CAPITULO: 1 INTRODUÇÃO

Uma das mais importantes actividades desenvolvida por um gestor é o planeamento as

organizações definem finalidades que querem atingir com a sua actividade. Planear envolve

escolher destino, avaliar caminhos alternativos, decidir por onde ir para se atingir objectivos.

Segundo Chiavenato (2004, p. 152) o planeamento é a primeira das funções administrativas,

é a que determina antecipadamente quais são os objectivos a serem atingidos e como alcança-

lo.

Este trabalho de fim de curso tem como tema a importância do planeamento e a sua aplicação

nas organizações, com o objectivo principal, analisar a aplicação e o contributo do

planeamento para o crescimento das empresas.

De acordo com Kiamvu Tamo (2006 P. 107) planeamento consiste na definição dos objectivos a tingir e na

preparação dos meios indispensável para a sua realização, deve-se definir os

objectivos a prosseguir. De maneira meticulosa e claros enquadrados no espaço e no

tempo. De seguida toma-se decisão de mobilização dos recursos necessários para a

sua implementação. Planificação é o processo de determinação antecipada das

actividades a realizar bem como as técnicas e os métodos de trabalho a utilizar.

A reflexão que se levanta, é necessário que haja conhecimento profundo sobre aplicação do

planeamento e quais os meios a usar para atingir objectivos nos prazos estabelecidos.

Planeia-se para que através do controlo orçamental a empresa a qualquer momento pode

responder as seguintes questões:

1) Como estamos em termos financeiro, estamos bem ou mal, porque estamos bem ou mal?

Actualmente as empresas planeiam para saber em que investir e como podem manter o

investimento.

1.1 PROBLEMA CIENTÍFICO

O Planeamento é uma actividade, que tem como o objectivo, sistematizar, e relacionar os

factos, servindo-se de hipóteses para seleccionar conhecer o futuro e formular actividades

consideradas necessárias, Para atingir os resultados desejados.

Considerando este aspecto coloca-se a seguinte pergunta:

Quais são os factores que levam as empresas a implementação do planeamento?

1.2 OBJECTO DE ESTUDO

Estudo do Planeamento Empresarial e a Sua Aplicação nas Grandes Empresas

1.3 OBJECTIVOS

1.3.1 OBJECTIVO GERAL: Analisar a eficácia do planeamento nas organizações e o seu

meio envolvente.

1.3.2 OBJECTIVOS ESPECÍFICOS

- Estudar o conceito de planeamento

- Avaliar as equipes especificas para a implementação do planeamento

- Desenvolver a eficácia do planeamento

- Entender a influência do planeamento no desenvolvimento organizacional

1.4 HIPÓTESES

Em função do problema científico acima referenciado, destaca-se as seguintes hipótese:

- Alcance do crescimento económico da organização

- Obtenção de resultados Satisfatórios

- Alcance dos Objectivos

1.5 JUSTIFICATIVA DO TEMA

O tema em abordagem levou-me a analisar ou descobrir ate que ponto o planeamento

contribui para o desenvolvimento organizacional e como permite o alcance dos objectivos

previstos. O planeamento é fundamental para uma boa gestão planear é o que fizemos no dia a

dia para atingir as metas traçadas e responder as varias questões que surgem no percurso das

actividades económicas.

1.6 IMPORTÂNCIA E ACTUALIDADE

Uma organização sem o planeamento não desenvolve, deve aplicar novas políticas de trabalho

que contribuíram para o crescimento geral da empresa. Os objectivos traçados nem sempre

são alcançados mas o plano alerta os gestores a erros a evitar para não correr risco.

1.7 METODOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia engloba o tipo de pesquisa e o instrumento utilizado para o desenvolvimento

do trabalho.

Segundo Silva (2001, P. 55) Afirma que a metodologia é a explicação minuciosa, detalhada,

rigorosa e exacta de toda acção desenvolvida no método do trabalho de pesquisa.

Este trabalho foi realizado através de pesquisas bibliográficas com técnica de entrevista e

inquérito do tipo qualitativo. Visa a compreensão dos aspectos teóricos, nomeadamente no

que diz respeito a Importância do Planeamento e a sua Aplicação nas Organizações. Deste

modo, foi usado material bibliográfico disponível sobre o tema e consultas de páginas na

internet.

Segundo vergara (2007, p. 48) a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido

com bases em materiais publicados em livros, revistas redes electrónicas, isto é, qualquer

outro tipo de pesquisa.

Os métodos qualitativos têm um papel importante no campo dos estudos organizacionais

(DOWNEY & IRELAND 1979 p 635) estudos de avaliação característica do ambiente

organizacional são especialmente beneficiados por métodos qualitativos, embora estes não

sirvam só para esta finalidade.

1.7.1 CARACTERÍSTICA DA PESQUISA QUALITATIVA

Os estudos de pesquisa qualitativa diferem entre si quanto ao método, a forma e aos

objectivos GODOY (1995ª, p. 62) ressalta a diversidade existente entre os trabalhos

qualitativos e enumera um conjunto de características essências capazes de identificar uma

pesquisa desse tipo, a saber:

1) O ambiente natural como fonte directa de dados e o pesquisador como instrumento

fundamental.

2) O carácter discretivo.

3) O significado que as pessoas dão as coisas e a sua vida como preocupação do

investidor.

4) Enfoque indutivo.

CAPITULO: 2 FUNDAMENTAҪÃO TEÓRICA E NOÇÕES SOBRE O

PLANEAMENTO.

2.1 SURGIMENTO E DEFINIҪÃO DO PLANEAMENTO

O planeamento é o processo em que as empresas criam previsões futuro no decorrer das suas

actividades económicas elaboram planos de curto, médio e longo prazo. Trata-se da eficiência

do trabalho e das previsões estabelecidas no orçamento anual obtendo resultado satisfatório

que podem originar a estabilidade económica (certeza) e instabilidade económica (incerteza)

as empresas criam equipes de estudo do planeamento estratégico e os analistas fazem a perícia

do planeamento e atendem aos planos urgentes, avaliam os factores da empresa, e tratam de

forma isolada o meio envolvente da empresa.

Planear: consiste na definição do futuro da empresa, principalmente em suas metas, como

serão alcançadas e quais são os seus propósitos ou objectivos.

Planear: envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização,

envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que essas metas e os objectivos sejam

alcançados.

ParaMaria . J oao eOutros(2000 P .264)1 O Planeamento não é uma ideia nova: H Fayol define-o,

como» previsão», uma das cinco missões de administração das empresas.» Prever» e

ao mesmo tempo, calcular o futuro e prepara-lo; prever já é agir. No entanto apesar

desta definição já muito moderna o planeamento continua já num estado

embrionário até depois da segunda guerra mundial. As empresas, preocupadas sobre

tudo em aperfeiçoar a sua organização interna, criam sistemas orçamentais de

controlo financeiro a curto prazo. Estes constituíram a base a partir da qual se

desenvolvera o planeamento. Após a segunda guerra mundial, o crescimento

económico e o desenvolvimento rápido dos mercados exigem das empresas uma

atenção sustentada a evolução do seu ambiente. São criados sistema de planeamento

por conseguinte, serão confrontados com a evolução das condições de actividade das

empresas eles próprios evoluirão mais ou menos rapidamente e mais ou menos

profundamente conforme as empresas, os sectores, os países.

É importante ter em conta que o planeamento, por si só, não garante os resultados

pretendidos, mesmo que tenha sido cuidadosamente elaborado.

Podemos destacar 6 tipos de planos: politicas, procedimentos, regulamentos e programas.

Politicas: são planos (em sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos para

orientar os gestores na tomada de decisões. Podem existir a qualquer nível de gestão.

1 RODRIGUES, Maria, João. DIONISIO, Pedro. RODRIGUES, Joaquim, Vicente. Estratégia Politica Decisão Identidade Politica Global da Empresa; 3ª edição Actualizada Marco 2000.

Procedimento: são planos que estabelecem uma serie de passos para se alcançar um

objectivo especifico. Definem o método de levar a cabo actividades futuras.

Regulamentos: são guias de acção específica e detalhados que se distinguem a dirigir as

actuações das pessoas na organização.

Programas: são fundamentos planos que relacionam duas variáveis, actividades e o tempo.

Orçamentos: são os planos reactivos a resultados esperados expressos em termos numéricos,

geralmente em dinheiro. O orçamento sempre refere-se a um determinado período.

Planos contingentes: são precisamente os planos que são elaborados para entrarem em acção

se verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa a continuidade

da implementação.

Segundo Fernando, Ribeiro e Outros (2010 P .51)2 As empresas que não planeiam correm risco do

insucesso são incapazes de pensar a frente do seu tempo e os seus

executivos estão presos a solução dos mais problemas do dia-a-dia ,

ao estabelecendo as linhas de rumo futuro quer a nível dos produtos ,

das tecnologias , das competências e dos recursos humanos. Ѐ

Importante ter uma visão de futuro e uma boa compreensão do

ambiente externo e interno para a empresa se preparar quer para

aproveitar as oportunidades emergentes quer para se proteger das

ameaças.

Dois importantes papéis do planeamento se destacam: Em primeiro lugar, o político, pois

torna-se compreensível para todos a necessidade de sacrifícios em prol de um objectivo claro,

neste caso, o planeamento funciona como agente de mobilização. E em segundo, o

económico, voltado à criação de condições básicas para o desenvolvimento sadio dos

mecanismos de mercado, através da contribuição efectiva para a neutralização ou eliminação

de ameaças.

2SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida; TORRES, Alexandre, Pavan. Gestão Estratégica conceitos e prática; 3º edição 2010.

2.1.2 HISTÓRIA DO PLANEAMENTO

O planeamento por parte do Estado teve início quando a sociedade encontrava-se com a

necessidade de se reconstruir. Após o fim da Primeira Guerra Mundial, com a crise de 1929, a

antiga União Soviética tornou-se a primeira nação a aplicar o planeamento como ferramenta

de reconstrução.

Após a Segunda Guerra Mundial foi estendida a sua prática aos países do bloco comunista e

iniciada em países de economias mais abertas chegando, segundo Dias (2003), à França e ao

Japão tendo a sua aplicação em países "subdesenvolvidos" apenas na década de 1950 a 1960.

O planeamento ganha destaque no cenário internacional, após momentos de crise global,

sendo as crises de mercado as principais motivadoras da adopção do planeamento por países

de economia de mercado. Tendo com exemplos as crises do México em 1994-1995, dos

"Tigres Asiáticos" e outras economias do Sudeste Asiático em 1997-1998, da Rússia e do

Brasil em 1998-1999, e a recente crise da Argentina de 2001-2002 que impulsionaram

governos para actuarem orientando suas economias; segundo Ángel (2003).

3 História do Planeamento. Disponível em:"http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Planejamento&oldid=37498347 Categorias: ↑ Ghallab, M., Nau, D. S., and Traverso, P. (2004). Automated Planning: Theory and Practice. ISBN 1-55860-856-7 acessado em 12/7/2013.

2.1.3 ORIGEM E NATUREZA DO PLANEAMENTO

O planeamento é um termo muito recente no vocabulário francês tudo indica que ele surgiu no

sec xx, embora desde sempre o homem e as sociedades tenham organizados suas vidas e seu

funcionamento segundo um plano determinado. Verifica-se que foi a partir da evolução do

pensamento cientifico e consequentemente do desenvolvimento tecnológico que o homem

tornou-se capaz de provocar, controlar, e ou dirigir a natureza. Posteriormente com as

consequências do desenvolvimento social necessitou intervir de forma a controlar ou

minimizar os processos de mudanças sócias.

Com a Revolução Industrial aconteceu alterações profundas nos processos de produção

capital e trabalho. O quadro contextual apontava por grandes transformações no âmbito das

políticas sociais e do estado . Foi somente no inicio do século que apareceu, especificamente,

na literatura cientifica a noção de planeamento (social e institucional organizacional), quando

certos clássicos como Taylor e Fayol estudaram o fenómeno organizacional. A Revolução

Industrial, com efeito, deu origem ao estudo sistemático do trabalho e dos princípios da

organização e do planeamento. Sendo assim o planeamento social não deve ser entendido

como uma mera acção técnico cientifico, ainda que pareça como tal, mas contendo

componentes, ideológico e políticos que no limite apontam as próprias possibilidade da

história.

2.2 PROCESSO DO PLANEAMENTO

Segundo Hugues Jordan e Outros (2011 P. 74)5Uma vez escolhido o tipo de planeamento a adoptar

pela empresa, o responsável pelo planeamento (o controlador de gestão, se for esse o

caso) tem de lançar o processo e assegurar a sua coordenação. Para além de ter a

metodologia elaborada para lançar o plano e condição essencial que esse o

responsável tenha o apoio activo da direcção geral conquiste o entusiasmo e a

colaboração da alta direcção e dos operacionais: Elaborar a metodologia - trata-se de

um trabalho relativamente semelhante aquele que tradicionalmente o controlador de

gestão faz sobre a metodologia orçamental. E elaborado o calendário, definir os

procedimentos, conceder os formatos dos documentos. Tal como em relação ao

processo orçamental deve evitar-se. O importante é construir instrumentos que

ajudem os gestores a reflectir estrategicamente e a contribuírem com planos de

qualidade. Conseguir o apoio da direcção geral – dado que se a direcção geral tem

autoridade para comprometer a empresa no longo prazo tem de ser ela a responsável

pela activação do processo.

.4 Origem do planeamento, disponível em: http://www.jaironogueira.noradar.com/jairo17.htm,

O Processo de Planeamento por tanto diz respeito a um conjunto de princípios teóricos,

procedimentos metodológico e técnicos de grupo que devem ser aplicados a qualquer tipo de

organização social que demanda um objectivo, que persegue uma mudança situacional futura.

O Planeamento não trata apenas das decisões sobre o futuro, mas questiona principalmente

qual é o futuro de nossas decisões.

Se tentarmos, submeter o ritmo do desenvolvimento dos acontecimentos a vontade humana,

devemos imediatamente pensar que Gerir em situações complexas exige exercer a prática do

planeamento estratégico até seu último grau. Para atingir este objectivo será necessário

entender e ultrapassar muitos pré-conceitos em relação á actividade de planeamento no sector

público.

Segundo Maximiano (2004, P. 143)6 o processo de planeamento é a preparação de planos em

essência, um registo das decisões resultantes do processamento dos dados.

Sabe-se que o processo de planeamento sempre esteve presente na história da humanidade.

Ele é fundamental para a sobrevivência do ser humano, na medida em que pode dar maior

eficiência as actividades para se obter meta estabelecidas isto são, ele propicia a máxima

sinergia dentro da organização para alcançar os objectivos desejados.

Não se pode ficar na dependência da sorte e do acaso, é necessário planear o futuro para estar

preparado para as ocasiões favoráveis que possam surgir. A actuação do planeamento se verifica,

basicamente, através de três formas distintas e complementares: identificação de cursos de acção,

divisão racional de esforços e redução da subjectividade na tomada de decisão.

Segundo Hugues Jordan e Outros (2011 P. 66)5 O processo de planeamento deve ser adaptado em função

das necessidades da empresa. Deve adaptar-se ao meio envolvente, aos negócios da

empresa, a política de gestão, aos intervenientes no processo, etc. A escolha final

cabe Administração da empresa. As escolhas podem processar-se de duas vias

estremam: a) um planeamento mais operacional, que de ênfase aos objectivos de

desenvolvimento coerente e a quantificação dos mesmo. Será baseado num

horizonte relativo a curto prazo (2 a 3 anos) e normalmente numa previsão provável

do ambiente. A reflexão a longo prazo restringe-se as actividades existentes. B) Um

planeamento mais estratégico orientado para mudanças e inovação na carteira de

negócios da empresa. O seu horizonte temporal e normalmente alargado) 5 a 10

anos) servindo para a direcção geral escolher intenções estratégicas. E tipos de

negócios a investir e a desinvestir.

O processo tradicional de Planeamento produz um plano estático, baseado num modelo

simplificado da realidade, tornando-se rapidamente desactualizado. Assim, há um forte

descrédito por parte dos responsáveis pela acção. Não existe um processo de realimentação

.4 Origem do planeamento, disponível em: http://www.jaironogueira.noradar.com/jairo17.htm,

5 JORDAN, Hugues; RODRIGUES, Azevedo, José: O controlo de Gestão; 9ª edição 2011.6MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004

efectivo para realizar às alterações necessárias ao plano; e quando isto ocorre, estes são

demorados, perdendo a sua utilidade. Dessa forma, na maior parte dos casos, o plano fica

obsoleto num curto espaço de tempo. Por isso, deve ser reavaliada esta postura em relação ao

planeamento, a fim de que a actividade de planeamento passe a ser entendida como algo que

se processa continuamente.

Outra causa do seu fracasso é a má qualidade das informações disponíveis aos planeadores.

Devido a dados incompletos ou mesmo falhos, as decisões tomadas tendo como base esses

dados, serão erradas. Nesse caso, é necessário um levantamento dos dados pertinentes,

avaliação da confiabilidade e divulgação efectiva a todos os interessados. É fundamental esta

melhoria no sistema de informações da organização, a fim de evitar desperdício de tempo,

energia, recursos financeiros e humanos.

Ocorre também, o problema da tomada de decisões relevantes no momento correcto, porque

saber como e quando agir é vital para uma boa administração. Muitos dos problemas que

poderiam ser resolvidos facilmente, se solucionados no momento certo, agravam-se, e

tornam-se maiores e mais complexos com o passar do tempo. De rotineiro e pouco

significativo, passa a ser um problema urgente. Nesse sentido, existe uma necessidade de

priorizar os assuntos realmente relevantes, isto é, aumentarem a direccionalidade das acções.

Um dito popular expresso bem este problema: "Não há vento favorável para aquele que não

sabe para onde ir".

Sendo assim, percebe-se que a aplicação do planeamento deve se tornar mais confiável. Os

planos tradicionais não funcionam adequadamente quando aplicados a um sistema onde o

comportamento dos seus elementos é dinâmico. Devido a todos os factores mencionados

acima, se fez necessário criar um planeamento que considerasse essas variáveis, surgindo

assim, o estratégico.

2.3 ETAPAS DO PROCESSO BÁSICO DO PLANEAMENTO

2.3.1 ETAPA SITUACIONAL

Para Beteman, Snell (2007 P. 118)7 Etapa 1: Assim como defende a abordagem contingências, o

planeamento começa com uma análise situacional. Dentro das restrições de tempo e

recurso, os planeadores devem colectar, interpretar e resumir toda informação

relevante para a questão de planeamento analisada. Uma análise situacional

completa estuda factos passados, examina a situação actual e tente prever as

tendências futuras. Essa análise concentra-se na actuação das forças internas na

organização ou na unidade de trabalho e, de acordo com a abordagem dos sistemas

7 SNELL, Beteman Administração liderança colaboração no Mundo Competitivo; 7º edição 2007.

abertos, examina a influência do ambiente externo. Essa etapa resulta em

identificação e diagnóstico de suposições, questões e problemas de planeamento.

Uma análise situacional completa indica as necessidades da organização em termos

de decisões de planeamento.

A etapa Situacional evidencia um conjunto de tarefas a realizar em longo tempo utilizando

técnicas eficaz e aplicação de meios satisfatório.

2.3.2 ETAPA DE METAS E PLANOS ALTERNATIVOS

Com base na análise situacional, durante o processo de planeamento, devem ser

criados metas alternativas a serem cumpridas no futuro e planos alternativos a serem

usados para atingir essas metas. Essa etapa do processo deve enfatizar a

rendibilidade e incentivar gerentes e funcionário a assumirem uma perspectiva

ampla de suas funções. Depois de elaboração um conjunto de alternativas, são

avaliados os méritos das metas e dos planos alternativos. Metas são alvos ou

objectivos que o gerente deseja atingir. As metas devem ser específicas.

Desafiadoras e realistas. Planos são acções ou meios que o gerente pretende adoptar

para atingir as metas. Nessa etapa, é preciso, no mínimo traçar as acções alternativas

que viabilizem o cumprimento de cada meta, os recursos necessário para atingir a

meta utilizando os meios escolhidos, e os obstáculos que podem surgir. Pag 119

Os gestores criam opção nos planos aplicados e nas metas para determinar o crescimento

económico da empresa.

2.3.3 ETAPA DE AVALIAÇÃO DOS PLANOS E DAS METAS

Para a organização obter resultados esperados é necessário efectuar a divisão de trabalho de

equipes, saber coordenar e especificar as tarefas. Os gestores devem ser coerentes na decisão

de implementar os planos, e investir recursos suficientes em cada tarefa, ter uma percepção

colectiva de objectivo, as equipes devem estar interligadas e participativas em interagir

frequentemente na tomada de decisão.

Avaliação dos resultados é a comparação entre acções executadas e os resultados conseguidos

com os objectivos previamente definidos. Quando a previa definição de objectivos for

correctamente definido. Nomeadamente mediante o acordo entre superior e subordinado, a

auto-avaliação e o controlo são possíveis e resultam em maior eficiência e eficácia.

Segundo Fernando, Ribeiro e outros (2004, P.30)2 Informa que: os benefícios de um

Planeamento estão ligados a um tratamento sistemático dos aspectos considerados

importantes e da sua utilização como modelo para aquilo que se quer que aconteça.

A avaliação de resultados por objectivos atende dois princípios básicos:

- Cumprimento das metas e orientação para resultados. - Avaliação do comportamento da

pessoa. A administração de resultados por objectivos deve ter relação directa como o

planeamento estratégico. A denominação de objectivos-chave visa reforçar as competências

centrais de uma empresa e também os factores críticos de sucesso do negócio. O resultado

deve ser orientado por:

Objectivos Financeiros (lucratividade) - Objectivos Estratégicos (competitividade e a

longevidade do negócio).

2.3.4 ETAPA DE ESCOLHA DO PLANO E DA META

Segundo Beteman, Snell (2007 P. 120)7Depois de avaliar as várias metas e os diversos

planos, os gerentes seleccionam aquele mais adequado e viável. O processo de avaliação

identifica as prioridades e as contrapartidas entre metas e planos.

O Plano pretende ser também um instrumento de preparação para as novas exigências de

gestão que estão sendo implementadas em instituições de ensino, alinhadas a critério de

excelência, tendo em vista que as actividades-fim e as administrativas têm aumentado a sua

complexidade devido à grande gama de conhecimento e tecnologias existentes.

2.3.4 ETAPA DE IMPLEMENTAҪÃO

Para realizar um planeamento adequado, verificou-se que é necessário determinar objectivos

específicos e mensuráveis, com prazo finais realistas e alcançáveis” (Estrada e Almeida,

2007, p. 149)8.

A responsabilidade pela elaboração do pla no é da alta administração, que será assessorada pelos

níveis intermediários que fornecerão informações e sugestões. A controladoria terá participação

relevante neste processo, pois será responsável pela implementação de um sistema de informações

gerências que possibilite o controlo das actividades e a análise dos resultados alcançados em

comparação aos objectivos estabelecidos.

Uma das mais importantes funções das lideranças, em todos os níveis, é introduzir os novos

valores, para as actividades do dia-a-dia, tornando essa base cultural adequada à nova situação

(Kotler, 1998, p 92)9.

A responsabilidade pela elaboração do plano é da alta administração, que será assessorada

pelos níveis intermediários que fornecerão informações e sugestões. A controladoria terá

participação relevante neste processo, pois será responsável pela implementação de um

sistema de informações gerências que possibilite o controle das actividades e a análise dos

resultados alcançados em comparação aos objectivos estabelecidos.

2SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida; TORRES, Alexandre, Pavan. Gestão Estratégica conceitos e prática; 3º edição 2010.

7 SNELL, Beteman Administração liderança colaboração no Mundo Competitivo; 7º edição 2007.8 ESTRADA Rolando J. S. e ALMEIDA, Martinho I. R. A eficiência e a eficácia da Gestão Estratégica: do Planeamento Estratégico à mudança organizacional. Revista de Ciências da Administração, v. 9, n. 19, p. 147-178, Set./dez. 2007.9KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 5ª edição, 8ª Tiragem, 1998.

2.3.5 ETAPA DE MONITORAMENTO E CONTROLO

A organização monitora "as forças macro ambientais (políticas, demográficas, económicas,

tecnológicas, legais, sociais e culturais) e os actores micro ambientais importantes

(consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afectam a habilidade

de obter lucro p 87.

Este passo tem por objectivo avaliar os resultados da implantação do planeamento estratégico

na organização de forma a fornecer feedback das acções que foram implementadas.

Segundo Beteman, Snell (2007 P. 122)7 Embora algumas vezes ignorada, essa etapa do processo de

planeamento formal é fundamental. Sem ela, não haveria meios de saber se o plano

está tendo êxito. Conforme mencionado anteriormente o processo de planeamento é

cíclico; ele é um processo permanente e repetitivo. Os gerentes devem monitorar

continuamente o desempenho real das unidades de trabalho de acordo com as metas

e os planos estabelecidos para cada uma delas.

Na verdade o monitoramento e controle são processos que visam observar e acompanhar a

execução do planeamento, permitindo que potenciais problemas possam ser antecipadamente

identificados para que acções correctivas sejam tomadas antes de os problemas tomarem.

Controle e Monitoramento, pois é nessa etapa que, muitas vezes, os gestores descobrem que

as coisas não estão ocorrendo de acordo com o que foi planejado, o Controle é o processo

desenvolvido para reduzir ao máximo as diferenças entre o que foi planejado e o que

efectivamente é realizado no desenrolar das actividades da organização. Monitoramento é o

acompanhamento, por meio da colecta e análise constante de informação sobre como o

planeamento se desenvolve. Quando estruturamos um sistema de monitoramento, você está

criando um sistema de colecta de informação útil para melhorar o que fazer e como deve ser

feito. Porque é por meio do monitoramento que conseguimos identificar problemas e pensar

em soluções. Só assim o Planeamento terá continuidade. Pontos importantes possibilitados

por essa função: Identificar quando as coisas não estão andando correctamente. Saber se os

recursos estão sendo bem utilizados e se serão suficientes para o que está sendo feito.

Conhecer se sua capacidade de trabalho é suficiente e apropriada. Saber se você está

realizando aquilo que planejou fazer.

Uma das grandes vantagens é a possibilidade da identificação de problemas enquanto estes

ainda são pequenos e contornáveis, facto que facilita a tomada de decisões certas no momento

necessário, evitando o fracasso do planeamento.

7 SNELL, Beteman Administração liderança colaboração no Mundo Competitivo; 7º edição 2007.8 ESTRADA Rolando J. S. e ALMEIDA, Martinho I. R. A eficiência e a eficácia da Gestão Estratégica: do Planeamento Estratégico à mudança organizacional. Revista de Ciências da Administração, v. 9, n. 19, p. 147-178, Set./dez. 2007.9KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 5ª edição, 8ª Tiragem, 1998.

CAPITULO 3: IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO \

De acordo com Carlos, Pinto e outros (2010 P. 56.)10 Ao planear, os gestores preparam-se para agir

de acordo com o estado de coisas actual e conforme entendem que ele deveria ser no

futuro. Planear pressupõe assim um conhecimento do actual estado de coisas, uma

previsão sobre os acontecimentos futuros e uma opção no sentido de atingir um

estado futuro mas desejável. Planear pressupõe pois um acto voluntarista, proactivo,

do gestor: este não se remete a reagir ao que possa vir a acontecer antes prefere o

risco de antecipar e tomar medidas adequadas.

O planeamento é essencial se as empresas quiserem atingir os seguintes níveis:

- Assegurar a rentabilidade da empresa, evitar a tomada de decisões imediatas e precipitadas,

ligação entre os lucros de hoje e a continuidade dos lucros de amanhã.

Fazer frente as mudanças antes que ocorrem e não depois, Criar sistemas antecipados de

prevenção, Fornecer ao gestor um guia que reflecte o que dele se espera, e avaliar a eficácia

do gestor na sua área de actuação.

Para Fernando, Ribeiro e outros (2010 P.52)2 A elaboração do planeamento não é um exercício simples.

O planeamento deve decorrer do raciocínio estratégico e de longo prazo, mas ser

suficientes flexíveis para ser ajustáveis as eventuais mutações que ocorram no

ambiente externo e interno. Deve, também ter em conta que, como instrumento,

deve guiar em traços gerais a implementação das acções planeadas.

10 PINTO, Carlos A. Marques; RODRIGUES, José A. M. Salgado; SANTOS, Américo Dos; MELO, Luís T; DIAS, Maria, Arnaldina; RODRIGUES, Moreira, Rolando, B. Fundamentos de gestão: 3º edição Actualizada 20102 SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida; TORRES, Alexandre, Pavan. Gestão Estratégica conceitos e prática; 3º edição 2010.

7 SNELL, Beteman Administração liderança colaboração no Mundo Competitivo; 7º edição 2007.

DIFERENÇA ENTRE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO

ESTRATÉGIA PLANEAMENTO

ESSÊNCIA

FONTE

AUTORIA

MOMENTO

RESULTADO

Síntese

Criatividade

Qualquer colaborador

Qualquer

Visão

Análise

Método

Responsáveis, dirigentes de topo

Em momentos definidos e formas

Plano

Fonte: Adaptado de Adriano Freire (1997) Estratégia: Sucesso em Portugal, 1º ed, Verbo.

O planeamento não deve ser estático, pelo contrário uma das características essências é o

domínio. Ainda assim, a sua elaboração devera obedecer determinadas etapas:

- Definição da estratégia: é articular os recursos para conseguir alcançar os objectivos e

definir grandes linhas de acção.

- Definição e programas das actividades.

- Prever as actividades a realizar e o seu tempo de duração. As actividades referem-se ao

pessoal, equipamentos, tecnologia a adoptar, Controlo e assegurar que os recursos e acção

planeada se mantêm e que a meta é alcançada. Comparar e corrigir, em caso de desvios a

apurar responsabilidades.

3.1 OBJECTIVOS DO PLANEAMENTO

Os objectivos são os resultados ou metas para os quais todas as actividades organizacionais

são direccionadas. Os objectivos são uma parte importante do planeamento, eles se tornam o

foco na direcção das estratégias. As organizações em geral têm vários objectivos amplos, em

longo prazo e abrangentes, entre eles a operatividade, a fatia de mercado, boas relações com

os empregados, e outros.

Os objectivos da empresa estão resumidos nos seguintes itens:

Lucro: é Conseguir lucro suficiente para financiar o desenvolvimento da empresa e fornecer

recursos para atingir objectivos.

Clientes: é produzir bens e serviços do maior valor possível para os clientes, conseguindo e

conservando assim seu respeito e lealdade.

Sectores de interesse: é Diversificar somente quando as ideias, a par de a capacidade técnica,

de fabricação e de marketing, nos assegurem que poderemos prestar uma contribuição

necessária com a possibilidade de vendas no sector.

Crescimento: O crescimento só será limitado por nossos produtos e por nossa capacidade de

desenvolver e produzir artigos técnicos que satisfaçam uma necessidade real do cliente.

Nosso Pessoal: Ajudar o pessoal a participar do sucesso da empresa que é por eles

possibilitado, dar segurança no emprego com base em desempenho, reconhecer o sucesso

individual, ajudá-los a conseguir satisfação e realização no trabalho.

Administração: Possibilitar iniciativa e criatividade permitindo maior liberdade de acção aos

indivíduos para atingir objectivos bem definidos.

Cidadania: Honrar nossas obrigações para com a sociedade, nos constituindo em um

património económico, intelectual e social para nação e comunidade em que operemos.

- Áreas que precisam de objectivos

Peter Drucker identificou oito áreas em que uma empresa deveria estabelecer objectivos, e

essas áreas são:

Posição de Mercado: Uma empresa deve decidir qual é o produto (ou produtos) que deseja

vender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve, também, escolher a porção de mercado

que deseja abranger.

Produtividade: Esse é o índice dos insumos e saídas de produtos (inputs e outputs) de uma

organização. Quais são as entradas de mão-de-obra, equipamentos e finanças necessárias para

se chegar ao produto final (output)? Os objectivos para a melhoria da produtividade podem

ser desenvolvidos em várias áreas, incluindo métodos do trabalho, maquinaria e equipamentos

mais avançados, e maior eficiência do trabalhador.

Recursos Físicos e Financeiros: Como a organização vai gerar e utilizar os recursos

financeiros? Os objectivos devem ser elaborados em relação a fábrica, ao equipamento e ao

fornecedor de matéria-prima.

Lucratividade: Os objectivos de lucro são importantes para atingir outros objectivos,

incluindo, Inovação há necessidade de produtos e serviços novos e inovadores. Embora se

corra um certo risco ao ser o primeiro com algo novo, há também um potencial de grandes

recompensas.

Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizações grandes como as

pequenas devem estabelecer objectivos relacionados à qualidade do desempenho e conseguir

o desenvolvimento de administradores em todos os níveis.

Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizações os empregados do nível

operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina. Portanto, estabelecer objectivos em

relação a factores como produção por empregado, qualidade do produto e nível de satisfação

dos empregados, iria beneficiar a administração que procure a eficácia.

Responsabilidade pública e social: Boicotes do público e actos do governo atingem as

empresas que não adoptam e implementam objectivos públicos e sociais.

Estas oito áreas em que se deveriam estabelecer os objectivos exigem intercâmbio para se

conseguir realizar todos eles. Em outras palavras, metas múltiplas exigem equilíbrio, ou

acomodação, dos desejos, necessidade e exigências das diversas pessoas integradas na

organização, como accionistas, empregados, clientes, comunidade etc. Portanto a

administração deve determinar o equilíbrio óptimo entre os objectivos, mas ainda assim

permitindo certas flexibilidades.

Para Bob e Peter (2006 P. 126)11 seja gestor ou funcionário, você tem poder para fazer com que os seus

objectivos sejam atingidos controlando ou influenciando as pessoas e os

acontecimentos que o rodeiam diariamente. Geralmente, poder é uma coisa positiva,

mas pode passar a ser negativo se abusar dele. A manipulação, a exploração e a

coerção exemplo de um uso negativo do poder não tem lugar no ambiente de

trabalho moderno. Utilize o poder de forma positiva tirando partido dele, para desta

forma, ajudar a empresa a alcançar os objectivos. Todos os funcionários têm cinco

fontes principais de poder numa empresa e tem pontos fracos específico

relacionados com estas fontes. Reflicta sobre os seus próprios pontos fortes e fracos

enquanto analisa as cinco fontes de poder que apresentamos em seguida: poder

pessoal, poder relacional, poder de conhecimento, poder de tarefas, poder de

estatutos.

Os objectivos definidos para qualquer nível hierárquico devem obedecer aos seguintes

princípios básicos:

Princípios da comunicação - todos os membros de determinados níveis hierárquicos devem

conhecer e compreender os objectivos fixados para esse nível de actuação. Princípio de

coerência vertical – o objectivo óptimo deve ser aquele que torna mais provável, mais fácil e

mais económica a realização dos objectivos do nível organizacional imediatamente superior.

Princípio de coerência horizontal - deve haver harmonia e coerência entre os objectivos dos

órgãos situados ao mesmo nível organizacional para se evitar conflitos e incompatibilidades.

Princípio da flexibilidade – se o desenvolvimento das actividades da empresa puser a certos

defeitos ou falhas devido a incorrecta definição de objectivo, e estas deve ser corrigido.

Os objectivos devem ser: Quantificável (expresso em valor), Útil, Calendarizado (com

tempo definido), De verificação possível, Realista (possível de atingir), Consistente e

Motivador.

- Os Objectivos Proporcionam satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade,

Proporcionam emprego produtivo para todos factores de produção. Os objectivos naturais de

uma empresa geralmente são:

Aumentar o bem-estar da sociedade através de uso económico dos factores de produção,

proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção (input ), e proporciona um

clima propício a satisfação de necessidades humanas normais.

De acordo com Neves e Tammela, (2010, p. 38)12. Objectivos são alvos a serem Cumpridos em um

determinado período. Os Objectivos Estratégicos estabelecidos pelo grupo de

trabalho servem de base para a organização trabalhar com medidas claras que

orientem os gestores. Os Objectivos Estratégicos da organização são estabelecidos

de maneira a atingir a Visão Estratégica e o cumprimento da Missão. Para que a

gestão da organização esteja alinhada com as orientações corporativas, não devem

ser esquecidos os objectivos determinados pela corporação, pois estes fornecem o

direcionamento.

11 NELSON, Bob; PETER. Economy bíblia da Gestão; 1º edição. 2006

12NEVES S., João A. e TAMMELA, Lara. Agência Nacional de Vigilância Sanitária - Planeamento EstratégicoOrganizacional. Apostila do Curso. Programa de Cooperação Universidade Federal Fluminense e ANVISA. Brasília, 2010.

3.2 FERRAMENTAS DO PLANEAMENTO

Para Carlos, José (2010) existem varias ferramentas de planeamento, de aplicação mas ou menos genérica ,

adaptando-se ao planeamento de diferentes actividades ou da organização como um

todo (planeamento compreensivo ou global ). Certos programas de computador para

gerar previsões ou planear a produção, como o MRP. O PERT, CPM e dos

diagramas de gantt , são utilizados correntemente pelo gestores na sua actividade.

Em função do âmbito e do horizonte temporal do objecto do planeamento a selecção

os mecanismos utilizados na aplicação do planeamento são essências para o

contributo organizacional, a diferenciação de métodos ajuda os gestores a reflectir o

porque de não alcance dos objectivos. Pag 62

Com o avanço da tecnologia surgiram Várias técnicas que apoiam a implementação do

planeamento, é importante sublinha que os gestores devem estar habitados para saber

identificar os erros e corrigir de forma a salvaguardar os interesses da organização. Destaca-se

dois tipos de ferramentas (Previsões financeiras e carteiras) apresentam vantagens e

inconvenientes que lhe são próprios. Os novos sistemas de planeamento que utilizam

ferramenta do tipo carteira de actividade, esforçam-se por colmatar esta lacuna organizando

o seu procedimento a volta da utilização de uma matriz de carteira disponível.

3.3 FUNҪÕES DO PLANEAMENTO

Segundo Maria, João e outros (2000 P.309)1 A impressionante lista das funções atribuídas ao

planeamento não deve induzir em erro: estas funções são apenas potencias e existe

um debate sobre as suas contribuições real e sobre o facto de saber se é para obter

esses efeitos que as empresas adoptam ou conservam o seu sistema de planeamento.

As funções de planeamentos não são seu privilegiam cada função atribuída ao

planeamento estratégico pode ser preenchido por outros meios. O planeamento é

apenas uma das maneiras de tomar decisões estratégicas. A função de pilotagem

podem ser preenchida não só por outros mecanismos formais, mas também por

meios mas informais como a liderança ou a identidade empresarial.

O Planeamento pode ter outras funções para além da Tomada de Decisão, essas funções

podem classificar-se em três categorias: funções decisionais, as comunicações e as funções de

poder.

1) Funções Decisionais:

Formular o processo de decisão estratégica: é a vocação primeira dos sistemas de

Planeamento. Este papel pressupõe um poder e regras do jogo estáveis na empresa a fim de

permitir a criação de um procedimento formal que canalize os processos de decisão. O

ambiente deve ser previsível, não sedando nenhum acontecimento acidental fora do

calendário previsto

2) Construir um reservatório de estudo, de previsão e de competências:

Quando existe uma equipe de planeamento e de estratégia, ela pode elaborar ao mesmo tempo

que o plano numerosos produtos, previsões ou estudos para efeitos do plano ou na sequência

de pedidos pontuais da direcção geral. Um dos benefícios do planeamento é a vigilância mas

sistemática do ambiente.

3) Coordenar as decisões:

Numerosas razões, como a dimensão e a complexidade da organização, conflitos interno da

empresa ou um ambiente muito turbulento podem constituir obstáculo a um domínio do

processo de decisão.

As funções de Planeamento exigem que os gestores tomem decisões sobre os elementos

fundamentais do planeamento:

1. Objectivos específicos: Condição futura que um gestor pretende atingir.

2. Acções: são os meios e actividade específica planeada para atingir objectivos.

3. Recurso: são as restrições rumo da acção.

4. Implementação

Planeamento é a responsabilidade básica dos gestores, alguns gestores vêm o planeamento

como a primeira da gestão e consideram que a organização e controlo são secundários

independentes das suas funções de gestão.

3.4 VANTAGEM E DESVANTAGEM DO PLANEAMENTO

3.4.1 VANTAGEM DO PLANEAMENTO

Com a fixação de objectivos e políticas para a empresa e suas unidades, e por meio da

sistematização do processo de planeamento e controle, introduz-se o hábito do exame prévio e

minucioso de principais factores antes da tomada de decisões importantes. Com base em

resultados económicos e financeiros projectados, importantes decisões financeiras podem ser

tomadas com maior grau de certo aumento. O grau de participação de todos os membros da

administração na fixação de objectivos, facilita a delegação de poderes e tende a melhorar a

utilização dos recursos, bem como ajusta-los às actividades prioritárias.

3.4.2 DESVANTAGEM DO PLANEAMENTO

O Planeamento baseia-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou menores,

segundo a sofisticação do processo de estimação. O plano por si só, não garante o resultado

projectado, deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias, os atrasos na

emissão de dados realizados. Prejudicam significativamente a implementação de ajustes em

tempo hábil, e as dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em relação a

resultados projectados.

3.5 CRISE DO PLANEAMENTO

A crise do planeamento resulta das insuficiências dos métodos implementados para o alcance

dos objectivos, e quando o planeamento apresenta problemas que não foram solucionados isto

é, afecta o funcionamento normal das actividades e determina o fracasso dos órgãos

competente para a sua elaboração.

Segundo Miguel, Pina e outros (2007 P.91)1 3 as organizações modernas proclamam a racionalidade e

a análise mas deixam-se cair na armadilha cognitivas relativamente elementares.

Uma boa história neutraliza a evidência numérica. A evolução equipou os seres

humanos não com maquinas de calcular, mas com intuições e processos rápidos

capazes de permitir reacções rápidas e acontecimentos.

De acordo com Maria, João e outros (2000 P. 298)1 Nos anos acentuar de tendências antigas, outros

são produtos directos ou indirectos da situação de crise aparecida em 1973. Trata-se,

primeiro, da mundialização dos mercados, que leva ao desenvolvimento das trocas

internacionais e dos investimento no estrangeiro, em quanto que o risco associado a

essas operações aumenta a instabilidade crescente a ordem mundial.

1 3CUNHA, Miguel, Pina.; REGO, Armandio.; CAMPOS, Rita.; CARDOSO, Carlos, Cabral. Manual de Comportamento Organizacional e Gestão; 6ª edição 20071 RODRIGUES, Maria, João.; DIONISIO, Pedro.; RODRIGUES, Joaquim, Vicente. Estratégia Politica Decisão Identidade Politica Global da Empresa; 3ª edição Actualizada Marco 2000.

CAPITULO. 4 OS PRINCIPAIS COMPONENTES DO PROCESSO DE

GESTÃO ESTRATÉGICA

4.1 DEFINIÇÃO DA MISSÃO

De acordo com Fernando, Ribeiro e outros (2010 P. 80)2 A Missão é a razão de existir de

uma organização, eventualmente transmitindo os seus valores fundamentais. Ou seja, pelo

menos em parte, a missão deve guiar os objectivos financeiro, humano e social que a

organização prossegue,

A missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao

ambiente e define o negócio, delimitando o seu ambiente de actuação. É claramente, uma

definição que antecede o diagnóstico estratégico.

Missão organizacional ou "o que queremos?"

As organizações simplesmente não podem sobreviver se não souberem o que querem e para

onde vão. A missão organizacional define o propósito fundamental é único que a organização

tenta seguir e identificar seus produtos, serviços e clientes. Tanto as organizações lucrativas

como as não-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua missão.

O detalhamento da Missão da organização é muito importante, mas é necessário ter clareza e

consenso em relação ao que se quer atingir, e às prioridades do que se quer oferecer. A

definição da Missão da organização leva em consideração a análise dos ambientes externo e

interno, realizada pela equipe de desenvolvimento do planeamento estratégico (NEVES S.,

1996)14

Como a Missão afecta os objectivos: A missão organizacional identifica a função que a

organização pretende desempenhar dentro do seu sistema social ou económico. Primeiro os de

identificar a missão básica, é que serão determinados os objectivos, estratégias, programas e

directrizes específicos a serem desenvolvidos.

2SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida; TORRES, Alexandre, Pavan. Gestão Estratégica conceitos e prática; 3º edição 2010. 14 NEVES S., João A. A Importância do planeamento na implantação da Qualidade Total. XVI E encontro nacional de Engenharia de Produção - ENEGEP. Piracicaba, 1996.Industrial, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2000.

MISSÃO E VALORES DA SONY

COMPETÊNCIA CENTRAL MISSÃO VALORES BÁSICOS

Miniaturização

A Sony abre caminhos e

procura sempre o desco-

nhecimento. Pelo

progresso, a Sony deseja

servir a humanidade

Sony Pioneer Sprint

Empresa Voltada para o

avanço tecnológico do

publico em geral: elevação

da cultura japonesa e do

status nacional; ser

pioneira; encorajar a

habilidade individual e a

criatividade

Fonte: Aptado de Porras, J. e Collins. (1996) Building your company’s Vision. Harvard

Business Review, slept. /Oct.

Papel dos clientes ao determinar sua missão:

Um dos aspectos da missão de uma organização é identificar as pessoas, os usuários dos

seus serviços ou produtos. E quem é o cliente.

Algumas organizações atingem vários tipos de clientes com linhas de produtos

amplas, enquanto outras organizações se concentram em uma única linha.

Segundo Fernando, Ribeiro e outra (2010 P.77)2missão é, sem dúvida, a declaração mais conhecida

e utilizada. A declaração de missão a explicação por escrito das intenções e

aspirações da empresa o objectivo da missão é difundir o espírito da empresa, que

esta ligado a sua visão, de todos os membros da organização, de forma a concentrar

esforços para alcançar os objectivos. a missão é no fundo, a declaração da razão de

ser da organização. A missão responde, assim, a: quem somos, e o que fizemos?

Declaração da missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da

organização junto ao ambiente e define o negócio, delimitado e o seu ambiente de actuação. A

declaração de missão de uma organização muitas vezes vai além de definir seus produtos ou

serviços, mercados e clientes. Contém, frequentemente, um esboço das crenças da

organização e directrizes gerais que serão usadas para atingir sua missão.

DEFINIÇÃO 4.2 DEFINIÇÃO DA VISÃO

Em suma, visão da empresa deve reflectir um estado futuro, uma ambição, a forma

como a empresa se vê a longo prazo, assim servindo para definir objectivo e realizar

a sua missão. E no fundo, a forma como a empresa se vê no futuro do negócio.

Assim, a visão vai guiar os investimentos e a estratégia concebida para alcançar esse

estado futuro. A visão deve ser coerente com os valores centrais da empresa (isto é

com os princípios essenciais e duradouros da empresa). A visão deve ser inspiradora

e impulsionada dos esforços e da motivação de todos os colaboradores. Assim, e

pouco provável que uma visão baseada no retorno financeiro crie estímulo, mas

pode ser estimulante uma visão que foque a irreverência e a liderança no mercado.

Uma visão bem definida deve ressoar em todos os colaboradores, faze-los

orgulhosos de pertencer a empresa, excitados de estar a contribuir para um fim

maior e dar uma direcção ao futuro da empresa. 76

Ѐ Necessário que todas organizações tenham um sonho a realizar, isto lhe da uma direcção a

seguir. Entretanto, o sonho não é suficiente para que as coisas aconteçam; é necessário

construir um caminho seguro, rumo ao sonho; por exemplo: definir acções que tornaram o

sonho realidade e construir este caminho de forma participativa. Para as organizações gerarem

comprometimentos nos seres humanos, com os planos traçados é necessário que os mesmos

participem activamente do processo de definição do plano.

Essa Visão é concebida a partir das Análises dos Ambientes Externo e Interno, e coerente

com as orientações dadas pelo controlador da organização, caso haja. Embora à primeira vista

a Visão Estratégica seja um objectivo altamente ambicioso para a organização, cabe alertar

que é bem melhor estabelecer objectivos mais difíceis do que fáceis, pois estes não motivam

as pessoas a persegui-los.

gostaríamos que fosse (sonho). A Visão de negócios associada a uma declaração de missão

compõe a intenção estratégica da organização

4.3 DEFINIÇÃO DAS METAS ESTRATÉGICAS

Segundo Beteman, Snell (2007 P. 122)7Metas estratégicas são os principais alvos ou

resultados finais relacionados com a sobrevivência, o valor e o

crescimento de longo prazo da organização. Os gerentes estratégicos

gerentes de nível superior geralmente estabeleçam metas que

reflectem tanto a eficiência (obtenção de resultados apropriados)

Quanto a Eficácia (alto índice de produção em relação aos insumos).

As metas estratégicas comuns abrangem diversas medidas de

crescimento, participação de mercado, lucrativa, retorno no

2SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida; TORRES, Alexandre, Pavan. Gestão Estratégica conceitos e prática; 3º edição 2010.

investimento, quantidade e qualidade de saídas, produtividade, serviço

de atendimento ao cliente e contribuição para a sociedade.

A evolução das metas surgem quando os gestores cingem-se nos seus objectivos e aplicam

novas tecnologias, para fortalecer a empresa face aos concorrentes.

4.4 ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS EXTERNAS

Oportunidade é todo acontecimento externo – seja no macro ambiente ou no ambiente de

actuação, que possa vir a interferir positivamente na actuação da organização ou em seus

planos, e estratégias. Externas, simultaneamente corrigir ou minimizar as Fraquezas internas e

neutralizar as Ameaças externas.

A Análise do Ambiente Externo tem por objectivo verificar as principais ameaças e

oportunidades, procurando identificar os factores responsáveis por favorecer ou prejudicar o

bom desempenho da organização (PORTER, 1991)15.

Por sua vez, Oportunidade é um conceito extremo oposto de Ameaça.

Diagnóstico estratégico externo – procuram antecipar oportunidades e ameaças para a

concretização da visão, da missão e dos objectivos empresárias. Corresponde á análise de

diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. Estuda também as

dimensões sectoriais e competitivas. A missão é o processo de aplicação da visão da

organização, dentro deste contexto a empresa vela pelas oportunidades que lhe é oferecido no

mercado. E corre risco, si não utilizar estratégia para dominar o mercado de forma a

estabilizar e manter o equilíbrio económico organizacional.

4.5 ETAPA 3: ANÁLISE AS FORÇAS E FRAQUEZAS INTERNAS

A Análise Interna Procura identificar os factores internos responsáveis por favorecer ou

prejudicar seu bom desempenho NEVES S. e TAMMELA (2010, p. 34).12

Consistem em “Forças” todas as características internas à organização que podem

Auxiliá-la a aproveitar oportunidades ou bloquear ameaças do ambiente externo. As

Fraquezas por sua vez, representam o extremo oposto das “Forças”, consistindo em

Características internas à organização que podem dificultar o aproveitamento de

oportunidades.

O objectivo da análise é que a organização se posicione a fim de tirar vantagem de

Determinadas oportunidades do ambiente externo e evitar ou minimizar as ameaças. Também

possibilita à organização formular estratégias realistas, para que seus objectivos sejam

atingidos. A análise consiste em aproveitar as Forças internas e as Oportunidades externas e,

simultaneamente, corrigir ou minimizar as Fraquezas internas e neutralizar as Ameaças

externas. As Forças: são os recursos ou aptidões que fazem com que a empresa surpreende os

concorrentes A traves das vantagens na concorrência, capacidade de inovar, sistema de distribuição,

habilidade de Marketing, reconhecimento da marca, pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento.

As Oportunidades oferecem um potencial favorável no ambiente da empresas criando

expansão da linha de produtos, entrada em novos mercados, diversificar para ampliar o risco,

melhorar a relação comprador e fornecedor.

As Ameaças são as principais circunstâncias desfavoráveis ou impedimentos à posição actual

ou futura da empresa permitindo novos concorrentes, crescimento vagaroso do mercado,

mudanças na preferência do comprador, mudanças demográficas adversas. E os

administradores analisam o meio envolvente da empresa e determinam os seus pontos fortes e

fraco.

Diagnóstico estratégico interno – corresponde ao diagnostico da situação da organização

diante das dinâmicas ambientais, relacionando-a às forças e fraquezas e criando as condições

para a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento da organização no

ambiente em que actua. O alinhamento dos diagnósticos externos e interno produz as

premissas que alicerçam a construção de cenários.

4.6 ANÁLISE SWOT E FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

De acordo Beteman, Snell (2007 P. 134)7Depois de analisar o ambiente externo e os recursos internos

da organização, os gerentes terão as informações necessárias para avaliar as forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa. As fraquezas podem ser a falta de

capacidade produtiva adicional e a carência de fornecedores confiáveis. As

oportunidades incluem algum nicho de mercado actualmente não atendido. E, por

fim, as ameaças incluem a possibilidade de os concorrentes entrarem em um nicho

uma vez que ele se tenha mostrado lucrativo. Analise swot ajuda o gerente a

sumarizar fatos importante e relevantes das análises internas e externas. Os gestores

conseguem identificar o problema estratégico primário e secundários enfrentados

pela organização. A estratégia formulada, então, pela administração será baseada na

análise swot para aproveitar as oportunidades disponíveis, capitalizando as forças da

organização, neutralizando suas fraquezas, e combatendo as ameaças potenciais.

Seguindo ainda esse raciocino, o plano de marketing de lançamento de um novo

produto deve incluir uma referência aos produtos já existentes na empresa; o plano

de produção pode ser destinado a um aumento da capacidade, e a estratégia de

preços pode visar tornar o mercado menos atraente para os concorrentes. Em suma,

a formulação da estratégia vai da análise á elaboração de um curso coerente de

acção. A estratégia corporativa, de negócio da organização começa a tomar forma. A

estratégia corporativa identifica o conjunto de negócios, mercados ou sectores de

actuação da organização e a distribuição dos recursos entre esses negócios.

Estratégia de negócios: depois que a directoria e a administração tomam as

decisões de estratégia corporativa, os executivos precisam definir como vão

competir.

A análise swot é uma forma útil para ajudar as organizações a identificar factores externos e

internos, assim como salientar oportunidades em potencial. A análise swot é o processo de

identificar sistematicamente as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Análise swot é

uma poderosa ferramenta e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o

planeamento estratégico da organização. As ameaças e oportunidade uma das parte da análise

swot é o estudo do ambiente externo a organização em busca de ameaças e oportunidades.

Trata-se da analise daquilo que esta sempre fora do controlo das empresas, mas que é

importante de se conhecer e monitorar. As ameaças e oportunidade sempre afectam de forma

homogénea todas as organizações que concorreram num mesmo mercados-alvo. Contudo as

organizações que perceberem as mudanças e tiverem agilidade para se adaptarem, serão

aquelas que melhor proveito tirara das oportunidades e menor dano das ameaças.

Esta análise deve levar em conta não somente as tendências que afectam a organização, mas

também a probabilidade desta tendência tornarem em eventos reais. Desnecessário dizer que

deve-se dar maior atenção as tendências com maior probabilidade de acontecer, para assim

evitar as ameaças reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possível. Forças

fraquezas a outra parte da análise swot, trata-se dos pontos fortes e fracos da organização, ou

seja de seu ambiente interno. Assim quando percebe-se um ponto forte, devemos ressalta-lo

ainda mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrigi-lo ou pelo menos

para minimizar seus efeitos.

O primeiro passo é criar uma relação de variável que devem ser monitoradas e conhecer bem

a organização de modo a lembrar-se apenas das forças e fraquezas relevantes.

ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA ANALISE SWOT

FORÇAS FRAQUESA OPORTUNIDADE AMEAÇAS

-Boa condição

Financeira

- Marca (imagem ou

reputação) Forte

-Líder de Mercado

reconhecido

-Tecnologia Própria

-Vantagens de

Custo

-Notoriedade da

Empresa e Marca

-Talento para a

Inovação

-Bom serviço ao

Cliente

-Melhor qualidade

produto

-alianças ou

parcerias

estratégicas

-estratégia clara e

definida

-Falta de estratégia

clara

-Instalações

obsoletas

-Fraca condição

financeira

-Custos mais altos

que os competidores

-Falta de habilidades

importantes

-Lucros reduzidos

-Problemas

operacionais

-Fraco investimento

em I&D

-Linha estreita de

produtos

-Falta de talento de

marketing

-Novos clientes

-Expansão

geográfica

-Expansão da linha

de produtos

-transferência de

habilidades para

novos produtos

-Integração vertical

-Capturar quota do

mercado aos

competidores

-Aquisição de rivais

-Alianças ou

parcerias para

expandir a cobertura

-Explorar novas

tecnologias

-Abertura para

extensão da marca

-Novos

concorrentes

potenciam

-Perda de vendas

para produtos

substitutos

-Queda de

crescimento do

mercado

-Mudanças nas

taxas de cambio e

politicas de

comercio

-Regulação que

aumenta os custos

-Crescimento do

poder dos clientes

ou fornecedores

-Necessidade

reduzidas do

produto para os

clientes

-Mudanças

demográficas

Fonte: Adaptação pelo autor de John R. Schermerhorn, jr., Management, New, York, john

Wiley & sons, 7ª edição, 2002 p. 208

4.7 TIPOS DE PLANEAMENTO

Segundo Maximiando (2004, p. 153) dependendo da abrangência e do impacto que tem sobre

a organização os planos podem ser classificados em três níveis principais estratégico,

funcionais e operacionais.

Segundo Beteman, Snell (2007 P. 122) o planeamento destaca três níveis principais tipos de gerentes: de

nível superior ou alto escalão (gerentes estratégicos) de nível médio (gerentes

tácticos) e da linha de frente (gerente operacionais). Como o planeamento é uma

função importante da administração e utilizado por gerentes dos três níveis. No

entanto, o escopo e as actividades do processo de planeamento em cada nível

organizacional frequentemente diferem.

Considera-se três níveis de planeamento: estratégico, táctico, operacional

O planeamento estratégico é o processo através do qual a gestão do topo, idealmente com a

colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da empresa (a

missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar. O plano estratégico processa-se a

dois níveis: Planeamento estratégico de nível máximo ou planeamento estratégico global e o

planeamento da empresa como todo. Planeamento estratégico de uma unidade.

O planeamento estratégico para ser levado a prática precisa de ser implementado nos níveis de

gestão intermédia e operacional onde as tarefas são executadas, dando origem aos planos

tácticos e operacionais.

O planeamento táctico processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento

dos planos estratégicos.

O planeamento operacional refere-se essencialmente as tarefas e as operações realizadas ao

nível operacional e com o grau de liberdade na execução das tarefas e das operações no nível

operacional.

6 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.7 SNELL, Beteman Administração liderança colaboração no Mundo Competitivo; 7º edição 2007.

TIPOS DE PLANEAMENTO

TIPO DESCRICAO EXEMPLO

ESTRATÉGICO Estabelecer os objectivos gerais da

empresa

Investimento da EDP na

energia eólica

TÁCTICO Implementar actividades de afectação

de recursos

Lançamento do papel

higiénico de cor preto pela

produção

OPERACIONAL Estabelecer Padrões e Programas Programação diária de uma

linha de produção

ADAPTATIVO Garantir flexibilidade na resposta a

mudanças no ambiente

Deslocamento da empresa

têxtil para o norte de África

CONTIGENCIAL Preparar-se para situações emergentes Instalação pela Galp

Energia de mecanismo de

redução da poluição

Fonte: Adoptado de Boone, L. Kurtz, D. (1999) Contemporary Business. Fort Worth; The

Dryden Press

4.7.1 PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

O planeamento estratégico é um processo dinâmico e flexível que incorpora no seu

Processo a influência das mudanças do ambiente (ESTRADA e ALMEIDA, 2007, p. 149).8

Para realizar um planeamento estratégico adequado, deve-se fazer uso de um estudo,

identificar os impactos dos ambiente externo e interno nos processos da organização,

procurando também verificar as influências da organização sobre estes ambientes.

O Planeamento estratégico inclui actividades que envolvem a definição da missão da

organização, o estabelecimento de seus objectivos e o desenvolvimento de estratégias que

possibilitem o sucesso das operações no seu ambiente. Planeamento estratégico se diferencia

de outros tipos de planeamento organizacional segundo estes critérios:

Envolve decisões tomadas pela alta administração;

Envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra ou capacidade

física;

Tem impacto significativo a longo prazo;

Focaliza a interacção da organização com o ambiente externo.

O planeamento estratégico não existe em um vácuo, mas deve levar em consideração as

variáveis que afectam a organização. Assim sendo, para haver um planeamento estratégico

eficaz é essencial identificar as principais variáveis, estar ciente de seu impacto, ser capaz de

prever seu impacto e potencial futuro.

Antes de formular as estratégias para atingir objectivo, os planeadores devem preparar a

seguinte informação: Análise dos factores organizacionais internos, como valores da

administração, qualidade de pessoal, posição competitiva e linha de produtos, pesquisa e

desenvolvimento.

Perfil da organização, incluindo factores tais como: história da organização, forças

concorrentes e condição financeira.

Análise dos factores ambientais externos actuais, incluindo forças políticas,

económicas, sociais e tecnológicas.

Previsão de factores ambientais futuros, o que envolve a previsão correcta das

mudanças que foram previstas nas variáveis ambientais externas actuais.

O planeamento é essencial se as empresas quiserem atingir os níveis de desempenho eficazes.

Quem faz o planeamento estratégico?

As decisões sobre o planeamento estratégico, por seu significado para a empresa, são de

responsabilidade dos administradores de linha e não dos assessores especiais de planeamento.

Os assessores de planeamento, se os houver, estejam centralizados ou descentralizados,

desempenham um papel importante ajudando os administradores de linha, sobretudo ao

fornecer análise ambiental.

Em grandes empresas diversificadas, o planeamento estratégico pode abranger vários níveis

da estrutura, incluindo: o presidente e outros membros da alta administração, os gerentes

gerais das subsidiárias, como os gerentes de divisão e presidentes regionais, Gerentes

funcionais das subsidiarias, que chefiam áreas funcionais como marketing, fabricação e

finanças e devem apoiar sua estratégia, Gerentes dos principais departamentos operacionais,

que têm responsabilidade de desempenhar seu papel no plano estratégico geral.

Os objectivos, para todos saberem o que a administração quer realizar. Em terceiro lugar, a

administração identifica as alternativas estratégicas disponíveis para atingir esses objectivo.

8 ESTRADA Rolando J. S. e ALMEIDA, Martinho I. R. A eficiência e a eficácia da Gestão Estratégica: do Planeamento Estratégico à mudança organizacional. Revista de Ciências da Administração, v. 9, n. 19, p. 147-178, Set./dez. 2007.

Esta etapa exige o exame dos pontos fracos e fortes da organização, prevendo o ambiente

futuro. Finalmente, para completar o processo de planeamento, fazem-se as escolhas

estratégicas. Embora estamos dando ênfase ao planeamento estratégico, os administradores

devem se preocupar também com os processos de implementação e controle quando os planos

estratégicos forem estabelecidos.

Segundo kloter (2000,p.67)9 o segredo das empresas bem-sucedidas no mercado se deve ao

facto de praticarem frequentemente a arte do planeamento estratégico

O planeamento estratégico consiste no seguinte: estabelecimento dos objectivos, analise na

situação, análise do meio ambiente, a ter em conta a economia, a política, a cultura, as

mudanças, e avaliação da estratégia, e implementação.

O Planeamento estratégico responde as seguintes questões:

Onde é que nos concentramos? (analise da situação)

Para onde é que queremos ir? (analise da situação)

Como chegamos lá? (estratégia)

Segundo Hugues Jordan e Outros (2011 P. 57)4 O processo do planeamento estratégico e o processo

que conduz a decisão sobre os objectivos da empresa e das estratégias para os

atingir. Este planeamento é da responsabilidade da direcção geral envolvendo uma

elevada capacidade de diagnóstico e de julgamento. A -que conduz ao conhecimento

das ameaças e das oportunidades no meio ambiente e aos pontos fortes e fracos da

empresa, face a esse meio. A identificação de um problema ou de uma ameaça é

normalmente a razão de introdução interacção pessoal e aqui limitada aos níveis mas

elevadas de gestão, enquanto no controlo de gestão a participação é alargada aos

responsáveis operacionais e aos gestores intermédios. Os processos de planeamento

estratégico envolvem as seguintes fase: 1) informação do planeamento na

empresa;2) formulação de alternativas estratégicas que consiste na identificação de

alternativas para solucionar os problemas ou aproveitar as oportunidades.

O Processo básico do planeamento é constituído pelos seguintes elementos:

- Factor-Chave de sucesso, esse recurso metodológico é uma etapa do processo inserida entre

o diagnóstico e a formulação das estratégicas. Eles procuram evidenciar questões realmente

críticas para a organização, emergido dos problemas apontados na análise realizada com a

aplicação do modelo swots de cuja solução dependerá a consecução da missão. Os

determinantes de sucesso também são denominados factores críticos de sucesso e

encaminham as políticas de negócios.

Sistema planeamento estratégico – o propósito dos sistemas de planeamento estratégico é a

formulação de estratégia e implementação pelo processo de construção das acções, segundo as

4 JORDAN, Hugues.; NEVES, João, Carvalho das.; RODRIGUES, José, Azevedo. O controlo de

quais a organização perseguirá a consecução de sua visão de negócios, missão e seus

objectivos e de sua implementação por meio de planos operacionais;

Analise dos públicos de interesse a organização foi definida a estratégia, já se observou que só

se tem sucesso na estratégia elaborada ao atender ás necessidades dos públicos de interesse.

Em planeamento estratégico a questão básica para qualquer organização é a de saber, qual é o

seu negócio e para o futuro qual é a missão da organização. A relação entre as vantagens

competitivas da empresa e os desafios do meio envolvente vai no sentido a assegurar os

objectivos mais globais da empresa. Ѐ Nisto que consiste o planeamento estratégico é um

processo que fixa as grandes orientações que permite a empresa modificar, melhorar ou

consolidar a sua posição fase a concorrência atribuindo responsabilidade a todos os níveis

envolventes.

Uma das técnicas usadas para ajudar a fazer o planeamento estratégico para empresas

diversificadas é uma matriz de quatro divisões elaborada pela BCG, a matriz BCG se baseia

em duas variáveis estratégicas: o índice de crescimento da indústria e a relativa participação

no mercado da UEN.

Estrelas são as unidades estratégicas de negócio em mercados de crescimento rápido com

uma participação no mercado também bastante alta. São necessários muitos recursos para

manter essa posição dominante. Entretanto as estrelas oferecem oportunidades excelentes para

um futuro de crescimento e lucratividade.

Pontos de interrogação são as UENs em organizações de rápido crescimento, mas com uma

pequena opção de mercado. Elas atraem porque têm um potencial grande de crescimento.

Entretanto, para manter sua posição em uma organização em crescimento, ou tentar

ultrapassar essa posição, geralmente são necessárias grandes reservas financeiras.

Vacas leiteiras são unidades estratégicas de negócio de grande participação de mercado, e

que operam em organizações maduras e de crescimento vagaroso. Ao contrário das estrelas,

geralmente não exigem grandes recursos financeiros. Assim, seu lucro pode ser distribuído

para estrelas e ponto de interrogação.

Cachorros são UENs com pouca participação no mercado, concorrendo com organizações de

baixo índice de crescimento. Sua indústria é madura e saturada, e geralmente tem muita

competição e margem de lucro baixa. Cachorros são as vezes chamados "armadilhas de

dinheiro" porque invariavelmente esgotam os recursos financeiros de UENs mais saudáveis

no conjunto da empresa. Uma grande vantagem da análise crescimento/participação no

mercado é a representação visual do conjunto de UENs nas empresas inteira. Além disso,

4 JORDAN, Hugues.; NEVES, João, Carvalho das.; RODRIGUES, José, Azevedo. O controlo de

várias opções estratégicas foram generalizadas na operação eficaz das unidades estratégicas

em cada quarta parte da matriz.

4.7.2 PLANEAMENTO TÁCTICO

O planeamento táctico. Tem objectivo optimizar determinada área e não a empresa como um

todo, sendo desempenhados por níveis organizacionais inferiores Portanto, trabalha com

decomposições dos objectivos, estratégias e políticas estabelecidas no planeamento

estratégico. O planeamento táctico é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo

como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de

objectivo previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticas

orientavas para o processo decisório da empresa. O planeamento táctico esta relacionados aos

objectivo de curto prazo e as acções que afectam somente uma parte da empresa.

Este planeamento preocupa-se com as condições de mercado, os objectivos financeiros e os

recursos necessário para levar a cabo a missão da empresa. Também podemos considerar

como um processo de elaboração de decisões para actuação do futuro. Tendo em vista

atingirem determinados objectivos gerais. Isto é, unidades temporais amplas, em geral um ano

ou mas e encontram-se inscrito num documento, o programa onde se encontram classificados

as linhas gerais de actuação empresarial.

O planeamento táctico responde as seguintes questões:

Qual a tarefa a realizar?

Quais os recursos necessário?

Onde esta realizada?

Quando devera realizar-se?

Quem esta destinado a sua realização?

4.7.3 PLANEAMENTO OPERACIONAL

O planeamento operacional é um processo de formulação e selecção de objectivo,

estratégicos, actividade e recursos projectados para serem executados em unidades temporais

curtas, no planeamento operacional, o horizonte temporal é de um ano ou menos, podemos ser

mensal ate um dia.

Refere-se essencialmente as tarefas e as operações ao nível operacional. Como o grau de

liberdade na execução das tarefas e das operações, no nível operacional. Como o grau de

liberdade operacional. E pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo

detalhe com que estabelece-se as tarefas e as operações, pelo carácter imediatista focalizando

apenas a curto prazo e pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.

Por sua vez, pode ser considerado como a formalização das metodologias de desenvolvimento

e implementação estabelecidas. Nesse nível se encontram, basicamente, os planos de acção ou

planos operacionais.

Segundo Hugues Jordan e Outros (2011 P. 64)5em quanto o planeamento estratégico conduz a

definição das grandes orientações que permitem a empresa obter uma vantagem

competitiva durável sobre a concorrência, o planeamento operacional trata da táctica

dessas operações, tendo por missão: elaborar planos de acção para melhorar o

funcionamento das actividades actuais; - conceber e elaborar planos de acção que

ponham em pratica as estratégias definidas no processo de planeamento estratégico;

- quantificar os custos e os proveitos resultantes assegurando-se da coerência do

plano global. Trata-se no fundo de aproveitar as oportunidades que vão surgindo no

ambiente comercial e organizacional, com vista ao alcance das intenções.

O planeamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente

através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação

estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de acção ou planos

operacionais. O planeamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogéneas

do planeamento táctico. Cada um dos planeamentos operacionais deve conter com detalhes,

Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e Implementação, Os procedimentos

básicos a serem adoptados, Os produtos ou resultados finais esperados, Os prazos

estabelecidos, Os responsáveis pela sua execução e Implementação.

4.8 ALINHAMENTO ENTRE O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO, TÁCTICO E

OPERACIONAL

Para a total eficácia das metas e dos planos estratégicos, táctico operacional, e necessário

haver um alinhamento ou seja, eles devem ser coerentes, mutuamente sustentáveis e focados

no alcance de um objectivo em um propósito comuns. Pag 124 .

O nível institucional da organização deve assegurar a empresa evitar erros de forma a afectar

o ambiente da empresa, Os níveis hierárquico devem estar inter ligado, cooperarem para o

alcance dos resultados esperado.

4.8.1 AS RELAҪÕES DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO COM O TÁCTICO.

De prazo mais longo, pois o planeamento estratégico considera um conjunto de Planeamentos

tácticos e sua soma devem provocar um período de tempo maior para sua conclusão;

O Planeamento Estratégico de amplitude maior, pois considera a empresa como um todo,

enquanto o planeamento táctico considera apenas uma parte dela;

5 JORDAN, Hugues.; NEVES, João, Carvalho das.; RODRIGUES, José, Azevedo. O controlo de Gestão; 9ª edição 2011

Planeamento estratégico de risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de

execução em relação ao panejamento táctico;

Relacionado às actividades-fins e meios da empresa enquanto os planeamentos tácticos

são mais relacionados às actividades-meios (não em sua totalidade); e de flexibilidade

menor, pôr considerar a empresa como um todo, bem como sua situação e posição em seu

ambiente.

4.8.2 ALINHAMENTO ENTRE O PLANEAMENTO TÁCTICO E OPERACIONAL

Segundo Beteman, Snell (2007 P.123)7 Depois de identificados os planos e as metas, estes se tornam a

base do planeamento elaborado pelos gerentes de níveis médio e operacional. Os

planos e as metas tornam-se mas especifico e envolvem prazos mais curtos a medida

que vão passando do nível estratégico para táctico e, por fim, para o nível

operacional. O Plano estratégico normalmente tem prazos estabelecido de três a sete

anos; no entanto, algumas vezes chega a durar décadas, como ocorreu com o plano

bem-sucedido de uma sonda em titã, a lua de Saturno. O plano táctico pode durar de

um a dois anos, e o operacional pode abranger alguns meses. O planeamento táctico

converte as metas e os planos estratégico mais abrangentes em metas e planos

específicos revelantes para uma parte especifica da organização geralmente uma

área funcional como marketing ou recursos humanos. O plano táctico concentra-se

nas grandes acções a serem implementadas por uma unidade para o cumprimento da

sua parte do plano estratégico. O planeamento operacional identifica os

procedimentos e processos específicos necessários nos níveis inferiores da

organização. Os administradores operacionais normalmente dedicam-se as tarefas

rotineiras.

Momento Tático-Operacional: é o momento de fazer, de decidir as coisas, de finalmente

agir sobre a realidade concreta. É quando tudo se decide e por isso do ponto-de-vista do

impacto do plano é o momento mais importante. Neste momento é importante debater o

sistema de gestão da organização e até que ponto ele está pronto para sustentar o plano e

executar as estratégias propostas. Para garantir uma resposta positiva será preciso acompanhar

a conjuntura detalhadamente e monitorar não só o andamento das acções propostas, mas

também a situação dos problemas originais. Deve-se reavaliar criticamente todo o processo

interno de tomada de decisões, o sistema de suporte à direcção, como os sistemas de

informações, devem ser revistos e reformulados. Outros temas vitais neste momento são a

estrutura organizacional, o fluxo interno de informações, a coordenação e avaliação do plano,

o sistema de prestação de contas, as ferramentas gerências existentes e necessárias e

finalmente a forma, dinâmica e conteúdo da participação democrática na condução do plano.

Não podemos esquecer que o planeamento estratégico só termina quando é executado, é o 7 SNELL, Beteman Administração liderança colaboração no Mundo Competitivo; 7º edição 2007.

oposto à visão tradicional do “plano-livro” que, separando planeadores dos executores,

estabelecia uma dicotomia insuperável entre o conhecer e o agir.

4.9 VALORES

Segundo Fernando, Ribeiro e outros (2010 P. 80)2 Os valores são qualidades ou

características que criam identidade e representam as prioridades da empresa.

Valores são ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização, representa

convicções dominantes, as crenças básicas aquilo em que a maioria das pessoas da

organização acreditam. São elementos motivadores que direccionam as acções das pessoas na

organização contribui para unidade e coerência do trabalho.

MISSÃO, VISÃO E VALORES DA ENGEPACK

2SERRA, Fernando, Ribeiro; FERREIRA, Manuel, Portugal; TORRES, Maria, Candida; TORRES, Alexandre, Pavan. Gestão Estratégica conceitos e prática; 3º edição 2010.

MISSÃO VISÃO VALORES

Produzir e

comercializar

embalagens de PET,

Visando atender as

expectativas do

mercado e propiciou

nando rentabilidade

Consoante as

expectativas dos

accionistas

Ser reconhecida, ate

2003, como referencial

de qualidade,

produtividade e

rendibilidade no

mercado brasileiro de

embalagens de PET

- Liderança com exemplo e

comprometimento

- Disciplina e transparência para

atingir os objectivos

- Aprendizagem permanente e

melhoria constante, visando a

superação das metas

- Respeito pelo ser humano,

desenvolvimento relações de

confiança e responsabilidade com a

comunidade e o meio ambiente

Fonte: Adaptação de www.engepack.com.br

Porque definir valores. As empresas devem identificar a especificar um conjunto

conciso e claro de valores que todos compreendem e para os quais todos possam

participar. Uma vez definidos, estes valores influenciarão a generalidade dos

aspectos da empresa. No entanto, para que os valores tenham um impacto efectivo e

crucial que Os colaboradores modelam os seus comportamentos pessoais e

profissionais, as suas decisões e as interacções interpessoais por esses valores; - Os

valores ajudam os colaboradores a estabelecer as prioridades no seu trabalho diário;

- Os valores orientam todas as tomadas de decisões pelos executivos O mecanismo

de recompensas, reconhecimento, promoção e mesmo de contratação sejam

planeados para reconhecer o desempenho no trabalho que represente os valores que

a empresa estabelece os valores que a empresa define podem ser muito diversos,

mas tipicamente referem-se a aspecto como: qualidade de serviço ao cliente,

inovação, competência, integridade, responsabilidade, diversidade, honestidade,

trabalho em equipa, segurança, desafio, respeito, diversidade, alegria, aprendizagem,

persistência, excelência e confiança, entre outros. Pag 82.

VALORES DO GRUPO EDP

CLIENTES Sempre que tomamos uma decisão colocamos o cliente em

primeiro lugar Esforçamo-nos por antecipar as necessidades Dos

nossos clientes e por satisfaze-las plenamente com o nosso

serviço

Sabemos ouvir os nossos clientes e nunca os devemos sem

resposta, comunicando com transparência e simplicidade

Disponibilizamos as melhores e mais inovadoras soluções do

mercado

PESSOAS As nossas pessoas e as nossas equipes são a nossa principal

vantagem competitiva trabalhamos com entusiasmos e com

energia para mover o mundo

Atraímos, desenvolvimento e recompensamos os nossos

melhores colaboradores. O merico e a base deste sistema

Delegamos responsabilidade e damos autonomia, mas exigimos

ética, integridade e profissionalismo

VIDA E AMBIENTE Reconhecemos as responsabilidades sócias que resultam da nossa

dimensão queremos ajudar a construir uma sociedade mais justa

Sentimos entusiasmos pela vida e profundo respeito pela

natureza o nosso mundo enfrenta fortes desafios climáticos.

Queremos contribuir para repor o equilíbrio ambiental e

assegurar a sustentabilidade. Ajudamos os nossos clientes a fazer

uma utilização racional da energia, como forma de os satisfazer e

de melhorar o ambiente

RESULTADOS Respeitamos a confianças que os accionistas e investidores

depositam em nos e retribuímos com os nossos resultados

Procuramos sempre melhorar o nosso desempenho e atingir a

excelência, trabalhando em parceria com os nossos fornecedores

Lideramos os mercados energéticos onde actuamos com elevados

níveis de satisfação dos nossos clientes, de desempenho

operacional e de eficiência

Buscamos sempre o sucesso em tudo o que fazemos

Fonte: Reproduzido de www.edp.pt (consultado em 19/03/2008)

4.9.2 VALORES COMPORTAMENTAIS DA ORGANIZAÇÃO

Valores Comportamentais da organização visam identificar Espírito e trabalho de equipa,

velocidade e sentido de urgência, Compromisso com os objectivos, inovação e sentido de

urgência com os objectivos, inovação e espírito empreendedor. Esses itens contribuem para o

desenvolvimento do planeamento na organização de forma a garantir níveis hierárquicos, e

alcance dos objectivos desejados.

CONCLUSÃO

Este trabalho teve como objectivo principal, A Analise dos factores que contribuem na

aplicação do Planeamento na Organização. Porem, podemos chegar a conclusão que O

planeamentos não podem controlar o futuro, mas devem tentar identificar e isolar as acções

presentes e seus resultados que se pode esperar que influenciem o futuro. As bibliografias

estudadas ou pesquisadas, levam afirmar que as hipóteses contribuíram para o conhecimento

profundo do planeamento. Portanto, um propósito principal do planeamento é providenciar

para que os programas e constatações presentes possam ser usados para aumentar as

oportunidades. e objectivos. Isto é, aumentar as chances de tomar as melhores decisões hoje

que afectarão o desempenho de amanhã. Assim, para ter uma organização que olhe para o

futuro e procure se manter activa e próspera em um mundo que se modifica, é preciso que

haja planeamento activo, vigoroso, contínuo e criativo. Do contrário a administração somente

reagirá ao seu ambiente e não será uma participante activa no mundo competitivo.

Portanto, nos próximos anos, as empresas que não forem capazes de ter um planeamento e

visão clara de como se diferenciar uma das outras e serem únicas no que fazem, serão

facilmente aniquiladas pelos concorrentes. Podemos concluir que diante de tantas

transformações que estão ocorrendo nestes últimos anos, qualquer empresa que deseja ter

sucesso, terá de ajustar seu perfil e não se esquecer: planear é preciso, pois o importante não é

apagar incêndio, é sim planear.

Uma contribuição importante deste estudo é que a matriz crescimento/participação indicando

a porção relativa do mercado e o crescimento da organização dentro de cada unidade

estratégica vai ajudar a avaliar os diversos sectores e linhas diversificadas de umas empresas.

Com base nos conhecimentos adquiridos na realização desta monografia.

RECOMENDAҪÃO

Tendo em conta as próprias reflexões sobre o tema em análise, para futuras pesquisas

recomendo o seguinte:

Quando o objectivo principal da organização for lucratividade a todo custo especialmente

lucratividade a curto prazo, as empresas enfrentarão problemas, pois podem sacrificar o

desempenho a longo prazo não exigindo bom serviço, bem como deixar de fazer pesquisa e

desenvolvimento, por causa do custo, e outros actos semelhantes. As empresas, portanto,

devem estabelecer um equilíbrio de objectivo. Diversas variáveis importantes, internas e

externas, afectam a estratégia de uma organização. As premissas ou suposições do

planeamento em relação às condições futuras devem ser estabelecidas, pois afectam o

ambiente da organização. Devem ser analisadas também as forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças. De igual modo recomendo a sociedade no Geral aderirem o conhecimento referente

ao planeamento empresarial, é importante realçar que para saber gerir é necessário primeiro

planear para alcançar os objectivos preconizados isto é, o Planeamento abrange toda areia e o

meio envolvente do ser humano.