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INVESTIMENTO SOCIAL CORPORATIVO: AVALIAÇÃO PRÁTICA DA SUSTENTABILIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR

Nícolas Castro Lopes, Mara Telles Salles

(Universidade Federal Fluminense)

Resumo: Na seleção de projetos socioambientais, a preocupação com a perenidade dos projetos a serem financiados e a perpetuação de seus resultados tem sido uma constante. Escolher um projeto que não possa se sustentar é desperdiçar os recursos de uma empresa. O presente trabalho utiliza o Modelo do Alvo da Sustentabilidade para seleção de projetos de Investimento Social Corporativo na avaliação de uma organização do terceiro setor. Tal modelo havia sido desenvolvido em pesquisas anteriores a partir da experiência correlata de instituições internacionais como o Banco Mundial, de empresas nacionais e no referencial teórico. Sua proposta é a redução da subjetividade do processo decisório de escolha de projetos através de parâmetros estruturados em escalas de desenvolvimento. Agora o Modelo do Alvo da Sustentabilidade foi posto em prática ao avaliar uma organização existente desde 1999 e que tem sido escolhida por algumas corporações para investimentos sociais não contínuos. O resultado foi a constatação dos principais vetores que propiciam a perpetuação desta organização do terceiro setor bem como seus sinais de risco.

Palavras-chaves: Seleção de Projetos; Responsabilidade Social Corporativa; Investimento

Social Privado

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1 INTRODUÇÃO

Os Investimentos Socioambientais geralmente são relacionados às práticas de

Responsabilidade Social Corporativa (RSC), que a cada momento, ganham maior importância no

mundo empresarial. Há uma pressão crescente, por parte da sociedade, para que sejam feitos

empreendimentos de forma sustentável (PENALVA, 2008) e, também, há uma disposição por

parte de muitas corporações em demonstrar consciência socioambiental, guardadas suas devidas

motivações.

A RSC é parte de um movimento ainda maior, o da gestão sustentável das organizações

(ALLEDI FILHO, QUELHAS, 2006). A RSC tem ganho maiores proporções em paralelo ao

amadurecimento dos conceitos de Desenvolvimento e Ecodesenvolvimento ao longo das últimas

décadas. Observa-se impacto relevante da RSC para o Desenvolvimento Sustentável.

O Tripple Bottom Line (ELKINGTON, 1994) ajuda a trazer estes conceitos para dentro das

empresas, por se referir a uma linguagem empresarial. Muitas vezes é representado pelos 3P´s:

People, Planet and Profit.

O Investimento Social pode ser apenas uma das formas de manifestação da RSC, que é um

conceito amplo.

As organizações do terceiro setor são um dos braços para o Investimento Social

Corporativo.

2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

É fundamental garantir que estes investimentos apresentem resultados duradouros. As

empresas têm discutido as formas de garantir e avaliar a efetividade dos seus projetos.

Porém, ainda é mais vantajoso identificar os riscos a estes projetos já durante o processo de

seleção, pensando em maior efetividade e sustentabilidade (COUTINHO, 2006), o que tem

recebido menor atenção dos estudiosos.

Um levantamento anterior evidenciou que alguns pesquisadores já trilharam caminhos

circundam a questão:


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Marketing Social (ANDRADE, 2004) e retornos para a empresa decorrentes da atuação

social (FERREIRA; 2006), portanto um tema correlato mas que não trata diretamente do

objeto deste estudo;

Araújo (2005) propõe:

“o desenvolvimento de um sistema de gestão da responsabilidade social corporativa, capaz de avaliar a efetividade das ações empresariais e seus pactos junto às comunidades e iniciativas sociais apoiadas; valorizar a imagem institucional e elevar a capacidade de atrair e reter talentos”

Rosa (2007) sugere um sistema de gestão para projetos sociais, logo tanto Rosa quanto

Araújo contemplam em seus estudos desde a fase de planejamento até a avaliação de

resultados do investimento social; Araújo ainda ressalta a definição de diretrizes internas

antes da escolha dos projetos;

A avaliação de resultados post facto tem recebido a maior atenção dos estudos (LIMA,

2004; PEREIRA, 2005; ROSA, 2007; ARAÚJO, 2005);

Pereira (2005) analisa os impactos de um projeto e faz uma tentativa de determinar os

fatores críticos de sucesso na gestão de projetos sociais. O autor sugere para trabalhos

futuros a “elaboração de estudo propositivo que aponte as condições necessárias para a

sustentabilidade das ações sociais”, justo o que está se estudando nesse artigo;

Cotrim (2004) analisa uma técnica para incentivar a criação de projetos sociais e comenta a

interferência do trabalho voluntário nesses projetos;

Angel (1995), através do Instituto Latinoamericano e do Caribe de Planificação Econômica

e Social (ILPES), cria um Guia metodológico para a preparação e avaliação de projetos de

investimento social, contando com a experiência do autor com o Governo da Venezuela;

Nogueira e Chauvel (2003) estudam critérios de decisão adotados por cinco empresas para

patrocínio de projetos sociais; o resultado é uma matriz em que se informa se as empresas

consideram ou não o alinhamento às linhas de atuação pré-definidas, localidade de

execução dos projetos, parceria com outras instituições, autossustentação e benefícios para

a mantenedora; portanto, há apenas a citação, mas não se permite detectar exatamente

quais são os parâmetros de seleção;

Rodrigues (2004), na Fundação Getúlio Vargas, estuda uma metodologia para avaliação de

resultados das ações sociais das empresas;


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Catarina e Serva (2004) estudam de forma ampla o investimento social privado em duas

empresas do setor financeiro e suas diretrizes internas, sem focar nos critérios de seleção.

Assim, apesar da contribuição destes pesquisadores e outros, como será visto adiante, nota-

se que ainda existe uma lacuna a ser preenchida quanto aos critérios de seleção de projetos sociais,

conforme figura a seguir:

Autossustentaçãodos projetos(NOGUEIRA e CHAUVEL, 2003)

Diretrizes(ARAÚJO, 2005.; CATARINA e SERVA, 2004)

Avaliação post facto(RODRIGUES, 2004; LIMA, 2004; PEREIRA, 2005; ROSA; 2007)

Sistema de gestão(ROSA, 2007; ARAÚJO, 2005)

Marketing social e retornos para a empresa

(ANDRADE, 2004; FERREIRA, 2006)

Concepção dos projetos(COTRIM, 2004)

Fatores críticos de sucesso (PEREIRA, 2005)

Projetos governamentais (ANGEL, 1995)

Voluntariado(COTRIM, 2004)

Figura 1 – A lacuna de conhecimento em investimento social corporativo

Fonte: Lopes (2010)

Parte dessa lacuna foi complementada com a dissertação “Investimento Socioambiental

Corporativo: a busca por um modelo de seleção de projetos sustentáveis” (Elaborado pelo autor,

2010). Na dissertação construiu-se o “Modelo do Alvo da Sustentabilidade” para seleção de

projetos de investimento social. Nele foram identificados diversos quesitos que podem afetar a

sustentação da instituição executora, do projeto ou dos seus resultados a médio-longo prazo.

Em seguida, foram criadas formas de comparação entre cada um dos projetos candidato

para cada um desses quesitos e meios de identificar se o projeto às suas exigências mínimas. Ao

criar uma escala qualitativa, pretendeu-se reduzir a subjetividade das avaliações normalmente

feitas pelos grupos avaliadores.

Agora a intenção é testar o modelo em uma organização real do terceiro setor.

3 OBJETIVOS


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3.1 GERAL

Avaliar a capacidade de perpetuação da Associação Solidários Amigos de Betânia (ASAB) e seus projetos, por meio da aplicação do Modelo do Alvo da Sustentabilidade (LOPES, 2010 e 2011).

3.2 ESPECÍFICOS

Identificar possibilidades de melhorias no modelo e diagnosticar pontos fortes e lacunas no

caso ASAB.

4 REVISÃO DA LITERATURA

Para o Grupo de Institutos Fundações e Empresas (GIFE, 2002):

Investimento social privado é o repasse voluntário de recursos privados de forma planejada, monitorada e sistemática para projetos sociais, ambientais e culturais de interesse público. Incluem-se, neste universo, as ações sociais protagonizadas por empresas, fundações e institutos de origem empresarial ou instituídos por famílias ou indivíduos. A preocupação com o planejamento, o monitoramento e a avaliação dos projetos é intrínseca ao conceito de investimento social privado e um dos elementos fundamentais na diferenciação entre essa prática e as ações assistencialistas. Diferentemente do conceito de caridade, que vem carregado da noção de assistencialismo, os investidores sociais privados estão preocupados com os resultados obtidos, as transformações geradas e o envolvimento da comunidade no desenvolvimento da ação.

Como este conceito também diz respeito aos projetos ambientais, deveria-se usar o termo

investimento socioambiental. Para excluir os investimentos privados feitos por pessoa física, propõe-se

substituir o termo “privado” por “corporativo”, assim resultando na expressão mais adequada

“Investimento Socioambiental Corporativo” (ISC).

No trabalho, serão focados os projetos sociais. Os culturais não estão sendo considerados ISC.


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Na literatura de gestão de projetos foca-se a necessidade de análise prévia dos riscos, que podem

ter impacto no tempo, custo, escopo ou qualidade do projeto (PMBOK, 2004, p. 237-268). Assim, devem

ser planejadas ações preventivas ou mitigadoras.

As empresas brasileiras têm realizado parcerias com outras empresas, organizações não-

governamentais e órgãos do governo.

4.1 DIRETRIZES DE INVESTIMENTO SOCIAL CORPORATIVO

Antes de iniciar a seleção dos projetos, os autores recomendam definir internamente as diretrizes

desses investimentos, analisando os seguintes elementos:

Fundamentação (GIFE, 2002, p.34): é a motivação da empresa para investir;

Objetivos geral e específicos do investimento (GIFE, 2002, p.34): são os impactos que se

pretende produzir;

Definição do foco de investimento (GIFE, 2002, p.34; ARAÚJO, 2005);

Estimativa orçamentária (GIFE, 2002, p.34; ARAÚJO, 2005);

Metodologia e estratégias (GIFE, 2002, p.34): definição do processo seletivo e de

monitoramento dos projetos;

Modus operandi (GIFE, 2002, p.34): definição da estrutura organizacional para trabalhar

nesses investimentos;

Perfil das organizações parceiras (ARAÚJO, 2005);

Premissas da relação de parceria (O AUTOR, 2010).

4.2 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS

A análise da sustentabilidade de uma iniciativa, programa ou ação social é tarefa árdua, em

função da dificuldade de se encontrarem indicadores que possam ser utilizados para tal

mensuração (COUTINHO, 2006).

Em 1990, o Banco Mundial recomendou que a análise da sustentabilidade dos projetos de

desenvolvimento econômico e social incorporasse seis tipos de capital: humano, natural, cultural,

institucional, físico e financeiro. De acordo com sua experiência, viu-se que o êxito dependia do equilíbrio

entre esses tipos de capital (BANCO MUNDIAL, 1990).

Um dos exemplos pode ser uma obra de infraestrutura escolar. Ela somente trará resultados caso

haja mão de obra capacitada e organizada, para que a infraestrutura possa ser aproveitada. Desse modo, a

sustentabilidade não se limita à dimensão financeira.


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A visão tradicional do Banco Mundial não contemplava o capital natural. No passado, alguns

projetos levaram à depleção de recursos naturais, como água e florestas, causando o efeito contrário ao

desejado: um retrocesso econômico.

A existência de estradas, canais de transporte, e barragens está associada ao Capital Físico. A

existência de leis como de preservação das águas, instituições que fortaleçam a transferência e adaptação

tecnológica e suporte governamental, representa o Capital Institucional.

O Banco Mundial (2001, p.15) possui objetivos de longo prazo em 5 categorias: indicadores

relacionados à infraestrutura, ambiente natural, desenvolvimento social, desempenho do setor público, e

desenvolvimento do setor privado, reforçando a ênfase nos capitais já expostos. Angel (1995, p. 27)

corrobora com esta visão ao sugerir avaliar se o projeto é factível do ponto de vista físico, técnico,

institucional e cultural. Uma de suas contribuições é quanto à disponibilidade de insumos (p. 46).

Baseado principalmente na visão do Banco Mundial foi estruturado um modelo analítico para dar

suporte na elaboração dos critérios de seleção de projetos sociais, o Modelo do Alvo da Sustentabilidade

(elaborado pelo autor, 2010), conforme Figura 2.

Figura 2 – O Modelo do Alvo da Sustentabilidade, com quesitos de seleção assinalados

Fonte: Lopes (2010), baseado nos 6 capitais do Banco Mundial (1990) Trata-se de uma visão matricial destes capitais em três níveis: da instituição parceira executante, do

projeto em si e dos resultados. A sugestão é que a empresa interessada em investimentos sociais esgote os

quesitos de seleção em cada intersecção.


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Na Figura 2, adiante, já foram identificados alguns desses quesitos (numerados), após pesquisa

bibliográfica e em 4 grandes empresas com atuação no Brasil.

Esses quesitos serão comentados agora, com a numeração correspondente.

Sustentabilidade da Instituição:

1) Idoneidade e isenção político-partidária (ARAÚJO, 2003; ROSA, 2007): desvinculação a

movimentos políticos que podem desvirtuar os objetivos da candidata e o cumprimento das

leis;

2) Experiência na área e histórico de resultados obtidos (ROSA, 2007; BARROS, 2002);

3) Solidez financeira atual da instituição (LOPES, 2009; MARINO, 2003);

4) Quadro diretor (LOPES, 2009; BARROS, 2002): formação, experiências e habilidades, como

por exemplo de liderança, e idoneidade dos diretores;

Sustentabilidade do Projeto:

5) Necessidade do público-alvo e compatibilidade com o foco (ANGEL, 1995): trata-se de

avaliar se realmente à demanda por algum tipo de bem ou serviço e qual a sua

representatividade, assim como analisar o quanto o projeto está alinhado ao foco de

investimentos da empresa;

6) Clima da comunidade (ROSA, 2007; ANGEL, 1995): é a receptividade dos próprios

beneficiados e da comunidade;

7) Existência de parceiros, capacidade de articulação e suporte legal (ROSA, 2007; ANGEL,

1995): se refere a parceiros técnicos ou financiadores, o quanto a candidata está preparada

para se aliar a eles e se há estabilidade política e leis que tornem os projetos propícios;

8) Planejamento de Recursos Humanos (ROSA, 2007; PMBOK, 2004): está relacionado à

capacidade da candidata de atrair, desenvolver e reter talentos e conhecimentos, assim como à

qualificação do quadro de colaboradores;

9) Orçamento (ANGEL, 1995): além da consistência do orçamento, e saber se está dentro do

definido pela empresa, cabe a análise desse ser excedido e qual seria em reais o preço desse

risco (talvez correr esse risco não seja grande desvantagem);

10) Divulgação (ARAÚJO, 2005; ANGEL, 1995): a pesquisa demonstrou um ponto de vista das

empresas de que a divulgação pode ajudar a aproximar mais parceiros de todos os tipos;


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11) Consistência técnica da proposta: este quesito foi incluído após validação nas empresas e

significa avaliar se a metodologia pode trazer os resultados esperados;

Sustentabilidade dos resultados:

12) Análise de mercado: este quesito também foi incluído após validação nas empresas.

Cooperativas que viriam a produzir um gênero alimentício dependem de haver demanda na

região ou onde quer que a logística fosse competitiva. Projetos de formação profissional

também precisam de demanda por aquela qualificação para quem venham a emancipar

aqueles beneficiados;

13) Definição de indicadores quantitativos, qualitativos, de resultado e processo (ANGEL, 1995):

o quanto a situação permite ou a organização está preparada para fazer medições que tornem o

projeto gerenciável. Algumas organizações ainda confundem indicadores de resultados e

meios para atingi-lo;

14) Contribuição para emancipação (ARAÚJO, 2005): é o quanto os beneficiados se tornarão

independentes desse tipo de projeto;

15) Potencial de impacto do projeto (ROSA, 2007): de preferência, quantificar quantas pessoas

serão beneficiadas e em que termos.

5 METODOLOGIA DE PESQUISA

5.1 ESTRATÉGIA ADOTADA

Segue o esquema explicativo sobre o passo metodológico da pesquisa:

1. Análise bibliográfica;

2. Elaboração do modelo de seleção de projetos, reunindo critérios propostos por

outros autores;

3. Atualização quanto às práticas nas empresas escolhidas, através de entrevistas

com os “selecionadores” de projetos;

4. Discussão e validação do modelo e critérios em entrevistas com as empresas;

5. Junção, análise de informações e conclusões;

PRODUTO: Modelo do Alvo da Sustentabilidade

6. Formulação da escala qualitativa com base na pesquisa bibliográfica e respostas

das empresas.

7 Aplicação do Modelo e sua escala em uma organização real do terceiro setor

2009

2010

2011

2012


10

Figura 3 – Passo a passo metodológico

Fonte: Elaborado pelo autor

A análise bibliográfica buscou os principais autores em cada área de conhecimento:

Investimento Social Privado: GIFE (2002);

Projetos: PMBOK (2004);

Sustentabilidade de projetos: Banco Mundial (1990);

Projetos de RSC: GIFE (2002), Araújo (2005);

Critérios de seleção de projetos de investimento social corporativo: Araújo

(2005), Mokate (2002), Angel (1995);

5.2 TIPO DE PESQUISA

Em paralelo à validação em 4 empresas do modelo analítico já comentado no item 4.2,

foram verificados diferentes estágios de evolução dos projetos em cada quesito. A validação se

deu por entrevistas. Essa experiência permitiu traçar uma escala qualitativa.

Assim, quanto aos fins, esta pesquisa se classifica como metodológica, pois pretendeu

esclarecer uma temática existente, porém não consolidada, e fornecer meios, sistematizar, ou

sugerir um método para aplicação nas empresas.

Quanto aos meios de investigação, tratou-se de análise bibliográfica, pesquisa de campo e

análise multicasos e estudo de caso da ASAB.

5.3 DEFINIÇÃO DE UNIVERSO, AMOSTRA E SUJEITOS

Universo: Empresas com ações no contexto do investimento social corporativo.


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Amostra: Empresas selecionadas de notório reconhecimento nessas ações, de porte grande, com

atuação no Brasil. Com base nos critérios foram selecionadas e convidadas 10 empresas. Quatro aceitaram

o convite.

A seleção se deu por critério de acessibilidade, com empresas dentro dos critérios a seguir:

Mais de 5 anos de atuação;

Ter patrocinado mais de 20 projetos de investimento social;

Lucro líquido em 2009 superior a 100 milhões de reais;

Com ações em bolsa de valores;

Ser ou ter sido signatária do Pacto Global das Nações Unidas, participante do

Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bolsa de Valores de São Paulo

(BOVESPA), ou vinculada ao Conselho Empresarial Brasileiro para o

Desenvolvimento Sustentável (CEBDS).

Estes critérios tinham por objetivo que a empresa tivesse fôlego financeiro que permitisse

esses investimentos. Mais informações estão disponíveis quando possui ações em bolsa. Ser

signatária do pacto global ou participante do CEBDS pode demonstrar um mínimo de

preocupação ética. Participar do ISE-BOVESPA, um histórico recente de boa conduta ética.

Seleção dos sujeitos: especialistas em seleção de projetos sociais ou seus respectivos

gerentes. Foi entrevistado um especialista em duas das empresas. Em outra, um gerente e um

especialista. Na última, o próprio gerente.

Na última fase da pesquisa, a aplicação do modelo em instituição do terceiro setor, o

critério de escolha da instituição caracterizada a seguir foi a acessibilidade.

A Associação Solidários Amigos de Betânia (ASAB) é uma instituição filantrópica, sem fins

lucrativos e de utilidade pública municipal e federal. Foi fundada no Rio de Janeiro pela religiosa Irmã Elci

Zerma, junto ao grupo da Pastoral Missionária do Santuário São Camilo de Lelis, em 1999.

Desde então, a ASAB vem realizando sua missão de acolher, recuperar e incluir social e

profissionalmente a população de rua. Sua causa maior é a valorização, a defesa e a promoção da vida com

dignidade, trabalho e moradia. Os desafios são muitos frente à situação física, psíquica e de extrema

fragilidade que a permanência na rua provoca, dentre as quais a dependência de álcool e outras drogas.

A ASAB conta hoje com três unidades para assistência psicossocial e trabalho de recuperação em

dependência química e alcoolismo.

Em Jacarepaguá, sede da Associação com 50 vagas para homens, com geração de renda pela

reciclagem.


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Em Santíssimo num sítio, com 22 vagas também para homens, onde se faz o a laborterapia através

do cultivo de legumes, verduras e leguminosas.

No Engenho Novo, o atendimento é de caráter social e educativo, sem internação. Nele, são

assistidas 16 mulheres que em breve, contará com o convênio junto à prefeitura para poder ter a assistência

noturna com internato.

Ao chegar, o assistido passa por cinco módulos, durante nove meses:

Módulo branco: O período de adaptação, interação, desintoxicação e necessidades básicas, se

iniciando ao programa.

Módulo vermelho: O assistido assina o programa sócio-educativo e disciplinar da ASAB:

compromisso com o plano terapêutico individual.

Módulo amarelo: recuperação dos documentos e participação em atividades de laborterapia. Nesse

período, a pessoa já começa a participar do programa junto aos grupos de AA e NA.

Módulo verde: A importância da integração ao grupo familiar, atividades sócio-educativas-culturais,

preparação para o emprego e breves cursos de capacitação.

Módulo azul: O assistido vai se preparar para sua inclusão social no trabalho, na moradia, na família

e elaboração do projeto de vida com definição de renda.

Depois do programa de reinserção social, alguns chegam a voltar para a ASAB, mas para trabalhar

como voluntários e até como funcionários.

5.4 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS

A pesquisa bibliográfica ocorreu através de busca nos bancos de teses e dissertações de

diversas universidades brasileiras, artigos em portais de periódicos citados no CAPES, e livros em

bibliotecas.

Para a entrevista, foi usado um roteiro semiestruturado, permitindo que questões-chave

não deixassem de ser abordadas, sem ignorar o que não foi cogitado.

Duas das entrevistas ocorreram presencialmente e as demais por telefone. As informações

foram registradas no próprio roteiro e reenviadas aos respondentes para validação. Alguns

documentos destas empresas também foram disponibilizados previa ou simultaneamente às

entrevistas. As informações coletadas nas empresas foram analisadas comparativamente entre si e

em relação ao estudo teórico.

A aplicação do modelo resultante na ASAB se deu por meio de entrevista presencial.


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5.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

Não se pretende validar a ferramenta para a seleção de projetos que não sejam de cunho

social.

6 RESULTADOS

Foi elaborada a escala qualitativa de avaliação do potencial e riscos de um projeto candidato. Essa

escala é acumulativa, ou seja, para se considerar atendida a classificação B, a A deve ter sido atendida, e

assim sucessivamente. Foram obtidas as respostas adiante.

Sustentabilidade da Instituição

1) Idoneidade e isenção político-partidária da instituição parceira:

Qualquer negativa elimina a candidata do processo seletivo

A) Possuir CNPJ, declaração de utilidade pública, apresentar Certidões negativas de débito junto ao

INSS, tributos federais e FGTS, ata de eleição da diretoria, e quando aplicável, a comprovação de inscrição

junto ao Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente, ser gratuito para os beneficiados.

B) Boas referências junto a outros parceiros.

R: Possui inclusive o certificado de entidade filantrópica que substitui as demais esferas de Utilidade

pública. Também possui cartas de referências dos parceiros. Classificação “B”.

2) Experiência na área e histórico de Resultados Obtidos:

A) Possui mais de um ano de existência atuando na área relacionada ao projeto e em seu quadro os

profissionais necessários à execução do projeto;

B) Já concluiu pelo menos um projeto (ciclo) na mesma linha com alguns resultados positivos;

C) Demonstrou resultados bem sucedidos em mais de um projeto (ciclo), percebendo-se um patamar

constante;

D) Possui formas de garantir sucesso de seus projetos independente da rotatividade dos profissionais.


14

R: Fundada em 1999, pode-se considerar um ciclo o período de 9 meses de tratamento dos assistidos.

Portanto, por estimativa já ocorreram cerca de 17 ciclos. Classificação “D”. Inclusive porque a rotatividade

está sob controle.

3) Solidez financeira atual da instituição

A) Não possui débitos ou grau de endividamento irrelevante.

B) Evidencia recursos próprios bem como suas fontes;

C) Possui fontes diversificadas de financiamento;

D) As receitas são estáveis ao longo dos últimos x anos (a depender da duração pretendida do projeto).

R: Não possui débitos, evidencia a fonte de seus recursos, de forma diversificada: bazar, coleta seletiva,

associados, artesanato, Banco Rio de Alimentos, CONAB, Convênio com o Sistema Único de Assistência

Social para manutenção da equipe técnica, e projetos financiados. Receitas estáveis nos últimos 3 anos.

Classificação “D”.

4) Quadro diretor

A) Possui histórico de idoneidade

B) É qualificado para gestão do projeto

Há a possibilidade de criar escalas intermediárias dentro do item B de caso muitas

organizações não o atendam, ou o superem.

R: Os candidatos a diretores declaram não possuir cargos políticos nem serem gestores públicos. A

diretoria é composta de: Presidente, Diretor adjunto, 2 tesoureiros, Diretor de Relações externas e conselho

fiscal. Normalmente tais profissionais possuem pelo menos curso superior em área humana, saúde ou

administrativa. Qualificação do quadro atual de diretores: Presidente: Licenciatura em Filosofia com pós-

graduação em psicologia e dependência química. Conselho Fiscal: há administradores e contadores entre

outros.

Sustentabilidade do Projeto

5) Necessidade do público-alvo e compatibilidade com o foco

A) É aparente a demanda de serviços não atendida daquele público e naquele contexto;

B) Essa carência é significativa e o público-alvo é compatível com o foco da empresa em termos de

região geográfica, faixa etária, escolaridade, entre outros;


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C) O objetivo do projeto está totalmente alinhado com as diretrizes da empresa e e a carência é

evidenciada por estatísticas públicas.

Não aplicável pelo fato do avaliador não ser uma empresa.

6) Clima da comunidade (grupo de pessoas fisicamente ao redor do projeto)

A) O público-alvo deseja e está comprometido com o projeto e seus pré-requisitos;

B) A organização candidata é transparente e estimula a participação da comunidade no entorno do

projeto;

C) A comunidade apóia e participa eventualmente do projeto;

D) A comunidade participa de forma plena, ativa, criando soluções para as deficiências ocorridas

ao longo do projeto.

R: Participação intensa na indicação da instituição para novos assistidos, doações para a coleta seletiva e

bazar, relações com diversas paróquias no município. Os eventos da instituição costumam envolver mais de

300 pessoas.


7) Existência de parceiros, capacidade de articulação e suporte legal

Há necessidade de dividir este em 3 linhas de avaliação. Nas duas primeiras, as escalas A e

B são comuns.

A) A candidata consegue mobilizar seus colaboradores, voluntários e a vizinhança nas suas ações.

(dar exemplo de público em seus eventos, número de doadores ativos)

B) A candidata se articula com outras organizações de finalidades diversas, participa de

associações e redes de cooperação.

7.1) Parcerias financeiras

C) A candidata contou com financiamentos eventuais ou constantes no passado, ou já conta com

financiamentos de microempresas

D) A organização apresenta padrões de transparência e comunicação dos resultados. Possui

potencial para conseguir novos parceiros financiadores além de microempresas futuramente ou

já possui pelo menos um.

R: Parceiros, CONAB, Juizados especiais criminais, Banco Rio de Alimentos, Rio Voluntário,

Arquidiocese do Rio de Janeiro, Instituto Rio, Fundação Volskwagen, Casa da Moeda. Quanto à

transparência, possuem contabilidade e evidências minuciosas.



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Parcerias técnicas, organização, participação de redes

C) Existem organizações que podem contribuir tecnicamente para o projeto, tais como

universidades, empresas, organizações não governamentais. A candidata pode já ter tido

contribuições pontuais destas organizações.

D) Há parcerias de média ou longa duração estabelecidas junto a essas organizações que podem

contribuir para os resultados do projeto.

R: Troca de experiências com instituições afins como Maranatá e Emaús, Rede do Legado Social da

Jornada da Juventude 2013, Clínicas de dependência química.

Classificação “C”.

7.2) Segurança política e suporte legal-governamental

A) O país possui governo constituído e não apresenta situações de conflitos;

B) Há um sistema legal confiável e situação de estabilidade política;

C) O país constituiu organismos básicos de suporte à causa em questão e/ou leis de incentivo;

D) A candidata firmou parcerias com órgãos e serviços públicos - sejam de educação, cultura,

assistência social, esportes, saúde, bancos de desenvolvimento ou prefeituras - para o projeto

em questão.

R: Convênio com a Secretaria de Assistência Social do Município do Rio de Janeiro, PNUD da ONU,

Caixa Econômica Federal.


8) Planejamento de Recursos Humanos

A) A candidata conta com profissionais de qualificação e experiência de acordo com as

necessidades do projeto;

B) Consegue manter baixa rotatividade desses profissionais nos últimos anos;

C) Possui uma sistemática de captação, treinamento e retenção de profissionais consistente e bem

sucedida.

D) Conta com profissionais chaves que se destacam por suas competências de liderança e gestão,

que superam as expectativas.

R: Classificação “B”. Não possuem medição estruturada da rotatividade, mas de forma subjetiva estima-se

ser baixa.


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Possuem um profissional responsável pelo RH da instituição. Observou-se necessidade de melhorar este

questionário no item “C”, para melhor aplicação.

9) Orçamento (Consistência, adicional de contingência e limite de valor)

Pode-se estabelecer que a candidata que não atingir a escala A será eliminada. Para as

escalas B a D sugere-se estipular faixas de valores, em ordem decrescente, relativas ao universo

das propostas de cada candidata dentre as X melhores classificadas, como critério de desempate.

A) O orçamento está de acordo com as regras e valores aceitáveis pela empresa, apresentando

consistência.

B) Ex.: Projetos entre 1 milhão de reais e 500 mil, ou inferiores mas com risco de gastos não

planejados;

C) Ex.: Projetos entre 500 mil reais e 100 mil, ou inferiores mas com risco de gastos não

planejados;

D) Ex.: Projetos abaixo de 100 mil reais.

Não aplicável por não se estar avaliando um projeto candidato.

10) Divulgação

A) A candidata é conhecida na vizinhança em que atua;

B) Possui um plano de divulgação por mais de um meio de comunicação, visando atrair novas

parcerias de diversos tipos;

C) A candidata é conhecida na cidade ou estado em que atua, sendo referência legitimada.

D) A reputação da candidata atinge uma esfera nacional ou internacional.

R: Classificação “C”, com tendência de ampliação para esfera nacional. Divulgação da ASAB por Jornais

da arquidiocese, jornais de bairro, rádio Catedral, site próprio de internet e redes sociais. Prêmio Betinho

(Nível Estadual). Outra referência de sua abrangência é ser procurada por instituições de municípios

diversos.

11) Consistência técnica da proposta

Escala a ser definida de acordo com especialistas contratados pela empresa. Pode-se usar

da experiência de projetos anteriores em qualquer organização. Não será avaliado por não se

dispor de conhecimento técnico.

Sustentabilidade dos resultados


18

12) Análise de mercado

Caso o projeto seja de formação profissional e dependa das oportunidades de emprego da

pessoa, ou seja da venda de algum produto, dependendo de mercado consumidor.

Deve-se, conforme o caso, desenvolver uma escala que considere a utilidade do produto,

atratividade em preço, nível de exigência do consumidor em qualidade, logística de distribuição e

potencial mercado consumidor, com faturamento esperado. A avaliação resultará da análise de um

plano de negócio.

Quanto à projetos de formação profissional, deve-se avaliar a existência de organizações

que possam a vir demandar o profissional, bem como cenário econômico geral ou específico do

ramo de uma empresa.

De qualquer maneira a avaliação fica sendo bastante específica, tanto quanto pode ser o

objetivo do projeto, devendo as escalas serem desenvolvidas caso a caso. Não foi desenvolvida

escala para este artigo.

13) Definição de indicadores quantitativos, qualitativos, de resultado e processo

A) A candidata possui indicadores de processo qualitativos e quantitativos definidos;

B) Possui indicadores de resultados qualitativos definidos;

C) Possui indicadores de resultados quantitativos definidos, sendo auditáveis, ou pretende

monitorar a manutenção do resultado após o término do projeto (atende apenas um desses

aspectos).

D) Ambas as respostas do item C.

R: Possuem os dados, mas não compilados para a medição de indicadores de processo. Apesar de não haver

a medição consolidada dos indicadores de processo, estes estão definidos e são relativos à passagem do

indivíduo pelos 4 estágios do tratamento. Estes são acompanhados de forma individual pela equipe

multidisciplinar social e de saúde. Quanto aos indicadores de resultados, estes já estão sendo medidos

recentemente. Possuem mais de 1.700 assistidos desde o ano 2000 cadastrados em sistema. Não se poderia

classificar como “A”.

14) Contribuição para emancipação


da experiência de projetos anteriores em qualquer organização.


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15) Potencial de impacto do projeto


da experiência de projetos anteriores em qualquer organização. Pode ser analisado como resultado

da conjuntura dos fatores analisados em cada item deste roteiro, inclusive a consistência técnica da

proposta.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O teste da escala diretamente junto a organizações do terceiro setor foi executado com relativo sucesso. Também será dada abertura à críticas dos especialistas em seleção de projetos, para validação. O item 6d pode ser desmembrado e também é subjetivo e de difícil evidenciação. O item 13 precisa ser melhorado. Talvez a dificuldade de enquadrar a instituição no nível mais básico seja devido à essência da sua atividade fundamental que é o tratamento psicológico dos indivíduos, algo extremamente casuístico, que se possa ter dificuldade em comparar por números consolidados em indicadores. Nem por isso se deve deixar de medir. Precisam haver referenciais mínimos. O processo de avaliação não foi realizado ao seu pleno rigor pela indisponibilidade de dados organizados da maneira requerida durante a pesquisa de campo, a saber item 2 c e d. Apesar da organização dispor das informações requeridas, estas não se encontravam compiladas de modo a responder a todas as questões. Um processo avaliativo da forma como se propõe neste artigo e estudos anteriores demanda que as organizações candidatas do terceiro setor sejam muito bem estruturadas, talvez como poucas seriam atualmente. Assim, poucas conseguiriam atingir uma média alta, mas ainda assim temos este modelo como uma ferramenta válida para realizar a comparação em um dado conjunto. Exigir médias altas das organizações do terceiro setor seria um processo perverso de concentração em poucas entidades já bem estruturadas e bem servidas de recursos. Portanto, deve-se evitar a armadilha das exigências de técnicas gerenciais apuradas que criam barreiras à entrada de novas ou menores organizações do terceiro setor (MENDONÇA, 2009). Sugere-se para trabalhos futuros a adequação desta escala tendo em vista os apontamentos das dificuldades encontradas.

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