INTEGRA‡ƒO ESTRAT‰GICA

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INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA. Prof. º Elcio Henrique – 2009. INTEGRAÇÃO. Uma vez que a empresa já despendeu tanta energia para analisar o ambiente, para fazer um autodiagnóstico e definir seus objetivos e estratégias, amplos e funcionais. - PowerPoint PPT Presentation

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  • INTEGRAO ESTRATGICA. Prof. Elcio Henrique 2009.

  • INTEGRAO. Uma vez que a empresa j despendeu tanta energia para analisar o ambiente, para fazer um autodiagnstico e definir seus objetivos e estratgias, amplos e funcionais. Agora necessrio definir quais os mecanismo especficos que ir acompanhar o alcance os objetivos traados.

  • Integrao. Uma vez que a empresa tem clareza com relao s estratgias, algumas questes devem ser colocada na mesa:Que atividade devem ser desenvolvidas para atingir os objetivos propostos ?Qual o cronograma dessas atividades ?Como monitorar e controlar o progresso dessas atividades ?

  • Integrao ?A razo dessa escolha que um sistema de avaliao de performance no se presta somente para o controle. Se bem utilizado, uma forma valiosa para integrar e conciliar os objetivos com as diversas reas organizacionais; para comunicar de forma integrada quais so as prioridades a serem buscadas; para sinalizar que tipo de comportamento esperado das pessoas; para a organizao receber feedback de suas aes e aprimorar sua eficcia.

  • Modelos de Avaliao de Performance e Controle de Gesto. Uma organizao pode controlar uma srie de indicadores, que podem ir do simples nmero de acesso s instalaes da empresa at o valor gerado para a remunerao dos acionistas da empresa. Resta a ela definir, com clareza, o que mais importante em termos de resultado desejado para montar um sistema de controle de desempenho adequado aos objetivos.

  • Modelos de Avaliao de Performance e Controle de Gesto.O que se deve controlar a questo, a mais importante no momento, de se definirem os padres de controle de uma organizao. Normalmente, a empresa adota sistema de controle e medio de desempenho que pouco se relacionam com sua postura estratgica ou que no indicam se as aes propostas no planejamento estratgico esto se desenvolvendo a contento.

  • Controle Estratgico.Consiste em determinar e que medidas as estratgias da organizao so eficazes para atingir seus objetivos. Mas as organizaes se debatem na criao de sistemas de controle pouco flexveis e pouco atrelados s concepes estratgicas.Adotam-se sistemas padronizados de controle, voltados essencialmente para os processos internos, e no sistemas dinmicos, que possam efetivamente avaliar a eficcia das aes empreendidas pela empresa.

  • Controle Estratgico. Para as organizaes interessante controlar o oramento, o resultado financeiro e at a participao de mercado, mas raramente os sistemas de controle so desenvolvidos para avaliar o desempenho da organizao quanto ao seu posicionamento estratgico ou, ainda, quanto gerao de ativos intangveis da empresa.

  • Controle Estratgico.O processo de controle estratgico deve estar entrelaado ao desenvolvimento claro dos padres ou indicadores de controle. Controlar a execuo do que foi planejado, os resultados dessas aes estratgicas, as decises e, fundamentalmente, o diagnstico, um dos desafios dos sistemas de controle de gesto.

  • Controle Estratgico.Pode-se dizer que os modelos tradicionais de avaliao e controle do desempenho empresarial mostram o processo de entropia organizacional, mas no demonstram diretamente como fatores externos e intangveis influenciam os resultados da empresa.

  • Controle Estratgico.Uma das maiores barreiras para o sucesso da implantao de melhoria do desempenho organizacional nas empresas brasileiras a falta de sistemas de medio do desempenho adequados a essas estratgias. A dificuldade cultural de mudar as prticas de medio existente, para incluir dados de dimenses qualitativas, constitui um dos principais entraves adoo desses sistemas de forma mais coerente .

  • Controle Estratgico. Faltam tambm metodologias adequadas para a medio de informaes puramente qualitativas, que possam ser utilizadas pelos vrios stakeholders. Para Martins, a resposta para a questo da informao prestada para vrios usurios parece estar posicionada entre os seguintes extremos:A) elaborar vrios conjuntos de relatrios para atender aos usurios que exigem e tm poder para conseguir as informaes que desejam; ouB) elaborar um relatrio com grande variedade de informaes, capaz de atender s necessidades de quase todos os interessados.

  • Controle Estratgico. Existem inmeras formas de avaliar uma empresa. Mas preciso considerar o propsito dessa avaliao e as caractersticas diferenciadas de cada empresa.Essas tcnicas podem ser classificadas em: tcnicas comparativas de mercado; tcnica que tm como base ativos e passivos contbeis ajustados; e tcnicas baseadas no desconto de fluxos futuros, normalmente o fluxo de caixa.

  • Controle Estratgico.Cabe ressaltar que existe uma tendncia mundial de dar crescente importncia questo da medio de desempenho, utilizando grupos de ferramentas denominados indicadores. Esses indicadores podem ser definidos como funes que permitem obter informaes sobre as medidas relacionadas a um produto, um processo, um sistema ou a uma grandeza ao longo de um tempo determinado.

  • Sistema de Medio de Desempenho.Segundo Macedo Soares, o conceito de sistema de medio de desempenho, o conjunto de pessoas, processos, mtodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam, expem, descrevem, avaliam e revisam dados e informaes sobre as mltiplas dimenses do desempenho nos nveis individual, grupal, operacional e geral da organizao, em seus diversos elementos constituintes.

  • Sistema de Medio. Sendo assim, o desenvolvimento de um sistema de medio, de forma consistente com os objetivos estratgicos, dever contribuir de maneira decisiva para a efetiva implementao e consolidao de estratgias de melhoria do desempenho organizacional, impulsionando as necessrias mudanas, inclusive promovendo uma mudana crtica da cultura organizacional, quando for o caso.

  • Sistema de Mediao. Vale ressaltar que o Brasil no configura como criador de tecnologias de gesto no quadro geral da globalizao. Com isso, possvel entender por que as organizaes multicionacionais costumam transferir as decises de planejamento estratgico e medio do desempenho para as matrizes no exterior. Essas organizaes utilizam modelos desenvolvidos academicamente e, posteriormente, implementados nas empresas, como o balanced scorecard, ou criam modelos prprios, adequados s suas necessidades.

  • Balanced Scorecard. Tanto o balanced scorecard como os demais modelos existentes possuem suas limitaes, reconhecidas pelos prprios autores. Logo, as adaptaes devem ser feitas localmente, com a conjugao de vrios modelos ou o desenvolvimento de solues prprias.

  • Balanced Scorecard.De acordo com Macedo Soares e Ratton, um novo sistema de medio deve ser espelhado em um modelo como o balanced scorecard. Deve possuir metodologias associadas para no somente identificar e medir, de forma relativamente fcil, indicadores, em todos os nveis, mas tambm agregar, no nvel macro, em algumas medidas-chaves de desempenho geral, os resultados dessas medies.

  • Oramento. uma das mais antigas formas de buscar a integrao dos objetivos da empresa. O oramento pea importante, porm ele operacional no planejamento estratgico da empresa. O processo mais importante no est na elaborao do oramento, mas na construo dos objetivos estratgicos da empresa, traduzindo-os em volumes de vendas.

  • Oramento.Porm, via de regra, o oramento no deve ser utilizado como parmetro de avaliao de performance. Sua utilizao restringe-se ao controle do que se obtm de receitas e do que se gasta na empresa. Muitas empresas estabelecem o oramento como a nica fonte de acompanhamento de performance, principalmente no que diz respeito aos resultados financeiros obtidos em determinados perodos.

  • Oramento.Mas o prprio esquema de elaborao do processo oramentrio deixa claro que no oramento no so apresentados os graus de satisfao de clientes.Assim podemos concluir que o oramento serve somente para avaliar a performance de uma empresa em relao a seus aspectos financeiros.

  • BALANCED SCORECARD (BSC) uma ferramenta que busca traduzir a viso da empresa em conjunto coerente de medidas de desempenho. De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC traduz a misso e a estratgia em objetivos e medidas, organizadas segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

  • BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL.O BSC procura desenvolver um senso comum no processo de gesto, definindo seus critrios em variveis fundamentais para a perfeita harmonia entre os setores e nveis decisrios da empresa e facilitar o processo de comunicao entre esses nveis, por meio do esclarecimento e traduo da viso e misso da empresa, bem como da estratgia adotada.

  • BSC.A implantao plena do BSC por qualquer empresa pressupe adotar modelos de gesto descentralizada em vez de sistemas hierrquicos de gesto. A empresa deve iniciar o desenvolvimento de um processo de gesto por processos, para que se possa medir e controlar o efeito financeiro causado por uma deficincia em seu sistema de gesto de conhecimento ou de competncia.

  • Anlise Financeira Tradicional. Segundo Hoji, a tcnica de anlise por meio de ndices consiste em relacionar contas e grupos de contas para extrair concluses sobre tendncias e situao econmico-financeira da empresa. Os principais indicadores tradicionais so:

  • A) ndices de Liquidez.Os ndices de liquidez medem a capacidade da empresa de quitar suas dvidas com terceiros, em determinados perodos. Esses indicadores de liquidez so liquidez corrente, liquidez geral, liquidez seca e capital circulante lquido.

  • B) ndices de Rentabilidade.Os indicadores de rentabilidade avaliam a capacidade da empresa em gerar resultados. So alguns indicadores de rentabilidade: a margem bruta, a m