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Richard Koch
Torne-se um gestor de topo:Descubra como alcançar grandes resultados, com menos esforço.
Gestor e investidor de sucesso • Autor bestseller internacionalMais de um milhão de exemplares vendidos
Uma das grandes aspirações de qualquer gestor ou empresário é simplifi car o seu trabalho e o da sua equipa. Mas como otimizar tempo e recursos quando os líderes se sentem esgotados e assoberbados?
O Gestor 80/20 é a solução para uma liderança efi caz, a arma secreta e o guia prático fundamental para empresários, empreendedores e líderes.
Com base na sua experiência como empresário e investidor de sucesso, e aplicando o Princípio 80/20 à gestão empresarial, Richard Koch apresenta 10 caminhos para fazer nascer Gestores 80/20: líderes de topo, efi cazes, que não perdem tempo com burocracias nem trivialidades, mas antes se focam nas questões essenciais que trazem valor acrescentado às suas empresas — os 20% que realmente importam.
SABIA QUE...
é o autor do bestseller The 80/20 Principle, com mais de um milhão de exemplares vendidos e publicado em trinta e quatro línguas.
Empreendedor e visionário, co-fundou a LEK Consulting, uma das empresas de maior êxito dos anos 80, e foi também sócio da Bain & Company. Os seus empreendimentos enquanto empresário e investidor de sucesso incluem a Filofax,a Plymouth Gin, a Belgo e a Betfair.
De nacionalidade britânica, é autor e co-autor de cerca de 20 livros nas áreas de gestão, liderança e desenvolvimento pessoal, e tem sido alvo das melhores críticas pela imprensa especializada.
Para mais informações sobre o autor e sobre o seu trabalho, visite www.richardkoch.net.
Richard Koch
«Se ler este livro irá apreciá-lo. Mas se o viver, ele transformará a sua vida.»
Matthew Kelly, autor do bestsellerGestor de Sonhos
«Todos os elementos do raciocínio único e efi caz de Koch num único volume. Este livro — repleto de conselhos contraintuitivos — é daqueles raros títulos sobre gestão que podem genuinamente transformar as perspetivas do trabalho e da vida. Já me deu um grande número de ideias valiosas.»
Tom Butler-Bowdon, autor de Never Too Late To Be Great
«Ideias simples que podem dar a volta ao seu negócio e à sua vida. Recomendo-o vivamente.»
Al Ries, autor de War in the Boardroom
«Chegou o momento de os gestores pararem de perder tempo com burocracias e começarem a centrar-se nas pequenas coisas que interessam para criar valor. Este livro mostra precisamente como.»
Jim Lawrence, CEO da Rothschild North America
«Richard Koch oferece uma orientação prática para ajudar os gestores a focarem-se nos poucos elementos dos seus trabalhos que são vitais, para que atinjam rapidamente os seus objetivos e alcancem mais com menos.»
Dr. Peter Johnson, professor naUniversidade de Oxford
80% DOS RESULTADOS QUE OBTEMOS
PROVÊM DE 20% DOS NOSSOS ESFORÇOS
PRINCÍPIO80
ü 80% dos lucros de uma empresa resultam de 20% dos produtos e dos clientes?
ü 80% do êxito das empresas é determinado por 20% das suas atividades?
ü 80% dos resultados provêm de 20% das ideias?
Trabalhe menos e, em menos horas, alcance resultados extraordinários.
Aprenda a simplifi car os processos e saiba como rentabilizar o seu tempo.
SEJA O MELHOR!
Gestão e Liderança
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Veja o vídeo de
apresentação
deste livro.
15 mm
PRÓLOGO
PREFÁCIO
PRIMEIRA PARTE
pergunta: sente-se esgotado?
Capítulo Um: Gostaria de simplificar o seu trabalho e a sua vida?
Capítulo Dois: A arma secreta
SEGUNDA PARTE
resposta: dez caminhos para se tornar um gestor 80/20
Primeiro Caminho: O gestor investigador
Segundo Caminho: O gestor superconetor
Terceiro Caminho: O gestor mentor
Quarto Caminho: O gestor alavancado
Quinto Caminho: O gestor libertador
Sexto Caminho: O gestor que procura o sentido
Sétimo Caminho: O gestor com muito tempo
Oitavo Caminho: O gestor simplificador
Nono Caminho: O gestor preguiçoso
Décimo Caminho: O gestor estratégico
Resumo: O gestor 80/20 completo
Epílogo: O gestor 80/20 e a organização 80/20
AGRADECIMENTOS
NOTAS
Índice
9
11
1929
241
247
248
537591
105127139159185205219
229
9
prólogo
Há pouco mais de um ano estava a ler The 80/20 Principle
pela décima vez, mais ao menos. Trabalhava com gesto-
res de muitas das maiores empresas do mundo e estava
surpreendido por praticamente não aplicarem este princípio à sua
gestão. Em conversas tornou-se claro que conheciam o Princípio
80/20, mas a sua forma de gerir demonstrava que não aplicavam
o potencial prático no seu trabalho do dia a dia.
Por isso entrei em contacto com o Richard e sugeri-lhe que escre-
vesse o livro que hoje tem nas suas mãos.
Porquê?
Porque quero que existam mais gestores 80/20. Muitos mais.
O que quer isto dizer?
Quero mais executivos que atinjam excelentes resultados, trans-
formem as suas empresas e ajudem as pessoas que lideram a dar
o seu melhor; e, ao mesmo tempo, que se sintam mais vivos, satis-
feitos e felizes. Principalmente, quero assistir à transformação da
própria natureza de como trabalhamos, para que toda a gente se
aperceba que os resultados extraordinários são possíveis com o ha-
bitual esforço — se realmente quisermos atingir esses resultados.
O mérito deste livro é ser extremamente prático. Começará
a aplicar as lições assim que as ler. Está pronto para melhorar a sua
vida e o seu negócio?
RICHARD KOCH
10
O engenho do Princípio 80/20 é ser contraintuitivo. Richard
Koch torna acessível o contraintuitivo.
Ao mesmo tempo é essencial compreender que, apesar de
Richard Koch simplificar o sucesso elevado, não se consegue alcan-
çar objetivos notáveis sem algum esforço fora do comum. A questão
é que este esforço fora do comum não precisa de ser um trabalho pe-
sado. Não precisa de ser desmotivante. Não precisa de pôr em causa
os seus valores. Não precisa de o dominar a si nem aos que ama.
Na verdade, são tudo sinais claros de que está no caminho errado.
O esforço fora do comum que este livro tão brilhantemente re-
comenda está na mente. Está disposto a pensar de uma forma nova,
a um novo nível? Se sim, prepare-se para aprender com um dos es-
pecialistas. Ele está prestes a ensiná-lo como usar as ferramentas
mais produtivas que tem à sua disposição, incluindo muitas que
pensava que estavam fora do seu alcance.
Se puser em prática o que aprender nestas páginas, vai ver que
é o esforço mais agradável que alguma vez empreendeu, não só para
si, como para todos os que estão à sua volta. Quando corretamente
adotado, o Princípio 80/20 tem o potencial de mudar a nossa vida.
Tive o prazer de assistir à evolução deste livro e foi um privilé-
gio ver o Richard a trabalhar, ver as ideias dele a desenvolverem-se
e observar a paixão para com o leitor. Este é um livro que ajuda toda
a gente a transformar-se na melhor versão de si mesmo; e vai fazer
com que o próprio leitor contribua para que os outros também vi-
vam da melhor forma.
Se ler este livro irá apreciá-lo. Mas se o viver, ele transformará
a sua vida.
Toda a gente quer trabalhar para um gestor 80/20.
Não acha que chegou o momento de se tornar um?
Matthew Kelly
Singer Island, Florida
Junho de 2012
11
prefácio
Quando o trabalho é um prazer, a vida é bela!
Quando o trabalho é uma tarefa, a vida é uma escravatura.
Máximo Gorki, Albergue Noturno
Quer simplificar o seu trabalho e a sua vida? O volume de
trabalho que enfrenta é tão desencorajador que, muitas
vezes, se sente a ficar para trás? Sente que o trabalho
o controla, em vez de ser ao contrário?
Se sim, não é o único. Um grande número de gestores — princi-
palmente nestes tempos difíceis — sente o mesmo.
Mas há uma solução e essa solução não só irá melhorar expo-
nencialmente o seu desempenho, como lhe irá permitir fazê-lo
trabalhando menos.
Sim, é verdade.
A resposta está em tornar-se um gestor muito mais eficaz
e este livro explicar-lhe-á como. Também lhe irá explicar como pode
desfrutar do seu trabalho e construir uma carreira gratificante sem
RICHARD KOCH
12
stress e horas extraordinárias. E como conseguir atingir muito mais
do que consegue hoje sem ir contra a sua verdadeira essência ou
prejudicar a sua família e os seus amigos.
Como é que tudo isto é possível?
A maior parte das empresas, e obviamente a maior parte dos
gestores, concentra-se no investimento em vez de no rendimento.
Centram-se no processo — as mil e uma tarefas que têm de fazer to-
das as semanas —, quando se deviam centrar nos resultados — em
particular nos que produzem os melhores resultados. Sim, tal como
este livro vai demonstrar, quando examinar minuciosamente o que
produz excelentes resultados, a resposta é surpreendente.
Como verá, a maior parte dos resultados excelentes é alcançado
com relativamente pouca ação e energia. Mas os pequenos investi-
mentos que produzem grandes resultados estão, normalmente, es-
condidos sob um grande número de investimentos que produzem
alguns bons resultados e, muitas vezes, resultados muito maus.
As empresas e os gestores tendem a olhar para as médias e não para
os extremos e valores discrepantes. Ainda assim, surpreendente-
mente, estes são os que de facto importam.
Sabemos isto por causa de um princípio económico bizarro que
foi descrito pela primeira vez há mais de cem anos pelo econo-
mista italiano Vilfredo Pareto. Desde então, foi validado por vários
outros economistas e estrategas comerciais. A «Regra Pareto» — ou,
como eu lhe chamo, o Princípio 80/20 (ou simplesmente o Princí-
pio) — advém da reflexão de que se dividirmos o mundo em causas
e resultados, relativamente poucas causas (mais ou menos 20%)
originam, praticamente, a maior parte dos resultados (mais ou me-
nos 80%). Assim, um pequeno número de pessoas é responsável
pela maior parte do progresso humano (e, na verdade, pela maior
parte dos desastres humanos). Poucos condutores causam a maioria
dos acidentes. Poucos gestores determinam o sucesso ou o fracasso
da sua empresa. Já se demonstrou vezes sem conta que um número
limitado de produtos, clientes e decisões representa a maioria dos
O GESTOR 80/20
13
lucros da empresa. Ao concentrar-se no número limitado e cru-
cial de clientes e produtos — vendendo mais dos produtos muito
lucrativos a clientes ultralucrativos — é frequentemente possível
multiplicar os lucros muitas vezes.
Há quinze anos, escrevi um livro que desenvolvia a aplicação
do Princípio às nossas vidas pessoais. Neste novo livro trato das
vidas profissionais dos gestores e das poucas coisas que precisam
de fazer de modo a maximizar os resultados. Primeiro, vou apre-
sentar o Princípio e explicar como funciona. No entanto, este é um
livro sobretudo prático, que lhe explica como aplicar o Princípio
da forma mais fácil e simples possível. Se tem alergia aos números
até pode saltar o Capítulo Dois, que se foca no próprio Princípio
(apesar de não exigir nenhum conhecimento prévio em economia
e estatística, nem interesse). O núcleo do livro está na Segunda
Parte, que o orienta ao longo dos dez caminhos através dos quais
se pode tornar um gestor supereficaz. Fique descansado que todas
essas dez técnicas são baseadas num princípio económico compro-
vado — mesmo que pareça que funciona de uma forma estranha
e contraintuitiva.
Metade do esforço para se tornar um gestor muito mais eficaz
centra-se, simplesmente, no conhecimento do mundo às avessas
em que vivemos — no qual a maior parte dos esforços são uma per-
da de tempo, mas algumas intervenções bem selecionadas podem
transformar a sua própria vida e as vidas dos outros. Ao avançar
pelo livro vai descobrir muitas revelações surpreendentes que re-
volucionarão a sua maneira de ver a vida e o trabalho. Por exemplo:
µΩ Os gestores precisam de uma alavanca para fazer com que um
esforço diminuto tenha excelentes resultados. Vamos analisar
sete fontes de força de alavanca, algumas das quais óbvias, ou-
tras menos, mas todas subaproveitadas.
µΩ Os gestores mais bem-sucedidos não se ajudam apenas a si
mesmos. Ajudam as outras pessoas a estabelecerem relações
RICHARD KOCH
14
umas com as outras — em especial aquelas que não se conhe-
cem porque se movimentam em mundos diferentes.
µΩ Os gestores respeitados (e, muitas vezes, amados) dedicam
algum do seu tempo todas as semanas a encorajar, apoiar
e orientar as outras pessoas. Vai, em breve, aperceber-se
de que os proveitos da produtividade e do espírito de equipa
são totalmente desproporcionais em relação ao pequeno es-
forço necessário.
µΩ Os gestores eficazes também dão autonomia ao seu pessoal,
oferecendo-lhes liberdade para se dedicarem àquilo que fa-
zem melhor. Mas atenção: esta não é a alternativa fácil. Exige
uma abertura e honestidade totais de ambos os lados, bem
como o reforço de padrões elevados.
µΩ Os gestores não precisam de ter pouco tempo — num mundo
em que todos os segundos contam, podem ter tempo de so-
bra. Os melhores resultados são alcançados quando não nos
deixamos levar pela agitação e ruído que domina quase toda
a gente.
µΩ Todas as carreiras bem-sucedidas são marcadas por decisões-
-chave que, apesar de pouco frequentes, se tornam fulcrais.
µΩ O progresso excecional flui da combinação de uma preguiça
informada com o cálculo inteligente e a ambição extrema.
Algumas das dez maneiras de se tornar um gestor excecional
são fáceis de dominar. Outras requerem um esforço maior, mas
apenas no sentido de estar disposto a mudar a sua abordagem,
e não no sentido mais tradicional de uma labuta difícil e de correr
riscos em becos sem saída. Todos estes dez caminhos resultam num
reembolso fenomenal a longo prazo, não apenas em termos finan-
ceiros, mas também pelo facto de se sentir bem consigo, mesmo
porque está a melhorar as vidas das outras pessoas.
É bom demais para ser verdade. Qual é o senão?
Bem, na verdade, há três.
O GESTOR 80/20
15
Para que esta abordagem funcione, primeiro tem de pôr de lado
as suas suposições e os seus hábitos de trabalho antigos. Tem de
parar de ser o carneirinho e começar a pensar tudo pela sua própria
cabeça. Pode ser difícil até se habituar.
O segundo senão é que tem de trabalhar no tipo certo de tra-
balho, para a empresa certa, com o tipo certo de chefe. Em linhas
gerais, isto implica que tenha liberdade de ação para fazer a dife-
rença numa empresa que encoraja em vez de esmagar a liberdade
e a criatividade. Infelizmente, a maior parte dos trabalhos e das em-
presas não se encaixa nesta descrição. Contudo, há algumas assim
por aí e são bastante fáceis de encontrar. Tendem a ser altamente
bem-sucedidas, crescem quando a maior parte dos seus concorren-
tes estagnam ou declinam e têm funcionários muito felizes.
O terceiro senão é que tem de querer fazer algo com a sua vida.
E, com isto, eu quero dizer realmente querer, com todo o coração
e alma. Não interessa o que seja, desde que o queira realmente.
Se estes três senãos ainda não o desencorajaram, continue a ler.
Como Karl Marx, um dos pensadores mais originais do século xix,
afirmou, ainda que noutro contexto, não tem nada a perder a não ser
as suas correntes.
E tem um mundo maravilhoso a ganhar!
PRIMEIRA PARTEPERGUNTA: SENTE-SE ESGOTADO?
19
capÍtulo umgostaria de simplificar o seu trabalho e a sua vida?
Roy Grace sentia, cada vez mais, que a sua vida era uma luta
constante contra o relógio. Como se fizesse parte de um concurso
que não oferecia, na prática, nenhum prémio pela vitória, por-
que não acabava nunca. Por cada e-mail que conseguia responder,
recebia mais cinquenta. Por cada pasta de arquivo em cima
da secretária que conseguia despachar, outras dez chegavam.
Peter James, Dead Tomorrow1
O trabalho é esgotante. Não acha? Tudo se acumula na caixa
de entrada do seu e-mail e em cima da secretária? Sente
que está sempre atrasado? Tem dificuldades em terminar
as suas listas de tarefas? Na maior parte das vezes já é noite avan-
çada quando chega a casa? Não sente que está sempre de «piquete»
com os dispositivos móveis? Sente-se deprimido quando vai para
o trabalho e culpado ao voltar para casa? Acha que nunca vai con-
seguir terminar todo o trabalho que tem para fazer e que nunca se
sentirá em controlo? Suspeita que o seu chefe não compreende,
nem se preocupa?
RICHARD KOCH
20
Se se identifica com qualquer uma destas questões, tenho boas
notícias para si.
O trabalho não tem de ser assim.
Não nego que estas pressões existam, nem que sejam cada vez
maiores para a maior parte dos gestores.
Quando comecei a minha carreira, há quarenta anos, trabalhava
para uma grande empresa petrolífera. Era frustrante porque exis-
tiam muitos níveis e departamentos dentro da organização, mas não
era esgotante e havia imensas pessoas que tinham todo o gosto em
ajudar, caso fosse preciso. Estes gestores estavam aborrecidos por-
que tinham trabalho a menos. Tínhamos de seguir procedimentos
simples, as descrições das funções eram claras e os colegas tinham
tempo de sobra para me mostrarem como é que tudo funcionava.
Todas as sextas-feiras, a direção do meu departamento ia para
o pub por volta do meio-dia para um almoço de duas ou três ho-
ras em que apenas se bebia. Passado algum tempo, também eu fui
convidado. Durante estes longos almoços, descobri que muitos dos
meus colegas não gostavam dos seus trabalhos, mas nunca os ouvi
a queixarem-se de que a pressão era demasiada. O trabalho era agra-
davelmente — e até mesmo ininterruptamente — social. Tínhamos
sempre tempo para descontrair, conversar e organizar a vida fora do
escritório. Ninguém — e era mesmo ninguém — almoçava à secre-
tária nos anos 70.
Por volta desta altura, Robert Townsend, que fez crescer a Avis
Rent-a-Car de uma pequena equipa para uma empresa internacio-
nal altamente bem-sucedida, fez algo praticamente único para um
gestor naquela altura. Escreveu um livro! Estava tão farto das múl-
tiplas camadas de burocracia, dos conglomerados dispersos e cada
vez mais distantes de trabalhadores e clientes, que pôs em ação uma
saraivada gigantesca contra os magnatas que estavam à frente do
mundo empresarial americano, acusando-os de reprimir as pessoas
e de estagnar os lucros. O livro dele tem o título perfeito de Up the
Organization.
O GESTOR 80/20
21
«Na maior partes das empresas», Townsend começa, «o pessoal
do correio interno, o presidente, os vice-presidentes e as estenógra-
fas têm todos três coisas em comum: são dóceis, estão aborrecidos
e são monótonos.»2 A América tornara-se uma «nação de funcio-
nários de escritório», de «mortais treinados para servir institui-
ções imortais». A mensagem dele para os diretores executivos era:
«O vosso pessoal não é preguiçoso nem incompetente. Apenas pa-
rece… Parem de deitar abaixo os vossos funcionários. A culpa de
estarem enferrujados com trabalho insuficiente é vossa.»3
Várias das acusações de Townsend ainda têm eco hoje, passados
mais de quarenta anos. Mas ele disse mesmo: «enferrujados com
trabalho insuficiente»? Há alguma coisa errada aqui, tendo em con-
ta os padrões modernos. Talvez estivesse a ser sarcástico. Mas não,
ele estava mesmo a falar a sério. Em 1970, havia pouco trabalho de
gestão para todos.
Como os tempos mudam! O excesso de pessoal já passou de
moda há muito. As contínuas «reestruturações» sobrecarregaram
o número cada vez menor de gestores com mais e mais trabalho.
A palavra mais mal aplicada do léxico dos gestores, hoje em dia,
é empowerment — um processo que generosamente lhe permite
fazer o trabalho de dois ou três. Pode esquecer aqueles almoços
demorados de copos. A nova rotina pode fazer bem ao seu fígado,
mas terá dificuldades inclusive em conseguir comer uma sandes
a meio do dia.
Hoje as palavras de ordem são excelência operacional, que quer
dizer custos ainda menores; comoditização, que significa fabricar
e vender mercadorias o mais barato possível, privilegiando a es-
tandardização; e responsabilidade, que significa que alguém é
despedido periodicamente sempre que os lucros diminuem…
e esse «alguém» pode muito bem ser você. Se não está prepara-
do para jogar este jogo, fique descansado que, algures no mundo,
um trabalhador incansável irá, com todo o gosto, fazer isto por
uma pequena parte do seu salário. São excelentes notícias para
RICHARD KOCH
22
os consumidores, mas péssimas para os trabalhadores, gestores
e para a própria empresa.
Previsivelmente, a grande maioria dos gestores de hoje consi-
dera o trabalho esgotante — frenético, stressante, complexo, im-
placável, exaustivo e desmoralizante. Mas uma pequena minoria
conseguiu ir contra a corrente: é otimista, confiante, descontraída
e feliz. Mantém o trabalho e a vida simples.
Este livro é sobre dois tipos de gestor — os que estão sempre em
cima das coisas e os que nunca estão. Se sente que pertence à segun-
da categoria, a boa notícia é que se pode evadir e juntar-se aos 20%
bem-sucedidos. Mas antes de continuarmos, aqui fica um pequeno
teste que o ajudará a decidir que tipo de gestor é. Dê uma resposta
imediata a cada uma das perguntas, sem pensar muito.
O GESTOR 80/20
23
teste de diagnóstico raio x para gestores
Há quanto tempo exerce a sua atual função?
Há quanto tempo está na sua atual organização?
Quantas horas trabalha por semana?
Acumula listas de «coisas a fazer»?
Gosta do seu trabalho? «Canta» a caminho do escritório?
Tem pouco tempo para terminar tudo o que quer fazer?
Até ao momento, progrediu rapidamente na sua carreira?
Gosta do seu chefe e ele é, de uma forma geral, prestável?
Mesma pergunta para o chefe do seu chefe.
Tem conhecimentos valiosos acerca do seu trabalho que os seus colegas não têm?
Está frequentemente stressado ou tenso no trabalho?
Consegue lembrar-se de outro trabalho ou carreira que preferisse ter?
Fala com os seus clientes todas as semanas ou quase?
Dedica-se a uma estratégia simples que funciona bem para a sua unidade?
Tem um ou mais mentores bons?
Almoça regularmente com diferentes conhecidos fora da empresa?
1.
2.
3.
4.
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6.
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11.
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14.
15.
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RICHARD KOCH
24
pontuação
Pergunta 1: Se exerce a função atual há menos de dois anos, conte 1 ponto. Se exerce esta função entre dois a quatro anos, conte 0 pontos. Se está nesta função há mais de quatro anos, conte -2.
Pergunta 2: Se está na sua organização atual há menos de quatro anos a tempo inteiro, conte 1 ponto. Se está entre qua-tro a sete anos, conte 0 pontos. Se está há sete ou mais anos, conte -2.
Pergunta 3: Se trabalha 35 horas ou menos, conte 2 pontos. Se for 36-40 horas, conte 1. Se trabalha entre 41 a 49 horas, conte 0. Se trabalha 50 ou mais horas, conte -2.
Pergunta 4: 2 pontos se respondeu Não. 0 pontos se respondeu Sim.
Pergunta 5: 2 pontos para Sim. 0 pontos para Não.
Pergunta 6: 2 pontos para Não. 0 pontos para Sim.
Pergunta 7: 2 pontos para Sim. 0 pontos para Não.
Pergunta 8: O mesmo.
Pergunta 9: O mesmo.
Pergunta 10: O mesmo.
Pergunta 11: Desta vez, 2 pontos para Não; 0 pontos para Sim.
Pergunta 12: Mais uma vez.
Pergunta 13: 2 pontos para Sim. 0 pontos para Não.
Pergunta 14: E mais uma vez.
Pergunta 15: E mais uma vez.
Pergunta 16: E mais uma vez.
O GESTOR 80/20
25
Calcule o resultado total. Voltaremos ao que isso quer dizer no
final do capítulo.
duas formas de gestão
Provavelmente aprendeu a forma padrão de gestão ou talvez
a tenha apanhado por osmose:
µΩ Trabalha muito, muitas vezes durante longas horas, e é muito
visível e disponível.
µΩ Está constantemente ocupado num rodopio de tarefas.
µΩ Responde aos contributos dos chefes e dos colegas atempada e
linearmente. Por exemplo, se alguém lhe envia um e-mail, res-
ponde prontamente. Parece-lhe perfeitamente normal e nada
mais do que boa educação. Tem, porém, a desvantagem de au-
mentar a comunicação interna e o tempo que ocupa.
µΩ Tem alguma margem de manobra para pensar no que está
a fazer e fá-lo à sua maneira, mas sempre dentro dos cons-
trangimentos da política empresarial, do trabalho em equipa
e do que os seus chefes querem.
µΩ Há uma regra implícita de que não se deve diferenciar muito
em termos de estilo e comportamento da maioria dos seus
chefes e outros colegas.
Na prática, esta abordagem resulta rapidamente numa so-
brecarga de trabalho. Deixa o trabalho acumular-se e nunca
o recupera realmente. É significativo que sinta mais a pressão nos
dias que antecedem as férias… e quando regressa ao escritório.
Por vezes parece mesmo que o trabalho não gosta de descontração
e quer vingar-se.
RICHARD KOCH
26
A outra forma de gerir é muito menos preponderante, mas
a estrada menos percorrida é a mais pacífica. Se for um destes ges-
tores raros:
µΩ Por norma trabalha menos horas do que os seus colegas. Pro-
vavelmente, e por vezes, trabalha muitas horas, mas apenas
porque gosta do que está a fazer ou está a chegar a um pon-
to crítico de um projeto específico. Assim que termina, sabe
como descontrair.
µΩ É — contra todas as modas — pouco ativo. Por vezes, está
apenas sentado, calmamente, à secretária, sem papéis nem
dispositivos eletrónicos à vista. Passa muito tempo a pensar
e algum tempo a falar, cara a cara. A maior parte do seu tempo
é passado fora do escritório.
µΩ Centra-se em rendimentos, em vez de investimentos. Os seus
tabuleiros de pendentes estão a abarrotar. Tem filtros de spam
rígidos, mas ainda assim há imensos e-mails por responder
na sua caixa de entrada. Porém, é frequente não sentir a ne-
cessidade de responder a e-mails ou mensagens de imediato,
lidando com isto apenas em alturas específicas do dia. Todas
as manhãs, analisa o que quer realmente concretizar nesse dia.
De seguida, não faz mais nada senão concluir essa tarefa.
µΩ Mantém o trabalho simples. Remove ou ignora a barafunda
trivial que frequentemente sufoca os seus colegas. Trabalha so-
bretudo no que consegue fazer rapidamente, e, ainda assim,
faz uma grande diferença. E, tanto quanto possível, delega ou
chefia tudo o resto.
µΩ De uma forma tranquila, não é conformista. Não deixa de tra-
balhar bem em equipa, ser acessível e amigável, mas, muitas
vezes, diz coisas que surpreendem os seus colegas. Pode dar-
-se ao luxo de ser inconsistente. Faz muitas perguntas. Pensa
no impensável. Faz experiências. Por vezes, leva muito tempo
a chegar a uma decisão, mas assim que a toma é determinado…
O GESTOR 80/20
27
pelo menos, até mudar de ideias. Por outras palavras, faz as
coisas à sua maneira.
µΩ Sente que é bem-sucedido, apesar de a sua definição de «bem-
-sucedido» não ser igual à dos outros!
µΩ Superficialmente, assemelha-se aos seus colegas porque não
chama a atenção sobre o que o distingue. Apenas os que o
conhecem bem ou que trabalham consigo de perto se
apercebem da sua singularidade. A maior diferença é que não
é stressado, apressado e é invulgarmente feliz.
Portanto, a diferença entre a grande maioria dos gestores e esta
espécie alternativa e satisfeita é apenas uma questão de tempera-
mento e personalidade?
Não, não é. O que os separa não é o que sentem, mas a forma
como pensam.
Têm uma arma secreta… à parte do facto de não ser nada secreta.
Teriam todo o gosto em partilhá-la consigo. Basta para isso pergun-
tar. Mas quase ninguém o faz.
Simplificando, estes gestores compreendem o Princípio. Apli-
cam-no todos os dias, tanto dentro como fora do trabalho.
Mas como é que este conhecimento pode realmente justificar
todo o seu sucesso, felicidade e ausência de stress?
Sim, pode. E no próximo capítulo vamos ver como.
Antes ainda, vamos voltar ao teste. Atualmente pertence à maio-
ria dos gestores com trabalho e stress a mais ou é um dos poucos
gestores aos quais chamo «gestores 80/20»? Quanto maior for a sua
pontuação, maior é a probabilidade de pertencer à última categoria.
A pontuação mínima é de -6 e a máxima é de 30.
Se a sua pontuação for de 25 ou mais, já se está a comportar como
um gestor 80/20.
Entre 15 e 24 significa que ainda não é totalmente um gestor
80/20, mas está a caminho disso.
RICHARD KOCH
28
Se a pontuação for inferior a 15 — como é o caso da maior parte
dos gestores —, também são boas notícias! Sim, a sério. Porque se
estiver preparado para mudar a sua abordagem ao trabalho, vai ser
muito mais feliz e eficaz. E por que não quereria isso?
29
capÍtulo doisa arma secreta
No outro dia fui a uma livraria e pedi à funcionária atrás do bal-
cão que me indicasse a secção de autoajuda, ao que ela respondeu:
«Se lhe dissesse, lá se ia o propósito da autoajuda.»
Brian Kiley
De modo a fazermos bem aquilo que decidimos fazer, temos de
eliminar todas as oportunidades insignificantes.
«The Apple Marketing Philosophy», 19771
Correndo o risco de chatear a vendedora da história de Brian
Kiley, vou desvendar o segredo.
A arma secreta — aquilo que vai mudar drasticamente
a sua vida como gestor e lhe permitirá diminuir o seu volume de
trabalho — é o Princípio 80/20.
RICHARD KOCH
30
o que é o princípio 80/20?
É a consciência de que um pequeno número de acontecimentos
dá origem à maioria dos efeitos. A maior parte das consequências
advêm de um número diminuto de causas. A grande maioria dos
rendimentos resulta de um baixo número de investimentos. Com
uma pequena quantidade de esforço e energia consegue-se arrecadar
a maior fatia do bolo.
Podemos concluir que 80% das consequências advêm de 20% das
causas ou que 80% dos rendimentos resultam de 20% dos investi-
mentos ou que 80% dos resultados provêm de 20% do esforço. Nor-
malmente, 20% dos atletas profissionais ganham 80% — ou mais
— dos prémios. Veste 20% — ou menos — das suas roupas mais
de 80% do tempo. Apenas 20% dos ladrões arrecada mais de 80% do
saque. Apenas 20% das suas viagens de carro correspondem a mais
de 80% do total de quilometragem. Apenas 20% do seu tempo gera
mais de 80% de resultados úteis. E apenas 20% das suas decisões re-
sultam em mais de 80% do seu sucesso e felicidade — ou o contrário.
Quando recolhemos dados e testamos o Princípio 80/20, normal-
mente chegamos à conclusão de que a maior parte dos rendimentos
fluem de poucos investimentos.
A questão impressionante acerca do Princípio é a de que muito
poucas coisas são importantes; mas as que são importantes são tremen-
damente importantes. Isto quer dizer que a maior parte das pessoas
não vive a vida nem orienta a carreira de forma razoável, porque não
reconhece que muito poucos investimentos são importantes. A vida
— principalmente no local de trabalho — conspira para lutarmos por
inúmeros objetivos irrelevantes que esgotam a nossa energia sem
nos dar o que realmente queremos.
O verdadeiro valor do Princípio é que nos ajuda a identificar aque-
las poucas atividades realmente importantes que originam resulta-
dos excelentes.
O GESTOR 80/20
31
Vamos lá ver: o Princípio não é uma teoria. Ninguém sonhou com
isto. Resulta de uma constatação — da análise da relação entre o núme-
ro de causas, expresso em percentagem, e um número de resultados,
também expresso em percentagem. A constatação é inspiradora por-
que descobrimos que um número diminuto de causas — abordagens,
métodos, decisões, acontecimentos naturais, produtos, tecnologias,
tipos de pessoas, tipos de medidas ou recursos de qualquer tipo — ori-
gina resultados totalmente desproporcionais ao número de causas ou
esforços envolvidos.
O Princípio permite-nos focar nas boas causas, extrair pela
raiz as más e esquecer a grande quantidade de causas triviais
e más que fazem muito ruído, mas não resultam senão em con-
fusão. Quer nos apercebamos quer não, todo o progresso — desde
a evolução, passando pela seleção natural, à última versão do iPad
— advém de experiências conscientes ou inconscientes nas quais
poucos acontecimentos imensamente produtivos triunfam às custas
de tudo o resto. Conhecer o Princípio permite-nos simular, multiplicar
e acelerar o que queremos que aconteça.
Por exemplo, Steve Jobs focava-se sempre numa dúzia de produ-
tos e funcionalidades fulcrais — aquele número reduzido de funções
que seriam mais utilizadas — e não prestava atenção a mais nada.
Aspeto apontado por Walter Isaacson na sua brilhante biografia sobre
o fundador da Apple.2 Em 1997, quando Jobs foi readmitido como
chefe da Apple, a empresa estava perto da bancarrota, com apenas
cinco semanas de fluxo de caixa. Mas Jobs «começou a cortar modelos
e produtos. Rapidamente eliminou 70%. “Têm toda a razão”, disse
a um dado grupo, “não deviam estar a perder tempo com produtos tão
maus.”»3 E assim a Apple abandonou todos os seus produtos não nu-
cleares, incluindo as impressoras, os servidores e o assistente digital
pessoal Newton, com o seu sistema de reconhecimento de palavras ma-
nuscritas imperfeito. Focando-se nos 30% de produtos que geravam
dinheiro e deitando fora os 70% que esgotavam o dinheiro, Jobs salvou
a empresa.
RICHARD KOCH
32
Jobs, assim que conseguiu identificar os produtos nucleares
da Apple, dedicou-se a aplicar o Princípio às suas funcionalidades.
Por que razão o iPod, por exemplo, foi um sucesso tão grande?
A resposta é simples:
A Apple analisou os leitores de MP3 e descobriu os 20% das
funcionalidades que 80% dos utilizadores realmente usam e de-
pois descobriu como implementar essas funcionalidades melhor
do que qualquer outra empresa… Removendo as funcionalida-
des não utilizadas e focando todo o esforço em superar todos os
concorrentes nas funcionalidades que realmente interessam.
Assim, a Apple criou um MP3 de classe mundial que, até aos dias
de hoje, lidera uma grande quota de mercado inacessível.4
Quando a Apple introduziu o iPhone, muitos comentadores co-
meçaram por desvalorizá-lo, porque lhe faltavam tantas das funcio-
nalidades de que a BlackBerry se vangloriava, como, por exemplo,
o teclado físico. Mas esse era exatamente o objetivo. Quando a ideia
de um telefone Apple foi, pela primeira vez, debatida, conta Jobs:
«Sentávamo-nos a falar de como detestávamos os nossos telefones.
Eram demasiado complicados. Tinham funcionalidades que nin-
guém conseguia perceber, incluindo a agenda. Era simplesmente
da Idade da Pedra.»5 O iPhone, pelo contrário, focou-se em 20%
das caraterísticas que toda a gente usava mais de 80% das vezes, tor-
nou essas funcionalidades divertidas e fáceis de usar e apresentou-as
num produto mais fino e leve do que o seu concorrente.
Ainda assim, muitos críticos previam que o iPhone de 400 euros
ia ser um desastre. «É o telefone mais caro do mundo», queixou-se
Steve Ballmer, CEO da Microsoft, à CNBC, «e não atrai os clien-
tes empresariais porque não tem um teclado.»6 Em certa medida,
as reservas de Ballmer foram corroboradas pelos números de ven-
das: até ao final de 2011, venderam-se 100 milhões de iPhones, dan-
do à Apple apenas 4% da quota de mercado global de telemóveis.
O GESTOR 80/20
33
Mas, ao vender um relativamente baixo número de produtos a um
preço relativamente alto, a Apple arrecada mais de 50% dos lucros
totais de todos os fabricantes de telemóveis (um padrão de 4/50).7
O Princípio não se aplica apenas a produtos e funcionalidades,
mas a clientes, atividades, ao tempo passado no trabalho e fora dele,
e até à sua saúde e felicidade. Pergunte-se, por exemplo, quais são as
amizades que preza mais. Esses amigos são provavelmente poucos
— com certeza abaixo dos 20% do número total dos seus amigos —
mas contribuem para a grande maioria da felicidade e sentido
da sua vida. O facto triste, contudo, é que a maior parte de nós passa
muito mais tempo com amigos, vizinhos e conhecidos, que são mar-
ginais para a nossa felicidade, do que com os poucos que significam
mais para nós.
Da mesma forma, se questionarmos as pessoas sobre os pesa-
delos que as atormentam, muitas vezes respondem com uma lista
muito curta. Então, não é uma pena que tão poucos de nós tomem
medidas decisivas para nos livrarmos destas causas de infelicidade?
Assim que percebermos qual é aquele número limitado de coisas
nucleares que nos fazem felizes e que são mais úteis, o Princípio
permitir-nos-á reproduzir, multiplicar e acelerar a concretização dos
nossos desejos. E mostra-nos como eliminar a maior parte do ruído
branco inútil que nos faz andar a correr em círculos.
as origens do princípio
A ideia — e não o nome «80/20» — chega-nos de um econo-
mista italiano que trabalhava na Universidade de Lausanne no fi-
nal do século xix. O professor Vilfredo Pareto estudava os padrões
de saúde em Inglaterra e apercebeu-se de que todos os dados que
recolhia demonstravam praticamente o mesmo padrão de distri-
buição desigual. Não interessava se estava a analisar dados estatís-
ticos do século xvi, do século xix ou de qualquer outro período: uma
RICHARD KOCH
34
pequena proporção da população total desfrutava sempre de uma
grande proporção da saúde total. A seguir, Pareto reproduziu a sua
análise em diferentes países e ficou entusiasmado por descobrir que
a Itália, a Suíça e a Alemanha seguiam um padrão quase idêntico.
Pareto, usando os dados coligidos para criar gráficos, concebeu uma
equação algébrica que demonstrou ser aplicável a qualquer distribui-
ção de riqueza, em qualquer parte e em qualquer momento histórico.
Os gráficos e as equações ainda hoje são aplicáveis à distribuição
de riqueza, mas são igualmente aplicáveis a qualquer outra área:
a incidência dos tremores de terra ou asteroides relativamente à sua
magnitude; a classificação de cidades em relação às suas populações;
o número de clientes e produtos relativo aos lucros que geram; e inú-
meras outras relações, naturais e fruto da obra do homem. Em termos
de resultados, um número limitado, mas poderoso, de causas (por
exemplo, os clientes mais rentáveis) e acontecimentos (como grandes
tremores de terra) suplanta o resto.
O trabalho de Pareto é estritamente descritivo. Apenas constatou
dados, que os investigadores penosamente acumularam ao longo de
séculos, e identificou um padrão. Porém, não foi capaz de explicar
esse padrão. Na verdade, ninguém alguma vez apresentou uma expli-
cação convincente para o facto de o Princípio ser verdadeiro para tan-
tos fenómenos, países e períodos diferentes. Parece ser simplesmente
a forma como as coisas acontecem. Mas quanto mais pensamos nisto,
mais estranho se torna. Contradiz as nossas expetativas.
Porém, o que realmente me fascina sobre o Princípio é a sua as-
simetria, o seu desequilíbrio. Nas áreas mais importantes da vida,
um pequeno número de acontecimentos tem um efeito desproporcional-
mente grande. Poucas pessoas acumulam a maior parte da riqueza.
A maior parte das pessoas é invisível e desconhecida. Uma minoria cria
a maior parte da música.
Graças à investigação de Pareto, este desequilíbrio é agora total-
mente previsível, ainda que seja praticamente inesperado. É por
o desequilíbrio ser contraintuitivo — por não o esperarmos — que
O GESTOR 80/20
35
é tão importante termos consciência dele. Assim que soubermos
o quão assimétrico é o mundo, podemos tirar partido do mesmo. Por
exemplo, se nos apercebermos que apenas alguns clientes geram
a maior parte dos lucros, devemo-nos focar em tratar muito bem deles
e tentar aumentar as suas compras, oferecendo um melhor serviço
e criando novos produtos a pensar neles. Se descobrirmos que a maior
parte dos nossos clientes não é rentável, podemos diminuir os cus-
tos cortando no serviço que lhes fornecemos; e podemos aumentar
os preços deles, confiantes com o conhecimento de que se procura-
rem outra empresa com quem trabalhar, até é bom para nós. Estas
soluções vão contra a tendência de gestão e, ainda assim, o Princípio
pode dar-nos a confiança para implementar essas mudanças há muito
necessárias.
O Twitter é um excelente exemplo da falta de equilíbrio no
mundo. É um fenómeno de rede. Quando foi anunciado pela pri-
meira vez na noite de 1 de maio de 2011 que o presidente Obama
faria um anúncio não programado na Casa Branca, foram os utili-
zadores do Twitter que primeiro se aperceberam de que Osama bin
Laden fora morto. Às 22h24 (hora de Nova Iorque), quase uma hora
antes da emissão, Keith Urbahn, chefe de gabinete, no escritório de
Donald Rumsfeld, twitou: «Foi-me dito por uma pessoa de renome
que Osama bin Laden foi morto. Meu Deus!» Passados sessenta
segundos, Brian Stelter, um jornalista do New York Times, tinha re-
twitado a mensagem para os seguidores — mais de cinquenta mil.
Nos minutos seguintes, a notícia espalhou-se, e ainda faltava uma
boa meia hora para o anúncio oficial. Apenas cinco pessoas foram
as principais responsáveis por isso: Urbahn, Stelter e três outros
utilizadores do Twitter com um número elevado de seguidores.8
Esta notícia ilustra a importância de um número limitado de pessoas
na divulgação de notícias e opiniões aos demais.
Em março de 2011, o Twitter tinha cerca de 175 milhões de utiliza-
dores registados e o Silicon Valley Insider publicou o seguinte gráfico
— inspirado por Pareto — ilustrativo da utilização do serviço:
RICHARD KOCH
36
Claramente, o número de pessoas que seguem outros tweeters
diminui drasticamente sempre que o limiar de utilizadores que se
segue aumenta. Apenas cerca de 9% de contas Twitter — 15 milhões
de pessoas em 2011 — seguiam mais de 50 tweeters, enquanto os res-
tantes 1,5 milhões — menos de 1% dos utilizadores — seguiam mais
de 500. Ou seja, cerca de 10% dos «seguidores de grande número»
representam 85% do número total de pessoas seguidas.9
Vamos analisar também as vendas dos vinte livros nomeados
para o Prémio britânico Orange para ficção de 2011. O número total
de vendas a 24 de março de 2011 perfazia os 354 000. Mas um livro
só — O Quarto de Jack de Emma Donoghue —, inspirado no caso
de Josef Fritzl, representava 318 055 dessas vendas — 89,8% do total.
Como um em cada vinte livros (5%) vendeu 90% do total, chama-
mos a isto uma relação 90/5.10 Ainda assim, os juízes atribuíram
o prémio a Téa Obreht, a autora sérvia/americana de vinte e cinco
anos, pelo seu romance de estreia, A Mulher do Tigre. À data em
que escrevia este livro, o livro de Obreht estava no top de vendas da
Amazon — na posição 35 —, mas ainda era suplantado em grande
medida por O Quarto de Jack, que ocupava a posição 13. Em outubro
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
120
100
80
60
40
20
con
tas t
wit
ter e
m m
ilh
ões
número de pessoas seguidas
Apenas cerca de metade das contas registadas no Twitter seguem 2 ou mais pessoas
Apenas cerca de 10% das contas de Twitter (~15 milhões) seguem mais de 50 pessoas
Cerca de 1,5 milhões de contas de Twitter seguem mais de 500 pessoas
2 contas seguem mais de 524 mil pessoas
Fon
te: A
PI
do T
wit
ter
O GESTOR 80/20
37
de 2012, O Quarto de Jack tinha sido mais vendido do que A Mulher
do Tigre numa proporção de mais de 3 para 1 — as vendas do primei-
ro atingiram os 544 581, enquanto as do último os 167 501.11
Acabei de verificar se existia algum aspeto na venda dos meus
próprios livros que se aproximasse de um padrão 80/20. Previsivel-
mente, há. Dos vinte títulos que escrevi ou nos quais participei em
coautoria, o top quatro — 20% — representa 86% das vendas totais.
Outro resultado intrigante emergiu quando ordenei todas as 263
cidades inglesas pela sua população, começando por Londres e des-
cendo por aí fora, e, de seguida, adicionei as populações do top 20%
dessas cidades — as 53 maiores. Essas 53 cidades têm 25 793 036
pessoas, enquanto o total das 263 cidades tem 32 332 808 cidadãos.
25,8 milhões é 79,8% de 32,3 milhões e, assim, o top 20% de cidades
tem, mesmo, praticamente 80% das pessoas! 12
A Bolsa oferece mais um exemplo do desequilíbrio em ação.
À data em que escrevia este livro, os dados mais recentes disponíveis
eram sobre o último trimestre de 2011, quando o top 10 de ações
do Índice de referência Standard & Poor’s 500 representava uns
impressionantes 92% de todas as receitas, enquanto as outras 490
ações contribuíam apenas com 8%. Dez em 500 ações — apenas 2%
— representam mais de nove décimos do ganho total: uma relação
92/2. Apesar de não ser comum uma concentração tão acentuada
nos ganhos trimestrais, se tivermos em consideração os últimos
vinte anos, mais de 100% dos ganhos do S&P 500 provêm de uma
proporção extremamente pequena do total — do top 10 das ações.
O índice na sua totalidade mostrou um crescimento avultado de ren-
dimentos na ordem dos 7–10% por ano nas últimas dez décadas.
Mas se excluirmos o top 10 de ações, as restantes 490 empresas
registaram um crescimento médio negativo de 3,3% no mesmo
período.
É disto que falo quando digo que o negócio é conduzido por extre-
mos e não por médias. Sem o top 10 de empresas, a Bolsa americana
teria afundado como uma pedra.
RICHARD KOCH
38
os princípios 50/5, 20/1 e 50/1
O desequilíbrio entre o pequeno número de forças nucleares e
o grande número de forças medianas atua em qualquer comparação de
causas e resultados, mesmo que as proporções exatas variem de um
caso para o outro. O ponto de referência de momento é 80/20, mas
é igualmente provável que o top 5% de causas represente 50% dos
resultados ou que o top 1% de investimentos superpotentes gerem
20% dos rendimentos significativos.
Voltemos ao Twitter. Quatro investigadores, incluindo o famoso
teórico de redes Duncan J. Watts, escreveu um artigo em 2011 intitu-
lado «Who Says What to Whom in Twitter» [Quem diz o quê a quem
no Twitter]. Descobriram que uma elite de apenas 20 mil tweeters
— menos de 0,05% de todos os utilizadores registados — atraía pra-
ticamente 50% de toda a atenção no Twitter. Em números redondos,
é uma relação de 50/0!13
Consegue adivinhar qual é a proporção de livros publicados re-
presentante de 50% das vendas totais de livros? Ou qual é a pro-
porção de empresas que representa metade do valor total de todos
os negócios? Ou qual é a percentagem de fármacos que representa
metade das vendas farmacêuticas mundiais?
A maior parte das pessoas diz à sorte que entre 5 a 20% dos li-
vros, empresas e fármacos representam metade do valor total dos
seus respetivos mercados. Mas as respostas corretas, publicadas por
Nassim N. Taleb e pelos seus colegas na edição de outubro de 2009
da revista Harvard Business Review, apontam para menos de 1% para
todos os mercados acima: «Menos de 0,25% de todas as empresas
listadas no mundo representam cerca de metade da sua capitalização
de mercado, menos de 0,2% dos livros representam aproximadamen-
te metade das suas vendas e menos de 0,1% dos fármacos geram li-
geiramente mais de metade das vendas da indústria farmacêutica.»14
O GESTOR 80/20
39
Se analisarmos o crescimento interno norte-americano, tal como
divulgado pelo Congressional Budget Office dos EUA em outubro
de 2011, verificamos uma tendência social ainda mais extrema —
e preocupante. De 1983 a 2011, depois da correção da inflação, os
rendimentos nos EUA subiram 62% — um aumento muito gran-
de em termos históricos. Ainda assim, a maior parte dos norte-
-americanos não se revia nessas melhores condições financeiras.
O motivo era simples: afinal 20% dos cidadãos norte-americanos
mais mal pagos desfrutaram de um aumento de apenas 18% ao lon-
go desses vinte e oito anos, enquanto os 1% mais ricos viram os seus
rendimentos disparar em 275%. Bem mais de metade do total de au-
mento em rendimentos foi para o top 1%.15
Num exemplo de outro tipo, o historiador Niall Ferguson chama
a atenção para a notável influência intelectual dos judeus na América
do Norte:
O papel dos judeus na vida intelectual ocidental no século xx
— em especial nos Estados Unidos da América — foi, de facto,
desproporcional… Os judeus, representando cerca de 0,2% da po-
pulação mundial e 2% da população norte-americana, ganharam
22% de todos os Prémios Nobel, 20% de todas as medalhas Field
em matemática e 67% de todas as medalhas John Clarke Bater em
economia abaixo dos 40 anos. Os judeus também ganharam 38%
dos Óscares para Melhor Realizador, 20% dos Prémios Pulitzer
em não-ficção e 13% dos Prémios Grammy para Carreira.16
Há muitos outros exemplos de pequenas minorias que exercem
influência totalmente desproporcional aos seus modestos números,
a saber:
µΩ Em 1999, dois investigadores da Xerox Corporation desco-
briram que 5% dos websites eram responsáveis por 75% de
todo o tráfego na Internet, 7% tinham 80% e apenas 119 sites
RICHARD KOCH
40
(muito abaixo dos 1% do total) tinham uns desconcertantes
32% de todos os visitantes.17 E, desde então, a Web quase de
certeza que se tornou mais concentrada. Basta pensar no apa-
recimento da Yahoo e da Google, ambas milhões de vezes
mais interligadas do que o seu website ou do que o meu.
µΩ Apenas 1,5% das línguas do mundo são faladas por 90% das
pessoas.
µΩ Um estudo de 300 filmes publicado há mais de dezoito meses
descobriu que quatro deles — 1,3% — representavam 80%
das receitas totais de bilheteira.18
µΩ No discurso comum, menos de 1% das palavras são usadas
80% do tempo.
µΩ O encantador Bill Bryson diz-nos que há trinta mil plantas di-
ferentes comestíveis no nosso planeta. Porém, apenas 11% re-
presentam 93% de toda a nossa alimentação — arredondando
para o número inteiro mais próximo, ou seja, uma relação
93/0 (porque onze é 0,04% de trinta mil). Consegue nomear
essas onze plantas? Eu lembrei-me de batatas, trigo, milho,
arroz, feijão e cevada.19
µΩ O escritor de thrillers David Baldacci afirma que 3% dos códi-
gos postais de Washington DC representam mais de 70% do
crime violento da cidade.20
e a «cauda longa»?
Em 2006, Chris Anderson, no seu influente livro A Cauda
Longa21, propôs duas novas ideias:
µΩ A Internet permite que filmes, música, livros e outros itens
relativamente impopulares sejam rentáveis — um novo fe-
nómeno cultural. Claro que, afirma o autor, haverá sempre
grandes sucessos, mas os custos baixos de armazenagem
O GESTOR 80/20
41
na Internet permitem que uma «cauda longa» de itens obs-
curos ou especializados sejam vendidos, respondendo a uma
procura inexplorada até agora. A maior loja de discos do mun-
do tem capacidade para 15 000 álbuns, mas a Amazon oferece
250 000, enquanto o iTunes lista milhões de faixas individuais
para download.
µΩ Além disso, Anderson afirma que a «cauda longa» deixará
de ser tão estreita porque os não-sucessos representam uma
proporção mais elevada do total de vendas ao longo do tempo.
O autor sugere que o mercado de massas se irá fragmentar
numa quantidade exagerada de mercados de nicho, tal como
o que aconteceu com a televisão. Se tal acontecer, a prepon-
derância de sucessos irá diminuir… e o Princípio será menos
nítido.
A grande vantagem da tese de Anderson é que pode ser testada.
Desde a publicação do seu livro, uma série de estudos analisou não
apenas a rentabilidade relativa dos hits (o topo da distribuição) e dos
não-hits (a cauda longa), como também o equilíbrio entre os dois
e a forma como mudou com a passagem do tempo.
A investigadora Anita Elberse analisou dados obtidos da Rhap-
sody — um website que cobra uma taxa fixa mensal para o acesso
online a mais de um milhão de faixas de música — no artigo intitu-
lado «Should you Invest in the Long Tail?» [Deve investir na cauda
longa?] publicado no número de julho–agosto da Harvard Business
Review. Num período de três meses em 2006, sessenta mil subs-
critores reproduziram trinta e dois milhões de faixas. O top 10%
de músicas englobava 78% do total (um padrão 78/10), enquanto
o top 1% representava 32% de todas as reproduções (32/1). Elberse,
através da análise de dados da Nielsen SoundScan de todas as vendas
físicas e digitais de música entre janeiro de 2005 e abril de 2007, des-
cobriu um período de mudança rápida no qual as vendas de unida-
des online subiram em flecha de um terço do total para dois terços.
RICHARD KOCH
42
A cauda estava, claramente, a tornar-se muito mais longa, à medida
que a Internet permitia aos clientes comprar faixas de artistas menos
conhecidos, como, por exemplo, do saxofonista de jazz Kirk Whalum
e do grupo de rock indie Dears. Porém, e de forma crucial, escreveu
Elberse: «a concentração nas vendas de faixas digitais é significati-
vamente maior do que as vendas de álbuns físicos… [À medida que]
a quota de unidades digitais cresce mês a mês, também cresce
o nível de concentração de vendas. A cauda mais uma vez fica mais
longa, mas mais magra… um conjunto cada vez mais pequeno de
títulos top continua a representar uma grande proporção da procura
geral.»22
Elberse também analisou os alugueres de DVD, usando os dados
da Quickflix, um prestador australiano. Mais uma vez, provou-se
que a primeira metade da tese de Anderson estava correta — entre
2000 e 2005, o número de títulos de DVD alugados apenas uma vez
ou duas vezes por semana quase duplicaram.
Porém, no mesmo período, o número de títulos sem quais-
quer vendas numa dada semana quadruplicou. Assim, a cauda
representa um número cada vez maior de títulos que são mui-
to raramente vendidos ou nunca. Em vez de ganhar substância,
a cauda torna-se cada vez maior e mais magra… Além disso,
a nossa investigação demonstrou que o sucesso está concentrado
num número cada vez mais limitado de títulos mais vendidos
no topo da curva de distribuição. De 2000 a 2005 o número de
títulos no top 10% de vendas semanais caíram em mais de 50%
— um aumento em concentração que é comum nos mercados
«tudo ou nada».23
Em vez de deitar por terra o Princípio, tal como Anderson es-
perava, a análise da cauda longa demonstra mais uma vez que
a ação relevante ainda ocorre no topo da distribuição. Ainda bem
O GESTOR 80/20
43
que a cauda longa existe, mas é tão útil para o gestor moderno como
era para os dinossauros.
Também é revelador que as tendências 80/20 sejam quase sem-
pre mais sólidas online do que offline. À medida que a Web continua
a expandir a sua quota de mercado, devemos esperar que o ponto
de referência mude de 80/20 para 90/10, 95/5 ou até mesmo
99/1. Previsivelmente, o administrador executivo da Google, Eric
Schmidt, compreende este fenómeno na perfeição:
Gostaria de vos dizer que a Internet criou um campo de jogos
tão nivelado que a cauda longa é a área desejada… Infelizmen-
te, esse não é o caso. O que de facto acontece é algo a que cha-
mamos de lei de potência… um número limitado de elementos
encontra-se altamente concentrado e a maior parte dos restantes
elementos tem um volume relativamente baixo. Quase todos os
novos mercados de rede seguem esta lei. Assim, apesar de a cau-
da ser muito interessante, a grande maioria da receita continua
no topo…
E, na verdade, é provável que a Internet conduza a campeões
de bilheteiras maiores e a uma maior concentração de marcas;
o que, mais uma vez, não faz sentido para a maior parte das
pessoas, porque é um meio de distribuição maior. Mas quando
juntamos toda a gente, continuamos a querer ter uma superestre-
la. Já não é uma superestrela norte-americana, passa a ser uma
superestrela global.24
porque é que o princípio é importante para os gestor?
O Princípio contradiz as nossas expetativas. Temos a ideia apa-
rentemente razoável de que um número grande é mais importante
do que um número pequeno. O único problema é que, em termos
de resultados, isso quase nunca é verdade.
RICHARD KOCH
44
No mundo moderno, estamos atentos ao comprimento de onda
50/50 e não ao 80/20. Esperamos que o mundo seja equilibrado.
Esperamos que 50% das causas resultem em 50% dos resultados.
Esperamos que todos os acontecimentos e todas as causas tenham
praticamente a mesma importância. Quer nos apercebamos disso
ou não, essa é a nossa mentalidade universal, a nossa suposição pre-
definida. Mas tem muitas falhas.
Tal nunca foi tão verdadeiro como no negócio. Uma das suposi-
ções mais nocivas, ridículas, idiotas e, ainda assim, dominantes do
mundo do negócio é de que todas as vendas são boas, toda a receita
é importante e todas as fontes de receita são, de uma maneira geral,
igualmente importantes. Não são.
A ilusão de que toda a receita é boa fundamenta as piores e mais
claramente absurdas gafes do mundo de negócios. Resulta no des-
perdício de muita energia e muito dinheiro à procura de clientes
totalmente inadequados, regra geral os mais pequenos e menos so-
fisticados: nove em dez vezes, os novos clientes angariados não farão
nada para aumentar os lucros. Também resulta em aquisições caras
e, por vezes, fatais. Pensemos na compra da Time Warner pela AOL
em 2000 por 164 mil milhões de dólares. Bob Pitman, o presidente
da AOL, justificou a despesa afirmando: «Basta aplicarmos um ca-
talisador [na Time Warner] e, num curto período de tempo, a taxa
de crescimento será equivalente à de uma empresa de Internet.»
Se se estava a referir à taxa de crescimento das perdas, tinha toda
a razão. Dois anos depois, a AOL/Time Warner registava uma perda
na ordem dos 99 mil milhões e o valor total da AOL caiu de 226 mil
milhões para menos de um décimo.
A mesma suposição disparatada encoraja a expansão para novos
produtos que pouco interessam aos principais clientes da empre-
sa ou não se encaixam nos seus canais de distribuição e posiciona-
mento da marca. Lembre-se das tentativas desastrosas da Coca-Cola
de vender sumos de fruta e bebidas saudáveis. Também resulta
em saques em mercados estrangeiros nos quais as condições e os
O GESTOR 80/20
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concorrentes são diferentes e nos quais os concorrentes locais
desfrutam de numerosas vantagens encobertas. Lembre-se da in-
vestida precipitada do retalhista britânico Marks & Spencer no
mercado norte-americano, incluindo a aquisição dispendiosa de
Brooks Brothers e Kings Super Markets, bem como os seus fracas-
sos no Canadá, em França e, justamente, no Afeganistão.
A suposição de que todas as vendas são boas conduz-nos a um
crescimento infrutífero. Os gestores incautos atribuem a mesma
importância aos clientes novos, descontentes e/ou queixosos — que
compram pouco, exigem preços insustentavelmente baixos e des-
moralizam o pessoal e outros clientes —, como aos clientes leais,
de longa data e entusiastas que pagam a sua parte, recomendam os
produtos aos amigos e fortalecem o moral dos melhores funcioná-
rios da empresa.
Então, por que razão os bons gestores cometem estes erros?
Porque pensam que o mundo é 50/50. Pensam que os resultados
fluem das causas de uma forma linear e praticamente equivalente.
Pensam que todos os rendimentos originam lucros. Pensam em
médias.
Não compreendem que o mundo é, na verdade, 80/20. Os clien-
tes não são todos iguais. Os segmentos de negócio ou produto não
são todos iguais. Os dólares de vendas não são todos iguais.
É provável que apenas um quinto dos clientes valha cerca de qua-
tro quintos do valor da empresa; o que significa que os outros quatro
quintos valem apenas um quinto. Se fizer as contas, apercebe-se de
que um cliente principal vale dezasseis vezes um cliente comum.
É um número incrível, pelo que não admira que ache difícil de acre-
ditar. E não é surpreendente que não ajamos com base nisto. Mas
é a verdade. E o número «dezasseis vezes» surge inesperadamente
também em vários outros aspetos do mundo 80/20.
Digamos, por exemplo, que cem dos seus funcionários estão
a fabricar cem unidades de um determinado produto. Bem, de
acordo com o nosso ponto de referência apenas vinte deles serão
RICHARD KOCH
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responsáveis por oitenta dessas unidades. Assim, em média, cada
um desses superempregados está a criar quatro unidades. Entretan-
to, os oitenta funcionários estão apenas a criar vinte unidades entre
si. Em média, cada um desses funcionários com um desempenho
abaixo do esperado está a criar apenas um quarto de uma unidade.
Seguindo esta lógica, são precisos dezasseis funcionários com
um desempenho abaixo do esperado (16 x 0,25 = 4) para criar o mes-
mo número de produtos que um superempregado produz sozinho.
Os superempregados são dezasseis vezes mais produtivos do que
os restantes. Este é o princípio inovador das dezasseis vezes.
Para que uma atividade evolua de um nível de «subexecução»
para «superexecução», tem de melhorar dezasseis vezes. Claro que
tal só é verdadeiro se o desequilíbrio for precisamente de 80/20,
o que é improvável. Mas uma melhoria entre dez e vinte vezes, ou
mais, é quase sempre exequível.
Na verdade, a minha própria investigação indica que o 80/20
pode atenuar o grau de desequilíbrio. Num caso recente, os dados
mostram que 116% dos lucros da empresa podem vir de apenas 18%
dos seus clientes. O resto, como um todo, muitas vezes dá prejuízos.
Outros estudos, desenvolvidos em nome de bancos líderes norte-
-americanos, constataram resultados similares. Um desses, para
o Royal Bank of Canada, sedeado em Toronto, demonstrou que 17%
dos clientes representavam 93% dos lucros da empresa. Os outros
concluíram que entre 15 a 25% dos clientes produziam 80 a 95% dos
lucros.25
Apenas 12% das casas norte-americanas usam software de gestão
financeira pessoal. Mas esse número limitado de casas gera 75% dos
lucros de todos os bancos norte-americanos.
O valor por detrás do raciocínio 80/20 é o de que pode mudar
o seu modo de pensar, passando de uma forma de ver o mundo
aceite pela maioria, mas totalmente incorreta, para uma que é mais
difícil de acreditar, mas infinitamente mais correta. O raciocínio
50/50 é o equivalente moderno aos mapas de Colombo e de outros
O GESTOR 80/20
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exploradores usados no século xv. O raciocínio 80/20 é o Google
Earth. Mostra a imagem verdadeira com uma clareza cáustica, com
verrugas e tudo. O Princípio oferece uma nova visão do mundo —
uma difícil de aceitar e compreender, mas dá-nos conhecimento único
e melhora radicalmente a nossa eficácia.
Consegue imaginar como seria o trabalho se tomasse sempre
decisões 80/20?
Nunca teria falta de tempo. Lidaria apenas com as questões
mais importantes e intrigantes. O seu negócio seria muito mais
eficaz e rentável. Conseguiria ensinar aos seus colegas como sim-
plificar o trabalho e torná-lo mais divertido. Seria capaz de identifi-
car os seus melhores clientes e saber como os fazer mais felizes do
que nunca. Conseguiria avaliar os verdadeiros pontos fortes da sua
empresa, aqueles aspetos raros e valiosos que lhe dão vantagem em
relação aos seus concorrentes.
Imagine a sensação de calma e autoconfiança de que desfru-
taria se pudesse rotineiramente atacar o cerne de todas as questões
e identificar aquele número limitado de elementos fundamentais
que de facto importam… e ter a confiança para não perder tempo em
tantas tarefas difíceis que não são importantes.
O Princípio é o seu passaporte para este paraíso de trabalho.
Na Segunda Parte explicamos como pôr em prática a teoria.
SEGUNDA PARTERESPOSTA: DEZ CAMINHOS PARASE TORNAR UM GESTOR 80/20
O GESTOR 80/20
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chegámos à parte prática.
Não se sinta intimidado pelo facto de existirem dez caminhos
diferentes. Encare-os como um mapa no qual pode escolher o me-
lhor trajeto para si e não uma lista de verificação de competências
que tem de dominar. Dominar apenas um dos dez caminhos —
o que não é nada difícil — pode fazer toda a diferença. O caminho
curto pode ser mais do que suficiente.
Na verdade, com o Princípio 80/20, tem vários caminhos para
chegar aos resultados e ao sucesso. Não precisa de um equilíbrio.
Dominar apenas uma das dez formas fá-lo-á avançar muito mais
do que apenas ser competente em todas as dez.
Portanto, leia o livro como achar melhor. Eu recomendo que
selecione um caminho que o atraia e que trabalhe nele. Vai ver
resultados muito rapidamente, mas qualquer deles é bastante pro-
fundo, pelo que, daqui a seis meses, um ano ou até mesmo uma
década, poderá estar ainda a aprender a dominá-lo.
Cada um dos caminhos oferece um excelente retorno em relação
ao esforço aplicado. Portanto, pode decidir tornar-se proficiente
num… depois noutro… e talvez ainda noutro. Pode decidir aper-
feiçoar dois ou três caminhos. Ou pode almejar adquirir todo
o portfólio de competências ao longo de uma série de anos.
Tem ainda a opção de ser eclético — misture e conjugue as técni-
cas específicas que lhe chamam mais a atenção de entre os diferen-
tes caminhos e construa a sua própria combinação de competências
de gestão de baixo esforço e resultados elevados.
A decisão é sua.
Se for sincero tenho de dizer que há caminhos mais fáceis do que
outros. Os primeiros são os mais fáceis e os últimos, os mais difí-
ceis. Mas, claro, pode achar que tem uma afinidade especial por um
dos caminhos «mais difíceis», e, nesse caso, vamos a isso.
RICHARD KOCH
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Lembre-se: isto não é um teste. Tem todo o tempo de que pre-
cisar. Avance com calma e não fique surpreendido se ainda estiver
a aprender a dominar algumas destas técnicas daqui a dez anos. Mas
se quer simplificar o trabalho e torná-lo mais divertido e se quer
alcançar resultados muito melhores, precisa de colocar estas ideias
em prática e começar a tomar decisões muito melhores de imediato.
Não leia apenas o livro. Encare-o como uma fonte de ideias de
mudança comportamental que pode empregar de modo a tornar-se
o melhor gestor possível.
Richard Koch
Torne-se um gestor de topo:Descubra como alcançar grandes resultados, com menos esforço.
Gestor e investidor de sucesso • Autor bestseller internacionalMais de um milhão de exemplares vendidos
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SABIA QUE...
é o autor do bestseller The 80/20 Principle, com mais de um milhão de exemplares vendidos e publicado em trinta e quatro línguas.
Empreendedor e visionário, co-fundou a LEK Consulting, uma das empresas de maior êxito dos anos 80, e foi também sócio da Bain & Company. Os seus empreendimentos enquanto empresário e investidor de sucesso incluem a Filofax,a Plymouth Gin, a Belgo e a Betfair.
De nacionalidade britânica, é autor e co-autor de cerca de 20 livros nas áreas de gestão, liderança e desenvolvimento pessoal, e tem sido alvo das melhores críticas pela imprensa especializada.
Para mais informações sobre o autor e sobre o seu trabalho, visite www.richardkoch.net.
Richard Koch
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