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Introdução ao tema
Gestão de Projetos
Prof. Alexandre Reis Graeml
1
T Ó P I C O
Agenda:
Objetivos de desempenho Fatores que afetam os objetivos Critérios qualificadores e ganhadores de pedidos Análise de competitividade Ferramentas básicas de melhoria
Antes de ir adiante...
Vamos fazer a sua ficha policial.Prepare-se, não esqueça de arrumar o cabelo e passar um perfuminho...
Objetivos de desempenho
Fatores competitivos Preço baixo Qualidade alta Entrega rápida Entrega confiável Produtos e serviços
inovadores Ampla gama de
produtos e serviços Habilidade de mudar
quantidade e prazo
Objetivos de desempenho
Custo Qualidade Velocidade (tempo) Confiabilidade Flexibilidade
(produto/serviço) Flexibilidade (mix de
produtos) Flexibilidade (volume)
SLACK (capítulo 2)
Objetivos de desempenho
Fatores competitivos Preço baixo Qualidade alta Entrega rápida Entrega confiável Produtos e serviços
inovadores Ampla gama de
produtos e serviços Habilidade de mudar
quantidade e prazo
Indique uma empresa...
____________ ____________ ____________ ____________ ____________
____________
____________SLACK (capítulo 2)
Ações que contribuem para o atingimento
dos “objetivos de desempenho”
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo (velocidade)
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais barato Proporciona Vantagem em custo
SLACK (capítulo 2)
Efeitos internos e externos dos objetivos de desempenho
Freqüência de lançamentode novos produtos/serviços
Ampla variedade de produtos/serviçosAjustes de volume e entrega
Flexibilidade
Produtos/serviçossob especificação
Qualidade
Tempo de entrega
reduzido
Rapidez
Entrega confiável(pontual)
Confiabilidade
Preço baixo, margem alta ou ambos
Custo
Efeitos externos dos cinco objetivos
de desempenho
Alta produtividade total
Produção rápida
Operação confiável
Processos isentos de erro
Habilidade para mudar
Efeitos internos dos cinco objetivos
de desempenho
SLACK (capítulo 2)
Importância relativade cada objetivo de desempenho para a operação produtiva
Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho
Influência dos clientes da organização
Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e
menos importantes para eles?
Influência dos concorrentes da organização
Como a operação reage a mudanças no comportamento
dos concorrentes
Estágio dos produtos e serviços da organização
em seu ciclo de vida
Produtos e serviços estão no estágio de introdução,
crescimento, maturidade ou declínio?
SLACK (capítulo 3)
Os critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido.
São a razão-chave para comprar o produto ou serviço.
Influência dos clientes
SLACK (capítulo 3)
Os critérios qualificadores não são determinantes do sucesso competitivo, mas determinam o nível mínimo de exigência para que o produto ou serviço seja considerado como uma alternativa.
Melhoras nos critérios qualificadores acima do nível mínimo de qualificação provavelmente não acrescentam benefício competitivo relevante.
Critérios ganhadores de pedidos
BenefícioCompetitivos
Desempenho
Critérios pouco relevantes
BenefíciosCompetitivos
Desempenho
Critériosqualificadores
BenefíciosCompetitivos
Desempenho
SLACK (capítulo 3)
Influência dos clientes
O impacto da concorrência
Preço
SLACK (capítulo 3)
Ciclo de vida do produto/serviço
O produto/serviço acaba de ser lançado no mercado
Crescimento lento das vendas
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
O produto/serviço ganha aceitação no mercado
Crescimento rápido do volume de vendas
Necessidades do mercado começam a ser atendidas
Estabilização das vendas atingindo um patamar
Necessidades do mercado amplamente atendidas
Declínio das vendas
Vo
lum
e d
e v
en
da
s
SLACK (capítulo 3)
O que significa ser competitivo?– Ser melhor do que a concorrência naquilo que o mercado valoriza
Principais critérios competitivos:– Custo– Qualidade– Velocidade de entrega– Confiabilidade– Flexibilidade (volume, mix, entrega, produto)– ________________
Competitividade
SLACK (capítulo 3)
critério A
critério B
critério A
critério B
Exemplo: velocidade de atendimentovs. utilização de recurso
alteração nocurto prazo
Compromisso entre critérios
Compromisso entre critérios
critério A
critério B
pode-se mover os pivôs via alterações de processo
mas no longoprazo....
critério A
critério B
Equipes 1 e 2:
Vocês acabam de montar um restaurante.
Definam os objetivos ganhadores de pedidos, os objetivos qualificadores e os objetivos secundários, para a elaboração da estratégia competitiva da empresa.
Equipe 3:
Vocês querem encontrar um lugar para almoçar. Definam os fatores de desempenho que vão definir a sua escolha.
Trabalho em Equipe
Desempenho em relação ao que o cliente valoriza (escala de 9 pontos)
Ganhadores de pedidos
Forte 1. Proporciona vantagem crucialMédio 2. Proporciona vantagem importanteFraco 3. Proporciona vantagem útil
Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrãoMédio 5. Deve atender ao padrão médioFraco 6. Pode estar pouco atrás da média
Menos importantes
Forte 7. Pode tornar-se importanteMédio 8. Raramente considerado pelo clienteFraco 9. Nunca considerado pelo cliente
Desempenho em relação à concorrência
(escala de 9 pontos)
Melhor que osconcorrentes
Forte 1. Bem melhor que os concorrentesMédio 2. Melhor que os concorrentesFraco 3. Pouco melhor que os concorrentes
Igual aosconcorrentes
Forte 4. Pouco melhorMédio 5. Mais ou menos igual Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes
Pior que osconcorrentes
Forte 7. Normalmente um pouco piorMédio 8. Sempre pior que os concorrentesFraco 9. Muito pior que os concorrentes
Exemplo (Empresa Alfa)A empresa Alfa é uma desenvolvedora de software que está particularmente interessada em melhorar o nível dos serviços que oferece a seus clientes. Como primeiro estágio do seu processo de aprimoramento dos serviços, ela conversou com os seus clientes mais importantes e, com base nisso, idealizou uma lista dos aspectos que eles mais valorizavam.
qualidade das soluções técnicas: adequabilidade às necessidades dos clientes dos softwares desenvolvidos pela empresa. qualidade da comunicação com clientes: freqüência e utilidade da informação que fornece aos clientes durante o desenvolvimento e após a conclusão do serviço.qualidade da documentação pós-projeto: utilidade das instruções e documentação que entrega aos clientes juntamente com o software.velocidade de entrega do produto: tempo entre a solicitação do desenvolvimento de um programa por parte do cliente e a entrega do software pronto. confiabilidade de entrega: habilidade de estimar com precisão a data de conclusão e entrega do projeto. flexibilidade de entrega: habilidade de acelerar ou reduzir a velocidade do desenvolvimento.flexibilidade de especificação: habilidade de mudar o programa sendo desenvolvido para atender aos requisitos revisados do cliente.preço: valor cobrado do cliente pelo produto.
Empresa AlfaImportância dos aspectos para os
clientesGanhador
de pedidosQualificador Pouco
importante
1 2 3 4 5 6 7 8 9solução técnica xcomunicação xdocumentação xvelocidade de entrega xconfiabilidade de entrega xflexibilidade de entrega xflexibilidade de especificação xpreço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Empresa Alfa (Benchmarking)Desempenho em relação aos
concorrentes
1 2 3 4 5 6 7 8 9solução técnica xcomunicação xdocumentação xvelocidade de entrega xconfiabilidade de entrega xflexibilidade de entrega xflexibilidade de especificação xpreço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Melhor Igual Pior
1 2 3 4 5 6 7 8 9solução técnica xcomunicação xdocumentação xvelocidade de entrega xconfiabilidade de entrega x
Melhor Igual Pior
1 2 3 4 5 6 7 8 9solução técnica xcomunicação xdocumentação xvelocidade de entrega xconfiabilidade de entrega x
Empresa Alfa (Benchmarking)Desempenho em relação aos
concorrentes
1 2 3 4 5 6 7 8 9solução técnica xcomunicação xdocumentação xvelocidade de entrega xconfiabilidade de entrega xflexibilidade de entrega xflexibilidade de especificação xpreço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ganhadorde pedidos
Qualificador Pouco importante
1 2 3 4 5 6 7 8 9solução técnica xcomunicação xdocumentação xvelocidade de entrega xconfiabilidade de entrega xflexibilidade de entrega xflexibilidade de especificação xpreço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ganhadorde pedidos
Qualificador Pouco importante
flexibilidade de entrega xflexibilidade de especificação xpreço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
flexibilidade de entrega xflexibilidade de especificação xpreço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Melhor Igual Pior
Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de
melhoramento)
Monte, agora, a matriz importância x desempenho para a empresa Alfa, levando em conta a tabela de importância para os clientes e a tabela de desempenho em relação à concorrência.
123456789
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância paraos clientes AltaBaixa
Des
empe
nho
em r
elaç
ãoà
conc
orrê
ncia
Bom
Rui
m
123456789
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância paraos clientes AltaBaixa
Des
empe
nho
em r
elaç
ãoà
conc
orrê
ncia
Bom
Rui
m
Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de
melhoramento)
123456789
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância paraos clientes AltaBaixa
De
sem
pen
hoe
m r
ela
ção
à c
onc
orr
ênc
iaB
om
Ru
imSoluçãotécnica
Comunicação
Documentação
Velocidade de entrega
Confiabilidade de entregaFlexibilidade de entrega
Flexibilidade de especificação
Custo
Melhoramento
Adequado
Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de
melhoramento)
Ação urgente
Excesso?123456789
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância paraos clientes AltaBaixa
De
sem
pen
hoe
m r
ela
ção
à c
onc
orr
ênc
iaB
om
Ru
im
Exercício – Matriz Importância x Desempenho
Monte uma matriz importância x desempenho para uma empresa que faz reparos em computadores através de um serviço expresso de reparos, que está sob avaliação. Indique quais deveriam ser as prioridades para o melhoramento deste serviço, levando em consideração a importância dada pelos clientes para os diversos objetivos de desempenho e o estudo comparativo da empresa com a concorrência.
Importância x desempenho
Ganhadores pedidos
Qualifica-dores
Pouco importantes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
chegada pontual x
reparo em meia-hora x
utilidade dos serviços x
variedade de equipamentos coberta pelos serviços
x
prestatividade do pessoal no contato inicial
x
Melhor Igual Pior1 2 3 4 5 6 7 8 9
chegada pontual x
reparo em meia-hora x
utilidade dos serviços x
variedade deequipamentos cobertapelos serviços
x
prestatividade dopessoal no contatoinicial
x
Importância para os clientes
Desempenho em relação aos concorrentes
Algumas ferramentas de planejamento e ação
Abordagens relevantes: Fatores críticos de sucesso / Pareto
(80%/20%) Espinha de peixe PDCA 5W + 2H
Fatores-Chave de Sucesso Lei de Pareto (20%/80%)
Apenas uma pequena parte das causas é responsável pela maior parte dos efeitos.
Por isso, é fundamental concentrar esforços no que é mais importante, ou seja, nos Fatores-Chave de Sucesso (FCS).
Uma das formas de fazer isso é através da metodologia ABC.
Exemplos de FCS
Supermercado: localização, acesso, variedade, preço, atendimento.
Fábrica de tecidos: qualidade da matéria-prima, qualidade do processo, preço, padronagem, acesso à rede de varejo.
Fábrica de medicamentos: processos de marketing, inovação na linha de produtos, confiabilidade institucional.
Companhia aérea: rotas disponíveis, horários, serviços de bordo, preço, imagem de segurança, custos operacionais.
Diagrama “espinha de peixe””
Problemaa ser
resolvido
Medidas(ações/políticas)
Maquinário(equipamento)
Materiais(matéria-prima)
Mão-de-obra Métodos(processos)
PDCA
Processo de natureza cíclica, desenvolvido por Deming, composto de 4 fases:– PLAN - planejamento das ações de um dado
problema, baseado em uma situação definida por um conjunto de informações.
– DO - desenvolvimento/execução da ação. – CHECK - verificação dos resultados em relação
às ações pretendidas.– ACT - ajuste do processo, com base nas
observações experimentais, pela adoção de ações corretivas.
PDCA
D
P
A
C
METAS GLOBAIS E ESTRATÉGIAS
PLANOS DE AÇÃO
E PROJETOS
P
D
C
A
ROTINAP
D
C
A
Maiêutica Socrática e os 5W+2H
Sócrates – 470 a.C. – 399 a.C.
O QUE?Definições
POR QUE?Objetivos PARA
QUEM?Público
QUANDO?Cronograma
ONDE?Local
QUANTO?Investimento
COMO?Métodos
Universo da Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
Prof. Alexandre Reis Graeml
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T Ó P I C O
Agenda:
Áreas de preocupação da GP Elementos de um projeto Sucesso e insucesso em projetos Qualidades de um gerente de projetos Ciclo de vida do projeto
Universo do conhecimento da gestão de projetos
Para o Project Management Institute, gerenciar projetos consiste em considerar oito áreas:
escopo
tempo
custo
qualidade
comunicação
recursos humanos
contratos e fornecimentos
gerência de risco
Elementos/características de um projeto
objetivo: um resultado final definido em termos de custos, prazos e qualidade.
complexidade: relacionada ao número de tarefas que precisam ser coordenadas no projeto.
unicidade: um projeto não é, em geral, repetitivo.
incerteza: todo projeto envolve riscos.
natureza temporária: concentração de recursos temporária.
ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo de vida de um projeto (dividi-lo em fases).
(SLACK, 1996)
Sucesso na gerência de projetos
Projeto é um empreendimento com começo e fim definidos.
Seu sucesso depende de:
respeito aos prazos e orçamentos previstos
atendimento à qualidade especificada
satisfação das expectativas do contratante
Projetos estão normalmente associados a operações do tipo baixo volume/alta variedade.
concentrar-se em garantir o bom funcionamento das interfaces (comunicação)
preocupar-se em montar a melhor equipe possível
planejar e definir marcos intermediários
elaborar planos de contingências
administrar conflitos
preparar-se para o inesperado
aprimorar as habilidades comportamentais
controlar e avaliar resultados
Fatores Críticos de Sucesso de Projetos (FCS)
metas claramente definidas gerente de projeto competente apoio da alta administração membros do grupo de projeto competentes suficiente alocação de recursos canais de comunicação adequados mecanismos de controle capacidades de realimentação respostas aos clientes mecanismos de ataque de problemas continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade)
SLACK (1996)
Fatores Críticos de Sucesso de Projetos (FCS)
Comunicação dentro do projeto
Possíveis motivos para o insucesso de projetos
incompetência
ampliação do escopo
falta de experiência
imprevistos (previsíveis/imprevisíveis)
conflitos
falta/má distribuição de recursos
insatisfação/desistência dos clientes
aspectos burocráticos
Qualidades do Gerente de Projetos
As características importantes a um gerente de projeto:
conhecimento e experiência coerentes com as necessidades do projeto
experiência estratégica e liderança
experiência técnica na área do projeto
competência interpessoal e habilidade com pessoas
histórico de realizações anteriores
(SLACK, 1996)
Ciclo de vida do projeto
Todo projeto ocorre em quatro fases:
fase conceitual - identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade, definição de alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas e definição da equipe de trabalho.
fase de planejamento - programação de RH, materiais e financeira, estudos e análises, geração de protótipos, análise de resultados e obtenção de aprovação da execução.
(DINSMORE, 1992)
Ciclo de vida do projeto (continuação)
fase de execução - execução das atividades programadas, monitoração e controle.
fase final - encerramento do projeto, aceitação, treinamento do pessoal operacional e realocação dos recursos.
(DINSMORE, 1992)
Ciclo de vida do projeto
Compreensão do ambiente do projeto
Estágio 1
Controle doprojeto
Ações corretivas
Mudanças
Estágio 5
Definição do projeto
Estágio 2
Planejamento do projeto
Estágio 3
Execuçãotécnica
Estágio 4
SLACK (1996)
Compreensão do ambiente e definição do projeto
Gestão de Projetos
Prof. Alexandre Reis Graeml
3
T Ó P I C O
Agenda:
Fatores externos que afetam o projeto Riscos decorrentes dos fatores externos Objetivo do projeto Escopo do projeto Estratégia do projeto
Ciclo de vida do projeto
Compreensão do ambiente do projeto
Estágio 1
Controle doprojeto
Ações corretivas
Mudanças
Estágio 5
Definição do projeto
Estágio 2
Planejamento do projeto
Estágio 3
Execuçãotécnica
Estágio 4
(SLACK, 1996)
O ambiente do projeto
Projeto
Geografia
Usuários
Consumidores
Concorrentes
Economia
Governo
Recursos
Cultura nacional
Estratégia da empresa
Outros projetos
Fornecedores
Subcontratados
(SLACK, 1996)
Riscos para as empresas advindos do ambiente
Organização
Choques sobre o ambiente empresarial (movimentos ecológicos para criadores de visom)
Choques econômicos (crise do petróleo, para a indústria automotiva)
Choques tecnológicos(aviões a jato, para os fabricantes de hélices)
Choques de produtos e serviços revolucionários dos concorrentes (entregas da FedEx)
Choques de um modelo de empresa inovador e predominante (Wal-Mart, para as lojas de departamento tradicionais)
O ambiente do projeto
Encontre um artigo de jornal ou de revista (ou na Internet) que fale sobre problemas enfrentados por uma empresa ou projeto, devido a diferenças culturais.Dê a sua opinião sobre como tais problemas poderiam ser evitados ou minimizados.
ruff, ruff
au, au
O Ambiente do Projeto
Aspectos culturais:
idade = sabedoria - em muitas culturas orientais é difícil para um jovem engenheiro discutir alternativas
que lhe pareçam mais apropriadas com seus chefes, dificultando a melhoria contínua.
Volkswagen no Brasil – a empresa admite que ainda tem dificuldades na conciliação do jeitinho brasileiro com a organização dos alemães. Normalmente, tem prevalecido a desorganização dos brasileiros com a inflexibilidade dos alemães (Exame 6/09/00).
Ciclo de vida do projeto
Compreensão do ambiente do projeto
Estágio 1
Controle doprojeto
Ações corretivas
Mudanças internas ou externas
Estágio 5
Definição do projeto
Estágio 2
Planejamento do projeto
Estágio 3
Execuçãotécnica
Estágio 4
Objetivos do projeto
Escopo do projeto
Estratégia do projeto
(SLACK, 1996)
Objetivos de desempenho do projeto
Tempo(Colheita deuma lavoura)
Qualidade(Projeto de um novo avião)
Custo(Projeto de preço fixo)
Avaliação dos recursos existentes
Nunca inicie um projeto sem haver feito uma boa previsão de todos os recursos necessários.
Objetivos do projeto
Bons objetivos são claros e mensuráveis. Um método útil para a definição de objetivos é desmembrá-los em três partes:
propósito – o “POR QUÊ” do projeto.
resultado final – o “O QUÊ” do projeto.
critérios de sucesso – Como será avaliado o projeto.
Objetivos do projeto
Exemplo: projeto “Melhorar o processo produtivo X” propósito - garantir que se atinjam as metas estabelecidas para o nível de produção resultado final - um relatório que identifique as causas de perda de produção e recomende formas de melhorar o desempenho critérios de sucesso - o relatório deve ficar pronto até o dia 10/10, possibilitando a melhoria da produção em 20 ton/mês e com custo inferior a R$ 20.000,00 (5W+2H ajuda na definição dos critérios de sucesso)
(SLACK, 1996)
Objetivos do Projeto
Exercício:
O seu projeto envolve fazer um café da manhã para o seu “cliente”. Discuta com ele o propósito, os resultados finais e os critérios de sucesso para este projeto.
O Escopo do Projeto
Identifica o conteúdo e os produtos ou resultados do projeto.
Estabelece fronteiras e tenta definir uma linha divisória entre o que cada parte do projeto vai fazer e o que não vai fazer.
Clareia as responsabilidades de todos os envolvidos no projeto.
O Escopo do Projeto
A definição dos seguintes aspectos colabora na determinação do escopo do projeto:
que partes da organização são afetadas?
qual o período de tempo envolvido?
que processos de negócios serão envolvidos?
que recursos serão utilizados?
quais as responsabilidades dos envolvidos?
Estimativa de tempos e recursos
Classe de estimativa Propósito da estimativa
5 Ilustrativa4 Orçamento/indicativa3 Orçamento2 Firme1 Definitiva
Triagem econômicaAvaliação de opçãoEstabelecimento do orçamento do projetoAprovação do projetoControle do projeto
AcuidadeClasse da estimativa
Classe 1= 10% de acuidadeClasse 5 = 50% de acuidade
Redução progressiva do número de alternativas até se obter a versão final
Especificação final do projeto
Conceito
Filtro de avaliação
e escolha
Um projeto
Grande número deopções de projeto
Tem
poIncerteza em relação ao projeto final
Certeza em relação ao projeto final
Objetivos do Projeto
O problema da ancoragem...
1. Você acha que a Turquia tem mais ou menos de 35 milhões de habitantes?
2. Qual é a sua estimativa da população da Turquia?
3. Você acha que a Turquia tem mais ou menos de 100 milhões de habitantes?
4. Qual é a sua estimativa da população da Turquia?
1. Você acha que a Turquia tem mais ou menos de 35 milhões de habitantes?
2. Qual é a sua estimativa da população da Turquia?
3. Você acha que a Turquia tem mais ou menos de 100 milhões de habitantes?
4. Qual é a sua estimativa da população da Turquia?
A Estratégia do Projeto
Define como os objetivos serão atingidos
Define como os níveis de desempenho propostos serão atingidos
Define as fases do projeto
Estabelece marcos intermediários importantes para a vida do projeto
Análise FOFA (SWOT)
AMBIENTE INTERNO
Forças Fraquezas
---
---
AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades Ameaças
---
---
Oportunidades
São forças ambientais incontroláveis pela organização, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhe-cidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
É preciso estar atento para captá-las e transformá-las em objetivos rentáveis.
Relacionam-se com:– necessidades de mercado:
diversificação de produtos redefinição de negócios
– crescimento/sobrevivência
– potencialidades ocultas
Ameaças
São forças ambientais incontroláveis pela organização, que criam obstáculo à sua ação estratégica, que às vezes podem ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil.
São variáveis que podem afetar desfavoravelmente o desem-penho organizacional, devido às condições adversas que originam. Devem ser eliminadas, minimizadas ou evitadas.
As limitações e ameaças favorecem a descoberta de novas oportunidades.
Limitações bem definidas, aumentam a probabilidade de se descobrir as ações corretas a serem tomadas.
Análise do Ambiente InternoForças e Fraquezas
A empresa/equipe de projeto possui certo nível de controle sobre:– Custos de produção
– Habilidades de marketing
– Competências dos empregados
– Recursos financeiros
– Tecnologia disponível
– Imagem da empresa / marca
Análise voltada para o próprio umbigo
Forças
São características que podem influenciar positivamente no desempenho da organização.
Pontos fortes representam diferenciação conseguida pela organização que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente competitivo.
Fraquezas
São características internas que podem influenciar negativamente o desempenho da organização no mercado.
Pontos fracos proporcionam uma desvantagem operacional à empresa no ambiente competitivo.
As empresas dispõem deum período de tempo limitado para realizarem os “ajustes” chave necessários entre as exigências do mercado e suas competências particulares, para poderem aproveitar as oportunidades oferecidas.
Janela de Oportunidade Estratégica
Planejamento do projeto
Gestão de Projetos
Prof. Alexandre Reis Graeml
4
T Ó P I C O
Agenda:
Passos do planejamento Work Breakdown Structure Diagramas de Gantt Motivos para realizar planejamento Planejamento técnico e gerencial Avaliação de incerteza e complexidade
Ciclo de vida do projeto
Compreensão do ambiente do projeto
Estágio 1
Controle doprojeto
Ações corretivas
Mudanças
Estágio 5
Definição do projeto
Estágio 2
Planejamento do projeto
Estágio 3
Execuçãotécnica
Estágio 4
Identificação das atividades
Prev. tempos e recursos
Identif. dependências
Limitações de programação
Preparação da programação
SLACK (1996)
Planejamento do Projeto
ESTUDO DE CASO: Lemming TelevisionFlo Brown conseguirá realizar todas as tarefas necessárias a tempo de garantir que a nova série de programas turísticos vá ao ar no verão?
Que atividades precisam ser monitoradas com maior rigor, para garantir que o projeto atinja seus objetivos a contento?
Os Passos do Planejamento do Projeto
Identificar atividades
Estimar tempos e recursos
Identificar relações e dependências
Identificar limitações de programação
Preparar a programação
Estrutura desmembrada de atividades de um projeto (WBS)
Obtersuco
Obtercopo
Produzir copode suco de
laranja
Obterovo
Obterágua
Produzirovo quente
Obterporta-ovos
Produzir ovosquentes em
um porta-ovos
Obterpão
Produzirtorrada
Obterm anteiga
Produzirtorradas
com m anteiga
Obter louçae talheres
Obterbandeja
Arrum ar abandeja
Servir café da m anhãna cam a
Nível
0
1
2
3
Slack, p. 520
WBS – Work Breakdown Structure
Tela do softwareWBS Chart Proversão shareware
limitação: 50 tarefas/30 dias
(www.criticaltools.com)
WBS – Work Breakdown Structure
Tela do softwareMicrosoft Projectapresentando as atividades, sub-atividades e tarefas.
Identificação de relacionamentos/dependências
Plano de projeto inicial para um projeto simples (Slack, p. 523)
Laranja
Pão
Água
Bandeja
7 min
4 min
7 min
Torrada Manteiga
Ferver água Ferver ovo Quarto
Alocação de recursos (limitações de programação)
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tempo
Re
cu
rso
s h
um
an
os
Laranja
Pão
Água
Bandeja
7 min
4 min
7 min
Torrada Manteiga
Ferver água Ferver ovo Quarto
Alocação de recursos (limitações de programação)
Laranja
Água
Bandeja
Ferver água Ferver ovo Quarto
012345
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tempo
Re
curs
os
hu
man
os
Plano revisado com alocação de recursos de forma mais balanceada (redução decustos)
Pão Torrada Manteiga
Alocação de recursos (fixação da programação)
Laranja
Água
Bandeja
Ferver água Ferver ovo Quarto
Plano com recursos nivelados e torrada quente (redução de custos e melho-ria da qualidade)
012345
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tempo
Re
curs
os
hu
man
os
Pão Torrada Manteiga
Superposição de etapas (fast track)
Quando o tempo não for um fator importante, as diversas etapas de um projeto podem ser realizadas seqüencialmente (em série), sem que seja necessária preocupação maior com a coordenação de atividades.
Mas a maior parte dos projetos têm limitação de tempo, exigindo que se superponham etapas.
Superposição de etapas (fast track)
Tarefa 3
Tarefa 3
Tarefa 2Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 1
Método em série
Método em paralelo (com superposição de etapas)
Economia de tempo
Recursos necessários para projetoExercício: O planejador chefe de uma firma que movimenta terra na preparação para construção de estradas identificou as atividades, sua duração e o número de máquinas perfuradoras requeridas para cada estágio da preparação de um trecho difícil de uma rodovia. Agora, ele precisa determinar o número mínimo de máquinas necessárias para executar a obra.
Atividade Duração (dias) Atividades precedentes
Núm. máquinas
A B C D E F G H I J K L M
5 10 1 8
10 9 3 7 4 3 5 8 4
- - - B B B
A, D A, D
F F
C, J H, E, I, K
C, J
3 5 4 2 3 1 5 4 9 7 1 2
10
Mais um exercício...
Exercício: Você precisa realizar a sua mudança para um novo apartamento. A tabela a seguir indica as atividades-chave, sua duração e precedências. Prepare um gráfico de Gantt mostrando todas as atividades. Identifique as atividades do caminho crítico. Determine a folga disponível para cada uma das atividades que não fazem parte do caminho crítico. Considerando que cada atividade exige a quantidade de pessoas indicada na última coluna (“Pessoas”), quantas pessoas são necessárias para realizar o evento, se as atividades forem todas executadas o mais cedo possível (sem
restrição do número de “voluntários" necessários)? É possível “balancear” melhor a utilização de recursos humanos, de modo a utilizar menos pessoas, sem afetar o tempo total do projeto?.
Mais um exercício (cont.) ...
Atividade Tempo Precedentes Pessoas
A Providenciar caixas e jornais para embrulhar peças 1 hora - 1
B Encaixotar livros 2 horas A 1
C Embalar e encaixotar louças 4 horas A 1
D Desmontar estante 1 hora B, I 2
E Identificar embalagens 1 hora B, C, G 1
F Carregar a pickup 2 horas D, E, J, N, O, P 3
G Encaixotar roupas 2 horas A 1
H Pedir pickup emprestada 0,5 horas - 1
I Convocar amigos para ajudar com a mudança 0,5 horas - 1
J Desligar e descongelar a geladeira 1,5 horas - 1
K Providenciar pizza e cerveja para os ajudantes e comer 1 hora M 1
L Transportar a mudança 1 hora F 1
M Descarretar e empilhar tudo na sala para arrumar depois 1 hora L 3
N Buscar a pickup 0,5 horas H 1
O Desmontar armário da cozinha 2 horas C, I 2
P Desmontar armário de roupas 1 hora G, I 2
Q Devolver pickup 0,5 horas K 1
A precedência das informações Ao desenvolver o “quebra-cabeças" abaixo, Einstein disse que 98% da população do mundo não
seria capaz de resolvê-lo. Será que você consegue? Como em um problema de Gestão de Projetos, basta determinar com critério as precedências (neste caso, de informações, não de tarefas).– Há cinco casas de cinco cores diferentes;– Em cada casa mora uma pessoa de uma nacionalidade diferente;– Esses 5 proprietários bebem diferentes bebidas, fumam diferentes tipos de cigarros e têm
um certo animal de estimação;– Nenhum deles tem o mesmo animal, fuma o mesmo cigarro ou bebe a mesma bebida.– A questão é: Quem tem um peixe?
1. O inglês vive na casa vermelha.2. O sueco tem cães como animais de estimação.3. O dinamarquês bebe chá.4. A casa verde é vizinha, à esquerda, da casa branca.5. O dono da casa verde bebe café.6. A pessoa que fuma Pall Mall cria pássaros.7. O dono da casa amarela fuma Dunhill.8. O homem que vive na casa do centro bebe leite.
9. O norueguês vive na primeira casa.10. O homem que fuma Blends vive ao lado do que tem gatos.11. O homem que cria cavalos vive ao lado do que fuma Dunhill.12. O homem que fuma Bluemaster bebe
cerveja.13. O alemão fuma Prince.14. O norueguês vive ao lado da casa azul.15. O homem que fuma Blends é vizinho do que bebe água.
O Planejamento do Projeto
O planejamento serve para:
determinar o custo e a duração do projeto
determinar o nível de recursos necessário
ajudar a alocar trabalho e monitorar o andamento das atividades
definir quem é responsável pelo que
ajudar a avaliar o impacto de qualquer mudança sobre o projeto
Planejamento de projetos (técnico x gerencial)
O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão de recursos, antecipação de dificuldades e esboço de soluções. São dois os enfoques: técnico e gerencial.
Planejamento técnico conhecer a situação
definir objetivos
fixar a estratégia
identificar as atividades
seqüenciar atividades
identificar recursos
definir tempos e fixar datas limite (prazos)
rever todo o trabalho
Planejamento de projetos (técnico x gerencial)
Planejamento gerencial
realizar a articulação política
selecionar pessoas-chave
definir esquema de comunicação
identificar necessidades de treinamento
executar treinamento
realizar auditoria gerencial
tomar medidas corretivas
monitorar aspectos comportamentais
realizar aconselhamento
Seleção de pessoas e formação de equipe
ESTUDO DE CASO: Missão Difícil – Harvard Manage MentorA missão que Joel aceitou envolvia a formação de uma equipe para melhorar os serviços prestados nos mercados da América do Sul. O projeto receberia prioridade máxima e um orçamento bem generoso. O primeiro passo era formar a equipe. Por ter um perfil altamente analítico, Joel elaborou uma matriz para que pudesse escolher as pessoas certas.
Analise as opções de Joel e sugira uma solução para o seu problema de formação da equipe.
Os perfis psicológicos e a forma como as pessoas tomam decisões
Seleção de pessoas e formação de equipe
Planilha de definição de papéis e responsabilidades - Harvard Manage Mentor
1. Liste abaixo os papéis/responsabilidades de cada membro da equipe:
Nome do membro da equipe Papéis/Responsabilidades
Seleção de pessoas e formação de equipe
Planilha de definição de papéis e responsabilidades - Harvard Manage Mentor
2. Papéis ou áreas específicas de responsabilidade que não estão claras:
Aspectos do meu papel que ainda estão obscuros:
Aspectos do papel de outros membros que ainda estão obscuros:
3. Papéis que se sobrepõem ou que entram em conflito:
4. Papéis que deveriam ser compartilhados dentro da equipe:
5. Papéis ou responsabilidades complementares que deveriam ser assumidos pela equipe:
Planejamento de projetos (técnico x gerencial)
Planejamento técnico
o que fazer?
quando fazer?
Planejamento gerencial
como fazer?
quem fará?
É muito difícil fazer previsões. Especialmente quanto ao futuro... Mark
Twain
Qual uso esta companhia poderia ter para um brinquedo elétrico? Presidente da Western Union, rejeitando a oferta de Graham Bell de vender a patente do telefone.
Não gostamos da sua música. Os conjuntos de guitarra estão em baixa. Decca Records, rejeitando os Beatles em 1962.
O cavalo está aqui para ficar. O automóvel é apenas uma novidade, uma moda passageira. Presidente do Michigan Savings Bank, em 1903, para o advogado de Henry Ford que, ignorando o conselho, comprou $5000 em ações da Ford para vender alguns anos depois por $12,5 milhões.
O rádio não tem futuro. Lord Kelvin, Presidente da Royal Society, em 1897.
As aeronaves são interessantes brinquedos, mas não têm valor militar. Marechal Ferdinand Foch, em 1911, futuro comandante na 1a. GG.
Não há razão para uma pessoa ter um computador em casa. Keneth Olsen, Presidente e fundador da Digital Equipment Corp., 1977.
Tudo o que podia ser inventado já foi inventado. Charles H. Duell, Diretor de patentes dos EUA, 1899.
É muito difícil fazer previsões. Especialmente quanto ao futuro... Mark
Twain
Incerteza x complexidade
Os projetos podem ser classificados, de acordo com o grau de incerteza (com relação ao atingimento dos objetivos de custo, prazo e qualidade) e o grau de complexidade (com relação ao tamanho, valor e número de pessoas).
a incerteza afeta o planejamento do projeto
a complexidade afeta o controle do projeto
SLACK (1996)
Gerência de projetos em ambiente de incerteza
Escrita de um romance
Pesquisa básica Exploração de petróleo e gás Desenvolv. de produto Casamento
Expedição à Antártica Campanha publicitária Auditoria de empresa
Aeroporto Indústria química Transportador de petróleo
Campanha militar Comporta do Tâmisa Auto-estrada
Tratado de Maastricht Campanha das Nações Unidas Túnel do Canal da Mancha Espaçonave Giotto Airbus Fábrica de carros
Individual Grupo Organização Multi-organização
Nacional Multinacional
SLACK (1996)
Gerência de projetos em ambiente de incerteza
Agora ache seus próprios exemplos...
Gerência de projetos em ambiente de incerteza
Quando o ambiente de projeto é de rápida mudança, ou incertezas, deve haver flexibilidade para renegociar seu escopo, custos e prazos.
A incerteza é inimiga de um planejamento estável.
Incerteza Aspecto de planejamento de projetos Alta Baixa
Objetivos de planejamento
em evolução determinados
Extensão do planejamento
mal definida clara
Delineamento do plano
vago definido
SLACK (1996)
Quando não há incerteza, a boa decisão leva sempre ao bom resultado.
Boa Decisão x Bom Resultado
Você consegue descobrir onde estão as bombas, neste campo minado?
Qual a melhor decisão agora?Ela leva necessariamente ao melhor resultado?
Boa Decisão x Bom Resultado
Quando há incerteza, tudo pode acontecer. O decisor pode ser racional e tomar decisões corretas, mas ser, simplesmente, azarado.
Boa Decisão x Bom Resultado
Uma boa decisão não fornece necessariamente o melhor resultado.
Boa decisão é o melhor que se pode fazer e bom resultado é o que se deseja obter (ou seja, o melhor que se pode esperar).
Praticamente todas as decisões envolvem “loterias”, que só são resolvidas depois de tomada a decisão.
Análise Bayesiana do Risco
ESTUDO DE CASO: Vinícola Freemark AbbeyQual a melhor decisão com relação à colheita da safra de uvas para a produção de vinho, em virtude da tempestade que se aproxima, na tradicional região vinícola do Vale Napa, na Califórnia?
Elaboração de planos de contingência
Eliminar fontes de possíveis fracassos
Designar um “advogado do diabo”
Utilizar listas de verificação, revisões e ensaios
Execução do projeto(Gerenciando o dia-a-dia)
Gestão de Projetos
Prof. Alexandre Reis Graeml
5
T Ó P I C O
Agenda:
Gestão da mudança Administração da resistência Correção de rumo (ações reativas) Gestão de pessoas
Ciclo de vida do projeto
Compreensão do ambiente do projeto
Estágio 1
Controle doprojeto
Ações corretivas
Mudanças
Estágio 5
Definição do projeto
Estágio 2
Planejamento do projeto
Estágio 3
Execuçãotécnica
Estágio 4
(SLACK, 1996)
Execução sem uma boa compreensão da tarefa pode ser catastrófica!
Um jovem executivo estava saindo do escritório quando viu o presidente da empresa em frente à máquina de picotar papéis, com um documento na mão.- Por favor - diz o presidente - isto é muito importante, e minha secretária já saiu. Você sabe como funciona esta máquina?- Lógico! - responde o jovem executivo. Ele liga a máquina, enfia o documento e aperta um botão.- Excelente! Muito obrigado - agradece o presidente - eu preciso só de uma cópia. Onde sai?
Implementando a Mudança
Que recursos são necessários? Quem mais, dentro da organização,
precisa aprovar a solução e o que será necessário para a sua aprovação?
O que é necessário que aconteça para a solução ser implementada?
Quais são os passos deste processo? Quem estará envolvido e o que deverá
fazer? Quando acontecerão as diferentes fases
da implementação?
Planejamento e Gestão da Mudança
A visão de uma situação futura, interessante para a maioria dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã concentrador de energias para manter o comprometimento.
Empurrãoinicial Estado
presenteEstadosfuturos Visão
Ímã para manter o
comprometimento
Modelo de Beckhard
Definição de marcos intermediários
Conhecer os objetivos globais
Definir marcos intermediários
Utilizar estrutura analítica
Separar o projeto em “pacotes de trabalho” gerenciáveis
O Modelo de Levin-Schein
Em projetos que provocam grandes mudanças organizacionais, o ideal é que a implantação seja feita aos poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”.
Gestão da mudança: Qualidade x Reengenharia
Qualidade Reengenharia
Processosatuais
Bons, a princípio Inadequados, aprincípio
Estratégia demudança
Incremental(passo a passo)
Geral e radical
Freqüência damudança
Contínua Pontual
Ponto departida
Processosexistentes
Do zero
Participação De todos De cima para baixo(Top-down)
Estilo Por consenso Por imposição
Foco Um processopor vez
Todos os processos,simultaneamente
Risco Baixo Alto
Tipo demudança
Cultural Estrutural/Cultural
Papel da TI Ocasional Chave
Reengenharia dos Processos
é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multifuncionais;
tem foco nos clientes (internos e externos); compreende o repensar dos processos da
organização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços;
Novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilha-mento de informações e o processo de decisão.
Reengenharia dos Processos
Administração de conflitos e resistência
Situações de mudança geram conflitos
Três motivos para a resistência: as pessoas se sentem confortáveis com o status quo; elas não entendem o motivo da mudança; ou têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.
comprometimento
stake mudança benefício resistência capacidade disponibili- nível ações
holder necessária percebido percebida (baixa, média, alta)
dade (baixa, média, alta)
nenhum deixa acontecer
ajuda a acontecer
faz acontecer
recomen-dadas
Os “Atores” Organizacionais e Seus Papéis na Mudança
A identificação de todos os possíveis impactados pela decisão, da forma e intensidade como a decisão os impacta, do seu interesse em colaborar ou atrapalhar e da sua capacidade de fazê-lo é um exercício fundamental para garantir o sucesso da implementação da mudança.
comprometimento
stake mudança benefício resistência capacidade disponibili- nível ações
holder necessária percebido percebida (baixa, média, alta)
dade (baixa, média, alta)
nenhum deixa acontecer
ajuda a acontecer
faz acontecer
recomen-dadas
Os “Atores” Organizacionais e Seus Papéis na Mudança
Vamos tentar preencher essa tabela para a mudança da previdência social no Brasil?
Recursos Humanos
Há três perspectivas diferentes da gestão dos recursos humanos para projetos: aspecto administrativo (recrutamento, administração de salários, benefícios, férias etc.) alocação de mão-de-obra (número de pessoas e qualificação necessária) aspecto motivacional e de comportamento (treinamentos necessários, gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos)
Estilos pessoais e a formação de equipes
Sensação(prático)
Intuição(intuitivo)
Pensamento(racional)
Sentimento(sensível)
Sensação-Pensamentoex.: contador
Intuição-Pensamentoex.: produção
Sensação-Sentimentoex.: RH
Intuição-Sentimentoex.: marketing
Avaliação d
as in
form
ações
JULG
AM
EN
TOAcúmulo de informações
PERCEPÇÃO
(podem ter impacto significativo, posteriormente)
realizar contratos de utilização dos softwares necessários ao projeto
prever a multifuncionalidade dos membros da equipe (capacidade de atuar em várias partes de um mesmo projeto)
investir na segurança dos dados (firewall, anti-vírus)
escolher as ferramentas para o projeto
Ações a serem executadas antes da execução do projeto
(podem ter impacto significativo, posteriormente)
prever os recursos necessários e definir metas
migrar para a nova plataforma do sistema operacional
decidir entre uma tecnologia emergente, com grandes perspectivas e outra mais madura e confiável
realizar uma reunião expondo a importância do cumprimento dos prazos pela equipe
Ações a serem executadas antes da execução do projeto (cont.)
(podem ter impacto significativo, posteriormente)
atribuir tarefas de acordo com habilidades individuais
avaliar a capacitação da equipe para atender os requisitos do projeto
realizar planejamento com o nível de detalhamento adequado
realizar reuniões com o cliente para garantir que ambas as partes tenham um bom entendimento do projeto
Ações a serem executadas antes da execução do projeto (cont.)
Controle do projeto
Gestão de Projetos
Prof. Alexandre Reis Graeml
6
T Ó P I C O
Agenda:
Medição do desempenho Ações corretivas
Ciclo de vida do projeto
Compreensão do ambiente do projeto
Estágio 1
Controle doprojeto
Ações corretivas
Mudanças
Estágio 5
Definição do projeto
Estágio 2
Planejamento do projeto
Estágio 3
Execuçãotécnica
Estágio 4
(SLACK, 1996)
Estratégias e Indicadores
Os sistemas de medição de desempenho
constituem os elos de ligação entre os objetivos e a execução prática das atividades nas empresas.
Sem o velocímetro, quem conseguiria respeitar Sem o velocímetro, quem conseguiria respeitar as placas de sinalização de velocidade máxima?as placas de sinalização de velocidade máxima?
Indicadores de Desempenho
80
Como gerenciar uma empresa (ou projeto) sem referenciais?Como gerenciar uma empresa (ou projeto) sem referenciais?
“Imagine um sujeito pilotando um avião. De tempos em tempos, ele precisa conferir uma série de dados - altitude, velocidade, combustível, direção - para garantir que chegará ao seu destino com segurança. O sucesso da empreitada depende dos instrumentos e dos mostradores instalados na cabine de comando. Todos precisam ser observados em conjunto. Se o piloto se basear em apenas um deles, corre o risco de tirar a aeronave da rota ou precisar rever seu plano de vôo. Sem contar na possibilidade de provocar um acidente”.
Revista Exame, ed. 719, ano 34, n. 15, 26/07/00
“Medidas são necessárias: se não podemos medir, não podemos controlar. Se não podemos controlar, não podemos gerenciar. Se não podemos gerenciar, não podemos melhorar”.
Davenport, Thomas. Reengenharia de Processos. Harvard Business School Press, Campos. R. J: 1994.
“Os contadores conservadores que atribuem valor zero a muitos benefícios intangíveis preferem estar precisamente errados do que vagamente certos. Os administradores e gerentes modernos não precisam e não devem seguir o seu exemplo.”
KAPLAN, Robert e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". Harvard Business Review, Sep./Oct. 1993.
“Sem que sejam estabelecidas metas e objetivos para o negócio, este caminha sem direção. Mas de nada adianta existirem os objetivos se não houver formas de verificar o seu atingimento. É por isso que se procura definir indicadores, para auxiliar na medição da extensão em que a empresa está conseguindo realizar aquilo que se propõe. Afinal, gerenciar significa monitorar os valores dos indicadores disponíveis, intervindo para corrigir desvios de rumo, quando tais indicadores não apontam para os resultados pretendidos.”
GRAEML, A. R. Sistemas de Informação - o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa. São Paulo : Atlas, 2000
“Os pilotos têm uma forma particular de avaliar o desenvolvimento de uma determinada região. Quando estão sobrevoando uma cidade, observam os telhados das casas. Se as telhas são novas, concluem que a região foi desenvolvida recentemente. No final do ano passado, sobrevoei, juntamente com os principais diretores da TAM, as principais cidades nas quais operamos e, com base no que vimos, traçamos nossos planos de expansão.”
Comandante Rolim, da TAM, em mensagem proferida aos clientes a bordo dos vôos da companhia no início de 2001.
Padrões de desempenho
São utilizados como referência, na avaliação do nível de desempenho atualmente atingido.
Podem ser: Padrões de desempenho históricos Padrões de desempenho alvos Padrões de desempenho da concorrência Padrões de desempenho absolutos
Desempenho do projeto x requisitos do mercado
Custo
Confiabilidade
FlexibilidadeQualidade
Velocidade
Desempenho da produção
Exigência do mercado
Custo
Confiabilidade
FlexibilidadeQualidade
Velocidade
Desempenho da produção
Exigência do mercado
Desempenho do projeto x requisitos do mercado
É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o desempenho do projeto reflita as necessidades do mercado a cada momento.
Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor.
Desempenho do projeto x requisitos do mercado
Desdobramento dos objetivos de desempenho
Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores.
Por exemplo:
Custo
Eficiência de compras
Eficiência na transformação de materiais
Produtividade da mão-de-obra
Etc.
Medidas parciais de desempenho
Objetivo dedesempenho
Algumas medidas típicas
Qualidade Número de defeitos por unidade Nível de reclamação de consumidor Nível de refugo Alegações de garantia Tempo médio entre falhas Escore de satisfação do consumidor
Medidas parciais de desempenho
Objetivo dedesempenho
Algumas medidas típicas
Velocidade (tempo)
Tempo de cotação para o consumidor Lead-time de pedido Freqüência de entregas Tempo de atravessamento real versus teórico Tempo de ciclo
Medidas parciais de desempenho
Objetivo dedesempenho
Algumas medidas típicas
Confiabilidade(da produção,não do produto)
Porcentagem de pedidos entregues com atraso Atraso médio de pedidos Proporção de produtos em estoque Desvio médio de promessa de chegada Aderência à programação
Medidas parciais de desempenho
Objetivo dedesempenho
Algumas medidas típicas
Flexibilidade Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços Faixa de produtos ou serviços Tempo de mudança de máquina Tamanho médio de lote Tempo p/ aumentar a taxa de atividade Capacidade média / capacidade máx. Tempo para mudar programações
Medidas parciais de desempenho
Objetivo dedesempenho
Algumas medidas típicas
Custo Tempo mínimo de entrega/ tempo médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Produtividade da mão-de-obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operação
Características desejáveis dos indicadores
Idealmente, as medições devem ser: Objetivas no sentido de serem obtidos os mesmos
resultados, caso duas pessoas distintas realizem a medição (a subjetividade da opinião de cada uma não deve ter qualquer impacto sobre os resultados obtidos).
Comparáveis, indica que medições distintas devem apresentar as mesmas unidades e escalas, podendo ser colocadas lado a lado para uma avaliação comparativa de desempenho.
Acessíveis, significa que os dados necessários devem ser de fácil obtenção.
Válidas, indica que as medições devem realmente se referir àquilo que se propõem medir.
GRAEML (2000)
Balanced Score Cards
Perspectiva da inovação
taxa de melhoria níveis de habilidade aproveit. da P&D % de novos produtos etc.
Perspectiva dos clientes
retenção de clientes market share nível de satisfação relacionamento etc.
Perspectiva interna
tempos de ciclo índice da qualidade retrabalho produtividade etc.
Perspectiva financeira
lucratividade ROI fluxo de caixa histórico de vendas etc.
BSC e o Alinhamento Estratégico
Visão
Estratégias
Finanças
Proc. Internos
Clientes
Crescimento/Inovação
Medidores do Balanced Scorecard
Os balanced scorecards representam uma forma eficiente de obter um alinhamento consistente entre a visão estratégica da direção e a sua execução tática pelo restante da organização. Os indicadores e medidores deixam de ser instrumentos meramente de controle para se tornar meios de comunicar os objetivos da empresa a todos os seus integrantes.
Nível de auto-confiança
Para cada uma das dez questões a seguir, preencha valores INFERIOR e SUPERIOR de estimativa, de modo que você tenha 90% de certeza de que a resposta correta esteja dentro do intervalo. O desafio está em não especificar um intervalo muito estreito (excesso de auto-confiança) que provoque erro, nem um intervalo muito largo (excesso de falta de confiança), que perca a precisão da informação. Um preenchimento cuidadoso deve resultar em 10% de erro, ou seja, apenas uma resposta fora dos limites.
Descrição da quantidade desconhecida Limite inferior
Limite superior
Real
Distância direta (por avião) entre Londres e Tóquio. 9585 km
Peso (em kg) de um Boeing 747 (Jumbo) vazio. 176904 kg
Longevidade média (em anos) de uma girafa. 10 anos
Comprimento (em km) do rio Nilo. 6671 km
Diâmetro (em km) da Lua. 3476 km
Número de línguas oficiais da Comunidade Européia. 11
Número de membros da Academia Brasileira de Letras. 40
Tempo (em dias) da gestação de um elefante asiático. 645 dias
Profundidade máxima (em metros) dos oceanos. 11033 m
Ano de nascimento de Wolfgang Amadeus Mozart. 1756
9585 km
176904 kg10 anos6671 km3476 km
11
40
645 dias11033 m
1756
Considerações finais
Gestão de Projetos
Prof. Alexandre Reis Graeml
7
T Ó P I C O
Agenda:
O que ficou desse curso? Como vou colocar esses conhecimentos em prática?
Atividades de gestão em TI
São as seguintes as atividades gerenciais da informática:(* = áreas que podem envolver projeto)
*Gerenciamento de aplicativos - desenvolvimento, atualização e implantação Gerenciamento de serviços - atividades repetitivas e rotineiras *Gerenciamento de recursos - rede, infra- estrutura Administração geral do departamento
Atividades de projeto em TI
Criação Levantamento de necessidades Projeto lógico (design) Programação Testes Implantação Encerramento
Dificuldades de projetos em TI
complexidade do empreendimento dificuldade de visualizar claramente o produto dificuldade de comunicação entre executor e cliente/usuário
Evolução do desenv. de sistemas
Aplicações simples/pequeno porte (mono-usuário)
até a década de 70: 6 meses de desenvolvimento para main-frame atualmente: poucas semanas
Evolução do desenv. de sistemas
Aplicações complexas(o tempo maior é gasto na comunicação entre as pessoas)
até a década de 70: 2 anos atualmente: economia de 30% em tempo
Ciclo do Negócio x Ciclo de Desenvolvimento dos Sistemas
Ciclo do negócio
Ciclo da tecnologia
Ciclo prometido para o de-senvolvimento de sistemas
Ciclo real do desenvolvi-mento de sistemas
15 anos atrásatualmente
15 anos atrásatualmente
15 anos atrásatualmente
15 anos atrásatualmente
1 2 3 4 5
Tempo em anos
Fases da Gestão de Projetos em TI
até 1965 - Era da improvisação - sem metodologia de desenvolvimento - sem planejamento - sem acompanhamento
Fases da Gestão de Projetos em TI
Atkins (1980) considerava que os projetos mal-sucedidos gerados nesta fase passavam pelas seguintes etapas: Aceitação imediata Entusiasmo selvagem Desilusão Confusão total Caça aos culpados Punição de inocentes Promoção de não-participantes
Fases da Gestão de Projetos em TI
1965 até 1985 - Metodologias de desenvolvimento de sistemas obediência aos prazos, custos e padrões de qualidade (Excesso de burocracia, com prazos igualmente longos e custos elevados)
Pontos positivos: - divisão do projeto em etapas e - introdução de reuniões de revisão
Fases da Gestão de Projetos em TI
depois de 1985 - Melhoria da comuni- cação com o usuário surgimento das ferramentas de prototipação
Minicurrículo do facilitador
Prof. Alexandre Reis GraemlEngenheiro Eletricista (Eletrônica e Telecomunicações) – CEFET-PRMestre em Administração de Sistemas de Informação – FGV-EAESPPesquisador do Fisher Center for the Strategic Use of Information Technology (Universidade da Califórnia, em Berkeley)Doutor em Administração da Produção – FGV-EAESPAutor do livro Sistemas de Informação: o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa (Ed. Atlas).
- FIM -
