INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA, CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA PARA LA DETERMINACION DEL CAPITAL HUMANO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR AUTOMOTRIZ”

T E S I S PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN CIENCIAS CON

ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACION

PRESENTA: SATURIO OSCAR HERRERIA LOPEZ

DIRECTOR: DR. JUAN IGNACIO REYES GARCIA

SECCION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACION

MEXICO D.F., 2008

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AGRADECIMIENTOS

Te agradezco DIOS mío por permitirme iniciar y concluir conmigo este maravilloso proyecto que fue la maestría, por estar conmigo siempre durante estos años de

aprendizaje y permitirme ver culminado este extraordinario proyecto que fueron mis estudios, porque son tu voluntad he podido realizar uno de mis mas grandes sueños que fue la culminación de este grado y porque siempre has estado, estas y estarás conmigo.

Te pido SEÑOR que me permitas seguir disfrutando todos estos éxitos que solo tu me das, en compañía de mi familia y mis amigos, porque este trabajo tu sabes que fue obra

de tu mano que nos guío a todos ellos que participaron conmigo en este proyecto.

A mi Mama: María de Lourdes López Vázquez que siempre me enseño diferenciar el buen camino del malo, a sido maravillosa la vida contigo.

A mi Papa: Saturio Herrería Caballero que me inculco la fortaleza en los momentos difíciles y es la guía de mis pasos.

A mi esposa: Edna Isobel Montalvo Cantu la que siempre ha estado conmigo en mis éxitos y fracasos, mi maravillosa compañera y luz de mi vida.

A mi Hijo: Oscar Renato Herrería Montalvo porque tu eres el motor de mi vida y hace que siempre todo lo que hago tengo sentido.

A mis Hermanos: Víctor y María de Lourdes con los cuales he podido entender que lo mas importante en este mundo es la familia.

A todos mis familiares y amigos los cuales estuvieron involucrados en este maravilloso viaje por el estudio y me permitieron conocer muchas cosas.

A mi cuñada Lupita: Porque tus palabras de animo permitieron animar mi corazón en un momento en que nadie creía que podría con este proyecto.

IV

“Propuesta para la determinación y evaluación del capital humano en una empresa del sector automotriz”

Índice.

Introducción…………………………………………….. IX

1. El capital humano, las redes neuronales y

Valuación de puestos

1.1 Qué es el capital humano? 1.1.1 Definiciones de capital humano………….. 2 1.1.2 Principios………………………………… 5 1.1.3 Áreas de aplicación………………………. 5

1.1.4 Otras metodologías en la evaluación de Capital Humano………………………….. 7

1.2 Valores fundamentales de una organización 1.2.1 Qué es un valor…………………………… 9 1.2.2 Cómo funcionan los valores……………… 10 1.2.3 Tipos de valores en las organizaciones…… 14 1.2.4 Competencias laborales…………………… 15 1.3 Redes neuronales 1.3.1 Qué es una red Neuronal………………….. 18 1.3.2 Principios…………………………………. 22

1.3.3 Redes neuronales utilizadas como Herramienta de valoración………………… 26

1.4 Valuación de Puestos 1.4.1 Que es la valuación de un puesto…………. 27 1.4.2 Importancia de la valuación de puestos….... 27 1.4.3 Sistemas de valuación de puestos…………. 30

2. Descripción de la empresa y planteamiento del problema. 2.1 Información general de la empresa 2.1.1. Historia de Federal Mogul Corporación……34 2.1.2 Historia de Federal Mogul México………... 38 2.2 Estructura organizacional de la empresa SAISA….. 41 2.3 Planteamiento del problema………………………. 43 2.4 Competencias laborales más ampliamente

valorizadas en la empresa ……...…………………. 46 2.5 Definición de los valores de la organización…….... 47

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3. Metodología propuesta.

3.1 Planteamiento general de solución…………………50 3.2 Definición del ámbito de estudio…………………. 58 3.3 Definición de elementos a considerar…………….. 60 3.4 Planteamiento de interacciones…….………………64 3.5 Valorización de las interacciones…………………. 67

4. Aplicación: Caso SAISA.

4.1 Generación del modelo deseado en la empresa…… 80 4.2 Análisis del modelo actual y del modelo valuado.... 108 4.3 Identificación de desviaciones…………………….. 109

Conclusiones generales Bibliografía Anexos

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Resumen. El presente trabajo trata sobre una propuesta de una metodología con la cual se desea

poder evaluar dentro de una empresa, hasta donde nuestros empleados (o llamado mas adecuadamente capital humano) aportan sus recursos de acuerdo con las necesidades de la organización, es muy importante considerar que como una metodología, establece un procedimiento el cual debe de estar asociado con un conjunto de herramientas, las cuales permitirán hacerlo de la manera mas objetiva posible.

El estudio se centra en una empresa del sector automotriz, la cual desea poder evaluar

el capital humano pero no solo como la cantidad de recursos que cada uno de sus empleados puede aportar a la organización, sino como el conjunto de esfuerzos que se realizan dentro de la organización con el fin de poder determinar, hasta donde la empresa esta capacitada para enfrentarse tanto a la competencia y el medio ambiente que la rodea.

Durante el desarrollo del proyecto se buscó amalgamar dos conceptos muy

importantes: primeramente desarrollar una herramienta que cuantificara de manera lo más efectivamente posible las capacidades de cada uno de los evaluados, de tal manera que se volviera lo más cuantitativo posible, pero también tenemos que tener en cuanta que muchas de las actividades que se realizan dentro de una organización son de carácter subjetiva, lo cual indica que debemos de considerarlos dentro del estudio. La posibilidad de que la misma evaluación se aplique al empleado, lo considera como un elemento que tiene interrelaciones con otras personas y que mucho de este funcionamiento, afecta a la organización.

Este trabajo define el concepto de Capital Humano como la base de la metodología,

utiliza varias herramientas interdisciplinarias para sustentar el trabajo y llega a una valuación teórica la cual será una referencia para que durante la aplicación en campo nos permita definir una serie de recomendaciones que nos permiten detectar debilidades que requieran ser mejoradas con alguna acción correctiva.

VII

Summary.

The present paper deals with a proposal of methodology with which we wish to evaluate within the organization, how far our employees (or more suitably our human capital) contribute their resources to the good of the organization. It is very important to consider that as a methodology, it establishes a procedure which should be associated with a set of tools that will enable us to execute the later in the most objective way possible.

This study focuses on a company belonging to the automotive sector, which wishes

to evaluate its human capital, not only with regard to the amount of resources each of its employees can contribute to the organization, but as an integrated joint effort in order to determine, if the organization has the capacity to face both its competition as well as its environment. .

During the development of the project I sought to amalgamate two very important

concepts. It was necessary to develop a tool that quantified in the most effective way the capacities of each of the persons/subjects being evaluated, in such a way that these were the most quantitative possible. Likewise, we have the concept that many of the activities executed within the organization are of a subjective nature; a variable to be considered within the study. The possibility that the same evaluation is applied to an employee takes into consideration that the subject interacts with other people and that much of the latter, affects the organization.

On this document, the concept of human capital is defined like a platform of the

Project, using different interdisciplinary techniques to build this work and create a theoretical valuation, in order to use this reference during the application on a practical exercise, showing us the point that we have to increase and abilities making activities to fix this.

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Introducción:

Hoy en día la gran mayoría de las empresas en México tienen la forma de evaluar los recursos que administran durante la realización de sus objetivos. Así podemos estimar cuánto vale un edificio o una máquina, cuánto tenemos en dinero o cómo podemos cuantificar los productos que estamos elaborando o los servicios que prestamos, ya que la gran mayoría de estos recursos se pueden medir y cuantificar en alguna unidad monetaria, pero esto no es del todo exacto si nos referimos al capital que nosotros poseemos dentro de nuestras organizaciones en forma de seres humanos, cuando nos referimos a este activo de la empresa hablamos de capital humano.

Las organizaciones modernas cuentan básicamente con tres tipos de capitales de los que se auxilian en el momento de su operación:

a) Capital Financiero. b) Capital Material. c) Capital Humano. Actualmente, las organizaciones modernas poseen metodologías y procedimientos con

los cuales pueden evaluar casi todos los recursos que poseen (financieros y materiales). Estos recursos pueden ser fácilmente cuantificables, fueron diseñados para ello y casi siempre pueden ser evaluados con respecto a una unidad monetaria.

El capital humano es un recurso con el que la compañía cuenta pero no siempre es

medido, como debería de serlo, ya que, primeramente, no es fácilmente cuantificable y por la tanto no lo podemos dimensionar en su real importancia y por eso, en muchas ocasiones el problema empieza por definir el concepto de Capital Humano ya que como definición, muchas veces lo que requiere primeramente es acotar esta definición.

Ahora, cuando la gente habla del capital humano casi siempre nos referimos al concepto del recurso humano (Reclutamiento, Selección, Inducción y Capacitación), pero hoy en día, con el advenimiento de nuevas formas de trabajo (Trabajo a distancia, Videoconferencias, Outsourcing, etc.), los conceptos de administración y valuación de personal han cambiado radicalmente. Ahora el mercado laboral no solo requiere de los valores tradicionales de aptitud en el desempeño que se tenían antaño, ahora el trabajo aunque más disperso, es más colaborativo. Las aptitudes del empleado no solo pasan por el conocimiento que tenga sobre el área en la cual tiene su especialidad, sino también requiere de habilidades, que no siempre son adquiridas en el proceso de formación educativa, y que, en muchos casos, pueden ser tanto, o más importantes que los propios conocimientos adquiridos en la escuela.

No debemos ver al capital humano como “un conjunto de empleados dentro de la

organización”, sino como el conjunto tanto de los recursos humanos existentes así como de sus valores agregados dentro de la organización (Toma de decisiones, comunicación, liderazgo, relaciones interpersonales, valores y cultura propios, valores compartidos y no compartidos, etc.), las organizaciones modernas requieren definir nuevas metodologías con las cuales se puedan ponderar todos los factores que intervienen en lo que llamamos “el capital humano”, esto, con el propósito de definir los puntos de referencia general con los cuales, las organizaciones puedan diseñar marcos de evaluación en ella, permitiéndonos generar un marco básico y después evaluarlo contra los que en realidad tenemos en la empresa, con el propósito de identificar las desviaciones que pudieran existir, tanto a nivel empresa, como a

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nivel individuos, a fin de poder establecer las políticas necesarias para su fortalecimiento y corrección.

En muchas ocasiones, para muchos directivos la manera de saber cuánto puede perder,

ganar o simplemente reorganizar, no siempre es clara de identificar, ya que muchas veces, la pérdida de un empleado no es evaluada cuantitativamente. Esta situación casi nunca es valuada de manera cuantitativa, o sea con una herramienta que permita medir adecuadamente tanto el valor real del empleado en la organización como los posibles riesgos que conllevará su contratación y despido en una empresa.

Cuando la alta dirección en una empresa (dígase un director, gerente general, presidente de la empresa) o sus niveles inferiores (como serían gerentes de área, o supervisores etc.), requieren saber de manera cuantitativa cuanto vale su capital humano, hoy en día sabemos que para definir conceptos de su evaluación solamente se consideran elementos subjetivos en su elaboración y medición. (¿Trabaja Duro?, ¿Logra los Objetivos?, ¿Llega temprano?).

En realidad no siempre se obtienen respuestas objetivas y medibles en términos de un

parámetro de valores existentes en la empresa (por ejemplo valores como trabajo de grupo, objetivos y metas a lograr, nuevos proyectos logrados, etc.), los cuales, la empresa tiene definidos en sus documentos base y que se puedan considerar como conceptos cuantificables, y entonces, sobre ellos, hacer una toma de decisiones lo más adecuada posible (Recorte de personal, reasignación o promoción).

Esto, plantea la pregunta que si es posible que este capital pueda estar usándose

inadecuadamente o desperdiciándose por parte de la incorrecta evaluación del recurso por parte de la empresa, por lo que cuando nosotros planteamos una organización modelo, (así como hacemos proyecciones para saber cuánto capital financiero y material requerimos para operar óptimamente), no planteamos adecuadamente la necesidad de capital humano existente, esto es, de saber si contamos con el capital humano necesario para operar de manera óptima, lo que nos lleva a la idea de que, muchas veces, no sabemos en realidad cuál es el capital humano que en la organización poseemos, y cómo funciona en nuestra empresa, esto, a pesar de que este capital es tanto o más importante que los otros dos.

Visto desde el punto de vista productivo, los empleados deben considerarse como parte

de la empresa (Ya que, es el elemento más importante, pero no siempre podemos identificarlo y evaluarlo más que como otro recurso de la empresa). Para muchas empresas ingresar o dar de baja a un empleado puede ser parte de su política de administración de recursos humanos, donde el empleado no es más que un elemento de la cadena productiva, como lo podría ser una máquina o un terreno pero, siendo un recurso de la empresa, por lo menos debemos de considerar el valor que aporta a la organización (como lo haríamos con cualquier otro activo) y considerar los costos que podría representar el reemplazarlo, tanto en valor monetario como en otros aspectos que pueden ser cualitativos, pero que aportan un valor agregado a la organización.

Este trabajo tiene como propósito plantear una propuesta para poder analizar de una manera más objetiva a nuestros empleados, buscando la manera de que todos los aspectos laborales del empleado o de la organización sean evaluadas de una manera cuantitativa, permitiendo que cuando nos refiramos al cúmulo de capacidades productivas que posee la organización, vía sus empleados (o capital humano), podamos referirnos a un valor lo más

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fácilmente cuantificable, por lo que, siendo parte de la organización, debemos manejar algunas herramientas de medición, con las cuales podamos tomar las decisiones adecuadas sobre este muy importante recurso.

Al final de esta tesis deseamos generar un documento que contenga la siguiente información:

1) Análisis de los principales factores que deben de valorase dentro de una

organización. 2) Propuesta de una metodología que sirva de guía en la determinación

cuantitativa de las funciones de un puesto. 3) Creación de una herramienta para poder determinar el factor de variación

que pueda existir entre lo esperado por la organización para cada uno de las personas

4) La evaluación del capital humano de la empresa, además de evaluaciones individuales del comportamiento de los empleados.

5) La utilización de una herramienta deterministica como son las redes neuronales en la definición de un modelo.

Cuando se desarrolló el proyecto, se estimó que con una cantidad aceptable de trabajo,

se podría dar una cobertura completa a organización, pero después del análisis inicial de las actividades a realizar, se determino que dicho alcance seria solamente para algunos puestos (solo se realizaría de manera inicial para puestos directivos), además de tener que considerar que la información que se obtendría es de carácter clasificado y con un alto contenido de confidencialidad, se acordó acotar el proyecto un ejemplo (Director de Finanzas) y sobre el hacer el análisis a detalle de la metodología.

El trabajo, se desarrolla en cuatro capítulos, en el primer capitulo se presentan algunas

teorías sobre el capital humano, redes neuronales y valores organizacionales, los cuales nos permitirán tener una base de conocimientos sobre los cuales se fundamenta el desarrollo de este trabajo. En el segundo capitulo se identifican los elementos más importantes de la empresa, además de describir tanto el problema que deseamos resolver como el procedimiento general para su solución.

En el tercer capitulo, haciendo uso de las metodologías ya existentes, se podrá hacer

una propuesta, permitiéndonos definir las características que usaremos, la cual nos permitirá establecer criterios de valoración cuantitativos para cada uno de los valores que definimos en el punto anterior, y así, asociarlos a cada valor inherente al de los puestos dentro de la organización que se desea evaluar. Esto, en su conjunto nos llevará a poder valorizar globalmente el monto total teórico esperado para la organización.

En el cuarto capitulo se hará una aplicación de la metodología propuesta, realizando un

ejercicio comparativo entre lo esperado y lo realmente obtenido, buscando tanto puntos de mejora como áreas de oportunidad.

El trabajo finaliza con una recopilación o extracto de la metodología generada y la

presentación de las conclusiones.

CAPITULO I

El capital humano, las redes neuronales y la valoración de puestos

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En un mundo cambiante, la solución de los problemas requiere de la unión de una o más técnicas, esto una situación que enriquece a las nuevas metodologías, en este capitulo se buscará definir algunos de los conceptos necesarios para la creación de un marco teórico referencias que basado en técnicas tan diferentes como el manejo de capital o el concepto de redes neuronales, nos permiten ver un problema desde mas de un ángulo.

1.1 El Capital Humano

Un correcto desarrollo de la política de personal en una empresa es tan útil, como necesario para garantizar el buen funcionamiento de ella. El cambio en el modelo organizativo que vivimos considera el factor humano como una muy importante fuente de mejora en la empresa, y no tan solo una herramienta de trabajo. El concepto de Gestión del Capital Humano en la empresa tiende a formar directivos empresariales convencidos de que su papel implica dar la máxima potencialidad para convertir la empresa en un proyecto dinámico recreado permanentemente por sus protagonistas, los integrantes del llamado factor humano.

Orígenes De Las Actuales Tendencias De Recursos Humanos. Durante la década de 1930, tras el famoso experimento de Hawthorne, basado en la

incidencia de los factores ambientales en la productividad, empezaban a surgir variadas voces como las de Elton Mayo, Mary Parket Follett, y Chester Barnard, que apuntaban al lado humano de la gestión. Haciendo un paralelo, mientras la Administración Científica evolucionaba, en donde se incluían temas más recientes como reingeniería de procesos etc.; la gestión de las personas, en cambio daba pequeños pasos, aun cuando había una mayor brecha entre lo que predicaban los expertos y lo que de verdad se hacia en la empresa. Es relativamente reciente el reconocimiento práctico que las empresas tienen en aspectos como capital intelectual, y emocional de personas, que es donde las empresas tienen su activo más valioso. Hay que reconocer que en el pasado, y en alguna medida en el presente, se ha desaprovechado demasiada inteligencia sumergida en los trabajadores, para frustración de estos y en perjuicio de los resultados empresariales.

En la década de 1950 pensadores como Douglas McGregor, Maslow y Herzberg insistían en el potencial disponible que los trabajadores podrían aportar a la organización, donde dieron varias ideas en torno a la motivación, como ejemplo, la teoría de Maslow y su escala jerárquica.

En la década de 1980 se comenzó a predicar muy insistentemente en la calidad como elemento básico a mejorar por parte de la administración, ya lo habían hecho Deming y Juran, en Japón con magníficos resultados. Es así como en occidente se comenzaba a prestar mayor atención al modelo japonés, y esto quedó reflejado en algunos libros como el de Pascale y Athos, o el de Ouchi (teoría Z). Pero quizá la obra que más se recuerda es la aparición en 1982 de "En Busca de La Excelencia" de Peters y Wateman. Esta obra contribuyó a sensibilizarnos sobre aspectos de la gestión cuya importancia se nos estaba escapando como son atención al cliente y al personal, puede que sea efectivamente sensibilidad lo que ha estado faltando a la gestión. Sensibilidad tanto hacia las expectativas del cliente, como hacia las inquietudes de los trabajadores y a sus capacidades así como en rasgos personales. De hecho, en los últimos años cuando se empieza a aludir abiertamente a la energía emocional, los sentimientos y los valores personales, dentro de las organizaciones, más aun podría pensarse que el movimiento coincide con la explosión de la denominada inteligencia emocional.

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La calidad, el Liderazgo, la innovación, el espíritu de equipo, o incluso el Empowerment, no surgen como ideas en los años 80, pero es en esta década, cuando se profundiza en estos tópicos y se empieza a hablar de todos estos conceptos, con cierta intensidad y es sobre todo, cuando estos factores se conjugan para generar un cierto cambio organizacional dentro de las empresas.

1.1.1 Definiciones de capital humano.

La teoría del capital humano, fue desarrollada por Gary Becker en 1964. Se define como el conjunto de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos, de savoir-faire, etc.(1) La noción de capital expresa la idea de un stock inmaterial imputado a una persona (i.e. idiosincrásica) que puede ser acumulado, usarse o simplemente ser desperdiciado. Es una opción individual, una inversión. Se evalúa por la diferencia entre gastos iniciales: el costo de los gastos de educación y los gastos correspondientes (adquisición de libros, documentos de todo tipo, etc.), el costo de productividad, es decir, el salario que recibiría si estuviera inmerso en la vida activa, y sus rentas futuras actualizadas. El individuo hace, así, una valoración entre trabajar y continuar una formación que le permita, en el futuro, percibir salarios más elevados que los actuales. Se toma en cuenta también el mantenimiento de su capital psíquico (salud, alimentación, etc.). Optimiza sus capacidades evitando depreciar demasiado, bien por la desvalorización de sus conocimientos generales y específicos, bien por la degradación de su salud física y moral. Invierte con miras a aumentar su productividad futura y sus rentas.

La teoría del capital humano distingue dos maneras posibles de formación: La primera conocida como general, es adquirida en el sistema educativo, su transferibilidad y su compra al trabajador explica el que esté financiada por este último, ya que puede hacerla valer sobre el conjunto del mercado de trabajo. La segunda manera es la formación específica adquirida en el seno de una unidad de producción o de servicio, permite desarrollar al trabajador su productividad dentro de la empresa, pero nada, o bien poco, fuera de ésta. En este caso, el financiamiento se asegura al mismo tiempo por la firma y por el trabajador.

El punto medular de la teoría del capital humano consiste en pensar que las personas gastan dicho capital de formas diversas y no sólo buscan una satisfacción presente sino también un rendimiento en el futuro, sea este pecuniario o no pecuniario.

Las personas adquieren, por ejemplo, cuidados sanitarios, compran voluntariamente educación, gastan tiempo buscando empleo, compran información acerca de las oportunidades del empleo, emigran buscando mejores oportunidades de empleo, etc. Estos fenómenos pueden ser considerados como gastos de inversión más que como gastos de consumo, independientemente de que los realicen los individuos en beneficio propio o de que los realice la sociedad en beneficio de sus miembros.

La teoría del Capital Humano, no asume, que los agentes que toman las decisiones son necesariamente conscientes del esfuerzo por maximizar. Tampoco asume que los agentes puedan verbalizar o describir de una manera precisa las razones que tienen para actuar de una manera determinada.

(1). Gary Becker, Human Capital: A theoretical and empirical analysis with special reference to education, p. 53-55 Ed. Edison Mass New York USA.

Sólo asume que el acercamiento económico es comprehensivo y aplicable a toda la conducta humana, ya sea que dicha conducta se refiera a precios en el mercado, a precios "sombra", a decisiones que se repiten o que son poco frecuentes, a decisiones pequeñas o

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grandes, a fines emotivos o económicos, a decisiones tomadas por personas pobres o ricas, por hombres o por mujeres, por adultos o por niños, etc.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del capital humano, puesto que ayuda a elevar un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la empresa.

Como una primera definición que nos puede servir como una referencia, podríamos definir al capital humano como el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realizadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que hacen que potencialmente se incremente el capital humano y por lo tanto el capital de la empresa. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo", lo cual hace al término algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.(2)

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo de las personas, a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias.

Becker comenzó a estudiar a las sociedades del conocimiento y concluyó que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, etc. Además logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios (2). Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y luego vendría todo lo demás educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente, ya que la vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: "La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo"(3).

Según Becker, los éxitos económicos de los países asiáticos no se explicarían sin una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y políticamente ordenada, el recurso natural más valioso fueron los cerebros de sus habitantes(4).

(2).Idem p. 105. (3).Idem p. 130 (4) Idem p. 133. Es fundamental entonces transformar nuestra visión, desde la economía a la

economía humana, desde el Capital de Trabajo hacia el desarrollo, potencialización del

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Capital Humano, que en esta década le dará la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo a la empresa.

Sin embargo, los cambios al interior de las empresas, especialmente en el área de relaciones laborales, son particularmente difíciles porque tienen que ver con las personas, sus valores, actitudes y formas de comportamiento, todo lo cual está enraizado en su modo de ser. Por ello es común observar que los trabajadores no se percaten de la necesidad del cambio o se resistan a él, debido al impacto que tiene éste en sus vidas. Cada día es más evidente que la dedicación, la creatividad y la energía de los empleados constituyan la mayor fuente de ventaja competitiva.

Todo esto nos llevará a realizar diferentes tareas como; elaborar un estándar de comportamiento organizacional, dentro de la empresa, estudiar la estructura de los puestos al interior de ella, investigar sobre el entrenamiento que reciben los trabajadores para desarrollar sus habilidades, realizar un estudio de planes de carrera y desarrollo de los trabajadores y diseñar un plan de capacitación integral para así desarrollar las habilidades del empleado.

La idea actual de Capital Humano se ha fortalecido a partir de su participación decisiva e imprescindible en el Capital Intelectual (CI). Vamos a referirnos a este último concepto haciendo referencia a dos de sus promotores, Edvinsson y Malone. Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilización de la una metáfora (5): La principal línea de argumentación de Leif Edvisson es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. En ese espacio se encontraba el valor oculto de la empresa, el cual había que sacar a flote, el CI. Esta diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como futuros flujos de caja. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles. Edvinsson es de la opinión de que es necesario determinar el valor monetario de estos intangible, algo que a nuestro juicio no consiguió. Define el CI como: “... la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a una organización una ventaja competitiva en el mercado. De aquí surge que: Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual. Aclara que su valor no está dado por separado, sino en su interacción. Svean-Age Westphalen define al capital humano como (6): Conocimiento, capacidades, competencias y otros atributos encapsulados en los individuos y en las organizaciones, que han sido adquiridos a lo largo de su vida y que son utilizados para la producción de bienes, servicios o ideas en circunstancias de mercado.

Ahora, para nuestro trabajo, podemos definir como Capital Humano, al conjunto de habilidades tanto exclusivamente personales, como de relación con las demás personas, con las cuales el puesto esta relacionada, la cuales permita que el mejor desempeño de una persona en un puesto, de esta manera nos permitir desarrollar todas nuestras actividades de manera armónica, haciendo que el trabajo tanto individual como de grupo sea lo mas optimo posible.

Con base a estas definiciones, debemos de ver al Capital Humano no solo como las características de cada una de las personas que ocupan un puesto, sino también, al buen

(5) Edvinsson L. Y Malone M.; El Capital Intelectual, 1999. Gestión 2000; pag 26 (6) Friedman Svean-Age Westphalen y otros; Atraer, gestionar y retener El Capital Humano.

PALDOS, año 2000 funcionamiento de las relaciones que sustentan el buen funcionar de una posición, buscando un análisis más integral del puesto.

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1.1.2 Principios.

Basados en las definiciones antes presentadas, podemos considerar a titulo personal, que algunos de los principios fundamentales a ser utilizados dentro del concepto para la evaluación del capital humano son: 1) Uno de los elementos más importantes dentro de las organizaciones es el recurso humano, ya que es el único de los recursos que por si mismo puede agregar valor a las operaciones de la empresa, pero no es lo único, requiere de complementar este recurso con una serie de habilidades que lo hacen ser más eficiente. 2) El recurso humano requiere de una interacción dentro de la organización (ya que en casos muy excepcionales las organizaciones se componen de un solo elemento o de elementos aislados dentro de ellas), esta actividad agrega también valor a las operaciones que desarrolla dentro de la organización, de tal manera que aunque existen herramientas para medir subjetivamente al individuo de manera aislada también es importante evaluar su puntos de contacto con otros elementos de la empresa y de los requerimientos que la empresa le pide que cumpla. 3) El capital humano también evalúa los elementos inherentes a la organización en si, porque proporciona los lineamientos generales que las empresas necesitan y cómo deben desarrollarlos (dígase valores, cultura organizacional, principios y mística de la organización). 4) La coordinación entre los elementos de la empresa (Valores, objetivo, metas) y los individuales (conocimientos, experiencia, idiosincrasia propia, etc.) deben de hacer que su resultado final sea mucho mayor que la suma simple de cada uno de ellos.

1.1.3 Áreas de Aplicación. En el mundo organizacional de hoy se oye con mucha frecuencia expresiones que

tal vez ayer ni siquiera se imaginaban. Entre esas expresiones figuran las siguientes

“La gente es nuestro capital más preciado”; “Nuestra estrategia está basada en el conocimiento”; “Las personas son todo lo que poseemos”; “Nuestra estrategia está basada en el manejo del capital humano”; “Hemos aprendido a manejar el capital intelectual”; “Aplicamos la inteligencia emocional en los procesos de liderazgo y gerencia”. Sin embargo, el resultado de una serie de investigaciones muy serias en el ámbito organizacional han demostrado que los miembros de la estructura informal, no se sienten tratados como si en realidad fuesen el capital más importante dentro de las organizaciones y que por otra parte en un alto porcentaje de las empresas, los conocimientos que poseen ni se comprenden ni se emplean. Tal vez esto está sucediendo en el mundo empresarial, debido a que un número considerable de los líderes son expertos en administrar el capital financiero y tecnológico y, todavía no han aprendido a administrar el capital humano, por cuanto no conocen a ciencia cierta el significado de dicha expresión, ni sus implicaciones.

El capital humano es importante, pues los medios materiales sólo se convierten en un producto terminado cuando pasan por el proceso de producción, realizado por la fuerza de trabajo de los obreros.

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El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta tecnología, que dé soporte en la producción ya que una máquina por muy avanzada que esté no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar.

Las empresas que no prestan la suficiente atención a su capital humano pueden

tener muchas desventajas ante su competencia, por no capacitarlos antes de realizar sus actividades. Esto representa disminuciones en la calidad del producto por no hacer las cosas bien desde el principio y a la primera, corregirlos posteriormente significa costos extras para la empresa al igual que con los descuentos por la calidad inferior, desperdicios y el crédito generado a los clientes por la mala calidad de los productos, además significan pérdida de elementos valiosos de la organización, ya que la competencia puede tener la vista en elementos que en nuestra organización pueden no ser valorados correctamente.

Por lo que debemos identificar, ante todo, la necesidad de implementar esquemas

eficientes para el manejo de la información y aplicarla para el reclutamiento, selección, evaluación y contratación del personal. Encontrar a la persona ideal para el puesto ideal, utilizando valuaciones de aptitud y psicometrías para analizar el potencial que poseen los empleados para desempeñarse en un determinado puesto, pruebas que nos permitan evaluar sus aspectos intelectuales, personales, físicos, así como sus destrezas y habilidades, además de poder medir los factores que no siempre son exclusivamente inherentes a una persona, como podrían ser las relaciones que requiere el realizar el correcto desempeño de su puesto.

1.1.4 Otras metodologías en la evaluación de Capital Humano. Ahora que hemos establecido el concepto de Capital Humano y verificamos la

importancia del mismo, podemos hacer ver alguna otra metodología. En este caso casi todas ellas están enfocadas, por un lado al factor monetario, esto significa, viendo el capital humano como lo ve Gary Becker, la diferencia entre inversión monetaria que se realiza hacia el empleado (Gastos de los gastos de educación, los gastos correspondientes (adquisición de libros, documentos de todo tipo, etc.) y el costo de productividad, entonces podemos pensar que la formula que es establece es:

CH = GG - CP Donde: CH = Capital Humano. GG = Gastos generado. CP = Costo de productividad. Visto de esta manera la evaluación de capital humano es un factor completamente

económico y para la empresa, se convierte en factor de la producción más dentro de la línea de producción.

Poniendo como ejemplo o un empleado podemos entonces el capital humano que

aporta a la empresa es:

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Gastos Generados: Donde asumimos los gastos de educación, materiales etc. (150,000 USD).

Costo de Productividad: Donde evaluamos que el empleado genera en la

organización 170,000 USD. CH = 150000 – 170000 El capital Humano debe de ser negativo para que necesariamente sea rentable para

la organización (en este caso es de 20,000 USD favorable para la empresa), como podemos ver no necesariamente la valuación del capital humano, debe de pasar por una valuación en puntos, ya que muchas veces podremos ver distorsionada la realidad, por lo diferentes montos que se pueden asignar en sueldos a las diferentes posiciones que se tienen, haciendo que a mas sueldo mayor nivel de desempeño, siendo que no aplica siempre.

Revisando mas a detalle alguna otra metodología IBM en el documento de

valuación de Capital Humano “Unlocking the DNA of the Adaptable Workforce, The Global Human Capital Study 2008”, presenta un estudio que esta basado en una serie de preguntas que buscan globalizar los resultados que están definidos para solamente ejecutivos con puestos parecidos, en su estudio las preguntas están orientadas a la definición de los puestos, ya que la mayoría de las preguntas, verifican puestos similares sin tener relación entre ellos, como podemos ver en los resultados esta planteados en puestos de estudio.

Es estudio, no plantea que los puestos están interrelacionados con otros puestos, lo que podemos finalmente suponer que su alcance es limitado.

8

1.2 Valores fundamentales de una organización.

El tema de los valores se ha colocado durante los últimos años en el centro del debate del pensamiento social, y a partir de su análisis han surgido muchas interrogantes, algunas no han encontrado respuesta pero hay un aspecto que queda claro para todos, en este punto deseamos hacer un análisis de los que son los valores y porque son importantes en el desarrollo de nuestras actividades en una organización.

1.2.1 Que es un valor.

Podemos empezar por preguntarnos acerca de los valores:

1) Los valores se desarrollan en condiciones muy complejas. 2) Los valores son necesarios para producir cambios a favor del progreso. 3) Los valores son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. Es cierto que la escasez de recursos nos pone en condiciones muy difíciles con el

propósito de formar valores a escala social y organizacional pero es necesario luchar contra trabas externas e internas como la única forma de encontrar la solución a este asunto.

El tema se hace urgente, hay que formar y desarrollar la capacidad de descubrir desde adentro para el bien colectivo y no el individual. Está claro que esto no es responsabilidad solo de la empresa sino de cada uno de los elementos que conforman la sociedad, pero si todos decimos "eso no puedo resolverlo yo solo" entonces estaremos contribuyendo a perder cosas que aún están a salvo. Los deseos de una buena parte de la comunidad es preservar lo más auténtico del ser humano y de las organizaciones: los valores.

Los valores no son, ni pueden ser un simple enunciado; ellos requieren y tienen un papel especial en el desarrollo de las acciones. Hasta hoy la experiencia indica que todos tenemos definidos valores organizacionales pero pocos trabajamos con ellos y aún peor una parte importante de los trabajadores no conocen esos valores. Al tema de los valores hay que ponerle también valores objetivos y estamos hablando de la ética como ciencia del comportamiento, ya que de no existir esto no existen valores de medición, pero antes de obtener un comportamiento hay que establecer:

Valores: El grado de significación positiva que algo tiene para el hombre y una forma de actuar estable en el tiempo, en las organizaciones.(7)

Los valores son importantes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo, los valores son aquellos conceptos que pueden ser puestos en práctica en nuestra vida para que podamos vivir mejor. Tanto en forma íntima, personal, familiar, grupal y social. Por ello todo valor es un concepto operativo.

Al poder identificar esta fase estática de los valores, nos permiten identificar adecuadamente las formas de actuar razonablemente aceptadas por la organización y cómo mediante ellas podemos orientar nuestras actividades.

De esta manera podríamos plantear que los valores pueden ser clasificados de muchas formas (8):

(7).Frondizi, R. (1972). ¿Qué son los valores? (3a. ed.). México: FCE. P 19 (8).Idem p. 23

9

De acuerdo a su radio de acción: - Íntimos. - Personales. - Familiares. - Grupales. - Sociales. - Nacionales. - Internacionales. - Universales. - Humanos. - Divinos.

Según sus polaridades:

- Valores. - Anti-valores.

Según la disciplina:

- Éticos. - Morales. - Políticos. - Ecológicos. - Sociales. - Económicos. - Religiosos. - Culturales. - Artísticos. 1.2.2 Cómo funcionan los valores.

Cuando nosotros deseamos evaluar el concepto de valor, como definición podemos

simplificarlo en una frase simple, pero en realidad tenemos que identificar correctamente cómo es que los valores son parte de un accionar dentro de la organización e individualmente (fase dinámica de los valores). En este caso podemos definir la jerarquía con la que la empresa puede definir el accionar de los valores.

VALORES

NORMAS

ACTITUDES

COMPORTAMIENTO

Normas: La podemos definir como las tácticas que facilitan la evaluación de las actitudes y comportamientos en correspondencia con los valores esperados. (9)

(9). Idem p. 27

10

Es importante considerar en las normas que el incumplimiento de ellas, debe de estar en línea directa con ciertos valores esperados. Puede implicar sanciones por parte de quien tiene expectativas en función de dichos valores, eso no es imposible de obtener, sólo es necesario dar respuesta a la siguiente pregunta ¿qué fundamentos básicos deben servir como normas para alcanzar nuestros valores tácticos?

Actitudes: Son tendencias evaluadoras, ya sean positivas o negativas, reflejan cómo

nos sentimos con respecto a algo o a alguien. Asimismo, predicen nuestra tendencia a actuar de una determinada manera, o sea, a desarrollar una conducta.(10)

Comportamiento (conducta): Acciones concretas derivadas de una actitud que la persona puede tener ante la norma definida.

Logramos una nueva forma de desarrollar un trabajo porque nos dedicamos con

entusiasmo a él (conducta), dado que valoramos positivamente (actitud) que no tenemos barreras (normas) y esto nos proporciona la posibilidad de poner en práctica la creatividad (valor) porque creemos en lo que hacemos. Efectos que se pueden provocar al no tener en cuenta los valores: Siempre que nosotros tratamos de que las personas realicen una serie de actividades que sean guía para la realización de las actividades diarias, podemos encontrar que no están del todo acorde o con la organización o con el grupo definido para realizarlo. Pero, Qué pasa cuando los valores no pueden ser cumplidos en la organización?.

Fracasos en la generación y diseño de valores organizacionales.

1) Conflictos. Los valores que contraponen a la empresa con los valores personales hacen que las personas entren en un conflicto que puede llevar a una insatisfacción personal y franca rebeldía. Por ejemplo: Si la organización valora la puntualidad a la hora de entrada, hará que se contraponga al valor de una persona de tener una cierta tolerancia a la llegada, con la idea de que se recuperará dicho tiempo más adelante durante el día.

2) Interacción infructuosa. Cuando los valores de las personas que interactúan

dentro de la organización son contrarios, los valores de la organización son el elemento que debe de estar sobre los valores personales ayudando a que los conflictos sean resueltos. Por ejemplo, si una persona tiene como un valor personal el trabajo aislado para mayor rapidez y eficiencia pero su jefe cree que el trabajo en equipo es muy importante, podemos remitirnos a los valores de la organización que pueden ayudar a identificar el valor con el que se desea trabajar en la empresa.

3) No adaptación de los individuos. Cuando los conflictos entre valores personales

y organizacionales son considerables, muchas organizaciones hacen que los individuos de la organización se aíslen, no se integren adecuadamente en el grupo y se llegue al extremo de hacer que salga de la empresa. Por ejemplo, existe gente que puede dejar la organización porque el sentido de pertenencia que para la organización es indispensable, para él es un valor innecesario e inclusive molesto.

(10) Cortés, E. (1995). Los recursos humanos en la empresa, un enfoque directivo. España:

Editorial Civitas S.A. P. 79-81

11

Fracasos en los procesos de manejo de valores. a) Valores tácticos o compartidos: Son los que deben guiar la conducta cotidiana de

todos para realizar la misión, la visión y la identidad. b) Para que nosotros podamos llegar a establecerlos hay que trabajar en equipos y después confrontar:

¿Cuáles son los valores que tiene la organización? ¿Cuáles valores no tiene la organización y necesita tener? ¿Cuáles antivalores tiene la organización (para eliminarlos)?

Hay experiencias que indican que tanto los directivos, los expertos como los

trabajadores logran hacer esto con resultados positivos, quedando entre seis y ocho valores, donde la organización debe concentrarse. Por ejemplo: La Universidad de La Habana definió los siguientes valores.(11)

1) Compromiso con la patria, la Revolución y el Socialismo. 2) Consagración. 3) Excelencia. 4) Sentido de Pertenencia. 5) Integridad. 6) Visión de futuro. 7) Democracia participativa. 8) Cultura humanista y científico-tecnológica.

Cada uno de esos valores tiene normas para guiar su definición, escogemos uno que

es muy frecuente en las empresas cubanas, el sentido de pertenencia: Conocemos y nos identificamos con la historia y las mejores tradiciones de la Universidad de La Habana y su papel en la educación cubana y nos sentimos orgullosos de formar parte de ella. Divulgamos sus logros y contribuimos a cuidar y enriquecer su patrimonio. Defendemos a la Universidad de la Habana en todos sus ámbitos y hacemos que la crítica siempre tenga un carácter constructivo. Somos Caribe y mantenemos en todas nuestras acciones la cubana que nos caracteriza, podemos identificar algunos valores que son particulares para la universidad (No nos imaginamos pensar que en la Universidad de Yale o Harvard puedan utilizar el “Compromiso con la patria, la Revolución y el Socialismo” como valor propio).(12).

Como los valores no son piezas sueltas, deben estar insertados en un documento de identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.

Cuando se elaboran documentos, que serán la base de las políticas de la empresa, el equipo directivo de la instalación y expertos y responde a preguntas como:

(11).- http://www.uh.cu/infogral/mision.htm 2006 (12) - http://www.monografias.com/trabajos15/valores-humanos/valores-humanos.shtml 2007

12

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están nuestros clientes? ¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? ¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes? ¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos? ¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores? ¿Qué es lo genuino de nuestra instalación? ¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? ¿Qué les ofrecemos a nuestros trabajadores? ¿Cuáles son nuestros valores compartidos? ¿Qué es lo que debe ser nuestra organización? Cuando tenemos definidos los valores debemos llegar a la convicción de: - Es una decisión estratégica a largo plazo. - Es un factor determinante para agregar valor y definir la manera de cómo debe

vivir la organización. - Requiere voluntad y perseverancia para ponerlos en acción. - De esta manera valores, objetivos y realidad estarán en concordancia:

Esencia + Decisión = Acción

Podemos entonces considerar el siguiente ejemplo de una organización en la cual

ha definido los siguientes valores y objetivos:

VALORES Siempre bien y a la primera. Nosotros reconocemos nuestros resultados. Calidad, calidad lo primero.

OBJETIVOS

Esto es lo que vamos a conseguir. Propósito instrumental intermedio. Conseguir cumplir con la normativa de calidad ISO 9001 en el plazo de un año.

Nuestros esfuerzos estarán dirigidos al cumplimiento de dichos objetivos, para que

de esta manera podamos cumplir una realidad que nos permita ver:

Esto es los que hemos conseguido. Consecuencia observable al final de la acción. Emisión de la certificación oficial de calidad.

En este punto solo queda enfatizar que:

"En una empresa que realmente administra por valores no hay más que un jefe:

LOS VALORES DE LA EMPRESA”.

13

1.2.3 Tipo de valores en las organizaciones

Una empresa que trabaja sin valores que le sirvan como base no solo es un elemento de riesgo para la sociedad, sino que es un riesgo para sí misma. Los valores son los principios sobre los cuales debe fundarse toda acción o actividad de una empresa o negocio.

Son o deben ser como la esencia misma de los negocios. Una cadena de 7 a 11 o más valores pueden servir como el más excelente mecanismo de crecimiento y reproducción de una empresa o negocio. Algunos hombres de empresa, antes de recibir o evaluar las propuestas de negocios preguntan a los empleados que están proponiendo nuevas ideas para la empresa, si las nuevas propuestas guardan afinidad con los valores de la empresa. Con esos principios que han sido expresados como parte importante del espíritu del negocio. En caso de que la respuesta sea positiva algunos han llegado a autorizar su ejecución sin saber de qué se trata, y muchos casos citados, indican que fue un éxito.

En las ciencias y artes del desarrollo organizacional existe el "Pensamiento Estratégico", el mismo se plantea como el elemento más espiritual de una empresa, aquello que inspira, sostiene y propulsa hacia el éxito todas las iniciativas.

Podemos pensar entonces, que el Pensamiento Estratégico está compuesto de tres elementos:

1.- Misión 2.- Visión 3.- Valores Dentro de toda esta abstracción los valores son el verdadero poder, nos ayudan a

aclarar nuestra misión como institución y como personas. Luego, purifican e inspiran a nuestra visión como empresa y como personas, y finalmente nos impulsan durante cada actividad del desempeño institucional.

Los valores ingresan a los verdaderos elementos de confianza de los negocios, aquellas personas sobre las cuales el negocio opera con confianza. En estos, la misión empresarial adquiere sentido y se deciden a luchar y esforzarse por la realización de la visión del negocio o institución.

Pensando en una organización que requiriese renovar o crear los valores organizacionales, podríamos pensar que se reúnen para preparar una sola gran lista de valores y en forma democrática se han elegido los valores principales que servirán de principios que son base en la conducta de los integrantes de la empresa, de esto pasamos a definir los valores que hemos elegido.

Una vez conformada la lista oficial de valores, el grupo mayoritario aportará definiciones para cada valor, definiciones expresadas de tal forma que idealmente estén vinculadas a la misión de la institución o negocio.

Solidaridad: Estamos al lado de nuestros clientes, nos interesa conocer su realidad, asegurarnos de su éxito, participar de sus procesos productivos y económicos, orientándolos y activando diversos planes que les permitan ahorrar, ganar, aumentar sus ingresos, y honrar sus deudas a la mayor brevedad y con éxito.

En una institución educativa: Solidaridad: Nos interesamos en la realización de nuestros alumnos como si se

tratase de la nuestra, nos acercamos a sus realidades particulares, buscamos

14

comprenderlos, orientarlos, ayudarlos, actuar en la comunidad educativa en su favor, protección y desarrollo. Sentimos y pensamos junto a ellos para poder ser más eficientes.

En una institución privada: Eficiencia: Nos interesamos en el desarrollo de procedimientos, métodos y

actividades que harán que la organización realice sus actividades cotidianas mejor, más fácilmente y ahorrando la mayor cantidad de dinero.

Finalmente, cada definición debe salir del público según los aportes de cada uno, democráticamente, por medio de una armonía en el sentir de cada quien sobre lo que es cada valor. Estas definiciones de valores serán los principios rectores de la entidad, social, comercial o empresarial, etc.

Los líderes deberán enseñarlos en el tenor que fueron definidos, difundirlos con el ejemplo propio; planificar usando estos principios y proyectando el ejercicio de los mismos como fuente de ejecución práctica del éxito. Todo esto, lo podemos añadir e imprimir en cuadros o tablas, y exhibirlos en público.

1.2.4 Competencias laborales De unos años para acá, el tema de las competencias ha captado crecientemente la

atención de las organizaciones, especialmente en las áreas de Recursos Humanos. Ahora se selecciona por competencias, se evalúa por competencias y se desarrollan competencias. Trátese de empresas como Avaya, Promeco o Sabritas, la identificación tanto de las competencias generales que deben tener los colaboradores, como de las específicas que requieren para desempeñar el puesto que ocupan, y su adecuada administración, son tareas que se llevan a cabo regularmente, y que se consideran fundamentales para el cumplimiento de los objetivos fijados(13).

Sin embargo, el haber incorporado este término a la jerga del desarrollo humano ha contribuido también, a que muchas veces, se confunda con otros conceptos del desarrollo humano que también están relacionados como son los de valores, actitudes, habilidades y conductas. Conviene entonces tratar de clarificar los conceptos, ya que en buena medida constituyen el punto de partida del especialista en recursos humanos. Si de lo que se trata es de atraer, desarrollar y retener al talento, y éste lo será en función de sus competencias, lo menos que se puede pedir es que el significado del término esté claro.

Por ejemplo, los valores han sido entendidos de muchas formas, y el debate sobre lo que son y de dónde vienen está vigente. Una definición que podría resumir lo que se ha dicho alrededor de ellos es que son patrones o criterios de lo deseable, que influyen en el comportamiento de las personas. Se refieren entonces a aquello que es preferible porque se le considera importante; por lo tanto, la conducta los va a reflejar "en automático" cuando están realmente arraigados en el individuo. (Algunos valores, como el respeto, la lealtad, la honestidad y la responsabilidad, son ampliamente conocidos.

Las actitudes son predisposiciones, positivas o negativas, favorables o desfavorables, hacia algo o hacia alguien. Muy a menudo se les confunde con la conducta, cuando en realidad son más bien la antesala de la misma. La manera como alguien haga las cosas o atienda a un cliente dependerá en buena medida de su actitud hacia el trabajo y hacia el servicio, respectivamente.

(13) http://www.eumed.net/ce/2007a/grg-comp.htm Diciembre 2006

15

El terreno de la acción A diferencia de los valores y de las actitudes, las habilidades y las conductas están

en el terreno de lo visible, de lo observable, de lo evidente. Las habilidades son las aptitudes que muestra una persona para hacer algo, desde trabajar en equipo hasta arreglar una máquina descompuesta. Son habilidades la toma de decisiones, el manejo de conflictos y la negociación, el dominio de un idioma, el manejo de programas de software y, en general, todo aquello que demuestra una destreza. Muchas veces las habilidades se manifiestan a través de una serie de conductas.

Las conductas son las acciones concretas que se llevan a cabo a cada momento. Por ejemplo, escuchar, atender con rapidez una situación de trabajo, contestar de manera grosera a una pregunta, mostrarse nervioso o seguro al hablar en público, son sólo algunas conductas de las miles que mostramos a diario en las diferentes situaciones a las que nos enfrentamos.

Si bien entre los valores, las actitudes, las habilidades y las conductas hay una relación estrecha, los dos primeros serían, por decirlo de alguna manera, el "motor" de las dos últimas.

En estricto sentido, las competencias estarían relacionadas con las habilidades y conductas, más que con los valores y actitudes. La competencia, por su misma raíz, es el grado en que una persona se muestra competente (capaz) para hacer algo, y eso pertenece al terreno de las acciones manifiestas, no de lo que genera esas acciones (valores y actitudes).

Las competencias, por lo tanto, deben ser descritas en términos en que se puedan no sólo observar, sino incluso medir; de lo contrario, su administración sería poco menos que imposible.

¿Cómo se establecen las competencias laborales?

En términos generales se definen de dos maneras: a través de iniciativas gubernamentales, como en el caso del Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (Conocer) y mediante los esfuerzos particulares de las organizaciones.

En este sentido la iniciativa oficial tiene la importancia del consenso entre ramas industriales y el apoyo a las organizaciones educativas y productivas para definir un puesto o certificarlo, pero tienen también el riesgo de volverse más generales o no responder a necesidades particulares de una organización, ya que normalmente se centran en las competencias básicas y genéricas (no en las específicas).

Por esta razón, diferentes organizaciones están actualmente desarrollando su propio análisis para definir competencias laborales internamente además los requisitos de la norma revisada ISO 9000 2000 establecen la responsabilidad para las empresas certificadas de contar con un sistema de certificación por competencias laborales.

¿Por qué son importantes las competencias laborales?

La aplicación de Competencias Laborales en una organización nos proporciona una matriz de los conocimientos, habilidades y actitudes esperados en un puesto, sus criterios y evidencias de desempeño y el grado en que los ha cubierto cada uno de los ocupantes del puesto.

16

Esto nos da las ventajas de: (14) A Definir perfiles más completos y objetivos, proporcionando bases para la

Selección de personal, además de la posibilidad de reclutar personal previamente certificado.

B) Facilitar la detección de necesidades de Capacitación, así como su secuenciación y atención por prioridades, más que por modas o gustos particulares.

C) Proporcionar la base para la Evaluación de desempeño, sobre criterios relevantes, al comparar el avance de un periodo a otro.

D) Indicar la ruta a seguir en la adquisición de nuevas competencias, utilizando otras matrices de competencias para la Planeación de carrera.

E) Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9000 2000 en materia de capacitación y desarrollo del personal, además de identificar aspectos del proceso que pudieran estar siendo limitados por una deficiente atención al desarrollo del personal.

(14) http://www.eumed.net/ce/2007a/grg-comp.htm Diciembre 2006

17

1.3 Redes Neuronales Las redes neuronales, son una rama del conocimiento que nos ayuda ha entender

como los organismos tienen capacidad de aprender, (Que es una de las particularidades mas importantes del ser humano) estoy es importante ya que nos permite establecer relaciones e interrelacionar organismos, las redes neuronales nos definen reglas de uso general para estas interrelaciones y nos permiten valorizar dichas interrelaciones.

1.3.1 Que es una red neuronal? Las redes neuronales son más que otra forma de emular ciertas características

propias de los humanos, como la capacidad de memorizar y de asociar hechos. Si se examinan con atención aquellos problemas que no pueden expresarse a través de un algoritmo, se observará que todos ellos tienen una característica en común: la experiencia. El hombre es capaz de resolver estas situaciones acudiendo a la experiencia acumulada. Así, parece claro que una forma de aproximarse al problema consiste en la construcción de sistemas que sean capaces de reproducir esta característica humana.

En definitiva, las redes neuronales no son más que un modelo artificial y simplificado del cerebro humano, que es el ejemplo más perfecto del que disponemos para un sistema que es capaz de adquirir conocimiento a través de la experiencia. Una red neuronal es “un nuevo sistema para el tratamiento de la información, cuya unidad básica de procesamiento está inspirada en la célula fundamental del sistema nervioso humano: la neurona”.(15)

Todos los procesos del cuerpo humano se relacionan en alguna u otra forma con la actividad o inactividad de estas neuronas, las mismas son un componente relativamente simple del ser humano, pero cuando millares de ellas se conectan en forma conjunta se hacen muy poderosas.

También, es bien conocido que los humanos somos capaces de aprender. Aprendizaje significa que aquellos problemas que inicialmente no pueden resolverse, pueden ser resueltos después de obtener más información acerca del problema.

Por lo tanto, según Freeman y Skapura, las Redes Neuronales:

• Consisten de unidades de procesamiento que intercambian datos o información.

• Se utilizan para reconocer patrones, incluyendo imágenes, manuscritos, secuencias de tiempo y tendencias financieras.

• Tienen capacidad de aprender y mejorar su funcionamiento. (16)

Existen numerosas formas de definir a las redes neuronales; desde las definiciones cortas y genéricas hasta las que intentan explicar más detalladamente qué son las redes neuronales. Por ejemplo:

1) Una nueva forma de computación, inspirada en modelos biológicos. 2) Un modelo matemático compuesto por un gran número de elementos procesales

organizados en niveles.

(15). James A Freeman and David M Skapura. Building Neural Networks. Addison-Wesley, New York 1991 p. 2 (16). Idem p. 5

18

3) Un sistema de computación compuesto por un gran número de elementos simples, elementos de procesos interconectados, los cuales procesan información por medio de su estado dinámico como respuesta a entradas externas.

4) Las Redes neuronales artificiales son redes interconectadas masivamente en paralelo de elementos simples (usualmente adaptativos) y con organización jerárquica, las cuales intentan interactuar con los objetos del mundo real del mismo modo que lo hace el sistema nervioso biológico.

Una primera clasificación de los modelos de redes neuronales podría ser, atendiendo a su similitud con la realidad biológica:

a) El modelo de tipo biológico. Este comprende las redes que tratan de simular los sistemas neuronales biológicos, así como las funciones auditivas o algunas funciones básicas de la visión. b) El modelo dirigido a aplicación. Este modelo no tiene por qué guardar similitud con los sistemas biológicos. Su arquitectura está fuertemente ligada a las necesidades de las aplicaciones para la que es diseñada. (17)

Historia de las Redes Neuronales Conseguir diseñar y construir modelos capaces de realizar procesos con cierta

inteligencia ha sido uno de los principales objetivos de los científicos a lo largo de la historia. De los intentos realizados en este sentido se han llegado a definir las líneas fundamentales para la obtención de máquinas inteligentes: En un principio los esfuerzos estuvieron dirigidos a la obtención de autómatas, en el sentido de máquinas que realizarán, con algún éxito, alguna función típica de los seres humanos. Hoy en día se continúa estudiando en ésta misma línea, con resultados sorprendentes, existen maneras de realizar procesos similares a los inteligentes y que podemos encuadrar dentro de la llamada Inteligencia Artificial (IA).

A pesar de disponer de herramientas y lenguajes de programación diseñados expresamente para el desarrollo de máquinas inteligentes, existe un enorme problema que limita los resultados que se pueden obtener: estos modelos se implementan sobre computadoras basadas en la filosofía de Von Neumann, y que se apoyan en una descripción secuencial del proceso de tratamiento de la información. Si bien el desarrollo de estas computadoras es espectacular, no deja de seguir la línea antes expuesta: una máquina que es capaz de realizar tareas mecánicas de forma increíblemente rápida, como por ejemplo cálculo, ordenación o control, pero incapaz de obtener resultados aceptables cuando se trata de tareas como reconocimiento de formas, voz, etc. (18)

La otra línea de la investigación ha tratado de aplicar principios físicos que rigen en la naturaleza para obtener máquinas que realicen trabajos pesados en nuestro lugar. De igual manera se puede pensar respecto a la forma y capacidad de razonamiento humano; se puede intentar obtener máquinas con esta capacidad basadas en el mismo principio de funcionamiento.

(17). Idem p. 16 (18). Idem p. 21

19

No se trata de construir modelos que compitan con los patrones de pensamiento de los seres humanos, sino que realicen ciertas tareas de rango intelectual con que ayudarle, principio básico de la Inteligencia Artificial.

Las primeras explicaciones teóricas sobre el cerebro y el pensamiento ya fueron dadas por Platón (427-347 a.C.) y Aristóteles (348-422 a.C.). Las mismas ideas también las mantuvieron Descartes (1569-1650) y los filósofos empiristas del siglo XVIII.(19)

La clase de las llamadas máquinas cibernéticas, a la cual la computación neuronal pertenece, tiene más historia de la que se cree: Herón (100 A.C.) construyó un autómata hidráulico.

1936 - Alan Turing. Fue el primero en estudiar el cerebro como una forma de ver el mundo de la computación. Sin embargo, los primeros teóricos que concibieron los fundamentos de la computación neuronal fueron Warren McCulloch, un neurofisiólogo, y Walter Pitts, un matemático, quienes, en 1943, lanzaron una teoría acerca de la forma de trabajar de las neuronas. Ellos modelaron una red neuronal simple mediante circuitos eléctricos.

1949 - Donald Hebb. Escribió un importante libro: La organización del comportamiento, en el que se establece una conexión entre psicología y fisiología. Fue el primero en explicar los procesos del aprendizaje (que es el elemento básico de la inteligencia humana) desde un punto de vista psicológico, desarrollando una regla de como el aprendizaje ocurría. Aun hoy, este es el fundamento de la mayoría de las funciones de aprendizaje que pueden hallarse en una red neuronal. También intentó encontrar semejanzas entre el aprendizaje y la actividad nerviosa. Los trabajos de Hebb formaron las bases de la Teoría de las Redes Neuronales.

1950 - Karl Lashley. En sus series de ensayos, encontró que la información no era almacenada en forma centralizada en el cerebro sino era distribuida encima de él.

1956 - Congreso de Dartmouth. Este Congreso frecuentemente se menciona para indicar el nacimiento de la inteligencia artificial.

1957 - Frank Rosenblatt. Comenzó el desarrollo del Perceptrón. Esta es la red neuronal más antigua; utilizándose hoy en día para aplicación como reconocedor de patrones. Este modelo era capaz de generalizar, es decir, después de haber aprendido una serie de patrones podía reconocer otros similares, aunque no se le hubiesen presentado anteriormente. Sin embargo, tenía una serie de limitaciones, por ejemplo, su incapacidad para resolver el problema de la función OR-exclusiva y, en general, era incapaz de clasificar clases no separables linealmente. En 1959, escribió el libro Principios de Neurodinámica, en el que confirmó que, bajo ciertas condiciones, el aprendizaje del Perceptrón convergía hacia un estado finito (Teorema de Convergencia del Perceptrón).

1960 - Bernard Widrow/Marcial Hoff. Desarrollaron el modelo Adaline (ADAptative LINear Elements). Esta fue la primera red neuronal aplicada a un problema real (filtros adaptativos para eliminar ecos en las líneas telefónicas) que se ha utilizado comercialmente durante varias décadas.

1961 - Karl Steinbeck: Die Lernmatrix. Red neuronal para simples realizaciones técnicas (memoria asociativa).

1967 - Stephen Grossberg. A partir de sus conocimientos fisiológicos, ha escrito numerosos libros y desarrollado un modelo de redes neuronales. Realizó una red: Avalancha, que consistía en elementos discretos con actividad que varía en el tiempo que satisface ecuaciones diferenciales continuas, para resolver actividades como reconocimiento continúo de habla y aprendizaje de los brazos de un robot.

(19). Idem p. 25

20

1969 - Marvin Minsky/Seymour Papert. En este año surgieron críticas que frenaron, hasta 1982, el crecimiento que estaban experimentando las investigaciones sobre redes neuronales. Minsky y Papera, del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT), publicaron un libro Perceptrons. Probaron (matemáticamente) que el Perceptrón no era capaz de resolver problemas relativamente fáciles, tales como el aprendizaje de una función no-lineal. Esto demostró que el Perceptrón era muy débil, dado que las funciones no-lineales son extensamente empleadas en computación y en los problemas del mundo real. A pesar de no ser concluyentes estos estudios, algunos investigadores continuaron su trabajo. Tal fue el caso de James Anderson, que desarrolló un modelo lineal, llamado Asociador Lineal, que consistía en unos elementos integradores lineales (neuronas) que sumaban sus entradas.

Este modelo se basa en el principio de que las conexiones entre neuronas son reforzadas cada vez que son activadas. Anderson diseñó una potente extensión del Asociador Lineal, llamada Brain State in a Box (BSB).

1974 - Paul Werbos. Desarrolló la idea básica del algoritmo de aprendizaje de propagación hacia atrás (backpropagation); cuyo significado quedó definitivamente aclarado en 1985.

1977 - Stephen Grossberg. Teoría de Resonancia Adaptada (TRA). La Teoría de Resonancia Adaptada es una arquitectura de red que se diferencia de todas las demás previamente inventadas. La misma simula otras habilidades del cerebro: memoria a largo y corto plazos.

1977 - Teuvo Kohonen. Ingeniero electrónico de la Universidad de Helsinki, desarrolló un modelo similar al de Anderson, pero independientemente.

1980 - Kunihiko Fukushima. Desarrolló un modelo neuronal para el reconocimiento de patrones visuales..

1985 - John Hopfield. Provocó el renacimiento de las redes neuronales con su libro: “Computación neuronal de decisiones en problemas de optimización.”

1986 - David Rumelhart/G. Hinton. Redescubrieron el algoritmo de aprendizaje de propagación hacia atrás (backpropagation). A partir de 1986, el panorama fue alentador con respecto a las investigaciones y el desarrollo de las redes neuronales. En la actualidad, son numerosos los trabajos que se realizan y publican cada año, las aplicaciones nuevas que surgen (sobre todo en el área de control) y las empresas que lanzan al mercado productos nuevos, tanto hardware como software (sobre todo para simulación).

Ventajas que ofrecen las redes neuronales Debido a su constitución y a sus fundamentos, las redes neuronales artificiales

presentan un gran número de características semejantes a las del cerebro. Por ejemplo, son capaces de aprender de la experiencia, de generalizar de casos anteriores a nuevos casos, de abstraer características esenciales a partir de entradas que representan información irrelevante, etc. Esto hace que ofrezcan numerosas ventajas y que este tipo de tecnología se esté aplicando en múltiples áreas, entre las ventajas se incluyen las siguientes: (20)

A) Aprendizaje adaptativo: capacidad de aprender a realizar tareas basadas en un entrenamiento o en una experiencia inicial.

B) Auto-organización: una red neuronal puede crear su propia organización o representación de la información que recibe mediante una etapa de aprendizaje.

(20) http://es.wikipedia.org/wiki/Red_neuronal_artificial Diciembre 2006

21

C) Tolerancia a fallos: la destrucción parcial de una red conduce a una degradación de su estructura; sin embargo, algunas capacidades de la red se pueden retener, incluso sufriendo un gran daño.

D) Operación en tiempo real: los cómputos neuronales pueden ser realizados en

paralelo; para esto se diseñan y fabrican máquinas con hardware especial para obtener esta capacidad.

E) Fácil inserción dentro de la tecnología existente: se pueden obtener chips especializados para redes neuronales que mejoran su capacidad en ciertas tareas. Ello facilitará la integración modular en los sistemas existentes.

1.3.2 Principios

Las redes neuronales según Freeman y Skapura, son modelos que intentan

reproducir el comportamiento del cerebro. Los mismos constan de dispositivos elementales de proceso: las neuronas. A partir de ellas, se pueden generar representaciones específicas, de tal forma que un conjunto de ellas puede significar una letra, un número u otro objeto (21).

Generalmente se pueden encontrar tres tipos de neuronas 1) Aquellas que reciben estímulos externos relacionados con el aparato sensorial,

que tomarán la información de entrada 2) Dicha información se transmite a ciertos elementos internos que se ocupan de su

procesamiento. Es en las sinapsis y neuronas correspondientes a este segundo nivel donde se genera cualquier tipo de representación interna de información. Como no tienen relación directa con la información de entrada ni con la salida, estos elementos se denominan unidades ocultas.

3) Una vez finalizado el período de procesado, la información llega a las unidades de salida, cuya misión es dar la respuesta al sistema.

A continuación se puede ver en la figura 1, un esquema de una red neuronal:

Fig 1. Modelo de red neuronal. (21). Ob cit. Pag 36

22

Ella está constituida por neuronas interconectadas y arregladas en tres capas (esto último puede variar). Los datos ingresan por medio de la “capa de entrada”, pasan a través de la “capa oculta” y salen por la “capa de salida”. Cabe mencionar que la capa oculta puede estar constituida por varias capas.

En la figura 2 se compara una neurona biológica con una neurona artificial. En la misma se pueden observar las similitudes entre ambas (tienen entradas, utilizan pesos y generan salidas).

Fig 2. Comparación entre Neurona biológica y artificial.

La neurona artificial pretende mimetizar las características más importantes de las

neuronas biológicas. Cada neurona i-ésima está caracterizada en cualquier instante por un valor numérico denominado valor o estado de activación ; asociado a cada unidad, existe una función de salida, , que transforma el estado actual de activación en una señal de salida. Dicha señal es enviada a través de los canales de comunicación unidireccionales a otras unidades de la red; en estos canales la señal se modifica de acuerdo con la sinápsis (el peso, ) asociada a cada uno de ellos, según determinada regla. Las señales moduladas que han llegado a la unidad j-ésima se combinan entre ellas, generando así la entrada total . (22)

)(tai

if

jiw

jNet

jii

ij wyNet ∑=

Una función de activación, F, determina el nuevo estado de activación de la neurona, teniendo en cuenta la entrada total calculada y el anterior estado de activación

.

)1( +ta j

)(ta j

Fig 3. Función de activación de una neurona.

(22). Idem p. 38

23

La dinámica que rige la actualización de los estados de las unidades puede ser de

dos tipos: modo asíncrono y síncrono. En el primer caso, las neuronas evalúan su estado continuamente según les va llegando información, y lo hacen de forma independiente, En el segundo caso, la información llega de forma continua, pero los cambios se realizan simultáneamente, como si existiera un reloj interno que decidiera cuando cambiar su estado. Los sistemas biológicos quedan probablemente entre ambas posibilidades.(23)

Si se tienen N unidades (neuronas), podemos ordenarlas arbitrariamente y designar la j-ésima unidad como Uj. Su trabajo es simple y único, y consiste en recibir las entradas de las células vecinas y calcular un valor de salida, el cual es enviado a todas las células restantes. En cualquier sistema que se esté modelando, es útil caracterizar tres tipos de unidades: entradas, salidas y ocultas. Las unidades de entrada reciben señales del entorno, éstas pueden ser provenientes de censores o de otros sectores del sistema. Las unidades de salida envían la señal fuera del sistema; éstas pueden controlar directamente la importancia del mensaje y además de evaluar el tipo de mensajes que enviaremos a otros sistemas fuera del principal. Las unidades ocultas son aquellas cuyas entradas y salidas se encuentran dentro del sistema; es decir no tienen contacto con el exterior.

Se conoce como nivel o capa a un conjunto de neuronas cuyas entradas provienen de la misma fuente, y cuyas salidas se dirigen a un mismo destino.

Regla de aprendizaje

Existen muchas definiciones del concepto aprendizaje, una de ellas podría ser: La

modificación del comportamiento inducido por la interacción con el entorno y como resultado de experiencias conducente al establecimiento de nuevos modelos de respuesta a estímulos externos (24).

Para el caso de las Redes Neuronales Artificiales (o RNA), se considera que el conocimiento se encuentra representado en los pesos o ponderaciones de las conexiones entre neuronas. Todo proceso de aprendizaje implica cierto número de cambios en estas conexiones. Puede decirse que se aprende modificando los valores de los pesos de la red.(25)

Estructura de una Red Neuronal Artificial

La distribución de neuronas dentro de la red se realiza formando niveles o capas de

un número determinado cada una. Se pueden distinguir tres tipos de capas: a) De Entrada: es la capa que recibe directamente la información proveniente de

las fuentes externas de la red. b) Ocultas: son internas a la red, no tienen contacto directo con el exterior. El

número de niveles ocultos puede ser de cero a un número elevado. Las neuronas de las capas ocultas pueden estar interconectadas de distintas maneras, lo que determina junto a su número, las distintas topologías.

C) De Salida: transfieren información de la red hacia el exterior. Se dice que una red es totalmente conectada si todas las salidas desde un nivel llegan a todos y cada uno de los nodos del mismo nivel siguiente.

(23). Idem p. 41 (24). Idem p. 46 (25). Idem p. 47

24

Formas de Conexión entre neuronas

La conectividad entre los nodos de una red neuronal está relacionada con la forma

en que las salidas de las neuronas están canalizadas para convertirse en entradas de otras neuronas. La señal de salida de un nodo puede ser una entrada de otro elemento de proceso, o incluso de sí mismo (conexión auto-recurrente).

Cuando ninguna salida de las neuronas es entrada de neuronas del mismo nivel o de niveles precedentes, la red se describe como propagación hacia delante. Cuando las salidas pueden estar conectadas como entradas de neuronas de niveles previos o del mismo nivel, incluyéndose ellas mismas, la red es de propagación hacia atrás. Las redes de propagación hacia atrás que tienen lazos cerrados son sistemas recurrentes.

En la figura 4 se muestran ejemplos de conexiones.

a) Conexiones hacia delante.

b) Conexiones laterales.

c) Conexiones hacia atrás (o recurrentes).

Fig 4 Formas de conexión entre neuronas

25

1.3.3 Redes neuronales utilizadas como herramienta de valoración.

La actitud que las personas tienen hacia la organización en la ejecución de sus actividades, tanto individual como colectiva, es el resultado de las interacciones de los valores, las creencias con las que ellos fueron formados. El entorno en que se han desarrollado de manera profesional y socialmente siempre repercute en su vida laboral, una medición objetiva de las mismas permitiría conocer las áreas de oportunidad que poseen en una organización para impulsar el crecimiento del capital humano. Ahora bien, obtener una medición objetiva del comportamiento humano, es algo sumamente difícil, por lo que se desea utilizando una metodología adecuada, crear una analogía entre los principios básicos utilizados en las redes neuronales, como un método que permita objetivizar algo tan subjetivo como en las actitudes y acciones realizadas por cada persona dentro de las organizaciones.

Para ello, básicamente se tendrá que escoger un conjunto de características culturales, profesionales y sociales que son deseables dentro de una organización y en las personas que trabajan en ella, las cuales se deben de promover o serán los indicadores de calidad. Se establecen relaciones entre las acciones que deberá de realizar una persona, los valores de la empresa además de los valores personales, en caso de no estar en línea. Se identifican los puntos de contacto (o sinapsis) existente entre la persona y sus compañeros de trabajo y considerando que las redes neuronales surgieron al tratar de explicar el comportamiento del cerebro humano, se retoman estos principios y se hace una analogía otorgando pesos a la combinación de dichos factores, los cuales devuelven un valor que será el que ayude a valuar el desempeño de la persona en los factores que en su momento se desee evaluar.

La actitud hacia la calidad en las relaciones y en los servicios que una persona desempeña en una organización para facilitar el desempeño total de ella , es resultado en gran medida de los valores, las creencias y entorno que tiene en una organización. Es en el que se desarrollan profesional y socialmente, en este caso ambos puntos son muy importantes ya que estas habilidades son las esperadas en ciertos grupos dentro de la organización (Es importante recalcar que estas habilidades son de las que en el momento del reclutamiento se espera tener o potencialmente se puedan desarrollar).

Cuando se realizan mediciones sobre las actitudes generales se utiliza un conjunto de encuestas, se realiza un tratamiento estadístico de validez y confiabilidad sobre los resultados, sin buscar las relaciones de valores y principios que también van relacionados tanto a los valores institucionales como a los personales. Una alternativa de solución a este problema lo ofrecen las mediciones objetivas de todas estas acciones de valor en la organización, siempre tendremos que considerar que cuando nos referimos a valores subjetivos, necesitamos un patrón base contra el cual, el análisis pueda compararse.

26

1.4 Valuación de puestos.

Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño de cada puesto.

1.4.1 Que es una valuación de Puestos.

El departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre los recursos de personal a disposición de la organización. De esta manera, los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de administración de la compensación, que son las valuaciones de puestos.

Las valuaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios.(26)

Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos.

1.4.2. Importancia de la valuación de puestos

En este apartado se intenta establecer por qué es necesario que las organizaciones analicen sus puestos de trabajo. Frecuentemente se alude a la conveniencia de que el departamento de recursos humanos posea un amplio bagaje de información relativa a los diferentes puestos de trabajo que les permita la ejecución de los procesos típicos de la función. Pero es importante que este bagaje, a partir de su análisis y posterior uso, permita incrementar la efectividad de las decisiones referentes a los procesos de gestión de recursos humanos, con miras naturalmente al incremento de la eficiencia global, porque los diferentes puestos se encuentran en relación directa con la productividad de cada organización. Si los puestos se diseñan bien y se desempeñan de forma adecuada, la organización se encuentra en vías de lograr sus objetivos.(27)

Sin embargo, esta utilidad no sólo está orientada al responsable de recursos humanos, sino que también beneficia a los responsables de las unidades de línea y a los propios empleados.

Cuando se discute sobre el proceso de análisis de puestos de trabajo deberá tomarse conciencia de su contribución al desarrollo de otros procesos típicos de gestión de recursos humanos. Así, de acuerdo con Werther y Davis, el análisis de puestos de trabajo:(28)

(26) Gary Dessler, Administración de Recursos Humanos. Prentice Hill México 2003. P 319 (27).Werther, William B. Davis, Keith Administración de recursos humanos. Mcgraw-Hill /

Interamericana de México, México D.F.. 1996 p 67 (28).Idem p 74

27

1. Facilita el proceso de reclutamiento y selección del personal. El análisis de puestos y en concreto la especificación del mismo permite elaborar su perfil y conocer cuáles son las características de las personas idóneas para su desempeño, orientando sobre el lugar al que deberá acudirse para su reclutamiento así como establecer hipótesis sobre cuales deben ser las calificaciones poseídas por los futuros titulares de los puestos y seleccionar los métodos adecuados para su selección.

2. Propicia la transparencia en el proceso de contratación. Entendido éste como un proceso de elección bilateral entre la organización y el individuo, resulta importante poder suministrar a las personas información no sólo sobre las exigencias y obligaciones del puesto sino también sobre las satisfacciones susceptibles de obtenerse a través de su desempeño. Puede ser por tanto una información relevante para la decisión de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organización.

3. Orienta el proceso de formación del personal. Tanto la descripción como especificación permite la preparación de programas de formación del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la formación de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la relación laboral, la cual va encaminada a conseguir que el individuo actúe de forma eficaz y eficiente en el desempeño del puesto adjudicado, así como prepararle para las transformaciones que ésta vaya a sufrir en un futuro próximo

4. Posibilita la gestión de las carreras profesionales de los individuos: promociones y demás movimientos de personal. La planificación de carreras requiere de información relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideración las características de ambos. El análisis de puestos contribuye a que se realice una correcta afectación de los recursos humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters: "la persona asciende hasta que llega al nivel máximo de su incompetencia".

5. También es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoración de puestos y la armonización salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la ponderación de sus contribuciones permiten establecer una jerarquía de las retribuciones, de forma que puestos similares tengan también similares retribuciones.

6.- Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluación del desempeño. Mediante el análisis de puestos de trabajo la organización puede identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes desempeños de aquellos otros que no lo consiguen. Podemos tener en cuenta que la evaluación del desempeño no es más que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempeñan los puestos de trabajo.

7. Rediseñar el trabajo. Como se ve, el proceso de análisis de puesto de trabajo y el de diseño de los mismos está íntimamente relacionado. En ocasiones habrá que proceder al rediseño para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la descripción de éstos.

8. Permite la localización de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades profesionales. El conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el "cómo" se ejecuta pone de relieve aspectos que son susceptibles de provocar accidentes y enfermedades profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organización.

9. El análisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripción del puesto de trabajo juega un rol importante en dar una asesoría en el proceso de desligamiento de la organización de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional, orientar a las personas sobre cómo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos y planificando su

28

carrera laboral de manera eficiente y exitosa. Los responsables de recursos humanos pueden hacer uso de esta figura para ofrecerles a los empleados afectados por una “des-contratación”, ya sea temporal o definitiva, un resumen que ofrezca información detallada sobre la labor realizada en la empresa para facilitarles así el establecimiento de una nueva relación laboral en otra organización.

10. El análisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del comportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre otros y principalmente, motivación y satisfacción.

El análisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestión de los

recursos humanos que se convierte, al menos, en una condición necesaria para el correcto desarrollo de los otros procesos.

Pero no sólo resulta importante este proceso para el departamento de recursos

humanos; sino que también los directivos de línea se ven implicados en él. Señalemos que la dirección de recursos humanos es entendida a partir de su carácter compartido (responsabilidad de la línea y función del staff de personal). Las razones por las que los directivos de línea se interesan por el análisis de puestos de trabajo son las siguientes: primero, necesitan de esta información para comprender el flujo de trabajo que tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que permitan incrementar su excelencia, la mayoría de ellas encaminadas a equilibrar la carga de trabajo entre sus subordinados; segundo, para poder intervenir con conocimiento de causa en el proceso de selección, de lo contrario su intervención estará cargada de juicios de valor o se limitará a delegarla en la unidad de recursos humanos; y tercero para poder realizar una objetiva evaluación de sus subordinados y, lo que es más importante, ofrecerles una retroalimentación útil y objetiva sobre su desempeño.(29)

Además, el análisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de línea a lograr un mejor reparto de tareas, responsabilidades y poderes, evitando de esta forma solapamientos que, en la mayoría de los casos, originan conflictos desagradables en el seno de la organización. La eliminación de la superposición de poderes juega un papel fundamental en la clarificación de la cadena de autoridad.

También el análisis de los puestos de trabajo permite que los directivos de línea logren alcanzar con mayor facilidad aquella tan repetida máxima popular que reza: "El hombre correcto en el lugar correcto”. Por tanto, son previsibles incrementos de productividad al asignar con criterios de eficacia las personas a los distintos puestos de trabajo.

Finalmente, es conveniente señalar que este proceso también posibilita la descentralización del control, pues los objetivos y funciones de los puestos de trabajo son conocidos por los miembros de la organización, liberando así al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta tiempo y energías a sus otras obligaciones.

Existen las siguientes ventajas que para los empleados de una organización ofrece

el análisis de puestos de trabajo: (30) (29).Idem p. 77 (30).Idem p. 81

29

1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y responsabilidades de su puesto.

2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre los empleados, de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre éstos.

3. La especificación del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como una guía o referencia para el auto desarrollo.

1.4.2. Sistemas de Valuación de Puestos.

Los sistemas más comunes son (31):

A. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, considera el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias que garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.

B. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más complejo, aunque poco preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los empleados más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.

C. Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto.

Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:

• Paso 1: Identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos. Paso 2: Determinación de los puestos esenciales. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.

• Paso 3: Adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor. (31) Ob. Cit, p. 324

30

• Paso 4: Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información se transfiere a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscrita a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.

• Paso 5: Evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores. (32)

D. Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Pasos a seguir:

• Paso 1: Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en subfactores.

• Paso 2: Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

• Paso 3: Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

• Paso 4: Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.

• Paso 5: Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

• Paso 6: Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados (33) (32) Idem p. 328 (33) Idem p. 335

31

Valuación de Puestos.

La valuación del desempeño es una apreciación sistemática de desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda valuación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de los empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo.

Los empleados siempre buscan una retroalimentación con base en su desempeño por lo que un desempeño bajo, casi siempre se entiende después de una sanción, pero un desempeño por encima de los estándares aunque debería, pocas veces es estimado o reconocido.

Mucha de la importancia de la valuación del desempeño es que sirve además como un fiel canal de retroalimentación al proceso de reclutamiento, selección y orientación, así como un buen factor de precisión para promociones internas.

32

CAPITULO II

Descripción de la empresa y planteamiento del problema.

33

2.1 Información general de la empresa

Base importante en la realización de este documento, tener la información de la compañía seleccionada nos proporciona una base de la cual se desprenderá mucha de la información que será una guía con la cual podamos desarrollar adecuadamente esta metodología, este capitulo nos proporcionara la información real de lo que sucede en una organización y como podemos enfocar correctamente nuestros esfuerzos en un proyecto útil para esta organización.

2.2.1 Historia de Federal Mogul Corporación

En 1899 fue fundada la empresa Federal-Mogul Corporation como la compañía

Muzzy-Lyon. En aquella época, los fundadores J. Howard Muzzy y Edward F. Lyon vendían piezas para molino y mercancías de goma. La primera localización de la compañía estaba en la avenida de Woodward en Detroit, Michigan.

En ese mismo año, los socios instalaron una compañía subsidiaria, Mogul Metal Company, para fabricar las nuevas aleaciones del cojinete. En aquella época, era muy común vender un tipo de metal para cojinete para todo tipo de aplicaciones. Muzzy y Lyon adoptaron la teoría que los metales del cojinete para velocidad alta o baja, los trabajos pesados o ligeros de la carga, todas requerían de diferentes tipos y calidades de materiales y estructuras. Consecuentemente, mezclaron dos metales tipo babbit o de dureza especifica, que fueron vendidos bajo marcas del “Duro” y del Mogul. “Duro” fue hecho según una fórmula comprada, pero la fórmula Mogul fue desarrollada por los fundadores Muzzy y Lyon.

A principios del siglo XX, los cojinetes eran hechos vertiendo los metales fundidos del babbit directamente sobre el bloque del motor (o monoblock) y formando el metal al ajuste. Para sustituir un cojinete, un mecánico tenía que, por vía de golpes, sacar el cojinete viejo y verter adentro el metal nuevo. Muzzy y Lyon hicieron que los metales se pudieran fundir en troquel directamente en los cojinetes reemplazables del tamaño y de las formas requeridas, así que los socios compraron un bastidor de una vieja impresora de metales y comenzaron a experimentar. Su máquina del molde del dado llegó a ser tan acertada que pararon de vender las piezas del molino y comenzaron a vender los cojinetes automotores y el “metal projects”, metales para proyectos especiales. El vehiculo Buick 10 fue uno de los primeros coches en utilizar las piezas producidas por Mogul Metal. En 1910 Buick había puesto un pedido para 10,000 cojinetes de la biela para este automóvil. (27)

Federal-Mogul ha visto sus cambios en nombre a través de la historia. Mogul Metal Company se convirtió en Federal-Mogul Corporation en Mayo 1o de 1924, cuando la compañía se combinó con el Federal-Buje, un fabricante de los cojinetes de motor y los bujes. Entonces el 29 de Julio de 1955, Federal-Mogul se fusionó con la compañía Bower Roller Bearing Company, productor de cojinetes de rodillo afilado, para formar los cojinetes del Federal-Mogul-Bower, Inc. Federal-Mogul Bower Bearings, Inc. adquirió la compañía Nacional Motor Bearing Co. (National Seal Division) el 27 de julio de 1956. A la hora de la fusión, esta empresa era una de los fabricantes más grandes de Estados Unidos, en sellos de aceite y de una variedad de otras piezas especializadas que se extendían de los ojales y de las juntas, a los conductos de la fibra de vidrio y a las cajas de almacenamiento de ferrocarril.

(27) Manual de políticas y procedimientos Federal Mogul.. Impresión propia 2003.p 8

34

El nombre de la compañía fue cambiado de nuevo a Federal-Mogul Corporation en abril el 27 de 1965. Justo un año más tarde, el 28 de julio 1966, Federal-Mogul establece su corporativo en Detroit.

Entre 1979 y 1983, Federal-Mogul trabajó sobre su programa de mejora llamado FOCO, (Servicio de cliente en operaciones de campo de sus siglas en ingles Field Operations Customer Services), para consolidar su servicio a los clientes en las piezas de repuesto, también conocidos como clientes del mercado de accesorios.

El sistema manejó los inventarios, el envío y la facturación de las piezas de recambio del Federal-Mogul. En 1982, Federal-Mogul tomó una medida de carácter industrial que le permitiría tomar el liderazgo del mercado. Establecía un teléfono directo de servicio del cliente para que los intermediarios de autopartes, los mecánicos y los reconstructores de motores, recibieran la información actualizada sobre los productos del mercado de accesorios de la compañía durante la década de los ochentas..

Durante la década de 1980, Federal-Mogul realizó una serie de adquisiciones basadas en el principio de empresas de riesgo compartido para consolidar su posición en la fabricación, para los clientes del equipo original y del mercado de accesorios. Federal-Mogul adquirió Mather Company, fabricante de los productos de alto rendimiento del lacre y líder en tecnología automotriz. El año siguiente, la compañía adquirió Carter Automotive Company, inc., fabricante y distribuidor de las bombas de gasolina para automotores. El 24 de agosto de 1989 Federal-Mogul realizó un acuerdo de empresa a riesgo compartido con G. Bruss GmbH y Co. un fabricante alemán de sellos con especialidad en moldeo de productos.

Federal-Mogul continuó consolidando sus operaciones con adquisiciones adicionales en los años 90. En octubre de 1990, Federal-Mogul concretó la adquisición Glyco AG, un fabricante alemán de los cojinetes del motor diesel automotor. En septiembre de 1995, Federal-Mogul compró los sistemas de la tecnología del sello (STS), uno de los diseñadores principales de Europa y fabricantes de una gama especializada de sellos y de juntas para el sector automotor.

En noviembre de 1996, nombraron a un grupo de nuevos presidentes y CEO’s y para el año siguiente, la compañía experimentó una reestructuración importante para volver a sus orígenes basados en la fabricación. A finales de 1997, la mayoría de los almacenes de autopartes fueron vendidos y la compañía redefinió sus esfuerzos y sus energías en mejorar la fabricación de sus autopartes. La compañía también reafirmó su compromiso a los clientes del equipo original y del mercado de accesorios.

En 1998, Federal-Mogul anunció un plan especifico de 13 adquisiciones, creciendo en un período de doce meses de un proveedor de autopartes de $2 mil millones USD a uno de $6 mil millones en ventas netas. La compañía estaba siguiendo una estrategia de crecimiento de tres puntos:

a) Crear los sistemas y los módulos de apoyo para los clientes del equipo original; b) Ampliar su presencia global para apoyar el crecimiento de los fabricantes de

autopartes en mercados que emergen. c) Ampliar sus ofertas del producto al mercado de accesorios. La adquisición más grande fue la de la empresa T&N, proveedor de autopartes más

importante de Europa y Asia en $3 mil millones de dólares, estableciendo sus oficinas centrales en Inglaterra. Con la adquisición de T&N, Federal-Mogul amplió su presencia global de sus productos significativamente. Buscando penetrar en el mercado de repuestos, en 1998 se adquirió la empresa Fel-Pro, el fabricante de la junta de primer nivel para el

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mercado de accesorios norteamericano, y los negocios automotores de las industrias Cooper Industries, Operando como el fabricante de piezas de tipo Cooper automotor y Moog automotor. Con la adquisición, de Cooper Industries, Federal-Mogul consolidó su lista de marcas de fábrica con los enchufes de las piezas del chasis de Moog®, de ignición (o bujías) de Champion®, y los frenos e iluminación de Wagner® claves tales como pistones, anillos de pistón y juntas, desplazándose a mercados en áreas del productos nuevos con el material de la fricción o frenado.

Federal-Mogul consolidó su predominio en productos de tipo global que ofrecía con cuatro adquisiciones significativas en Europa. Durante 1998, Federal-Mogul amplió sus operaciones del cojinete de motor con la adquisición de Bimet S.A., un fabricante polaco de los cojinetes de motor y bujes. En diciembre de 1998, Federal-Mogul adquirió Glöckler Dichtsysteme Günter Hemmrich gmbH, un fabricante alemán de clase mundial de los productos de hule. El 1 de junio de 1999, Federal-Mogul terminó la compra de la división de pistones de Alcan Deutschland gMbH en Alemania, un subsidiario de operación limitada de aluminio de Alcan en Canadá que traería a Federal-Mogul la marca de fábrica de Nural que son productos del pistón. En el año 2000, Federal-Mogul anunció su acuerdo de adquirir Gorzyce S.A., un fabricante polaco principal de WSK de pistones y de otros componentes automotores.

En enero de 2001, la compañía tuvo que hacer frente a un gran problema, con un nuevo equipo en la dirección, Federal-Mogul tuvo que presentar un plan de solución para una de sus empresas en quiebra. Una empresa de asbestos entró en quiebra con una gran demanda de empleados con problemas pulmonares, con la tarea específica de desarrollar una solución para las responsabilidades del asbesto de la compañía. Federal-Mogul en sí mismo ya había limitado su proceso de crecimiento por las implicaciones que las compañías de asbesto trajeron al corporativo. Pero el pleito del asbesto había abrumado a la compañía debido a la implicación histórica con el asbesto de las compañías adquiridas por Federal-Mogul sobre los últimos años de 1990.

El 1 de octubre de 2001, Federal-Mogul anunció el proceso de separación de sus responsabilidades del asbesto de su potencial de funcionamiento verdadero. La compañía y sus subsidiarias de Estados Unidos han entrado voluntariamente a la reestructuración financiera bajo el capítulo 11 del código de bancarrota de ESTADOS UNIDOS. Además, las empresas subsidiarias de Federal-Mogul en el Reino Unido han entrado de común acuerdo en el capítulo 11 y la administración bajo acto BRITÁNICO de la insolvencia de 1986. Durante estos procedimientos de reestructuración, Federal-Mogul continúa operaciones de negocio sin interrupción, y con el apoyo total de sus clientes y sus más importantes proveedores.

Hoy, Federal-Mogul es un surtidor global de componentes automotores y de subsistemas que sirven para los fabricantes de equipo original más grandes del mundo y el mercado de accesorios. La compañía utiliza su ingeniería industrial y maestría en el manejo de materiales, tecnología propia, habilidad en la fabricación, flexibilidad en la distribución y energía de la comercialización de entregar productos, marcas de fábrica y servicios de valor a sus clientes.

Federal-Mogul se centra en la globalización de sus equipos, productos y procesos para traer mayores oportunidades para sus clientes y empleados, y valor a sus componentes. Estableció la jefatura en Southfield, Michigan, Federal-Mogul emplea en 2006 a 45.000 personas por todo el mundo.

36

Datos estadísticos de Federal Mogul: Planta: 130 plantas de Manufactura en todo el mundo. Mercados atendidos:

I) Equipo Original

a) Automotores b) Heavy-Duty

c) Industrial d) Máquinas pequeñas.

II) Post venta.

a) Para automóviles. 1) Tradicional 2) Retenes 3) Equipo original de servicio

b) Alto desempeño (o High Performance)

c) Trabajo pesado. d) Industria

e) Recreativos 1) Máquinas pequeñas 2) Botes marítimos de recreación 3) Off-Road Marcas AE®, AE®, ANCO®, Beral®, Carter®, Champion®, Registradas: DURON®, Fel-Pro®, Ferodo®, FP Diesel®, Glyco®,

Goetze®, Moog®, National®, Nüral®, Payen®, PowerMaxTM, PowerPath®, Precision®, Sealed Power®, Speed Pro®, Wagner Lighting®, Wagner Brakes®

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2.1.2 Historia de Federal Mogul en México

El Grupo Federal-Mogul México está formado por siete plantas y por una comercializadora, en donde también se encuentran las oficinas corporativas. A continuación damos un pequeño panorama de cada una de estas empresas que constituyen nuestro grupo:

1) FEDERAL-MOGUL, S.A. DE C.V.

Fue fundada en 1959 y fue la primera empresa que perteneció, desde su inicio, al Grupo Federal- Mogul México.

Actualmente se encuentra ubicada en la ciudad de Puebla Pue. y se dedica a la fabricación de cojinetes, bujes y arandelas para motor. Participando en los mercados de equipo original, repuesto y exportación.

2) McCORD PAYEN DE MEXICO S. DE R.L DE C.V (ANTES MANUFACTURAS METALICAS LINAN, S.A. DE C.V.)

Fundada en 1954, inicia sus operaciones en la Ciudad de México fabricando remaches exclusivamente, posteriormente en la década de los 60's inicia la fabricación de retenes de aceite y grasa marca “Linan”. En 1970 cuando el Grupo Federal-Mogul la adquiere, la transforma totalmente cimentando su estructura para acelerar su crecimiento.

Actualmente se ubica en Naucalpan de Juárez, Estado de México y se dedica a la fabricación de retenes automotrices principalmente, y también a la de retenes industriales, marca National.

3) RAIMSA, S.A. DE C.V.

Inicia sus actividades en enero de 1957 en la colonia Morelos del Distrito Federal, posteriormente, en 1969 se cambia de domicilio a Los Reyes La Paz, Estado de México, lugar donde se ubica actualmente. Esta es la tercera de las Plantas que se incorporó al Grupo Federal-Mogul en febrero de 1986 y se dedica a la fabricación de collarines, pernos de dirección, partes de suspensión y dirección.

4) SAISA (Servicios Administrativos e Industriales S.A.)

Compañía que nace en el mes de noviembre de 1971 para proporcionar servicios corporativos de dirección, administración y finanzas a las empresas del Grupo. Así mismo, también se dedica a la compra, ya sea nacional o de importación, y a la venta y distribución de componentes automotrices.

Para agosto de 1992 se da un acontecimiento importante, el Grupo Federal Mogul compra los derechos de marca y distribución a nivel mundial de TRW para poder distribuir directamente una de sus líneas de productos que tienen y que son Partes para Suspensión y Dirección. En 1998 adquiere Grupo T & N con marcas y productos: Ferodo (balatas), productos para motor, tales como: cojinetes, árboles de levas, etc. En el mismo año adquiere Grupo Felpro con sus marcas: Atlas, Felpro y FP Diesel.

A finales de 1998 compra al Grupo Cooper con sus marcas Champion (bujías), Moog (suspensión y dirección), Anco (limpiaparabrisas), Wagner Brakes (balatas y partes

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de frenos), Wagner Lighting (unidades selladas, fusibles, lámparas, etc.), Omega (mangueras para dirección hidráulica), Precisión (crucetas).

Siendo la empresa comercializadora que representa la mejor opción en el suministro de autopartes para el mercado de repuesto del país, sustentada en una amplia gama de productos de calidad mundial.

5) McCORD PAYEN DE MEXICO S. DE R.L. DE C.V.

En su inicio la planta era un negocio pequeño de la familia Carrasco, denominado Empaquetaduras Atlas. En octubre de 1992 fue adquirida por FELPRO, iniciando sus operaciones en Tepotzotlán, Estado de México fabricando juntas de las marcas ATLAS y FELPRO. En febrero de 1998, incorporó al Grupo Federal Mogul con la razón social de FELPRO S.A. DE R.L. En éste mismo año, Federal Mogul, como parte de una estrategia mundial de integración compró varios grupos, entre ellos la Planta de McCORD ubicada en la Ciudad de Saltillo, Coahuila. Ambas plantas pasaron a formar parte de la división de sellado de Federal Mogul, ya que fabrican productos enfocados al sello de fluidos en los motores de combustión interna.

Después de analizar la operación, mercado, personal y marcas de las dos adquisiciones se tomó la decisión de transferir la operación de McCord Payen a la Planta de Tepotzotlán

6) FEDERAL MOGUL DE MEXICO S.A. DE C.V.

Inicia sus actividades de manufactura en México en 1958 en instalaciones temporales. En marzo de 1966 inaugura sus propias instalaciones en la zona industrial de Vallejo. En 1989 fue adquirido por el grupo "Champion Spark Plug Co", por la corporación Cooper Industries Inc., integrándose a su división Cooper Automotive. En el último trimestre de 1998 pasa a formar parte de FEDERAL MOGUL Co. Por lo que el nombre de la empresa es ahora FEDERAL MOGUL DE MEXICO S.A. DE C.V. dedicada a la fabricación de bujías, marca Champion; siendo la única en el mundo donde se fabrican bujías para autos de carreras.

7) FRENOS

En el año 2000 la corporación Federal Mogul visualizó la oportunidad de invertir en Tepotzotlán en una planta de frenos de la marca Wagner Termoquit, que pertenece a la división de Fricción dentro del predio de McCord y compartiendo algunas de las instalaciones que inicialmente eran de la división de sellado.

Desde entonces, la planta empezó a estandarizar los procesos, políticas, calidad y ventajas competitivas con toda la gama de productos que ofrece Federal Mogul.

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8) FEDERAL MOGUL PISTONES S.A. DE C.V.

Constituida en el año de 2001 en la ciudad de Puebla, para satisfacer la demanda de equipo original en México en la línea de pistones. Fabricando estos productos con la más moderna tecnología de manufactura, abasteciendo las líneas de automotive y heavy duty.

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2.2. Estructura Organizacional de la compañía SAISA.

Después de haber expuesto grosso modo la historia y grandes rubros de la empresa Federal Mogul en general, empezaremos a desglosar la estructura organizacional, trabajaremos únicamente con la estructura de la empresa SAISA S.A. de C.V., ya que esta empresa es una central de distribución y es de donde se posee la información de primera mano.

Dirección Finanzas

Dirección Ventas

Dirección Informática

Dirección Logística

Gerencia Contraloría

Gerencia Impuestos

Gerencia G/L

Gerencia Tesorería

Gerencia Zona Norte

GerenciaZona Sur

Gerencia Zona Centro

Gerencia Cta. Especial

Gerencia SAP

Gerencia Soporte

GerenciaAlmacén

Gerencia Atte. Clientes

Gerencia Admón.Ctes

Dirección General

Fig 6 Organigrama de la empresa SAISA.

Dentro de la empresa, además de la organización interna de ella, existen dependencias funcionales y de staff con diferentes áreas dentro del corporativo en EU:

1) La Dirección General de la compañía depende directamente de la Presidencia de la corporación.

2) La Dirección de Finanzas depende de la Vicepresidencia de Finanzas Corporativa

3) La Dirección de Informática depende de la Vicepresidencia de Organización y Sistemas.

4) La Dirección de Ventas depende de la Vicepresidencia de Ventas y Administración de clientes.

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5) La Gerencia de G/L (Antes contabilidad), de Impuestos y Tesorería también depende de la Vicepresidencia de Servicios Compartidos (Shared Services).

6) La Gerencia de SAP depende del Centro de competencia tecnológico. (Competency center).

7) La Gerencia de Soporte depende de la Vicepresidencia de Tecnologías.

La organización no contempla los puestos intermedios entre la gerencia y las posiciones operativas por lo que no existen puestos como jefaturas, la empresa también contempla que los cuadros de la empresa deben de ser cubiertos de la siguiente forma:

a) En caso de que un puesto ejecutivo quede vacante, éste en primera instancia será cubierto por un empleado del área en la cual existe la vacante (Empleado subordinado).

b) En caso de que la evaluación de los empleados del área no cubran los requerimientos del puesto, se propone a cualquier empleado de la empresa sin distinción (siempre y cuando cubra con los requisitos del puesto).

c) Si dentro de la empresa no existe un candidato adecuado, la empresa indicará a las demás empresas del grupo que existe la vacante y que está disponible para ser ocupada, este aviso se hace a las áreas de recursos humanos para que ellos hagan la selección de los candidatos viables.

d) En caso de que ninguna de las empresas del grupo tengan a un candidato viable, el área de recursos humanos México avisa a las áreas de recursos humanos a nivel mundial del puesto para la búsqueda de un candidato aceptable.

e) En caso de que no exista un candidato viable en el grupo, entonces el área de recursos humanos, pone a disposición de la compañía externa de reclutamiento de personal que tenga en ese momento para la búsqueda de un candidato viable.

De esta manera podemos identificar que la estructura de la empresa es normalmente cubierta por empleados propios del grupo y que los cuadros bajos son los que la empresa recluta de manera externa.

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2.3 Planteamiento del problema.

Ahora llegamos al momento de analizar cual es el problema que acontece en la organización, pongamos por ejemplo la posición de Gerente de Contraloría, esta posición es clave dentro de la organización ya que, según el perfil del puesto de pueden definir las funciones siguientes:

a) Coordinar las actividades financieras entre el corporativo, la central de distribución y las plantas de producción. b) Determinación de cuotas de producción de la plantas para los productos de consumo nacional dependiendo de los pronósticos de ventas y los inventarios existentes. c) Determinación de los presupuestos financieros de la central de distribución. e) Control del gasto corriente de la empresa. f) Análisis de las variaciones y fluctuaciones financieras de la empresa. g) Es el responsable de las pruebas que la corporación aplica a todas las entidades en el país. h) Revisa y en su caso corrige los estados financieros que se presentan en la corporación. g) Coordina a los equipos de trabajo del área de finanzas en la realización de las actividades cotidianas.

De manera que, las características que el puesto requiere son:

I) Contador publico titulado. II) Experiencia contable mínimo de 10 años

III) Experiencia en procesos de contraloría. IV) Conocimiento en el uso de las Herramientas Hyperion y SAP. V} Dominio de Idioma Inglés. VI) Excelente manejo de personal.

Como podemos ver en las descripciones de puestos antes mencionadas, el puesto tiene una relevancia en la consecución de los resultados de la empresa, el Jefe de Recursos Humanos, recibe un aviso por parte de la Dirección de Finanzas avisando que el gerente de Contraloría seria despedido el día lunes, por “no cumplir con los requerimientos del puesto”, esto realmente hace que tanto el área de Recursos humanos como la Dirección General queden consternados, el Gerente de Contraloría tiene 39 años de edad, de los cuales lleva 4 años como Gerente del área y el cual ha recibido 2 premios por parte de la corporación y numerosas felicitaciones por parte de sus compañeros de trabajo y de gente externa a la empresa.

Ahora la pregunta es: ¿Que paso?, ¿Porqué esa decisión?, En muchas organizaciones podríamos suponer que su jefe simplemente ya no quiere trabajar con el empleado, esto a la larga puede costarle mucho a las organizaciones, pero en esta organización muchas veces se trata de ver cual es la situación antes de llegar a estas consecuencias, ahora, revisando con el Director de Finanzas pudimos ver cual es su punto de vista, el empleado tiene dos puntos negativos que el Director cuestiona:

a) Tiene una muy mala relación con la Gerente de Contabilidad, de la cual sabemos que tiene “cierto” aprecio por el Director.

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b) Ha desarrollado un sentido de comunicación “independiente” con la gente en E.U. que le ha permitido tomar una serie de decisiones muchas veces sin consultar directamente con su jefe. En realidad todos los demás puntos de su perfil los desarrolla de manera muy buena o excelente y por eso es la extrañeza de los directivos dentro de la organización. Ahora que pasaría si la decisión se tomara con solo la opinión de su jefe: I) Perderíamos a un empleado que siempre ha dado a la organización buenos

resultados. II) Tendríamos que pagar una rescisión de contrato muy alta (Cerca de 1.5

Millones de Pesos). III) Perderíamos una experiencia laboral de 10 años en el área de Finanzas y de 5

como Contralor. IV) Se tendría que invertir en reclutar a un nuevo prospecto (ya que en su área de

trabajo no existe un candidato viable para ocupar el puesto). V) Se requerirá de por lo menos 6 meses en entrenar y poner al punto a nuevo

contralor. Ahora, si ponemos en términos monetarios todo este esfuerzo, podríamos valorarlo en aproximadamente 2 millones de pesos (1.5 Millones de pesos por su liquidación y 500 mil pesos de sueldos erogados los primeros 6 meses en los cuales tendremos que esperar para que desarrolle el puesto al punto optimo), si deseamos compararlo con los motivos por los cuales desea su salida del Director de Finanzas, las primeras preguntas que surgirían son: ¿Realmente es necesario que el empleado deje la organización?, ¿Qué podríamos hacer para que esto no suceda?, Como podemos determinar si lo que le falta al empleado de acuerdo con el perfil de puesto, tiene menor o mayor valor comparado con los resultados que da a la organización? Estos puntos muchas veces son muy subjetivos y realmente ponen en entredicho a la empresa (muchas veces a los Directores Generales, pero también puede suceder con supervisores de línea de producción), esto hoy en día, hace que se pierda talento valioso lo que es muy costoso en la organización, dígase la capacitación que se le ha otorgado, los resultados que entrega a la organización o muchas veces, el desempeño medio que ha desarrollados en un tiempo definido hace ver que necesitamos determinar las habilidades tanto tangibles como intangibles requieren de ser valoradas adecuadamente, ya que en caso contrario, hacen que las decisiones que podamos tener hacia ese empleado, no tengan elementos de peso necesarios para tomar una serie de acciones. Continuando con la historia del Gerente de Contraloría, fue despedido 10 días después, esto hizo que el empleado se fuese resentido con la organización y las documentaciones no fueron localizadas, cuando se buscó el reemplazo del mismo, el Área de Recursos Humanos tardó cerca de 4 meses en encontrar un candidato con el perfil adecuado y otros 4 meses para que se pusiera al corriente, además la persona duró 10 meses en la organización ya que encontró otro empleo y por lo tanto hubo que hacer una nueva búsqueda la cual se demoró otros 2 meses y 6 meses más para la estabilización de dicho nuevo empleado por lo que se invirtieron recursos por más de 2.2 Millones de pesos,. 16 meses de tiempo y todo para que el director de finanzas renunciara a los 2 años del despido haciendo el comentario de que fue un “Error” haberle hecho caso a la Gerente de Contabilidad con sus apreciaciones personales.

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Después de todo esto nos preguntamos, Vale la pena hacer este tipo de juicios subjetivos dentro de una organización?, existirán motivos personales que hacen que la evaluación de los empleados sea subjetiva?. Esto nos lleva a un principio administrativo comúnmente utilizado, “todo aquello que no se puede medir, no se puede controlar”, nos hace meditar en como es que todas las personas con capacidad de decisión dentro de las organizaciones simplemente toman muchas de ellas, sin un conocimiento pleno de lo que están evaluando y más con respecto a lo que se refiere a recursos humanos, donde la ponderación puede darse a nivel personal.

Este es el motivo principal, por lo que es muy importante que cuando nosotros tomemos este tipo de decisiones (al igual que sucede con otro tipo de decisiones financieras, logísticas, etc.), tengamos estas herramientas, porque el poder realizar un análisis de manera, no permite tomar las mejores decisiones, basadas en información lo mas completa posible, la pregunta es: Cuantas personas han salido así de la organización?, Cual es el costo monetario por estas decisiones?, Cuanto le ha costado a toda la organización las decisiones incorrectas o sin la información adecuada?.

Este trabajo tiene esa orientación, poder hacer análisis de tipo objetivo, el cual permita que la gente de recursos humanos, pueda auxiliar de mejor manera a las instancias de decisión dentro de la organización a retener, mantener e incluso incrementar el valor del capital humano dentro de las organizaciones.

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2.4 Competencias laborales más ampliamente valorizadas en la empresa.

Cuando nos referimos al concepto de competencia laboral lo podemos asociar

básicamente a cada uno de los puestos específicos de la organización, pero dentro de las competencias más reconocidas podemos tener:

a) Competencia en liderazgo: La organización pondera mucho la capacidad que tenga una persona desde su puesto, tanto de mando como aquellos que no lo son, de liderar grupos de trabajo de manera formal o informal, se aprecia más cuando es por propia iniciativa y es un factor de valoración especial cuando este liderazgo se orienta al logro de un objetivo de la organización, entre más fácilmente cuantificable mejor, hacer que el grupo desarrolle sus actividades de manera acorde a las políticas de la organización, haciendo que ellos “se pongan la camiseta” incrementa el valor en esta competencia..

b) Competencias en el manejo numérico: Un aspecto muy importante dentro del desempeño de la organización es el manejo numérico de recursos, tanto humanos como financieros, la capacidad de presentar cualquier problema como una abstracción numérica hace más fácilmente identificable y cuantificable el esfuerzo requerido en el logro de un objetivo, es por eso que un empleado que tiene esta competencia permite a la organización poder conceptualizar mejor los problemas y así resolverlos más fácilmente, de aquí que la capacidad de abstracción matemática, la lógica en la definición de problemas y la posibilidad de reducir a funciones matemáticas es muy importante..

c) Competencias en el aspecto de comunicación: Para todos los puestos, la adecuada comunicación hace que las decisiones fluyan más rápidamente y mejor dentro de la organización, permiten que en la realización de los objetivos, todos los factores involucrados entiendan el porqué de esta realización y por lo tanto, facilita el logro del mismo. Para lo organización esta competencia significa una fortaleza dentro de cada uno de los individuos, ya que evita duplicidad de funciones y desperdicio inútil de recursos, dentro de estas competencias podemos incluir, la habilidad en la escritura y redacción de documentos, la posibilidad de hablar y escribir dos o hasta tres idiomas (donde el Ingles y el Español son fundamentales), la posibilidad de expresar sus ideas de forma oral y escrita de manera clara y concisa es otro punto a evaluar.

d) Competencias en el manejo al cliente: La empresa aprecia las competencias que se refieren tanto al trato como a la atención de sus empleados a sus clientes, dando por entendido que el concepto de cliente es en el aspecto mas amplio, dígase tanto a nuestros clientes externos como a los internos (usuarios, personal de otras áreas a las cuales se les proporciona información, etc.).

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2.5. Definición de valores de la organización.

Los valores de la declaración universal de la organización, (contenidos en el manual general de organización y políticas corporativas Federal Mogul 2004) que son la base de la misión de Federal Mogul son nuestros principios de guía. Son el corazón del pensamiento de la organización, identidad corporativa y de la fundación para las metas y objetivos de la organización para el futuro. La declaración de la misión describe quiénes son dentro de la organización y los valores de la base describen en donde se encuentra la organización, lo que se valora y cómo todos los elementos de la organización así como los empleados se deben comportar. Utilizamos estas declaraciones como punto de partida para el planeamiento estratégico, el reclutamiento, la consecución, las relaciones de cliente y el resto de los aspectos de nuestro negocio.

Misión: “Somos un surtidor global que ofrece la lista más comprensiva de los productos de calidad, marcas de fábrica confiadas en y soluciones creativas a las industrias automotoras y otras. Nuestra gente crea el valor para nuestros tenedores de apuestas y se esfuerza continuamente en exceder las expectativas de los clientes.”

Visión: “Alcanzar posiciones lideres en el mercado de auto partes como proveedor

de productos , a través de una organización orientada al cliente, con una alta innovación y calidad en nuestros productos y con un capital humano basado en la diversidad y calidad profesional altamente calificado y motivado, centrando nuestro crecimiento empresarial en un desarrollo sostenible.”

Valores universalmente aceptados por la organización: 1) Primeramente, nosotros somos un equipo 2) Nosotros nos respetamos, siempre con verdad, nos ayudamos los unos a los otros. 3) Nosotros actuamos con integridad. 4) Nosotros nos manejamos lo mejor que se puede en cualquier momento o cualquier situación 5) Nosotros creamos valor a través de la innovación. 6) Nosotros festejamos nuestros éxitos. Valores que localmente ha definido la organización en México para

complementar los aceptados por la organización (Manual de políticas y procedimientos Federal Mogul México 2005):

1) Desarrollo del equipo: En nuestra organización promovemos la excelencia individual y grupal, desarrollamos las competencias necesarias para lograr equipos comprometidos, creativos e innovadores, facilitamos condiciones que fomenten la iniciativa, creación de oportunidades y desarrollo de nuestros empleados.

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3) Responsabilidad social, ética y diálogo: Nosotros los empleados de Federal Mogul, contribuimos al desarrollo económico, medioambiental y social, invirtiendo parte de nuestros recursos en el entorno. Fomentar un entorno de transparencia en el curso de nuestras acciones es prioridad primordial, el objetivo es reforzar el compromiso de respeto absoluto a la ética y los aspectos legales dentro de nuestra compañía.

4) Innovación en productos y servicios: Nosotros como empleados de Federal Mogul,

aportamos excelencia técnica y humana para alcanzar el éxito junto con nuestros clientes. Con ellos, descubrimos oportunidades de negocio que nos impulsan para el desarrollo de nuevos productos dentro de nuestra posición de líder en el mercado. Nuestra Máxima: creatividad y desarrollo tecnológico en nuestros productos, junto con satisfacción del cliente.

5) Medio ambiente, seguridad y salud: Dedicamos continuamente, recursos para

eliminar los residuos asociados que nos puedan afectar. Es objetivo prioritario de la organización, minimizar emisiones y generación de residuos a través de un sistema de dirección organizado de mejora continua en cada una de sus instalaciones. Todos somos responsables de asegurar que los objetivos de la política de seguridad y salud sean logrados. Las personas somos el principal recurso de la organización. Ningún trabajo es tan crítico ni ningún producto se necesita tan urgente que impida trabajar de una forma segura.

6) Servicio orientado al cliente: Dedicamos nuestros esfuerzos a conocer y satisfacer

las necesidades de nuestros clientes. Tenemos capacidad de darles la respuesta más eficaz e inmediata.

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CAPITULO III

Propuesta

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3.1. Planteamiento general de solución

Para poder definir un proceso coherente de análisis del problema se propone una metodología básica deseable para desarrollar este planteamiento.

1) Escoger las características deseables en la organización, dependiendo de cada posición dentro de ella, sustentado en sus valores y principios.

2) Decidir qué valores institucionales o personales pueden influir en dichas características mencionadas en el punto anterior.

3) Establecer las relaciones entre las características deseadas y los valores, así como las relaciones entre el puesto y el de sus colegas de trabajo, también se requiere determinar características personales de los empleados.

4) Diseñar procedimientos en donde se determinen los pesos que se otorgará a cada característica.

5) Obtener una ponderación promedio por un grupo de expertos (Los cuales pueden ser los altos ejecutivos de la organización o consultores externos) a cada característica y valor.

6) Determinar el valor teórico resultante para cada valor, para decidir la existencia o no de la característica elegida.

7) Realizar pruebas piloto sobre algunas de las características en algunas personas para afinar el modelo.

8) Ejecutar el procedimiento en general y obtener los resultados.

Las características en general, se escogen después de revisar los valores organizacionales, así como su perfil de puesto. En ellas se basa el desempeño esperado para cada persona (puesto) dentro de la organización (es recomendable en este caso tener información que esté incluida en la certificaciones como ISO-9000 etc.). Por ejemplo: Para un jefe de departamento de un área de contabilidad puede ser muy importante entregar información a tiempo, ya que de eso depende el trabajo de otros.

Los valores de la organización normalmente pueden venir dentro del manual de organización y procedimientos de la empresa. En él podemos identificar muchas ideas sobre el cómo la empresa quiere que sus empleados se comporten y puedan identificar las guías generales de un comportamiento que regule las relaciones de sus colaboradores. Por ejemplo, un valor como la honestidad hace que la característica que deben tener muchos puestos es el de la confiabilidad que un área debe tener cuando entrega información.

Cuando se desea establecer las relaciones entre los valores y las características deseadas, podemos analizar el organigrama de la empresa y darnos una idea de la relación que debe existir entre los colaboradores. En los manuales de procedimientos normalmente podemos también identificar puntos de contacto (o sinapsis como lo define una red neuronal) entre puestos, de tal manera que podamos establecer una red que defina puntos a evaluar dentro de una organización. Por ejemplo: Cuando hablamos en general de 3 áreas convencionales dentro de la gerencia de finanzas (Contabilidad, tesorería e impuestos) nosotros podemos definir estas relaciones como se muestra en la siguiente figura:

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Tesorería Impuestos

Contabilidad

Identifican un pago de Impuestos a

realizar

Se informa del pago y se

registra

Se emite reporte de

pagos

Fig 6. Modelo de relación en tres puestos.

Este modelo indica como podemos identificar una sola o más relaciones entre áreas que están dentro del departamento. Dentro de una organización existen más relaciones posibles y otras entidades que se relacionan, todas ellas forman al final una red neuronal.

Los procedimientos de evaluación deberán de basarse en el principio con el que las redes neuronales operan, la valuación de una sinapsis dentro de la red neuronal se define como:

Entradai = Sum Wj,i xi = Wi xi

Podemos definir a:

Wj,i .- El valor institucional que se relaciona con el desempeño que se está evaluando.

xi .- Es el factor ponderado que se otorgará a la característica que se está evaluando.

Donde :

i.- Es una característica del valor relacionado

j.- Es el valor de relación a establecer.

Entonces si un valor tiene más de un factor a evaluar podemos generar una matriz de relaciones, la cual permitirá ponderar correctamente dicho factor, por ejemplo para evaluar algunos valores comúnmente representados, tenemos los valores en la siguiente figura:

51

Tabla 7a Representación de valores culturales Valor cultural Representación Valor cultural Representación

Creatividad VC1 Responsabilidad VC6 Pro actividad VC2 Autoaprendizaje VC7 Abierto al cambio VC3 Respeto VC8 Trabajo en equipo VC4 Congruencia VC9 Cooperación VC5

Tabla 7b Representación de Valores Laborales

Valor laboral Representación

Trabajo en tiempo VL1 Reporte completo VL2 Entrega en el lugar VL3 Utiliza formato adecuadamente VL4 Información Confiable. VL5

Fig. 7 Representación de valores culturales y organizacionales.

Se requiere relacionar a los elementos que deseamos valuar de tal manera que en el modelo matricial podría quedar como se observa en la siguiente figura:

Relación entre características culturales y laborales

Desempeño Sím

bolo

Trab

ajo

en ti

empo

Rep

orte

com

plet

o

Ent

rega

en

el

luga

r

Util

iza

form

ato

ad

ecua

do

Info

rmac

ión

C

onfia

ble

Símbolo VL1 VL2 VL3 VL4 VL5 Creatividad VC1 X X Pro actividad VC2 X X Abierto al cambio VC3 X Trabajo en equipo VC4 X X Cooperación VC5 X X Responsabilidad VC6 X X Autoaprendizaje VC7 X X Respeto VC8 X X Congruencia VC9 X X

Fig. 8 Matriz de relaciones.

La intersección existente entre el valor cultura y el valor laboral nos indica como un valor cultural esperado en el puesto, encaja en la competencia laboral definido para el puesto, esto facilita la detección de requerimientos y nos permite aclarar los elementos más importantes dentro del puesto a evaluar.

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Ahora estableceremos una analogía que nos sirva para que un modelo neuronal sirva como herramienta de valoración:

Cerebro Red neuronal Medición de la valoración Neurona Nodos o

unidades Características laborales predeterminadas con base en los valores culturales

Dendritas y axones Conexiones Valor numérico asignado por un grupo de expertos o por la empresa si así lo requiere

Experiencias, estímulos, conocimientos, etc.

Valores de entrada / salida

Rango de valores que se tiene si existe en el individuo o la organización la característica propicia hacia la calidad.

Áreas de conexión Tipos de conexión

Valores que se encuentran conectados a determinadas características y habilidades.

Continuando con esta metodología, definiremos la asignación de pesos a valores o características que estamos evaluando. En la figura 9 podemos agrupar las características que estamos evaluando y como podemos evaluarlas.

Desempeño Sím

bolo

Trab

ajo

en

tiem

po

Valo

r

Rep

orte

c

ompl

eto

Valo

r

Ent

rega

en

el

luga

r

Valo

r

Util

iza

form

ato

ad

ecua

do

Valo

r

Info

rmac

ión

Con

fiabl

e

Valo

r

VL1 VL2 VL3 VL4 VL5 Creatividad VC1 X 0.6 X 0.4 Pro actividad VC2 X 0.1 X 0.9 Abierto al cambio VC3 X 1 Trabajo en equipo VC4 X 0.5 X 0.5 Cooperación VC5 X 0.2 X 0.8 Responsabilidad VC6 X 0.3 X 0.7 Autoaprendizaje VC7 X 0.4 X 0.2 Respeto VC8 X 0.5 X 0.5 Congruencia VC9 X 0.4 X 0.6

Fig 9. Asignación de pesos.

Como podemos observar, estamos considerando que algunos valores culturales, pueden ser más apreciados, dentro de la escala de valores, para ciertos valores organizacionales que en otros casos, por lo que su ponderación es completamente diferente y subjetiva, dependiendo de la organización.

Ahora, con estos valores podremos pasar a la valuación objetiva de la característica, podremos apoyarnos en las encuestas que realizaremos, nuestros expertos en la organización podrán primeramente pensar en preguntas que nos permitan considerar si se alcanza dicho porcentaje. Hay que considerar varios aspectos importantes para dicha evaluación.

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a) Hacer la pregunta que nos permita identificarla plenamente con el valor que nosotros deseamos evaluar. Por ejemplo:

¿Trabaja en equipo? Esta pregunta puede ser poco significativa, como vemos en la tabla anterior, el valor trabaja en equipo puede ser respuesta en varios valores representados en la organización. Una pregunta más adecuada para su valuación es: Cuando su jefe trabaja en equipo, ¿fomenta las nuevas ideas? Esto hace que se asocie el valor trabajo en equipo y el valor creatividad.

b) Identifique a quien le realizará las preguntas: En este caso muchas veces se requiere preguntar a más de una persona (Para lo cual se requerirá sacar un valor promedio entre los entrevistados).

c) Dentro de una escala, definir cual es el valor máximo y el valor mínimo al que se puede llegar, por ejemplo: se pueden asignar valores de 1 al 5 donde 1 es que no realiza la tarea y 5, es que la realiza adecuadamente.

Ahora, en la figura 10, dentro de la matriz del ejemplo podemos desarrollar algunos valores que se requiere evaluar.

Desempeño Sím

bolo

Trab

ajo

en

tiem

po

Valo

r

Rep

orte

co

mpl

eto

Valo

r

Ent

rega

en

el

luga

r

Valo

r

Util

iza

form

ato

ade

c

Valo

r

Info

rmac

ión

C

onfia

b.

Valo

r

VL1 VL2 VL3 VL4 VL5 Creatividad VC1 X 0.6 X 0.4

Pregunta No Rara

vez Alguna veces

Casi siempre Siempre Valor

total

1 2 3 4 5 1) Podría usted decir que su jefe

incluye nuevas ideas cuando entrega Los reportes necesarios a fin de mes. X 3

2) Su jefe innova sus procedimientos para incluir más

información en el reporte X 5

Total 8

Fig. 10 Evaluación ponderada del modelo.

Ahora, pensando en que es sólo una persona que lo evalúa y basado en la ponderación que tenemos podemos presentar en la figura 11:

54

Desempeño Sím

bolo

Trab

ajo

en ti

empo

Val

or

Pon

dera

ción

en

la

ent

revi

sta

Pon

dera

ción

fina

l

Rep

orte

com

plet

o

Val

or

Pon

dera

ción

en

la

ent

revi

sta

Pon

dera

ción

fina

l

Tota

l de

dese

mpe

ño

Tota

l Teó

rico

VL1 VL2 Creatividad VC1 X 0.60 3.00 0.18 X 0.40 5.00 0.20 0.38 0.50

Fig 11. Valores ponderados en porcentaje.

Ahora en la figura 12, podremos generar un modelo para creación de encuestas, basados en el principio de valores que anteriormente hemos desarrollado:

Pregunta No Rara

vez Alguna veces

Casi siempre Siempre Valor

total 1 2 3 4 5

1) Podría usted decir que su jefe incluye nuevas ideas cuando entrega Los reportes necesarios a fin de mes. X 3

2) Su jefe innova sus procedimientos para incluir mas

información en el reporte X 5

Total 8

Fig 12. Modelo básico de encuestas.

El modelo se enriquece en el momento en el que nuestro modelo básico incluye la relación con las diferentes áreas, así tenemos que por ejemplo cuando un gerente de área requiere realizar una serie de funciones coordinadamente con otra área:

Pregunta No Rara

vez Alguna veces

Casi siempre Siempre Valor

total 1 2 3 4 5

1) Recibe la información Para la realización del cierre mensual

Por parte del área de producción. X 4 2) Se diseñan proyectos en

Colaboración con el área de contabilidad Para agilizar la producción. X 3

Total 7

Fig 13. Modelo de relación interdepartamental.

Como podemos observar nosotros tenemos dos valores, el total teórico que será el

55

que nos sirva de referencia para el cual, cuando nosotros deseemos valuar a la empresa podamos sumar todos los valores teóricos y definir el valor esperado ideal para la organización como la suma de este monto. Ahora si nosotros sumamos el total de la evaluación de todas las actividades que se desarrollan en los niveles donde se está evaluando la organización. Podemos definir como el valor real de la empresa y por consecuente, el porcentaje de efectividad se realiza de la siguiente manera:

Efectividad = Total Teórico / Valor Esperado.

Es importante considerar que este es un punto en el cual solo evaluamos una actitud o característica, dentro del concepto de capital humano. Tenemos que identificar todas las entidades que existen (que en este caso se pueden definir como las personas que se están evaluando y sus interacciones con las otras personas). Además de que existirán valores que no necesariamente tienen que depender de la interacción con las otras entidades (Por ejemplo: Grado de escolaridad, Experiencia en la empresa, Etc.)

Si basados en un modelo como el presentado en la figura 14, hacemos una analogía con los esquemas antes presentados tendríamos una grafica como la a continuación presentada:

Gte Impuestos

Tesorero Contador

Gral

Gte Sistemas

Contralor

Gte Ventas

Fig 14 Modelo de relaciones.

Cada flecha indica una relación de dependencia entre entidades, por ejemplo: El área de ventas reporta a tesorería las ventas realizadas, ya que no tiene un área de cobranza. Esta dependencia podrá separarse en actividades específicas capaces de ser evaluadas como en los ejemplos anteriores y de esta manera poder hacer la evaluación requerida.

Ahora, también debemos recordar que para la evaluación completa de un sistema neuronal, se tienen que considerar los elementos personales de cada uno de los empleados, ya que muchos de los factores del desempeño de la persona también dependen del bagaje adquirido por el tiempo durante el desarrollo de su actividad laboral.

56

Los estudios escolares, certificaciones, experiencia en puestos previos y otras características deberán ser evaluados conforme al puesto que desempeñan con el fin de poder también incluirlo dentro de los factores a evaluar.

Cuando nosotros ponderamos elementos personales, podemos utilizar una técnica simple de evaluación donde los factores pueden determinarse con el simple hecho de que se tenga o de que se pueda cuantificar basado en la propia evaluación que tiene dicho factor, por ejemplo, si se analiza la figura 15, podemos ver como algunos factores que claramente se pueden evaluar como un “Si” o un “No”, o si es el estudio universitario, puede ser por su calificación lograda.

Factor NO SI Valor

Total 5 6 7 8 9 10

1) Tiene una certificación X 10 ISO-9001

2) Tiene estudios X 8 Universitarios

Total 18

Fig 15 Ponderación de elementos personales.

De esta manera se busca una evaluación lo más integral posible, lo cual nos permitirá cuantificar de manera más completa posible a cada empleado de la organización.

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3.2. Definición del ámbito de estudio

Ahora que hemos podido hacer un análisis de la complejidad con la cual trabajaremos, tendremos que acotar el ámbito de estudio, para que el proyecto sea lo suficientemente explicativo sin tener que desarrollarlo por más de un tiempo razonable. Ahora determinaremos nuestro marco referencial de trabajo.

1) Como organización de estudio, solo consideraremos a la empresa Servicios

Administrativos e Industriales S.A. (SAISA) por lo siguiente:

a) Es la que mejor estructurada tiene su plantilla organizacional. b) Tenemos la información disponible, la cual analizaremos. c) Nos proporcionará de manera detallada una serie de datos que son confidenciales y vitales para este estudio. d) Recibiremos su apoyo en recursos humanos y materiales (papelería, consumibles, asistentes etc.) que servirán para la realización del proyecto.

Tenemos que aclarar que la empresa tendrá la facultad de modificar, a criterio propio, ciertos aspectos de la información que se presentará , como parte de la protección a la información más susceptible que se posee y que es peligroso que se presente fuera de ella. En caso de que las modificaciones alteren sustancialmente los resultados del proyecto, no se aceptarán dichos cambios.

2) Se definió que para este estudio se considerará a un solo empleado (el Director de Área de Finanzas), ya que se puede considerar que dicha muestra ejemplifica la operación de la metodología y nos permitirá desglosarla más a detalle, permitiéndonos ver la mecánica de operación y pensando en que el análisis de este puesto nos puede llevar más de 2 meses en la recolección de información y su preparación llevara otros 3 meses más.

3) El proyecto contempla que en caso de que algunas de las gerencias

involucradas tengan relación directa con alguna de las que no están dentro del marco previamente definido, la información se tomará en los cuestionarios como si las áreas no involucradas, fueran consideradas como externas a la empresa.

4) Las encuestas deberán ser de un solo tipo, ya que incluir más, nos puede

llevar a una confusión en la información que nos proporcionen. Este trabajo deberá ser supervisado por el Área de Recursos Humanos. Los documentos originales serán propiedad de la empresa y solo las copias podrán ser utilizadas en el proyecto. Ninguna de las copias que se suministrarán para la sustentación de este documento deberán de tener distintivo alguno que pueda asociarse con la empresa donde se realizó. Es importante identificar las encuestas que están asociadas a los puestos que serán incluidos en los casos de estudio, de aquellas que solo serán aplicados como parte de la evaluación de puestos que sí serán evaluados. Solamente se aplicarán las encuestas a los niveles que no están dentro del marco definido, si existe una aprobación previa del jefe inmediato superior al puesto que se desee aplicar y solo en

58

caso de que la relación influya substancialmente en el desempeño del empleado.

Ahora, considerando que se ha planteado un modelo básico de trabajo, lo presentaremos de manera grafica de la Figura 16:

Fig 16 Diagrama de flujo del procedimiento.

De esta manera, lo que buscaremos es que, conforme se desarrolle el planteamiento del modelo, nosotros iluminaremos la fase en la que trabajamos, de tal manera podremos ver el avance que se tiene. Por ejemplo si nosotros estuviéramos definiendo los procedimientos para determinar los pesos podríamos tener la grafica de la siguiente manera Fig 17:

Fig 17 Diagrama de flujo del procedimiento con actividad marcada.

1.- Escoger las características

deseables

2.-Decidir los valores personales e

institucionales a usar

3. Establecer las Relaciones entre las

características y los valores

4.- Diseñar procedimientos para

determinar pesos de la característica

5.- Obtener una ponderación

promedio de cada características

6.- Determinar el Valor teórico de

cada característica

7.- Realizar pruebas

piloto de algunas características

8.- Ejecutar el procedimiento y

obtener los Resultados

1.- Escoger las características

deseables

2.-Decidir los valores personales e

institucionales a usar

3. Establecer las Relaciones entre las

características y los valores

4.- Diseñar procedimientos para

determinar pesos de la características

5.- Obtener una ponderación

promedio de cada características

6.- Determinar el Valor teórico de

cada característica

7.- Realizar pruebas

piloto de algunas características

8.- Ejecutar el procedimiento y

obtener los Resultados

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3.2 Definición de elementos a considerar.

Ahora se presenta la definición de los elementos a considerar. Una característica deseable lo podemos definir como un atributo que un empleado debe tener y la cual desarrolle dentro de la organización, que se ajuste con las necesidades tanto del puestos como a los lineamientos de operación deseados por la empresa, de tal manera que pueda ser útil en el desarrollo de las actividades del empleado, se determinan basados tanto en el perfil de puestos de la empresa, así como de las políticas y valores organizacionales a nivel corporativo y a nivel local, además del perfil personal que presente el empleado.

Si deseamos crear un marco referencial desde el nivel más alto, podemos desglosar cada uno de los puestos que se analizará. Así consideraremos lo siguiente para este estudio Fig. 18:

Fig 18 Diagrama de flujo del procedimiento.

1.- Escoger las características

deseables

2.-Decidir los valores personales e

institucionales a usar

3. Establecer las Relaciones entre las

características y los valores

4.- Diseñar procedimientos para

determinar pesos de la características

5.- Obtener una ponderación

promedio de cada características

6.- Determinar el Valor teórico de

cada característica

7.- Realizar pruebas

piloto de algunas características

8.- Ejecutar el procedimiento y

obtener los Resultados

Valores: Los Valores Culturales, según el análisis de las entrevistas de ingreso a la

organización que se realizaron a cada ejecutivo, detectó que los valores que poseen son:

i. Honestidad. ii. Creatividad.

iii. Cooperación. iv. Pro actividad. v. Responsabilidad.

vi. Respeto. vii. Congruencia.

viii. Apertura al cambio. ix. Autoaprendizaje.

La información sobre estos valores forma parte de la información restringida

que posee la organización.

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Los valores que se encuentran plasmados en los manuales de organización de la empresa, se considera que son universalmente aplicados, sin importar el nivel jerárquico, estos son:

a) Trabajo de equipo (Primeramente somos un equipo, esto es que para nosotros el realizar nuestras actividades de manera conjunta y apoyarnos es primordial).

b) Respeto (Acatamos siempre con verdad, es muy importante que confiemos en el proceder de nuestros compañeros).

c) Integridad (Actuamos con integridad, buscamos hacer las cosas bien y a la primera para infundir confianza en los demás.).

d) Proactividad (Manejamos lo mejor en cualquier momento o situación, buscando obtener las soluciones antes de que los problemas lleguen.).

e) Creatividad (Ideamos valor a través de la innovación, siempre pensando en las necesidades de nuestros clientes antes de que ellos lleguen a necesitarlo).

f) Responsabilidad (Social, ética y diálogo, nosotros pensamos en los demás entes de tomar las decisiones, consideramos que nuestros actos nos distinguen de los demás).

g) Cuidado del medio ambiente. (el medio ambienta hace sustentable nuestros trabajo y sin él, nuestro desarrollo esta basado en su cuidado.)

h) Orientado al servicio al cliente. (La razón de ser de nosotros es el cliente, trabajamos para ellos y es la mas importante en nuestro diario hacer).

Como podemos ver, los valores culturales que traen nuestros ejecutivos, son muy parecidos a los que la organización reconoce como necesarios en el desempeño de sus funciones. Podremos considerar que el cuidado al medio ambiente es un valor que no está dentro de los valores culturales personales y por tanto muchos de nuestros ejecutivos no se identifican correctamente. Este valor se asocia directamente con la contaminación del medio ambiente, basura, falta de reciclaje. Por el tipo de trabajo que realizan, suponen que ellos no repercuten en este valor hacia la empresa. La gente del área de producción es la que posiblemente “contamine”. Los conceptos que se manejan en la corporación al mal manejo de los residuos son suficientes para considerar que no existen valores orientados al cuidado de medio ambiente. Para mejorar este aspecto, de inicio se trabajará con entrenamiento en el manejo de los recursos naturales (como el uso correcto de materiales de oficina), y cómo sus acciones sí inciden en el medio ambiente, pudiendo mejorar este concepto. El punto también de énfasis será la orientación de servicio al cliente, ya que para algunas personas es difícil entender el concepto de cliente interno y cliente externo.

Ahora, haciendo un resumen de los valores que aplicaremos a todos los puestos, asignando las claves que son de referencia tenemos en la Fig. 19:

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Valores Representación Trabajo de equipo TRE

Respeto RES

Integridad INT

Pro actividad PRO

Creatividad CRE

Responsabilidad RSP

Cuidado del medio ambiente. CMA

Orientación al servicio al cliente. OSE

Honestidad. HON

Cooperación. COO

Congruencia. CON

Apertura al cambio. ACA

Autoaprendizaje. AAP

Fig 19 Resumen de valores.

Como parte del análisis, todos estos valores aplicarán para cada uno de los puestos a evaluar.

Ahora empezaremos a establecer una relación con cada una de las características de los puestos que tenemos que analizar. Los puntos que se han determinado evaluar según la descripción de puestos son:

1.- Escoger las características

deseables

2.-Decidir los valores personales e

institucionales a usar

3. Establecer las Relaciones entre las

características y los valores

4.- Diseñar procedimientos para

determinar pesos de la características

5.- Obtener una ponderación

promedio de cada características

6.- Determinar el Valor teórico de

cada característica

7.- Realizar pruebas

piloto de algunas características

8.- Ejecutar el procedimiento y

obtener los Resultados

Fig 20 Establecimientos de relaciones entre características y valores.

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Director de Finanzas.

1) Capacidad de Análisis financiero. 2) Conocedor de todas las reglas fiscales. 3) Capacidad de motivación. 4) Amplia experiencia en manejo contable y fiscal. 5) Dominio del idioma Inglés. 6) Conocedor de la tecnología aplicada en la empresa (SAP). 7) Amplia experiencia en sistemas de costeo. 8) Inspirador de confianza. 9) Manejo de relaciones con entidades gubernamentales. 10) Conocimientos básicos sobre derecho fiscal. 11) Manejo de políticas de auditoria internacionales (SOX, ITIL). 12) Manejo de flujo de efectivo, bancos y cajas. 13) Desarrollador de capacidades comunicativas.

Dado que ya tenemos las habilidades y los valores culturales, podremos definir las relaciones que entre ellos dos existen. Pondremos como ejemplo un caso, el Director General (Se eligió este caso como el mas representativo):

Valores

Trabajo de equipo

Respeto Integridad Pro actividad

Creatividad

Responsabilidad

Cuidado del medio ambiente.

Orientado al servicio al cliente.

Honestidad

Cooperación.

Congruencia

Apertura al cambio.

Autoaprendizaje.

Caracteristicas TRE RES INT PRO CRE RSP CMA OSE HON COO CON ACA AAP

Dirección General:

1) Capacidad de análisis Financiero. CAF X X X 2) Altos conocimientos sobre los ciclos de producción CCP X X X X 3) Capacidad de definición de proyectos logísticos. CPL X X X X

4) Capacidad de motivacion GMO X X X X X X 5) Capacidad de negociaciones interpersonales. CRI X X X X 6) Desarrollo de metodologías de aplicación en nuevos proyectos. DNP X X X X

7) Dominio del idioma Ingles. DIN X X 8) Conocimiento de negociación con sindicatos. CNS 9) Desarrollador de capacidades comunicativas con sus subordinados. CCS X X X X X 10) Creador de políticas de control y desarrollo de personal. CPC X X X X 11) Definidor de estrategias alternas de operación. EAO X X X X X 12) Desarrollador de nuevas relaciones con prospectos de clientes. RPC X X X 13) Buen analista de situaciones de excepción. ASE X X X

14) Inspirador de confianza. ICO X X X X X 15) Experiencia en procesos de ventas al detalle de de mayoreo. VDE X X X X

Fig 21 Tabla relacional de valores.

Relaciones: Ahora estableceremos un modelo de relación interna entre todos los puestos a evaluar, (este estudio proviene de una evaluación previa, realizada a la empresa y no necesariamente es el detalle de lo descrito en el organigrama, aunque sí existe una relación tal como la planteamos). Comenzaremos con la relación a primer nivel, entre los directores, la relación es directa, como podemos ver en la Fig. 22. Los cuatro directores (Logística, Sistemas, Finanzas y Ventas) tienen una comunicación directa, para este caso no serán evaluados pero a los cuales ponderamos en círculos para poder verificar estas relaciones que definirán un vínculo que deberá de ser evaluado.

63

Fig. 22 Relaciones a nivel Directivo.

Si hacemos un análisis de las relaciones que se tienen al segundo nivel podremos ver que la situación se complica en la gráfica. Tenemos a dos áreas que entre ellas interactúan, pero que a su vez, deriva en relación directa entre ellos y entidades de nivel superior e incluso a entidades que en este momento no están siendo evaluadas. Recordemos que las líneas continuas expresan una relación entre 2 de las entidades que están siendo evaluadas y las líneas punteadas representan la relación entre una entidad evaluada y otra que por motivo del estudio no serán evaluadas.(Ver figura 23)

Director General

Director de Ventas

Director de finanzas

Director de

Logística

Director de

Sistemas

Director de finanzas

Gerencia de de

impuestos

Gerencia de Tesorería

Gerencia de G/L

Gerencia de contraloría

Director de Ventas

Gerencia Cuentas esp.

Gerencia Zona Sur

Gerencia Zona Centro

Gerencia Zona Norte

Gerencia de SAP

Gerencia de Almacenes

Gerencia de Serv. a Ctes

Director General

Fig. 23 Relaciones a nivel gerencial o segundo nivel.

64

3.3 Planteamiento de interacciones.

Basado en las relaciones que hemos planteado, podemos decir que cada línea definida en nuestro modelo, definirá una o varias actividades de relación (o interacción) que deseamos evaluar. Aquí tendremos que definir cuales de estas actividades son relevantes en nuestra evaluación y cuales no. Entonces empezaremos por valorar cada puesto y así poder analizar la relación existente. El puesto a evaluar puede tener relaciones bidireccionales o unidireccionales entre sí. Las actividades a valorar pueden ser diferentes, dependiendo de su tipo, esto puede indicar que no necesariamente son recíprocas. Si deseamos evaluar una actividad de colaboración, que sea bidireccional, requerirá ser evaluada de la misma manera en ambos puestos; pero si la actividad refiere la entrega de información, por ejemplo, que posiblemente es unidireccional, solo tiene una manera de evaluar. Se requiere pensar que muchas de las interacciones existentes entre jefe-empleado están descritas en el puesto, pero no siempre está explícitamente definido.

Puesto: Dirección de Finanzas.

Relación con: Dirección General.

a) Entrega de Estados Financieros. b) Revisiones de flujo de efectivo. c) Análisis de ventas mensuales. d) Presentación de impuestos. e) Presentación de Headcount (Personal empleado). f) Estudio de rentabilidad de la empresa. g) Diseño de reportes financieros. h) Elaboración de presupuestos. i) Presentación de informes anuales a EU. j) Análisis de costos.

Relación con: Gerente de Tesorería.

a) Revisiones de flujo de efectivo diario. b) Seguimiento de clientes especiales. c) Análisis de Bancos. d) Análisis de apalancamiento financiero. e) Seguimiento del departamento de Recursos humanos.

Relación con: Gerente de Contraloría.

a) Análisis del Costos de producción. b) Definición de aplicación de políticas corporativas. c) Análisis de estado financiero. d) Seguimiento de márgenes de ganancia por producto. e) Seguimiento en reportes de Auditoria interna y externa. f) Generación y seguimiento de los presupuestos por área. g) Análisis de rentabilidad de la empresa por área.

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Relación con: Gerente de G/L.

a) Análisis de las diferentes cuentas contables. b) Presentación de estados financieros internos y externos. c) Presentación de informes de ventas por cuentas contables. d) Definición y aplicación de prácticas contables. e) Consolidación contable con las filiales del corporativo en

México. f) Presentación de reportes contables en E.U. g) Reconversión de estados financieros México-E.U.

Relación con: Gerente de Impuestos.

a) Pago de impuestos locales y federales. b) Análisis de leyes fiscales México-E.U. c) Actualización en la tributación realizada en México y E.U. d) Seguimiento al control sobre las políticas corporativas (SOX). e) Auditoría interna de Ventas y finanzas. f) Análisis financiero de compras de activo fijo y Materia Prima.

Relación con: Gerente de SAP.

a) Aplicación de políticas de seguridad en generación de reportes. b) Creación y adecuación de reportes financieros. c) Seguimiento de nuevos requerimientos al sistema.

Ya que definimos las interacciones, ahora estableceremos las relaciones laborales de cada empleado en lo referente a esta actividad. Podemos ver en la Fig 24 nuestro ejemplo:

Dirección Finanzas

Dirección de Ventas.

Dirección Sistemas.

Dirección Logística.

Gerente de Contraloría.

Gerente de Servicio a Clientes.

Puesto: Director General. Entrega del Estados Financieros. X Revisiones de flujo de efectivo. X Análisis de ventas mensuales. X Presentación de impuestos. X Presentación de Headcount (Personal empleado). X Estudio de rentabilidad de la empresa. X Diseño de reportes de financieros. X Elaboración de presupuestos. X Análisis de Ventas Mensuales. X Diseño de presupuestos de Ventas. X Creación de nuevas zona de ventas. X Definición de políticas de crédito. X Creación y actualización de políticas de descuentos. X Control de gastos de representación y ventas. X Presentación de ventas en E.U. X Implementación de políticas corporativas en T.I. X Presupuesto de compra de equipo de cómputo. X

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Desarrollo de políticas locales de T.I. X Análisis de Inventarios y rotación de producto. X Creación y desarrollo de rutas de embarque. X Generación de reportes estadísticos para E.U. X Seguimiento y control de clientes. X Definición de políticas especiales a clientes. X Definición de políticas de crédito y descuento a clientes. X Definición de políticas de manejo de inventario. X Definición de políticas del costo de venta y producción. X Generación de información estadística hacia E.U. X Definición de políticas de descuento a clientes X Seguimiento de clientes especiales X

Fig. 24 Relaciones laborales para cada actividad.

3.5 Valorización de interacciones.

Ahora que tenemos planteados tanto los valores de la organización como las relaciones necesitamos realizar la ponderación de estos elementos. La mecánica para realizar este proceso, consiste en desglosar para cada uno de los empleados las relaciones e interacciones que se establecen. Tenemos básicamente dos valores de interacción que estableceremos:

1) Valores organizacionales contra laborales. 2) Relaciones Laborales.

1.- Escoger las características

deseables

2.-Decidir los valores personales e

institucionales a usar

3. Establecer las Relaciones entre las

características y los valores

4.- Diseñar procedimientos para

determinar pesos de la características

5.- Obtener una ponderación

promedio de cada características

6.- Determinar el Valor teórico de

7.- Realizar pruebas

piloto de algunas características

8.- Ejecutar el procedimiento y

obtener los Resultados

cada característica

Fig. 25 Diseño de procedimientos para detectar pesos a características.

67

De esta manera, podremos calcular la cantidad de puntos que tendrá, cada una de las relaciones que estaremos definiendo en nuestras tablas. Ahora estamos en posibilidad de observar que una relación que puede ser la misma para más de un puesto y que puede valorarse de manera diferente, por ejemplo, el dominio del idioma Inglés, puede tener un valor significativamente mayor para el Director General que para el Gerente de Contabilidad, ya que normalmente el Director General está en comunicación con altos mandos de la corporación por lo menos 3 veces al día, a diferencia del Gerente de Contabilidad solo lo está 2 veces a la semana. Es muy importante considerar que la valoración para casi todos los puestos, se realizó directamente con el Director General, aunque la valoración de su puesto fue realizada por el personal de Recursos Humanos, buscando de esta manera que dicha valoración sea lo más objetiva posible. Al final de cada columna obtendremos un valor final que nos permita referenciar más adelante el valor total de la posición.

Algo muy importante que tenemos que considerar es que se destinaron 100 hrs. entre reuniones y juntas de trabajo, para llegar a estos valores. Para las organizaciones es muy difícil poder hacer una métrica de estos conceptos y estandarizarla con las que existen en otros países, suponiendo que todos los puestos en el mundo tienen una serie de funciones muy similares, (por ejemplo el director de ventas tiene una estructura muy semejante tanto en México como en Estados Unidos), y pensando en llevar esta técnica a otros países, se buscó definir un procedimiento que pudiera sentar un precedente para esta valoración y así, poder manejar ponderaciones semejantes, buscando la posibilidad de una movilidad territorial de algunos de nuestros empleados de nivel gerencial y directivo.

1.- Escoger las características

deseables

2.-Decidir los valores personales e

institucionales a usar

3. Establecer las Relaciones entre las

características y los valores

4.- Diseñar procedimientos para

determinar pesos de la características

5.- Obtener una ponderación

promedio de cada características

6.- Determinar el Valor teórico de

cada característica

7.- Realizar pruebas

piloto de algunas características

8.- Ejecutar el procedimiento y

obtener los Resultados

Fig. 26 Obtención de la ponderación promedio a cada característica.

Ahora que ya planteamos los supuestos de valuación presentaremos la matriz valuada para una posición como la del Director General, primeramente propondremos el

68

valor final que al atributo asignaremos y el porcentaje que el comité técnico definió consideramos el adecuado con la relación existente:

69

70

71

72

Ahora que se definieron los porcentajes a considerar aplicaremos una valuación contra el total valorado de la característica quedando:

73

74

75

Con esta estructura de valuación, se requiere analizar el procedimiento por el cual se realizarán las encuestas.

1.- Escoger las características

deseables

2.-Decidir los valores personales e

institucionales a usar

3. Establecer las Relaciones entre las

características y los valores

4.- Diseñar procedimientos para

determinar pesos a características

5.- Obtener una ponderación

promedio a cada características

6.- Determinar el Valor teórico de

cada característica

7.- Realizar pruebas

piloto de algunas características

8.- Ejecutar el procedimiento y

obtener los Resultados

Fig. 27 Determinación del valor teórico de cada característica.

Se necesitará para cada punto establecido en las matrices de relación, tanto una pregunta que nos permita evaluar dicho concepto como quienes serán los responsables de hacer dicha evaluación. Se determinó en combinación con la empresa (Dígase el área de Recursos Humanos), que la encuesta más adecuada para esta evaluación sea la del tipo cerrada, donde la pregunta tendrá que referenciar específicamente a cada uno de los puntos que tenemos marcados y tendrán 5 opciones posibles, deberán tener una ponderación específica, por ejemplo, si deseamos referenciar la experiencia de un gerente de ventas, en el mercado del mayoreo y menudeo, podemos ver que este punto puede tener 6 elementos de evaluación y para cada uno podremos hacer preguntas como:

1) ¿Sientes que el gerente trabaja en equipo? 2) ¿Respeta las decisiones de sus colaboradores? 3) ¿Busca implementar nuevas formas para abordar a los clientes? 4) ¿Entrega todos los puntos que se comprometió en las juntas? 5) ¿Los clientes tienen un buen concepto de el? 6) ¿Acepta los cambios que proponen otros colaboradores?

Ahora, ya que tenemos las preguntas a realizar, entonces podríamos plantearlas de esta manera:

1) ¿Sientes que el gerente trabaja en equipo?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

76

2) ¿Respeta las decisiones de sus colaboradores?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

3) ¿Busca implementar nuevas formas para abordar a los clientes?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

4) ¿Entrega todos los puntos que se comprometió en la juntas?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

5) ¿Los clientes tienen un buen concepto de el?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

6) ¿Acepta los cambios que proponen otros colaboradores?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

En este momento podremos hacer una ponderación para cada una de las posibles respuestas a cada una de las preguntas:

Respuesta Puntuación Nunca 0.20

Algunas veces 0.40

Normalmente 0.60

Casi siempre 0.80

Siempre 1.00

En este ejemplo vemos algunas de las respuestas que hipotéticamente nos dieron, las respuestas serian:

1) ¿Sientes que el gerente trabaja en equipo? Respuesta 0.60

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

2) ¿Respeta las decisiones de sus colaboradores? Respuesta 0.80

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

3) ¿Busca implementar nuevas formas para abordar al clientes? Respuesta 1

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

4) ¿Entrega todos los puntos que en las juntas se comprometió? Respuesta 1

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

5) ¿Los clientes tiene un buen concepto de el? Respuesta 0.60

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

77

6) ¿Acepta los cambios que proponen otros colaboradores? Respuesta 0.80

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

Es claro que estos valores deberán de relacionarse con la ponderación que previamente teníamos definida. Para nuestro ejemplo podríamos verlo plasmado de la siguiente manera:

Puesto: Gerente:

- Experiencia en manejo de ventas mayoreo menudeo.

Actividad Puntuación Valoración Final

Trabajo en equipo 20 0.60 12

Respeto 18 0.80 14.4

Creatividad 18 1.00 18

Responsabilidad 15 1.00 15

Orientado al serv. Cliente 18 0.60 10.8

Apertura al cambio 15 0.80 12

TOTAL 104 82.2

1.- Escoger las características

deseables

2.-Decidir los valores personales e

institucionales a usar

3. Establecer las Relaciones entre las

características y los valores

4.- Diseñar procedimientos para

determinar pesos de la características

5.- Obtener una ponderación

promedio de cada características

6.- Determinar el Valor teórico de

cada característica

7.- Realizar pruebas

piloto de algunas características

8.- Ejecutar el procedimiento y

obtener los Resultados

Este ejercicio nos muestra que para este punto, se puede realizar un análisis matemático muy simple que nos diría que tenemos una desviación del 21% sobre el valor esperado (o total de puntuación). Esta información puede ser relevante para la organización ya que nos permite hacer un análisis desde los niveles mas bajos (como en el ejemplo anterior), así como podemos hacerlo a nivel del puesto, grupo de puestos o

78

inclusive a nivel organización. Para el estudio veremos solamente a nivel de grupo de empleados.

En caso de la evaluación de los valores, las encuestas serán respondidas directamente por el jefe del área quien valuará este concepto. Para la valoración de relaciones, serán realizadas por cada uno de los empleados con los cuales tiene directamente la relación.

En este punto podemos hacer un hipotético resumen general de la evaluación de un grupo de empleados que nos sirva como marco referencial para nuestro estudio de la siguiente manera:

Empleado Interrelaciones Valores Culturales Total

Director General 1094 1049 2173

Director de Admón. y Finanzas 1058 816 1874

Director de Logística 1455 1045 2500

Gerente de Distribución 829 615 1444

Gerente de Mercadotecnia 625 616 1241

Gerente de Comercialización 737 601 1338

Total 10570

Podríamos finalmente poner algunas consideraciones que a simple vista se

observan:

1) La Dirección General vale “menos” en cantidad de puntos que la Dirección de Logística, la situación que se presentó fue que durante el proceso de evaluación, la Dirección de Logística fue valorizada por la Dirección General pero a ésta, la evaluó el Área de Recursos Humanos.

2) Las Gerencias de Admón. y Finanzas no tienen una puntuación semejante a las Gerencias del Área de Logística.

3) Existe una gran diferencia entre la Dirección de Admón. y Finanzas y la Dirección de Logística.

4) Dentro de la misma Dirección de Logística podemos verificar que existen algunas diferencias entre las mismas, aunque en el Área de Mercadotecnia las diferencias no son tan significativas.

Entonces, podemos iniciar la creación del modelo base de análisis al grupo de empleados.

79

CAPITULO IV

Aplicación.

80

4.1 Generación del modelo deseado en la empresa.

Dado que ya hemos planteado los elementos más importantes de la propuesta a aplicar, ahora generaremos el modelo general de aplicación para la empresa, recordemos también que dentro del alcance del proyecto consideramos:

1) El proyecto se aplicar solo para la empresa SAISA S.A: 2) Solo va a incluir a un empleado (Director de finanzas). 3) Se obtendrá información, de otros puestos solo como referencia al caso

de estudio 4) Se utilizara solo un tipo de cuestionario.

Como anteriormente lo hicimos pondremos el modelo grafico como una guía que nos permita visualizar el avance que tengamos en el proyecto:

1.- Escoger las características

deseables

2.-Decidir los valores personales e

institucionales a usar

3. Establecer las Relaciones entre las

características y los valores

4.- Diseñar procedimientos para

determinar pesos de la características

5.- Obtener una ponderación

promedio de cada características

6.- Determinar el Valor teórico de

cada característica

7.- Realizar pruebas

piloto de algunas características

8.- Ejecutar el procedimiento y

obtener los Resultados

En este caso, podremos empezar a trabajar con cada uno de los conceptos que tendríamos de desarrollar, en la mayoría de los casos, por cuestión de espacio dentro de la tesis, solo pondremos un ejemplo (para nuestro caso el puesto corresponde con al Director de Finanzas), ya que de esta manera podremos ver como queda el formato del modelo y en los anexos podremos incluir algunos otros casos (Por ejemplo podríamos hacer el planteamiento del director General y el Director de Ventas), con esto, empezaremos con:

1) Escoger las características deseables: Una característica deseable lo podemos definir como un atributo que un empleado debe tener y la cual desarrolle dentro de la organización, que se ajuste con las necesidades tanto del puestos como a los lineamientos de operación deseados por la empresa, de tal manera que pueda ser útil en el desarrollo de las actividades del empleado, se determinan basados tanto en el perfil de puestos de la empresa, así como de las políticas y valores organizacionales a nivel

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corporativo y a nivel local, además del perfil personal que presente el empleado. Basados en el análisis ya realizado a la organización podremos escoger las siguientes:

a) Desarrollo del equipo: En nuestra organización promovemos la excelencia individual y grupal, desarrollamos las competencias necesarias para lograr equipos comprometidos, creativos e innovadores, facilitamos condiciones que fomenten la iniciativa, creación de oportunidades y desarrollo de nuestros empleados. b) Responsabilidad social, ética y diálogo: Nosotros, los empleados de Federal Mogul, contribuimos al desarrollo económico, medioambiental y social, invirtiendo parte de nuestros recursos en el entorno. Fomentar un entorno de transparencia en el curso de nuestras acciones es prioridad primordial, el objetivo es reforzar el compromiso de respeto absoluto a la ética y los aspectos legales dentro de nuestra compañía. c) Innovación en productos y servicios: Nosotros como empleados de Federal Mogul, aportamos excelencia técnica y humana para alcanzar el éxito junto con nuestros clientes. Con ellos, descubrimos oportunidades de negocio que nos impulsan para el desarrollo de nuevos productos dentro de nuestra posición de líder en el mercado. Nuestra Máxima: creatividad y desarrollo tecnológico en nuestros productos, junto con satisfacción del cliente. d) Medio ambiente, seguridad y salud: Dedicamos continuamente, recursos para eliminar los residuos asociados que nos puedan afectar. Es objetivo prioritario de la organización, minimizar emisiones y generación de residuos a través de un sistema de dirección organizado de mejora continua en cada una de sus instalaciones. Todos somos responsables de asegurar que los objetivos de la política de seguridad y salud sean logrados. Las personas somos el principal recurso de la organización. Ningún trabajo es tan crítico ni ningún producto se necesita tan urgente que impida trabajar de una forma segura. e) Servicio orientado al cliente: Dedicamos nuestros esfuerzos a conocer y satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Tenemos capacidad de darles la respuesta más eficaz e inmediata.

Ahora también tendremos que considerar las competencias laborales más apreciadas por la organización, para este caso tenemos:

a) Competencia en liderazgo. b) Competencias en el manejo numérico. c) Competencias en el aspecto de comunicación. d) Competencias en el manejo al cliente.

2) Decidir los valores personales e institucionales a usar:

Valores: La definición de Valores Personales que culturalmente poseen nuestros empleados, se detectaron en los análisis de las entrevistas de ingreso que la organización realizó durante el proceso de selección de personal, ahora estos valores no necesariamente son los que la organización desea para sus empleados, pero nos sirve como una referencia en la búsqueda de valores que puedes ser comunes, los valores son:

x. Honestidad.

xi. Creatividad.

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xii. Cooperación. xiii. Pro actividad. xiv. Responsabilidad. xv. Respeto.

xvi. Congruencia. xvii. Apertura al cambio.

xviii. Autoaprendizaje.

Los valores que se encuentran plasmados en los manuales de organización de la empresa, se considera que son universalmente aplicados, sin importar el nivel jerárquico, estos son:

i) Trabajo de equipo (Primeramente somos un equipo). j) Respeto (Acatamos siempre con verdad). k) Integridad (Actuamos con integridad). l) Proactividad (Manejamos lo mejor en cualquier momento o

situación). m) Creatividad (Ideamos valor a través de la innovación). n) Responsabilidad (Social, ética y diálogo). o) Cuidado del medio ambiente. p) Orientado al servicio al cliente.

Ahora haciendo un resumen de los valores que aplicaremos a todos los puestos, asignando las claves que son de referencia para mas adelante poder identificarlas mas rápidamente (Esta codificación fue realizada por el usuario de manera aleatoria tratando solamente de que la siglas nos dieran un sentido sobre el valor que deseamos representar) tendremos:

Valores Representación Trabajo de equipo TRE Respeto RES Integridad INT Pro actividad PRO Creatividad CRE Responsabilidad RSP Cuidado del medio ambiente. CMA Orientado al servicio al cliente. OSE Honestidad. HON Cooperación. COO Congruencia. CON Apertura al cambio. ACA Autoaprendizaje. AAP

Ahora pondremos en otra tabla los valores que asociados a cada uno de puestos se han diseñado directamente de los manuales de organización y descripciones de puesto:

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Director de Finanzas. Representación 1) Capacidad de Análisis financiero. CAF 2) Conocedor de todas las reglas fiscales. RFI 3) Gran Motivador. GMO 4) Amplia experiencia en manejo contable y fiscal. MCF 5) Dominio del idioma Inglés. DIN 6) Conocedor de la tecnología aplicada en la empresa (SAP). SAP 7) Amplia experiencia en sistemas de costeo. SCO 8) Inspirador de confianza. ICO 9) Manejo de relaciones con entidades gubernamentales. REG 10) Conocimientos básicos sobre derecho fiscal. DFI 11) Manejo de políticas de auditoria internacionales (SOX, ITIL). AUD 12) Manejo de flujo de efectivo, bancos y cajas. CBA 13) Desarrollador de capacidades comunicativas. CCS

3) Establecer las relaciones entre las características y los valores:

Partiendo del supuesto de que establecimos los valores culturales e institucionales, pondremos ahora la tabla de relación existente entre los valores institucionales y culturales dentro de la organización, buscando de esta manera poder establecer un importante vinculo, esto para la organización es muy importante ya que uno de los puntos que a nivel corporativo se desea, es que todos sus empleados conozcan correctamente los lineamientos generales que a nivel institucional deben de regir las acciones de cada empleado. Para la corporación es tan importante el poder realizar las actividades diarias inherentes al puesto, como que el empleado se apegue todo el tiempo a nuestros valores institucionales, cuando más si es que el empleado desarrolla adecuadamente sus funciones pero tiene diferencias con el esquema institucional de la empresa, eso es motivo para que la valoración que se puede tener del mismo sea mucho menor.

Ahora el modelo lo estableceremos como una matriz de relación en la cual pondremos las características que deberán ser evaluadas:

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4) Diseñar procedimientos para determinar pesos a las características:

Ahora, como determinamos los pesos específicos que asignaremos a las características, bueno el procedimiento utilizado fue definir con los expertos en las diferentes áreas, (en este caso, para la dirección de Finanzas el trabajo fue realizado entre el director General que es su jefe directo y el área de recursos humanos el cual definió la descripción del puesto y tiene a su cargo los manuales de procedimiento en donde se analizan algunas de la funciones), a cada característica se le dio un pesos especifico, el cual se definió por el usuario utilizando sus propios sistemas y por razones propias de la organización no es factible describir a detalle pero de modo general podremos explicarlo como un valor del 1 al 120, donde 1 seria una característica poco valorada y 120 será la característica mejor valorada siendo que 120 es casi imposible de establecer ya que asumiría que es la mayor característica deseable en la empresa y 1 es casi sin valor (por lo que seguramente no se describiría):

Valuación genérica de las características deseables Claves Total Director de Finanzas. 1) Capacidad de Análisis financiero. CAF 53 2) Conocedor de todas las reglas fiscales. RFI 64

3) Gran Motivador. GMO 106 4) Amplia experiencia en manejo contable y fiscal. MCF 49 5) Dominio del idioma Inglés. DIN 39 6) Conocedor de la tecnología aplicada en la empresa (SAP). SAP 67 7) Amplia experiencia en sistemas de costeo. SCO 59 8) Inspirador de confianza. ICO 52 9) Manejo de relaciones con entidades gubernamentales. REG 50 10) Conocimientos básicos sobre derecho fiscal. DFI 66 11) Manejo de políticas de auditoria internacionales (SOX, ITIL). AUD 65 12) Manejo de flujo de efectivo, bancos y cajas. CBA 96 13) Desarrollador de capacidades comunicativas. CCS 50

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En este caso podemos ver que para el puesto definido, un valor muy importante es la motivación ya que como responsable de un área, se desea que el personal a su cargo desarrolle su mayor potencial, otro ejemplo podríamos definirlo como el manejo de flujo de efectivo, siendo que el personalmente debe de estar al pendiente del flujo de efectivo de la empresa su ponderación es muy alta ya que esta característica le ayuda mucho en el desempeño de su función, ahora uno con el menor valor es el ingles, porque aunque es necesario en su área, esto no es del todo primordial en su desempeño.

En el caso de la valuación genérica de aptitudes deseables, el valor esta definida como la ponderación entre 30 y 40 puntos los cuales esta asociada con la importancia de dicha actitud:

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Valuación genérica de las aptitudes deseables Total Director de Finanzas. Revisiones de flujo de efectivo diario. 33 Seguimiento de clientes especiales. 32 Análisis de Bancos. 35 Análisis de apalancamiento financiero. 31 Seguimiento del depto. de Recursos humanos 30 Análisis del Costos de producción. 34 Definición de aplicación de políticas corporativas. 31 Análisis de estado financiero. 32 Seguimiento de márgenes de ganancia por producto. 32 Seguimiento en reportes de Auditoria interna y externa 33 Generación y seguimiento de los presupuestos por área 31 Análisis de rentabilidad de la empresa por área. 33 Análisis de las diferentes cuentas contables. 32 Pago de impuestos locales y federales. 33 Análisis de leyes fiscales México-E.U. 31 Actualización en la tributación realizada en México y 34 Seguimiento al control sobre las políticas corporativas 33 Auditoria interna de Ventas y finanzas. 33 Análisis financiero de compras de activo fijo y Materiales 30 Aplicación de políticas de seguridad en generación de 30 Creación y adecuación de reportes financieros. 32 Seguimiento de nuevos requerimientos al sistema 31 Entrega del Estados Financieros. 35 Revisiones de flujo de efectivo. 30 Análisis de ventas mensuales. 38 Presentación de impuestos. 36 Presentación de Headcount (Personal empleado). 32 Estudio de rentabilidad de la empresa. 38 Diseño de reportes de financieros. 36 Elaboración de presupuestos. 34 Presentación de informes anuales a EU. 36 Análisis de costos. 37 Total 1058

Dado que estas características se relacionan con las valores que la organización considera como las aceptables o con las entidades con las que se establece el contacto, podremos ver las matrices que se generan con dichas interrelaciones, solo es de considerar en este momento estamos solamente analizando a nivel general la valuación de cada una de las características.

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De esta manera podremos generar la matriz maestra donde las características se relacionan con los valores para poder iniciar con la valoración, Aquí lo importante es que tan solo estamos considerando la ponderación total de las características deseables:

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Ahora que se tienen las matrices se tiene que identificar la relación que existe dentro de cada una de las características y valores, esta relación se establece con una “X” en donde se intersectan ambas:

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5) Obtener una ponderación promedio de las características:

Ya tenemos las relaciones establecidas, para la definición de una ponderación promedio, debemos de pensar que cada una de la relaciones tiene un peso especifico relativo y por lo tanto si ya sabemos la ponderación genérica podremos definir a la relación como una parte ponderada (o proporcional) de dicha característica, entonces lo que los expertos deben de hacer, es determinar dicha ponderación, ahora podremos ver como damos un valor a cada una de las relaciones, en la mayoría de las veces si la relación es exclusiva carga el peso a esa actividad y por lo tanto la ponderación es exclusiva, en muchos otros casos, una característica puede compartir a más de un valor, lo que hará que dicha ponderación se distribuya entre los valores dependiendo de la escala asignada por el grupo de expertos, en este caso la ponderación promedio se determina como la ponderación total calculada para cada característica por el porcentaje determinado para cada uno de los valores, por ejemplo, su tenemos dos características la cual se define como:

1) Diseño de reportes industriales. 2) Generación de información de proveedores.

Las cuales están ponderada de manera general de la siguiente manera:

1) Diseño de reportes industriales. DRI 40 Ptos 2) Generación de información de proveedores. GRP 30 Ptos.

Entonces los valores que se han establecido para estas características se definieron en como:

1) Honestidad HON 30% 2) Dedicación DED 20% 3) Proactividad PRO 50% Entonces consideraremos que el diseño de reportes industriales hechos con

honestidad quedan como:

DRI x HON = 40 Ptos x 30% = 12 Puntos

Por lo que las otras posibles relaciones quedarían:

DRI x DED = 40 Ptos x 20% = 8 Puntos DRI x PRO = 40 Ptos x 50% = 20 Puntos GRP x HON = 30 Ptos x 30% = 9 Puntos GRP x DED = 30 Ptos x 20% = 6 Puntos GRP x PRO = 30 Ptos x 50% = 15 Puntos

Visto de esta manera ahora presentaremos el caso completo del director de finanzas con las consideraciones ya antes planteadas:

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Dado que ya se estableció la valuación general y el porcentaje al cual podemos evaluar cada característica, entonces podremos valuar puntualmente a cada característica:

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6) Determinar el valor teórico de cada característica:

Teniendo el modelo para cada empleado, según sea el área funcional considerada, la preguntas deberán ser especificas de cada puesto, pero dentro de estas preguntas los contenidos deben de ser generales, esto es, muchas de las preguntas pueden ser especificas, pero muchas otras mas manejaran conceptos muy generales los cuales hacen que la información sea lo mas consistente posible. En este caso por ejemplo, Si el área funcional es logística, algunas de las preguntas para el director de logística podrían definirse como:

1) ¿Las entregas realizadas están completas? (Reúne tanto honradez como calidad de servicio).

2) ¿Las entregas llegan a tiempo? (Reúne puntualidad y calidad de servicio)

Si revisamos algunas de ejemplo que se pueden generar para el gerente de almacén, podemos tener:

1) ¿Las entregas realizadas están completas? (Reúne tanto Honradez como verificación del trabajo)

2) ¿Las entregas llegan a tiempo? (Reúne puntualidad y calidad control de personal)

En este caso, las preguntas son idénticas pero la evaluación puede diferir, dependiendo del área funcional de cada uno de ellos.

Para generar dicho modelo, aquí tendremos que considerar que cuando hablamos de este concepto, la ponderación es un concepto que debemos referir, así pues, para la organización se puede definir una relación de valores culturales/institucionales y laborales que concuerda con mas de un tipo, esto se da ya que más de una posición es susceptible de tener un grupo de valores semejantes a otro, aunque dependiendo de cada posición la ponderación será diferente. Por ejemplo: Ser un gran motivador con un trabajo de equipo es un valor que es importante para un Director de Finanzas, la ponderación puede ser de X puntos, aquí podremos ver que esta relación puede ser la misma para el Director General, pero su ponderación es diferente, esta puede ser de Y puntos.

Ahora podemos suponer que Y es mayor que X dado que esta relación se da a un más alto nivel (dado que el Director General esta jerárquicamente a mayor nivel que el Director de Finanzas) y aunque esto suele pasar frecuentemente, no es una regla aplicable, ya que esta característica puede que sea más necesaria dentro de la Dirección de Finanzas (ya que el trabaja con personal de menor nivel y por lo tanto no siempre se encuentra completamente motivado) que el Director General (para el cual su empleados directos, no requieren de gran motivación).

Para nuestro caso de estudio, la definición de este punto es exclusivamente por parte de jefe inmediato superior, por lo que dicha ponderación, se entregarán las matrices de valuación para cada puesto a cada jefe y ellos se la harán llegar al área de Recursos Humanos. Dado que el Director general de la empresa tiene su jefe directamente en E.U. y esta fuera de nuestro ámbito, se determinó que para la ponderación de su puesto, se integrara un comité con los empleados del área de Recursos Humanos buscando poder hacer este trabajo de la manera más imparcial posible.

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Se definió el concepto de la valoración en puntos de cada valor y relación, ese concepto se definió en comité (Los Directores General y de Área), decidiendo que la cuantificación para valores culturales, seria con valor mínimo de 9 y uno máximo de 20 en los valores, las relaciones fueron cuantificadas con un criterio semejante solo que la relación tiene una valoración doble, o sea del 18 al 40 como rango. Se definió que los valores y las relaciones valdrían para los puestos Directivos un 10% más que a nivel gerencial y que el Director General tendría un 10% extra sobre los directivos.

Dado que ya tenemos la matriz de relaciones Xij con la valuación para cada uno de los elementos de valoración, ahora necesitamos saber como es que deseamos ponderar estos elementos, para esto tenemos planteado que necesitaremos un cuestionario con el cual podamos allegarnos la información necesaria para poder ponderar, así pues deseamos analizar a una función en especial, empezaremos para cada uno de los puestos a desglosar las preguntas que requiere contestar, en este paso empezaremos de esta manera (Se presentan algunas preguntas de ejemplo, para ver todas la preguntas ver anexo 1):

Director de Finanzas

1) CAF-CRE ¿Mejora los procedimientos existentes para el análisis financiero? 2) CAF-RSP ¿Los procedimientos financieros son realizados en tiempo y forma? 3) CAF-AAP ¿Busca la manera de aprender nuevas técnicas de análisis

financiero? 4) RFI-PRO ¿Busca la actualización constante para todas la reglas fiscales

existentes? 5) RFI-HON ¿Verifica que se apliquen correctamente todas las reglas fiscales? 6) RFI-CON ¿Las reglas fiscales y las políticas de la empresa están alineadas? 7) RFI-AAP ¿Busca la manera de aprender mas sobre las reglas fiscales? 8) GMO-TRE ¿Durante el trabajo en equipo, motiva a la gente? 9) GMO-RES ¿Existe respeto en sus equipos de trabajo?

Recordemos entonces que para poder definir al grupo de personas que serán encuestadas para el análisis de Valores Culturales/Institucionales vs Valores laborales, definimos a los jefes respectivos de cada uno de ellos y para el Gerente General se definió al área de recursos humanos para su evaluación.

Ya definida la tabla con las interrelaciones, lo que ahora se requiere es establecer los cuestionarios que definirán la manera de evaluación (Las preguntas completas están el en Anexo II):

Director de Finanzas.

1) DFI-GTE ¿Se tiene un seguimiento documentado diario del flujo de efectivo? 2) DFI-GTE ¿Se hace un seguimiento puntual a la cobranza de clientes

especiales? 3) DFI-GTE ¿Se tiene un reporte del análisis de bancos? 4) DFI-GTE ¿Se hace el análisis de apalancamiento financiero requerido por el

corporativo? 5) DFI-GTE ¿Se están aplicados las políticas y procedimientos existentes para el

manejo de recursos humanos (Contratación, reclutamiento etc.)?

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6) DFI-GCO ¿Se están ejecutando correctamente las políticas de administración de la producción y el costo establecidas en el corporativo?

7) DFI-GCO ¿Durante la aplicación de las políticas definidas en el corporativo, participa en la definición de los instrumentos de ejecución?

8) DFI-GCO Se están reportando todos los análisis financieros que se están desarrollando?

9) DFI-GCO ¿Se tiene un procedimiento de seguimiento de los márgenes de ganancia de producto y se aplican correctamente?

10) DFI-GCO ¿Se esta revisando, corrigiendo y ejecutando las observaciones que se establecen en los reportes de auditoria tanto externa como interna?

Sistema de cuestionarios a elaborar: Teniendo las preguntas a elaborar ahora se tiene que esquematizar el cuestionario que deseamos elaborar, en este punto podemos hacer una recopilación de cada una de las preguntas que se han formulado y reorganizarlas, ya que cuando las elaboramos, pensamos en quien se esta evaluando, pero si incluimos una columna de la persona que tendrá que responder a dicha pregunta, podríamos entonces saber a quien le elaboraremos dichas preguntas, podemos poner un ejemplo de cómo tendremos ahora la matriz de preguntas, primero presentaremos las relaciones laborales y culturales (Para ver todas las preguntas ver el Anexo III):

No. Relación Pregunta Respuesta 1) CAF-CRE ¿Mejora los procedimientos existentes para el análisis financiero? Director Gral 2) CAF-RSP ¿Los procedimientos financieros son realizados en tiempo y forma? Director Gral

3) CAF-AAP ¿Busca la manera de aprender nuevas técnicas de análisis financiero? Director Gral

4) RFI-PRO ¿Busca la actualización constante para todas las reglas fiscales existentes? Director Gral

5) RFI-HON ¿Verifica que se apliquen correctamente todas las reglas fiscales? Director Gral 6) RFI-CON ¿Las reglas fiscales y las políticas de la empresa están alineadas? Director Gral 7) RFI-AAP ¿Busca la manera de aprender más sobre las reglas fiscales? Director Gral

Ahora presentaremos las relaciones intergrupo (Para ver todas las preguntas ver el Anexo IV):

1) DFI-GTE ¿Se tiene un seguimiento documentado diario del flujo de efectivo? Gte Tesoreria

2) DFI-GTE ¿Se hace un seguimiento puntual a la cobranza de clientes especiales? Gte Tesoreria

3) DFI-GTE ¿Se tiene un reporte del análisis de bancos? Gte Tesoreria

4) DFI-GTE ¿Se hace el análisis de apalancamiento financiero requerido por el corporativo? Gte Tesoreria

5) DFI-GTE ¿Se están aplicados las políticas y procedimientos existentes para el manejo de recursos humanos (Contratación, reclutamiento etc.)? Gte Tesoreria

6) DFI-GCO ¿Se están ejecutando correctamente las políticas de administración de la producción y el costo establecidas en el corporativo?

Gte Contabilidad

7) DFI-GCO ¿Se están reportando todos los análisis financieros que se están desarrollando?

Gte Contabilidad

8) DFI-GCO ¿Se tiene un procedimiento de seguimiento de los márgenes de ganancia de producto y se aplican correctamente?

Gte Contabilidad

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Esto por lo tanto, las preguntas que elaboraremos son para el director general y por lo tanto si se hace un compendio de la preguntas que tenemos (Las cuales establecen una relación Xij) lo que podemos entonces definir es que en el momento de que se hace el cuestionario nos hará que tengamos que definir la relación en forma de Xji, esto entonces nos permite definir lo siguiente:

X.- Define a una relación

i.- Define a la Persona que se desea evaluar.

j.- Es la persona que lo definirá o será encuestada para evaluar a i.

En este caso entonces las encuestas tendrán las siguientes preguntas incluyendo las posibles opciones que se han definido, quedando de la siguiente manera para el director de finanzas:

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Modelos de evaluación de Recursos Humanos.

Cuestionarios de evaluación de Personal. Puesto a evaluar: Director de Finanzas Evaluador : Director General Instrucciones: Aparecerán una serie de preguntas, se requiere que se elija la opción que mejor describa la situación. Pregunta Relación Mejora los procedimientos existentes para el análisis financiero? CAF-CRE a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Los procedimientos financieros son realizados en tiempo y forma? CAF-RSP a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Busca la manera de aprender nuevas técnicas de análisis financiero? CAF-AAP a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Busca la actualización constante para todas la reglas fiscales existentes? RFI-PRO a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Verifica que se apliquen correctamente todas las reglas fiscales? RFI-HON a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Las reglas fiscales y las políticas de la empresa están alineadas? RFI-CON a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Busca la manera de aprender mas sobre las reglas fiscales? RFI-AAP a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Durante el trabajo en equipo, motiva a la gente? GMO-TRE a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Existe respeto en sus equipos de trabajo? GMO-RES a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Es creativo en las técnicas de motivación que aplica? GMO-CRE a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Para la aplicación de técnicas de motivación, existe un seguimiento GMO-RSP a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre La motivación que desarrolla es la misma que se aplica a si mismo? GMO-HON a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Usted cree que las motivación que aplica en este momento, es la que normalmente aplica? GMO-CON a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre La experiencia contable y fiscal le permite generar el suficiente respeto a sus actividades? MCF-RES a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Esta dispuesto al cambio para todos los manejos contables y fiscales? MCF-ACA a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Denota sistemas de autoaprendizaje para los sistemas contables y fiscales? MCF-AAP a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

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Es proactivo en su uso de Inglés (Platica con personas en Inglés sin necesariamente ser requerido)? DIN-PRO a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Participa en sistema de autoaprendizaje del idioma Inglés, mejora su vocabulario, escritura etc.? DIN-AAP a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Se fomenta el trabajo en equipo para el uso de SAP? SAP-TRE a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Se fomenta la creatividad en el uso de SAP? SAP-CRE a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Se tiene apertura a las nuevas tecnologías que presenta SAP? SAP-ACA a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Busca nuevas opciones para el uso de SAP SAP-AAP a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Se han mejorado los sistemas de costeo que se tiene desde hace 3 años para acá? SCO-CRE a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

Este es un ejemplo de los cuestionarios que serán elaborados, los cuales nos darán una estadística que nos permitan la evaluación de este puesto (para ver la encuesta completa remítase a los anexo).

Ahora haciendo un análisis sobre el valor del puesto tendremos:

Puesto Valuación de Interacciones

Valuación de interacción cultural Total

Director de Finanzas 1058 816 1874

Así definimos que el valor teórico del puesto de Director de Finanzas es 1874 puntos.

7) Realizar pruebas piloto de algunas características:

Dado que el modelo presentado puede ser perfectible antes de obtener un resultado final, se decidió considerar una prueba piloto con algunas preguntas:

Pregunta Mejora los procedimientos existentes para el análisis financiero? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Los procedimientos financieros son realizados en tiempo y forma? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Busca la manera de aprender nuevas técnicas de análisis financiero? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Busca la actualización constante para todas la reglas fiscales existentes? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Verifica que se apliquen correctamente todas las reglas fiscales? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Las reglas fiscales y las políticas de la empresa están alineadas? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Busca la manera de aprender mas sobre las reglas fiscales? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

Durante el trabajo en equipo, motiva a la gente?

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a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre Existe respeto en sus equipos de trabajo? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

Esta muestra de preguntas se le aplicó a 5 ejecutivos de la empresa, los cuales evaluaron más que las respuestas los siguientes factores:

1. Claridad en la pregunta. 2. Sencillez en la elaboración de la pregunta. 3. Uso de términos accesibles a las personas que posiblemente resolverán las preguntas. 4. Fácil entendimiento de la mecánica de respuesta. 5. Correcta estructuración de la secuencia de preguntas.

Dado que la prueba es piloto y que el resultado es un rápido sondeo de nuestras valuaciones, no se tiene una forma especifica para recuperar dichas valuaciones, pero en términos generales se tuvieron las siguientes respuestas.

1) Las preguntas son lo suficientemente claras. 2) Las preguntas son extremadamente sencillas. 3) Los términos usados aunque son muy técnicos son fácilmente comprensibles

entre la gente que domina esta especialidad. 4) La mecánica de entendimiento es algo compleja pero adecuada para no inducir

a un resultado. 5) La estructuración es algo compleja pero adecuada para el tipo de pregunta.

Dados estos resultados, se tiene la certeza de que los cuestionarios van a arrojar los resultados deseados.

8) Ejecutar el procedimiento y obtener los resultados:

Para elaborar este último paso de la metodología, en el siguiente inciso del trabajo haremos dicho análisis.

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4.2 Análisis del modelo actual y del modelo valuado.

Ahora que tenemos los resultados de las encuestas empezaremos a analizar los modelos desarrollados y de esta manera poder generar la información necesaria para la toma de decisiones.

El primer modelo que podemos tener es el modelo ideal, este modelo se obtiene de las puntuaciones teóricas que nos generen las interacciones que existen, según nuestro modelo original lo que evalúa son los conceptos de:

1) Un modelo de relaciones de Valores Culturales/Institucionales vs Valores laborales.

2) Un modelo de interrelaciones de empleados.

La evaluación consistirá en la ponderación de todas estas interacciones, por lo que podremos generar una tabla de puntuación como la presente:

Modelo Teórico de valuación de Capital Humano

Puesto Valuación de Interacciones

Valuación de interacción cultural Total

Director General 1094 1079 2173 Director de Finanzas 1058 816 1874 Director de Ventas 1455 1045 2500 Total 3607 2940 6547

Entonces consideraremos que el valor referencial de nuestra empresa es 6547, y sobre ese valor podremos compara cada uno de los puestos, ahora el modelo valuado nos proporciona los siguientes valores:

Resultado final de la valuación de Capital Humano

Puesto Valuación de Interacciones

Valuación de interacción cultural Total

Director General 980.5 1010.5 1991 Director de Finanzas 877.5 690.0 1567.5 Director de Ventas 1336.5 1045 2381.5 Total 3194.5 2745.5 5940

Entonces consideramos que el valor que tenemos para la muestra elegida es de 5940 y este valor será el que sirva como referencia.

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4.3 Identificación de posibles desviaciones.

Ahora que tenemos ambos resultados lo primero que necesitamos hacer es compararlos para que sobre valores equiparables podamos hacer valuaciones más correctas:

Modelo comparativo de evaluación de Capital Humano Teórico Real Diferencias

Puesto

Valuación de

Interacciones

Valuación de interacción

cultural Total Valuación de Interacciones

Valuación de interacción

cultural Total Monto % Director General 1094 1079 2173 980.5 1010.5 1991 182 8.38%Director de Finanzas 1058 816 1874 879.8 694.4 1574.2 299.8 16% Director de Ventas 1455 1045 2500 1336.5 1045 2381.5 118.5 4.74% Total 3607 2940 6547 3196.8 2749.9 5946.7 600.3 9.16%

Aquí, el primer análisis nos indica que dentro de la muestra elegida, la desviación general por puesto que presenta la Dirección de Finanzas es muy alta (ya que las Dirección general tenia una expectativa no mayor al 10%), esto lleva a una serie de preguntas sobre el porqué de esta desviación, si nos enfocamos mas en este punto podremos hacer un análisis más detallado de este puesto en especifico:

Modelo de evaluación de la posición de Director de Finanzas

Valuación de Interacciones Valuación de interacción cultural

Puesto Teórico Real Dif % Teórico Real Dif %

Director de Finanzas 1058 879.8 170.2 16.08% 816 694.4 121.6 14.90%

Esta pequeña evaluación, nos muestra como la diferencia en el modelo general es bastante consistente con las existentes en el modelo aquí presentado, esto nos puede arrojar la primera conclusión para este puesto, no existe una factor predominante en la debilidad que se muestra en este punto y eso hace que el trabajo de reforzamiento de la posición, se tenga que realizar de manera mas integral.

Sobre este punto ahora tendremos que realizar una estudio mas detallado sobre las desviaciones en cada una de las valuaciones y podemos ahora seguir con la valuación de interacciones, se requiere ahora ir directamente a las respuestas presentadas en la encuesta para poder determinar exactamente cuales son los puntos sobre los que se tiene que trabajar, presentaremos un resumen de la encuesta, a la cual ya reunimos todas las respuestas dadas por sus evaluadores con el fin de poder analizar integralmente los puntos de mejora, nótese que la respuesta dada está marcada en negrita en el documento (todos los cuestionarios están en el anexo V):

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Modelos de evaluación de Recursos Humanos.

Cuestionarios de evaluación de Personal.

Puesto a evaluar: Director de Finanzas Evaluador: Director General No. Relación Pregunta 1) CAF-CRE Mejora los procedimientos existentes para el análisis financiero? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre 2) CAF-RSP Los procedimientos financieros son realizados en tiempo y forma? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre 3) CAF-AAP Busca la manera de aprender nuevas técnicas de análisis financiero? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre 4) RFI-PRO Busca la actualización constante para todas la reglas fiscales existentes? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre 5) RFI-HON Verifica que se apliquen correctamente todas las reglas fiscales? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre 6) RFI-CON Las reglas fiscales y las políticas de la empresa están alineadas? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre 7) RFI-AAP Busca la manera de aprender mas sobre las reglas fiscales? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre 8) GMO-TRE Durante el trabajo en equipo, motiva a la gente? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre 9) GMO-RES Existe respeto en sus equipos de trabajo? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre 10) GMO-CRE Es creativo en las técnicas de motivación que aplica? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre 11) GMO-RSP Para la aplicación de técnicas de motivación, existe un seguimiento a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre 12) GMO-HON La motivación que desarrolla es la misma que se aplica a si mismo? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

13) GMO-CON Usted cree que las motivación que aplica en este momento, es la que normalmente aplica?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

15) MCF-RES La experiencia contable y fiscal le permite generar el suficiente respeto a sus actividades?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre 16) MCF-ACA Esta dispuesto al cambio para todos los manejos contables y fiscales? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre 17) MCF-AAP Denota sistemas de autoaprendizaje para los sistemas contables y fiscales? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

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Entonces podemos generar una grafica por característica la cual nos permite visualizar con más detalle los resultados, por ejemplo tratando de hacer un análisis por característica tendremos:

Carac Descripción Valor

P/grupo Total

P/grupo%

Efectiv Punto

Análisis

CAF Capacidad de Análisis financiero. 53 46 86.79% SI RFI Conocedor de todas las reglas fiscales. 64 54.2 84.69% SI

GMO Gran Motivador. 106 92.2 86.98% SI

MCF Amplia experiencia en manejo contable y fiscal. 49 42.2 86.12% SI

DIN Dominio del idioma Inglés. 39 27.2 69.74% SI

SAP Conocedor de la tecnología aplicada en la empresa (SAP). 67 56.8 84.78% SI

SCO Amplia experiencia en sistemas de costeo. 59 53.4 90.51% NO ICO Inspirador de confianza. 52 41.6 80.00% SI

REG Manejo de relaciones con entidades gubernamentales. 50 40 80.00% SI

DFI Conocimientos básicos sobre derecho fiscal. 66 59.8 90.61% NO

AUD Manejo de políticas de auditoria internacionales (SOX, ITIL). 65 58 89.23% NO

CBA Manejo de flujo de efectivo, bancos y cajas. 96 79.4 82.71% SI

CCS Desarrollador de capacidades comunicativas. 50 40 80.00% SI

DGR Relación Director General 352 295.4 83.92% SI GCO Relación Gerente de Contraloría 226 200.2 88.58% NO GMI Relación Gerente de impuestos 226 181 80.09% SI GSI Relación Gerente Proy. SAP 93 68.2 73.33% SI GTE Relación Gerente de Tesorería 161 135 83.85% SI

Aquí de puede identificar que existen varios puntos de mejora tanto en sus

características culturales como en su relación interpersonal con sus colegas, esto es un punto de partida para que el área de Recursos humanos pueda definir las estrategias para obtener una mejora en su desempeño.

Así pues, la columna “Punto de análisis” se basa en un parámetro definido por el área

de recursos humanos donde especifica que si un empleados esta por debajo del 90% de la efectividad deseada entonces requiere de un análisis (en este caso aparece en la comuna la información de “SI), como podemos ver en este caso, existen muchas áreas de oportunidad en este puesto, sobre la que se requiere hacer mas énfasis.

Revisando alguno de los punto, podemos deber que en el concepto “Dominio de

Ingles” esta debajo del esperado, en este caso de plantea enviarlo a una escuela de Idiomas de manera de poder depurar el manejo de este idioma, en al caso de “Gran Motivador”, buscarle algún curso de motivación en alguna institución especializada, podría ser una gran opción de mejora.

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Si podemos reunir todos los cursos a los que asistirá el empleado, para la mejora de estos puntos, nos puede arrojar una plan de capacitación personalizado, el cual en conjunción de todos los planes de capacitación de la empresa.

En el punto de la relación interpersonal, el área de recursos humanos deberá de trabajar en la mejora de la comunicación con diferentes áreas, pero especialmente con las que no están directamente relacionadas con su departamento, podemos ver en el muy bajo porcentaje que existe con el Gerente del Proyecto SAP (dependiente de la Dirección de Sistemas), en este punto, se determino un plan de trabajo en conjunto, el cual permitirá que la línea de comunicación sea mas directa.

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Conclusiones.

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El desarrollo de la metodología propuesta, buscó primeramente, integrar algunas de las herramientas disponibles (Principios de redes neuronales, análisis de puestos, encuestas, etc.) en un procedimiento relativamente simple de implementar. Esto permitirá a los responsables del capital humano y a la alta dirección, tomar decisiones adecuadas, con fundamentos que vayan más allá del simple concepto de “yo creo” y “me han dicho”.

Como pudimos analizar durante todo el desarrollo de la metodología, se realizó el dimensionamiento de muchos de los aspectos que normalmente no lo son, permitiéndonos unir en una sola evaluación conceptos subjetivos y objetivos. Dependiendo del tipo de análisis que se desee hacer, se puede conocer desde el punto de vista de capital humano, a nivel compañía qué tenemos y hacia dónde podemos caminar en la mejora continua de nuestros empleados. También nos proporciona información relevante de lo que es y cómo trabaja un empleado a detalle. Esto nos permite hacer un diagnóstico más preciso de cómo nuestros empleados pueden ser más eficientes.

Dentro del punto de la eficiencia, la metodología realmente ayuda a las personas que desean mejorar en el desempeño de sus actividades, detecta puntos de oportunidad y permite a mucha gente identificar qué fortalezas tiene en la búsqueda de nuevos horizontes, dentro y algunas veces fuera de la organización.

Considerando que la primera evaluación realizada con esta metodología, se realizaría con un muy estrecho margen de maniobra, estimo que los resultados presentados en este trabajo fueron muy alentadores.

Los datos arrojados en la muestra, nos permitieron darnos una idea más objetiva de las fortalezas y debilidades que se tienen en la organización. Esto dio motivo a la realización de una nueva evaluación que aunque no se presentaron los resultados en este trabajo (ya que la información es confidencial para la organización), le ha dado suficiente información para que el área de recursos humanos, presente un proyecto de mejora continua en varios de los empleados. Permitió el establecimiento de un comité directivo, el cual evalúa las posibles liquidaciones de personal, permitiendo que el recurso humano sea identificado antes de hacer cualquier tipo de movimiento en la organización.

El trabajo nos permitió hacer el análisis de los principales factores que deben de valorarse en una organización, identificar los valores y las características deseables, nos permiten dirigir los esfuerzos a los deseados por la organización y no a diferentes factores que muchas veces pueden distorsionar el objetivo buscado. La propuesta se plantea dentro, primeramente, en la grafica general descrita en el trabajo y las tablas de relación para poner dichas funciones de manera cuantitativa.

Las herramientas de evaluación (Tablas de relación, Valuación de relaciones y cuantificación de dichas relaciones), nos permitieron establecer los factores valuados que la organización desea y con las encuestas nos muestran el valor real, dándonos opción de manejar estas herramientas de manera objetiva.

Podemos también ver en las tablas generadas cómo la evaluación se está realizando tanto a nivel individual como a nivel colectivo, presentando una opción viable de evaluación a todos los niveles organizacionales.

El tiempo para la realización de este trabajo (Evaluación de los niveles ejecutivos) fue de 5 meses, incluyendo la elaboración de los cuestionarios y su aplicación, a nivel la empresa, su realización tardó 9 meses, la diferencia de tiempo se debe, a que lo difícil fue establecer la metodología en los cuestionarios y que a nivel ejecutivo es mas difícil su aplicación (no hay tiempo para contestar, no se envío en tiempo y forma, etc.), estos problemas a nivel operativo, Fue mas sencillo ya que muchos de los puestos se repiten y tienen por lo tanto las mismas preguntas.

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Ahora, como toda metodología que se implementa, a la nuestra se le detectaron puntos de mejora en los cuales trabajará la organización para poder hacerla más eficiente. Entre algunos de los puntos más importantes detectados podemos enumerar los siguientes:

1) Esta metodología busca desarrollar un procedimiento, el cual desea que

las valuaciones personales influyan lo menos posible en la determinación final de la persona evaluada, pero como muchos de los valores que se utilizaron en esta primera evaluación, son subjetivos (Comunicación con sus compañeros de trabajo, valores culturales etc.), esto puede hacer parcial dicha evaluación, por lo que es muy importante realizar una encuesta, porque nos permite ver mas fácilmente esta información.

2) Los procedimientos utilizados para esta metodología requieren de una actualización por lo menos anual. Durante la realización del proyecto, pudimos detectar que algunos de los puestos que se evalúan, se redefinen dependiendo de los cambios de la organización; lo que hace que en la siguiente evaluación, las preguntas dejen de cumplir con el objetivo planteado.

3) Un punto muy importante fue que durante la implementación, para más de 10 empleados, la cantidad de relaciones y la valuación de ellas se empieza a complicar mucho, por lo que manualmente deja de ser práctico. Algo que ayudó mucho a la aplicación masiva, fue que se desarrolló un procedimiento, que auxiliado por computadora, facilita tanto su aplicación, como la obtención de resultados, permitiendo además hacerlo un poco más flexible y por lo tanto mejora la obtención de resultados.

4) Se determinó que la ejecución de esta metodología requería al principio por lo menos de 2 aplicaciones, ya que en algunos casos pudimos ver como las apreciaciones que tiene el personal de nuevo ingreso o cuando empieza a funcionar en una empresa, normalmente no es muy asertiva y por lo tanto no nos da la información del todo adecuada, aplicando 2 valuaciones nos permite hacer comparaciones y por lo tanto mejorar la calidad de la información que se proporcione.

5) Un punto que es muy importante y que se detectó durante la evaluación, fue la del director general, ya que, al ser la posición más importante, primeramente requiere de una máxima confidencialidad y eso implica un tratamiento especifico. Luego la persona que evaluó (Área de Recursos Humanos), realmente no proporcionó la información como se esperaba (ya que fue hasta cierto punto parcial), lo que implicó que en el primer ejercicio, no fue proporcionada toda la información deseada. En este caso se requiere involucrar a instancias de mayor nivel (más adelante se involucró a gente en E.U. con la que se relacionó y nos permitió tener una mejor evaluación).

6) Durante la primera implementación realizada, se fue muy cuidadoso en la elaboración de la preguntas y en la entrega de los cuestionarios a cada una de las personas por evaluar. Aquí un problema que surge es el correcto equilibrio entre la confidencialidad de la información y el procedimiento realizado, además de la correcta comunicación durante la realización de esta metodología. En algunos casos estas preguntas

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generan confusión entre los participantes que no saben exactamente que es lo que se desea obtener con la aplicación de dicha metodología y por lo tanto da pie a malas interpretaciones; fomentando una forma de comunicación informal, la cual tiende más a confundir que a orientar a los participantes.

7) En la aplicación de este tipo de metodologías, es importante que el área responsable de la aplicación y generación de información (que en este caso fue el Área de Recursos Humanos), esté familiarizada con las herramientas de que esté compuesta. Durante la realización, se integró a una persona ya avanzado el proyecto, la cual hizo que en vez de que se desarrollara de mejor manera, retrasó el proyecto, ya que muchos de los conceptos ya explicados, tuvieron que ser retransmitidos. También generó cierta confusión con las personas con las cuales se llevaron a cabo las entrevistas porque no se pudieron aclarar correctamente las dudas existentes.

8) Los resultados generados por la metodología, deben de ser CUIDADOSAMENTE interpretados por personal que haya sido capacitado para esto. Esta información debe de ser clasificada como altamente confidencial y presenta muchos aspectos laborales, pero también personales de cada uno de los empleados. Se presentó un caso de fuga de información, lo cual hizo que se detuviera la aplicación del proyecto.

9) Los datos en “crudo” no proporcionan ningún tipo de información utilizable por la alta dirección. Se pudo detectar que algunos altos ejecutivos al ver la valoración en punto de los empleados, los influye a tomar decisiones, las cuales, no necesariamente resuelven las deficiencias existentes. La valoración en puntos nos proporciona un marco de referencia que normalmente va asociado a análisis posteriores más detallados y a recomendaciones realizadas por lo expertos. Se recomienda que antes de entregar los resultados a la alta dirección, se presente en porcentajes y con explicaciones, dichos resultados para que sean más objetivos.

10) Un punto muy importante en la aplicación de este tipo de metodologías, es su costo. Al principio puede ser muy caro, ya que, requiere una inversión inicial considerable (tanto en equipo de cómputo, material de papelería, personal asignado, capacitación en muchos casos). Esto hace que muchas veces los ejecutivos de las empresas traten de evitar los gastos, en el caso de esta implementación, también al principio surgieron muchas limitantes de tipo económico; pero en cuanto empiezan a ver los resultados que se generan, se empiezan a destinar más recursos para su realización. En este momento, para la organización, esta metodología se ha quedado como una práctica ya establecida y se está estudiando el caso de México para poder ser exportado a otras plantas.

Podemos finalmente, determinar que con todo y los puntos a mejorar: a) La metodología provee una serie de técnicas no muy complejas al usuario

final con información confiable.

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b) Dicha información hace que la toma de decisiones relacionadas con el capital humano sean más objetivas y simples.

c) Permite la eliminación de elementos subjetivos como las “apreciaciones personales”.

d) Logra presentar una radiografía del componente humano dentro de la organización para después analizarla a detalle.

e) Esta metodología puede adaptarse al tamaño de cada empresa. Es flexible en la decisión de factores a tomar y hace que la aplicación sea personalizada.

f) Permite a la alta gerencia, fijar periódicamente metas más altas para cada empleado, afinando nuevas habilidades deseadas y eliminando otras que posiblemente ya no sean deseadas por la organización.

g) A mediano plazo, logrará establecer estándares de comparación con empleados de otras plantas dentro y fuera del país, permitiendo que una base de información común, alimente a la empresa de candidatos con posibilidad de crecimiento en otros países.

Además consideramos que esta metodología propone una mejor valuación, ya que

de cómo podemos ver como a diferencia de otras metodologías, todas ellas primeramente tratan de cuantificar de forma monetaria el capital humano, considerando que los sueldos son uno de los factores mas importantes y por lo tanto una posición normalmente, depende de sueldo, esto considero que puede evitar dar una adecuada perspectiva del empleado.

Nuestra metodología, al dejar de lado el aspecto monetario, realmente hace que su cuantificación numérica (por puntos) nos permite una valuación menos apegada al sueldo ya que, por ejemplo, podemos pensar que a puestos que son iguales y dentro de la organización pueden tener diferente sueldos, nos permitirán hacer una valuación mas exacta de los puestos.

Además la metodología de otros autores normalmente al cuantificarse monetariamente pueden ser más cortas que esta metodología, pero nuestro proyecto esta enfocada a una análisis mas integral, normalmente en la generación de los esquemas de valuación integral hace que este proyecto sea más tardado de inicio, pero ya con las bases, hace que las siguientes valuaciones sean más simples.

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Bibliografía.

116

Bibliografía en libros:

• Gary Becker, Human Capital: A theoretical and empirical analysis with special reference to education, Ed. Edison Mass New York USA. 2001 • Frondizi, R.¿Qué son los valores? (3a. ed.). México: FCE 1972. • Cortés, E. Los recursos humanos en la empresa, un enfoque

directivo. España: Editorial Civitas S.A. 1995. • James A Freeman and David M Skapura. Building Neural

Networks. Addison-Wesley, New York 1991 • Gary Dessler, Administración de Recursos Humanos. Prentice Hill

México 2003.

• Werther, William B. Davis, Keith Administración de recursos humanos. Mcgraw-Hill / Interamericana de México, México D.F.. 1996

• Edvinsson L. Y Malone M.; El Capital Intelectual, 1999.

HarperCollins, New York USA, 2000 Bibliografía en Internet:

• http://www.uh.cu/infogral/mision.htm 2006 • http://www.monografias.com/trabajos15/valores-humanos/valores-

humanos.shtml 2007 • http://www.eumed.net/ce/2007a/grg-comp.htm Diciembre 2006 • http://es.wikipedia.org/wiki/Red_neuronal_artificial Diciembre 2006

117

118

Bibliografía en Manuales y revistas.

• Manual de políticas y procedimientos Federal Mogul Impresión propia, 2003

• Friedman y otros; Atraer, gestionar y retener El Capital Humano.

PALDOS, 2000 • Unlocking the DNA of the Adaptable Workforce, The Global

Human Capital Study 2008

Anexos

Anexo I.- Preguntas básicas para la matriz de relaciones Xij

Director de Finanzas

1) CAF-CRE ¿Mejora los procedimientos existentes para el análisis financiero? 2) CAF-RSP ¿Los procedimientos financieros son realizados en tiempo y

forma? 3) CAF-AAP ¿Busca la manera de aprender nuevas técnicas de análisis

financiero? 4) RFI-PRO ¿Busca la actualización constante para todas la reglas fiscales

existentes? 5) RFI-HON ¿Verifica que se apliquen correctamente todas las reglas fiscales? 6) RFI-CON ¿Las reglas fiscales y las políticas de la empresa están alineadas? 7) RFI-AAP ¿Busca la manera de aprender mas sobre las reglas fiscales? 8) GMO-TRE ¿Durante el trabajo en equipo, motiva a la gente? 9) GMO-RES ¿Existe respeto en sus equipos de trabajo? 10) GMO-CRE ¿Es creativo en las técnicas de motivación que aplica? 11) GMO-RSP ¿Para la aplicación de técnicas de motivación, existe un

seguimiento 12) GMO-HON ¿La motivación que desarrolla es la misma que se aplica a si

mismo? 13) GMO-CON ¿Usted cree que las motivación que aplica en este momento, es

la que normalmente aplica? 14) MCF-RES ¿La experiencia contable y fiscal le permite generar el suficiente

respeto a sus actividades? 15) MCF-ACA ¿Está dispuesto al cambio para todos los manejos contables y

fiscales? 16) MCF-AAP ¿Denota sistemas de autoaprendizaje para los sistemas contables

y fiscales? 17) DIN-PRO ¿Es proactivo en su uso de Inglés (Platica con personas en Inglés

sin necesariamente ser requerido)? 18) DIN-AAP ¿Participa en sistema de autoaprendizaje del idioma Inglés,

mejora su vocabulario, escritura etc.? 19) SAP-TRE ¿Se fomenta el trabajo en equipo para el uso de SAP? 20) SAP-CRE ¿Se fomenta la creatividad en el uso de SAP? 21) SAP-ACA ¿Se tiene apertura a las nuevas tecnologías que presenta SAP? 22) SAP-AAP ¿Busca nuevas opciones para el uso de SAP 23) SCO-CRE ¿Se han mejorado los sistemas de costeo que se tiene desde hace

3 años para acá? 24) SCO-HON ¿Se aplican las políticas de costeo tal cual como fueron escritas? 25) SCO-CON ¿Se desarrolla las políticas de costeo en congruencia con las

demás políticas del área de sistemas? 26) SCO-ACA ¿Se desarrollan nuevas políticas de costeo con el fin de mejorar

su operación? 27) ICO-TRE ¿Durante el trabajo en equipo, se inspira la confianza necesaria

para desarrollar el trabajo? 28) ICO-RES ¿La confianza inspira respeto al trabajo? 29) ICO-CRE ¿Existe confianza en la creatividad de los empleados? 30) REG-TRE ¿Durante los procesos de relación con entidades

gubernamentales, se estimula el trabajo en equipo? 31) REG-ACA ¿Se estimulan los cambios para mejorar la realización con

entidades gubernamentales?

32) REG-AAP ¿Se realizan reuniones de mejora entre la empresa y las entidades gubernamentales?

33) DFI-RES ¿Se da un respeto a los conceptos del derecho fiscal aplicables? 34) DFI-PRO ¿Se busca asistir a eventos que nos permitan comprender y

conocer mejor los disposiciones fiscales? 35) DFI-HON ¿Se han aplicado de manera diferente a las políticas fiscales los

procedimientos de contribución fiscal? 36) DFI-AAP ¿Se desarrollan reuniones de auto capacitación fiscal a los

empleados? 37) AUD-TRE ¿Se aplica en todos los grupos de trabajo, las políticas de

auditoria corporativas? 38) AUD-PRO ¿Se busca que la gente sea proactiva en la aplicación de las

políticas de auditoria corporativa? 39) AUD-RSP ¿Se realizan las auditorias corporativas de manera responsable? 40) AUD-CON ¿Se es congruente en la aplicación de las políticas corporativas? 41) CBA-TRE ¿Se aplican las técnicas de trabajo en equipo entre las áreas que

desarrollan el manejo de flujo de efectivo? 42) CBA-RES ¿Se respetan a cabalidad las políticas de manejo de flujo de

efectivo? 43) CBA-RSP ¿Se aplican con responsabilidad las políticas de manejo de flujo

de efectivo? 44) CBA-HON ¿Se define como honesta la aplicación de las políticas de manejo

de flujo de efectivo? 45) CBA-CON ¿Las políticas de manejo de flujo son similares a las de las demás

áreas? 46) CBA-ACA ¿Se aceptan con agrado nuevas políticas de manejo de flujo de

efectivo? 47) CCS-TRE ¿Se desarrollan técnicas para aumentar las capacidades

comunicativas en el trabajo de equipo? 48) CCS-HON ¿Las capacidades comunicativas fomentan la honradez de los

empleados? 49) CCS-ACA ¿Se plantean cambios en las capacidades comunicativas de la

organización?

Anexo II.- Cuestionario para las interrelaciones

Director de Finanzas.

1) DFI-GTE ¿Se tiene un seguimiento documentado diario del flujo de efectivo?

2) DFI-GTE ¿Se hace un seguimiento puntual a la cobranza de clientes especiales?

3) DFI-GTE ¿Se tiene un reporte del análisis de bancos? 4) DFI-GTE ¿Se hace el análisis de apalancamiento financiero requerido por el

corporativo? 5) DFI-GTE ¿Se están aplicados las políticas y procedimientos existentes para

el manejo de recursos humanos (Contratación, reclutamiento etc.)? 6) DFI-GCO ¿Se están ejecutando correctamente las políticas de

administración de la producción y el costo establecidas en el corporativo? 7) DFI-GCO ¿Durante la aplicación de las políticas definidas en el corporativo,

participa en la definición de los instrumentos de ejecución? 8) DFI-GCO Se están reportando todos los análisis financieros que se están

desarrollando? 9) DFI-GCO ¿Se tiene un procedimiento de seguimiento de los márgenes de

ganancia de producto y se aplican correctamente? 10) DFI-GCO ¿Se esta revisando, corrigiendo y ejecutando las observaciones

que se establecen en los reportes de auditoria tanto externa como interna? 11) DFI-GCO ¿Se le da un seguimiento puntual a los presupuestos generados? 12) DFI-GCO ¿Se hacen revisiones de la rentabilidad de cada área dentro de la

empresa? 13) DFI-GCO ¿Se ha desarrollado una procedimiento para la identificación,

generación y publicación de la rentabilidad de la empresa? 14) DFI-GIM ¿Periódicamente se realiza un análisis de las cuentas contables que

involucran el manejo de los impuestos? 15) DFI-GIM ¿Se tiene un procedimiento documentado con el cual se realizan

los pagos de impuestos tanto locales como federales? 16) DFI-GIM ¿Se tienen establecidos y se aplican todas las leyes aplicables a los

requerimientos fiscales tanto en México como en E.U.? 17) DFI-GIM ¿Constantemente se esta actualizando al personal con los cambios

en las leyes fiscales? 18) DFI-GIM ¿Se tiene registrado el seguimiento que se hace a las políticas

corporativas que sobre impuestos existen? 19) DFI-GMI ¿Se tiene documentadas de acuerdo con los estándares todas las

auditorias que se hacen sobre el área de ventas y finanzas? 20) DFI-GMI ¿Se hace un análisis documentado sobre las compras de activo fijo

y materiales de producción de acuerdo con las políticas de flujo de efectivo? 21) DFI-GSI ¿Se tiene un procedimiento aplicado sobre los procedimientos de

seguridad de acuerdo con las políticas corporativas? 22) DFI-GSI ¿Se mantienen actualizados los reportes financieros en el sistema

de manera que se obtiene la información en los formatos adecuados? 23) DFI-GSI ¿Se mantienen juntas periódicas sobre los seguimientos a los

proyectos establecidos? 24) DGR-DFI ¿Los reportes financieros que se presentan en la corporación se

están realizando en tiempo y forma? 25) DGR-DFI ¿Las revisiones de flujo de efectivo se realizan según lo

programado y se generan los documentos de control requeridos?

26) DGR-DFI ¿Los análisis de ventas mensuales se realizan de manera colectiva y generan los cambios necesarios?

27) DGR-DFI ¿El comité de impuestos esta realizando el trabajo de manera adecuada y se presentan en tiempo y forma?

28) DGR-DFI ¿Se tiene un control exacto de headcount de acuerdo a las políticas establecidas en el corporativo?

29) DGR-DFI ¿Se evalúa con regularidad la rentabilidad de la empresa y se hacen los cambios adecuados para que estos sean los resultados adecuadas?

30) DGR-DFI ¿Se definen corrigen y amplían los reportes financieros, de acuerdo con las necesidades tanto de los órganos externos como con el corporativo?

31) DGR-DFI ¿Se definen en tiempo y forma los presupuestos que se aplicaran en la organización conforme a los lineamientos del corporativo?

32) DGR-DFI ¿Los informes anuales presentados al corporativo se elaboran según los requerimientos definidos, en tiempo y forma?

33) DGR-DFI ¿Se hacen juntas de análisis de los costos de producción con los involucrados dentro de la organización?

Anexo III.- Sistema de cuestionarios para las relaciones laborales y culturales

No. Relación Pregunta Respuesta 1) CAF-CRE ¿Mejora los procedimientos existentes para el análisis financiero? Director Gral 2) CAF-RSP ¿Los procedimientos financieros son realizados en tiempo y forma? Director Gral

3) CAF-AAP ¿Busca la manera de aprender nuevas técnicas de análisis financiero? Director Gral

4) RFI-PRO ¿Busca la actualización constante para todas las reglas fiscales existentes? Director Gral

5) RFI-HON ¿Verifica que se apliquen correctamente todas las reglas fiscales? Director Gral 6) RFI-CON ¿Las reglas fiscales y las políticas de la empresa están alineadas? Director Gral 7) RFI-AAP ¿Busca la manera de aprender mas sobre las reglas fiscales? Director Gral 8) GMO-TRE ¿Durante el trabajo en equipo, motiva a la gente? Director Gral 9) GMO-RES ¿Existe respeto en sus equipos de trabajo? Director Gral 10) GMO-CRE ¿Es creativo en las técnicas de motivación que aplica? Director Gral

11) GMO-RSP ¿Para la aplicación de técnicas de motivación, existe un seguimiento Director Gral

12) GMO-HON ¿La motivación que desarrolla es la misma que se aplica a si mismo? Director Gral

13) GMO-CON ¿Usted cree que las motivación que aplica en este momento, es la que normalmente aplica? Director Gral

14) MCF-RES ¿La experiencia contable y fiscal le permite generar el suficiente respeto a sus actividades? Director Gral

15) MCF-ACA ¿Esta dispuesto al cambio para todos los manejos contables y fiscales? Director Gral

16) MCF-AAP ¿Denota sistemas de autoaprendizaje para los sistemas contables y fiscales? Director Gral

17) DIN-PRO ¿Es proactivo en su uso de Inglés (Platica con personas en Inglés sin necesariamente ser requerido)? Director Gral

18) DIN-AAP ¿Participa en sistema de autoaprendizaje del idioma Inglés, mejora su vocabulario, escritura etc.? Director Gral

19) SAP-TRE ¿Se fomenta el trabajo en equipo para el uso de SAP? Director Gral 20) SAP-CRE ¿Se fomenta la creatividad en el uso de SAP? Director Gral 21) SAP-ACA ¿Se tiene apertura a las nuevas tecnologías que presenta SAP? Director Gral 22) SAP-AAP ¿Busca nuevas opciones para el uso de SAP? Director Gral

23) SCO-CRE ¿Se han mejorado los sistemas de costeo que se tiene desde hace 3 años para acá? Director Gral

24) SCO-HON ¿Se aplican las políticas de costeo tal cual como fueron escritas? Director Gral

25) SCO-CON ¿Se desarrolla las políticas de costeo en congruencia con las demás políticas del área de sistemas? Director Gral

26) SCO-ACA ¿Se desarrollan nuevas políticas de costeo con el fin de mejorar su operación? Director Gral

27) ICO-TRE ¿Durante el trabajo en equipo, se inspira la confianza necesaria para desarrollar el trabajo? Director Gral

28) ICO-RES ¿La confianza inspira respeto al trabajo? Director Gral 29) ICO-CRE ¿Existe confianza en la creatividad de los empleados? Director Gral

30) REG-TRE ¿Durante los procesos de relación con entidades gubernamentales, se estimula el trabajo en equipo? Director Gral

31) REG-ACA ¿Se estimulan los cambios para mejorar la realización con entidades gubernamentales? Director Gral

32) REG-AAP ¿Se realizan reuniones de mejora entre la empresa y las entidades gubernamentales? Director Gral

33) DFI-RES ¿Se da un respeto a los conceptos del derecho fiscal aplicables? Director Gral

34) DFI-PRO ¿Se busca asistir a eventos que nos permitan comprender y conocer mejor los disposiciones fiscales? Director Gral

35) DFI-HON ¿Se han aplicado de manera diferente a las políticas fiscales los procedimientos de contribución fiscal? Director Gral

36) DFI-AAP ¿Se desarrollan reuniones de auto capacitación fiscal a los empleados? Director Gral

37) AUD-TRE ¿Se aplica en todos los grupos de trabajo, las políticas de auditoria corporativas? Director Gral

38) AUD-PRO ¿Se busca que la gente sea proactiva en la aplicación de las políticas de auditoria corporativa? Director Gral

39) AUD-RSP ¿Se realizan las auditorias corporativas de manera responsable? Director Gral 40) AUD-CON ¿Se es congruente en la aplicación de las políticas corporativas? Director Gral

41) CBA-TRE ¿Se aplican las técnicas de trabajo en equipo entre las áreas que desarrollan el manejo de flujo de efectivo? Director Gral

42) CBA-RES ¿Se respetan a cabalidad las políticas de manejo de flujo de efectivo? Director Gral

43) CBA-RSP ¿Se aplican con responsabilidad las políticas de manejo de flujo de efectivo? Director Gral

44) CBA-HON ¿Se define como honesta la aplicación de las políticas de manejo de flujo de efectivo? Director Gral

45) CBA-CON ¿Las políticas de manejo de flujo son similares a las de las demás áreas? Director Gral

46) CBA-ACA ¿Se aceptan con agrado nuevas políticas de manejo de flujo de efectivo? Director Gral

47) CCS-TRE ¿Se desarrollan técnicas para aumentar las capacidades comunicativas en el trabajo de equipo? Director Gral

48) CCS-HON ¿Las capacidades comunicativas fomentan la honradez de los empleados? Director Gral

49) CCS-ACA Se plantean cambios en las capacidades comunicativas de la organización? Director Gral

Anexo IV.- Sistema de cuestionarios para las relaciones intergrupo

1) DFI-GTE ¿Se tiene un seguimiento documentado diario del flujo de efectivo? Gte Tesoreria

2) DFI-GTE ¿Se hace un seguimiento puntual a la cobranza de clientes especiales? Gte Tesoreria

3) DFI-GTE ¿Se tiene un reporte del análisis de bancos? Gte Tesoreria

4) DFI-GTE ¿Se hace el análisis de apalancamiento financiero requerido por el corporativo? Gte Tesoreria

5) DFI-GTE ¿Se están aplicados las políticas y procedimientos existentes para el manejo de recursos humanos(Contratación, reclutamiento etc.)? Gte Tesoreria

6) DFI-GCO ¿Se están ejecutando correctamente las políticas de administración de la producción y el costo establecidas en el corporativo?

Gte Contabilidad

7) DFI-GCO ¿Se están reportando todos los análisis financieros que se están desarrollando?

Gte Contabilidad

8) DFI-GCO ¿Se tiene un procedimiento de seguimiento de los márgenes de ganancia de producto y se aplican correctamente?

Gte Contabilidad

9) DFI-GCO

¿Se esta revisando, corrigiendo y ejecutando las observaciones que se establecen en los reportes de auditoria tanto externa como interna?

Gte Contabilidad

11 DFI-GCO ¿Se ha desarrollado una procedimiento para la identificación, generación y publicación de la rentabilidad de la empresa?

Gte Contabilidad

12 DFI-GIM ¿Periódicamente se realiza un análisis de las cuentas contables que involucran el manejo de los impuestos?

Gte Impuestos

13 DFI-GIM ¿Se tiene un procedimiento documentado con el cual se realizan los pagos de impuestos tanto locales como federales?

Gte Impuestos

14 DFI-GIM ¿Se tienen establecidos y se aplican todas las leyes aplicables a los requerimientos fiscales tanto en México como en E.U.?

Gte Impuestos

15 DFI-GIM ¿Constantemente se esta actualizando al personal con los cambios en las leyes fiscales?

Gte Impuestos

16 DFI-GIM ¿Se tiene registrado el seguimiento que se hace a las políticas corporativas que sobre impuestos existen?

Gte Impuestos

17 DFI-GMI ¿Se tiene documentadas de acuerdo con los estándares todas las auditorias que se hacen sobre el área de ventas y finanzas?

Gte Impuestos

18 DFI-GMI

¿Se hace un análisis documentado sobre las compras de activo fijo y materiales de producción de acuerdo con las políticas de flujo de efectivo?

Gte Impuestos

19 DFI-GSI ¿Se tiene un procedimiento aplicado sobre los procedimientos de seguridad de acuerdo con las políticas corporativas?

Gte Proy. SAP

20 DFI-GSI ¿Se mantienen actualizados los reportes financieros en el sistema de manera que se obtiene la información en los formatos adecuados?

Gte Proy. SAP

21 DFI-GSI ¿Se mantienen juntas periódicas sobre los seguimientos a los proyectos establecidos?

Gte Proy. SAP

22 DGR-DFI ¿Los reportes financieros que se presentan en la corporación se están realizando en tiempo y forma? Director Gral

23 DGR-DFI ¿Las revisiones de flujo de efectivo se realizan según lo programado y se generan los documentos de control requeridos? Director Gral

24 DGR-DFI ¿Los análisis de ventas mensuales se realizan de manera colectiva y generan los cambios necesarios? Director Gral

25 DGR-DFI ¿El comité de impuestos esta realizando el trabajo de manera adecuada y se presentan en tiempo y forma? Director Gral

26 DGR-DFI ¿Se tiene un control exacto de headcount de acuerdo a las políticas establecidas en el corporativo? Director Gral

27 DGR-DFI

¿Se evalúa con regularidad la rentabilidad de la empresa y se hacen los cambios adecuados para que estos sean los resultados adecuadas? Director Gral

28 DGR-DFI

¿Se definen corrigen y amplían los reportes financieros, de acuerdo con las necesidades tanto de los órganos externos como con el corporativo? Director Gral

29 DGR-DFI ¿Se definen en tiempo y forma los presupuestos que se aplicaran en la organización conforme a los lineamientos del corporativo? Director Gral

30 DGR-DFI ¿Los informes anuales presentados al corporativo se elaboran según los requerimientos definidos, en tiempo y forma? Director Gral

31 DGR-DFI ¿Se hacen juntas de análisis de los costos de producción con los involucrados dentro de la organización? Director Gral

Anexo V.- Modelos de evaluación

Modelos de evaluación de Recursos Humanos.

Cuestionarios de evaluación de Personal. Puesto a evaluar: Director de Finanzas Evaluador: Director General Relación Pregunta CAF-CRE Mejora los procedimientos existentes para el análisis financiero? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre CAF-RSP Los procedimientos financieros son realizados en tiempo y forma? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre CAF-AAP Busca la manera de aprender nuevas técnicas de análisis financiero? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre RFI-PRO Busca la actualización constante para todas la reglas fiscales existentes? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre RFI-HON Verifica que se apliquen correctamente todas las reglas fiscales? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre RFI-CON Las reglas fiscales y las políticas de la empresa están alineadas? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre RFI-AAP Busca la manera de aprender mas sobre las reglas fiscales? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre GMO-TRE Durante el trabajo en equipo, motiva a la gente? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre GMO-RES Existe respeto en sus equipos de trabajo? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre GMO-CRE Es creativo en las técnicas de motivación que aplica? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre GMO-RSP Para la aplicación de técnicas de motivación, existe un seguimiento a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre GMO-HON La motivación que desarrolla es la misma que se aplica a si mismo? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

GMO-CON Usted cree que las motivación que aplica en este momento, es la que normalmente aplica?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

MCF-RES La experiencia contable y fiscal le permite generar el suficiente respeto a sus actividades?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre MCF-ACA Esta dispuesto al cambio para todos los manejos contables y fiscales? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre MCF-AAP Denota sistemas de autoaprendizaje para los sistemas contables y fiscales? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

Modelos de evaluación de Recursos Humanos.

Cuestionarios de evaluación de Personal. Puesto a evaluar: Director de Finanzas Evaluador : Director General Relación Pregunta

DIN-PRO Es proactivo en su uso de Inglés (Platica con personas en Inglés sin necesariamente ser requerido)?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DIN-AAP Participa en sistema de autoaprendizaje del idioma Inglés, mejora su vocabulario, escritura etc.?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre SAP-TRE Se fomenta el trabajo en equipo para el uso de SAP? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre SAP-CRE Se fomenta la creatividad en el uso de SAP? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre SAP-ACA Se tiene apertura a las nuevas tecnologías que presenta SAP? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre SAP-AAP Busca nuevas opciones para el uso de SAP a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

SCO-CRE Se han mejorado los sistemas de costeo que se tiene desde hace 3 años para acá?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre SCO-HON Se aplican las políticas de costeo tal cual como fueron escritas? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

SCO-CON Se desarrolla las políticas de costeo en congruencia con las demás políticas del área de sistemas?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre SCO-ACA Se desarrollan nuevas políticas de costeo con el fin de mejorar su operación? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

ICO-TRE Durante el trabajo en equipo, se inspira la confianza necesaria para desarrollar el trabajo?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre ICO-RES La confianza inspira respeto al trabajo? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre ICO-CRE Existe confianza en la creatividad de los empleados? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

REG-TRE Durante los procesos de relación con entidades gubernamentales, se estimula el trabajo en equipo?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

REG-ACA Se estimulan los cambios para mejorar la realización con entidades gubernamentales?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

Modelos de evaluación de Recursos Humanos.

Cuestionarios de evaluación de Personal. Puesto a evaluar: Director de Finanzas Evaluador : Director General Relación Pregunta

REG-AAP Se realizan reuniones de mejora entre la empresa y las entidades gubernamentales?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre DFI-RES Se da un respeto a los conceptos del derecho fiscal aplicables? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-PRO Se busca asistir a eventos que nos permitan comprender y conocer mejor los disposiciones fiscales?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-HON Se han aplicado de manera diferente a las políticas fiscales los procedimientos de contribución fiscal?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre DFI-AAP Se desarrollan reuniones de auto capacitación fiscal a los empleados? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

AUD-TRE Se aplica en todos los grupos de trabajo, las políticas de auditoria corporativas?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

AUD-PRO Se busca que la gente sea proactiva en la aplicación de las políticas de auditoria corporativa?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre AUD-RSP Se realizan las auditorias corporativas de manera responsable? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre AUD-CON Se es congruente en la aplicación de las políticas corporativas? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

CBA-TRE Se aplican las técnicas de trabajo en equipo entre las áreas que desarrollan el manejo de flujo de efectivo?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre CBA-RES Se respetan a cabalidad las políticas de manejo de flujo de efectivo? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre CBA-RSP Se aplican con responsabilidad las políticas de manejo de flujo de efectivo? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

CBA-HON Se define como honesta la aplicación de las políticas de manejo de flujo de efectivo?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre CBA-CON Las políticas de manejo de flujo son similares a las de las demás áreas? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

Modelos de evaluación de Recursos Humanos.

Cuestionarios de evaluación de Personal. Puesto a evaluar: Director de Finanzas Evaluador : Director General Relación Pregunta CBA-ACA Se aceptan con agrado nuevas políticas de manejo de flujo de efectivo? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

CCS-TRE Se desarrollan técnicas para aumentar las capacidades comunicativas en el trabajo de equipo?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre CCS-HON Las capacidades comunicativas fomentan la honradez de los empleados? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre CCS-ACA Se plantean cambios en las capacidades comunicativas de la organización? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DGR-DFI Los reportes financieros que se presentan en la corporación se están realizando en tiempo y forma?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DGR-DFI Las revisiones de flujo de efectivo se realizan según lo programado y se generan los documentos de control requeridos?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DGR-DFI Los análisis de ventas mensuales se realizan de manera colectiva y generan los cambios necesarios?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DGR-DFI El comité de impuestos esta realizando el trabajo de manera adecuada y se presentan en tiempo y forma?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DGR-DFI Se tiene un control exacto de headcount de acuerdo a las políticas establecidas en el corporativo?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DGR-DFI Se evalúa con regularidad la rentabilidad de la empresa y se hacen los cambios adecuados para que estos sean los resultados adecuadas?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DGR-DFI Se definen corrigen y amplían los reportes financieros, de acuerdo con las necesidades tanto de los órganos externos como con el corporativo?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DGR-DFI Se definen en tiempo y forma los presupuestos que se aplicaran en la organización conforme a los lineamientos del corporativo?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DGR-DFI Los informes anuales presentados al corporativo se elaboran según los requerimientos definidos, en tiempo y forma?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

Modelos de evaluación de Recursos Humanos.

Cuestionarios de evaluación de Personal. Puesto a evaluar: Director de Finanzas Evaluador : Director General

DGR-DFI Se hacen juntas de análisis de los costos de producción con los involucrados dentro de la organización?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

Modelos de evaluación de Recursos Humanos.

Cuestionarios de evaluación de Personal. Puesto a evaluar: Director de Finanzas Evaluador: Gerente de Contraloría Relación Pregunta

DFI-GCO Se están ejecutando correctamente las políticas de administración de la producción y el costo establecidas en el corporativo?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GCO Durante la aplicación de las políticas definidas en el corporativo, participa en la definición de los instrumentos de ejecución?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre DFI-GCO Se están reportando todos los análisis financieros que se están desarrollando? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GCO Se tiene un procedimiento de seguimiento de los márgenes de ganancia de producto y se aplican correctamente?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GCO Se esta revisando, corrigiendo y ejecutando las observaciones que se establecen en los reportes de auditoria tanto externa como interna?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GCO Se ha desarrollado una procedimiento para la identificación, generación y publicación de la rentabilidad de la empresa?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GCO DFI-GCO Se hacen revisiones de la rentabilidad de cada área dentro de la empresa?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

Modelos de evaluación de Recursos Humanos.

Cuestionarios de evaluación de Personal. Puesto a evaluar: Director de Finanzas Evaluador : Gerente de Impuestos No. Relación Pregunta

DFI-GIM Periódicamente se realiza un análisis de las cuentas contables que involucran el manejo de los impuestos?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GIM Se tiene un procedimiento documentado con el cual se realizan los pagos de impuestos tanto locales como federales?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GIM Se tienen establecidos y se aplican todas las leyes aplicables a los requerimientos fiscales tanto en México como en E.U.?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GIM Constantemente se esta actualizando al personal con los cambios en las leyes fiscales?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GIM Se tiene registrado el seguimiento que se hace a las políticas corporativas que sobre impuestos existen?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GMI Se tiene documentadas de acuerdo con los estándares todas las auditorias que se hacen sobre el área de ventas y finanzas?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GMI Se hace un análisis documentado sobre las compras de activo fijo y materiales de producción de acuerdo con las políticas de flujo de efectivo?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

Modelos de evaluación de Recursos Humanos.

Cuestionarios de evaluación de Personal. Puesto a evaluar: Director de Finanzas Evaluador : Gerente Proy. SAP Relación Pregunta

DFI-GSI Se tiene un procedimiento aplicado sobre los procedimientos de seguridad de acuerdo con las políticas corporativas?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GSI Se mantienen actualizados los reportes financieros en el sistema de manera que se obtiene la información en los formatos adecuados?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GSI Se mantienen juntas periódicas sobre los seguimientos a los proyectos establecidos?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

Modelos de evaluación de Recursos Humanos.

Cuestionarios de evaluación de Personal. Puesto a evaluar: Director de Finanzas Evaluador: Gerente de Tesorería Relación Pregunta DFI-GTE Se tiene un seguimiento documentado diario del flujo de efectivo? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre DFI-GTE Se hace un seguimiento puntual a la cobranza de clientes especiales? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre DFI-GTE Se tiene un reporte del análisis de bancos? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre DFI-GTE Se hace el análisis de apalancamiento financiero requerido por el corporativo? a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre

DFI-GTE Se están aplicados las políticas y procedimientos existentes para el manejo de recursos humanos (Contratación, reclutamiento etc.)?

a) Nunca b) Algunas veces c) Normalmente d) Casi siempre e) Siempre