Intelbras 14-08-13

  • View
    655

  • Download
    1

Embed Size (px)

Text of Intelbras 14-08-13

Slide 1

Sincronismo para Aumentar a Agilidade e Eficincia do Time de Suprimentos Intelbras.14.08.13

Organizao um conjunto de atividades consistentemente coordenada de duas ou mais pessoas que se comunicam e tenham uma atitude em prol de um objetivo comum.

Partes Interessadas - PessoasIndivduo ou grupo de pessoas com interesse comum na melhoria do desempenho da organizao e no ambiente em que opera, vislumbrando o desenvolvimento e crescimento pessoal.

Uma Nova e Dura RealidadeCom a globalizao da economia e, por consequncia, com o aumento implacvel da concorrncia nos mais diversos segmentos de negcios, torna-se imprescindvel que as empresas reavaliem suas estratgias e respectivos processos organizacionais.

A Busca da ExcelnciaA busca da excelncia operacional e competitiva, que proporcione reduo de custos, eficincia na logstica de entrada e sada dos produtos, sem perda de qualidade e manuteno de padro, com aumento do valor para o cliente, que permitir a continuidade da empresa no mercado de forma rentvel sustentada.

Sincronismo OrganizacionalIndicadores

Quantos dos presentes esto na Intelbras h menos de 2 anos?

Quantos dos presentes esto na Intelbras h mais de 5 anos?

E Evoluo Histrica da Logstica

Evoluo3000a.C.19452 GQ1950197019992050?1994BrasilTransportesArmazenagemCustosDistribuio FsicaVantagem CompetitivaRede de ValorGesto de Cadeias/SCMLogsticaLogsticaIntegradaSupply ChainManagementGerenciamento da Cadeia de SuprimentosO gerenciamento da cadeia de suprimentos engloba o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades na obteno e na compra, na converso e em todas as atividades de gerenciamento e logstica. De forma mais importante, esta inclui tambm a coordenao e a colaborao com parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermedirios, terceiros provedores de servios e clientes. Em essncia, o gerenciamento do fornecimento e da demanda nas e entre empresas.

Definio do Council of Logistics Management(Conselho de Gerenciamento da Logstica)2003Pipeline Logstico no Brasil

Capacidade de ProduoCapacidade de ArmazenagemCapacidade de EstocamentoCapacidade de EmbarqueFluxos Logsticos

SuprimentosProduoDistribuioConsumidorFornecedorVarejoClienteMINDSET(Modelo Mental)

Christian BarbosaEquilbrio e ResultadoO Que Determina a Compra ao Longo do Tempo

FuncionalidadeConsistnciaConveninciaPreoFunciona?Funciona direito?(confivel / previsvel / garantido)Sem efeitos colaterais? simples, cmodo?H opes mais baratas para realizar o JOB?Innovatrix Inovao para GniosClemente Nbrega e Adriano R. de LimaEm Qualquer Sistema, com o tempo, a Captura de valor Fica Cada Vez Mais Difcil

Situao atualMelhoriaContnua Valor MximoInnovatrix Inovao para GniosClemente Nbrega e Adriano R. de LimaValorTempoInovao

Novos produtos;

Novos servios;

Novos processos;

Novos mercados;

Novas Fontes de Suprimentos;

Novas formas de organizao comercial, de negcios ou financeira.

.

Adaptado de Joseph Schumpeter, 1934 em Teoria do Desenvolvimento EconmicoInovao

InovaoA inovao a introduo de algo novo em qualquer atividade humana. vetor de desenvolvimento humano e melhoria da qualidade de vida. Em uma empresa, inovar significa introduzir algo novo ou modificar substancialmente algo existente.

Isto nos Obriga a Criar Novas Formas de Capturar Mais Valor

Novo Valor MximoInnovatrix Inovao para GniosClemente Nbrega e Adriano R. de LimaValorTempoObjetivoValor MximoSituao AtualSituao FuturaInovaoGerao de Cadeia de Valor

Clientes com necessidades a satisfazerClientes com necessidades satisfeitasQual o Valor Para o ClienteUm produto ou servio s tem valor se estiver ao alcance do cliente na hora certa, no local certo e no preo justo. E o cliente deve perceber.

Seno, no tem valor!

O Ambiente de NegcioAs empresas passam a visualizar as cadeias como um todo, indo da matria-prima ao consumidor final de forma integrada.

Todos os negcios que estejam acumulando custos; que estejam no meio das cadeias produtivas, esto com o seu futuro (seja no modelo, ou formato) ou sua prpria existncia, sob ameaa!Os Processos na Cadeia de Valor

Novos produtosSortimentoCiclos de vida produtoLayout lojaEmbalagensOs Processos na Cadeia de Valor

Coleta fornecedoresNacional / InternacionalAtiv. AlfndegaComposio de cargaReceb. Mp/comp.Cross-dockingSubmontagensEstoqueAbastecimento Linha de ProduoOs Processos na Cadeia de Valor

Core BusinessCuidados com o Core Business na Diversificao

Core BusinessPasso 1Passo 2Passo 338%27%10%Os Processos na Cadeia de Valor

CdsEstoque maGerao de pedidosDistribuioCross-dockRoteirizao entregasAgendamentoOs Processos na Cadeia de Valor

Gerenciamento pedidosRoteiriao entregasAgendamento entregasControle inventrioOs Processos na Cadeia de Valor

GerenciamentoDemandaCal centerSacLog. ReservaAgendamentoPara que?

Anlise da Cadeia de Suprimentos

Base antecipatria - previsoPrevisoCompra de componentes e materiaisProduoArmazenamentoVendaEntregaModelo de negcios baseado na previso: Push ou PullAnlise da Cadeia de Suprimentos

Base tempo de resposta - demandaCompra de componentes e materiaisEntregaVendaProduoModelo de negcios baseado na resposta: que monta ou produz a partir dos pedidos dos clientes.Logstica e o Marketing: Conflito de Perspectivas

Logstica Produo

Reduzir custos Mix Pequenos Viso de Custos Poucas Entregas

Marketing Vendas

Nveis de Servios Mix ampliados Muitas entregas Muitos clientes Viso de mercadoExpectativas Diferentes entre:Produo x Comercializao

Dimenso dos LotesNmero de itensFrequnciaPerodo temporalLead TimeComercializaoLimitadaMuitosElevadaVez por vezBreveProduoLongoProgramadoBaixaProduoElevadaConflitoFonte: Concepo Matricial Stack Adaptao: Prof. Paulo Tarso Resende - FDCConsiderando Tempo e Lugar

Compram-se mais vezes / menos volume,Exigncias atuais dos clientes: reas de estocagem a cada dia menores, Disponibilidade de pronto do produto / servio, Ciclo de vida dos produtos / servios menores, Exploso do mix de produtos / servios, Um SKU com at 50 possibilidades de escolha, Processo de Clusterizao, Restries a horrios / local / dia de entrega, Descentralizao de regies de compras.Considerando Tempo e Lugar

Abastecimentos constantes aos clientes, Estoques prximos ao mercado consumidor, Centros de distribuio gerindo at 27.000 skus, 50 entregas de produtos por veculo, Estar no ponto de venda antes do concorrente, Fracionando unidades master de embarque, Fazendo entregas noturnas / ao final de semana, Recolhendo produtos vencidos / danificados, Atendendo entregas especiais,Em resumo, o atual desafio da Intelbras operar as variveis TEMPO e LUGAR, satisfazendo as exigncias dos clientes INTERNOS e EXTERNOS!Alinhamento o Desafio A cadeia de suprimentos uma rede complexa de instalaes e organizaes com objetivos distintos e conflitantes.

Encontrar o alinhamento nas estratgias para a cadeia de suprimentos implica desafios significativos.

Alinhar o suprimento e a demanda o desafio maior.

Fonte: Simchi-Levi, 2003Critrios Competitivos para a Logstica Custo: benefcio x custo da troca Disponibilidade de produtos Conscincia no prazo de entrega Frequncia de entrega Sistema de remediao de falhas Velocidade de entrega Flexibilidade (volume, mix, tipo de entrega, SKU) Rupturas Localizao / convenincia Servios especiais

Que critrios o cliente considera prioritrios?

Planejamento Estratgico

Anlises dos ambientes externo e internoOrganizaoForasFraquezasAmeaasOportunidadesAmbiente InternoAmbiente ExternoAmbiente ExternoOceano VermelhoOceano AzulO Grande Salto de Nossa Empresa

QualidadePreo CompetitivoSCMServios e SoluesCompetitividade Sustentada de Longo Prazo Difcil de ser copiado; de longo prazo; Cria, mantm fidelidade; Diferencial.Disponibilizar com convenincia.ltima fronteira de ganhos de Valor expressivos na busca da competitividade sustentada.Com Base em que mesmo eu devo competir? Depende...

Innovatrix Inovao para GniosClemente Nbrega e Adriano R. de LimaCompetir via Finalidade / ConsistnciaNo bom o suficienteO que o mercado pedeO que eu ofereoMais que bom o suficienteCompetir via Convenincia(rapidez, comodidade, customizao...) Estratgia e Valor Agregado

O Estrategista Seja o Lder de que Sua Empresa PrecisaCynthia A. MontgomeryConsumidorEmpresaFornecedorDisposio de pagarDisposio de fornecerPreoCustoValor percebido pelo consumidorValor conquistado pela empresaValor percebido pelo forcecedorCompetncias Individuais Modelo CHA

ConhecimentoSaberResultadoAtitudeSaber serSaber conviverHabilidadeSaber FazerQuantos de vocs so da Gerao X ?

(Nascidos antes de 1980)Quantos de vocs so da Gerao Y ?(Nascidos entre 1980 e 1990)

As Cobranas No So Mais as Mesmas

Indicadores Globais de Performance

Do ponto de vista do mercado

Do ponto de vista do negcioGerenciamento Integrado: Comportamento e AoProcessos e PessoasNormas e ProcedimentosComo fao funcionar?Trao as metas.Projetos e AesCrenas e ValoresObjetivos EstratgicosMissoVisoNegcioIndicadores

Verdades Sobre a Gesto de Processos

A expresso valor lquido ao cliente apresenta a seguinte formulao:

Valor = (qualidade) : (custo)Fator crtico de sucesso para muitas empresas o de prover o melhor valor lquido comparativo ao cliente, ou seja a diferena entre a realizao e o sacrifcio.

Valor = realizao sacrifcioJohansson (1991)Stahl e Bounds (1991)Mltiplos Papis na OrganizaoParceiro EmpresarialFuturo-EstratgicoPresente-OperacionalPessoasProcessosExecuo da estratgiaConstruo de uma infra-estrutura eficienteCriao de uma organizao renovadaAumento do envolvimento e capacidade dos funcionriosFonte: