INTRODUÇÃO A IDADE MÉDIA E O RENASCIMENTO A … · A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: ... A segunda fase de 1860 a ... como as novas fontes de energia,

Tópico IHISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO DA CIÊNCIA

INTRODUÇÃO A IDADE MÉDIA E O RENASCIMENTO A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL CONTRIBUIÇÃO DA IGREJA CONTRIBUIÇÃO DO EXÉRCITO

A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente no ano 5.000 a .C, na Suméria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar. Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada.

Em seguida, na China de 500 a. C, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.

Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas.Os mercantilistas ou fisiocrátas franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.

Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.

As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas da atualidade.

organização e técnicas comerciais 1

O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial.

A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.

A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima.

Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:

a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação; b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado.

Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.

Tópico IIADMINISTRAÇÃO

CONCEITO

AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

PREVISÃO PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO COORDENAÇÃO CONTROLE


OS PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS FREDERICK TAYLOR ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA PRINCÍPIO DO PLAMENJAMENTO DIVISÃO DO TRABALHO DIVISÃO DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE TREINAMENTO E SELEÇÃO DO OPERÁRIO COORDENAÇÃO ENTRE AS ATIVIDADES HENRY FAYOL ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA FUNÇÃO TÉCNICA FUNÇÃO COMERCIAL FUNÇÃO FINANCEIRA FUNÇÃO CONTÁBIL FUNÇÃO SEGURANÇA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

ADMINISTRAÇÃO

CONCEITO

A história da humanidade permite verificar que todas as ações dos homens, seus empreendimentos e atividades são desenvolvidos não por indivíduos isolados, mas através de um esforço conjunto e de cooperação. Sua atividade é portanto, predominantemente social.Toda atividade conjunta se propõe a atingir seus objetivos da melhor maneira possível e com o mínimo de custo em tempo, trabalho e dinheiro. Para que isso ocorra, é necessário que tal atividade tenha ela objetivo comerciais, cultura, religioso ou político seja dirigida e coordenada, de modo que o esforço e a ação de cada elemento resulte num final homogêneo, que permita sejam atingidos os objetivos propostos.Esta atividade de dirigir, comandar e coordenar atividades próprias ou alheias, públicas ou privadas, corresponde à ADMINISTRAÇÃO. Portanto, a Administração não existe apenas numa empresa, mas também numa escola, num clube esportivo, num órgão público e até dentro da própria família.Qualquer que seja a atividade desempenha por uma entidade, tenha ela finalidades comerciais, culturais, assistências, ou qualquer outra, é necessário que seja dirigida, controlada e comandada, através da Administração, de maneira que seus objetivos possam ser plenamente atingidos.

AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO


A administração de uma empresa compreende diversas funções descritas abaixo:

PREVISÃO Corresponde }à fixação de meta, objetivos e prazo gerais.

PLANEJAMENTO Refere-se à parte prática executiva da previsão e consiste na consolidação da previsão em planos e programas.

ORGANIZAÇÃO Corresponde à criação e disposição dentro da empresa de diversos setores, departamentos, seções ou divisões internas, e atribuição das diversas funções que cada um desempenhará, de forma que se obtenha um todo harmônico.

COORDENAÇÃO Refere-se à articulação das diversas atividades num conjunto em que umas completem as outras.

CONTROLE Tem como função garantir o cumprimento dos planos e programas estabelecidos, bem como corrigir os eventuais desvios de orientação.

OS PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS

A economia mundial tomava um grande impulso, trazendo desenvolvimento às nações. Entretanto, nem tudo foi positivo, tendo em vista a situação social originada no pensamento alicerçado na incansável busca de lucro. A classe operária enfrentava situações adversas, muitas vezes ocasionando frequentes conflitos pelas condições ambientais e aos dilatados horários reservados ao trabalho em si.

A Administração precisava acompanhar de perto tais ocorrências, com o objetivo de prover as empresas de instrumentos capazes de proporcionarem retorno ao empreendimento. Dois engenheiros foram responsáveis pela estruturação da Administração enquanto ciências. Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os princípios da Administração Cientifica e o estudo da Administração como Ciência.

Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.

Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos


funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em conseqüência da divisão de tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e finalmente, a administração científica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas. Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a "bíblia" dos organizadores do trabalho: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que tornou-se um best-seller no mundo inteiro. Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma "febre" de racionalização, que prepararam o terreno para o advento do TQC (Total Quality Control), ocorrido ao longo do pós-guerra.

As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa.

Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francês, defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 (quatorze) princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.

As 05 (cinco) funções da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administração -PCOCC - são os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores. Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organização. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.


Na história da evolução da Administração não se pode esquecer a valiosa contribuição de Elton George Mayo, o criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas idéias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional. Ela foi, basicamente, o movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas PESSOAS. Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das chamadas ciências humanas(psicologia e sociologia), as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões do Experimento de Hawthorne, já bastante estudado e discutido nas escolas de administração. Em 1932, quando a experiência foi suspensa, estavam delineados os princípios básicos da Escola de Relações Humanas, tais como: o nível de produção como resultante da integração social; o comportamento social do empregado; a formação de grupos informais; as relações interpessoais; a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.

A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas acima enumeradas, que teve início com a Teoria da Burocracia de Max Weber, que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo de eficiência.

Convém citar ainda, a Teoria de Sistemas desenvolvida a partir de 1970, que passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o envolve e a Teoria da Contingência, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, a medida que o meio ambiente muda, também ocorrem mudanças na empresa e na sua administração como consequência.

Assim sendo, os princípios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo e Weber foram e serão sempre os pilares da evolução e do desenvolvimento da ciência da Administração e que têm motivado e impulsionado os estudos, pesquisas, trabalhos e obras dos seus seguidores até os nossos dias.

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO TIPOS DE ORGANIZAÇÃOINFORMALFORMAL


LINEAR FUNCIONALDE ASSESSORIA E LINHACOMANDO CHEFE VERSUS LÍDERESTILO DE CHEFIAEXERCÍCIO

CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

Etimologicamente falando administração é o mesmo que organização, que significa arranjo ordenado das várias partes de um todo, com vistas a um propósito determinado.

O termo organização tem sentido muito amplo. Na verdade, na linguagem corrente, é possível encontrá-lo como sinônimo de empresa, administração, sistema de governo, associação de classe e outras. Na realidade o termo organização está vinculado a métodos em um todo harmônico. Resume-se na junção dos mais diferentes elementos, apresentando como resultado o alcance de determinadas metas.

Em última análise, organização é uma palavra que pode nomear coisas práticas ou teóricas, concretas ou abstratas.

ADMINISTRAÇÃO – PRINCÍPIOS E ELEMENTOS BÁSICOS

Objetivos e recursos são palavras-chave na conceituação de Organização e de Administração.

A organização é um sistema de recursos, que procura atingir objetivos.

A Administração se constitui no processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação dos diferentes tipos de recursos, visando a realização de objetivos. Objetivos e recursos são princípios em uma organização e se constituem elementos base na Administração.

A estreita relação entre ambos os conceitos decorre do fato de que é impossível pensar na existência de organização empresarial ou outros organismos institucionais que não se utilizam de processos administrativos.

A missão fundamental da Administração é concretizar, na prática, os princípios de organização, ou seja, os objetivos e os recursos. Essa concretização significa promover a interação entre perícias especializadas (datilografia, vendas, engenharia,) de maneira coordenada, sob um clima de cooperação/interação,


modelando um nível de desempenho capaz de conduzir o empreendimento de forma a garantir o alcance dos objetivos.

Evidentemente que, comparadas aos demais recursos organizacionais, as pessoas se colocam no centro do processo gerencial. São elas que pensam e agem a partir das informações associadas ao desenvolvimento das atividades, tomam decisões, individualmente ou em conjunto com outras pessoas e são afetadas pelas decisões que outras tomam.

A competência e as atitudes pessoais são as forças viabilizadoras da transformação das potencialidades em realidade. Essas potencialidades são proporcionadas pelos recursos tecnológicos, pela qualidade dos processos associados ao desempenho das tarefas e da estrutura de trabalho estabelecida. Daí a conceituação, universalmente aceita, de administrar como o ato de realizar coisas e obter os resultados máximos com e por meio das pessoas desenvolvendo um conjunto de atividades necessárias a garantir e regular as contribuições destas de modo a conseguir as metas organizacionais observando os padrões de eficácia, eficiência e efetividade esperadas.

O desempenho da administração envolve os seguintes elementos:

• utilização de técnicas e princípios próprios, derivados da pesquisa e da prática gerencial;

• desdobramento do processo administrativo nas funções de planejamento, organização, direção e controle;

• desenvolvimento de habilidades pessoais suplementares e indispensáveis à aplicação eficaz das técnicas, princípios e métodos administrativos.

• direcionamento do processo segundo o nível hierárquico ocupado pelo administrador.

EFICIÊNCIA, EFETIVIDADE, EFICÁCIA,

Em administração, as ações desenvolvidas são avaliadas por seus resultados, no que se refere às seguintes característica: Eficiência, Efetividade, Eficácia.

• Eficiência - significa fazer as coisas de maneira correta; refere-se à qualidade dos processos de trabalho, envolvendo o bom uso dos recursos humanos, materiais, tecnológicos. Pode abranger o desempenho de um setor ou da instituição como um todo. Envolve aspectos operacionais e os comportamentais. É a qualidade ou característica de quem ou do que, num nível operacional, cumpriu as suas obrigações;


• Efetividade - refere-se à realização permanente dos objetivos globais da organização em sintonia. É a capacidade de funcionar normalmente. Apresenta estreita relação com as expectativas dos componentes do ambiente específico. Em nível setorial e individual significa o grau de contribuição de determinada atividade para os objetivos globais.

• Eficácia - refere-se ao resultado satisfatório do empreendimento, à capacidade de se realizar um objetivo ou resolver um problema, sendo avaliada comparandose os resultados alcançados com os objetivos pretendidos. Refere-se à aplicação do que foi produzido, aos seus efeitos.

Por exemplo: Um curso pode ser desenvolvido com eficiência e efetividade, mas sem eficácia, ou seja, os cursistas não colocaram em prática o que realmente aprenderam durante o mesmo.

NÍVEIS ADMINISTRATIVOS

A Administração pode ser desdobrada em três categorias principais. Elas se desdobram de acordo com a natureza e finalidades específicas de cada segmento, nas organizações:

• Nível Institucional ou Estratégico – é a categoria constituída pela alta administração, responsável pela definição do negócio como um todo, em termos de missões e objetivos fundamentais. Por manter permanente contato com o ambiente, é onde são percebidos os impactos das mudanças e pressões ambientais, em termos de oportunidades e ameaças;

• Nível Intermediário ou Gerencial – é a categoria que promove a articulação interna, recebendo as decisões globais tomadas no nível institucional e transformando-as em programas de ação para o nível operacional;

• Nível Operacional ou Técnico – é a categoria que administra a execução das tarefas e atividades cotidianas, com base em procedimentos rotineiros e programados para assegurar a máxima eficiência das operações. Situa-se na base da hierarquia. É o nível também chamado supervisão de primeira linha, por força do contato direto com a execução ou operação a cargo dos funcionários não administrativos. Nas organizações tradicionais existe uma diferenciação nítida entre esses níveis, por força da rigidez hierárquica.

Existe um maior compartilhamento entre as responsabilidades estratégicas, táticas e operacionais nas pequenas organizações e nas de maior porte que vêm adotando práticas tendentes a diminuir o número de escalões gerenciais, sobretudo, os de nível intermediário.


Nessas últimas empresas, os administradores estão assumindo o perfil de pessoas completas para negócios, desenvolvendo as habilidades de pensar estrategicamente, traduzir estratégias em objetivos específicos, coordenar recursos e “por a mão na massa” junto com os funcionários operacionais.

HABILIDADES E CONHECIMENTOS ADMINISTRATIVOS

O desempenho administrativo requer uma gama de habilidades, resultantes de informação, entendimento, prática e aptidão. Essas habilidades podem ser agrupadas em três grandes categorias:

• Habilidades técnicas – é a capacidade de desempenhar uma tarefa especializada que envolve certo método ou processo, tais como contabilidade, sistemas de informações, marketing, vendas. Um gerente de vendas em uma empresa imobiliária, por exemplo, manifesta sua habilidade técnica no conhecimento dos imóveis comercializados, dos preços de venda, do perfil do mercado e de técnicas de vendas. Essas habilidades, quando bem desenvolvidas formam a base para o desenvolvimento da carreira gerencial, ajudando a entender os processos supervisionados, mas tornam-se insuficientes quando são usadas, unicamente, para garantir o êxito profissional;

• Habilidades humanas – referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal, envolvendo a capacidade de comunicar, motivar, liderar, coordenar e resolver conflitos individuais ou coletivos, manifestando-se no desenvolvimento da cooperação na equipe, no encorajamento à participação e ao envolvimento das pessoas. Essas habilidades são vitais para uma carreira gerencial bem sucedida e essenciais em todos os níveis organizacionais. No campo específico das transações imobiliárias, a habilidade técnica de um gerente ou supervisor de vendas ajuda a fechar as transações, mas o envolvimento da equipe nos esforços capazes de impulsionar as mesmas depende das habilidades humanas presentes nesse gerente;

• Habilidades conceituais – envolvem a capacidade de compreender e lidar com a organização ou unidade organizacional como um todo, compreendendo suas várias funções, a interligação entre elas e o relacionamento com o ambiente. Essas habilidades estão associadas ao pensamento, à criatividade, ao raciocínio e ao entendimento do contexto. Devem ser, cada vez mais, desenvolvidas à medida em que se ascende na carreira e se torna necessário manter a empregabilidade.

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Funções administrativas são as partes em que se decompõe o processo administrativo, a fim de facilitar sua compreensão e estudo.


Essa forma de abordagem iniciou-se com o trabalho pioneiro de Henry Fayol, que desdobrou o processo administrativo nas funções de Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle (POCCC).

Atualmente, é usual a classificação das funções administrativas em Planejamento, Organização, Direção e Controle. Tal classificação se justifica em argumento de correntes atuais que consideram a Coordenação como a essência da administração, permeando, pois, o desenvolvimento de todo o processo, enquanto o envolvimento das pessoas transcende o simples ato de comandar, no sentido de emitir ordens e determinar procedimentos, abrangendo aspectos relacionados a estilos de liderança, mecanismos de motivação e modelos de comunicação, englobados na função de Direção.

TÓPICO IIIPLANEJAMENTO

Planejar é o processo de se pensar no trabalho a ser realizado. Esse processo leva em consideração a definição dos objetivos, a previsão de equipamentos, pessoas, facilidades e outros recursos e, ainda, estabelece os planos necessários ao delineamento da melhor forma de executar as tarefas. É, em essência, a preparação do terreno para a ação e principais realizações, tomando no presente as decisões que venham a afetar o futuro, reduzindo incertezas.

As finalidades básicas do planejamento visam preparar a organização para anteciparse a um futuro virtual.

O planejamento permite a definição, de forma antecipada, de ações e meios destinados a:

• solucionar problemas previstos ou inevitáveis, a minimizar seus efeitos (Planejamento adaptativo ou reativo);

• criar um futuro, prevendo formas para remover ameaças e/ou explorar oportunidades; criando situações desejáveis no futuro ou revertendo as tendências inferidas no presente; eliminando a possibilidade de ocorrência de uma situação previsível não desejada (Planejamento inovativo, criativo ou modificativo). O planejamento é a condição básica para que a empresa possa:

• desenvolver mecanismos de coordenação, definindo a relação lógica entre os eventos, de forma a caracterizar os papéis individuais e setoriais em termos de interdependência e seqüência;

• alocar racionalmente os recursos, dimensionando adequadamente seu volume em função das prioridades;


• estabelecer um referencial para as ações correntes. Embora as previsões futuras sejam quase sempre probabilísticas e estejam as organizações sujeitas à influência de fatores não controláveis, capazes de interferir no planejamento, o planejamento, sempre, resultará uma linha básica de ação, evitando-se a condução dos negócios ao acaso.

Contexto do planejamento

O contexto do planejamento é constituído por um conjunto de variáveis, ou seja, de elementos sujeitos a variação ou mudanças, que são mutáveis. A partir dessas variáveis é que se definem os objetivos e as ações a empreender com vistas a alcançá-los. No processo de planejamento, é na análise do contexto que se identifica o vínculo entre a realidade presente e as possibilidades ou certezas futuras.

As variáveis são de origem interna e externa.

As variáveis de origem externa tendem a ser, incontroláveis. São elas:

• variáveis econômicas, interferem diretamente no mercado;

• tecnologia, fornece condições inovadoras em termos de recursos e processamento de informações;

• governamentais, através das políticas econômica, fiscal, social, habitacional, etc, a legislação;

• culturais , os modismos, os aspectos sociais e a demografia, entre outros.

As variáveis internas, de caráter controlável se associam à capacidade produtiva ou de comercialização da empresa, ao quantitativo e ao grau de qualificação dos recursos humanos, aos conhecimentos e tecnologia envolvidos nos processos internos.

A análise do contexto, orientada para o exame dessas variáveis e seu impacto sobre as perspectivas da instituição, desdobra-se nos seguintes passos:

• definição da situação atual - identificação da realidade presente em termos de desvios em relação a objetivos, pontos fortes e fracos da organização e oportunidades e/ou restrições externas;

• determinação de facilidades e barreiras - identificação de oportunidades e/ou ameaças a objetivos traçados e/ ou a situações futuras a preservar e/ou satisfazer (para o planejamento adaptativo) e de fatores impulsores ou restritivos às


condições para criação de situações futuras desejáveis (para o planejamento inovativo).

Níveis de Planejamento

O planejamento é sempre prospectivo e pode ser desenvolvido com diferentes perpectivas, ou seja, ele pode ser caracterizado como:

• planejamento estratégico – abrange os procedimentos para tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias da empresa a longo prazo; com forte orientação para o relacionamento externo e para a efetividade, expressa-se no conjunto de missões (intenções genéricas da instituição), políticas básicas, vantagens competitivas (fatores de diferenciação dos concorrentes) e resultados globais (metas estratégicas) voltados diretamente para o produto, mercado e clientes;

• planejamento tático – traduz os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos relevantes para uma parte definida da empresa, geralmente uma área funcional como marketing ou recursos humanos; focaliza as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico e para estabelecer mecanismos de coordenação interna com as demais áreas;

• planejamento operacional – identifica os procedimentos e processos específicos para as diversas ações desenvolvidas na execução das operações da empresa; geralmente abrange períodos de curto prazo e focaliza tarefas rotineiras, voltando-se principalmente para a eficiência.

Tipos de Planos

Conceitua-se como plano qualquer medida ou conjunto de medidas, expresso em termos de decisões ou ações específicas, resultante de um processo de planejamento estabelecido, tendo em vista a remoção de obstáculos identificados ou previstos; o alcance ou manutenção de um futuro desejável, a reversão de tendências desfavoráveis, a exploração de oportunidades e/ou potencialidades e a antecipação de ações voltadas para enfrentar situações futuras inevitáveis. Assim considerados, os planos podem ser classificados:• quanto ao tempo – de curto, médio e longo prazo. Embora não haja uma maneira universal rígida de dimensionamento nestes termos, é uma prática comum, principalmente em situações conjunturais estáveis, integrar-se horizontes de tempo de, pelo menos, um, dois e cinco anos;

• quanto à abrangência - planos globais (estabelecidos para a organização como um todo) desdobrando-se na elaboração de planos setoriais que são as


contribuições de cada parte da organização para os objetivos globais;

• quanto ao conteúdo – planos que expressam resultados a alcançar - objetivos e metas – ou que estabelecem os meios necessários à obtenção desses resultados – políticas ou diretrizes, procedimentos, rotinas ou métodos.

Os Objetivos se constituem em declarações de propósitos de forma ampla, expressando os resultados finais em direção aos quais a atividade é orientada, definindo o que deve ser realizado, balizando o comportamento dos indivíduos e da organização e condicionando o detalhamento e o conteúdo dos planos necessários à sua consecução.

As Metas expressam resultados em termos mais precisos e restritos, estabelecendo prazos, quantidades, valores e outros aspectos mensuráveis, definindo padrões concretos de atuação da empresa e seus diversos setores.

Políticas ou diretrizes são regras gerais de ação que orientam os membros da empresa na conduta diária de suas operações, atuando como parâmetros das decisões delegadas aos níveis inferiores.

Procedimentos são diretrizes detalhadas para execução de uma atividade, especificando a seqüência de atos relativos à mesma.

Quando uma atividade é freqüente ou regular os procedimentos passam a se constituir em Rotinas. As maneiras de se realizar cada etapa de um procedimento ou rotina são, genericamente, denominadas Métodos.

Organização

A Língua Portuguesa, como outros idiomas, utiliza uma mesma palavra com diversos significados. Neste curso você já viu, ou ainda verá, algumas palavras ou expressões utilizados com sentidos diversos. Esse é o caso da palavra organização.

Como foi dito no princípio deste módulo, organização significa a ordenação, a arrumação das partes de um todo, a partir de um conjunto de normas para esse fim estabelecidas. Esse conceito abrange desde uma iniciativa individual doméstica até à sistematização de uma entidade, de uma instituição que serve à realização de interesse social, político, econômico.

Você teve oportunidade de estudar a organização como uma instituição, uma empresa. Agora, você vai estudar organização como uma função administrativa.

Organização, no sentido de função administrativa, é a forma de inter-


relacionamento regular da partes de um sistema. É a construção de um padrão de relacionamento entre os membros de uma instituição, caracterizado pela distribuição e ordenação do trabalho, definição formal de tarefas, responsabilidades e relações entre os participantes, buscando estabelecer um modelo de funcionamento julgado adequado à consecução dos objetivos da mesma.

Essa forma de organizar, esse modelo é denominado Estrutura Organizacional ou Organização Formal.

É importante observar que em qualquer instituição a ele se contrapõe a chamada Organização Informal. Essa é representada pelo padrão de relacionamento que surge, espontaneamente, entre os participantes do grupo, em função de afinidades, interesses comuns e da própria convivência.

A organização informal é, reconhecidamente, importante nas organizações. Esse tipo de relacionamento tem um lado negativo, quando é conflitante com os objetivos e expectativas da instituição, mas, possui um lado positivo. A prática demonstra que inovações tecnológicas, arranjos na estrutura formal vigente ou de situações em que modificações na estrutura formal são efetuadas com a finalidade de agilizar o fluxo de tarefas e comunicações podem acarretar procedimentos mais eficazes do que outros preestabelecidos pelos modelos formais.

A montagem de uma estrutura formal como um processo abrange as seguintes fases:


Elementos básicos na função administrativa de organização

A organização, como função administrativa, é caracterizada por diferentes elementos básicos. São eles:

• Especialização de atividades – é a especificação de tarefas, a divisão do trabalho e agregação destas em unidades de trabalho (departamentalização);

• Padronização de atividades – são procedimentos utilizados para garantir a previsibilidade de comportamentos (organogramas, descrições de trabalho e atribuições de cargos, instruções operacionais, regimentos, etc.);

• Unidade de comando - cada subordinado deve receber instruções e reportar- se unicamente a um superior;

• Unidade de direção - as atividades que convergem para o mesmo objetivo devem subordinar-se a uma única chefia;

• Cadeia escalar - a autoridade (poder de comando) se dispõe em uma linha que parte do mais alto para o mais baixo escalão, de forma a caracterizar nitidamente a subordinação de um nível hierárquico àquele imediatamente superior e a delimitação do poder decisório atribuído a cada chefia;

• Coordenação de atividades – são procedimentos integrativos das funções das unidades (reuniões, sistemas de comunicação e informação, etc.);

• Centralização e descentralização de decisões - grau de concentração ou dispersão do poder decisório nos diversos níveis hierárquicos;

• Amplitude de supervisão (de Controle) - número de subordinados que podem ser supervisionados diretamente por um único chefe;

• Funções de Linha - conjunto de atividades voltadas diretamente para a consecução dos objetivos de uma entidade (atividades-fim);

• Funções de Apoio ou Staff - Conjunto de atividades voltadas para a sustentação administrativa das demais funções, em termos de criar condições e/ ou facilitar o seu desempenho (atividades- meio);

• Organização formal x Organização informal A estrutura construída previamente contraposta pela resultante da prática institucional.

Métodos de representação de uma estrutura organizacionalUma organização institucional pode ser representada em diversas situações. São


elemento de representação de uma organização o organograma, estatutos, regimentos, manuais de organização.

• Organograma – Organograma é a representação gráfica e abreviada da estrutura organizacional de uma empresa, apresentando-a de forma visual, contendo obrigatoriamente:

• os órgãos componentes com as respectivas funções, de forma genérica

• os padrões (critérios) de departamentalização utilizados

• as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos

• caráter de cada órgão identificado na estrutura (permanente, temporário, criado formalmente ou informalmente, implantado ou não)

• a explicitação das convenções especiais utilizadas na representação.

• Estatutos, regimentos, manuais de organização - Formas de representação mais detalhada, especificando minuciosamente as atribuições de todos os setores, cargos e funções existentes em uma organização, bem como os sistemas de comunicação e coordenação estabelecidos.

Departamentalização

Significa o agrupamento de atividades, de forma que tarefas relacionadas logicamente entre si sejam executadas em conjunto; a reunião dos empregados responsáveis por estas tarefas em uma unidade organizacional comum. Obedece a alguns critérios ou padrões, assim discriminados:

• Departamentalização por funções – agregação das atividades análogas e interdependentes, relacionadas com uma área especializada da empresa. A base para essa forma de agrupamento é o subsistema básico examinado no capítulo I, constituindo-se os departamentos de produção, marketing, finanças;

• Departamentalização por produtos ou serviços, onde o fator básico para o agrupamento associa-se às particularidades de cada um dos produtos/serviços ou linhas desenvolvidas, sendo comum nas empresas imobiliárias, onde temos os departamentos de locações, imóveis residenciais, comerciais;

• Departamentalização por território, comumente aplicada à área de vendas das empresas, onde se constituem unidades ou setores encarregados de atender áreas geográficas diferentes;• Departamentalização por clientela, aplicável a empresas que operam com


segmentos de mercado diversificados, cada um com características diferentes em termos de processo de aquisição, preferências ou características pessoais e sociais; no caso de lojas podemos ter a divisão por faixa de renda, faixa etária ou por sexo, nestes casos até a programação de marketing pode acompanhar a divisão da clientela para se obter melhores resultados;

• Departamentalização por projeto - estrutura transitória e de duração limitada ao tempo, voltada para um desenvolvimento de uma atividade nova ou especial, constituindo-se uma equipe integrada por elementos de diversas áreas para implementar projeto, de forma independente em relação às atividades normais da empresa.

Como conclusão podemos dizer que a departamentalização ideal é aquela que atenda ao projeto da organização e que distribua e coordene todas as atividades desenvolvidas pela empresa. Na verdade podemos combinar todos os tipos de departamentalização com o objetivo de melhor organizar a empresa.

Conceito de autoridade

A autoridade pode ser definida como o direito de dirigir outras pessoas dentro da organização. Quem tem autoridade pode mandar e se fazer obedecer. Dentro das organizações encontramos a delegação de autoridade, formando os níveis hierárquicos onde a autoridade emana dos níveis superiores para os inferiores, fazendo uma distribuição uniforme da autoridade e também das responsabilidades.

Na figura abaixo podemos visualizar a representação gráfica destes níveis.


Lembramos porém que a autoridade não é restrita às organizações. A autoridade pode surgir sempre que existe um esforço em grupo, podendo ser ele organizado ou não.

Limitação de autoridade - A autoridade nunca é irrestrita. Primeiramente devem ser observadas as leis, depois os objetivos da empresa e finalmente as limitações dos departamentos.

O chefe do departamento de vendas não pode dar ordens ao pessoal da produção assim como o chefe de serviços não pode dar ordens ao pessoal de vendas. O que deve acontecer é a divisão da autoridade de acordo com suas funções e cada responsável pelas unidades se reportarem a um chefe comum, para que exista uma perfeita coordenação dos trabalhos.

No que se refere à delegação, pode-se constatar que:

À medida que aumenta seu trabalho e responsabilidade, o dirigente deve transferir parte dele para outras pessoas, delegando-lhes a competente autoridade e responsabilidade para o desenvolvimento do mesmo, não se esquecendo de cobrar os resultados;

• Existem dirigentes que têm medo de delegar suas atribuições a outra pessoa e, assim, podem impedir o crescimento da organização. Tal receio não se justifica, pois, existem muitos meio de controle;

• A delegação deve ser dada a pessoas com capacidade e responsabilidade para o cargo. Nunca deve ser dada a pessoas incompetentes, mesmo que se trate de amigos, parentes ou pessoas de nosso relacionamento íntimo. A delegação de autoridade impede a concentração do poder que, geralmente, impede o crescimento da organização pois cria muita dependência de poucas pessoas, sendo às vezes de uma única pessoa.

Existem diversos tipos de limitação da autoridade:

• Limitações legais e institucionais como as leis e regulamentos aplicáveis na empresa;

• Limitações da divisão do trabalho, cada um tem autoridade dentro da sua unidade;

• Limitações físicas, biológicas, técnicas e financeiras. Responsabilidade - A responsabilidade é a obrigação de execução da tarefa a quem foi dada a autoridade . A responsabilidade advém da autoridade. Dada a autoridade a responsabilidade a acompanha e esta não pode ser delegada. Assim, também


acontece com os executores das tarefas, cada um tem que realizar o seu trabalho a contento e prestar contas ao chefe dentro do prazo estipulado. Isto é responsabilidade.

Autoridade de linha e autoridade funcional - A autoridade em linha pode ser observada na figura 6, a autoridade é sempre exercida de um nível superior ao, imediatamente, inferior e em teoria cada pessoa da empresa recebe ordens de apenas um chefe.

Na prática, em empresas que tem uma estrutura mais complexa, podemos observar, também, a utilização da autoridade funcional, que significa que certos departamentos podem definir metas, políticas e diretrizes a outros departamentos da empresa. Como exemplo, temse o departamento de pessoal de uma empresa que pode definir a política salarial para toda a empresa, obrigando a todos que a sigam para que não haja discrepâncias.

Autoridades e assessoria - A assessoria não costuma ter autoridade, a função da assessoria é auxiliar o departamento que a tiver. Como assim? As assessorias trabalham em conjunto com departamentos que têm autoridade, desenvolvendo trabalhos técnicos, de planejamento, de detecção de falhas ou problemas sugerindo as soluções. Ela, por si, apenas sugere, cabe a quem tem autoridade executar ou não.

Centralização e descentralização de autoridade - A empresa, sob o aspecto da autoridade, pode ser centralizada ou descentralizada. A centralizada concentra o poder decisório nos níveis hierárquicos mais altos, enquanto a descentralizada tem o poder de decisão pulverizado nos níveis mais baixos.

Como vantagem da administração com autoridade centralizada temos uma maior uniformidade nas decisões e a necessidade de poucos administradores de alto nível. Em contra partida, na administração descentralizada temos uma maior agilidade nas decisões e um aumento na auto-estima dos administradores e responsáveis pelos escalões médios e baixos da organização.

Um exemplo claro da organização descentralizada são os bancos: observamos que cada agência tem vida própria, as decisões são tomadas ali mesmo, sem depender de ordens superiores.

Direção

Direção é a parte do processo administrativo que engloba as ações gerenciais desenvolvidas, no sentido de fazer com que as pessoas desempenhem seus papéis de forma eficiente e eficaz, com base no planejamento e na estrutura organizacional, evitando conflitos e dispersão de recursos. Podemos considerar


duas posturas básicas no exercício da direção, a tradicional e a moderna:

• Na postura Tradicional ocorre:

• centralismo do poder diretivo na pessoa do chefe • existe uma separação nítida entre os papéis diretivos e de execução.

• A relação funcional, superior x subordinado é fundamentada nos conceitos de mando e obediência.

• utilização exclusiva da posição hierárquica e do poder de comando dela derivado como instrumentos de imposição aos indivíduos de atribuições e deveres;

• chefe = comandante

• Na postura Moderna ocorre:

• Gerência Participativa - Existe maior sentido de equipe —> grupo de pessoas desenvolvendo comportamento de cooperação mútua com vistas a atingir os objetivos setoriais e/ou institucionais.

• participação mais ativa dos funcionários em todos os processos organizacionais (administrativo, decisório, informacional e de execução).

• a relação funcional (superior-subordinado) fundamenta-se em atitudes de troca de informações, discussão e esclarecimentos contínuos acerca das atividades e mecanismos de coordenação grupal.

• utilização de técnicas diretivas voltadas para estimular os próprios indivíduos a desenvolverem atitudes e comportamentos condizentes com as expectativas da organização;

• chefe = facilitador

Elementos básicos no processo de direção

O processo de Direção envolve a utilização de um conjunto de elementos com o objetivo de orientar ações. Esses elementos são:


Motivação – Cada pessoa dispõe de um conjunto de processos psicológicos que lhe permitem dar aos seus comportamentos uma intensidade, uma orientação determinada. Esses processos são individuais e variam de uma situação para outra., conforme os interesses da pessoa. A produção, a colaboração da pessoa depende do seu nível de envolvimento, da sua motivação. Assim, “Direção” envolve a oferta de condições necessárias ao indivíduo e ao ambiente de trabalho, de modo a estimular a produção e a colaboração.

Delegação – Como foi visto, anteriormente, delegação é a designação de tarefas aos funcionários, considerando sua competência e informação para desempenhá-las. No processo de direção, delegação envolve, também, a definição de responsabilidade e a concessão da autoridade ao executante.

Comunicação – É o processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagens entre uma fonte emissária e um destinatário receptor. Ela pressupõe recursos físicos e habilidade para que haja entendimento. A direção utiliza p processo de comunicação para manter o fluxo de informações entre os diversos componentes da organização, de modo a garantir a continuidade dos processos de trabalho.

Liderança – Processo pelo qual o administrador exerce influência sobre a ação dos membros do grupo.Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de objetivos específicos

A liderança é exercida por uma pessoa - o líder - que tem autoridade para coordenar outros. Suas ações exercem influência sobre o pensamento e comportamentos de outras. Algumas vezes, esse tipo de influência se dá por imposição do cargo ocupado pela pessoa. Não se deve confundir Liderança com Direção.

Direção é uma situação administrativa em que alguém se encontra, formalmente, em posição de exercer influência sobre os subordinados. A liderança é a efetivação dessa influência na prática, ou seja, de que maneira o administrador conduz ou modifica o comportamento de pessoas ou grupo de pessoas.

Dessa forma, o exercício da liderança se associa à capacidade de influenciar pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. De um lado, ela presume a capacidade de motivar as pessoas, de outro presume a tendência dos seguidores em obedecer a quem consideram habilitados a satisfazer seus próprios objetivos e necessidades.

As abordagens modernas sugerem uma ampla gama de padrões de liderança que o administrador pode escolher, a partir desses estilos, para interagir com os


subordinados.

Cada um desses padrões relaciona-se com o grau de autoridade utilizado e com o grau de liberdade disponível para o subordinado na tomada de decisão.

Na prática diz-se que nenhum dos extremos é absoluto, pois a autoridade e a liberdade nunca são ilimitadas.

Na escolha de qual padrão usar, o administrador considera e avalia três forças:

• as relativas a si mesmo (personalidade, valores);

• as relativas aos subordinados (personalidade, valores, conhecimentos, experiência);

• as relativas à situação (tipo de empresa, tarefas ou problemas); quando as tarefas são rotineiras e repetitivas a liberdade é geralmente limitada e sujeita a controle da chefia.

Existem diferentes estilos de liderança. Esses correspondem aos estilos de comportamento do líder, isto é, a maneira pela qual ele orienta sua conduta.

A liderança pode ser classificada como autocrática, democrática e liberal (laissez-faire), caracterizadas na figura da página a seguir:


Controle

A função de controle subentende a avaliação do andamento das operações, identificando desvios em relação ao planejado e providenciando as correções necessárias, de modo a assegurar que os resultados se conformem aos objetivos estabelecidos. O controle está intimamente associado ao planejamento, posto que começa na definição dos objetivos ou resultados esperados e da forma como serão obtidas as informações sobre o andamento das atividades e prossegue até que se chegue a decisão de alterar metas e métodos traçados no planejamento.

O processo de controle envolve quatro etapas principais:

• Estabelecer padrões de desempenho, baseados no planejamento;

• Medir o desempenho

• Comparar o desempenho com os padrões e determinar desvios

• Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho real ao padrão desejado

Os padrões de desempenho podem ser quantitativos (expressos numericamente, tais como volume de vendas, vendas por corretor), qualitativos (não mensuráveis numericamente, mais identificáveis por ocorrências perceptíveis – nível de qualidade de uma construção, satisfação do cliente com o atendimento), de tempo e de custo. O modelo de avaliação ou medição do desempenho envolve as seguintes questões básicas:

• como medir - devem ser definidos os meios ou instrumentos mais adequados, dependendo do tipo de informação a obter: destacam-se como meios usuais de coleta de informações a inspeção visual, dispositivos físicos de contagem e medição, questionários, gráficos ou mapas, relatórios e sistemas automatizados, como programas de computadores que registram, processam e apresentam informações automaticamente.

• quando medir - escolher o momento da execução da atividade em que se faz a coleta de informações para o controle, que pode ocorrer antes mesmo que ela se inicie (controle preliminar), verificando- se se as condições previstas para a sua realização se materializaram efetivamente e, se for o caso, adaptando-se o processo de execução à realidade presente, durante sua execução, analisandose o desempenho de cada etapa antes de autorizar a etapa seguinte (controle paralelo, ou concorrente), ou ao seu término, verificando-se os resultados efetivamente obtidos e sua conformidade aos objetivos (pós-controle).

• efetividade da medição - está associada à observância dos requisitos básicos da


informação, ou seja, à precisão (expressão correta da situação informada) rapidez (disponibilização a tempo de que se possa empreender a ação corretiva ou de reforço com vistas a produzir os efeitos esperados) e objetividade (conteúdo capaz de expressar com clareza o desempenho real, indicar o desvio e, se possível, sugerir a ação a ser implementada).

• benefício econômico do controle – o custo do sistema de controle não pode exceder os benefícios que ele acarreta.

Considerações finais sobre o processo Administrativo

O processo administrativo deve ser encarado com algo continuo, com cada seqüência de planejamento, organização, direção e controle constituindo-se em um ciclo, cujo término, usualmente, marca o inicio de um novo ciclo; com efeito, tem-se que o planejamento, em termos de definição de objetivos ou determinação de ações a desenvolver é sempre formulado a partir da realidade presente, que indica oportunidades, problemas ou restrições a serem trabalhados no futuro, mas são justamente as atividades gerenciais que se enquadram no conceito de controle que vão permitir aos administradores a identificação dessa realidade.

Por outro lado, embora possam ocorrer separadamente, em geral apresentam-se intimamente interligadas na prática, onde ocorre o desenvolvimento de planos diversos, desencadeados em diferentes momentos, seguidos ou entremeados de providências relacionadas à reestruturação de atividades, de mecanismos de mobilização das pessoas e de verificação e ações de correção de rumo.

Na realidade, a decomposição do processo em funções é mais uma forma didática de facilitar o estudo e o entendimento da administração do que propriamente um roteiro rígido de desenvolvimento desta.

TÓPICO IVEMPRESAS E COMÉRCIOS:

CONCEITUAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO

CONCEITO - é toda organização de natureza civil ou mercantil, explorada por pessoa física ou jurídica, de qualquer atividade com fins lucrativos (Lei Federal nº 4.137/62, art.6º).

OBJETIVOS - são atingidos por meio de dois fatores de produção, o capital e o trabalho, que já foram conceituados no início deste trabalho.

CARACTERÍSTICAS - como característica de uma empresa, temos:


- A existência de um patrimônio que garanta o risco da produção;- Junção de capital e trabalho;- Objetivos de inserção no mercado;- Obrigação de obter lucro, tirando o máximo do capital investido.

CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS

Quanto aos resultados de seu trabalho as empresas podem ser classificadas em:

• Primárias ou extrativas – chamadas de primárias por se dedicarem à obtenção de matérias primas operam nos ramos da agropecuária, mineração, prospecção e extração de petróleo, etc;

• Secundárias ou de transformação – Indústrias em geral, que processam e transformam matéria prima em produto final;

• Terciárias ou prestadoras de serviços – Aqui se enquadram as empresas que prestam serviços especializados, tais como o comércio em geral, os hospitais, os bancos, escolas, serviços de comunicação, profissionais e aquelas nos interessam mais de perto, as empresas imobiliárias.

Algumas classificações desdobram este grupo e colocam as empresas dedicadas à compra de mercadorias para revenda em um segmento específico.

Quanto ao tamanho, as empresas podem ser:

• Grandes - nesta categoria encontramos as empresas que produzem em larga escala, utilizando um enorme volume de recursos, em termos de empregados, tamanho das instalações, capital e equipamentos;

• Médias - quando emprega um grupo considerável de pessoas de (50 a 250 empregados) apresenta uma boa produção e participação no mercado, empregando um razoável volume de recursos;

• Pequenas - Têm pequeno volume de capital e limitado número de empregados (menos de 50). O seu administrador é geralmente o proprietário e detém o comando de todas as áreas funcionais (produção, comercial, financeira e de pessoal), sem um segundo nível hierárquico de supervisão.

As sociedades que se enquadrarem no Estatuto da Micro e Pequena Empresa, poderão se caracterizar como Micro-Empresas (faturamentoanual até R$ 120.000,0) ou como Empresas de Pequeno Porte (faturamento anual até R$ 1.200.000,00), sendo identificadas pelo uso da expressão ME ou EPP ao


final do nome., podendo usufruir os benefícios desse tipo de sociedade.Quanto à propriedade, as empresas podem ser:

• Públicas – O único proprietário é o poder público, são criadas por lei para explorar alguma atividade econômica;

• Privadas - pertencem a particulares, pessoas físicas ou jurídicas;

• De economia mista - quando são propriedades de particulares e do poder público.

ESCOLHA DE ATIVIDADES E CONSTITUIÇÃO

ESCOLHA DE ATIVIDADES

O empresário reunindo os recursos financeiros, materiais e humanos, deve proceder a uma pesquisa de mercado para apurar as necessidades da sociedade e adaptar seu produto ou serviço ao mesmo.

Entre os fatores decisivos na escolha da atividade da empresa, podem ser destacados os seguintes:• o “know-how”, ou seja, o conhecimento disponível sobre os produtos ou serviços objeto da criação e suas técnicas de produção ou prestação;

• o conhecimento do mercado, envolvendo as informações sobre os consumidores ou usuários, os concorrentes, as condições de compra e venda vigentes no mercado, etc.;

• o capital, considerando-se o valor que os sócios podem investir no negócio, aprobabilidade de retorno e o risco envolvido no negócio;

• os recursos empresariais, representados pelos prédios, edifícios, máquinas e equipamentos, instalações, matérias primas, tecnologia de produção, etc.;

• os recursos humanos, abrangendo a disponibilidade e a qualificação da mão-deobra necessária ao funcionamento do negócio.

CONSTITUIÇÃO

A empresa ou sociedade é uma pessoa jurídica, resultante da união de duas ou mais pessoas, físicas ou jurídicas. Essa união é objeto de um contrato ou estatuto social, onde os sócios se comprometem a destinar parte de seus recursos financeiros, materiais ou serviços, para constituir o patrimônio social da nova empresa.


Pessoa física é qualquer ser humano, sujeito de obrigações e direitos perante a sociedade; pessoa individual, pessoa natural.

Pessoa jurídica é a entidade constituída de indivíduos ou de bens com vida, direitos, obrigações e patrimônio próprios.

A Pessoa jurídica é uma instituição, associação, sociedade com existência e responsabilidades legalmente reconhecidas e devidamente autorizadas a funcionar. Ela é constituída pela união de duas ou mais pessoas. Essa união é estabelecida por um contrato social.

O patrimônio da pessoa jurídica é separado do patrimônio particular dos seus componentes

As pessoas jurídicas são de direito público e de direito privado. São pessoas jurídicas de direito privado as associações, as sociedades, e as fundações.

A existência legal das pessoas jurídicas de direito privado começa com a inscrição do ato constitutivo no respectivo registro.

O Código Comercial Brasileiro prevê que uma pessoa jurídica pode ser constituída por, apenas, uma pessoa física, sendo equiparada com a sociedade com duas ou mais pessoas físicas. São as chamadas empresas individuais, que operam de forma totalmente ligada à pessoa natural, para efeitos de responsabilidade.

Assim, todos os bens, civis ou comerciais, compõem um só acervo. O empresário individual responde pelas obrigações, civis ou mercantis, assumidas tanto como pessoa física, como pessoa jurídica

AS SOCIEDADES

A constituição de uma sociedade resulta de um acordo consensual em que duas ou mais pessoas se unem, de livre e espontânea vontade, a fim de gerirem um negócio juntos e, através de esforços, buscarem um objetivo comum, classificando-se em sociedades civis e sociedades comerciais

A sociedade civil, geralmente, é formada para prestar serviços com ou sem fins lucrativos, e não pratica atos comerciais, ou seja, não intermedia mercadorias. Quando não visa lucro é denominada de associação e normalmente tem em seu nome a expressão S/C.

As Sociedades Civis são aquelas destinadas a abrigar as empresas que têm suas


atividades especialmente vinculadas às pessoas dos sócios-quotistas, podendo ainda seu Capital Social ser representado por quotas de responsabilidade ilimitada ou limitada, razão pela qual observamos algumas dessas sociedades com a expressão “S/C Ltda.”

Os tipos mais comuns de sociedades civis são as de profissionais liberais, como, por exemplo, médicos, advogados, contadores, engenheiros. Essas sociedades dependem necessariamente do trabalho personalista dos profissionais com formação técnica adequada, que necessariamente serão sócios-quotistas As sociedades comerciais são aquelas que praticam ato de comércio com fins lucrativos.

Tem o objetivo de comprar e vender, transformar matérias-primas em produtos acabados ou semi-acabados e obter lucro com a comercialização desses produtos.

As sociedades civis têm seu contrato registrado no Cartório de Títulos e Documentos (Cartório Civil) e as sociedades comerciais registram seu contrato na Junta Comercial.Designação da sociedade comercial

Uma sociedade comercial recebe designações diferentes, conforme o destino de interesse do empresário. São elas:

• firma ou razão social - a designação ou nome dado à empresa perante os órgãos de registro, com o aproveitamento do nome de um ou mais sócios na denominação da empresa. Ex.: Moraes, Borges & Cia

• denominação - Consiste no emprego de uma ou mais palavras indicadoras da espécie de negócio ou atividade e da forDrogaria Brasiliense Ltda;

• nome de fantasia - nome diferente, que a empresa pode ter além da firma ou denominação, para se identificar e fazer conhecer-se de forma mais fácil pelo consumidor, e que também deve ser informado aos órgãos de registro. Exemplo: Imobiliária Morar Bem.

Classificação das sociedades comerciais quanto à responsabilidade dos sócios

As sociedades comerciais podem ser classificadas como:

• sociedade de responsabilidade ilimitada,

• sociedade limitada;


• sociedade mista.Em uma sociedade de responsabilidade ilimitada, o sócio se torna solidário pelas obrigações sociais até o montante das dívidas e podem ter seus bens particulares confiscados para honrar os compromissos assumidos pela sociedade. Um exemplo desse tipo de sociedade é a sociedade em nome coletivo, que vêm caindo em desuso, por força das vantagens das sociedades limitadas

Na sociedade de responsabilidade limitada, o sócio se torna solidário ao valor do capital social, ou seja, em caso de falência, se o capital não estiver integralizado, os sócios solidariamente obrigam-se a completar o capital.

Existem somente dois tipos societários formados por sócios de responsabilidade limitada:

• Sociedade por Quotas de Responsabilidade Limitada,

• Sociedade Anônima.

Nas sociedades por quotas de responsabilidade limitada, os sócios respondem solidariamente pelos direitos e obrigações da empresa de forma proporcional à sua participação no capital integralizado.

Nas sociedades anônimas o capital social é dividido em ações de um mesmo valor e constituído através de subscrições, sendo o poder exercido pelo grupo ou pessoa que detiver o maior número de ações, assumido os acionistas os direitos e deveres da sociedade proporcionalmente ao número de ações que detenham.

Existem sociedades formadas por sócios de responsabilidade ilimitada e limitada.

São elas:

• Sociedades em Comandita Simples (C/S);

• Sociedades em Comandita por Ações (C/A)

• Sociedades de Capital e Indústria(C/I).

• Sociedades em Conta de Participação (C/P);

Comandita é uma cota-parte do capital de uma sociedade, pertencente a sócio comanditário, ou seja, o sócio que nas sociedade em comandita só é responsável até o limite do capital que empregou. Existe um tipo de sócio que é solidário e ilimitadatamente responsável perante terceiros. É o sócio comanditado que se


situa ao contrário do comanditário.Nas sociedades em comandita simples combinam-se a responsabilidade ilimitada de uns sócios com a responsabilidade limitada de outros. Nesse tipo de sociedade existem os sócios comanditados, que recebe o dinheiro entregue em comandita e que tem responsabilidade solidária e ilimitada pelos negócios da sociedade, e os sócios comandatários, que são os prestadores do capital e cuja responsabilidade se limita ao montante das quotas subscritas.

Nas sociedades em comandita por ações somente os acionistas podem gerenciar a empresa e aqueles que a exercem têm responsabilidade ilimitada pelas obrigações da sociedade.

O acionista Diretor da sociedade comandita por ações tem responsabilidade ilimitada pelas obrigações da sociedade. Por essa razão, somente o acionista pode fazer parte da Diretoria.

Nas sociedades de capital e indústria somente os sócios capitalistas, que integralizam o capital, respondem pelas obrigações da sociedade. Não respondem pelas obrigações da sociedade os sócios de indústria, que apenas se incumbem da prestação dos serviços técnicos ou profissionais, e que, hoje em dia, tende a ser substituído por empregado altamente qualificado, em cujo contrato de trabalho se inserem cláusulas de participação nos lucros, afastando- se a idéia de sociedade.

Nas sociedades em conta de participação não há firma social, existe apenas um contrato, onde se estabelecem as operações nas quais trabalharão para uma finalidade definida dois tipos de sócios:

• os ocultos, simples prestadores de capital; e

• os ostensivos, comerciantes que aparecem nos negócios contratando em nome de sua firma.

É uma sociedade oculta, com ausência de um patrimônio social, de uma firma ou denominação social própria, sem exigência de cumprimento das formalidades comuns à outras sociedades, como por exemplo, o registro comercial.

Os sócios ostensivos respondem perante terceiros pelas obrigações da empresa, ficando os sócios ocultos obrigados apenas perante os primeiros, conforme dispuser o contrato.

As Sociedades Cooperativas são sociedades de pessoas com forma e natureza jurídica própria, de natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para prestar serviços aos associados. São institutos próprios dessa forma societária a


adesão voluntária, com número ilimitado de associados, podendo as pessoas se associarem e desligarem-se livremente, sem qualquer tipo de obstáculo, desde que atendidos os requisitos da lei e dos estatutos da sociedade. Por outro lado o capital social é representadopor quotas-parte, em número limitado para cada associado, variando em função do aumento ou diminuição do número destes.

JUNTA COMERCIAL

A Junta Comercial é uma autarquia que funciona como cartório de registro de nascimento e morte das empresas. Toda empresa tem que, obrigatoriamente, passar por essa Junta. Dessa forma, cumpre-se a determinação de marcas e patentes que não permite duas empresas com o mesmo nome.

O contrato social, para ser registrado, deve seguir as formalidades exigidas pela Junta Comercial, que lhe dará um número. Também serão numeradas todas as alterações feitas no mesmo contrato social.

Após este registro será, então, fornecido o número de CNPJ fornecido pelo Ministério da Fazenda, que fará com que a empresa realmente exista como pessoa jurídica com todos os direitos que a lei lhe confere.

TÉCNICAS COMERCIAIS CONCEITO

Técnica Comercial é a aplicação de conhecimentos específicos na operação do comércio, utilizando-se os princípios administrativos, econômicos e jurídicos.ORGANIZAÇÃO COMERCIAL

Na constituição de uma empresa deve existir organização e não existe organização sem uma boa administração. Uma boa administração, segundo os modelos clássicos, deve seguir os seguintes princípios:

- Obediência ao planejamento - quando se segue o planejamento, o trabalho de todos é sistematizado e o resultado proposto será naturalmente atingido;

- Seleção de recursos - a empresa deve selecionar seus colaboradores de acordo com as características exigidas, isto também se aplica aos materiais e equipamentos utilizados;

- Divisão do trabalho - uma organização eficiente deve contar com um bom esquema de divisão do trabalho, onde a racionalidade impere;

- Departamentalização - além da divisão, o trabalho deve ser agrupado em setor que o concentre, de acordo com a sua natureza, facilitando assim a sua supervisão e acompanhamento por parte dos responsáveis;


- Competência - toda empresa deve contar com dirigentes e assessores que dominem conhecimentos nas suas respectivas áreas;

- Hierarquia - toda ordem a ser dada a um subordinado deve ser transmitida pelo seu chefe imediato;

- Ordem - para que uma organizaçãofuncione bem é necessário que as ordens dadas sejam cumpridas;

- Conforto - o administrador moderno reconhece que um bom ambiente de trabalho é importante, considerando que passamos 1/3 do nosso tempo neste ambiente.

Além disso, todo profissional deve utilizar técnicas de planejamento e execução de suas atividades, evitando qualquer improvisação ou empirismo. Atualmente, não há espaço para amadores que, a cada dia, têm maiores dificuldades de se colocarem no mercado.

Nos modelos gerenciais modernos, a aplicação desses princípios deve ser utilizada de forma judiciosa e flexível, de modo a privilegiar aspectos vitais como base para a busca e manutenção da competitividade e da qualidade, em um ambiente de transações rápidas e globais. Nesse sentido há que se considerar:

• aspectos organizacionais como simplicidade, agilidade, flexibilidade, trabalho em equipe, unidades autônomas;

• aspectos culturais como ampla participação, comprometimento, focalização no cliente interno e externo, orientação para metas e resultados, busca da melhoria constante e da excelência.

Esse cenário exige um perfil administrativo bem diferenciado do perfil tradicional, conforme mostra o quadro seguinte.

Essas idéias são de aplicação generalizada nas empresas, ganham mais força, ainda, em se tratando da organização comercial. O responsável pelos serviços de compra e venda da empresa, constitui-se no ponto de ligação (interface) entre esta e o mercado, constituindo- se, pois, no ponto mais sensível aos fatores que afetam o equilíbrio entre ambos. VIDE PÁG. SEGUINTE


ESTRUTURA DO COMÉRCIO X CARACTERÍSTICAS DO MERCADO IMOBILIÁRIO

Para a prática e desenvolvimento do comércio, temos que utilizar as estruturas de apoio, relacionadas a seguir, adaptando-as no que couber às características específicas do mercado imobiliário.

CAPTAÇÃO

A palavra captação é usada em diversas situações. Na área comercial, captação significa o ato de obter, de granjear para si, de atrair, de conquistar, de captar algo,


por meio de recursos técnicos.

Por exemplo, na intermediação imobiliária, a venda ou locação de um imóvel pressupõe a necessidade da empresa agir junto ao mercado, no sentido de buscar, de conquistar os imóveis objeto da transação e, também, os clientes em potencial, consistindo nisto a atividade de captação.

Está na essência do trabalho de um corretor ou empresa de intermediação imobiliária a realização de contatos com vários clientes potenciais para conseguir concretizar uma venda. Tal fato gera a necessidade de que se desenvolvam mecanismos capazes de identificar rapidamente esses clientes.

A forma mais convencional de captação, na área imobiliária, é o anúncio dos imóveis disponíveis e a espera dos interessados. Entretanto ações mais proativas, tais como, oferecer o serviço de corretagem de forma a angariar um conjunto de interessados, levantando suas preferências e qualificações para compra e desenvolvendo um modelo de captação de imóveis junto a ofertantes em potencial. Em função dessas características, contatos com antigos clientes, empresas construtoras, ou seja, desenvolver formas de criar um “espaço de trabalho” com maiores alternativas do que simplesmente ficar à espera de oportunidades.

CONDIÇÕES DE CRÉDITO

Condição é a situação, o estado ou a circunstância de coisa(s) ou pessoa(s), em determinado momento ou conjuntura.

Na área comercial, Crédito significa um tipo de transação em que o comprador, investido de confiabilidade pela empresa ou loja credora, adquire um bem ou serviço que irá pagar em uma ou mais cotas ou parcelas durante um tempo determinado.

Condição de crédito pode ser tratada em duas perspectivas – do credor ( o que concede), do beneficiário ( o que recebe).

Condição de crédito do credor é a sua disponibilidade e interesse para financiar o negócio.

Condição de crédito do beneficiário é a sua reserva moral no que refere à confiabilidade, associada à sua capacidade de economico- financeira para saldar, para cumprir o compromisso envolvido.

Na atualidade, praticamente, tudo que é comercializado se utiliza de crédito, portando, as condições de crédito são fundamentais.


Essa característica atual exige o acompanhamento de todas as políticas implantadas para que se possa adequar os produtos à realidade. Outro ponto importante é o poder aquisitivo dos consumidores, pois o produto tem que se adequar a ele. Não se consegue colocar no mercado produtos que estejam em desacordo com o poder aquisitivo dos consumidores pretendidos.

COMUNICAÇÃO

Este é um item indispensável para a existência de qualquer organização. A comunicação existe em todos os níveis, dentro e forada empresa. Existe a comunicação com os fornecedores, com os clientes e até com os concorrentes.

Os meios de se comunicar são os mais diversos como telefone, correios, televisão, rádio, jornais e hoje, principalmente, pela internet, que já congrega praticamente todos os meios citados anteriormente. A comunicação pode também ser dividida em interna e externa.

A comunicação interna é aquela praticada dentro da organização, entre os departamentos e funcionários e a externa é a praticada de dentro para fora e de fora para dentro da empresa. Um dos grandes problemas é a falha de comunicação, tanto a sua interrupção quando a sua deterioração.

Bibliografia

KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary, Princípios de Marketing, 7ªediçao. Editora LTC, Rio de Janeiro , 1999.

CHIAVENATTO, Idalberto, Administração nos novos tempos, 3ª edição.Editora Campus, São Paulo, 2000

SILVA, Adelphino Teixeira – Organização e Técnica Comercial. 20ª Edição.São Paulo: Editora Atlas, 1996.

SILVA, Antônio Pereira – Manual do Técnico em Transações Imobiliárias– Volume 1. São Paulo: AB Editora, 1994.


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