INTEGRANTES:

Luis Arteaga Temoche.

Rosmary Blas Arroyo.

Elisset Cunayque Guevara.

Jhuliana De La Cruz Namay

Diego Rivas Aguirre.

En diciembre del 2010, frank sottosanti, director de mercadotecnia de BBVA COMPASS, analizaba la asignación del presupuesto de mercadotecnia del banco.

BBVAS COMPASS era uno de lo 15 bancos mas grande de los estados unidos, con una presencia predominante en la región del CINTURON DEL SOL.

Era parte del grupo BBVA de España, un proveedor de servicios financieros con activos por 755 billones de dólares y con operaciones en más de 30 países.

*Revisar el desempeño actual y asignar nuestro presupuesto del próximo año tanto en canales online como offline.

* Por lo tanto se debe asegurar que los dólares invertidos en mercadotecnia sean utilizados de manera efectiva.

En 2010, el mercado bancario de los estados unidos estaba fragmentado en más de 15000 bancos y uniones de crédito con depósitos por un valor de 10 trillones de dólares.

La crisis financiera había alimentado el crecimiento de la tasa de ahorro al consumidor.

En el año 2009, los 10 bancos mas grandes acumularon el 46.4% del total de depósitos realizados, siendo BANK OF AMERICA el banco mas grande seguido por JP Morgan Chase, Citigroup y Wells Fargo.

Se realizaron regulaciones a las cuotas por sobregiro y las cuotas a las tarjetas de debito, se estima que tan solo la regulación al sobregiro redujo los ingresos por cuotas en la industria bancaria entre 6 billones y 15 billones.

En el año 2010, el banco BILBAO VIZCAYA Argentaria, S.A. (BBVA) era el segundo banco mas grande de España con 48 millones de clientes y 104000 empleados en mas de 30 países.

Tenia gran presencia internacional y generaba el 49% de sus ingresos en américa central, sud américa y los Estados unidos .

BBVA COMPASS se estableció como uno delos 15 bancos comercial mas gran de los estados unidos por la participación en el mercado de depósitos.

BBVA ingreso al mercado norteamericano en el año 2004 a través de la compra del Valley Bank, a través de una serie de adquisiciones, incluyendo el Compass Bank en 2007 y la compra asistida por FDIC del Guaranty Bank en 2009.

BBVA COMPASS, tiene mas de 700 sucursales y 49 billones de dolares en depositos en siete estados aunque era pequeño comparado con BoA, el cual contaba con mas 5900 sucursales y 916 billones en activos.

Nuestro objetivo es convertirnos en uno de los 10 bancos más grandes de los estados unidos.

En esencia somos lo suficiente pequeños como para ofrecer soluciones hechas a la medida de los clientes y al mismo tiempo tan grandes como para ofrecer lo mas nuevo en el mercado financiero.

BANCA PERSONAL (MINORISTA): ingresos menores a 5 millones de dólares.

BANCA COMERCIAL Y CORPORATIVA: ingresos mayores a 5 millones de dólares.

PARA CONSUMIDORES INDIVIDUALES: para transacciones comunes como por ejemplo: efectivo, cheques y ahorro.

El mercado objetivo ideal son consumidores entre 25 y 54 años, con ingresos anuales mayores a las 75000 dólares y necesidades financieras que se extiendan a otros productos como prestamos e inversiones

45.9

45.9

44.3

42.6

42.6

29.5

27.9

23

21.3

16.4

0 20 40 60

servicio de chequera gratuitos

ubicación conveniente de sucursales

servicios en linea sencillos

servicio personalizado

servicio amistoso

institucion financiera segura

gran cantidad de cajeros…

asesoria financiera gratuita

recomendado por amigos o familia

servicio completo en un solo banco

MOTIVOS PARA ELEGIR UN BANCO

MOTIVOSPARA ELEGIRUN BANCO

BBVA COMPASS generó clientes a través de sucursales, pagina web, teléfono y correo directo.

- el 5 % de nuevas cuentas de cheques vienen del canal online

- 80% llegan a través de las sucursales

- y el resto a través del teléfono y correo directo.

El valor generado durante los 5 años que dura la vida promedio de una nueva cuenta de cheques es de alrededor de 800 dólares.

La tasa promedio de retención de clientes generados en línea es de alrededor del 55% comparada con un 65% de retención para los generados a través de las sucursales.

Los clientes en línea tienen balances mas bajos y terminan pagando cuotas mas altas.

Se debe estimar el potencial de crecimiento de varios canales y mercados, y analizar su desempeño en el pasado.

Moyet (Director de publicidad corporativa y marca) añadió : nuestra asignación también varia por tipo de mercado. Invertimos más recursos en nuestros mercados mas grandes e importantes donde contamos con un mayor numero de sucursales.

Amstrong añadió una disyuntiva entre las estrategias publicitarias en linea (online) y offline.

El presupuesto de BBVA era mucho menor a la de los otros bancos tales como BoA y J.P Morgan

Los bancos invierten por lo general entre un 25% y un 30% de su presupuesto en medios medibles y el resto de su presupuesto en medios no medibles.

AÑO BoA Chase Wells Fargo

Citi BBVA COMPASS

INDUSTRY

2008 2111 1852 525 971 65 6930

2009 1588 1341 572 560 50 8067

FUENTE: Adaptado del centro de datos Adversing Age y de otros documentos de la empresa.

Periódico Revistas Exteriores En línea TV Radio TOTAL

PRESUPUESTO

4% 1% 7% 21% 53%

14% 100%

En setiembre del 2010, el grupo BBVA firmó un patrocinio en el banco oficial de la NBA, WNBA y la liga en desarrollo NBA lo que convertía en el banco oficial de la NBA

Esta asociación realza el total compromiso de BBVA con el deporte el cual incluye su actual acuerdo de patrocinio oficial con la Liga BBVA, La mas importante liga de futbol soccer profesional en España

Después de revisar el desempeño de las estrategias de mercadotecnia en línea y no en línea, Sottosanti dijo, el próximo año nos traerá una nueva seria de retos. A pesar de que hemos recibido beneficios patrocinios de la NBA Y EL BBVA COMPASS BOWL, nuestro presupuesto de mercadotecnia del próximo año será aproximadamente igual o menos que el del 2010 ¿cual es la mejor manera de asignar presupuesto limitado para lograr su mayor efectividad?

La Reducción del presupuesto de mercadotecnia, a pesar de tener la necesidad de incrementar el numero de clientes.

ALTERNATIVA 1: Asignar el mayor presupuesto de publicidad al canal online.

ALTERNATIVA 2: Asignar el mayor presupuesto de publicidad al canal offline.

ALTERNATIVA 3: Enfoque Online – Offline . Asignar el mayor presupuesto al canal online y selectivamente al offline para la retención de clientes tradicionales.

1. RECONOCIMIENTO Y CONFIANZA.

2. FORTALECER VARIAS LINEA DE NEGOCIO.

3. ATRAER NUEVOS CLIENTES Y AUMENTAR LAS CUENTAS BANCARIAS.

4. MEJORAR LO NIVELES DE SATISFACCION Y RETENCION DE NUEVOS CLIENTES.

CRITERIOS

PESO

ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2

ALTERNATIVA 3

Valor Valor Valor

1. RECONOCIMIENTO Y CONFIANZA.

2. FORTALECER VARIAS LINEA DE NEGOCIO.

3. ATRAER NUEVOS CLIENTES Y AUMENTAR LAS CUENTAS BANCARIAS.

4. MEJORAR LO NIVELES DE SATISFACCION Y RETENCION DE NUEVOS CLIENTES.

0.20

0.35

0.15

0.30

1.00

3

4

4

5

0.6

1.4

0.6

1.50

4.10

4

3

5

3

0.80

1.05

0.75

0.90

3.50

5

5

3

4

1

1.75

0.45

1.20

4.40

Brindar un servicio personalizado para la satisfacción y retención del cliente atraído por el canal offline ya que se reducirá su presupuesto de manera que se pueda retener a los clientes y poder asignar mayor presupuesto al canal online que esta generando menos clientes.