Introdução e Logistica

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    NVEL DE DESEMPENHO LOGSTICO: ANLISE DO MODELO DE AVALIAO DE

    FORNECEDORES NA FERRAMENTAS GERAIS COM. E IMP. S/A

    Fbio Lus da Silva Maia*

    Jorge Luciano Welter da Silva**

    Resumo: O presente trabalho trata do tema nvel de servio, estando focado no assunto

    avaliao de fornecedores. O trabalho apresenta uma anlise do modelo de avaliao

    de fornecedores em uma empresa de distribuio de produtos para manuteno,

    reparo e operao (MRO) e traz uma proposta de reformulao da ferramenta. O

    objetivo do estudo foi analisar o modelo atual, estudando e propondo sugestes de

    melhoria, fazendo com que a empresa compreenda a real necessidade de utilizao da

    ferramenta. O trabalho foi desenvolvido com base na literatura existente acerca do

    assunto, na descrio e anlise do modelo atual e, ao seu final, com uma proposta de

    reformulao da ferramenta considerando o perfil da empresa objeto de estudo. A

    metodologia de pesquisa utilizada teve como base a observao, a anlise documental

    e a aplicao de questionrios aos principais responsveis pela ferramenta.

    Palavras-chave: logstica - avaliao de fornecedores - nvel de servio.

    INTRODUO

    A incessante busca por vantagens competitivas e manuteno em um mercado

    cada vez mais exigente e veloz devido s novas tecnologias, obrigou as empresas a

    adotarem novas posturas frente a este cenrio. Neste contexto, reduzir custos com

    processos operacionais e agregar valor atravs da prestao de servios tornam-se os

    alvos das empresas que buscam a obteno dessas vantagens e de sua manutenoneste mercado.

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    A logstica, conceito surgido com o abandono de uma economia extrativista e o

    incio de uma economia produtiva organizada, se insere nesse contexto como um

    instrumento da Administrao de Empresas com o qual possvel conseguir economias

    significativas e reforar a competitividade. Sendo isto particularmente verdadeiro para as

    empresas brasileiras.

    Para se afirmar como importante ferramenta na otimizao de custos e para

    fazer frente s demandas, a logstica vem se desenvolvendo em ritmo acelerado. Neste

    contexto fundamental uma cadeia ajustada e alinhada aos propsitos de todos os

    elos.

    Um dos principais desafios da logstica moderna sua crescente complexidade.

    Um aumento do mixde produtos, entregas com maior frequncia, menores tempos de

    ressuprimento, menor tolerncia ao erro e presses para a reduo dos nveis de

    estoque, so alguns dos principais fatores desta complexidade.

    Na atualidade, os negcios passaram a enfatizar estratgias que criam vantagens

    e uma lealdade de longo prazo frente aos seus clientes. Com a economia instvel e

    com taxas de juros alternando entre altos e baixos, cada vez mais o mercado exige

    profundas transformaes, fazendo com que a adequao a essa nova realidade torne-

    se primordial para a sade de qualquer organizao.

    Com base nessa busca pela vantagem competitiva, no meio empresarial, nunca

    se falou tanto em cadeias de suprimentos, desde o fluxo de materiais at o produto

    final, em administrar o fluxo de informaes, nveis de estoques, confiabilidade de

    entrega, administrao a menor custo possvel, filosofia de qualidade total e princpios

    organizacionais deJust-in-time.

    Um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos vem sendo um dos fatoresmais importantes para aqueles que almejam a vantagem competitiva frente a seus

    concorrentes. Tornou-se essencial uma administrao de materiais voltada gesto

    estratgica, propondo uma viso mais moderna dentro dos novos conceitos, para o

    gerenciamento de materiais dentro de uma relao cliente-fornecedor.

    A administrao de materiais, integrante do custo logstico, passa a ter uma

    participao importante, empurrando as empresas para uma educao continuada nos

    processos de modernizao, tanto em tecnologia quanto em gesto.

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    No contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos, a real e efetiva

    participao de todos os elos em prol do sucesso da cadeia fator primordial, e nessa

    premissa, os fornecedores de bens e servios devem estar alinhados aos objetivos e

    estratgias que as empresas traam, a fim de alcanar o objetivo final. Avaliar estes

    fornecedores periodicamente de forma clara e objetiva um dos pontos para os quais

    as empresas precisam atentar para que o sucesso de toda a corrente venha ao encontro

    da maximizao de vantagens.

    A empresa Ferramentas Gerais (FG) detm hoje, no Brasil, uma posio de

    destaque no que diz respeito comercializao e distribuio de ferramentas e

    equipamentos para manuteno, reparo e operaes (MRO), consequncia de uma

    viso estratgica de futuro percebida desde sua fundao, em 1957.

    Este trabalho retrata uma situao real na administrao de suprimentos da

    Ferramentas Gerais, a qual no reflete este panorama em sua integridade. A empresa

    carece de uma anlise mais criteriosa em seu processo de avaliao e manuteno do

    nvel de servio de seus fornecedores. Constata-se que o processo existe, porm, no

    aplicado, talvez por sua intensa operao de distribuio e aquisio de seus produtos,

    sendo realizada atravs de ponto de reposio.

    Dessa forma, o presente estudo aborda questes pertinentes anlise da

    situao atual do processo de fornecimento. A necessidade foi constatada devido

    carncia e no observao de fatores relevantes e indispensveis na avaliao do ndice

    de prestao de servio no fornecimento, tais como incidncia elevada de crticas e

    divergncias nos seus processos.

    O objetivo geral deste trabalho compreender, descrever e analisar o programa

    de avaliao de fornecedores no gerenciamento da cadeia de suprimentos da empresaFerramentas Gerais Com. e Imp. S.A, diagnosticando possveis falhas em sua

    operacionalizao e propor empresa ao seu final, se necessrio, solues para

    otimizao do processo.

    Os objetivos especficos para a execuo do trabalho foram assim definidos:

    - Descrever o processo atual de avaliao de fornecedores, antes utilizado pela

    empresa;

    - Analisar o atual processo, entender a sua operacionalizao e os motivos pelosquais deixou de ser utilizado;

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    - Examinar e evidenciar as potenciais vantagens e limitaes decorrentes do atual

    processo;

    - Com base nos objetivos supracitados, propor empresa sugestes de melhorias

    e otimizao do processo.

    O presente trabalho adapta-se a uma avaliao formativa, apresentando, ao seu

    final, sugestes de melhorias para o processo de avaliao de fornecedores da empresa

    em questo.

    O mtodo ser desenvolvido atravs de uma pesquisa participante e uma tcnica

    de coleta qualitativa atravs da observao participante, aplicao de questionrios e

    anlise da documentao existente.

    O estudo de caso provm de algumas fontes de coleta de dados tais como

    observaes, anlises, entrevistas, dentre outras. recomendvel que se utilize mais de

    uma fonte, a fim de obter uma investigao mais eficaz.

    Para Lakatos e Marconi (2001) coleta de dados a etapa da pesquisa em que se

    inicia a aplicao dos instrumentos elaborados e das tcnicas selecionadas, a fim de se

    efetuar a coleta dos dados previstos.

    No presente trabalho foram utilizadas as tcnicas de observao participante e

    de anlise documentao existente, como histrico das ltimas avaliaes, normas,

    procedimentos e manuais informativos para estabelecer o roteiro da pesquisa.

    A anlise documentao consiste, normalmente, em complementao a outros

    mtodos utilizados e que no fizeram parte do presente trabalho. J a observao

    participante ocorre quando o pesquisador tem autorizao para a realizao de sua

    pesquisa na organizao campo de estgio e todos tm conhecimento a respeito da

    realizao de seu trabalho.Os dados coletados foram analisados na organizao foco de estudo,

    Ferramentas Gerais, de maneiras descritiva e analtica, sendo evidenciadas limitaes e

    vantagens do processo antes utilizado.

    As evidncias para a anlise dos dados foram baseadas na fundamentao

    terica apresentada no relatrio e nos resultados obtidos atravs da observao,

    respostas dos questionrios e anlise documentao. Os dados coletados foram

    interpretados atravs de anlise qualitativa do contedo da documentao, dasrespostas dos questionrios e observao no campo de pesquisa.

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    1 FUNDAMENTAO TERICA

    1.1 LOGSTICA EMPRESARIAL

    Pode-se dizer que a Logstica um verdadeiro paradoxo: uma operao realizada

    h milhares de anos atrs e uma cincia modernamente adotada pelas empresas do

    mundo todo como otimizao de custos e maximizao de vantagem competitiva.

    No Brasil, os conceitos de logstica so muito recentes, tendo sido adaptados em

    1990, mas postos em prtica com a estabilizao econmica do Plano Real. A partir de

    ento, passamos por extraordinrias mudanas. Este boom na logstica se deu

    principalmente pelo rpido crescimento do comrcio no exterior, gerado pela abertura

    do comrcio nacional a mercados emergentes, aumentando assim a concorrncia.

    Conforme Ballou (2006) a logstica empresarial um campo relativamente novo

    do estudo da gesto integrada, das reas tradicionais das finanas, marketing e

    produo.

    Um ponto muito importante dentro do contexto da Logstica Empresarial o

    fundamento de foco no cliente. Grande parte das empresas foca em suas operaes e

    no desempenho, esquecendo-se de um fator muito importante na cadeia como um

    todo, ou seja, o cliente.

    1.2 LOGSTICA INTEGRADA

    Grande parte das empresas foca suas operaes e os processos internos,

    esquecendo-se de que o verdadeiro foco deve ser os seus clientes. Todas as atividades

    da logstica integrada ou da cadeia de abastecimento devem girar em torno das

    necessidades dos clientes, estando estas otimizadas e exigindo tomada de decises

    com base em funes que incluam projeto de produto, aquisio, distribuio e serviosao cliente.

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    Para uma perfeita integrao logstica, deve-se considerar alguns fatores

    importantes na gesto da cadeia logstica. Antes de tudo, a Revista Intra Logstica (2008)

    salienta que preciso atentar para trs fatos: a) as cadeias dos fabricantes se tornaram

    mais complexas; b) tendem a continuar complexas; c) a no descoberta de solues

    para eliminao desta complexidade.

    1.3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

    As tarefas da logstica evoluram. As simples operaes de transporte,

    movimentao de materiais e controle de estoques hoje assumem uma postura

    totalmente estratgica, impulsionada por fatores conceituais e tecnolgicos. Esta

    inovao misturou alguns termos levando a uma dvida bastante comum hoje em dia:

    logstica a mesma coisa que gerenciamento da cadeia de suprimentos?

    De acordo com Rezende et al (2005, p.21):

    gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management(SCM)

    a integrao de processos composta de materiais, servios, informaes efinanceiro dentro de uma empresa e em uma rede de empresas ouorganizaes que produzem e entregam produtos e servios das fontes iniciaisat os usurios finais, bem como o fluxo de retorno.

    Por natureza, o SCM difere dos processos logsticos por englob-los de maneira

    multifuncional e interempresas, sobrepondo-se e interligando-se atravs de

    planejamento de demandas e previso de vendas, estratgias de manufatura,

    gerenciamento de compras e suprimentos, logstica de abastecimento e fluxos reversos

    da cadeia. A Figura 1, a seguir, demonstra graficamente a estrutura de uma cadeia de

    suprimentos.

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    Figura 1: Esquema da cadeia de suprimentosFonte: (BALLOU, 2006, p.30)

    1.4 ADMINISTRAO DE MATERIAIS

    A riqueza de um pas adquirida atravs da produo de bens e servios e da

    agregao de valor a esta produo e, a fim de obter o mximo valor dos recursos,

    preciso uma projeo de processos produtivos que tornem os produtos eficientes ao

    mximo.

    Um modo eficaz de administrar estes processos atravs do fluxo de materiais.

    Para um bom funcionamento, as empresas necessitam de recursos financeiros,

    humanos e materiais. Nesse contexto, a administrao de materiais torna-se parte

    essencial nas estratgias e operaes das empresas que buscam a maximizao de

    vantagem competitiva e manuteno em um mercado cada vez mais exigente e

    competitivo. Sua aplicabilidade pode reduzir significativamente os custos das empresas

    e pode, tambm, contribuir para o aperfeioamento e otimizao de uma empresa.

    um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organizao.

    Os materiais representam grande parcela dos custos de produtos acabados e so

    responsveis por, em mdia, 50% do custo de um produto. Os investimentos podem

    chegar a 1/3 do ativo de uma empresa.

    A administrao de materiais ganhou fora e importncia na dcada de 90

    devido abertura do capital ao mercado externo e ao domnio da inflao at ento

    elevada e propcia s aquisies de grandes lotes e pouco controle.

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    Gesto de Compras: A rea de compras, antigamente relacionada s questes

    operacionais, o ponto de partida para uma administrao de materiais e tem a

    finalidade de garantir o suprimento das necessidades de materiais e servios, planej-

    las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo e nas quantidades certas. A rea

    assume hoje uma posio de destaque nas organizaes, passando a ser estratgica e

    relacionada com a gesto das organizaes devido a sua magnitude em termos

    econmico-financeiros.

    Distribuio e transporte: O processo de distribuio de produtos e

    mercadorias importante e essencial dentro de uma empresa, pois uma atividade

    que envolve um considervel custo em toda a cadeia. A concorrncia entre as empresas

    tem exigido melhores nveis de servio no atendimento aos clientes e essa melhora na

    qualidade traduzida em diversas formas como entregas mais rpidas, confiabilidade,

    disponibilidade e segurana.

    Recebimento: Receber materiais e produtos de comercializao diz respeito

    conferncia qualitativa e quantitativa destes, emitindo documentos necessrios ao

    controle fsico e contbil dos inventrios, gerando possveis divergncias ocorridas

    durante do recebimento e acionando a rea de Compras at a sua soluo final.

    importante ressaltar que para um adequado fluxo de materiais, o nmero de

    divergncias deve ser o mnimo possvel, de preferncia no existindo.

    Armazenagem:A armazenagem e manuseio de produtos e materiais so partes

    essenciais nos processos logsticos, representando uma parcela significativa nos custos

    logsticos. Ao contrrio dos transportes, a armazenagem no ocorre em tempos

    diferentes, ocorrendo, na maioria das vezes, em locais fixos.

    Em um cenrio no qual se fala em nveis de estoques zerados ou inexistncia deestoques, surge uma pergunta: ser que a empresa precisa realmente de espaos para

    armazenagem? Se as demandas fossem devidamente conhecidas, com certeza no

    seria necessrio, mas como no se consegue prever vendas de maneira precisa e no

    se pode contar com um tempo de entrega nulo, as empresas usam estoques para

    adequar e melhorar a relao oferta e demanda de seus produtos, para assim diminuir

    os custos totais.

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    Fundamentos dos Estoques: Para uma organizao que busca maiores lucros, a

    maximizao destes perante o capital investido na empresa deve ser uma das metas

    principais.

    neste ponto que entra a correta administrao dos ativos em estoques, pois a

    sua funo justamente maximizar este lucro atravs de uma minimizao do capital

    investido em ativos de estoques.

    Pode-se conceituar estoque como todo o acrscimo de matrias-primas,

    insumos, produtos semi-acabados e produtos acabados que esto armazenados em um

    depsito ou em vrios pontos do processo logstico.

    De acordo com Ballou (2006, p.271):

    os estoques so acumulaes de matrias-primas, suprimentos, materiais emprocesso e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal deproduo e logstica na empresa. Estes normalmente ficam em armazns,ptios e em armazns das redes de varejo, representando cerca de 30% do seu

    valor ao ano.

    Um dos principais desafios da administrao de materiais o equilbrio entre o

    custo e o nvel de servio prestado ao cliente. Este cada vez mais exigente, e ao mesmo

    tempo, dispostos a no pagar mais por este servio.

    Sem sombra de dvidas, a mais importante funo do controle dos estoques est

    relacionada com seus nveis. Apesar da melhoria nos processos de reduo de custos

    atrelados aos estoques, estes ainda continuam sendo alvos crticos e motivo de muita

    ateno por grande parte das organizaes.

    Classificao ABC:A classificao ABC, ou curva ABC como muito usada, um

    instrumento que permite ao gestor de materiais a identificao dos produtos que

    merecem ateno especial quando da gesto de materiais, considerando sua

    importncia em termos financeiros empresa.

    Segundo Dias (1993, p.77), a curva ABC vem sendo utilizada principalmente na

    gesto de estoques, para a determinao da poltica de vendas, estabelecendo

    prioridades para a programao de produo e compras e uma srie de outros

    problemas que possam vir a existir.

    Ballou (1995) salienta que o planejamento do suprimento e distribuio fsica de

    qualquer empresa a soma dos planos individuais dos produtos. O autor ainda cita que

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    a curva ABC deriva da observao dos perfis de produtos em muitas empresas em que a

    maior parte das vendas gerada por relativamente poucos produtos da linha

    comercializada.

    Conforme a Revista Intra Logstica (2008) a implementao do ABC segue dois

    mtodos alternativos: de custeio ou de reengenharia. O mtodo de custeio concentra-

    se na rpida elaborao de informaes e tem a vantagem de fornecer informaes de

    custo das principais atividades realizadas pela empresa, j o mtodo de reengenharia

    comea com um mapeamento das atividades, exigindo mais tempo, esforo e um custo

    maior para implementao.

    A Revista Intra Logstica (2008) mostra que a principal motivao na

    implementao de um mtodo ABC est na questo dos lucros gerados, seguidos de

    uma melhoria no sistema de custos e na comparao de desempenhos. A revista mostra

    ainda que o ABC j esta sendo usado para tomada de deciso na eliminao de

    atividades sem valor agregado e na reengenharia de processos. Para estas informaes,

    a revista utilizou como fonte uma pesquisa realizada em 2006 pela Universidade do

    Estado de Ohio/EUA.

    Na gesto de materiais, objetivamente, a curva ABC determina que os produtos

    de classe A so mais importantes e merecem ateno especial, que os produtos de

    curva B ficam em uma posio intermediria entre A e C e que os produtos de curva C

    so menos importantes e no demandam muita ateno por parte da administrao.

    Normalmente a classe A detm 20% dos itens, a classe B opera com 30% e a classe C

    com os 50% restantes.

    Na gesto de fornecedores, objeto deste estudo, a curva ABC uma ferramenta

    muito utilizada levando em considerao os seus faturamentos realizados, classificando-os na grade de importncia para a empresa. comum os administradores concentrarem

    suas atenes naqueles fornecedores poucos que representam uma maior parcela em

    relao aos volumes faturados.

    1.5 SELEO E AVALIAO DE FORNECEDORES

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    Uma peculiaridade atual do mercado que a concorrncia apenas em nveis de

    preo e qualidade no garante fidelidade por parte dos clientes e vantagem

    competitiva, a prestao de servio entra como novo e importante aliado na

    maximizao desta vantagem. Neste cenrio, o relacionamento com os fornecedores na

    cadeia de suprimentos fator que pode desequilibrar a balana.

    Selecionar fornecedores para Dias (1993) reunir um grupo maior possvel, que

    preencha todos os requisitos bsicos e suficientes, dentro das normas e padres pr-

    estabelecidos como adequados. O objetivo encontrar fornecedores que possuam as

    condies necessrias para fornecer dentro das quantidades desejadas, com a

    qualidade desejada, no menor tempo possvel e ao menor custo possvel.

    Segundo Arnold (2006, p.218) um bom fornecedor aquele que tem tecnologia

    para atender na qualidade desejada, atender as quantidades necessrias e pode

    administrar seu negcio com eficincia suficiente para ter lucros e ainda assim vender

    seus produtos de forma competitiva.

    As grandes empresas costumam avaliar seus parceiros para comprovar a exatido

    das fontes de fornecimento. Segundo Dias (1993) as principais avaliaes dividem-se

    em duas etapas: tcnica e administrativa, esta caracterizada pela conceituao de

    mercado, aquela pelos recursos tcnicos disponveis.

    De acordo com Furtado (2005, p.45):

    em um contexto decisrio em que o fornecedor j uma fonte de suprimentosestabelecida, as informaes de desempenho so importantes para amaximizao do perfil do fornecedor, especialmente aquelas referentes aoscritrios de qualidade, entrega, preo e servio.

    Entretanto, ainda segundo o mesmo autor, nos contextos decisrios em que ofornecedor em avaliao uma fonte de suprimentos a ser estabelecida, informaes

    gerais precisam ser coletadas para que seja possvel montar um perfil do fornecedor.

    Este processo mais complexo, uma vez que exige coleta de informaes que, muitas

    vezes, necessitam de comprovao.

    Arnold (2006) diz que na avaliao de fornecedores alguns fatores so

    quantitativos e possvel atribuir um valor monetrio a eles. Outros, por sua vez, so

    qualitativos e sua determinao exige alguma ponderao.

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    Ainda segundo Arnold (2006) o desafio encontrar algum mtodo de combinar

    os fatores quantitativos e qualitativos. Um dos mtodos o da classificao de

    fornecedores, no qual os fornecedores recebem pesos e classificaes, conforme

    demonstrado no Quadro 1, a seguir.

    Fator Peso Pontuao Classificao

    Fornecedores A B C D A B C D

    Funo 10 8 10 6 6 80 100 60 60

    Custo 8 3 5 9 10 24 40 72 80

    Servio 8 9 4 5 7 72 32 40 56

    Assistncia Tcnica 5 7 9 4 2 35 45 20 10

    Termos de crdito 2 4 3 6 8 8 6 12 16

    Total (Classificao dos fornecedores) 219 223 204 222Quadro 1: Classificao de fornecedoresFonte: (ARNOLD, 2006, p.221)

    Na figura citada por Arnold (2006) cada peso multiplicado pela nota recebida

    para cada fator e cada fornecedor. O autor ainda descreve a forma de classificar estes

    fornecedores, conforme relao abaixo:

    Selecionar os fornecedores que sero considerados na avaliao;

    Atribuir pesos para os fatores;

    Atribuir pontuao para os fornecedores, para cada um dos fatores; e

    Classificao dos fornecedores.

    O mtodo de Arnold subjetivo e no perfeito, mas leva a empresa a considerar

    a importncia relativa de vrios fatores.

    Slack et al (2008) dizem que para escolher fornecedores as compensaes de

    atributos alternativos devem ser avaliadas e que esta avaliao deveria fazer parte da

    escolha dos fornecedores, sendo considerados, desta forma, vrios fatores extra-preo.

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    Para Baily et al (2000, p.132-133), cinco mtodos so usados para avaliar a

    capacidade do fornecedor. So eles:

    Desempenho anterior: Mtodo que se baseia no desempenho anterior do

    fornecedor, utilizado quando os itens so comprados em grandes quantidades de

    vrios fornecedores. Os registros precisam estar disponveis e podem incluir tambm

    dados quantitativos como entrega, servio, preos, dentre outros. Neste mtodo os

    compradores podem usar as informaes no s para proporo de novos negcios,

    como para os fornecedores fracos melhorem seus desempenhos.

    Reputao: Mtodo amplamente usado, podendo ser um ativo comercial valioso

    e baseado em desempenhos reais em vez de propagandas e divulgao.

    Visita e avaliao: Envolve uma visita s dependncias do fornecedor para

    avaliao de sua qualidade. Grande parte do tempo da visita ser dedicada para exame

    de mtodos de produo e das instalaes, inspeo e medio dos departamentos de

    produo e inspeo, sempre observando que o propsito avaliar a capacidade de

    qualidade.

    Certificao de terceiros: a expresso utilizada para as visitas e avaliaes

    feitas por alguma instituio ou organizao independente, cujos resultados so

    publicados ou disponibilizados na forma de certificados de avaliao.

    Avaliao de produtos: Estgio considerado chave no controle total de

    qualidade. A viso de que responsabilidade do fornecedor entregar bens que sejam

    aceitveis, em conformidade com as exigncias especificadas. Neste mtodo, a

    avaliao feita nas instalaes do fornecedor, para assegurar que os bens sejam

    aceitveis.

    Segundo Kuchenbecker (2006) a qualificao e o desenvolvimento defornecedores, de maneira geral, referem-se aos esforos da organizao para criar e

    manter uma rede competente de fornecedores. Envolve tambm um esforo

    cooperativo de longo prazo entre uma organizao compradora e seus fornecedores

    para atingir melhorias desejadas.

    No conceito de Kuchenbecker (2006) se pode incluir, alm da qualificao e

    desenvolvimento, as questes relativas avaliao destes fornecedores, uma vez que

    esta operao est intimamente relacionada a estratgia de melhoria contnua norelacionamento entre empresa compradora e seus fornecedores.

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    1.6 NVEL DE SERVIO

    De certa forma, a avaliao de fornecedores est, e muito, relacionada ao nvel

    de servio que prestam aos seus clientes. Por este motivo, tratar-se- na presente sesso

    sobre esse assunto.

    De acordo com Slack et al (2008) algumas empresas trazem um nvel de

    formalidade para os relacionamentos dos fornecedores, incentivando todos os

    fornecedores a concordar com contratos de nvel de servios. Trata-se de definies

    formais acerca das dimenses do servio e do relacionamento entre os fornecedores e

    a empresa.

    No varejo e no atacado, a oferta de um nvel de servio adequado a chave para

    o mercado. O rpido crescimento da tecnologia, aliado velocidade da informao,

    obriga os gestores a atentar para o relacionamento com seus parceiros comerciais.

    O nvel de satisfao dos clientes o resultado da oferta de atributos de

    marketing e logstica, mas o conhecimento deles e o grau de influncia de cada um no

    so claros ou conhecidos. A necessidade de conhecimento destes atributos

    importante a fim de obter informaes da perspectiva do cliente, sua percepo e reais

    nveis de satisfao.

    Podemos esperar uma exigncia maior por nveis de servio eficazes e caber s

    empresas se adaptarem a essa nova realidade. Construir relacionamentos duradouros

    far com que os nveis de servio prestado sejam altamente qualificados e desta forma

    satisfaam o cliente e obtenham vantagem competitiva.Uma barreira no nvel de servio no fornecimento falta de viso entre os

    clientes e fornecedores sobre o relacionamento entre as partes e como se d o

    funcionamento deste relacionamento. Para Slack et al (2008) o entendimento desta

    viso um exerccio revelador e faz com que sejam compreendidas algumas diferenas

    existentes entre estes elos.

    As diferenas, segundo o mesmo autor, podem estar relacionadas com o que

    uma empresa interpreta como necessrio e como o fornecedor interpreta essanecessidade (diferena da percepo de necessidades). Por outro lado, a diferena de

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    percepo de atendimento est ligada ao que as empresas veem de como os

    fornecedores atendem e como o fornecedor percebe este atendimento s empresas.

    Existem outras diferenas, mas o que deve ficar claro a responsabilidade do

    fornecedor para as melhorias e que estas melhorias coincidam com a viso dos clientes.

    2 ANLISE DOS RESULTADOS

    2.1 ANLISE E DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL

    Com base na observao e anlise de documentao existente, foi diagnosticada

    a situao atual da empresa, que dispe de um programa de avaliao e qualificao de

    fornecedores, o PPS (Programa Parceiros de Sucesso). Entretanto, o programa, que foi

    criado em 2005, no est em utilizao, carecendo desta forma de uma anlise

    criteriosa em seu processo e de uma reengenharia em sua aplicao e funcionamento.

    2.1.1 Programa Parceiros de Sucesso PPS

    O Programa Parceiros de Sucesso (PPS) um programa de avaliao e

    acompanhamento desenvolvido pela FG, voltado exclusivamente para seus

    fornecedores. O programa visa melhoria contnua das relaes de fornecimento, bem

    como o necessrio reconhecimento daqueles que fornecem com altssima qualidade.

    O programa aplicado aos fornecedores de produtos considerados estratgicospela organizao. Segundo o programa, a escolha de fornecedores estratgicos feita

    com base no valor de faturamento de vendas anual de cada um e em conjunto com

    gestores de produtos da rea de compras. A relao de fornecedores estratgicos tende

    a crescer, conforme se firmam novas parcerias e sente-se, ento, a necessidade de

    aplicao do programa.

    Para sua criao, o PPS teve como motivador os seguintes aspectos:

    Inconsistncias; Busca de um aumento na eficincia do processo de aquisio e

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    reposio; Programa de qualidade ISSO; e Consolidao de alianas atravs do

    reconhecimento dos melhores fornecedores.

    Dentre os passos citados, o que mais chama a ateno, o elevado ndice de

    inconsistncias. Inconsistncias so as divergncias existentes entre as informaes

    contidas nas ordens de compras emitidas e as notas fiscais recebidas dos fornecedores

    quando do fornecimento. O ndice representa algo em torno de 50% sobre o total de

    notas fiscais, nmero preocupante para os padres de uma empresa de distribuio do

    porte da FG.

    As avaliaes eram realizadas pela rea de Compras, onde os colaboradores

    responsveis reuniam-se, trimestralmente, e avaliavam o desempenho do fornecedor no

    trimestre.

    2.1.2 Funcionamento do Programa

    As etapas que sucederam a elaborao do programa seguiram os seguintes

    passos: Escolha dos participantes; Definio dos atributos/quesitos de avaliao;

    Funcionamento; e Divulgao.

    A escolha dos participantes foi feita com base no conceito de fornecedor

    estratgico e com o auxlio dos gestores de produtos da rea de compras. Os

    atributos/quesitos escolhidos, segundo os quais os fornecedores sero avaliados so os

    seguintes: Quantitativos; Mercadolgicos; e Estruturais.

    Tabela 1Atributos e quesitos do Programa PPS

    Atributo Quesito

    QuantitativosPrazo de EntregaInconsistncia do Fornecedor

    MercadolgicosPoltica Comercial

    Atendimento e Assistncia TcnicaReciprocidade

    Estruturais Atualizao TecnolgicaPrograma de Qualidade

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    Situao FinanceiraResponsabilidade Ambiental

    Fonte: A empresa (2008)

    No atributo Quantitativo, o quesito Prazo de Entrega avaliava o cumprimento do

    prazo de entrega prometido pelo fornecedor, ao passo que o quesito Inconsistncias,

    avaliava as diferenas entre as notas fiscais emitidas pelos fornecedores em

    comparao com as ordens de compras emitidas pela FG, tais como preo, quantidades,

    prazos de pagamento, impostos, dentre outras.

    O quesito Poltica Comercial do atributo Mercadolgico avaliava se o fornecedor

    possua uma poltica clara, definida e transparente. O requisito Atendimento eAssistncia Tcnica, do mesmo atributo, consideravam a confiabilidade nas informaes

    recebidas, conhecimento tcnico dos atendentes, agilidade nas respostas, flexibilidade

    nas negociaes, alm do nvel e abrangncia das assistncias tcnicas oferecidas.

    Finalizando este atributo, o quesito Reciprocidade avaliava como se dava a relao

    fornecedor/cliente com a FG.

    J nos atributos Estruturais, o quesito Atualizao Tecnolgica verificava o

    investimento que o fornecedor apresentava em parque fabril e a preocupao com um

    produto de vanguarda. O segundo quesito deste atributo, Programa de Qualidade,

    analisava o nvel e quantidade de certificaes que a empresa fornecedora possua.

    Tambm era avaliada nesse quesito, a qualidade do produto atravs do nmero de

    possveis devolues ocorridas. A Situao Financeira, terceiro quesito dos atributos

    Estruturais, olhava se a empresa fornecedora em questo possua uma situao

    financeira slida e no comprometedora. Por fim, a Responsabilidade Ambiental

    avaliava se a empresa possua projetos de incluso social e preservao ambiental.

    Para uma avaliao balanceada, foram designados pesos para cada quesito,

    conforme Tabela 2, a seguir.

    Tabela 2Pesos dos quesitos do Programa PPS

    Atributo Peso Quesito Peso

    Quantitativos 60Prazo de Entrega 30Inconsistncia do Fornecedor 30

    Mercadolgicos 20 Poltica Comercial 7

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    Atendimento e Assistncia Tcnica 7Reciprocidade 6

    Estruturais 20

    Atualizao Tecnolgica 6

    Programa de Qualidade 6Situao Financeira 6Responsabilidade Ambiental 2

    Fonte: A empresa (2008)

    Os atributos quantitativos eram analisados objetivamente pelos Grupos de Apoio

    (GA), baseando-se em informaes de sistemas computadorizados. Os atributos

    mercadolgicos e estruturais eram analisados subjetivamente pelos gestores das

    respectivas linhas de produtos, os quais se baseavam no seu relacionamento emprico

    com os fornecedores para a aplicao das notas.

    Tambm foram criados critrios para a avaliao de cada quesito, estando assim

    distribudos:

    Prazo de entrega (atributo quantitativo):Para cada dia de atraso na entrega,

    seria descontado 0,1% na nota do fornecedor. Posteriormente, era realizada a mdia

    aritmtica de todas as entregas, para ento se chegar nota final. As notas eram

    publicadas mensalmente em sistema computadorizado.

    Inconsistncias (atributo quantitativo):As notas eram determinadas conforme

    o percentual de inconsistncias, mostradas pelo Quadro 2, a seguir.

    % Inconsistncia Nota

    0% 10

    Entre 0 e 10% 9Entre 10 e 20% 8

    Entre 20 e 30% 7

    Entre 30 e 40% 6

    Entre 40 e 50% 5

    Entre 50 e 60% 4

    Entre 60 e 70% 3

    Entre 70 e 80% 2

    Entre 80 e 90% 1

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    Entre 90 e 100% 0

    Quadro 2: Critrios para a questo da inconsistnciaFonte: A empresa (2008)

    Critrios para os atributos mercadolgicos e estruturais: Os critrios

    estabelecidos para os atributos mercadolgicos e estruturais esto dispostos a seguir.

    Para avaliar os fornecedores, eram utilizadas metodologias quantitativas e

    qualitativas. A avaliao qualitativa era realizada pelo gestor de produtos da rea de

    compras com base nas informaes quantitativas, as quais constavam em sistema

    INTRANET, sendo alimentadas pelos grupos de apoio (GA). Estas informaes eram

    coletadas nos respectivos recebimentos da empresa.Os Atributos Quantitativos eram avaliados mensalmente com base nas

    informaes de relatrios COMEMIPC01 e COMEMIPC11, processados por sistema

    interno, FGDB.

    A frmula para composio da nota de desempenho do fornecedor quanto s

    entregas era concedida da seguinte forma:

    Percentual de cumprimento de entrega dos itens x (1 mdia geral de entregas

    (em dias) x (1 mdia de alteraes de datas por item (sem considerar a 1 alterao) /50) x (1 mdia de dias para resposta) / 100.

    No quesito Entregas, todo fornecedor parte de uma nota 10, ou seja, os atrasos

    acarretam a diminuio desta nota.

    No quesito Inconsistncias, a nota dada por proporcionalidade. Ex.: Fornecedor

    entregou em determinado ms 26 NFs, destas, trs com inconsistncias (11,5 % de

    Inconsistncia e 88,5% de eficincia), nota = 8,8.

    Os atributos Mercadolgicos eram avaliados trimestralmente, e cada compradorpreenchia no mdulo do PPS na Intranet as perguntas referentes aos atributos de

    maneira objetiva (espao de 250 caracteres) e, conforme sua resposta, aplicava uma

    Nota coerente que poderia ser: 0,0; 2,5; 5,0; 7,5 ou 10,0.

    Nos atributos Quantitativos, os fornecedores no tm nota alguma no incio da

    avaliao, recebendo a nota que o comprador estipular para cada pergunta.

    O mdulo que existia na Intranet da empresa era composto por vrias telas e

    devido no utilizao da ferramenta, ela foi excluda da base de dados.

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    Na aba Arquivos, tinha-se o recurso de importar os arquivos dos relatrios das

    entregas e inconsistncias (citados acima) para este mdulo. Em Situao, era possvel

    visualizar por trimestre de cada ano o status das avaliaes de cada fornecedor, criado

    para o controle do preenchimento dos atributos qualitativos e tambm quantitativos. No

    acesso Aval. Trimestral, eram listados todos os compradores para que fosse

    selecionado aquele que se desejava visualizar. Quando selecionado o comprador,

    surgiam os fornecedores deste para a visualizao das avaliaes. Na guia Aval.

    Mensal, eram listados todos os compradores com a opo de avaliao de cada um,

    entretanto, estes eram apenas atributos quantitativos, j que so feitos todos os meses

    e os qualitativos uma vez a cada trs meses. Por fim, no acesso Ranking, os

    fornecedores tinham uma colocao conforme valor de faturamento mensal.

    Aps todo esse processo de anlise, era calculado o resultado final dos

    fornecedores, conforme demonstrado na figura 5, abaixo.

    Tabela 3Exemplo de composio de nota fornecedor

    Quesito Peso Nota Resultado

    Prazo de entrega 30 7,2 21,6

    Inconsistncias do fornecedor 30 9 27Poltica comercial 7 10 7

    Atendimento e assistncia tcnica 7 10 7

    Reciprocidade 6 10 6

    Atualizao tecnolgica 6 10 6

    Programa de qualidade 6 10 6

    Situao financeira 6 10 6

    Responsabilidade ambiental 2 10 2

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    Total 88,6

    Fonte: A empresa (2008)

    Os resultados acima eram encontrados com base na nota dada pelos

    responsveis, conforme a forma de avaliao dos critrios multiplicados pelo respectivo

    peso e divididos por 10.

    As coletas eram mensais, entretanto a avaliao e apurao dos resultados eram

    realizadas trimestralmente.

    2.1.3 Divulgao

    Como divulgao dos resultados, os fornecedores recebiam trimestralmente um

    documento com a sua pontuao, ocasio em que eram ressaltados os pontos fortes e

    fracos, bem como discutidas possveis aes de melhoria (Anexo 2).

    A divulgao do resultado anual do programa era feita sempre no ms de janeiro

    do ano seguinte. Aqueles que se destacavam em pontuao e cumpriam as metas

    estipuladas pelas FG, recebiam um reconhecimento especial da empresa atravs de um

    certificado. Constatou-se que, apesar de ter sido divulgado, a ferramenta no possua

    uma espcie de alada de pontos, de forma que os fornecedores com menor

    pontuao sofressem alguma punio. Existia um mecanismo de classificao,

    entretanto esse mecanismo no os separava por pontos ou notas, podendo-se assim

    tomar deciso quanto eliminao ou no dos fornecedores com pontuao baixa.

    2.2 ANLISES DOS QUESTIONRIOS

    Foram aplicados questionrios a gestores da rea de compras, principais

    responsveis pela avaliao dos fornecedores na empresa na poca, e que vivenciaram

    sua idealizao e operao. Os respondentes responderam a oito questes de forma

    dissertativa, as quais foram analisadas detalhadamente.

    As questes diziam respeito aos principais motivos para a criao de uma

    ferramenta de avaliao de fornecedores, ao relacionamento com fornecedores, s

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    vantagens e desvantagens com a adoo da ferramenta, ao abandono da ferramenta, s

    mudanas no programa, base de fornecedores, ao nvel de servio prestado e, por

    fim, s vantagens com a reformulao da ferramenta de avaliao de fornecedores.

    3 PROPOSTA DE REVISO

    Segundo Kuchenbecker (2006, p.73) necessria uma consolidao na cadeia

    de suprimentos, gerenciando-a de tal forma que se possibilite o avano do

    relacionamento comprador-fornecedor e a consequente obteno de sinergias.

    Muitas empresas concluram a necessidade e o peso que representa as compras

    e o custo total, e que a habilidade de operacionalizar melhorias na base de

    fornecimento est entre as maiores oportunidades de aumentar a rentabilidade e

    competitividade.

    Para tal, o conhecimento e o relacionamento com os fornecedores so

    imprescindveis. Avaliar os fornecedores uma das formas de assegurar s empresas

    uma melhoria em seus processos de ressuprimento, sem contar na otimizao de

    prazos de entregas e da qualidade na prestao dos servios.

    O presente trabalho objetivou compreender, descrever e analisar um processo

    de avaliao de fornecedores na empresa campo de estudo, para diagnstico de

    possveis falhas e propostas de uma otimizao e melhoria na forma de avaliar e

    verificar o nvel de servio dos seus fornecedores.

    Com base na anlise dos dados coletados e na bibliografia referenciada, pode-se

    constatar que a ferramenta existente hoje na empresa deficiente e desta forma noconsegue atingir o seu real objetivo.

    Aps o estudo e anlise da atual situao, considerando o negcio em que a

    empresa opera, em que so necessrias agilidade, disponibilidade e qualidade,

    observou-se que uma ferramenta ideal seria aquela que fosse objetiva, porm, que

    pudesse medir o nvel do servio prestado por seus parceiros, ou seja: os seus

    fornecedores.

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    Desta forma, entendemos que a atual ferramenta pode ser mantida desde que

    com algumas alteraes em sua estrutura, tornando-a mais atrativa e eficaz, tanto para

    os avaliadores quanto para os avaliados.

    3.1 REFORMULAES NOS CRITRIOS

    A avaliao estar orientada queles fornecedores considerados estratgicos

    para a organizao gerada com base no faturamento bruto do ano anterior. O mtodo

    utilizado para avaliao dos fornecedores estar apoiado nos desempenhos de cada

    fornecedor, expresso pelos ndices de desempenho.

    No sentido de monitorar os indicadores de desempenho dos fornecedores, o

    novo modelo de avaliao que se prope como ferramenta de gerenciamento na

    relao das Ferramentas Gerais com seus fornecedores contempla em sua avaliao de

    desempenho, dois critrios com seus respectivos atributos.

    3.1.1 Quantitativos

    Sero avaliados mensalmente com base em relatrios processados por sistema

    de dados. So eles:

    - Prazo de entrega ou pontualidade: avalia o cumprimento do prazo de entrega

    prometido pelos fornecedores;

    - Quantidade: fazem referncia s quantidades acordadas na ordem de compras;- Condies Comerciais (Preo, prazo pagamento): avalia o cumprimento com os

    preos negociados e acordados constantes das ordens de compra; e

    - Rentabilidade: diz respeito ao quanto a marca ou fornecedor rentvel

    empresa. Ligado ao volume de vendas e a representatividade do fornecedor no volume

    total de vendas da empresa.

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    3.1.2 Qualitativos

    Sero avaliados semestralmente com base na subjetividade do relacionamento

    com os fornecedores. So eles:

    - Estrutura e Mercado: diz respeito s questes relacionadas gesto da

    qualidade (certificaes), situao financeira da empresa fornecedora, capacidade

    produtiva e de atendimento, atualizao tecnolgica e seus investimentos, poltica

    comercial e outras.

    - Gesto de Problemas: relacionado maneira como o fornecedor conduz os

    variados problemas que possam vir a ocorrer durante o perodo.

    Para os critrios acima estabelecidos, bem como seus atributos, sero aplicados

    pesos, de acordo com o Quadro 3, a seguir.

    Critrio Atributo Peso

    Quantitativo

    Prazo de entrega ou pontualidade 20%

    80%Quantidade 20%Condi es Comerciais 20%Rentabilidade 20%

    Qualitativo Estrutura e Mercado 10% 20%Gesto de Problemas 10%

    Quadro 3: Pesos por critrio e atributos da propostaFonte: Os autores

    3.2 FREQUNCIA E RESPONSABILIDADE

    Para os atributos quantitativos, a frequncia ser mensal, atravs dos dadosinseridos em sistema interno quando do recebimento de produtos dos fornecedores

    estratgicos e integrantes do grupo de avaliao, com exceo do atributo

    RENTABILIDADE, o qual ser avaliado pelo prprio gestor da linha com base no mercado.

    Para tanto, ser necessrio que o sistema atual seja parametrizado para um

    cruzamento entre as informaes contidas na nota fiscal e as informaes das ordens

    de compra e assim gerar nota respectiva ao fornecedor.

    Com relao composio da nota, o fornecedor parte de nota 10, considerandoque o mesmo no apresentar nenhuma espcie de divergncia quantitativa.

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    Entretanto, a cada divergncia ocorrida ser descontado 1% da nota do fornecedor para

    cada atributo, conforme demonstra o Quadro 4, a seguir.

    % Mensal divergncias Nota

    0% 10,0

    Entre 0 e 10% 9,0

    Entre 10 e 20% 8,0

    Entre 20 e 30% 7,0

    Entre 30 e 40% 6,0

    Entre 40 e 50% 5,0Entre 50 e 60% 4,0

    Entre 60 e 70% 3,0

    Entre 70 e 80% 2,0

    Entre 80 e 90% 1,0

    Entre 90 e 100% 0,0

    Quadro 4: Notas para atributos quantitativos

    Fonte: Os autores

    Como exemplo, um fornecedor que teve 15% de divergncias nos prazos de

    entrega, 5% nas quantidades e 0% nas condies comerciais no ms, ter a seguinte

    nota:

    Critrio Atributo Divergncias Nota Peso Resultado

    Quantitativ

    o

    Prazo de entrega ou

    ontualidade15% 8,0 20% 1,6

    Quantidade 5% 9,0 20% 1,8Condies Comerciais 0% 10,0 20% 2,0Conformidade 7,0 20% 1,4

    Resultado do critrio 6,8

    Quadro 5: Exemplo de nota mensal do critrio quantitativoFonte: Os autores

    J com relao ao atributo qualitativo, este ser avaliado subjetivamente com

    base no conhecimento rotineiro e no relacionamento do gestor responsvel pela linha qual pertence o fornecedor, que aplicar as notas.

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    A avaliao ser semestral, entretanto essa avaliao servir apenas como

    acompanhamento do nvel de servio prestado pelos fornecedores e para que os

    mesmos tenham tempo para possveis aes de melhoria. A formao oficial do ndice

    de desempenho do fornecedor ser anual, quando esta ser informada de sua avaliao

    no corrente ano.

    O Quadro 6, a seguir, demonstra um exemplo de como ficaria o ndice de um

    fornecedor ao final do semestre:

    Critrio Atributo

    Notas Mdia Peso Resul

    M

    s 1

    M

    s 2

    M

    s 3

    M

    s 4

    M

    s 5

    M

    s 6

    Quantita

    tivo

    Prazo de entrega ou

    pontualidade1,6 1,4 1,8 1,8 1,6 1,6 8,5 20% 1,69

    Quantidade 1,8 1,6 2,0 1,6 1,8 2,0 9,1 20% 1,83Condies

    Comerciais2,0 1,6 2,0 2,0 2,0 1,8 9,9 20% 1,98

    Rentabilidade 1,4 2,0 1,8 1,2 1,6 2,0 8,3 20% 1,67

    Qualitati

    vo

    Estrutura e Mercado 10,0 10,0 10% 1,00

    Gesto de Problemas 8,0 8,0 10% 0,80

    ndice do semestre 8,97

    Quadro 6: Exemplo do ndice semestral de fornecedoresFonte: Os autores

    3.3 CLASSIFICAO E DIVULGAO

    Ao final de cada perodo de avaliao, os fornecedores sero classificados

    atravs de seus ndices obtidos ao final de cada ano. Os fornecedores sero

    classificados de acordo com a seguinte pontuao:

    De 0,0 a 7,0 Fraco;

    De 7,1 a 8,0 Regular;

    De 8,1 a 9,0 Bom e

    De 9,1 a 10,0 Excelente.

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    Os fornecedores classificados como FRACO, no devero ser considerados como

    estratgicos para o prximo perodo. J os fornecedores classificados como REGULAR,

    tero uma nova oportunidade, sendo necessria a apresentao de planos de ao para

    melhoria dos pontos fracos. J os fornecedores classificados como BOM e EXCELENTE

    continuam considerados estratgicos para a empresa.

    A divulgao da avaliao ser feita atravs de documento formal, assinado pelo

    gerente da rea de compras e enviado aos fornecedores. Os fornecedores classificados

    como BOM e EXCELENTE recebero um certificado como fornecedor parceiro da

    Ferramentas Gerais com o seu ndice de nvel de servio.

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    CONCLUSO

    As mudanas acontecem de maneira rpida e precisa. A tecnologia proporciona

    que estas mudanas girem o mundo muito rapidamente, sem que existam fronteiras ou

    barreiras. Em virtude disso, as respostas precisam acompanhar essa presso por rapidez.

    De acordo com as novas tendncias de mercado, em que se pesa muito a

    aplicao da prestao de servio na obteno de vantagem competitiva, est

    constatado que medir e avaliar os nveis destes servios essencial para a continuidade

    e o sucesso da operao.

    Esta pesquisa foi conduzida por meio de um estudo de caso em uma empresa

    lder em seu mercado de atuao, que busca sempre manter essa liderana com a

    competncia pela qual conhecida.

    O presente trabalho estudou o processo de avaliao de fornecedores na

    empresa Ferramentas Gerais Comrcio e Importao SA, objetivando analisar a

    ferramenta de avaliao de fornecedores, identificando, atravs desta anlise, pontos

    positivos e pontos sujeitos a melhorias, propondo ao seu final algumas sugestes para

    melhoria no processo de avaliao de fornecedores.

    Partindo de uma anlise qualitativa, notou-se que a ferramenta de avaliao foi

    um processo adotado, principalmente, para atender a requisitos da norma ISO 9000. Naaplicao dos questionrios, os pontos foram divergentes se apresentado de vrias

    formas, mas percebeu-se que a empresa tambm tinha preocupao com a eficincia

    no fornecimento de seus produtos.

    A organizao pensou corretamente ao criar a ferramenta em funo de normas

    ISO, no entanto, notrio que a empresa no intensificou sua operacionalizao

    levando em considerao outros fatores importantes, como a eficincia e a criao de

    parcerias slidas atravs desta importante ferramenta.

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    Com a ferramenta, a empresa mediu e avaliou seus fornecedores estratgicos

    durante algum tempo. No entanto, os ndices, que possuam critrios burocrticos,

    complexos e sem fundamentos, no eram interpretados e levados em sua plenitude

    como forma de uma avaliao e classificao de seus fornecedores.

    Por ser uma empresa inserida no segmento de distribuio, a empresa possui

    um perfil em que suas operaes necessitam de agilidade e rapidez. A ferramenta, por

    sua vez, no demonstrava esta rapidez e agilidade, fazendo com que sua

    operacionalizao, somada a outros projetos, fosse posta como segundo plano, de

    forma que, aos poucos, sasse de operao.

    Na gesto de processos logsticos, a qualidade e velocidade das informaes so

    essenciais para a eficincia e eficcia nos processos. Nesse contexto, torna-se

    imprescindvel o papel da tecnologia da informao. Percebeu-se que o sistema

    disponvel atual tambm burocrtico, mas que por sua vez pode ser parametrizado

    para que a avaliao seja completamente informatizada, cabendo apenas aos gestores a

    anlise e tomada de deciso.

    Do mesmo modo, os resultados empricos da pesquisa identificaram conceitos

    de avaliao que podem ser adotados em diversas empresas. Identificou-se, tambm,

    que no h modelo certo ou errado, o que precisa ser considerado o segmento em

    que a empresa em questo est inserida e adotar a ferramenta, de maneira objetiva,

    aos princpios de cada organizao.

    Consideramos que esta pesquisa atingiu seu objetivo principal. Tambm

    entendemos que a ferramenta possui pontos positivos, os quais permanecem em nossa

    proposta. Mesmo assim, entendemos que, considerando o momento em que a

    empresa almeja crescimento, a ferramenta necessita estar em funcionamento e quepara isso apresentamos proposta objetiva para por em prtica a operao.

    Com base nas informaes obtidas na pesquisa, observou-se que a empresa tem

    cincia da importncia da retomada da ferramenta. A empresa sabedora tambm da

    importncia de um relacionamento slido com seus principais fornecedores, de maneira

    que, atravs desse relacionamento, apaream novas formas de obter vantagens em um

    mercado altamente competitivo.

    Diante desta situao, prope-se empresa que retome a operao daferramenta. No h um padro ou uma maneira especfica para avaliar fornecedores. A

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    literatura apresenta formas bsicas de se avaliar fornecedores, as quais necessitam ser

    adaptadas e formatadas s necessidades de cada empresa.

    Neste trabalho, sugerimos uma forma simples e objetiva de avaliar os fornecedores na

    Ferramentas Gerais, com a idia de apenas dois critrios, quantitativo e qualitativo,

    baseando-se na premissa da objetividade.

    Para o critrio quantitativo, os atributos foram escolhidos com base na literatura

    existente, partindo do pressuposto bsico de que em qualquer fornecimento deve haver

    a exata igualdade entre ordem de compra e nota fiscal, por isso tambm a opo por

    um peso de maior valor.

    J no critrio qualitativo, os atributos foram escolhidos com base na antiga ferramenta,

    com a insero de um atributo extra: resoluo de problemas, muito comum hoje em

    dia nas empresas em todo o mundo.

    Nossa preocupao foi no onerar a empresa em tempo, critrio fundamental

    para o core businessda organizao. Na proposta, tambm houve a preocupao em

    no burocratizar o processo, a fim de que o mesmo no seja trabalhoso e complexo de

    se operar.

    Hoje em dia, com os recursos tecnolgicos existentes, nenhum processo

    sobrevive se conduzido de maneira manual. Portanto, recomenda-se que o sistema seja

    parametrizado a ponto de que as informaes, principalmente quantitativas, estejam

    disponveis ao tomador da deciso.

    Recomenda-se ainda que a empresa reative a avaliao no modelo proposto, de

    maneira experimental, testando sua operao e viabilidade, padronizando e ajustando

    possveis alteraes necessrias, lembrando que como qualquer projeto, a proposta

    flexvel e pode sofrer alteraes medida que a empresa achar necessrio.O trabalho serviu para constatar a inexistncia de organizao e estratgia no

    relacionamento com os fornecedores e em suas avaliaes. Percebeu-se que os

    mesmos distanciaram-se da empresa, sem conhecimento dos planos estratgicos que

    ela almeja, o que prejudica o relacionamento entre as partes. Para tanto, sugere-se,

    atravs deste trabalho, que a empresa revise essa postura e desenvolva estudos e

    projetos para reverter essa situao.

    REFERNCIAS

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    ROESCH, S. A. Projetos de estgio e de pesquisa em administrao: guia paraestgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 2. ed. So Paulo: Atlas,1999.

    ROSA, C. Gesto de almoxarifados: uma abordagem prtica. So Paulo: Edicta, 2003.

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