ISO 90012008 - Interpretando e Implementando

ISO 9001:2008

WEMERSON ARAUJO DE CAMPOS

ISO 9001:2008

Interpretando e Implementando

1ª Edição

2013

Direitos reservados e protegidos: Nenhuma parte deste livro poderá ser produzida por qualquer meio, sem autorização prévia da editora, por escrito. A infração está sujeita a punição, segundo Lei nº 9.610/98.

Sumário

1. Introdução ..................................................................... 13

1.1 Cuidados na implementação .................................. 15

1.2 Fazendo downloads dos arquivos ........................ 16

1.3 Organização do sistema eletrônico ...................... 16

1.4 Organizando os documentos da qualidade ....... 18

1.5 História da Qualidade ................................................ 19

1.6 Evolução da Qualidade ............................................. 26

1.7 O que é Qualidade ..................................................... 28

1.8 Dimensões da Qualidade ......................................... 29

1.9 Ferramentas da Qualidade ...................................... 37

1.9.1 Folha de Verificação............................................... 39

1.9.2 Fluxograma ............................................................... 41

1.9.3 Diagrama de Pareto ............................................... 45

1.9.4 Brainstorming ........................................................... 50

1.9.5 Diagrama de Causa e Efeito ............................... 53

1.9.6 5 x Porquê? ............................................................... 57

1.10 Qual o significado de ISO? ................................... 59

1.11 Qual a importância dos padrões oficializados

nas normas? ......................................................................... 59

1.12 O que é NBR ISO 9001:2008? ............................ 60

1.13 Quais normas são comparáveis à ISO 9001? 61

1.14 Quais são os princípios da gestão da

qualidade? ............................................................................. 62

1.15 Quais são as principais vantagens de se ser

certificado na ISO 9001? ................................................. 63

2. Generalidades ............................................................... 67

3. Abordagem de processo ............................................ 69

3.1 Definição e classificação de um processo ......... 70

3.2 Características e componentes dos processos 72

3.3 Aplicação da norma ................................................... 74

3.4 Referência Normativa................................................ 76

4. Sistema de Gestão da Qualidade ............................ 77

4.1 Requisitos gerais ......................................................... 77

4.2 Requisitos de documentação ................................. 80

4.2.1 Generalidades .......................................................... 82

4.2.2 Manual da qualidade ............................................. 87

4.2.3 Controle de documentos ...................................... 90

4.2.4 Controle de registros ............................................. 94

5. Responsabilidade da direção ................................... 97

5.1 Comprometimento da direção ............................... 98

5.2 Foco no cliente .......................................................... 100

5.3 Política da qualidade ............................................... 102

5.4 Planejamento ............................................................. 105

5.4.1 Objetivos da qualidade ....................................... 107

5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade ............................................................................. 108

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação110

5.5.1 Responsabilidade e autoridade........................ 111

5.5.2 Representante da direção ................................. 113

5.5.3 Comunicação interna ........................................... 115

5.6 Análise crítica pela direção.................................... 116

5.6.1 Generalidades ........................................................ 116

5.6.2 Entradas para a análise crítica ......................... 118

5.6.3 Saídas da análise crítica ..................................... 119

6. Gestão de recursos ..................................................... 121

6.1 Provisão de recursos ............................................... 121

6.2 Recursos humanos ................................................... 122

6.2.1 Generalidades ........................................................ 123

6.2.2. Competência, treinamento e conscientização ................................................................................................ 123

6.3. Infra-estrutura .......................................................... 127

6.4. Ambiente de trabalho ............................................ 128

7. Realização do produto .............................................. 131

7.1. Planejamento da realização do produto ......... 133

7.2. Processos relacionados ao cliente .................... 136

7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto ................................................................................. 136

7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto ................................................................................. 138

7.2.3. Comunicação com o cliente ............................. 140

7.3. Projeto e desenvolvimento .................................. 142

7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento ................................................................................................ 143

7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento ..... 144

7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento .......... 146

7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento ................................................................................................ 147

7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento . 150

7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento ... 151

7.3.7. Controle de alterações de projeto e

desenvolvimento ............................................................... 152

7.4. Aquisição .................................................................... 154

7.4.1. Processo de aquisição........................................ 154

7.4.2. Informações de aquisição ................................ 157

7.4.3. Verificação do produto adquirido .................. 158

7.5. Produção e prestação de serviço ...................... 160

7.5.1. Controle de produção e prestação de serviço ................................................................................................ 161

7.5.2. Validação dos processos de produção e

prestação de serviço ....................................................... 163

7.5.3. Identificação e rastreabilidade ....................... 164

7.5.4. Propriedade do cliente ....................................... 167

7.5.5. Preservação do produto .................................... 169

7.6. Controle de equipamento de monitoramento e

medição ................................................................................ 171

8. Medição, análise e melhoria ................................... 175

8.1. Generalidades de Medição, análise e melhoria ................................................................................................ 176

8.2. Monitoramento e medição ................................... 177

8.2.1. Satisfação dos clientes ...................................... 178

8.2.2. Auditoria interna .................................................. 179

8.2.3. Monitoramento e medição de processos .... 182

8.2.4. Monitoramento e medição de produto ........ 184

8.3. Controle de produto não-conforme .................. 185

8.4. Análise de dados ..................................................... 189

8.5. Melhoria ...................................................................... 190

8.5.1. Melhoria contínua ................................................ 191

8.5.2. Ação corretiva ....................................................... 193

8.5.3. Ação preventiva ................................................... 195

9. Postura durante a auditoria ................................... 198

10. Definindo o organismo certificador ................... 201

11. Dicionário .................................................................. 203

Bibliografia ....................................................................... 213

Anotações ......................................................................... 215

ISO 9001:2008 – Interpretando e Implementando

[ 11 ]

Gostaria de agradecer a todos os que me permitiram chegar até este ponto, minha esposa Andreza, meu filho

Pedro, meus amigos e colegas de trabalho; às Organizações que permitiram o acesso às suas

experiências.

Wemerson A. Campos


[ 12 ]


[ 13 ]

1. Introdução

Este sistema tem como objetivo orientar tanto as empresas iniciantes

quanto as experientes na implementação de um sistema de gestão da qualidade com base na norma ISO 9001:2008.

Para qualquer delas, este sistema serve como guia de referências para implementação do sistema de gestão da qualidade.

Ao implementar a ISO 9001, a empresa mostra ao colaborador que pensa no futuro, que não quer ficar estagnada no mercado, e acredita

que melhorias devem ser realizadas e sugeridas continuamente. Assim, é muito provável que o profissional se sinta motivado a

trabalhar melhor, rever conceitos, e abraçar as mudanças que a

certificação acarreta.

O processo de implementação apresentado a seguir considera que a organização inicialmente não atenda a nenhum dos requisitos da ISO

9001:2008. Portanto, a partir da avaliação preliminar das práticas de gestão da qualidade, na organização, é possível ter uma visão mais

clara da extensão do processo de implementação do sistema da qualidade e a partir daí adaptar o processo proposto às reais

necessidades da empresa.

Estaremos mostrando a seguir, passo a passo como implementar este

sistema de gestão.

Disponibilizamos o material de apoio que poderá ser baixado gratuitamente no momento certo da implementação, então siga

nossos passos e tenha sua certificação.


[ 14 ]

Manual da Qualidade, Mapeamentos de Processos, Indicadores

personalizados para medir a eficácia dos processos e das práticas de gestão.

São 15 procedimentos descritos conforme a Norma ISO 9001:2008.

Neste contexto descrevemos os seis procedimentos documentados exigidos pela norma e mais 9 procedimentos complementares que a

norma menciona mas não obriga que sejam documentados. Desta forma, sua empresa poderá decidir e utilizar apenas os Procedimentos

Gerenciais que ajudem na implantação do seu Sistema de Gestão da

Qualidade para a certificação ou todos eles para ter um SGQ mais estruturado.

Formulários Funcionais se constituem em 25 documentos em formato

eletrônico (Word e Excel), este material é complemento dos Procedimentos Gerenciais por se constituírem em “controles”.

Na figura abaixo, mostramos as etapas para implementação de um sistema de gestão da qualidade, conforme ISO 9001:2008.

Figura 1 - Etapas para implementação


[ 15 ]

1.1 Cuidados na implementação

Destacamos aqui, alguns cuidados que devem ser tomadas para evitar que a implementação não atinja o sucesso esperado:

seguir nosso programa exatamente como ele é;

não esperar que a implementação e a certificação do sistema

de gestão da qualidade resolvam imediatamente todos os

problemas de qualidade da organização;

Obtenha sempre o suporte da alta direção. Diversos estudos

comprovam que a implementação do sistema de gestão da

qualidade deve ser de cima para baixo e que sem este apoio

qualquer trabalho nesse sentido acaba naufragando;

A implementação dos documentos (procedimentos,

instruções, etc) deve ser feita constantemente por meio de

seminários, palestras ou treinamentos de conscientização.

Muitas organizações falham nessa reta final, pois só

conscientizam seus colaboradores após a aprovação de todos

os documentos. Este é um dos maiores erros. Os

treinamentos devem ser dados assim que os documentos, um

a um, vão sendo elaborados e aprovados;

Devemos comunicar o progresso do trabalho de

implementação do sistema de gestão da qualidade a todos os

colaboradores, para mostrar como o sistemas de gestão da

qualidade está melhorando ou melhorará as atividades da

organização.


[ 16 ]

1.2 Fazendo downloads dos arquivos

Toda a documentação está disponível para download e não necessita de senha, basta acessar o link abaixo e baixar todo o conteúdo:

https://drive.google.com/folderview?id=0B20ywwGEXMH_OTV3Wl9ve

Glrdkk&usp=sharing

Sempre que aparecer esta tabela, significa que existem arquivos a serem baixados. Cuidado para não passar despercebido, pois todos os

arquivos serão de grande importância para uma correta implementação do sistema. Você pode voltar quando sempre quando

necessário para revisar ou verificar se esqueceu de algum.

Faça o download

Arquivo Formato Local do Arquivo

Dicas para o RD PDF Outros documentos

1.3 Organização do sistema eletrônico

Antes de iniciarmos nossa jornada rumo à implementação da Norma ISO 9001:2008, precisamos criar uma estrutura básica de pastas e

subpastas para você organizar os documentos em seu computador.

O primeiro passo é escolher onde você irá criar a pasta “SGQ”, que conterá os arquivos da Qualidade. Escolha entre a “Área de trabalho”,

“Meus documentos”, ou outro local de sua preferência.

A pasta “SGQ” conterá 5 subpastas: “Formulários”, "Instruções de Trabalho", "Manual da Qualidade e Anexos”, “Outros Documentos” e

“Procedimentos”. Veja, na figura abaixo, como deverá ficar sua

estrutura de pastas e subpastas:

https://drive.google.com/folderview?id=0B20ywwGEXMH_OTV3Wl9veGlrdkk&usp=sharing

https://drive.google.com/folderview?id=0B20ywwGEXMH_OTV3Wl9veGlrdkk&usp=sharing


[ 17 ]

Figura 2 - Estrutura do SGQ

Para criar esta estrutura de pastas, siga os passos abaixo:

NOTA: Ambiente Windows.

1 - Abra o "Windows Explorer";

2 - Escolha o local de origem, recomendamos escolher a “Área de trabalho” ou “Meus documentos;

3 - Clique com o botão direito do mouse no local que escolheu, uma tela surgirá;

4 - Clique na opção “Novo”;

5 - Outra janela abrirá (dependendo dos programas instalados, as opções mostradas podem ser diferentes no seu computador, mas as opções “Novo” e “Pasta” sempre estarão presentes):

Figura 3 - Como criar a pasta no Windows


[ 18 ]

6 - Clique em pasta. Pronto, uma pasta foi criada, com o nome “Nova

pasta”. Mude o nome da pasta para "SGQ";

7 - Agora você deverá criar as pastas "Procedimentos”, “Formulários”, “Manual da Qualidade e Anexos” e “Outros Documentos”, para isto

repita os passos 3, 4, 5 e 6.

Pronto! A estrutura de pastas do SGQ está criada e você pode seguir com a implementação

1.4 Organizando os documentos da qualidade

No decorrer da implementação do SGQ, é muito importante que tudo seja devidamente organizado e arquivado. Isto irá facilitar a interação

da organização com todos os documentos do SGQ.

Os passos a seguir apresentam uma forma simples de organização dos documentos do SGQ, que atendem aos requisitos da norma ISO

9001:2008 e que pode ser usada por sua empresa.

Sinta-se livre para adaptar o modelo apresentado ou mesmo para criar outro sistema, mais adequado à sua empresa.

Os documentos originais, como o Manual da Qualidade e Anexos,

Procedimentos e Instruções de trabalho, serão arquivados em seu computador nas pastas que você já criou, não se preocupe com os

arquivos neste momento pois serão disponibilizados para você passo-a-passo.

Alguns documentos serão impressos e deverão ser guardados de maneira que possam ser encontrados sempre que necessário no local de trabalho. Sugerimos arquivá-los em pastas com sacos plásticos garantindo, assim, a organização e proteção dos documentos.


[ 19 ]

Faça o download


Folhas de Rosto PDF Outros documentos

1.5 História da Qualidade

A história da qualidade tem inicio na pré-história, naquela época já existia a necessidade de produzir utensílios cada vez melhor, porém

nesse período ainda não se utilizava o conceito de qualidade propriamente dito. Este conceito só passou realmente a ter grande

abrangência quando os artesãos começaram a produzir e vender peças como sapatos, roupas e outras.

O artesão era um especialista que possuía domínio completo de todo o ciclo produtivo do produto que ele se dedicava a produzir, ou seja, desde a produção da matéria-prima até a etapa de venda do produto,

e geralmente era ele próprio que negociava com os clientes. Nesse

período o cliente estava próximo de quem produzia o que ele precisava, o artesão, com essa proximidade era possível solicitar seus

desejos diretamente a quem iria produzir o que ele desejava, o artesão por sua vez, procurava atender da forma mais fiel possível os

anseios do cliente. Todo o esforço do artesão em atender da melhor

maneira possível o cliente era porque ele sabia que, a comercialização de seus produtos dependia muito da reputação de seu trabalho e da

qualidade, que naquela época era feita boca-a-boca pelos clientes satisfeitos.

Os conceitos de qualidade utilizados pelo artesão eram os seguintes: o bom atendimento ao cliente, o produto feito de acordo com o pedido, e ainda a utilização de matéria-prima de boa qualidade para

atender as necessidades do cliente. Porém, ainda não havia a

utilização de conceitos de qualidade como: conformidade, confiabilidade, metrologia, tolerância e especificação. Para o artesão o

foco da qualidade era o produto final e não o processo produtivo.


[ 20 ]

No final do século XIX a montadora de automóveis Panhard &

Levassor (P&L) ainda montava veículos sob medida, o que equivale nos dias de hoje a montagem de protótipos. Essa empresa montava

os carros de acordo com os pedidos de seus clientes, logo, não havia dois carros iguais. Um grupo de artesãos altamente qualificados era

responsável pela fabricação e montagem das peças. Naquele tempo

um problema comum era o erro dimensional, em que o tamanho de um veículo diferia bastante do outro produzido sobre o mesmo

projeto, esse erro ocorria em função das peças serem feitas por diferentes artesãos. Esse sistema de montagem se estendeu até a

Primeira Guerra Mundial e em alguns casos até os dias de hoje, como é o caso dos automóveis Rolls Royce.

Figura 4 - 1891 Panhard-Levassor “Antoniette”

A Revolução Industrial aconteceu na Inglaterra na segunda metade do século XVIII e com ela muitas mudanças ocorrem nas indústrias e

nos sistemas produtivos. Na mesma época também ocorreu à transição entre feudalismo e capitalismo, e assim a fase de


[ 21 ]

acumulação primitiva de capitais e de preponderância do capital

mercantil sobre a produção.

A partir da Revolução Industrial, a customização dos produtos é substituída pela padronização e inicia-se a produção em larga escala.

É nesse período que também ocorre à substituição das ferramentas pelas máquinas, de energia humana pela energia motriz, e, do modo

de produção que até então era doméstico para o sistema fabril. Levando a um processo de transformação acompanhado por notável

evolução tecnológica.

Com todas essas mudanças foi possível estabelecer a produção em

massa, que encontrou na linha de montagem um modelo ideal. A partir do momento em que é estabelecida a produção em massa,

também é estabelecido que cada funcionário teria domínio de apenas uma função, e este a repetiria várias vezes ao longo de sua jornada

de trabalho.

Nesta época já era utilizado o modelo de administração taylorista, ou Administração Científica. Esse modelo retirou do trabalhador as

etapas de concepção e de planejamento do produto. Em meio a essas

mudanças surge a função do inspetor, o qual era responsável pela qualidade dos produtos.

Durante esse período, as necessidades dos clientes não eram muito

levadas em consideração, ou seja, não direcionavam o desenvolvimento de novos produtos. Ford viu que o mundo estava

preparado para um carro financeiramente acessível, assim ele buscou as técnicas de produção em massa como a única forma de viabilizá-lo.

Para isso ele definiu o preço de venda e desafiou a organização a

fazer com que os custos fossem suficientemente baixos para garantir aquele preço, Assim, ele conseguiu oferecer ao mercado o que ele

queria: um modelo simples e acessível.

A empresa Ford, passou de 1908 até 1927 produzindo um único modelo de automóvel, o Ford T que também ficou conhecido como

Ford Bigode, além de produzir um único modelo, eles também eram pintados em uma única cor, a preta. Apesar das peculiaridades a


[ 22 ]

respeito do Ford T ele se tornou o carro do século, chegando a 15

milhões de unidades vendidas, e ainda quebrou o mito de que carro era só para classe alta da sociedade.

Com essas mudanças também ocorreu uma grande evolução nos

conceitos de controle de qualidade, cabendo a Ford um papel importante. Foi dele a ideia de adotar um sistema de padronizado de

medidas para todas as peças, facilitando assim a montagem e eliminando o problema do “erro dimensional”. Com a expansão do

modelo de linha de montagem em diversos setores industriais, passou

a ser importante investir no desenvolvimento de áreas como a metrologia, sistemas de medidas e especificações, tudo isso para

garantir a intercambialidade das peças. Nessa época o foco do controle de qualidade era a inspeção, e ainda eram desprezados os

conhecimentos das necessidades do cliente e a participação do

trabalhador, as quais eram levadas em consideração no período artesanal.

Figura 5 – 1929 Ford T

Em 1924, Walter A. Shewhart cria o gráfico de controle, onde ele uniu conceitos de estatística à realidade produtiva da empresa de telefonia

Bell Telephone Laboratories. Ele também foi o responsável pela


[ 23 ]

criação do Ciclo do PDCA (plan-docheck-act), o qual auxilia até os

dias de hoje as atividades de análise e soluções de problemas.

Com o desenvolvimento dos sistemas de medidas, das ferramentas de controle estatístico do processo e o surgimento de normas específicas

o controle de qualidade evoluiu muito na década de 30. Nessa mesma época surgem também os conceitos de técnicas de amostragem, que

permitiram então a verificação por amostragem, o que fez com que acabasse a função do inspetor, diminuindo assim os custos indiretos

da empresa. Ainda na década de 30, surgem as normas britânicas e

americanas de controle de estatístico da qualidade, que são: British Standard BS 600 e American War Standards Z1.1 – Z1.3.

Durante a Segunda Guerra Mundial os conceitos de controle

estatístico da qualidade se difundiram pelo mundo, principalmente nas indústrias bélicas e que fabricavam produtos utilizados na guerra.

Porém, só no período pós-guerra é que surgiram novos conceitos com relação à Gestão da Qualidade.

A partir do ano de 1945, começam as surgir nos Estados Unidos as primeiras associações de profissionais da área da qualidade, primeiro

surge a Society of Quality Engineers, no ano seguinte, 1946, surge a American Society for Quality Control (ASQC), e com essas associações

começam a surgir nomes importantíssimos para a Gestão da Qualidade, como Joseph M. Juran. Assim como ocorreu nos Estados

Unidos, em 1950 é criada no Japão a associação japonesa de cientistas e engenheiros, a JUSE (Japan Union of Scientists and

Engineers).

Em 1951 Juran lançou a publicação Planning and Practices in Quality

Control, a qual apresentava um modelo que envolvia planejamento e apuração dos custos da qualidade. Nessa mesma época Armand

Feigenbaum começa a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, e assim ele formula o Total Quality Control (TQC-

Controle de Qualidade Total), o qual influenciou muito no modelo proposto pela International Organization for Standardization (ISO), a

série ISO 9000. Também na década de 50, mais precisamente em

1957, Philip B.Crosby começa a utilizar os elementos que criaram o


[ 24 ]

programa Zero Defeito, o qual passou a ser muito utilizado na época,

tanto em programas militares como em empresas.

Ao mesmo tempo em que todos esses sistemas de qualidade eram criados nos Estados Unidos, o Japão que ainda estava em

reconstrução no período pós-guerra, também já iniciava seus primeiros passos nos sistema de qualidade. W. Edwards Deming e

Juran estiveram no Japão, e influenciaram muito no modelo de qualidade criado lá, ao mesmo tempo, esses dois estudiosos também

foram influenciados pelomodelo japonês, o qual tinha fortes aspectos

relacionados à participação dos trabalhadores e da alta gerência como fundamentais para a boa Gestão da Qualidade.

Além desses teóricos, vários outros também influenciaram no modelo

japonês, Company Wide Quality Control – CWQC, que no Brasil ficou conhecido como Controle de Qualidade Amplo Empresarial, entre

esses teóricos está Taiichi Ohno, um dos idealizadores o Sistema Toyota de Produção, que ficou mais conhecido como produção enxuta

ou lean production. Taiichi Ohno influenciou muito esse sistema de

qualidade, principalmente pela aversão que ele possuía ao desperdício, um dos alvos dele foi a eliminação da inspeção, para isso

ele desenvolveu nos trabalhadores a responsabilidade pela qualidade do que produziam, além disso, Ohno reservava um horário

periodicamente para que os trabalhadores, em equipe, discutissem

melhorias no processo. Esse conceito de melhoria continua na busca da perfeição (kaizen) era importantíssimo para o modelo japonês,

outro elemento importante para esse sistema eram as parcerias realizadas com os fornecedores para garantir a qualidade do que

recebiam.

Assim como Ohno, Kaoru Ishikawa fez várias contribuições ao modelo japonês, tais como: na formulação do CWCQ e na difusão das sete

ferramentas da qualidade, as quais foram amplamente utilizadas nos

Círculos de Controles de Qualidade (CCQs) ou grupos de melhoria, esse sistema ainda é utilizado em diversas organizações.

Na década de 60, Mizuno e Akao ajudaram a resgatar a proximidade

com o cliente, propondo o método de Desdobramento da Função da


[ 25 ]

Qualidade, QDF, e Taguchi deu enfoque as atividades de projeto,

como fundamentais para a satisfação do cliente e também para a criação da qualidade robusta (robust quality).

No Ano de 1987, com o apelo da globalização, é criado o modelo

normativo ISO para a área de Gestão da Qualidade. As empresas começaram a surgir com o intuito de editar normas e regras.

1901 – BSI Group – British Standards;

1922 – IEC – International Electrotechnical Commission;

1926 – ISA – International Federation of the National

Standardizing Associations;

1947 – ISO – International Organization for Standardization.

Como órgão normatizador internacional, a ISO, em 1987 decidiu adotar uma norma Inglesa que tratava de sistema de gestão da

qualidade, essa norma era conhecida como BS 5750 da BSI, dando

origem à ISO 9000. A ISO 9000 passou pelas seguintes revisões:

ISO 9000:1987, dividida da seguinte forma:

o ISO 9001:1987 – Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produção, montagem e prestadores de serviço;

o ISO 9002:1987 – Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de serviço;

o ISO 9003:1987 – Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste

ISO 9000:1994;

ISO 9001:2000;


[ 26 ]

ISO 9001:2008.

1.6 Evolução da Qualidade A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais,

reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os

produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais.

O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os

dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às

empresas.

Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evolução da qualidade pode

ser analisada sob várias etapas.

1a etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR

Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela

fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um

controlasse a qualidade de seu serviço.

2a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR

Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao

trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde

fosse necessário e conveniente em cada caso.

3a etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO

Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças,

componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões

estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas

organizações.


[ 27 ]

4a etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na

indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-

prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a

variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que

indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da

Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram

também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da

produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto,

Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e

Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de

produção e a nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta

e é aplicada nas organizações até os dias de hoje.

5a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE

A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o

gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de

prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se

expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos

da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e

zero defeitos.

Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a

Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa

e competitividade em termos mundiais para atender as grandes

transformações que vêm ocorrendo no mercado.


[ 28 ]

Figura 6 - Ciclo da qualidade

1.7 O que é Qualidade

Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas:

fácil de falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco

entendimento do que vem a ser qualidade.

A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de

interpretação, dada por diversos autores, que procuram dar uma

definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das

organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e

abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas

atividades produtivas.

O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da

área são as seguintes:


[ 29 ]

(JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja,

quanto menos defeitos, melhor a qualidade.”

(FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de

suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com

marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que

exercem influência sobre a satisfação do usuário."

(CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas

especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a

qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem

ocorrência de defeito.

(DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto

do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão

do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade

está na renovação das necessidade futuras do usuário em

características mensuráveis, de forma que o produto possa ser

projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o

usuário possa pagar.

(ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e

comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais

útil e sempre satisfatório para o consumidor."

1.8 Dimensões da Qualidade Às definições anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por

David A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre

modificações simultâneas. Em função da sua organização e abrangência, Garvin procurou sistematizar os conceitos de qualidade

em cinco abordagens:


[ 30 ]

Figura 7 - Cinco abordagens

A. Abordagem transcendental

A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão, ela é uma

característica que torna o produto aceitável, não pela análise feita,

mas pela prática e muitas vezes pela experiência. Assim pode-se dizer

que a qualidade é apenas observável pela sua estética, mas não pode

ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e

o estilo do produto.

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:

"...uma condição de excelência que implica em ótima qualidade,

distinta de má qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão

mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento".

(TUCHMAN, 1980: 38).


[ 31 ]

"Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira

entidade independente das duas... Embora não se possa definir

qualidade, sabe-se o que ela é " (PIRSIG, 1974:185).

B. Abordaem baseada na produção

Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado

da oferta da equação, e se interessa basicamente pelas práticas

relacionadas com a engenharia e a produção. A idéia é que, para

produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações,

qualquer desvio implica numa queda de qualidade. As melhorias da

qualidade levam a menores custos, pois evitam defeitos, tornando

mais baratos os produtos, uma vez que para corrigi-los ou refazer o

trabalho aumentam-se os custos.

Todo produto deve atender às especificações estabelecidas pela

empresa, pois qualquer desvio desclassifica o produto resultando

numa queda da qualidade.


"Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo

com o projeto ou especificação (GILMORE, 1974, 16).

"Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações."

(CROSBY, 1979, 15).

Para produzir produtos bons e aceitável ao consumidor, o processo

tem que estar organizado, passando por um sistema de controle,

verificando os itens de especificação do produto estabelecido como

padrão. O sistema de produção automatizado facilita o operação e

consegue-se um maior controle dos produtos na produção, isto torna

o processo mais confiável para o consumidor.


[ 32 ]

C. Abordagem baseada no produto

Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e

mensurável. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas

características dos elementos, ou de acordo com a quantidade de

atributos de um produto; são características adicionais que agregam

valor ao produto. Segundo Teboul (1991:49) " é necessário que exista

algo mais ao produto, que nos fará escolher este ao invés de outro".

Esse algo mais será a diferença em relação a outro produto.


"As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na

quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT,

1955: 126-27).

"Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis,

contidos em cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER, 1982:

67).

D. Abordagem baseada no valor

Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço.

Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformação a um custo

aceitável, para que o produto possa ser de qualidade. Um produto é

de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a

um preço que seja aceitável pelo consumidor. As organizações

procuram produzir os produtos com qualidade, mas com um custo

baixo para ter uma aceitação no mercado e com um baixo preço para

obter lucro.



[ 33 ]

"Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle

da variabilidade é um custo razoável" (BROH, 1982: 3).

"Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente.

Essas condições são o uso e o preço de venda do produto".

(FEIGENBAUM, 1961:1).

Exemplo prático: O azulejo revestido com ouro pode ter todas as

características perfeitas, mas não poderia ser um produto de

qualidade, no sentido de adequação ao cliente ou ao nível do valor

considerado, pois teria poucos compradores.

E- Abordagem baseada no usuário

A definição da qualidade está baseada no usuário, procura-se

desenvolver um produto que atenda às necessidades dos

consumidores. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem

melhor as necessidades da maioria dos consumidores. Trata-se das

funções básicas do produto.


"A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às

necessidades dos consumidores específicos " (GILMORE, 1974: 16).

"Qualidade é adequação ao uso" (JURAN, 1974: 2-2).

Exemplo prático: produzir o azulejo que atenda as necessidades do

cliente, tais como: seja fácil de manusear, estocar, limpar, disposição

das peças na parede, que seja fácil de colocar na parede e tenha uma

boa fixação na mesma, compatibilidade com outra peças já existente

no mercado, que a empresa produza o produto com as especificações

desejada pelo cliente (azulejo de cor azul piscina), os azulejo usados


[ 34 ]

próximos aos fornos e fogões sejam resistente a altas temperaturas,

ou seja, adequadar as peças à finalidade esperada.

(GARVIN, 1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a

identificar seus elementos básicos:

Figura 8 - As oitos dimensões de Garvin

1. Desempenho

Refere-se às características operacionais básicas de um produto. São

as características finais do produto e do uso que o cliente deseja.


[ 35 ]

2. Características

São os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que

suplementam o funcionamento básico do produto. Em alguns casos é

difícil separar as características do desempenho, pois as duas

dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto.

3. Confiabilidade

Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou

falha em um determinado período. Envolve o conserto e a

manutenção do produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e

o tempo de manutenção deve ser o menor possível.

4. Conformidade

O grau em que o projeto e as características operacionais de um

produto estão de acordo com padrões preestabelecidos.

Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção.

Este item está associado às técnicas de controle do processo, na

verificação dos itens de controle e limites de especificações. Nesta

visão um defeito se tornará um problema.

5. Durabilidade

Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente,

ou seja o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil

interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando

têm uma vida útil grande. Neste caso, a durabilidade passa a ser o

uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que

possa, de preferência, ser substituído por outro, ao invés de se

realizar constantes reparos.


[ 36 ]

6. Atendimento

A rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os

consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem

qualidade, mas também com a pontualidade da entrega, e com um

bom relacionamento com o pessoal de atendimento. Levam também

em consideração como eles reagem com as reclamações dos

consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este

fato.

7. Estética

Uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o

que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida

um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais.

8. Qualidade percebida

Uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações completas

sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os

consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre

qualidade. Reputação é um dos principais fatores que contribuem

para a qualidade percebida.

Exemplo: propaganda, marca do produto, participação no mercado,

divulgação informal do produto, etc.

Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da

qualidade. A variedade destes conceitos explica a diferença entre

cada abordagem, sendo que cada uma concentra-se numa diferente

dimensão da qualidade, tais como:

Abordagem baseada no produto reúne-se com o

desempenho, característica e durabilidade;


[ 37 ]

Abordagem baseada no usuário reúne-se com a estética e a

qualidade percebida;

Abordagem baseada na produção reúne-se com conformidade

e confiabilidade.

Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista

diferente, sendo inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens.

1.9 Ferramentas da Qualidade São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos

produtos, serviços e processos. As ferramentas não são unicamente

para solucionar problemas, elas devem também fazer parte de um

processo de planejamento para alcançar objetivos.

As ferramentas básicas da qualidade que serão descritas a seguir tem

como objetivo demonstrar a aplicação de cada uma delas, os pré-

requisitos para a construção, como fazer e relação entre cada

ferramenta.

Segundo Williams (1995:85) As ferramentas devem ser usadas para

controlar a variabilidade, que é a quantidade de diferença em relação

a um padrão, sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou

reduzir a variação em produto e serviço.

Para manter os processos estáveis e com um nível de variação

mínimo, usa-se duas estratégias:

a) Padronização dos processos da empresa;

b) Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as

ferramentas adequadas, visando a sua redução.


[ 38 ]

Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995:1),

são:

a) Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;

b) Sintetizar o conhecimento e as conclusões;

c) Desenvolver a criatividade;

d) Permitir o conhecimento do processo;

e) Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.

Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias

ferramentas, sendo que as citadas a seguir não são as únicas, mas

são as mais utilizadas.

Folha de Verificação;

Fluxograma

Diagrama de Pareto

Brainstorming

Diagrama de Causa e Efeito

5 x Porquês?

Para melhor entendimento, vamos demonstrar a seguir a aplicação de

cada um deles.


[ 39 ]

1.9.1 Folha de Verificação

Utilidade da Ferramenta

As folhas de verificação podem ser utilizadas para diversas

finalidades, porém sua principal característica é facilitar a compilação

de dados de forma tal que os mesmos possam ser prontamente

utilizados e analisados automaticamente.

A folha de verificação é normalmente utilizada para responder a

pergunta “com que freqüência certos eventos acontecem?”. Ela inicia

o processo transformando “opiniões” em “fatos”. Este é o ponto lógico

de início na maioria dos ciclos de solução de problema.

Tem como finalidade entre outras:

Verificação da distribuição do processo de produção;

Verificação de itens defeituosos;

Verificação da localização dos defeitos;

Verificação das causas dos defeitos.

Metodologia

a) Estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado.

Todos têm que estar observando o mesmo fato.

b) Definir o período durante o qual dados serão coletados.

c) Construir um formulário claro e de fácil manuseio,

certificando-se do que todas as colunas estão claramente

tituladas e que há espaço suficiente para registro de dados.


[ 40 ]

d) Coletar os dados consistente e honestamente. Providenciar

para que haja tempo suficiente para a tarefa de coleta de

dados.

Conselhos Práticos

Certifique-se de que as observações/amostras são as mais

aleatórias possíveis;

Certifique-se que o processo de amostragem é eficiente e que

o pessoal envolvido dispõe de tempo suficiente para executá-

lo;

O universo sob observação deve ser homogêneo, caso

contrário, deverá ser inicialmente agrupado e cada grupo

observado individualmente.

Exemplos de Aplicação

Quando o objetivo do estudo é reduzir o número de peças

defeituosas, é necessário conhecer quais os tipos de defeitos e suas

percentagens.

DEFEITOS MAIO

6 7 8 9 TOTAL

Dimensão 23

Forma 9

Profundidade 7

Peso

42

Acabamento 7

TOTAL 24 19 22 23 88


[ 41 ]

É importante examinar várias folhas de verificação em ordem

cronológica para que seja possível a determinação de tendências na

ocorrência de defeitos. Se a ocorrência do principal defeito declina

subitamente, pode-se assumir que as ações corretivas foram bem

sucedidas. Se os defeitos diminuem, significa que os controles de

linhas gerais foram melhorados. Se o principal defeito é diferente a

cada mês, mas a fração de itens defeituosos não diminuir, é sinal de

que o controle não é adequado.

1.9.2 Fluxograma


O Fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os

passos de um processo. O Fluxograma apresenta uma excelente visão

do processo e pode ser uma ferramenta útil para verificar como os

vários passos do processo estão relacionados entre si. O Fluxograma

utiliza símbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa

do processo.

Através do estudo destes gráficos pode-se descobrir eventuais falhas

que são um fonte potencial de problemas. O Fluxograma pode ser

aplicado a qualquer caso, como o percurso de uma fatura, um fluxo

de materiais, as fases da operação de vendas ou fornecimento de um

produto.

Figura 9 – Fluxograma


[ 42 ]

O Fluxograma é mais amplamente utilizado na identificação de

problemas.

O grupo de trabalho se reúne para:

1) Desenhar o Fluxograma atual do processo;

2) Desenhar o Fluxograma das etapas que o processo deveria

seguir se tudo corresse bem;

3) Comparar os dois gráficos para verificar onde diferem entre

si, e desta forma poderão ser identificados os principais

problemas.

Metodologia

Estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado.

Todo o processo envolve produtos e serviços a partir de algum outro

processo. Da mesma forma cada processo fornece serviço ou produto

para outro processo.

Define um processo genérico. Utilizando-se esta figura como base

pode-se fazer um Fluxograma desde que sejam seguidas as regras:

É muito importante a seleção das pessoas que estarão

envolvidas com a elaboração do Fluxograma. Devem ser

indicadas, não somente aquelas que efetivamente trabalham

no processo, como também fornecedores para o processo,

clientes do processo, supervisor da área na qual o processo é

executado e um coordenador independente.

Todos os membros do grupo devem participar. Desta forma a

presença de um coordenador poderá facilitar o


[ 43 ]

desenvolvimento do trabalho, direcionando as perguntas aos

participantes, e resolvendo eventuais impasses.

Todos os dados deverão estar dispostos de forma bem visível

para os membros do grupo. Evitar a utilização de

transparências ou qualquer sistema que permita apenas a

visualização de uma parte do fluxo o que diminui a

oportunidade do grupo de repensar sobre as decisões

relativas as fases anteriores.

Fazer uma previsão de tempo o mais realista possível para execução do trabalho. Muitas vezes mais de uma reunião é

necessária até a conclusão do Fluxograma. Em alguns casos,

é importante que isto aconteça, pois permitirá que o grupo obtenha maior número de informações sobre o processo.

Utilizar o maior número possível de perguntas para direcionar o trabalho.

Figura 10 - Modelo genérico de processamento


[ 44 ]

Conselhos Práticos

O Fluxograma deverá ser utilizado sempre que for necessário

identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal de acompanhamento de

qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios.


Exemplo de aplicação do Fluxograma para um método de solução de

problema.

Início

Definir qual éo problema

Sim

Não

Encerrar 8D

Final

Determinar causasdo problema

Estabelecerações corretivas

Verificar eficácia dasações corretivas

Eficazes?Estabelecer novas

ações

Figura 11 - Exemplo prático de fluxograma


[ 45 ]

1.9.3 Diagrama de Pareto


O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras

verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual

a prioridade. O diagrama de Pareto elaborado com base em uma

folha de verificação ou em outra fonte de coleta de dados direciona

nossos esforços para problemas verdadeiramente importantes.

Figura 12 - Diagrama de pareto

Em geral, teremos melhores resultados se atuarmos na barra mais

alta do gráfico, ao invés de nas barras mais baixas.

Segundo Pareto, os itens significativos em um dado grupo constituem

uma porção relativamente pequena do número total de itens no

grupo.


[ 46 ]

Conhecida a validade deste princípio, podemos utilizá-lo como uma

“ferramenta” para separar os problemas da qualidade em duas

categorias - a dos pouco vitais e a dos muito triviais.

Devido a simplicidade deste raciocínio, o princípio de Pareto também

é conhecido como a regra dos 80 - 20.

A regra dos 80 - 20 sugere que não se deve deter ou se enfronhar a

fundo nas atividades de baixo valor e sim dirigir todos os esforços

sobre os 20% vitais onde pode-se ter um melhor retorno do nosso

investimento em tempo e em recurso.

Metodologia

Selecionar os problemas a serem comparados e estabelecer uma

ordem através de:

a) Brainstorming: ex. “Qual é o maior problema da qualidade no

departamento A?”;

b) Utilização dos dados existentes. Ex.: “Verificar os registros da

qualidade do departamento A ao longo do último mês para

identificar áreas de problemas relevantes”.

Selecionar um padrão de comparação como unidade de

medida.

Ex.: custo anual, freqüência de ocorrência, etc.

Selecionar um período de tempo para ser analisado.

Ex.: 8 horas, 8 dias, 8 semanas, etc.


[ 47 ]

Coletar os dados necessários para cada categoria.

Ex.: “Defeito A ocorreu X vezes nos últimos 6 meses” ou

“Defeito B custou X nos últimos 6 meses”, etc.

Comparar a freqüência ou o custo de cada categoria com

relação a todas as outras categorias.

Ex.: “Defeito A ocorreu 75 vezes; defeito B ocorreu 107

vezes; defeito C ocorreu 35 vezes”, etc.

Listar as categorias da esquerda para a direita no eixo

horizontal em ordem decrescente de freqüência ou custo. Os

itens de menor importância podem ser combinados na

categoria “outros” que é colocada no extremo direito do eixo,

como última barra.

Acima de cada classificação ou categoria, desenhar um

retângulo cuja altura representa a freqüência ou custo

naquela classificação.

Características Adicionais do Diagrama de Pareto

Geralmente os dados são registrados no lado esquerdo do eixo

vertical e em percentuais no lado direito do eixo vertical. Verificar se

os dois eixos estão em escala, isto é, 100% corresponde à freqüência

ou custo total; 50% corresponde ao ponto médio dos dados.

A partir do topo da maior barra e da esquerda para a direita,

ascendendo, uma linha pode ser adicionada representando a

freqüência acumulada das categorias. Isto responderá a questões tais

como: “Quanto do total foi apurada nas três primeiras categorias?”.


[ 48 ]

Conselhos Práticos

O diagrama de Pareto deverá ser usado sempre que for preciso

ressaltar a importância relativa entre os vários problemas ou

condições, no sentido de escolher ponto de partida para a solução de

um problema, avaliar um progresso ou identificar a causa básica de

um problema.



N Problemas Freqüência/

Mês % Ordem

1 Transporte 15 48 1

2 Falta de Motivação 2 6 4

3 Falta de energia

Elétrica 10 33 2

4 Falta de Organização 4 13 3

31 100

Figura 13 - Exemplo de aplicação


[ 49 ]

Outras Aplicações

a) Identificar os problemas mais importantes e medi-los em diversas

escalas.

Ex.: Reclamações de clientes.

0

10

20

30

40

50

Por defeito

A

B

C

D

0

20

40

60

Por custo

B

C

D

A

Figura 14 - Exemplo de reclamação de clientes

Aplicação do diagrama de Pareto para análise das reclamações de cliente. As reclamações do tipo A ocorrem mais vezes, mas as do tipo

B são muito mais caras.

b) Analisar diferentes formas de agrupar os dados: por partida, por

operador, por máquina.

Ex.: Defeitos em peças.

Figura 15 - Exemplo de defeitos em peças


[ 50 ]

c) Medir o impacto de mudanças no processo.

Ex.: Defeitos nos componentes.

Figura 16 - Exemplo de defeitos nos componentes

Aplicação do diagrama de Pareto para análise de defeitos em componentes.

Os diagramas de Pareto mostram: o número de defeitos nos componentes foi menor depois da mudança.

1.9.4 Brainstorming


As folhas de verificação podem ser utilizadas para diversas

“Brainstorming” é utilizado para auxiliar um grupo a desenvolver um

máximo de idéias no menor espaço de tempo possível.

Metodologia

O “Brainstorming” pode ser usado de duas formas:


[ 51 ]

a) Estruturado - nesta forma, todas as pessoas do grupo devem

dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua

próxima vez.

Este método geralmente obriga até mesmo os tímidos a

participar, mas pode também criar certa pressão sobre as

pessoas.

b) Não Estruturado - nesta forma, os membros do grupo

simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas

mentes. É criada assim atmosfera mais relaxada porém

também há o risco de dominação pelos participantes mais

extrovertidos.

Conselhos Práticos

Nunca criticar idéias;

Escrever em “flip-chart” ou quadro-negro todas as idéias. A

exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, evita má

interpretação e serve de estímulo para novas idéias;

Todos devem concordar com a questão ou então esta deve

ser repensada;

Escrever as palavras dos participantes. Não interpretar;

Fazer um “Brainstorming” rápido, 5 a 15 minutos são

suficientes.


O exemplo a seguir apresenta os resultados obtidos por um grupo de

trabalho na área de recursos humanos visando a solução de

problemas no setor de treinamento.


[ 52 ]

Feita a tempestade de idéias (“Brainstorming”), ferramenta usada

neste caso para a identificação de problemas, foram destacados os

seguintes pontos:

Baixa temperatura na sala programada para o treinamento;

Baixa freqüência dos treinandos ao curso;

Deficiência na estrutura do órgão de desenvolvimento de

pessoal;

Dificuldade de comunicação (grande número de telefonemas);

Padronização da salas de treinamento;

Dificuldade de manuseio de equipamentos audiovisuais que

servem de apoio didático.

Após a análise dos problemas apresentados, o grupo optou por

estudar o problema de falta de padronização das salas de

treinamento. O objetivo do trabalho era padronizar as salas de

treinamento dando maior ergonomia aos usuários

Novamente foi utilizada a tempestade de idéias, desta vez para

apontar os problemas das salas de treinamento.

Foram obtidos os seguintes pontos:

Cadeiras e mesas inadequadas;

Escurecimento total e uma única seção para desligar as

lâmpadas;

Mal posicionamento dos componentes audiovisuais;

Ar viciado no interior das salas;


[ 53 ]

Queda constante de lápis, caneta, borracha, etc.;

Distribuição inadequada das tomadas;

“Lay-out” das salas de aula inadequado.

1.9.5 Diagrama de Causa e Efeito


O diagrama de causa e efeito, foi desenvolvido para apresentar a

relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que

podem contribuir para este efeito.

Figura 17 - Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa, é desenhado

para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por

classificação e relação das causas. Para cada efeito existem várias

categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob

cinco categorias conhecidas como os 5 M : Método, Mão de Obra,

Material, Máquinas e Meio Ambiente. Nas áreas administrativas é mais


[ 54 ]

apropriado usar os 4 P : Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta

(lay-out).

Pode-se entretanto usar qualquer classificação de categorias

principais que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de

espinha de peixe e daí o nome alternativo de diagrama espinha de

peixe.

AS CAUSAS POTENCIAIS AS FAMÍLIAS

Pessoal, qualificação, formação, experiência, etc.

Mão-de-obra

Equipamento, máquinas, precisão,

pressão, etc. Máquina

Matéria-prima, composição, dimensões, propriedades mecânicas

Material

Especificações, procedimentos, etc. Método

Espaço, iluminação, vibração, aquecimento, umidade, etc.

Meio Ambiente

Classificação das causas potenciais em famílias.

Figura 18 - Exemplo de diagrama de causa e efeito 2


[ 55 ]

Existem três tipos básicos de diagrama de causa e efeito: análise de

dispersão, classificação do processo e enumeração de causas.

Metodologia

- Iniciar o processo estabelecendo de comum acordo uma definição

que descreva o problema selecionado em termos claros do que seja,

onde ocorre, quando ocorre e sua extensão.

- A pesquisa da causas para construção do diagrama de causa e

efeito é feita por um dos seguintes métodos:

Um “brainstorming” conduzido sobre as possíveis causas, sem

preparação prévia.

Incentivar os membros do grupo a despender algum tempo,

entre as reuniões, no uso da folha de verificação para

detectar causas e examinar as etapas do processo mais de

perto.

- Construir o diagrama de causa e efeito atual:

Colocar o problema já definido no quadro à direita.

Desenhar as tradicionais categorias de causas (método,

material, mão-de-obra, máquinas e meio ambiente), para o

processo produtivo e/ou qualquer outra causa que auxilie a

organização dos fatos mais importantes.

Aplicar o resultado do “brainstorming” para as categorias

principais.


[ 56 ]

Para cada causa questionar. “Por que isto acontece?”,

relacionando as respostas como contribuintes da causa

principal.

Interpretação.

- No sentido de pesquisar as causas básicas do problema:

Observar as causas que aparecem repetidamente.

Obter o consenso do grupo.

Coletar os dados para determinar a freqüência relativa das

diferentes causas.

Figura 19 - Exemplo em diferentes causas

Conselhos Práticos

Procurar não sair fora da área de responsabilidade do Grupo a

fim de minimizar as frustrações.

Se as idéias surgem muito lentamente, usar as categorias

principais das causas como catalisadores. Ex.: “O que em

material é causador ..... ?”


[ 57 ]

Utilizar o mínimo de palavras possível.

Certificar-se da concordância geral quanto a definição do

problema.


Figura 20 - Exemplo de aplicação

1.9.6 5 x Porquê?


O 5 x Por que? é utilizado para auxiliar na detecção da causa raiz do

problema, ou seja, aquilo que na essência realmente provoca o

problema.


[ 58 ]

Metodologia

Deve-se tentar perguntar cinco vezes por que o problema ocorreu.

Desta forma, a cada novo por que, se chega mais perto da causa raiz.

Conselhos Práticos

Responder a cada um dos por que's da forma mais completa

possível;

Não se preocupe se não for mais possível responder os por

que's, mesmo que não tenha sido perguntado 5 vezes, você

já pode ter encontrado a causa raiz do problema.



Problema: O carro parou de andar.

Por que? - A gasolina acabou.

Por que? - Existe um furo na mangueira de combustível.

Por que? - A mangueira está exposta.

Por que? - O parafuso de fixação está solto.

Por que? - A porca está com a rosca espanada.

Note que a solução inicial aparente para o problema, seria colocar

gasolina no tanque, entretanto o problema reapareceria, pois a causa

raiz não teria sido solucionada. A solução adequada seria a troca da

mangueira e a sua fixação correta, através da troca da porca.


[ 59 ]

1.10 Qual o significado de ISO?

ISO é a sigla de International Organization for Standardization, ou Organização Internacional para Padronização, em português. A ISO é

uma entidade de padronização e normatização, e foi criada em Genebra, na Suíça, em 1947.

ISO tem como objetivo principal aprovar normas internacionais em

todos os campos técnicos, como normas técnicas, classificações de países, normas de procedimentos e processos, e etc. No Brasil, a ISO

é representada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).

Segundo a ISO, significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de organização, grande ou pequena, seja qual for seu produto, inclusive quando ela na verdade é um serviço, em qualquer

setor de atividade, e seja qual foi seu meio de negócio.

1.11 Qual a importância dos padrões oficializados nas normas?

Quando um cliente entra em um mercado para comprar um produto, uma série de características, muitas vezes altamente técnicas, está presente. Nem sempre o consumidor saberia interpretar tudo isso.

Imagine quantas características e detalhes estão presentes em um

celular. Com os padrões, você simplesmente compra um aparelho 3G ou GSM e sabe que vai funcionar.

O mesmo ocorre com um sistema de gestão. Imagine que você vá

comprar um produto e deseja que ele tenha qualidade. Seria impossível questionar o vendedor se o processo produtivo estava

documentado, se os operadores das máquinas eram competentes, se

a temperatura da estufa estava sob controle ou se os testes no recebimento da matéria prima foram feitos de maneira satisfatória.

Porém, sabendo que existe um padrão para um sistema de gestão da qualidade, internacionalmente reconhecido, você pode, simplesmente

perguntar: “O fabricante tem ISO 9001?”


[ 60 ]

Ainda assim, você pode se perguntar se o fabricante segue todos os

requisitos corretamente, então, você poderia perguntar: “Posso ver o certificado ISO 9001?”

Com essas duas simples perguntas, qualquer cliente pode ter certeza

de estar adquirindo um produto que vá atender às suas necessidades.

1.12 O que é NBR ISO 9001:2008?

A NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando,

necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas

especificações.

Em 1987 a ISO editou a série 9000 com o objetivo de estabelecer critérios para implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade. A

primeira versão criou uma estrutura de três normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, 9002 e 9003, além da ISO 9000 que era

uma espécie de guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de organização. As normas sofrem constantes revisões, essas revisões

também são descritas pelo seu código. Adotou-se colocar o ano em

que a norma foi editada após um sinal de dois pontos “:”.

Em cada país, existe um organismo acreditado que se responsabiliza pela tradução, divulgação e certificação da norma. No Brasil, esse

organismo se chama ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, e as normas por ela editadas e distribuídas a nível nacional,

levam o prefixo NBR – Norma Brasileira. Como estamos tratando da ISO 9001, em Português do Brasil, adotamos aqui, a norma editada

pela ABNT, que é cópia fiel da ISO. Para essa identificação, colocamos

o prefixo ABNT NBR antes da norma.

Então, quando se lê ABNT NBR ISO 9001:2008, entende-se:


[ 61 ]

É a norma escrita pela ISO;

Sob o código 9001;

Cuja publicação se deu no ano de 2008;

É válida em todo o Brasil – NBR;

E foi traduzida e divulgada pela ABNT.

No caso específico da ABNT NBR ISO 9001:2008, ela define os requisitos mínimos que uma empresa deve atender para poder ter um

certificado e divulgar ao mundo que possui um sistema de gestão da qualidade compatível com os mais altos padrões internacionais de

qualidade e gestão. O nome completo é:

ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da

qualidade – Requisitos; ou

ISO 9001:2008 – Quality management systems –

Requirements.

1.13 Quais normas são comparáveis à ISO 9001?

Alguns ramos específicos da indústria, baseados na ISO 9001, criaram sua própria versão, acrescentando algumas peculiaridades do vosso

processo. Com isso, temos algumas normas que se assemelham à ISO 9001, entre tantas, podemos relacionar:

ISO/TS 16949 – para a indústria automotiva;

TL 9000 – para a indústria de telecomunicações;

ISO/IEC 90003 – para softwares de computadores;


[ 62 ]

ISO 13485 – para a indústria médica;

AS 9000 – para a indústria aeroespacial;

ISO/TS 29001 – para a indústria petrolífera.

1.14 Quais são os princípios da gestão da qualidade?

A ISO 9001 é baseada em 8 princípios, são eles:

Figura 21 - Oito pricípios da qualidade


[ 63 ]

1.15 Quais são as principais vantagens de se ser certificado na ISO 9001?

A implantação da ISO 9001 pode alavancar o seu negócio de diversas

formas. Isto vai depender de 3 (três) fatores, chamados de 3 E’s da qualidade:

ESTRATÉGIA – sua organização precisa ter um planejamento

estratégico que define o foco: onde queremos chegar com o nosso negócio? Você pode implantar a norma ISO 9001 com objetivos

variados: reduzir custos, melhorar a produtividade, capacitar os

colaboradores, ampliar sua fatia de mercado, etc.

Então, o primeiro passo da certificação é deixar claro a todos na empresa quais são os objetivos e metas que a organização pretende

alcançar com este novo sistema de gerenciamento. Assim, todos colaboradores poderão trabalhar com o mesmo foco.

EFICÁCIA – a norma ISO 9001 traduz eficácia como: “alcançar

resultados planejados”. Para ter benefícios as pessoas devem estar comprometidas. Será preciso trabalhar com dedicação, encontrar

soluções (e não desculpas), e garantir que todos se empenham juntos na mesma direção.

Um componente essencial nesta caminhada é a consultoria. Para sua empresa encontrar um novo modo de trabalho que seja eficaz, é

necessário ter um guia que conhece o caminho. A consultoria deve ser competente e experiente na qualidade. Deve possuir liderança e

bom relacionamento com as pessoas. E precisa ser uma equipe com conhecimento multidisciplinar, para atender todas as necessidades da

sua empresa. Escolhendo bem seus parceiros, sua equipe de colaboradores terá todas condições de conquistar os benefícios

desejados pela direção.

EMPENHO – costuma-se dizer que: “se ISO 9001 fosse fácil, todo

mundo teria”. E esta é a mais pura verdade. Para sua organização conquistar este certificado internacional de qualidade, será preciso

muito trabalho, dedicação, empenho, e esforço de todos


[ 64 ]

colaboradores. Contudo, todo esforço será recompensado, pois uma

empresa gerenciada com base na norma ISO 9001 nunca mais será a mesma.

Uma pesquisa feita com 389 empresas certificadas ISO 9001 foi

publicada pela revista BANAS QUALIDADE e descreve os principais benefícios observados pelos diretores destas organizações. Vamos

mencionar abaixo os principais benefícios citados por eles, e alguns outros verificados em nossos mais de 100 clientes certificados pelo

Brasil.

Maior Organização Interna: A ISO 9001 é um sistema de

gerenciamento que organiza os processos de uma empresa, deixando claro quais são as responsabilidades de cada colaborador. As

atividades funcionam de forma ordenada, com controles, e as informações fluem de um setor para o outro, garantindo um perfeito

gerenciamento de todos os departamentos. O mapeamento dos processos vai dar maior dinamismo para a empresa, e os problemas

crônicos que “travam e desgastam” a empresa são identificados,

tratados, e eliminados. Literalmente, dizemos que as pessoas “param de bater cabeça”.

Melhor Desempenho do Negócio: A ISO 9001 ajuda os seus

gerentes a elevar o desempenho de sua organização acima e além de seus concorrentes que não estejam usando sistemas de

gerenciamento. Todas as atividades chave da empresa são monitoradas, seu desempenho é medido, e os resultados pretendidos

em cada setor são definidos para os colaboradores como objetivos e

metas a ser alcançados. A implantação eficaz da ISO 9001 faz com que os resultados apareçam em todos os setores da empresa: em

curto, médio e longo prazo. E se a empresa possui um planejamento estratégico, um software de gestão, ou um plano de metas

corporativo, a ISO 9001 garante a busca por estes resultados, e

trabalha em perfeita harmonia com qualquer ferramenta gerencial.


[ 65 ]

Melhor Desempenho Comercial: A certificação na ISO 9001 vai

alavancar a reputação da marca de sua organização e pode ser uma ferramenta útil de propaganda. É uma clara mensagem a todas as

partes interessadas de que esta é uma companhia comprometida com padrões internacionais reconhecidos e com a melhoria contínua.

Atualmente, muitas empresas de grande porte não cadastram

fornecedores sem atender aos requisitos da norma ISO 9001, que já se tornaram requisitos de contrato.

Economia e Redução do Desperdício: A experiência comprova

que a qualidade é uma cultura de excelência. A redução de desperdício, o gerenciamento de materiais e resíduos, e a eficácia da

produção, são componentes fundamentais para trazer benefícios financeiros para as empresas gerenciadas pela norma ISO 9001. Uma

empresa certificada ISO 9001 possui um sistema de gerenciamento

dos riscos que permite reduzir o retrabalho, o refugo, os produtos e serviços não conformes, e garante maior rentabilidade e satisfação

dos clientes. Os colaboradores passam a entender o que significa eficiência operacional, e colocam seu potencial de trabalho a favor do

aumento da produtividade e redução de custos nas operações.

Aumenta a Satisfação dos Clientes: Uma das medições obrigatórias da ISO 9001 é a satisfação dos clientes. Assim, a ISO

9001 assegura que as necessidades dos clientes sejam consideradas e

atendidas em todas as etapas e processos da sua empresa. O sistema de comunicação e controle da produção também é aperfeiçoado,

assegurando melhor atendimento aos contratos e redução das reclamações. A empresa melhora seu desempenho com os clientes,

mas se houver reclamações, sua empresa estará preparada para identificar e tratar cada ocorrência com qualidade.

Maior Controle do Negócio pela Direção e Acionistas: A norma ISO 9001 propõe um gerenciamento eficaz de todas as etapas e

processos da empresa. As informações precisam ser coletadas e comunicadas para a alta direção ter condições de tomar decisões de

qualidade, antes que os problemas se transformem em prejuízo. A ISO 9001 levará aos diretores uma comunicação rápida e relevante de


[ 66 ]

todos os dados necessários para saberem como andam os resultados

do seu negócio, e permitem uma segurança para os acionistas de que as coisas andam bem, mesmo longe dos seus olhos.

Motivação e Participação dos Colaboradores: A ISO 9001 levará

uma organização a novos patamares de excelência e resultados. Os processos funcionam e as pessoas se comunicam melhor. As

atividades são controladas, existem padrões eficientes de trabalho, e todos são envolvidos na solução dos problemas. Todo este sistema de

gerenciamento leva a equipe a se tornar mais eficiente, competente,

e motivada para trabalhar. Os diretores das empresas certificadas relatam que há maior “motivação nos empregados para o trabalho,

pois as coisas funcionam e ninguém quer mais trabalhar do modo antigo”.


[ 67 ]

2. Generalidades

A ISO 9001 propõe um sistema de gestão da qualidade baseado em

uma série de princípios internacionalmente reconhecidos. Porém, como a intenção da ISO 9001 é poder ser aplicada a qualquer tipo de

empresa, independente do seu porte, nacionalidade, tipo ou complexidade, essa norma não tem, em momento algum, a intenção

de uniformizar a estrutura do sistema de gestão, deixando aos

gestores de cada empresa, desenhar seu próprio sistema. A ISO 9001 também não tem a intenção de padronizar nenhum tipo de

documentação. Embora alguns documentos e registros sejam obrigatórios, nem o seu conteúdo nem o seu formato devem seguir

nenhum padrão, o que devem, é atender aos requisitos por ela

preconizados. Dessa forma, pequenas empresas podem muito bem atender a ISO 9001, da mesma maneira que empresas enormes e

altamente estruturadas.

A complexidade e a estratégia de implantação e manutenção de um sistema de gestão da qualidade baseado na ISO 9001 devem levar

em consideração o seguinte:

O ambiente organizacional;

Os riscos associados ao ambiente;

As mudanças no ambiente;

As necessidades da organização;

Os objetivos específicos;

Os produtos fornecidos e os serviços prestados;

Os processos necessários;


[ 68 ]

A complexidade da estrutura; e

O porte da organização.

A ISO 9001 tem como função ser utilizada como referência para a certificação do sistema de gestão da qualidade, assim, ela pode e deve ser utilizada da seguinte forma:

a) Pela própria organização para implementação, manutenção e melhoria do sistema seguindo padrões internacionais, além de

servir como referência para as auditorias de 1ª parte ou auditorias internas do sistema;

b) Pelos clientes, para garantir a qualidade de seus fornecedores

através da análise do certificado ou usando-a como referência para auditorias de 2ª parte ou de fornecedor.

c) Pelos organismos certificadores para a emissão de um certificado de adequação aos requisitos da norma mediante a auditoria de 3ª parte. Essa auditoria pode ser classificada

como auditoria de certificação, manutenção, feedback,

especial ou de recertificação.

Conforme o item da norma ISO 9001:2008, segue:

Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização são influenciados por:

a) seu ambiente organizacional, mudanças neste ambiente e os riscos associados com este ambiente,

b) suas necessidades que se alteram,

c) seus objetivos particulares,

d) os produtos fornecidos,

e) os processos utilizados,

f) seu porte e estrutura organizacional.

Os requisitos do sistema de gestão da qualidade especificados nesta Norma são complementares aos requisitos para produtos.


[ 69 ]

3. Abordagem de processo

Apesar dos requisitos da ISO 9001 propriamente ditos só começarem no item 4 da norma, o item 0.2 – Abordagem de processo, é uma

exigência básica para a aplicação do sistema de gestão da qualidade. Portanto, a organização deve se dividir em células mínimas de gestão,

que chamamos de processos. Esses processos devem ser identificados no manual da qualidade, bem como as suas interligações.

Ao longo da história dos processos produtivos e administrativos, as organizações têm crescido em tamanho, complexidade e requisitos. Para assegurar a qualidade, a eficácia e a eficiência do todo, as

organizações se subdividiram em processos que apresentam

características exclusivas e resultados que podem vir a ser medidos e avaliados.

Considerando que cada processo deve possuir entradas e saídas,

diversas são as oportunidades de se medir a qualidade e a eficiência de cada processo ao transformar os insumos em produtos ou

serviços. Segundo William Edwards Deming, “Não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que

não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”.

Dessa forma, para que obtenha bons resultados no sistema de

gestão, é fundamental que sejam definidos os processos que compõe o sistema como um todo de maneira tal que venha a facilitar na

definição dos indicadores e finalmente na sua análise. Diversas são as vezes que ao considerarmos um processo como um

conjunto de ações situadas entre os requisitos e a satisfação do Cliente, consideramos de forma única Clientes como os consumidores

finais dos produtos ou serviços de uma organização. Para evitar isso,

e facilitar a compreensão de processo, citaremos a seguir os principais Clientes:


[ 70 ]

Clientes externos;

Clientes internos;

Fornecedores de produtos e serviços;

Os sócios da empresa;

A Sociedade;

O Meio Ambiente.

Identificando dessa forma os nossos Clientes, fica mais fácil para identificar os processos que o influenciam e dessa maneira,

identificamos também as características requeridas por eles, pelas normas e pelas leis.

3.1 Definição e classificação de um processo

As normas da série ISO 9000 requerem que o sistema de gestão

tenha uma abordagem de processo, que consiste em:

considerar todo trabalho como sendo um processo;

focar no Cliente identificando e satisfazendo as suas

necessidades;

identificar, envolver e comprometer os donos dos processos;

identificar e eliminar processos que não agreguem valor;

identificar e controlar os Fatores Críticos de Sucesso de cada processo e do sistema como um todo;

implementar e manter um sistema de medição, comparação e registro de argumentos importantes para o atendimento dos

Fatores Críticos de Sucesso;

identificar processos referencia (Benchmark) que possam ser

utilizados como base para a definição das metas da organização.


[ 71 ]

Por definição, um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, definidas, repetitivas e mensuráveis que agregam valor

ao transformar entradas em saídas, em outras palavras, é um

conjunto de atividades que transforma insumos em produtos, satisfazendo as necessidades dos clientes e atendendo a política da

organização.

Para podermos qualificar e validar os processos previamente definidos, alguns critérios devem ser levados em conta:

medições relacionadas com o desempenho do processo devem ser estabelecidas;

essas medições devem ser focadas no Cliente final;

as medições devem também considerar os fornecedores internos e externos;

o processo de medição deve ser documentado;

o treinamento deve ser sempre uma variável a ser

considerada;

as comparações entre os resultados obtidos e as metas,

objetivos e Benchmark devem fazer parte da rotina do sistema de gestão.

O processo de medição assim como todos os outros processos deve

seguir alguns critérios fundamentais para garantir a sua validação, tais como:

conhecer e divulgar internamente os benefícios de uma boa e verdadeira medição, bem como, aclarar os malefícios de um

sistema de medição incorreto, seja proposital ou não;


[ 72 ]

permitir que os cliente estabeleçam os padrões a serem

atingidos e sobre esses padrões, estabeleça metas ainda mais

rígidas;

obter medidas diretamente relacionadas com os Fatores Críticos de Sucesso;

divulgar internamente todos os resultados, sejam eles bons ou não.

3.2 Características e componentes dos processos

De uma forma geral, todos os processos apresentam a seguinte estrutura:

Figura 6 – Célula básica de um processo

O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas. Então, o processo as executa, realizando

um produto que é resultado de uma sequência de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao

insumo fornecido pelo fornecedor, frequentemente representado por outro processo interno que por si já garante o cumprimento dos

requisitos a ele impostos.


[ 73 ]

Para que o processo possa ser gerenciado, o mesmo deve atender a

algumas características básicas, que são:

tanto os clientes quanto os fornecedores devem estar identificados, assim como, as entradas e saídas de cada

processo;

as atividades a serem realizadas devem estar bem definidas e

preferencialmente identificadas;

as atividades devem ser repetitivas e conhecidas;

deve haver um sistema de medição significativo e confiável que possa quantificar o seu desempenho;

apesar de sabermos que todos os processos apresentam

variabilidade, os

indicadores chaves devem apresentar resultados previsíveis e satisfatórios no que tange os requisitos dos Clientes.

O objetivo de implementarmos processos e tratarmos de realizar melhorias, devem estar focado nos seguintes aspectos:

Satisfazer os requisitos dos Clientes;

Eliminar as atividades ineficientes;

Estabelecer meta de erro zero para os processos;

Atingir as metas e objetivos estrategicamente estabelecidos

pela alta direção;

Facilitar a tarefa do líder em avaliar a equipe e sua

performance, ajudando-o no processo de delegar tarefas.


[ 74 ]

3.3 Aplicação da norma

Da forma com que a ISO 9001 foi concebida, ela democratiza o sistema de gestão da qualidade, pois, diferente de outros sistemas,

onde só pode ser aplicado em determinados setores da indústria, a ISO 9001:2008 pode ser aplicada em qualquer tipo de empresa,

independente do:

seu tipo;

seu tamanho; ou

dos produtos ou serviços fornecidos.

Porém, dependendo da empresa, alguns requisitos podem não ser aplicáveis. Quando isso ocorrer, a empresa deve identificar o item a

ser excluído e justificar a exclusão, porém, existem algumas regras para que a exclusão seja aceita e a empresa possa ainda assim se

certificar. São elas:

1) A justificativa tem que ser do tipo “item não aplicável…”;

2) O item excluído não pode afetar a capacidade nem a responsabilidade da empresa em atender os requisitos do

cliente nem os requisitos legais do produto;

3) O item excluído deve ser um subitem do capítulo 7 da ISO 9001. Ou seja, deve estar entre os relacionados abaixo:

7.1. Planejamento da realização do produto;

7.2. Processos relacionados ao cliente;

7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto;

7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto;

7.2.3. Comunicação com o cliente;


[ 75 ]

7.3. Projeto e desenvolvimento;

7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento;

7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento;

7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento;

7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento;

7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento;

7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento;

7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento;

7.4. Aquisição;

7.4.1. Processo de aquisição;

7.4.2. Informações de aquisição;

7.4.3. Verificação do produto adquirido;

7.5. Produção e prestação de serviço;

7.5.1. Controle de produção e prestação de serviço;

7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de

serviço;

7.5.3. Identificação e rastreabilidade;

7.5.4. Propriedade do cliente;

7.5.5. Preservação do produto;

7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição.


[ 76 ]

Tendo a organização declarado as exclusões no Manual da Qualidade,

cabe ao interessado pela certificação (o cliente), examinar o manual e decidir se aceita ou não adquirir produtos de uma empresa que exclui

tais itens do seu sistema de gestão da qualidade.


Todos os requisitos desta Norma são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todas as organizações, independentemente do seu tipo, do seu porte e do produto que fornecem.

Quando algum(ns) requisito(s) desta Norma não puder(em) ser aplicado(s), devido à natureza de uma organização e seu produto, ele(s) pode(m) ser considerado(s) para exclusão.

Quando forem efetuadas exclusões, alegações de conformidade com esta Norma não serão aceitáveis, a não ser que as exclusões estejam limitadas aos requisitos contidos na Seção 7 e que tais exclusões não afetem a capacidade ou responsabilidade da organização de fornecer produto que atenda aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.

3.4 Referência Normativa

A ISO 9001:2008 deixa clara a necessidade de se utilizar em conjunto

com essa norma, a norma que traz os fundamentos e vocabulários referenciados a ela. A norma referenciada é a ABNT NBR ISO 9000 –

Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário.

Nos locais onde a norma faz referência datada a outra, como por exemplo: ISO 9000:2005, somente a referida versão deve ser

utilizada. Porém se a referência não fizer menção à data ou revisão, o leitor deve sempre considerar a última versão.

Vale lembrar que, assim como a ISO 9001, a ISO 9000 também é um documento obrigatório de origem externa, portanto, o gestor do

sistema deve definir uma sistemática para verificar se a detentora da norma, no caso a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas,

não editou nenhuma revisão mais atual. Caso tenha sido revisada, a mesma tem que ser adquirida e os envolvidos treinados. Para adquirir

e verificar as versões das normas da ABNT, consulte o site http://www.abntcatalogo.com.br/.

http://www.abntcatalogo.com.br/


[ 77 ]

4. Sistema de Gestão da Qualidade

O requisito 4 – Sistema de gestão da qualidade dessa norma, estabelece alguns requisitos básicos para o sistema, formando o alicerce de todo o sistema. Esse requisito de subdivide da seguinte

forma:

4. Sistema de gestão da qualidade;

4.1. Requisitos gerais;

4.2. Requisitos de documentação;

4.2.1. Generalidades;

4.2.2. Manual da qualidade;

4.2.3. Controle de documentos;

4.2.4. Controle de registros.

4.1 Requisitos gerais

É a partir do requisito 4.1 – Requisitos gerais do Sistema de Gestão da Qualidade que a ISO 9001:2008 passa a ser auditada.

Ou seja, quando um auditor for verificar a conformidade do sistema com a norma, eventuais não conformidades serão abertas a partir

desse item.

Tecnicamente, o item 4.1 possui um chamado para praticamente toda a norma e, posteriormente detalha cada item.

Esse requisito diz que um sistema de gestão da qualidade deve ser:

http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-4-2-4-controle-de-registros-da-qualidade/


[ 78 ]

estabelecido;

documentado;

implementado;

mantido;

e ter sua eficácia melhorada continuamente.

Porém, para que o sistema de gestão da qualidade possa ser estabelecido, documentado, implementado e mantido, cabe à

organização seguir as seguintes determinações:

1) Indicar com precisão cada um dos processos necessários

para o sistema de gestão;

2) Para cada processo, determinar cada ponto de interação com outros processos;

3) Para cada processo, determinar os métodos e critérios a

serem usados para garantir o controle e a eficácia do processo;

4) Fornecer recursos (econômicos, humanos e instalações)

para que cada processo possa desempenhar o planejado de maneira eficaz;

5) Monitorar, medir e analisar cada processo;

6) E, para atingir os resultados desejados, ações corretivas,

preventivas e de melhoria contínua devem ser aplicadas a cada processo.

Por opção da organização, nem todos os processos identificados como importantes ao sistema de gestão da qualidade precisam estar nas dependências da empresa, tampouco sob a mesma direção. Aos


[ 79 ]

processos que foram confiados a outras empresas dá-se o nome de

processos terceirizados ou terceirização.

Dependendo do tipo e da extensão do processo que a organização optou por confiar a outrem, o sistema de gestão da qualidade pode

ser comprometido. Por isso, cabe à organização avaliar o impacto dessa terceirização e dependendo do caso, estabelecer rigorosos

controles na gestão do processo, de tal modo que a organização possa se senti confortável e segura com a terceirização.


A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade, e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta Norma.

A organização deve:

a) determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização (ver 1.2);

b) determinar a seqüência e interação desses processos;

c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes;

d) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos;

e) monitorar, medir onde aplicável e analisar esses processos, e

f) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos.

Esses processos devem ser gerenciados pela organização de acordo com os requisitos desta Norma.

Quando uma organização optar por terceirizar algum processo que afete a conformidade do produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desses processos. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado a esses processos terceirizados devem ser definidos dentro do sistema de gestão da qualidade.

NOTA 1 - Os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade acima referenciados incluem processos para atividades de gestão, provisão de recursos, realização do produto e medição, análise e melhoria.

NOTA 2 - Um “processo terceirizado” é um processo que a organização necessita para seu sistema de gestão da qualidade, e que a organização escolhe para ser executada por uma parte externa.

NOTA 3 - Assegurar que o controle sobre os processos terceirizados não exima a organização da responsabilidade de estar conforme com todos os requisitos do cliente,


[ 80 ]

estatutários e regulamentares. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado ao processo terceirizado podem ser influenciados por fatores como:

a) impacto potencial do processo terceirizado sobre a capacidade da organização de fornecer produto em conformidade com os requisitos;

b) o grau no qual o controle do processo é compartilhado;

c) a capacidade de atingir o controle necessário por meio da aplicação de 7.4.

4.2 Requisitos de documentação

A princípio, entende-se que o requisito 4.2 estabelece as condições mínimas relacionada aos documentos pertinentes ao sistema de

gestão da qualidade.

Essas condições mínimas são subdivididas nos seguintes tópicos:

4.2. Requisitos de documentação;


4.2.2. Manual da qualidade;

4.2.3. Controle de documentos;

4.2.4. Controle de registros.

A ISO 9001, divide documentos em duas classes, documentos e registros, e trata ainda de procedimentos documentados, que pode vir

a gerar certa confusão, então, vamos analisar com mais cuidado. Tanto os registros quanto os procedimentos documentados, são

documentos. A ISO 9001 só os separa pelo fato de que as tratativas de controle são diferenciadas, como veremos nos respectivos artigos.

De maneira genérica, podemos dizer que documentos são informações contidas em uma mídia, exemplo:

papel escrito;

formulário em branco;


[ 81 ]

formulário preenchido;

CD com uma gravação;

arquivo de computador;

registro em um software;

DVD com um filme;

livro;

norma; etc.

Porém, esses documentos podem ser divididos em dois tipos, aqueles que nos ensinam a fazer algo e aqueles que dizem o que foi feito.

Os que ensinam a fazer algo são chamados de Procedimentos documentados, que podem ser:

manual de uma máquina;

procedimento de calibração;

instrução de montagem de um produto;

instrução de instalação de um software;

plano de inspeção;

plano de amostragem;

procedimento de auditoria interna;

manual da qualidade;

procedimento para pesquisa de satisfação de cliente; etc.


[ 82 ]

Agora, os documentos onde registramos o que foi feito, chamamos de

registros. Os registros podem ser:

check-list, registrando o que foi inspecionado;

registro de calibração. Provando que um instrumento foi

calibrado;

registro de ensaio;

registro de teste final;

registro de inspeção de recebimento;

registro de conferência de entrega de material;

certificado ISO 9001 de um fornecedor;

relatório final de auditoria;

ata de reunião de análise crítica pela direção;

folha de aprovação sob desvio;

relatório de sucata; etc.

4.2.1 Generalidades

Para que um sistema de gestão da qualidade possa ser considerado

seguro e confiável, em primeiro lugar, as rotinas e as tarefas principais devem ser padronizadas. Imagine que uma telefonista

atenda ao telefone de maneira diferente cada vez que ele toca. Não vou nem falar de baixa qualidade ou insatisfação. Vamos supor que

um cliente importante comente que adorou a forma com que foi tratado. Como a empresa pode saber de que forma foi para repetir o

feito? Se essa telefonista atendesse sempre da mesma forma, um

comentário como esse poderia gerar uma confirmação de uma atitude correta. Da mesma forma que uma correção poderia gerar uma


[ 83 ]

melhoria no atendimento. Constantes alterações gerariam o que

chamamos de melhoria contínua.

Vamos ver um exemplo na área de limpeza. Se a empresa decide contratar uma faxineira para limpar os banheiros. Como ela vai saber

a freqüência com que deve limpar cada banheiro. O produto de limpeza que irá usar em cada detalhe do banheiro, no vazo sanitário,

no lavatório ou no chão. Ou então, que pano usar. É muito provável que a nova funcionária use o mesmo pano para enxugar a privada e a

maçaneta da porta. Quando alguém descobrir, sem dúvida vai lhe dar

uma bronca e ela vai passar a usar dois panos. Até quando?

A melhor maneira de resolver esses e muitos outros problemas é criando um procedimento documentado para tal. Um procedimento

documentado é a descrição de uma rotina gravada em uma mídia. Pode ser uma lista de tarefas escritas em um papel. Pode ser uma

seqüencia de figuras. Pode ainda ser um áudio gravado em CD ou mesmo um filme no YouTube, o importante é que tenha a descrição

da tarefa gravada de tal forma que se possa recuperar, aprendendo

ou tirando dúvidas.

Outro fato importante sobre os documentos é que devem servir para gravar algo que foi feito, e assim, servir para tirar dúvidas

posteriores. Esses documentos levam o nome de registros.

Voltando ao mesmo exemplo da limpeza dos banheiros. Imagine que tenhamos um documento descrevendo cada detalhe da limpeza.

Apesar disso, em uma análise microbiológica, se descobriu coliformes fecais nas torneiras. A pergunta que fica é: Será que o procedimento

está errado ou a faxineira não fez o que devia?

Se, além do procedimento documentado explicando como fazer a faxina, tivermos um formulário preenchido com o nome, data e hora

da limpeza, com os produtos e panos utilizados, podemos ter mais

subsídios para saber o que deu de errado e assim, tomar medidas mais adequadas.


[ 84 ]

Acho que já deu para perceber que um sistema de gestão da

qualidade, para ser bom, deve ter o máximo dos seus processos devidamente documentados, com procedimentos e registros.

Outro fator importante é a hierarquia dos documentos, ou seja, o

documento foi criado para quê? Para responder a isso, a ISO 9001 nos induz a seguir uma hierarquia mais ou menos como a mostrada

seguir:

Figura 7 – Hierarquia dos documentos na ISO 9001:2008

A figura acima nos diz que para atender ao SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade, a direção criou a Política da Qualidade. Para atender a

Política da Qualidade, a direção definiu os Objetivos e Metas. Para

atingir as metas, o RD – Representante da Direção e o comitê da qualidade, definiram um plano expresso no Manual da Qualidade.

Para cumprir o planejado, os departamentos escreveram os Procedimentos. Para coletar os dados e verificar se as metas estão

sendo atendidas, os Procedimentos anexam Formulários para serem

http://academiaplatonica.com.br/wp-content/uploads/2011/06/hierarquia-de-documentos2.png


[ 85 ]

preenchido. Os Formulários, depois de preenchidos são analisados e

guardados como evidências do que foi feito.

A ISO 9001:2008 menciona alguns documentos como obrigatórios, são eles:

Procedimentos documentados obrigatórios:

4.2.2 – Manual da Qualidade;

4.2.3 – Controle de Documentos;

4.2.4 – Controle de Registros;

8.2.2 – Auditorias Internas;

8.3 – Controle de Produtos Não-Conformes;

8.5.2 – Ações Corretivas;

8.5.3 – Ações Preventivas.

Registros obrigatórios:

5.6.1 – Análise Crítica pela Direção;

6.2.2 – Educação, Treinamento, Habilidades e Experiência;

7.1 – Evidências do atendimento dos requisitos do Produto;

7.2.2 – Análise Crítica dos requisitos relacionados ao Produto;

7.3.2 – Entradas de Projeto e Desenvolvimento;

7.3.4 – Resultados da Análise Crítica de Projeto e

Desenvolvimento;

7.3.5 – Verificação de Projeto e Desenvolvimento;

7.3.6 – Validação de Projeto e Desenvolvimento;


[ 86 ]

7.3.7 – Alterações de Projeto e Desenvolvimento;

7.4.1 – Avaliação de Fornecedores;

7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade do produto;

7.5.4 – Propriedade do Cliente;

7.6 – Resultados de Calibração e Verificação de Dispositivo de Medição e Monitoramento;

8.2.2 – Auditorias Internas;

8.2.4 – Evidências de Conformidade com critérios de

aceitação, bem como, os responsáveis pela liberação do produto;

8.3 – Natureza das não conformidades;

8.5.2 – Resultados de Ações Corretivas;

8.5.3 – Resultados de Ações Preventivas;

Além dos procedimentos e registros exigidos pela norma ISO 9001, a

organização deve determinar quais são os processos que carecem de procedimentos documentados para garantir o planejamento, a

operação e o controle dos processos, e, além do mais, deve determinar para cada processo, quais os registros que devem ser

mantidos.


A documentação do sistema de gestão da qualidade deve incluir

a)declarações documentadas de uma política da qualidade e dos objetivos da qualidade;

b) um manual da qualidade;

c) procedimentos documentados e registros requeridos por esta Norma, e

d)documentos, incluindo registros, determinados pela organização como necessários para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos.


[ 87 ]

NOTA 1 – Onde aparecer o termo procedimento documentado significa que ele é estabelecido, documentado, implementado e mantido.

NOTA 2 – A abrangência da documentação do SGQ pode variar de uma organização para outra devido a

a) Porte da organização e ao tipo de atividade;

b) Complexidade dos processos e suas interações;

c) A competência do pessoal.

4.2.2 Manual da qualidade

O Manual da Qualidade é um livro onde cada empresa demonstra aos

seus clientes e às partes interessadas a forma com que ela gerencia o sistema como um todo. Imagine que se um cliente deseja saber mais

sobre a sua empresa, para poder decidir se confia nela ou não, a princípio, ele irá conhecer a Política da Qualidade. Se a Política lhe

interessar, então, ele deve recorrer ao Manual da Qualidade, que irá

fornecer todos os detalhes do sistema de gestão da qualidade.

Não é por que a empresa tem um Manual da Qualidade impecável que ele tem um sistema de gestão bom. Porém, se ela tem um

Manual da Qualidade, com características que agradam o cliente, ao mesmo tempo em que ela é certificada ISO 9001, então, o cliente

pode ter muito mais confiança, pois o manual da qualidade é usado

pelos auditores da certificadora durante a auditoria. Assim, em uma empresa certificada, o manual descreve, ou deveria descrever o

sistema de gestão exatamente como ele é.

Dessa forma, a primeira conclusão que chegamos é que o Manual da Qualidade deve conter, de maneira resumida, clara e de fácil

consulta, todo o conteúdo do sistema de gestão da qualidade, de maneira que, aqueles que o consultarem, poderão ter uma idéia

bastante clara de toda a estratégia administrativa da qualidade.

Um Manual copiado de outro, sem dúvida refletiria em uma demonstração pouco confiável das intenções da empresa que o

detém, por outro lado, um Manual muito superficial, demonstraria a

inabilidade da empresa com o sistema de gestão. O Manual da


[ 88 ]

Qualidade deve ser personalizado, feito pela empresa e para a

empresa. Ao contratar o serviço de uma instaladora de antenas, você não esperaria encontrar um Manual parecido com o da Toyota. Se

encontrasse, sem dúvida desconfiaria. Use as palavras que combinam com a empresa em questão, esse é sempre um bom começo.

O Manual da Qualidade foi feito para divulgar o seu sistema aos clientes e futuros clientes, serve também para treinar os novos colaboradores, portanto, ele não deve ficar escondido em uma

gaveta. Para que ele possa realizar a sua tarefa adequadamente,

deve estar disponível a todos que se interessarem. Se a empresa tem uma página na internet, esse é o melhor lugar para ele. Orgulhe-se

dele, esse é o melhor cartão de visitas da sua empresa!

O sistema de gestão da qualidade não precisa abranger a empresa toda. Pode ser que uma fábrica de parafusos tenha uma linha que é

produzida na mais alta qualidade para a indústria de ortopedia, e uma linha de parafusos para a construção civil. Nesse caso, talvez a

empresa queira se certificar apenas para uma parte dos produtos.

Dessa maneira, o Manual da Qualidade, deve especificar, da maneira mais precisa possível, os produtos e serviços que fazem parte do

sistema de gestão da qualidade. A essa abrangência, damos o nome de “Escopo”.

O escopo pode ser algo assim:

"Prestação de serviços na área de limpeza e segurança patrimonial".

“Recondicionamento de cartuchos e comercialização de produtos de informática”.

“Fabricação e Comercialização de bebibas.”

Observe que o escopo do sistema de gestão, além de ter que ser descrito no Manual da Qualidade, deve ainda estar impresso no

certificado da ISO 9001. Então, esteja atento para que ambos tenham o mesmo teor.


[ 89 ]

Da mesma forma que o escopo não precisa abranger todos os

produtos ou serviços de uma empresa certificada, nem todos os itens da ISO 9001 precisam ser atendidos, porém, deve estar muito bem

claro no Manual da Qualidade que determinado item não é atendido nem auditado. Além de citar o item não atendido, a empresa deve

justificar as razões. Pela ISO 9001, só poderá ser excluídos item

considerado como não aplicável.

Pelo fato de o Manual da Qualidade possuir um forte apelo publicitário, é bastante conveniente que em um capítulo introdutório

seja apresentada a história da empresa, as linhas de produtos, principais clientes e mercado de atuação, bem como fatos de que a

empresa se orgulhe.

O sistema de gestão da qualidade é embasado em procedimentos documentados, alguns deles de adoção obrigatória, outros facultados

a cada empresa. O Manual da Qualidade deve obrigatoriamente fazer menção a cada um deles. Se for um sistema simples, é mais fácil

manter os procedimentos anexados ao Manual, compondo assim, um

único volume. Caso contrário, uma tabela referenciando cada um deles com um pequeno descritivo já é suficiente.

A ISO 9001 requer também que no Manual da Qualidade esteja

incluso uma relação dos processos importantes para a realização do produto, e, além disso, que as interações entre eles sejam

contempladas.

As interações entre os processos podem ser feitas de diversas maneiras, as mais comuns são por intermédio de um fluxograma

indicando as saídas de um processo que são as entradas dos outros.

Outra forma mais simples é com o uso de uma tabela indicando para cada processo, quais são suas entradas e quem as fornece e quais

são suas saídas e para quem são fornecidas.


[ 90 ]

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:

A organização deve estabelecer e manter um manual da qualidade que inclua:

a) o escopo do sistema de gestão da qualidade, incluindo detalhes e justificativas para quaisquer exclusões (ver 1.2);

b)os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade, ou referência a eles, e

c)uma descrição da interação entre os processos do sistema de gestão da qualidade.

Faça o download


MQ 4.2.2 - Manual da Qualidade DOC Manual da Qualidade

4.2.3 Controle de documentos

Um sistema de gestão da qualidade, por mais simples que seja, deve

possuir diversos documentos. Os documentos possuem uma importante tarefa no sistema como um todo, são eles quem mantém

os padrões definidos e estabelecem a regularidade com que os processos são executados. Imagine que uma empresa tenha um

processo altamente eficaz. Em um determinado momento, os

funcionários desse setor, fazem um “bolão” e ganham uma fortuna na loteria. A empresa simplesmente perderia todo o conhecimento

acumulado durante anos. Obviamente, o cliente deseja ter mais confiança no seu fornecedor. Ele não quer que a qualidade de uma

empresa dependa de determinadas circunstancias. Para evitar esse

tipo de problema, é recomendável que os pontos mais importantes do sistema de gestão da qualidade permaneçam registrados em

documentos, que podem ser por palavras, imagens ou sons em papel ou eletronicamente armazenados.

A ISO 9001:2008 é bem clara quanto a tratativa dada a documentos e registros. Embora registros seja um tipo de documento, essa norma trata registros separadamente no item 4.2.4. Controle de

registros.


[ 91 ]

Para que se possa atender aos requisitos de controle de documentos

definidos pela ISO 9001:2008, primeiramente, devemos identificar os documentos. Para isso, veja o item 4.2.1. Generalidades.

Um documento deve ser escrito descrevendo os controles necessários

para garantir a confiabilidade dos documentos. Tais controles devem conter:

Um processo para aprovação;

Antes de o documento ser colocado em uso, o mesmo deve ser

aprovado. A aprovação deve ser feita por alguém com responsabilidade e autoridade para tal. Para definir isso, consulte o

item 5.5.1. Responsabilidade e autoridade. Quando em papel, normalmente, a aprovação de documentos novos e de revisões é feita

por assinatura de próprio punho e carimbo. Quando eletrônico, deve

ser feito de uma maneira segura, por intermédio de senha de acesso.

Um processo para análise crítica, atualização e reaprovação;

Uma vez que o documento foi escrito e publicado, devemos definir um processo que garanta que o mesmo permanece atualizado. Para

isso, é prudente que o documento tenha uma data de validade, dessa forma, passado esse período, o mesmo deve ser analisado e caso

haja necessidade, deverá ser revisado e novamente submetido a aprovação. Outra sugestão é providenciar uma nova análise e

aprovação sempre que o gestor do processo mude, demonstrando

assim, o comprometimento dele com os documentos.

Um processo para controlar as revisões;

Raramente um documento é escrito e se mantém inalterado. Cada alteração deve ser devidamente identificada no documento, para isso,

todo documento deve possuir um campo chamado revisão. A cada revisão, esse número deve ser incrementado. Uma opção é usar a

data da última versão, embora eu não recomende, pois, quem pega um documento cuja revisão é a data, não sabe por quantas revisões

ele já passou. Além disso, é prudente que haja, em cada documento,


[ 92 ]

uma tabela indicando o que foi alterado. Assim, quem receber uma

nova versão, não precisa ler e comparar o documento inteiro para saber o que foi alterado.

Um procedimento que garanta que a última versão do

documento esteja disponível no local de uso;

De nada adianta ter um documento atualizado se quem realmente deveria utilizar o documento não tiver acesso a ela. Quando em

papel, uma prática comum é que cada documento tenha uma lista de distribuição. No momento da emissão de uma nova revisão, o

responsável deve ir a cada local que tenha uma cópia do documento,

recolher o anterior e substituir pelo novo. Se a cópia antiga não for encontrada, uma não-conformidade deve ser aberta, pois, a qualquer

momento ela poderá aparecer e causar divergências no sistema. Quando disponibilizado eletronicamente, a situação fica mais fácil,

pois existirá um único lugar para o documento, a rede, e sempre que consultado, ele estará na última versão. As cópias devem ser

controladas de maneira que as cópias não controladas não tenham

valor. Quando em papel, se usa carimbar em vermelho “cópia controlada”, assim, se copiado, o carimbo deixa de ser vermelho.

Quando eletrônico, pode-se acrescentar um comentário dizendo que não tem valor se for impresso.

Um procedimento para manter os documentos legíveis e identificáveis.

Quando eletrônico, essa preocupação não existe, porém, quando em papel, dependendo do caso, deve haver uma rotina que garanta as

substituições das cópias danificadas.

Um procedimento para controlar documentos de origem externa;

Os documentos de origem externa possuem um agravante, nem sempre quem o emitiu vai avisar quando houver uma revisão. Vamos

supor que a empresa compre uma norma técnica. Como ela saberá se a norma foi substituída os alterada? Um processo deve ser


[ 93 ]

estabelecido para que, periodicamente, alguém, consulte o emissor

para verificar a situação do documento de origem externa. Outro agravante é com respeito a confidencialidade. Muitas vezes, o

documento é confidencial e, portanto, deve ser tratado como tal.

Um procedimento para evitar o uso de documentos que não estejam em vigor;

Quando um documento for cancelado ou revisado, a empresa deve garantir que todas as cópias sejam destruídas ou identificadas como tal. Quando em papel, é comum encontrarmos um carimbo grande

com a inscrição “Cancelado” ou “Obsoleto”, evitando com isso o uso

indevido.

Definimos aqui alguns exemplos que podem ser utilizados:

Versões atuais de documentos distribuídos aos usuários.

CÓPIA CONTROLADA

REPRODUÇÃO PROIBIDA

Documentos para simples

informação, não utilizados para

execução das atividades.

CÓPIA NÃO-CONTROLADA

REPRODUÇÃO PROIBIDA

Versões anteriores ao documento

original quando mantidas por

motivos legais e/ou para preservação de conhecimentos.

CÓPIA OBSOLETA

Quando documentos de dados de origem externa, recebidos em forma

física, os mesmos são identificados e

“carimbados”.

NOME DA EMPRESA

DOC. CONTROLADO Nº_____

RESPONSÁVEL:____________

Tabela 1 – Modelos de carimbos para controle de documentos


[ 94 ]

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer: Os documentos requeridos pelo sistema de gestão da qualidade devem ser controlados. Registros são um tipo especial de documento e devem ser controlados de acordo com os requisitos apresentados em 4.2.4.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessários para:

a)aprovar documentos quanto a sua adequação, antes da sua emissão;

b)analisar criticamente e atualizar, quando necessário, e reaprovar documentos;

c)assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas;

d)assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso;

e)assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis;

f)assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuição seja controlada, e

g)evitar o uso não intencional de documentos obsoletos, e aplicar identificação adequada nos caso em que forem retidos por qualquer propósito.

Faça o download


PQ 4.2.3-01 - Controle de Documentos DOC Procedimentos

FQ-4.2.3-01 - Controle de Documentos de Origem Interna

XLS Formulários

FQ-4.2.3-02 - Controle de Documentos de Origem Externa

XLS Formulários

Carimbos ZIP Outros documentos

4.2.4 Controle de registros

É muito comum encontrarmos empresas que durante o processo de produção, o operador de máquina, anota uma determinada medida

em um formulário. Normalmente, anota também, o seu nome, o turno, o código da máquina, o lote do material, etc. Esse formulário,


[ 95 ]

depois de preenchido, se transforma no registro de que essa medida

foi realizada.

Outra situação comum é na chegada de uma matéria prima. O inspetor, em um formulário de inspeção, anota a data, o fornecedor,

o lote, o número da nota fiscal, o tamanho do lote, o tamanho da amostra e o resultado de cada medição, no final, a conclusão, se está

ou não aprovado. Esse é mais um exemplo de registro, só que dessa vez, registro de inspeção de recebimento.

Imagine que para operar o torno, o operador deva ter pelo menos nível técnico. Então, a empresa deve ter um registro dessa

competência. Nesse caso, o registro é o diploma emitido pelo colégio.

Agora que entendemos o que são registros, temos que identificar todos os registros necessários para provar que o sistema de gestão

da qualidade está operando conforme os requisitos. Claro que além disso, devem ser identificados todos os registros necessários para

comprovar que o produto e serviço atendem aos requisitos do cliente.

Estando os registros identificados, a ISO 9001:2008 no seu requisito 4.2.4 – Controle de registros, requer que eles sejam controlados.

Esse controle inclui a garantia de que eles se manterão:

legíveis;

prontamente identificáveis e

recuperáveis.

Ou seja, eles devem estar organizados em um local conhecido e mantidos a salvo para que no momento que se precisar, possamos

achá-los e entender o que eles dizem.

A organização deve ter um procedimento escrito, detalhando para cada registro, com pelo menos:

a forma de identificação;

a forma de armazenamento;


[ 96 ]

como é feita a proteção dos registros;

como se dá a recuperação;

por quanto tempo ele permanecerá guardado;

quando não for mais útil, como será descartado.

Obviamente, não basta que o documento esteja definindo todos os registros e seus detalhes. Na prática, os registros devem estar sendo

criteriosamente guardados, organizados e devidamente descartados.

O descarte é uma parte muito importante do controle de registro. Imagine que um cliente lhe tenha confiado a produção de uma peça

estratégica, e os registros dos testes simplesmente sejam jogados no lixo após o período de retenção. Informações importantes poderiam

ser erroneamente reveladas.

Muitos são os registros necessários para evidenciar a conformidade com os requisitos e operações eficazes do sistema de gestão da

qualidade. Cabe a cada empresa identificá-las.


Registros devem ser estabelecidos e mantidos para prover evidências da conformidade com os requisitos e da operação eficaz do sistema de gestão da qualidade. Registros devem ser mantidos legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessários para identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte.

Faça o download


PQ 4.2.4-02 - Controle de Registros DOC Procedimentos

FQ-4.2.4-01 - Controle de Registro DOC Formulários


[ 97 ]

5. Responsabilidade da direção

A ISO 9001:2008 cobra da direção das empresas que almejam ter um sistema de gestão da qualidade implantado, uma série de tarefas. O

item 5 – Responsabilidade da direção e seus subitens narram cada uma das principais atividades.

Basicamente, a ISO 9001:2008 solicita o comprometimento da direção

através da comunicação com os colaboradores informando-os sobre a decisão sobre um sistema de gestão da qualidade. Deve ficar claro

que esse é o desejo da direção e não de um ou outro setor da empresa. A direção deve redigir e publicar uma política voltada a

qualidade e baseado nela, traçar objetivos e metas para cada função.

Deve também garantir que o sistema de gestão da qualidade seja planejado e implementado. Deve definir os processos necessários

para o produto e para o sistema e as respectivas autoridades e responsabilidades. Além do mais, a alta direção deve ter uma

participação ativa no sistema, contribuindo, analisando e criticando o

sistema em periódicas reuniões de análise crítica com o RD – Representante da direção e disponibilizando os recursos necessários

para o atendimento aos requisitos do sistema, do produto e para o aumento da satisfação do cliente.

Veja como esse item se divide:

5. Responsabilidade da direção;

5.1. Comprometimento da direção;

5.2. Foco no cliente;

5.3. Política da qualidade;


[ 98 ]

5.4. Planejamento;

5.4.1. Objetivos da qualidade;

5.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade;

5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação;

5.5.1. Responsabilidade e autoridade;

5.5.2. Representante da direção;

5.5.3. Comunicação interna;

5.6. Análise crítica pela direção;


5.6.2. Entradas para a análise crítica;

5.6.3. Saídas da análise crítica.

5.1 Comprometimento da direção

Mais importante do que a alta direção de uma empresa estar comprometida com o desenvolvimento, com a implementação e

com a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade, é a

organização poder evidenciar esse comprometimento.

Imagine que a empresa seja daquelas que o funcionário mal conhece a direção. Vamos supor que a direção esteja altamente comprometida

com o sistema de gestão, porém, os funcionários não saibam disso. Nesse caso, o sistema estaria comprometido, pois a política não seria

uma diretriz na tomada de decisão. Um colaborador poderia muito bem optar em utilizar um material com baixa qualidade por julgar que

a direção primasse mais pelos lucros imediatos do que pela qualidade

do produto.


[ 99 ]

Para evitar esse tipo de equívoco, em primeiro lugar a direção deve

comunicar a todos os níveis e funções a sua decisão pelo desenvolvimento e pela implementação de um sistema de gestão da

qualidade, deixando muito claro também, que a melhoria contínua desse sistema deve acontecer.

Na prática, é conveniente que em uma primeira ocasião, o cargo mais alto da empresa, presidente ou acionista, faça um pronunciamento a todos anunciando a sua decisão. A partir daí, a sua palavra se faça

presente por intermédio de uma Política de Qualidade clara e objetiva,

e que a mesma possa ser acessada por todos os colaboradores, clientes e visitantes a qualquer momento.

Cabe ainda a direção, dividir a política em objetivos claros com metas

atingíveis e motivadoras, pois assim, cada função poderá se localizar e nortear as suas tarefas e decisões, independente da presença de

uma autoridade maior.

Para se fazer presente e efetivamente participar do sistema de gestão da qualidade, a alta direção deve participar ativamente das reuniões

de análise crítica que o RD – Representante da Direção, irá conduzir a

intervalos planejados. É muito comum que essas reuniões aconteçam anualmente, ocasião em que todas as informações relevantes para as

tomadas de decisões são apresentadas e debatidas. Nessa análise e em eventuais contingências a direção deve se embasar para suprir o

sistema de gestão da qualidade com os recursos financeiros, materiais e humanos necessários para o cumprimento das metas e

conseqüentemente para o atendimento à política da qualidade.


A Alta Direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do sistema de gestão da qualidade, e com a melhoria contínua de sua eficácia

a)comunicando à organização da importância de atender aos requisitos dos clientes, como também aos;

b)requisitos estatutários e regulamentares;

c)estabelecendo a política da qualidade;

d)assegurando que os objetivos da qualidade são estabelecidos;


[ 100 ]

e)conduzindo as análises críticas pela direção, e

f)assegurando a disponibilidade de recursos.

5.2 Foco no cliente

Cada empresa pode decidir onde será dado o foco da sua administração. As formais mais comuns são: foco na empresa e

foco no cliente.

Uma organização administrada com foco na empresa tem como indicadores principais a lucratividade, a participação no mercado entre

outros. Com essa mentalidade, a empresa decide sobre os requisitos do produto tendo em mente no que vai ser melhor para ela,

independente do que o cliente vai achar. Estar focado na empresa

não é nenhum pecado, visto que muitas empresas, algumas de sucesso ainda se mantém assim. É muito comum encontrar

organizações com o foco nelas mesmas em mercados sem concorrência. Imagine uma empresa que forneça energia elétrica para

uma cidade no interior. Ela não se importa se o cliente prefere 110V

ou 220V. Ele não tem opção. “Se quiser é isso, se não, fica no escuro!”

Por outro lado, temos as empresas com foco no cliente. Uma empresa

que tem o foco no cliente deve ter como indicadores principais, algo como: índice de satisfação do cliente e número de reclamações por

período. Esse tipo de empresa, antes de tomar uma decisão, questiona o cliente, e age, de maneira que o deixe mais satisfeito

possível. O lucro é uma conseqüência. Em um mercado competitivo,

dificilmente uma empresa que não tenha o foco no cliente terá sucesso. Baseado nisso, a ISO 9001:2008 no requisito 5.2 – Foco no

cliente, requer que toda organização que almeje a certificação, deve manter o foco no cliente.

Mas afinal, o que é manter o foco no cliente?

Assim, entendemos que focar no cliente é mantê-lo como centro das

atenções e ponto decisivo nas tomadas de decisão. Com esse entendimento, o próximo passo é identificar os desejos e


[ 101 ]

necessidades do cliente. Para isso, vamos ter que recorrer ao item

7.2.1 – Determinação de requisitos relacionados ao produto da ISO 9001:2008. Basicamente, a definição dos requisitos é dada pelos

seguintes pontos:

Os requisitos especificados pelo cliente;

Os requisitos para entrega;

Os requisitos das atividades de pós-entrega;

Os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários

para o uso especificado ou pretendido, onde conhecido;

Os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao

produto, como os exigidos por lei ou norma específica;

Os demais requisitos considerados necessários pela organização.

A determinação desses requisitos raramente é tarefa fácil, normalmente elas envolvem trabalhos de marketing como pesquisas, degustação e “test driver”. Para medir a satisfação do cliente, a ISO

9001:2008 atribuiu o item 8.2.1 – Satisfação dos clientes,

fornecendo diretivas para a realização dessa medição. Basicamente, esse item especifica que as organizações devem monitorar a

percepção do cliente sobre o atendimento aos seus requisitos. Esse item diz também que o método para realizar essa medição deve ser

determinado e posto em prática.

Baseado nesse monitoramento, a organização deve tomar ações e

disponibilizar recursos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente.

Na prática, fica algo mais ou menos assim:

Uma fábrica de antenas observa o lançamento da TV digital;


[ 102 ]

Verifica se o cliente vai ou não precisar de antenas novas;

Pesquisa os requisitos da ANATEL;

Pesquisa se o cliente prefere antena externa ou interna,

pesquisa também o design predileto;

Testa alguns modelos e escolhe os que funcionam melhor;

Instala na casa de alguns clientes;

Colhe as opiniões e sugestões;

Realiza as alterações necessárias;

Lança a nova antena;

Mede o índice de reclamações;

Mede a satisfação do cliente;

Se necessário, realiza as devidas alterações.

Como já deu para perceber, esse ciclo de medições e melhorias deve durar por toda a vida do produto.


A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente sejam determinados e atendidos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente (ver 7.2.1 e 8.2.1).

5.3 Política da qualidade

A Política da Qualidade descrita no item 5.3 da ISO 9001:2008, nada

mais é do que uma carta, oficialmente constituída, e portanto, com validade legal, descrevendo a intenção da empresa em gerir seus

processos, produtos e serviços com qualidade.

Política é um conjunto de princípios que serão usados para gerir e guiar uma organização. No caso da política da qualidade, representa


[ 103 ]

uma relação de princípios que deve servir como orientador para a

tomada de decisões.

É evidente que para uma declaração desse nível seja realmente efetiva, ela tem que vir de um nível hierárquico considerável dentro

da organização.

Sugiro que a política seja redigida por uma comissão formada pelo RD – Representante da direção, e por parte considerável da alta direção. Recomendo também que a política da qualidade seja aprovada e assinada pelo cargo mais alto da empresa, seja proprietário, o presidente ou o gerente geral.

A ISO 9001:2008 requer que a política seja apropriada ao propósito da organização.

Dessa forma, entende-se que apropriado ao propósito da organização significa que a política deva ser adequada com o objetivo final da empresa. Mas afinal, qual é o objetivo final da empresa? Sem dúvida,

o objetivo final é o seu produto ou serviço.

Exemplo 1:

A política da qualidade do Banco Y é fornecer produtos e serviços financeiros capazes de satisfazer às necessidades e expectativas de

nossos clientes, por meio da melhoria contínua de nossos processos.

Exemplo 2:

"A ORGANIZAÇÃO compromete-se a desenvolver, fabricar e comercializar equipamentos de teste de TI com tecnologia de ponta a

valores competitivos, buscando excelência e melhoria contínua de

seus produtos e processos, com o objetivo de suprir as necessidades e expectativas de seus clientes e parceiros.”

Exemplo 3:

Através do Comprometimento da Alta Direção e seus colaboradores a

Empresa Z busca:


[ 104 ]

Respeitar os compromissos assumidos, visando sempre à

satisfação de nossos clientes;

A melhoria contínua de nossos processos e serviços;

Capacitar nossos profissionais;

Manter um bom ambiente de trabalho aos nossos

colaboradores;

Atender os requisitos do Sistema de Gestão implantado.

Com isso, a política não pode ser genérica. Não se pode simplesmente copiar uma política qualquer e usá-la como sua. A

política da qualidade deve ser única para a finalidade da sua empresa,

ou seja, apropriada ao propósito da organização.

Outro fator determinante é que a política inclua o comprometimento com o sistema de gestão da qualidade, promovendo a melhoria

contínua e o atendimento aos requisitos do sistema.

A política deve prever um compromisso em analisar criticamente os objetivos da qualidade, garantindo a melhoria contínua do sistema

como um todo.

O mais importante, que na sua falta colocaria tudo a perder, é o fato de que a política da qualidade deve ser comunicada e entendida por

toda a organização.

A comunicação deve considerar duas etapas. A comunicação interna para todos os colaboradores e a comunicação externa, para os

clientes, fornecedores e demais envolvidos. O mínimo que a

organização deve fazer é distribuir a política da qualidade por toda a empresa por intermédio de quadros, porém, eu faria as seguintes

sugestões:

Quadros distribuído pela empresa;

Divulgação na página da empresa na internet;


[ 105 ]

Distribuição de “santinhos” para os colaboradores e visitantes;

Divulgação em jornal; etc.

Porém, só divulgar não basta. A política deve ser entendida em toda a organização. Não precisa ser decorada, mas entendida. Durante uma

auditoria, o Auditor, sem dúvida, irá perguntar a qualquer colaborador sobre a política. Não saber é uma não conformidade. Se ninguém

souber responder, é uma não conformidade maior.

Como tudo em uma empresa está sujeito a mudanças, a política deve

ser analisada criticamente em períodos predefinidos, para evitar que se torne desatualizada e caia em descrédito. O item 5.6.1.

Generalidades – Análise crítica pela direção, solicita que a política da qualidade seja revisada pela direção e que sugestões de revisão e

melhorias sejam propostas. Ao ser revisada, o processo de comunicação, treinamento e conscientização deve ser refeito.


A Alta Direção deve assegurar que a política da qualidade:

a) seja apropriada ao propósito da organização;

b) inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade;

c) proveja uma estrutura para estabelecimento e análise crítica dos objetivos da qualidade, seja comunicada e entendida por toda a organização, e

d) seja analisada criticamente para a continuidade de sua adequação.

5.4 Planejamento

A ISO 9001:2008 no seu requisito 5.4 – Planejamento, deixa para a organização uma grande responsabilidade, o de planejar o sistema de

gestão da qualidade como um todo.

Planejar é montar uma estratégia para se atingir um objetivo. Com um objetivo traçado e embasado na Política da Qualidade, a

organização deve construir um plano que leve a empresa do nível que se encontra até um patamar mais elevado em relação à qualidade.


[ 106 ]

Esse patamar mais elevado é definido pelos objetivos e metas ditados

pela direção.

Um bom planejamento deve:

Perceber a realidade atual;

Construir um referencial futuro, melhor do que o atual;

Avaliar os caminhos possíveis;

Definir as ações para alcançar as metas;

Definir os investimentos necessários;

Determinar um prazo para a reavaliação.

Basicamente, a Alta Direção escreve a Política da Qualidade. Para cumprir a Política, a direção estipula alguns objetivos. Para atender

aos objetivos, cada processo define os seus indicadores. E para direcionar os indicadores para o atendimento dos objetivos e da

política, ações de melhoria, monitoramento e medição de produtos e processos são estipuladas e acompanhadas. Esse é o plano.

Vejamos um exemplo:

A Política diz: “Aumentar a satisfação do cliente”;

A direção determina que se devem eliminar as reclamações;

Observa-se que temos 100 reclamações por mês;

A direção determina que o objetivo de reduzir as reclamações

pela metade até o final do ano;

O departamento de Expedição cria o indicador de atraso nas

entregas e com ele, sua própria meta de melhoria;


[ 107 ]

Para reduzir os atrasos, a Expedição define um plano de

ações;

Se todos os processos fizerem o mesmo, objetivando diminuir

as reclamações. As reclamações vão diminuir, o objetivo da direção vai ser atendido e a Política será cumprida.

A ISO 9001:2008 divide o planejamento da seguinte forma:

5.4. Planejamento;

5.4.1. Objetivos da qualidade;

5.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade,

Faça o download


PQ 5.4-03 - Planejamento Estratégico DOC Procedimentos

FQ-5.4-01 - Tabela de Indicadores Chaves XLS Formulários

5.4.1 Objetivos da qualidade

Como parte do planejamento estratégico da empresa para atender aos requisitos do produto e cumprir a política da qualidade, a

organização deve definir, para cada função e nos níveis pertinentes, os respectivos objetivos.

O primeiro problema que deparamos é em dividir a responsabilidade

da política da qualidade por cada função. Nem sempre essa tarefa é fácil. Vamos supor a função do almoxarife. O cliente não trata nada

com ele, tampouco ele conhece o cliente, porém, na ocorrência de

uma falha, o cliente pode receber um produto defeituoso, com componentes faltantes ou com atraso, visto isso, certamente o


[ 108 ]

almoxarife é importante para a satisfação do cliente, bem como para

com a gestão da qualidade.

Uma sugestão é dividir a política em tópicos.

Como a ISO não se restringe a identificar os objetivos, a gestão deve propor indicadores de desempenho, que transformem os objetivos em

metas.


A Alta Direção deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles necessários para atender aos requisitos do produto [ver 7.1 a)], sejam estabelecidos nas funções e nos níveis pertinentes da organização. Os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade.

5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade

Antes de dar-se início ao planejamento do sistema de gestão da

qualidade, é fundamental que a organização já tenha cumprido duas importantes etapas:

1) A definição dos requisitos do sistema de gestão da qualidade

(4.1. Requisitos gerais – Sistema de gestão da qualidade) e

2) A definição dos objetivos da qualidade (5.4.1. Objetivos da qualidade).

O Planejamento do sistema de gestão da qualidade deve ser devidamente documentado para garantir o registro do seu

andamento. Como vimos no item 5.4 – Planejamento, o planejamento deve detalhar como e quando cada etapa do plano será

cumprida. Além disso, é prudente que haja um claro plano de ação,

detalhando até que ponto cada etapa será realizada e indicando as devidas mudanças de plano.


[ 109 ]

Basicamente, o planejamento do sistema de gestão da qualidade deve

considerar:

Definição dos processos necessários para o sistema de gestão da qualidade;

Definição das atividades e aplicações dos processos por

toda a empresa;

Determinação das seqüências e interações entre os

processos, normalmente, através de um macro-processo;

Determinação, para cada processo, dos critérios e métodos para garantir que a operação dos processos e seus controles

estejam sendo eficazes;

Identificar os objetivos de cada processo e função, a fim

de cumprir a política da qualidade;

Identificar os indicadores de desempenho individuais e coletivos para orientar e direcionar os esforços para os

objetivos da qualidade;

Estipular metas para atingir os objetivos;

Disponibilidade de recursos humanos, materiais,

instalações e informações necessárias para o processo, seu monitoramento e medição;

Monitorar e medir cada processo, sempre que possível e

adequado;

Prever a tomada de ações corretivas para sanar eventuais

problemas;

Prever a tomada de ações preventivas para evitar futuras

não conformidades;

Prever oportunidades para identificar ações de melhoria contínua.



[ 110 ]

A Alta Direção deve assegurar que:

a) o planejamento do sistema de gestão da qualidade seja realizado de forma a satisfazer os requisitos citados em 4.1, bem como os objetivos da qualidade, e

b) a integridade do sistema de gestão da qualidade seja mantida quando mudanças no sistema de gestão da qualidade são planejadas e implementadas.

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação

O requisito 5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação, da ISO 9001:2008, trata da responsabilidade que a direção de uma empresa, que trabalha com um sistema de gestão da qualidade tem

em definir os seguintes itens:

Responsabilidades: Dentro do sistema de gestão da qualidade,

diversos processos são identificados. Para cada um desses processos, muitas tarefas são definidas para que os requisitos do produto e os

requisitos do sistema de gestão da qualidade sejam atendidos. A pergunta que fica é: Quem é o responsável por cada atividade? Cabe

à direção definir.

Autoridade: Até que ponto um colaborador pode decidir sobre uma determinada atividade? Dentre as diversas atividades, muitas vezes

há a necessidade de se tomar decisões, definir planos e estratégias e

até mesmo, aprovar desvios. Cabe também à direção, definir os limites de autoridade para cada função dentro da empresa.

Representante da direção: Nem sempre a direção pode estar

presente para tomar certas decisões e coletar dadas informações, por isso, cabe a direção nomear um RD – Representante da Direção, para

executar determinadas tarefas dentro do sistema de gestão da qualidade.

Comunicação interna: Para que o sistema de gestão da qualidade possa atuar de maneira orquestrada, um eficiente sistema de

comunicação interna deve ser definido e posto em prática. Esse processo deve ser definido pela direção que irá identificar as devidas

responsabilidades.


[ 111 ]

Veja como a ISO 9001:2008 subdividiu esse requisito:

5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação;

5.5.1. Responsabilidade e autoridade;

5.5.2. Representante da direção;

5.5.3. Comunicação interna.

5.5.1 Responsabilidade e autoridade

Uma das exigências do sistema de gestão da qualidade baseada na ISO 9001 é a divisão da empresa em processos. Esses processos

devem prever cada etapa da realização do produto, dos processos relacionados ao sistema de gestão e de processos de apoio, como

recursos humanos e manutenção. Cada um desses processos possui uma série de tarefas a serem realizadas, para que o sistema de

gestão em si, possa atingir os objetivos planejados. Para cada uma

dessas tarefas, a direção deve determinar as devidas responsabilidades.

Diversas são as formas de a direção determinar as responsabilidades

individuais de cada tarefa. A mais comum é por intermédio de um organograma principal atribuindo responsabilidades gerenciais aos

processos, e individualmente, cada processo identificando as devidas responsabilidades.

Da mesma forma que as responsabilidades, a direção deve definir os limites de autoridade relacionados ao que foi planejado para o sistema de gestão da qualidade.

Entre os limites de autoridade a ser definidos estão:

aprovar materiais com desvio de qualidade;

homologar fornecedores;


[ 112 ]

qualificar material;

qualificar serviços;

qualificar novos produtos;

aprovação de documentos;

definir plano de controle;

definir plano de amostragem;

qualificar processo; etc.


A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e a autoridade sejam definidas e comunicadas em toda a organização.

DIRETOR

DIRETOR COMERCIAL

DIRETOR INDUSTRIAL

DIRETOR ADMINISTRATIVO

REPRESENTANTE DA DIREÇÃO

GERENTE DE QUALIDADE

GERENTE DE PRODUÇÃO

Tabela 1 – Exemplo de organograma


[ 113 ]

5.5.2 Representante da direção

Para representar a direção em assuntos relacionados ao sistema de gestão da qualidade, a direção da organização deve nomear um

membro da administração. Esse membro nomeado será chamado de Representante da Direção ou RD. Algumas empresas usam o termo

RA – Representante da Alta Direção.

O RD não precisa ser um membro da direção, mesmo porque, se assim o fosse, seria a própria direção e não um representante dela. A

intenção de um representante, é exatamente, alguém que possa estar presente, independente das suas responsabilidades já assumidas, em

assuntos relacionados ao sistema e à certificação ISO 9001.

Dependendo do porte da empresa, o RD pode tranquilamente exercer outra função, relacionada ou não com a qualidade.

Em empresas com diversas filiais, é comum termos um RD global e

vários RDs regionais, reportando a ele.

Apesar da ISO 9001:2008 não detalhar, algumas competências devem ser consideradas na escolha do RD, dentre elas podemos relacionar:

Habilidade interpessoal;

Domínio das normas da família ISO 9000;

Experiência com auditorias internas;

Boa desenvoltura verbal e escrita;

Conhecimento da empresa como um todo;

Bom relacionamento entre todas as funções e níveis da

empresa;

Capacidade de liderança;

Comprometimento com o sistema;


[ 114 ]

Estar motivado e motivar; entre tantas outras.

Dentre as atribuições de um RD, podemos citar:

Estabelecer os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade;

Implementar os processos estabelecidos;

Manter os processos implementados;

Relatar o desempenho do sistema de gestão da qualidade

para a direção;

Relatar as necessidades de melhoria no sistema;

Conscientizar a todos sobre os requisitos do cliente;

Acompanhar as auditorias de certificação e recertificação;

Representar a direção em assuntos externos ligados ao sistema de gestão da qualidade.

É recomendável que o representante da direção seja substituído a intervalos regulares, propiciando a renovação e o envolvimento da direção quanto à abordagem do sistema de gestão da qualidade.


A Alta Direção deve indicar um membro da administração da organização que, independentemente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para

a) assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade sejam estabelecidos, implementados e mantidos,

b) relatar à Alta Direção o desempenho do sistema de gestão da qualidade e qualquer necessidade de melhoria, e

c) assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a organização.

NOTA A responsabilidade de um representante da direção pode incluir a ligação com partes externas em assuntos relativos ao sistema de gestão da qualidade.


[ 115 ]

5.5.3 Comunicação interna

O sucesso de uma organização, cuja gestão é embasada na

qualidade, depende de cada um dos seus colaboradores. Sabendo isso, a ISO 9001:2008 no seu requisito 5.5.3 – Comunicação

interna, solicita que a organização estabeleça um processo de comunicação eficiente.

Se comunicação significa emitir, transmitir e receber uma mensagem, então, um jornal mensal da qualidade não é suficiente, já que a diretoria enviaria uma mensagem mas não receberia o seu

contraponto. Nem mesmo um quadro de aviso seria suficiente.

Para que a comunicação seja completa, é preciso que a direção estabeleça um processo para comunicar todos os colaboradores sobre

a eficácia do sistema de gestão da qualidade e que também,

estabeleça um canal para que os colaboradores enviem seus recados, dúvidas e sugestões à direção. Fazendo com que a comunicação seja

estabelecida em uma via de mão dupla.

Definitivamente a mídia não é tão importante quanto a manutenção dos registros de tal comunicação. Segue algumas sugestões:

Diálogo diário da qualidade;

Grupos de controle de qualidade;

Grupos Kaizen;

Quadros de gestão a vista;

Portal na intranet;

Jornal da qualidade;

Caixa de sugestões;

Fóruns;


[ 116 ]

Café com o presidente ou com o gerente da qualidade;

Quadros de aviso; etc.


A Alta Direção deve assegurar que sejam estabelecidos, na organização, os processos de comunicação apropriados e que seja realizada a comunicação relativa à eficácia do sistema de gestão da qualidade.

5.6 Análise crítica pela direção

Compete a direção da empresa, fazer uma análise crítica tanto do

sistema de gestão da qualidade quanto da adequação dos produtos aos requisitos do cliente.

Para realizar a devida análise crítica do sistema de gestão da

qualidade e da adequação do produto aos requisitos do cliente, a ISO 9001:2008 divide esse requisito nas seguintes etapas:

5.6. Análise crítica pela direção;


5.6.2. Entradas para a análise crítica;

5.6.3. Saídas da análise crítica.

5.6.1 Generalidades

A ISO 9001:2008, no seu requisito 5.6.1 – Generalidades, cobra da

organização a realização de um planejamento para analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade. Esse planejamento

deve incluir:

Um agendamento das reuniões de análises críticas com a

diretoria. Essas reuniões devem ocorrer pelo menos a cada ano, para demonstrar o comprometimento e o interesse da

diretoria para com o sistema de gestão.

A previsão das informações que deverão ser levadas em

pauta durante a reunião. A essas informações, chamamos de


[ 117 ]

entradas, e são descritas no requisito 5.6.2 – Entradas

para a análise crítica;

A previsão das saídas da reunião. Da mesma forma que as

entradas, as saídas estão previstas em um item próprio, o 5.6.3 – Saídas da análise crítica.

Ou seja, a períodos programados, normalmente uma ou duas vezes ao ano, a direção deve participar de uma reunião para se por a par e

garantir que o sistema de gestão da qualidade esteja conforme o que foi previamente planejado, possui capacidade para atender a política

e os objetivos da qualidade e que produz os resultados planejados.

A ISO 9001:2008 diz ainda que a reunião de análise crítica pela

direção deve considerar também:

avaliação de oportunidades de melhoria;

necessidades de mudanças no sistema de gestão da

qualidade;

a política da qualidade e eventuais necessidades de revisão; e

os objetivos e metas da qualidade.

Essa reunião deve gerar uma ata com as decisões e os devidos planos de ação, que, juntamente com a pauta da reunião, devem ser devidamente arquivados e mantidos conforme reza o item 4.2.4 –

Controle de registros da qualidade.

Um requisito extremamente relevante para a manutenção e melhoria contínua do sistema da qualidade diz respeito à análise crítica do sistema de gestão da qualidade pela direção.


A Alta Direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da organização, a intervalos planejados, para assegurar sua contínua adequação, suficiência e eficácia. Essa análise crítica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade.

Devem ser mantidos registros das análises críticas pela direção (ver 4.2.4).


[ 118 ]

Faça o download


PQ 5.6-04 - Análise Crítica pela Direção DOC Procedimentos

FQ-5.6-01 - Relatório de Análise Crítica pela Direção

DOC Formulários

FQ-5.6-02 - Lista de Presença XLS Formulários

5.6.2 Entradas para a análise crítica

Previamente à reunião de análise crítica propriamente dita, o comitê formado pela organização e liderado pelo RD – Representante da

Direção, deve coletar algumas informações, para apresentar de maneira clara e ordenada à diretoria no momento da reunião. A essas

informações, a ISO 9001 chama de entradas para a análise crítica.

Deve obrigatoriamente ser considerado como entrada para análise

crítica o seguinte:

As ações que foram solicitadas durante a reunião de análise crítica anterior;

Os resultados das auditorias;

As realimentações de cliente como reclamações, sugestões e elogios;

O desempenho dos processos, através dos indicadores de

desempenho;

A conformidade do produto;

A situação das ações preventivas;

A situação das ações corretivas;

As mudanças que possam afetar o sistema de gestão da

qualidade e

As recomendações de melhoria para o sistema de gestão.


[ 119 ]

Além de apresentadas durante a reunião, as informações acima

citadas devem ser guardadas e devidamente mantidas para servir de evidencias futuras e de histórico do sistema. Particularmente, eu

preparo uma apresentação com todas essas informações, uso durante a reunião e arquivo junto com a ata final.


As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre

a) resultados de auditorias,

b) realimentação de cliente,

c) desempenho de processo e conformidade de produto,

d) situação das ações preventivas e corretivas,

e) ações de acompanhamento sobre as análises críticas anteriores pela direção,

f) mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade, e

g) recomendações para melhoria.

5.6.3 Saídas da análise crítica

A ISO 9001:2008 no seu requisito 5.6.3 – Saídas da análise crítica, solicita da organização que mantenha em arquivo os

resultados obtidos durante a reunião. A esses resultados, a ISO 9001 chama de saídas da análise crítica. Dentre as possíveis saídas, são

consideradas obrigatórias as seguintes:

Decisões e ações de melhoria da eficácia do sistema de

gestão da qualidade;

Decisões e ações de melhorias da eficácia dos processos relacionados ao sistema de gestão da qualidade;

Decisões e ações de melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente e

Necessidade de recursos.

Como essas saídas devem ser documentadas, acompanhadas e

novamente apresentadas durante a próxima reunião, porém, sob a forma de entradas. É prudente que a mesma seja convertida em uma

ata de reunião detalhada e em um plano de ação. É prudente


[ 120 ]

também, que sejam planejadas reuniões intermediárias de

acompanhamento das ações, para evitar atropelos de última hora.


As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a

a) melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos,

b) melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e

c) necessidade de recursos.


[ 121 ]

6. Gestão de recursos

Gestão de recursos nada mais é do que administrar os bens da empresa. Para realizar essa árdua tarefa, a ISO 9001:2008 seccionou

a gestão de recursos nos seguintes requisitos:

6. Gestão de recursos;

6.1. Provisão de recursos;

6.2. Recursos humanos;


6.2.2. Competência, treinamento e conscientização;

6.3. Infra-estrutura;

6.4. Ambiente de trabalho.

6.1 Provisão de recursos

O termo provisão de recursos, significa fornecer os bens necessários para que o sistema de gestão da qualidade possa funcionar

adequadamente. Os bens em questão, embora diretamente relacionados com o aporte financeiro, referem-se a uma série de

fatores, entre eles, podemos citar:

Recursos humanos, como, funcionários, estagiários e

terceiros;

Edificações;

Maquinários;


[ 122 ]

Equipamentos;

Matéria prima;

Software;

Propriedades intelectuais; etc.

A ISO 9001:2008 solicita à organização que forneça, onde e quando necessário, os recursos para implementar e manter o sistema de

gestão da qualidade como um todo, além de fornecer recursos para que a empresa possa promover a melhoria contínua do sistema de

gestão da qualidade.

Tendo como um dos principais princípios do sistema de gestão da qualidade, o foco no cliente, a ISO 9001:2008 requer que a empresa

forneça todos os recursos necessários para promover o aumento da

satisfação do cliente, tendo como referência, é claro, os seus requisitos.


A organização deve determinar e prover recursos necessários para

a)implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua eficácia, e

b)aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos.

6.2 Recursos humanos

Nenhuma empresa consegue ser bem sucedida nem realizar produtos e prestar serviços com qualidade sem contar com um quadro de colaboradores competentes e bem treinados para cada uma das

funções relacionadas ao atendimento aos requisitos do produto.

A ISO 9001:2008 no requisito 6.2 – Recursos humanos, descreve

como os recursos humanos de uma organização devem ser gerenciados para que a organização possa adquirir e manter as

competências necessárias.


[ 123 ]

A ISO 9001:2008 subdivide esse requisito nos seguintes tópicos:

6.2. Recursos humanos;


6.2.2. Competência, treinamento e conscientização.

6.2.1 Generalidades

ISO 9001:2008 no se requisito 6.2.1 – Recursos humanos – Generalidades, solicita para as empresas, a garantia de que todas as pessoas que, pelo desempenho do seu trabalho, possam afetar a

conformidade com os requisitos do produto, tenham a necessária

competência para tal. Ou seja, tenha o conhecimento do ser trabalho, a habilidade em executá-lo com qualidade e a atitude que a sua

posição requer junto à organização.

É muito importante observar que a ISO 9001:2008 acrescentou uma nota que diz que a conformidade com os requisitos do produto podem

ser afetadas por qualquer pessoa que desempenhe qualquer função dentro do sistema de gestão da qualidade. A meu ver, essa

abrangência envolve todos os colaboradores da organização.


As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto devem ser competentes, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados.

NOTA A conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada direta ou indiretamente pelas pessoas que desempenham qualquer tarefa dentro do sistema de gestão da qualidade.

6.2.2. Competência, treinamento e conscientização

A gestão de competências deve prever uma série de etapas para garantir que cada um dos colaboradores que possam afetar o

atendimento aos requisitos do produto tenha condições de desempenhar seu papel com a devida maestria.


[ 124 ]

A ISO 9001:2008 no seu requisito 6.2.2 – Competência,

treinamento e conscientização, exige o seguinte das organizações:

Que determine, para cada função que afete a conformidade

com os requisitos do produto, as devidas competências,

que se dividem em:

o Conhecimento para a execução das suas tarefas com qualidade;

o Habilidade de executar na prática o que lhe foi estipulado e

o Atitude para realizar seu trabalho com qualidade, eficiência e eficácia.

Que teste, quando apropriado, as competências dos seus

colaboradores a fim de identificar eventuais falhas e

necessidades especiais de treinamento;

Aplicar treinamentos ou outra ação corretiva, onde e

quando necessário a fim de atingir a competência requerida

para a função;

Que a organização assegure que as ações tomadas para

sanar as deficiências de competência sejam eficazes;

Que assegure que o pessoal esteja consciente da

importância das tarefas que executa para atender os

objetivos e conseqüentemente para o cumprimento da política da qualidade;

Que assegure que os colaboradores estejam conscientes quanto a pertinência do seu trabalho com o sistema de

gestão da qualidade;

Por fim, que a organização guarde as evidências de:

o Educação;

o Treinamento;

o Habilidade e


[ 125 ]

o Experiência.

Essas evidências devem ser mantidas conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.

Na prática, normalmente, as organizações gerenciam as competências da seguinte forma:

Dividem os cargos por funções;

Determinam quais funções afetam os requisitos do produto;

Fazem uma ficha por função descrevendo o conhecimento, habilidade e atitude mínima para o cargo;

Anexam a essa ficha as evidências de que o colaborador atende aos requisitos de competência. Exemplo, diplomas,

certificados de treinamento, experiência anterior ou

resultados de avaliações práticas ou teóricas;

Verifica o que está faltando para que cada pessoa atenda aos requisitos mínimos;

Cria um plano de treinamento individual para sanar cada falta de competência.

Com isso, a competência de todo o pessoal está garantida, uma vez que o processo descrito acima passe a integrar o sistema de gestão da qualidade. Ou seja, terá um indicador de desempenho, será

auditado e analisado durante a reunião de análise crítica e com isso, a

direção fornecerá recursos para um próximo período em um ciclo de melhoria contínua.


[ 126 ]

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer sobre esse requisito:

A organização deve:

a)determinar a competência necessária para as pessoas que executam trabalhos que afetam a conformidade com os requisitos do produto,

b)onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras ações para atingir a competência necessária,

c)avaliar a eficácia das ações executadas,

d)assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e

e)manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência (ver 4.2.4).

Faça o download


PQ 6.2.2-05 - Treinamento e Desenvolvimento DOC Procedimentos

PQ 6.2.2-06 - Admissão e Integração DOC Procedimentos

PQ 6.2.2-07 - Descrição de Cargos DOC Procedimentos

FQ-6.2.2-06 - Plano Individual de Treinamento DOC Formulários

FQ-6.2.2-07 – Programa Anual de Treinamento XLS Formulários

FQ-6.2.2-08 - Avaliação para Eficácia de Treinamento DOC Formulários

FQ-6.2.2-09 - Matriz de Versatilidade XLS Formulários

FQ-6.2.2-10 - Avaliação do Desempenho do Funcionário DOC Formulários

FQ-6.2.2-11 - Programa de Integração de Novos Funcionários DOC Formulários

FQ-6.2.2-12 - Avaliação do Programa de Integração DOC Formulários

FQ-6.2.2-13 - Descrição de Cargos DOC Formulários


[ 127 ]

6.3. Infra-estrutura

O termo infraestrutura se refere aos recursos necessários, direta ou indiretamente para que a organização possa alcançar a conformidade

com os requisitos do produto. Entre tantos, podemos mencionar:

edifício;

espaço de trabalho;

portaria;

serviço de segurança;

estacionamento;

banheiro;

refeitório;

equipamentos de processo, exemplo: torno, furadeira,

fresadora, máquina de solda, prensa, etc.

instrumentos de medição como balança, paquímetro,

esquadro, multímetro, osciloscópio, etc.

recepção;

serviço de limpeza;

equipamentos de combate a incêndio;

equipamentos de informática, como, computadores,

servidores, impressoras, etc.

equipamentos de comunicação, como, telefone, fax, PABX, etc.

programas computacionais, como, Windows, AutoCAD, Dream Weaver, etc.


[ 128 ]

equipamentos para movimentação de carga, como,

empilhadeira, paleteiras, ponte rolante, etc.

A ISO 9001:2008 no seu requisito 6.3 – Infra-estrutura, requer que a organização determine e forneça a infraestrutura necessária

para que a organização possa atender a conformidade com os

requisitos do produto. Porém, além de disponibilizar a infraestrutura adequada, a organização deve manter a mesma, por intermédio de

manutenção ou substituição, de forma que a infraestrutura se mantenha adequada ao uso.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer sobre isso:

A organização deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. A infra-estrutura inclui, quando aplicável,

a)edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas,

b)equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador), e

c)serviços de apoio (como sistemas de transporte, comunicação ou informação).

6.4. Ambiente de trabalho

Ambiente de trabalho é o conjunto de tudo que envolve o processo em questão. Como a ISO 9001:2008 trata de maneira separada as pessoas envolvidas, no item 6.2. Recursos humanos, e a infra-

estrutura no item 6.3. Infra-estrutura, cabe então ao item 6.4.

Ambiente de trabalho, itens como:

fatores físicos;

temperatura;

umidade;

pressão;

ruído;


[ 129 ]

poluição;

odores;

contaminantes;

aerodispersóides;

poeira;

iluminação;

movimentação de ar;

radiação;

radiação solar; etc.

A ISO 9001:2008 no seu requisito 6.4. Ambiente de trabalho, diz que a organização deve determinar e gerenciar tais fatores de tal

forma que o ambiente de trabalho seja propício para que a

organização alcance a conformidade com os requisitos do produto.

O termo gerenciar significa que a organização deve identificar os fatores ambientais que possam afetar a qualidade do produto e do

processo de realização do produto e a partir daí, tomar ações para que tais condições permaneçam sob controle.

Parte dos fatores ambientais não pode ser alterada, como por exemplo, a quantidade de sol em uma plantação de café, porém, deve ser considerada e gerenciada da melhor maneira possível. Por

outro lado, fatores como a temperatura em uma linha de montagem,

podem ser controlados com o uso de ventilação natural, ventiladores ou até mesmo, condicionadores de ar.


[ 130 ]


A organização deve determinar e gerenciar o ambiente de trabalho necessário para alcançar a conformidade com os requisitos do produto.

NOTA O termo “ambiente de trabalho” se refere àquelas condições sob as quais o trabalho é executado, incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído, temperatura, umidade, iluminação e condições meteorológicas).


[ 131 ]

7. Realização do produto

A ISO 9001:2008 no seu item 7 – Realização do produto, relaciona

com detalhes cada fase da realização de um produto ou prestação de um serviço. Basicamente, ela se divide em seis grandes pares:

7.1 Planejamento;

7.2 Processos relacionados ao cliente;

7.3 Projeto e desenvolvimento;

7.4 Aquisição;

7.5 Produção e prestação de serviço;

7.6 Controle de equipamentos de monitoramento e medição.

Cada um desses requisitos possui suas peculiaridades e exigências próprias, portanto, vamos tratar cada item separadamente.

São eles:

7. Realização do produto;

7.1. Planejamento da realização do produto;

7.2. Processos relacionados ao cliente;



7.2.3. Comunicação com o cliente;

7.3. Projeto e desenvolvimento;


[ 132 ]







7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento;

7.4. Aquisição;

7.4.1. Processo de aquisição;

7.4.2. Informações de aquisição;

7.4.3. Verificação do produto adquirido;

7.5. Produção e prestação de serviço;


7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de serviço;



7.5.5. Preservação do produto;

7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição.


[ 133 ]

7.1. Planejamento da realização do produto

A organização deve planejar muito bem antes de iniciar uma produção. Esse planejamento deve ser adequado ao produto que está

sendo feito e ao efeito que uma eventual falha pode acarretar para o usuário.

Imagine que estejamos produzindo bolinhas de ping-pong. Qual a

gravidade de uma falha na produção para o cliente final? Agora imagine que estejamos fabricando um marca-passos ou um parafuso

usado na turbina de um Air-bus. Obviamente os riscos relacionados a uma falta de qualidade são bem diferentes, porém, em ambos os

casos, uma coisa se tem em comum. Todos devem ser devidamente

planejados antes do início da produção.

Uma vez planejado, a missão está cumprida? Certamente que não! O planejamento é algo vivo, algo que deve ser ajustado conforme a

tecnologia avança, a demanda aumenta ou o concorrente se aproxima. Devemos considerar também que a ISO 9001:2008 dita a

melhoria contínua como um preceito básico, então, mãos a obra para planejar e re-planejar a realização do produto. Durante toda a vida do

produto, a realização do mesmo deve ser cuidadosamente planejada.

Veja algumas fases:

No protótipo;

Na primeira produção;

Na produção em massa;

Em cada alteração significativa no produto, no processo produtivo ou nos volumes de produção;

Nas trocas significativas de estratégia de fornecedores. Exemplo: nacionalização;

Na retirada do produto do mercado;

Na retirada dos dejetos do produto da natureza.


[ 134 ]

A ISO 9001:2008 no seu requisito 7.1 – Planejamento da

realização do produto, diz que deve haver coerência entre o planejamento da produção e dos demais requisitos do sistema de

gestão da qualidade, descritos no item 4.1 – Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade, para que o sistema em si se

mantenha coeso.

O Planejamento da realização do produto deve prever ao menos os seguintes itens:

Os requisitos para o produto, ou seja, a especificação do produto;

Os objetivos da qualidade;

O estabelecimento dos processos necessários para a realização do produto;

Os documentos necessários;

Os recursos necessários para a realização do produto. Esses

recursos podem ser:

o mão de obra;

o prédio e instalações;

o capital de giro;

o contratos de parcerias;

o máquinas;

o instrumentos de medição;

o softwares;

o tecnologias, etc.

Os requisitos de aprovação do produto, bem como:

o as verificações;

o as validações;

o os monitoramentos;


[ 135 ]

o as medições;

o as inspeções e

o os ensaios

Os registros para fornecer evidências de que os processos

atendem aos requisitos planejados;

Os registros para fornecer evidências de que os produtos

atendem aos requisitos planejados conforme reza o item

4.2.4 – Controle de registros;


A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto.

O planejamento da realização do produto deve ser consistente com os requisitos de outros processos do sistema de gestão da qualidade (ver 4.1).

Ao planejar a realização do produto, a organização deve determinar, quando apropriado:

a) os objetivos da qualidade e requisitos para o produto;

b) a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos específicos para o produto;

c) a verificação, validação, monitoramento, medição, inspeção e atividades de ensaio requeridos, específicos para o produto, bem como os critérios para a aceitação do produto;

d) os registros necessários para fornecer evidência de que os processos de realização e o produto resultante atendem aos requisitos (ver 4.2.4).

A saída deste planejamento deve ser em uma forma adequada ao método de operação da organização.

NOTA 1 Um documento especificando os processos do sistema de gestão da qualidade (incluindo os processos de realização do produto) e os recursos a serem aplicados a um produto, empreendimento ou contrato específico pode ser referenciado como um plano da qualidade.

NOTA 2 A organização também pode aplicar os requisitos apresentados em 7.3 no desenvolvimento dos processos de realização do produto.


[ 136 ]

7.2. Processos relacionados ao cliente

A ISO 9001:2008 dedica o item 7.2 – Processos relacionados ao cliente, a tratar de todo o trâmite de informações e comunicação

entre o cliente e a organização, no momento da venda dos produtos ou serviços e também nos processos chamados de pós-vendas.

Entende-se por pós-vendas todo o serviço prestado após a confirmação da entrega do produto pelo cliente.

Nesse item, a ISO 9001:2008 se preocupa com a entrada dos requisitos do cliente, ou seja, o que o cliente deseja receber, bem como, aquilo que ele precisa receber mas que muitas vezes não sabe.

Versa também sobre a análise detalhada desses requisitos e eventuais

alterações. Por fim, aborda da comunicação entre cliente e fornecedor nos diferentes momentos, seja na venda, na análise dos requisitos, no

processo de pós-vendas e até mesmo no tratamento de eventuais reclamações.

O item 7.2, fica assim dividido:



7.2.3. Comunicação com o cliente.

7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto

Muitas vezes, o cliente ao solicitar um produto ou serviço, especifica

alguns detalhes, como quantidade, tipo de produto ou serviço e data desejada. A isso, chamamos de requisitos declarados. Porém, os

requisitos declarados são apenas uma parte de todos os requisitos que uma organização deve considerar ao receber um pedido de

compras.

A ISO 9001:2008 no seu item 7.2.1 – Determinação de requisitos

relacionados ao produto, solicita da organização a identificação de


[ 137 ]

todos os requisitos do produto ou serviço antes de fechar qualquer

tipo de acordo, comercial ou não. Dentre os requisitos, temos:

Requisitos declarados pelo cliente. São as solicitações expressas verbalmente ou descritas no pedido ou contrato.

Normalmente, esses requisitos são: tipo de produto,

quantidade, prazo de entrega e forma de entrega.

Requisitos de pós-venda. Esses requisitos, normalmente

são ofertados pela organização, mas podem também fazer

parte dos requisitos declarados do cliente. Podemos citar como exemplo de requisito de pós-venda a garantia, garantia

estendida, seguro, revisão, orientações na instalação, etc.

Requisitos não declarados, mas necessários para o uso.

Muitas características de um produto não são explicitadas

pelo cliente, porém, são fundamentais para o uso. Esses requisitos devem ser igualmente identificados nessa fase.

Como exemplo de requisitos não declarados podemos relacionar: o carregador de bateria em um aparelho celular; o

manual do usuário de um veículo; a bomba para encher pneus em uma bicicletas; etc.

Requisitos adicionais considerados necessários pela

organização. Além dos requisitos básicos, o fabricante ou o fornecedor do serviço pode identificar alguns requisitos

adicionais, esses, devem também ser relacionados.

Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao

produto. Essa explicação merece uma consulta externa.

Dessa forma, podemos concluir que os requisitos estatutários e regulamentares são os requisitos impostos por força de lei ou regidos por alguma norma aceita pelo fabricante ou prestador de serviço. Por

exemplo, uma empresa de telecomunicações ao vender uma antena,

mesmo que o cliente não solicite, ela deve atender aos regulamentos da ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações). Ou então, uma

fábrica de mortadela deve atender ao que foi disposto pela ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). Existem requisitos


[ 138 ]

estatutários e regulamentares gerais e específicos. Cabe a

organização identificá-los e garantir o seu atendimento.


A organização deve determinar:

a) os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades de pós-entrega,

b) os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou pretendido, onde conhecido,

c) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto, e

d) quaisquer requisitos adicionais considerados necessários pela organização.

NOTA Atividades pós-entrega incluem, por exemplo, ações sob condições de garantia, obrigações contratuais, tais como serviços de manutenção e serviços suplementares, como reciclagem e descarte.

7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto Para que se possa fornecer um bom produto ou prestar um bom

serviço, a organização tem que ter certeza do que o cliente deseja. De nada adianta servir a melhor feijoada do mundo se o que o cliente

quer é lasanha!

Os requisitos declarados pelo cliente devem ser claramente identificados. O item 7.2.1 – Determinação de requisitos

relacionados ao produto, da ISO 9001:2008, trata exatamente

dessa determinação.

A ISO 9001:2008 no seu item 7.2.2 – Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto, cobra da organização que

antes mesmo de aceitar qualquer tipo de compromisso com o cliente, faça uma análise aprofundada dos requisitos relacionados ao produto

ou ao serviço que esteja sendo contratado.

Imagine que você entre em uma loja e encomende um jogo de velas para o seu carro. Quando você recebe o produto descobre que as

velas não servem no seu veículo. Isso é um típico problema de falta de análise crítica dos requisitos do produto.


[ 139 ]

Mesmo que o cliente não forneça todas as informações, é função da

empresa solicitar. Imagine no exemplo dado, que o cliente tenha pedido velar para o Honda Civic. O vendedor solicitou à fábrica as

velas do Civic mais novo, porém, o modelo do carro do cliente tem 10 anos da fabricação. Se o vendedor tivesse solicitado esse detalhe, o

problema não teria acontecido. Em uma concessionária com ISO

9001, isso jamais teria ocorrido.

Não é somente os requisitos técnico do produto que devem ser analisados. Requisitos como prazo de entrega são tão importantes

quanto os requisitos técnicos. Imagine entregar um bolo de casamento, exatamente como foi solicitado, só que um dia depois. Ou

talvez em outra cidade.

Alterações também podem ocorrer, porém, a organização tem que ter certeza de que uma nova análise foi feita. Imagine que o bolo do

exemplo anterior tenha sido encomendado para o final do ano. Em determinado momento, a festa tenha sido antecipada e o cliente

tenha feito uma alteração na data de entrega. Será que a organização

terá tempo suficiente para cumprir o novo requisito?

Todas essas análises devem ser evidenciadas de alguma forma, pode ser um formulário ou mesmo um e-mail. Existe situações que o

requisito pode vir por meio de uma conversa ou de uma ligação telefônica. Nesse caso, é importante que haja um registro, então, é

fundamental que o que foi acordado seja escrito, no pedido ou no contrato e uma cópia seja enviada ao cliente, somente com uma

evidência física dessa aprovação, o processo deve dar andamento.

Os registros dos requisitos, bem como, qualquer alteração, devem ser

registrados e guardados por um tempo determinado para dirimir qualquer tipo de mal entendido futuro, conforme reza o item 4.2.4 –

Controle de registros da qualidade. Embora a ISO não estipule prazos para guarda de registros, nesse caso, é importante que dure

pelo menos até o término de todas as obrigações assumidas, por exemplo, prazo de garantia do produto.


[ 140 ]


A organização deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao produto. Esta análise crítica deve ser realizada antes da organização assumir o compromisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo, apresentação de propostas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação de alterações em contratos ou pedidos) e deve assegurar que

a) os requisitos do produto estão definidos;

b) os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles previamente manifestados estão resolvidos, e;

c) a organização tem a capacidade para atender aos requisitos definidos.

Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica e das ações resultantes dessa análise (ver 4.2.4).

Quando o cliente não fornecer uma declaração documentada dos requisitos, a organização deve confirmar os requisitos do cliente antes da aceitação.

Quando os requisitos de produto forem alterados, a organização deve assegurar que os documentos pertinentes são complementados e que o pessoal pertinente é alertado sobre os requisitos alterados.

NOTA Em algumas situações, como vendas pela internet, uma análise crítica formal para cada pedido é impraticável. Nesses casos, a análise crítica, pode compreender as informações pertinentes ao produto, tais como catálogos ou material de propaganda.

Faça o download


PQ 7.2.2-08 - Análise Crítica de Orçamento DOC Procedimentos

FQ-7.2.2-14 - Proposta Comercial DOC Formulários

7.2.3. Comunicação com o cliente

É fundamental para o sucesso de uma organização poder comunicar-

se claramente com os seus clientes. O processo de comunicação não consiste apenas em enviar uma mensagem ao cliente, tão pouco ter

um endereço de e-mail para reclamação, o processo de comunicação deve ser um envio de uma informação, o entendimento, por parte do

receptor e a confirmação desse entendimento.


[ 141 ]

Para que possa haver evidências dessa comunicação, é saudável que

a mesma seja feita de tal forma que permita a manutenção dos registros. Uma comunicação por escrito é uma boa forma de registro,

pois permite que as mensagens sejam trocadas claramente e que possam ser facilmente indexados, para que, quando necessário,

possam ser facilmente recuperáveis.

A ISO 9001:2008 no item 7.2.3 – Comunicação com o cliente, cobra da organização que tome providências eficazes para garantir a

comunicação com o cliente. Dentre as comunicações possíveis, a ISO

9001 solicita:

Mecanismo para comunicar as informações do produto aos

clientes. Essa informação pode ser um web site na internet com detalhes, inclusive técnicos e de aceitação, do produto.

Pode ser algo simples como um catálogo, especificação, bula de remédio, instruções de uso, instruções de instalação e

montagem, vídeo demonstrativo, tutorial, etc.

Processo para tratamento de consultas, contratos e

pedidos. Por ser algo mais personalizado, normalmente esse

processo consiste de atendentes, dependendo do caso, com conhecimentos técnicos específicos. Atualmente se tem

disponível várias tecnologias para tal, que vão desde um call Center em um 0800, até sofisticados sistemas on-line de

atendimento, podendo, dependendo do caso, de atendimento

no local.

Processo para realimentação do cliente. Esse processo

consiste em um mecanismo onde o cliente possa dar a sua opinião, crítica ou sugestão. Com isso, a empresa pode contar

com uma importante fonte de informações vinda de quem é

mais importante para a empresa, ou seja, o cliente.

Processo de tratamento de reclamação de cliente. Um dos

pontos chave para a satisfação do cliente é manter um eficiente canal de atendimento e tratamento das eventuais

reclamações. Muitas vezes, a reclamação pode nem ser

procedente, porém, um canal com especialistas, prontos a


[ 142 ]

solucionar os problemas do cliente é algo fundamental para a

continuidade da parceria e das relações comerciais com o cliente.

Um canal de comunicação simples e personalizado é sempre a melhor

forma, porém, existem casos em que isso se torna muito complicado, como em comércios pela internet, atendimentos bancários e

operadoras de telefonia móvel. O importante é manter o foco no cliente e entender os seus desejos e necessidades, para, com isso,

fornecer o melhor serviço.


A organização deve determinar e tomar providências eficazes para se comunicar com os clientes em relação a:

a) informações do produto;

b) tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas, e;

c) realimentação do cliente, incluindo suas reclamações.

7.3. Projeto e desenvolvimento

A ISO 9001:2008 no seu item 7.3 – Projeto e desenvolvimento,

trata dos planejamentos que uma empresa faz para o futuro, visando o crescimento ou o progresso de determinado produto ou serviço, e,

consequentemente da organização como um todo.

O referido item é subdividido em seis partes, são elas:








[ 143 ]

7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento.

O completo entendimento desse item, fará com que a organização projete e desenvolva sua linha de produtos de uma forma sistemática, saudável e sustentável, colocando a empresa em uma posição

constantemente competitiva.

Em épocas como as que vivemos, onde o mercado de uma forma

geral evolui e se redescobre a cada dia, devemos sempre olhar para frente sem esquecer todas as lições aprendidas. É exatamente isso

que a ISO nos propõe.

7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento

Como o projeto e desenvolvimento, geralmente, envolvem diversas áreas da organização, um bom início para o planejamento do projeto e desenvolvimento é a organização definir e gerenciar as interfaces

entre os grupos envolvidos, de forma que o projeto e

desenvolvimento possam decorrer de maneira harmoniosa, apesar das diferenças entre áreas e lideranças.

A ISO 9001:2008 no seu item 7.3.1 – Planejamento do projeto e

desenvolvimento, solicita da organização o planejamento e controle de todo processo de projeto e desenvolvimento. Esse planejamento

requer que a equipe divida o projeto e desenvolvimento em estágios.

Os estágios do projeto e desenvolvimento devem demarcar importantes degraus, ao mesmo tempo em que marcam o ritmo de

progresso do projeto baseado no atendimento aos requisitos do

projeto e desenvolvimento.

Para cada uma dessas etapas, deve ser previsto uma análise críticas, com os profissionais envolvidos das áreas. Nessas análises, devem ser

apresentadas as evidências de validação, ou seja, deve ser provado que os requisitos de cada etapa foram atingidos, comparando-se as

entradas previstas com as saídas. Além da verificação, devem ser


[ 144 ]

feitas validações, para saber em cada etapa se o projeto está

coerente com o desejado pelo cliente.

É importante que o planejamento, seja um documento dinâmico, a fim de refletir a realidade do projeto e desenvolvimento em cada fase.


A organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto.

Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento a organização deve determinar:

a) os estágios do projeto e desenvolvimento;

b) a análise crítica, verificação e validação que sejam apropriadas para cada fase do projeto e desenvolvimento, e;

c) as responsabilidades e autoridades para projeto e desenvolvimento.

A organização deve gerenciar as interfaces entre diferentes grupos envolvidos no projeto e desenvolvimento, para assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de responsabilidades.

As saídas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente, na medida que o projeto e o desenvolvimento progredirem.

7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento

A ISO 9001:2008 no item 7.3.2 – Entradas de projeto e desenvolvimento, define algumas entradas obrigatórias para o

projeto e desenvolvimento. Entende-se, nesse caso, como entradas, todas as informações e documentos que devem fazer parte integrante

do projeto e desenvolvimento. Essas entradas devem ser

devidamente documentadas e anexadas ao processo, e deve haver evidências de que todas foram consideradas e analisadas nas devidas

fases. Essas evidências devem ser guardadas conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.

As entradas exigidas, quando aplicável, pela ISO 9001:2008 são:

requisitos de funcionamento;

requisitos de desempenho;

requisitos estatutários;


[ 145 ]

requisitos regulamentares aplicáveis;

informações vindas de projetos similares;

qualquer outro requisito essencial para o projeto.

Por exemplo, ao realizar o projeto de um carrinho de controle remoto,

o time, ao se reunir para analisar o projeto deve responder as seguintes perguntas:

Qual a velocidade máxima desejada pelo cliente?

Qual o tamanho?

Qual o tipo de combustível?

Qual o tipo de controle?

Quais as leis que tratam de brinquedos?

Existe alguma norma, NBR, por exemplo, para isso?

Como foi feito no modelo anterior?

Quais os critérios de segurança?

Durante o projeto e desenvolvimento, é fundamental que seja analisado se as entradas coletadas foram suficientes ou será

necessário conseguir mais informações.

Nessa fase do projeto, se for dado início com informações incompletas ou erradas, todo o projeto pode vir a ser comprometido.

Vale a pena planejar e se preparar adequadamente para o projeto e

desenvolvimento.


[ 146 ]


Entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos (ver 4.2.4).

Estas devem incluir:

a) requisitos de funcionamento e de desempenho;

b) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;

c) onde aplicável, informações originadas de projetos anteriores semelhantes, e

d) outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento.

As entradas devem ser analisadas criticamente quanto à suficiência. Requisitos devem ser completos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si.

7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento

Entende-se por saídas de projeto e desenvolvimento o fruto de todo o trabalho realizado pela equipe de projetos para atender ao que foi

considerado nas entradas. As entradas, logicamente, devem ter sido

previamente definidas, o item da ISO 9001:2008 que trata disso é o item 7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento.

A ISO 9001:2008 no item 7.3.3 – Saídas de projeto e

desenvolvimento, diz que as saídas devem ser mostradas de tal maneira a facilitar a relação entre as entradas e as saídas, facilitando

assim, a sua verificação.

No planejamento do projeto e desenvolvimento, previsto no item 7.3.1 – Planejamento do projeto e desenvolvimento da ISO

9001:2008, a organização deve prever uma etapa para análise crítica dessas saídas, e essa análise crítica deve ser verificada conforme o

item 7.3.5 – Verificação de projeto e desenvolvimento, dessa

mesma norma.

Dentre as saídas do projeto e desenvolvimento, a equipe deve:

evidenciar que o projeto e desenvolvimento atende a cada entrada;

documentar as informações de aquisição de cada insumo;

documentar as informações de produção;


[ 147 ]

documentar informações de prestação de serviço;

definir os critérios de aceitação do produto;

definir e especificar as características essenciais para o uso seguro do produto;

definir e especificar as características essenciais para o uso

adequado do produto;

se adequado, informar os detalhes para prestação de

serviço.

Todas essas saídas devem ser devidamente registradas para que sirva

como lições aprendidas para os próximos projetos, lembrando que uma das entradas para todo projeto é as informações dos projetos

anteriores. Assim, quanto melhor documentado o projeto e desenvolvimento, melhor será no futuro.


As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas em uma forma adequada para a verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento, e devem ser aprovadas antes de serem liberadas.

As saídas de projeto e desenvolvimento devem

a) atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento,

b) fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação de serviço,

c) conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e

d) especificar as características do produto que são essenciais para seu uso seguro e adequado.

NOTA Informações para produção e prestação de serviço podem incluir detalhes para preservação do produto.

7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento

A Análise crítica de um projeto e desenvolvimento é um estudo ou uma avaliação geral do andamento do projeto e desenvolvimento com

relação aos requisitos planejados no item 7.3.1 dessa norma, tendo como objetivo a identificação de problemas, visando a solução dos

mesmos ainda na fase inicial, no momento em que a solução é mais viável técnica e economicamente.


[ 148 ]

A ISO 9001:2008 no seu item 7.3.4 – Análise crítica de projeto e

desenvolvimento, diz que análises críticas sistêmicas têm que ser realizadas em fases apropriadas do projeto.

Fazer análises críticas sistêmicas significa dividir o projeto em fazes

bem definidas. Cumprida cada uma das etapas, deve-se parar e verificar se o planejado para cada fase foi atendido. Vejamos um

exemplo:

Uma construtora vai construir uma casa. Já pensou se depois da casa pronta, descobre-se que o terreno foi mal demarcado e parte da casa

está no terreno do vizinho?

Para que fatos assim não aconteçam, a construtora determina alguns pontos de verificação e decisão, chamados de fases, etapas ou

“Decision Review – DR”. Poderíamos dividir a construção da casa nos

seguintes momentos:

Demarcação do terreno;

Terraplanagem;

Alicerce;

Estrutura;

Telhado;

Tubulações;

Instalação elétrica;

Acabamento e

Entrega.


[ 149 ]

Para cada uma dessas fases, uma reunião seria feita e a fase seguinte

somente seria iniciada com a apresentação de determinadas evidências conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da

qualidade de que a fase anterior foi concluída com êxito. No nosso exemplo, a terraplanagem só iniciaria com um laudo do Engenheiro

atestando que a demarcação foi feita corretamente.

Em cada uma dessas fases, podem e fatalmente haverá falhas e desvios, os mesmos devem ser tratados e evidências do tratamento

devem ser mantidas como histórico para futuros projetos. Como um

registro das lições aprendidas.

A ISO 9001:2008 solicita que em cada fase planejada haja uma reunião de análise crítica envolvendo os representantes das funções e

estágios do projeto e desenvolvimento em questão. Esse “Comitê” previamente nomeado tem a tarefa de avaliar a capacidade dos

resultados do projeto e desenvolvimento de atender aos requisitos planejados para cada fase, identificar os desvios e propor ações.

Essa sistemática garante que o caminho do projeto será marcado com pequenas e possíveis correções, tornando o final da história muito

mais previsível, aumentando significativamente as chances de sucesso da organização.


Análises críticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento devem ser realizadas, em fases apropriadas, de acordo com disposições planejadas (ver 7.3.1) para

a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos, e

b) identificar qualquer problema e propor as ações necessárias.

Entre os participantes dessas análises críticas devem estar incluídos representantes de funções envolvidas com o(s) estágio(s) do projeto e desenvolvimento que está(ão) sendo analisado(s) criticamente. Devem ser mantidos registros dos resultados das análises críticas e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).


[ 150 ]

7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento

Antes de se dar por concluído o projeto e desenvolvimento de um produto, software ou serviço, deve-se ter certeza do atendimento do

projeto e desenvolvimento aos requisitos previamente determinados.

No item 7.3.1 – Planejamento do projeto e desenvolvimento da ISO 9001:2008, é requerido que a organização defina e

documente o planejamento do projeto e do desenvolvimento. Nesse planejamento, há que ser definidas as saídas, ou seja, o resultado

que se pretende do projeto e desenvolvimento. Nesse item em questão, o 7.3.5 – Verificação de projeto e desenvolvimento, a

ISO 9001:2008 solicita à equipe de desenvolvimento e projeto que

verifique se os objetivos foram atingidos.

Por exemplo, a uma fábrica de cabos, se solicita o projeto de um cabo verde limão com dois pares internos, vermelho e preto com veia de

cobre de 6mm2. O projeto é feito e o protótipo produzido. Chega então a fase de verificação. Nessa fase, uma amostra é levada ao

laboratório, onde será verificado o cabo físico com o que foi solicitado. Ou seja, entradas contra as saídas, sendo as entradas o

seguinte:

Cor do cabo: verde limão;

Cor de uma veia interna: vermelha;

Cor de uma veia interna: preta;

Material do condutor: cobre;

Área dos condutores: 6mm2.

Já a saída é o cabo pronto. O que faremos na fase de verificação é ver se o cabo é verde e as veias são vermelha e preta. Faremos um

teste elétrico para verificar se o condutor é realmente de cobre e mediremos a sessão transversal da corda para ter certeza de que o

que foi produzido tem 6mm2 com a devida tolerância.


[ 151 ]

Logicamente, a verificação pode simplesmente gerar um relatório de

aprovação. Nesse caso, o mesmo tem que ser guardado como um registro do projeto e desenvolvimento conforme reza o item 4.2.4 –

Controle de registros da qualidade. Pode também acontecer da verificação detectar uma diferença entre as entradas e as saídas,

nesse caso, uma ação deve ser tomada. Quando isso acontece, além

do relatório de verificação, o plano de ação para corrigir o produto ou revisar as entradas – especificações, devem ser igualmente mantidos

como registro do projeto e desenvolvimento.


A verificação deve ser executada conforme disposições planejadas (ver 7.3.1), para assegurar que as saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificação e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).

7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento

A ISO 9001:2008 no seu item 7.3.6 – Validação de projeto e desenvolvimento, solicita que a validação do projeto e

desenvolvimento seja realizada sempre que possível, antes da entrega ou da implantação do produto.

Diferentemente de verificação, a validação deve ser feita diretamente

no objeto final do projeto e desenvolvimento. Se estivermos projetando uma pastilha de freio para um modelo novo de bicicleta. O

fabricante da bicicleta solicitou uma pastilha, conforme um dado desenho e características de material, dureza e resistência. Verificar

significa fazer a pastilha e medir suas dimensões, comparando com o

desenho e fazer provas mecânicas e químicas para ver se a pastilha condiz com o especificado. Porém, validação não é isso. Validar é

instalar a pastilha na bicicleta nova e submetê-la a vários testes como frear na chuva, em alta velocidade, com alguém na garupa e assim

por diante. Ou seja, esse item solicita à organização que pegue o

produto e o faça funcional onde e como ele deve funcionar.


[ 152 ]

No item 7.3.1 – Planejamento do projeto e desenvolvimento, a

ISO 9001:2008 solicita que haja um planejamento do projeto e desenvolvimento, e que, nesse planejamento, seja especificada a

forma como o produto será validado, ou seja, testado na sua aplicação final. Assim, a validação, solicitada nesse item, tem que

cumprir rigorosamente o anteriormente planejado, e os resultados,

devem ser obtidos quando submetido aos critérios estabelecido neste planejamento.

É claro que nem sempre a validação é possível. Imagine que

estejamos desenvolvendo um satélite ou um foguete, a validação seria colocá-lo em órbita. Nesse caso, a validação prévia não poderá

ser realizada, logo, soluções paliativas devem ser previamente planejadas e executadas.

Os resultados obtidos durante a validação do projeto e desenvolvimento devem ser mantidos e registrados conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade, dessa norma.


A validação do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme disposições planejadas (ver 7.3.1), para assegurar que o produto resultante seja capaz de atender aos requisitos para aplicação especificada ou uso pretendido, onde conhecido. Onde for praticável, a validação deve ser concluída antes da entrega ou implementação do produto. Devem ser mantidos registros dos resultados de validação e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).

7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

Durante, ou até mesmo após a conclusão de um projeto ou de um

desenvolvimento, podem ser identificadas oportunidades de melhoria daquilo que já foi realizado. Quando isso ocorre, a ISO 9001:2008 no

item 7.3.7 – Controle de alterações de projeto e desenvolvimento, exige da organização que essas alterações sejam

devidamente controladas.

O primeiro passo para se exercer tal controle é identificando cada

alteração no projeto e desenvolvimento. Os registros dessas


[ 153 ]

alterações devem ser devidamente mantidos para consultas futuras

conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.

Antes da implantação das alterações identificadas, a equipe responsável pelo projeto e desenvolvimento e, se for o caso, os

responsáveis pelas alterações devem ser envolvidos na realização da análise crítica das supostas alterações. Essa análise deve considerar

os efeitos que essa alteração pode vir a produzir nas partes componentes e no produto já entregue ao cliente. Após essa análise

crítica, a equipe deve providenciar a verificação e a validação das

propostas no produto. Ou seja, deve ser verificado se após as alterações, o produto atende aos requisitos a ele impostos e se o

produto atende às necessidades do cliente. Somente então, a equipe deve proceder com a aprovação ou não das alterações.

Em suma, na eminência de uma alteração em um projeto e desenvolvimento, a organização deve:

identificar e registrar as alterações;

analisar os efeitos que essa alteração produzirá em partes componentes;

analisar os efeitos que tais alterações irão produzir nos

produtos entregues ao cliente;

verificar as alterações;

validar as alterações; e

aprovar, se for o caso.


As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem ser mantidos. As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica das alterações de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das alterações em partes componentes e no produto já entregue. Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica de alterações e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).


[ 154 ]

7.4. Aquisição

Para que o processo produtivo de uma empresa possa funcionar bem, as suas entradas devem ser devidamente controladas, esses controles

devem ser realizados em todo o processo de aquisição. O processo de aquisição consiste das seguintes etapas:

1. Definição das características do produto – especificação;

2. Escolha do Fornecedor – homologação;

3. Avaliação da capacidade do fornecedor em produzir e fornecer o item – qualificação;

4. Verificação do produto entregue pelo fornecedor – inspeção de recebimento;

5. Análise periódica do produto e do fornecedor para atestar que a qualidade se mantém – requalificação.

6. Cancelamento do fornecimento, caso necessário – desomologação.

Para descrever os requisitos desse importante item, a ISO 9001:2008 no seu item 7.4 – Aquisição, divide o assunto em três subitens, são

eles:

7.4.1. Processo de aquisição

7.4.2. Informações de aquisição

7.4.3. Verificação do produto adquirido

7.4.1. Processo de aquisição

A ISO 9001:2008 no seu item 7.4.1 – Processo de aquisição, deixa clara a importância de se estabelecer processos que assegurem a qualidade nos produtos adquiridos e que serão utilizados na produção

ou no fornecimento de serviços da organização. Por exemplo:


[ 155 ]

Uma montadora de automóveis deve garantir que os pneus

adquiridos tenham qualidade, caso contrário, a qualidade do

veículo fabricado estará comprometida.

Uma padaria deve garantir a qualidade da farinha comprada

para a confecção do pão.

O dentista deve garantir a qualidade do amálgama que ele

compra para fazer obturações.

E como se sabe se o produto adquirido tem ou não qualidade? Simples, comparando com as informações de aquisição descritas no item 7.4.2. Essas mesmas informações devem ser de conhecimento e

domínio do fornecedor, para que ele possa fornecer exatamente o

que é esperado dele.

Sabemos o que queremos, pois as informações de aquisição estão devidamente definidas, agora a questão é: o fornecedor que

escolhemos é capaz de fornecer os produtos que desejamos?

Para responder essa pergunta, a organização deve estabelecer critérios para:

seleção;

avaliação e

reavaliação dos fornecedores.

Esses critérios devem ser proporcionais à importância que o produto

adquirido tem na qualidade do produto final. Em uma fábrica de antenas, por exemplo, o papel higiênico adquirido não precisa ser

controlado, porém, o alumínio utilizado nos dipolos da antena deve

ser testado, medido e inspecionado, e o fornecedor deve demonstrar capacidade em fornecer com a devida qualidade, antes mesmo da

primeira aquisição.

Existem várias formas de se selecionar um fornecedor com base na sua qualidade, entre elas temos:


[ 156 ]

Testar a qualidade do processo, por exemplo, exigindo

certificação ISO 9001;

Testar a qualidade do produto, adquirindo uma amostra e submetendo-a a testes de laboratório ou a testes funcionais;

Submeter o fornecedor a uma auditoria de segunda parte;

Testar os produtos durante certo tempo;

Consultar um histórico de fornecimentos e analisar o

fornecedor estatisticamente; etc.

O processo e os resultados obtidos durante o processo de seleção, de avaliação e periodicamente de reavaliação dos fornecedores, devem

ser devidamente mantidos para consultas futuras conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer a esse respeito:

A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os requisitos especificados de aquisição.

O tipo e a extensão do controle aplicados ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do produto adquirido na realização subseqüente do produto ou no produto final.

A organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade de fornecer produto de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos.

Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação (ver 4.2.4).

Faça o download


PQ 7.4.1-15 - Qualificação de Fornecedores DOC Procedimentos

FQ-7.4.1-01 - Sistema de Avaliação de Fornecedores

DOC Formulários

FQ-7.4.1-02 - Relatório de Avaliação de Fornecedores Transportes

DOC Formulários


[ 157 ]

7.4.2. Informações de aquisição

Para que o fornecedor tenha condições para fornecer a matéria prima, o produto ou o serviço que a organização precisa, antes de

mais nada, a organização deve possuir uma boa documentação descrevendo o produto a ser adquirido. Essa descrição deve ser tão

detalhada quanto for a complexidade do produto ou serviço e a sua importância para a qualidade do produto final.

No item 7.4.2 – Informações de aquisição, a ISO 9001:2008 diz que sempre que apropriado, a organização deve possuir as informações de aquisição que descrevam o produto a ser adquirido.

Basicamente, essas informações podem ser:

desenhos técnicos;

especificações;

lista de materiais;

roteiros de montagem; etc.

Porém, não se restringe a isso, a ISO 9001, solicita também, que faça parte dessas informações, o processo de aprovação do produto, esse

processo, quando apropriado, deve incluir:

procedimentos de teste;

processos de verificação;

equipamentos de medição e monitoramento; e

requisitos de aprovação.

Além disso, quando necessário, as informações de aquisição devem conter os requisitos tanto do sistema de gestão da qualidade

quanto os requisitos para a qualificação do pessoal envolvido com o produto em questão.


[ 158 ]

Porém, antes de enviar todas essas informações para o Fornecedor e

sair cobrando ações, a organização deve se assegurar de que tudo está adequado aos requisitos especificados do produto.


As informações de aquisição devem descrever o produto a ser adquirido e incluir, onde apropriado,

a) requisitos para a aprovação de produto, procedimentos, processos e equipamento,

b) requisitos para a qualificação de pessoal, e

c) requisitos do sistema de gestão da qualidade.

A organização deve assegurar a adequação dos requisitos de aquisição especificados antes da sua comunicação ao fornecedor.

7.4.3. Verificação do produto adquirido

Nesse momento, já escolhemos os fornecedores baseados em critérios de qualidade e especificamos detalhadamente o material que desejamos receber. Porém, isso não é tudo. A ISO 9001:2008 no item

7.4.3 – Verificação do produto adquirido, nos orienta a

implementar inspeções ou outras atividades no momento do recebimento de tal forma que a organização possa, com certa

margem de confiança, assegurar-se de que o material que foi adquirido atende a todos os requisitos especificados no momento da

aquisição.

É claro que essa inspeção deve ser a mais inteligente possível. Imagine que determinada empresa utiliza parafusos na confecção do

seu produto. Se o material ou o acabamento desse parafuso são

importantes para a qualidade do seu produto, o mesmo deve ser inspecionado. Porém imagine que esse parafuso seja utilizado na sua

linha de produção. Se o diâmetro, passo ou profundidade da rosca estiver errado, o seu funcionário vai detectar antes do cliente. Nesse

caso, se a organização achar que é mais barato não inspecionar o

parafuso no recebimento e deixar para separar eventuais problemas na produção, não há mal nenhum nisso. Porém, se esse parafuso será

colocado na embalagem para o cliente montar, ai a situação muda de


[ 159 ]

figura. Nesse caso, você tem que inspecionar, caso contrário, o seu

cliente será prejudicado.

Outro fator importante é o tamanho da amostra. Se a empresa está recebendo um material produzido em uma máquina altamente

automatizada e você tem a confiança de que se uma peça está certa, todas estão. Não perca tempo inspecionando uma amostra grande,

teste uma ou duas. Por exemplo, um pacote de papel sulfite. Você acha que se a primeira folha estiver no tamanho e cor adequada, é

necessário inspecionar as demais folhas? Vejamos outra situação: a

empresa em questão é um hospital e o material recebido é um marca-passo. Você inspecionaria uma pequena amostra ou todas?

Defina um plano de inspeção para cada material recebido, deixando

muito claro:

o tamanho da amostra (quanto % do recebido será

verificado);

o que será inspecionado;

quais os critérios de aprovação;

quem pode aprovar o material.

Feito isso, guarde todos os registros obtidos com a devida rastreabilidade. Ou seja:

código do material;

número do lote;

nome do inspetor;

numero do equipamento de medição utilizado;

data; e

o resultado.


[ 160 ]

Não esqueça que os equipamentos de medição e monitoramento

utilizados têm que ser calibrados e o Inspetor tem que possuir registro da competência para realizar as devidas medições.

A ISO 9001 prevê ainda que seja feita a verificação do produto nas

instalações do fornecedor. Nesse caso, a organização deve incluir nas informações de aquisição as providências de verificação desejadas,

bem como o método de aprovação, exatamente como seriam realizadas nas dependências da organização no momento do

recebimento.

A ISO 9001:2008 diz o seguinte:

A organização deve estabelecer e implementar a inspeção ou outras atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido atenda aos requisitos de aquisição especificados.

Quando a organização ou seu cliente pretender executar a verificação nas instalações do fornecedor, a organização deve declarar, nas informações de aquisição, as providências de verificação pretendidas e o método de liberação de produto.

7.5. Produção e prestação de serviço

No item 7.5 – Produção e prestação de serviço, a ISO 9001:2008 divide as atividades produtivas em cinco grandes grupos, que tratam

do controle produtivo da empresa, da validação dos processos, da identificação e rastreabilidade dos produtos, da guarda dos produtos

dos clientes e da preservação dos materiais e produtos acabados do

seu recebimento até a entrega nas mãos do cliente, prevendo ainda as atividades a serem realizadas após a entrega. Os subitens são os

seguintes:


7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de

serviço;




[ 161 ]

7.5.5. Preservação do produto.

7.5.1. Controle de produção e prestação de serviço

A ISO 9001:2008 no seu item 7.5.1 – Controle de produção e prestação de serviços, diz que a produção e a prestação de serviços

devem ser planejadas para que se dê sob condições controladas.

A ISO nos pede para que a realização dos nossos produtos ou a fabricação e a prestação dos serviços sejam feitas sob condições que

nos permita ter total domínio do que estamos fazendo, nas palavras da norma: sob condições controladas.

Para que tenhamos condições controladas devemos:

ter e disponibilizar as características dos produtos ou serviços. Essas características podem ser:

o desenhos;

o especificações técnicas;

o descrições dos produtos; etc.

instruções de trabalho, sempre que necessário. É obvio que nem sempre isso é necessário. Um cirurgião, por

exemplo, não precisa de uma instrução de trabalho, ele tem competência comprovada para isso. Já um operador de

máquina, dependendo da complexidade, ele precisa dos

parâmetros de ajuste como temperatura, altura ou velocidade. Cada caso é um caso. Desde que devidamente

divulgada e respeitada, quanto mais instruções de trabalho melhor, pois torna o processo mais estável e confiável.

equipamentos adequados. Esse item, embora simples, merece grande atenção, pois, o que é adequado? Adequado é

ter o equipamento certo em perfeito funcionamento. Usar um alicate para bater um prego é usar o equipamento errado.


[ 162 ]

Usar um martelo com o cabo quebrado é usar um

equipamento em condições inadequadas. Em ambos os casos, há um desrespeito à condição de “equipamento adequado”.

Portanto, a manutenção da fábrica, se encaixa nesse item.

equipamentos de monitoramento e medição. Durante o

processo produtivo ou durante a prestação de serviço, quando necessário, deve ser disponibilizado e devem ser

utilizados os equipamentos adequados para tal.

monitoramento e medição. Não basta ter os

equipamentos, sempre que possível, o processo deve ser medido, monitorado e esses valores devem ser devidamente

registrados.

atividades de liberação. Sempre que possível, devem ser

previstas atividades de liberação entre uma fase e outra do processo, isolando assim eventuais problemas.

atividades de entrega. As atividades de entrega representam uma fase importante no processo produtivo,

portanto, deve haver um planejamento adequado para tal.

atividades de pós-entrega do produto. Para garantir a

satisfação do cliente, atividades de pós-entrega devem ser planejadas para cada necessidade. Essas atividades podem

ser:

o revisões periódicas;

o assistência técnica;

o esclarecimentos e orientações de uso;

o fornecimento de peças de reposição; etc.


[ 163 ]


A organização deve planejar e realizar a produção e a prestação de serviço sob condições controladas.

Condições controladas devem incluir, quando aplicável,

a) a disponibilidade de informações que descrevam as características do produto,

b) a disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessárias,

c) o uso de equipamento adequado,

d) a disponibilidade e uso de equipamento de monitoramento e medição,

e) a implementação de monitoramento e medição, e

f) a implementação de atividades de liberação, entrega e pós-entrega do produto.

7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de serviço

Para compreendermos bem o item 7.5.2 – Validação dos processos de produção e prestação de serviço da ISO

9001:2008, temos primeiramente que deixar bem claro o significado

da palavra “Validação”.

Resumidamente, Verificar é testar para ver se ficou conforme o planejado, enquanto que Validar é testar para ver se o que foi feito

vai funcionar para o propósito desejado.

A organização deve identificar todos os processos que não podem ser previamente verificados. Por exemplo, uma empresa de engenharia é

contratada para fazer os cálculos para a construção de uma ponte. Depois de feito o projeto, ela pode verificar para ver se esqueceu de

algum detalhe, pode até refazer os cálculos, mas a validação do projeto, só será feita após o término da obra.

Um alfaiate tira todas as medidas do cliente, escolhe o tecido junto com ele e faz o terno. A validação do terno somente poderá ser feita

com o cliente experimentando o terno e se vendo no espelho.

A ISO 9001 diz que a organização deve validar todos esses processos, cuja saída não pode ser verificada por medição ou monitoramento,


[ 164 ]

pois em caso de falha, o defeito somente seria detectado durante o

uso ou depois que o serviço já tivesse sido entregue.

Sempre que possível, a ISO solicita da organização que nesses casos, tome as providências necessárias para validar o produto ou serviço, a

fim de demonstrar a sua capacidade de atingir os objetivos planejados. Ela pede que, sempre que possível:

defina os critérios para a análise crítica;

defina os critérios para aprovação;

realize a aprovação do equipamentos utilizados;

realize a qualificação do pessoal envolvido;

defina os métodos e procedimentos necessários;

se preciso for, revalide o produto e serviço e

mantenha os devidos registros.

Agindo dessa maneira, a organização pode garantir, na entrega do seu produto ou serviço, que o planejado foi atendido.

7.5.3. Identificação e rastreabilidade

Identificação significa reconhecer algo entre muitos. Como faríamos então, a identificação de um produto? – Poderíamos colar uma

etiqueta com um código e um número de série por exemplo.

Imagine que no meio de uma produção, descobrimos que uma máquina está causando defeito nas peças que ela produz. Imagine

agora que a minha fábrica tenha 800 máquinas iguais a ela. Como eu posso saber quais produtos foram produzidos pela 1 danificada e

quais foram produzidos pelas 799 boas. O que você faria? Reprovaria

tudo? Aprovaria tudo? Ou teria a produção identificada por máquina e só reprovaria as produzidas pela máquina ruim?


[ 165 ]

Ter Qualidade é economizar tempo e dinheiro!

E quanto a rastreabilidade, o que significa? Agora ficou mais difícil. O

Word coloca um traço vermelho embaixo de “rastreabilidade” dizendo que a palavra não existe. E não existe mesmo. Pelo menos, por

enquanto. É o que chamamos de “neologismo”.

Rastreabilidade é a capacidade de deixar rastros ou pistas. Vamos a um caso prático.

Imagine que eu uma montadora de automóveis foi detectado que um

parafuso foi montado invertido. Se eu consigo, com o número de série do veículo, saber em que dia, em que turno e qual o montador

que colocou aquele parafuso errado, então, o meu processo tem rastreabilidade, ou seja, eu consigo rastrear o processo.

O inverso também serve. Imagine que uma empresa descubra que um material usado na fabricação de um remédio está com algum

problema. Se eu consigo, a partir do lote da matéria prima, descobrir em que farmácias e quais os clientes que compraram o remédio ruim,

o meu processo tem rastreabilidade.

Agora que entendemos o significado de “identificação” e “rastreabilidade”, podemos sem medo afirmar:

Só podemos rastrear aquilo que estiver identificado!

Se a empresa identifica sua matéria prima por lote, é claro que, se

aparecer um problema em um lote, todo produto que utilizou aquele lote, deverá ser segregado. Se a empresa não identifica nem o lote da

matéria prima, aparecendo um problema, toda a produção estará sob suspeita.

A ISO 9001:2008 no item 7.5.3 – Identificação e rastreabilidade, diz que quando apropriado, a organização deve identificar o produto ao longo de todo o processo produtivo.


[ 166 ]

Entenda por identificar o produto ao longo da realização do produto,

não somente como identificar o produto final, mas também, cada uma das suas partes.

A organização deve também identificar a situação do produto no que

tange os requisitos medidos e monitorados, vide 8.2.4. Monitoramento e medição de produto. Ou seja, se definimos que

determinada característica deve ser monitorada, devemos ter como rastrear esse monitoramento ou medição.

Quando compramos um carro novo. As etiquetas no vidro da frente indicando “Aprovado”, são as “pistas” para realizar a rastreabilidade

do monitoramento, caso algum problema seja identificado na pós-venda.

A ISO diz que quando a rastreabilidade de alguma característica for

um requisito, deve haver uma identificação unívoca do produto e registros devem ser mantidos conforme reza o item 4.2.4 – Controle

de registros da qualidade.

Veja o que a norma nos diz:

Quando apropriado, a organização deve identificar o produto pelos meios adequados ao longo da realização do produto.

A organização deve identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e de medição ao longo da realização do produto.

Quando a rastreabilidade for um requisito, a organização deve controlar a identificação unívoca do produto e manter registros (ver 4.2.4).

NOTA Em alguns setores de atividade, a gestão de configuração é um meio pelo qual a identificação e a rastreabilidade são mantidas.

Faça o download


PQ 7.5.3-09 - Situação de Inspeção e Ensaios DOC Procedimentos

FQ-7.5.3-15 - Etiqueta de Situação de Inspeção e Ensaios

DOC Formulários


[ 167 ]

7.5.4. Propriedade do cliente

A ISO 9001 no seu item 7.5.4 – Propriedade do cliente, diz que tudo

que for de propriedade do Cliente, deve ser cuidado de maneira especial. Entende-se como propriedade do cliente:

produtos para serem incorporados ou trabalhado, por

exemplo:

o o cliente manda peças metálicas para fazer tratamento de superfície. Essas peças metálicas são de propriedade do cliente;

o o cliente manda uma fibra ótica para uma fábrica de cabos colocar uma proteção metálica e capa. A fibra é

propriedade do cliente;

o um armazém recebe um carregamento de geladeiras

para guardar. As geladeiras são de propriedade do cliente;

o uma empresa de valores coleta um malote no banco. O malote é de propriedade do cliente;

o uma transportadora coleta uma carga para entregar em outro endereço, e assim por diante.

desenhos com informações confidenciais e detalhes estratégicos do cliente;

ferramentas. Muitas vezes, o cliente, fornece determinada ferramenta ao seu fornecedor para que ele possa realizar

dada tarefa. A ferramenta é propriedade do cliente;

matéria prima para beneficiamento. Quando o cliente

compra o material e manda ao fornecedor para beneficiar e devolver, essa matéria prima é de propriedade do cliente;

máquinas;


[ 168 ]

informações. Imagine um Call center que recebe do seu

cliente uma relação de nomes e telefones. Essa lista é de

propriedade do cliente;

veículos de transporte. No momento em que o caminhão do cliente entrou no pátio da empresa para retirar uma

mercadoria. O caminhão deve ser tratado como propriedade

do cliente;

fórmulas ou projetos, muitas vezes confidenciais; entre

muitos outros.

Ou seja, entende-se por propriedade do cliente, aquilo que está na sua empresa, mas não é seu, é do cliente.

A ISO 9001 entende que para cuidar da propriedade do cliente, a

organização deve pelo menos:

identificar o que é de propriedade do cliente e de que cliente;

verificar em momentos planejados a propriedade do cliente.

No mínimo, essa verificação deve ser no recebimento e na entrega;

proteger para que a propriedade do cliente se mantenha

intacta.

Como problemas podem acontecer, a ISO 9001, solicita que a

organização informe e mantenha registros (conforme o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade) dessa

informação caso aconteça da propriedade do cliente ser:

o perdida;

o roubada;

o danificada; ou

o considerada inadequada.


[ 169 ]

Em casos de informações confidenciais, é prudente que o cliente seja

alertado, mesmo em caso de suspeita de quebra do sigilo.

Veja o que a ISO 9001:2008, no item 7.5.4. Propriedade do cliente, nos tem a dizer:

A organização deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob o controle da organização ou sendo usada por ela. A organização deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no produto. Se qualquer propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, a organização deve informar ao cliente este fato e manter registros (ver 4.2.4).

NOTA Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual e dados pessoais.

7.5.5. Preservação do produto

O item 7.5.5 – Preservação do produto, cobra da organização que mantenha seus produtos protegidos de qualquer coisa que possa

danificá-lo agora ou no futuro. Com isso, a ISO 9001:2008, intenta garantir que um produto fabricado conforme os requisitos do Cliente,

testado e aprovado, vão manter-se assim até o seu uso.

É claro que não são apenas os produtos acabados que devem ser resguardados e protegidos, as suas partes integrantes também,

portanto, o cuidado deve ser em todo o processo produtivo, por

exemplo:

recebimento da matéria prima;

inspeção de recebimento;

transporte da matéria prima dentro da empresa;

estocagem da matéria prima no almoxarifado;

manuseio, transporte e armazenamento durante a fabricação;

manuseio e transporte na inspeção e testes finais;

armazenamento do produto acabado;


[ 170 ]

separação e transporte do almoxarifado para a expedição;

embalagem, paletização, e carregamento do caminhão;

transporte e translado dos produtos;

descarga do produto e conferência pelo Cliente.

Sempre que necessário, a preservação do produto e da matéria prima deve incluir:

identificação – para evitar trocas e uso de produtos não-

conformes;

manuseio – procedimento que descreva como o produto

deve ser manipulado para evitar danos;

embalagem – forma de acondicionamento adequado, incluindo indicações de proteção como, “mantenha em local

seco”, “não bater”, “empilhamento máximo”, “esse lado para cima”, etc.;

armazenamento – descrevendo como e onde o produto

deve ser guardado;

proteção – como e do que o produto deve ser protegido

para manter a sua integridade;

validade – identificação do prazo de validade e uma rotina para garantir que o produto e suas partes cheguem no

Cliente em tempo para o uso.

A preservação do Produto é uma tarefa constante que requer muita

dedicação tanto dos gestores quanto dos trabalhadores que direta ou indiretamente afetam o produto.


[ 171 ]

7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição

A ISO 9001:2008 no seu item 7.6 – Controle de equipamento de

monitoramento e medição exige que a organização determine quais os equipamentos de monitoramento e medição são necessários

para gerar evidências sobre a conformidade dos produtos. Ou seja, deve haver uma relação de todos os instrumentos usados na medição

e monitoramento dos produtos, por exemplo:

Manômetro;

Paquímetro;

Balança;

Micrômetro;

Régua;

Trena;

Termômetro;

Voltímetro;

Amperímetro;

Peagâmetro; etc.

A organização deve, de alguma maneira, garantir que esses

equipamentos estão fornecendo resultados confiáveis, para isso, ela deve:

calibrar ou verificar os equipamentos em intervalos determinados;


[ 172 ]

usar padrões de medição rastreáveis a padrões nacionais ou

internacionais;

guardar os registros dessas calibrações (certificado de

calibração);

quando o equipamento estiver descalibrado, o mesmo deve

ser ajustado e os produtos por ele medidos devem ser verificados;

os equipamentos devem possuir uma identificação única para determinar a sua situação de calibração;

os equipamentos devem estar protegidos contra ajustes que comprometam a sua calibração;

devem estar protegidos contra danos durante o seu

manuseio.

Um detalhe muito importante que muitas vezes passa em branco é a

respeito do equipamento que ao ser calibrado, carece de ajuste. Imagine que um Voltímetro tenha sido calibrado, durante uma

semana ele foi utilizado em uma linha de produção. No momento da nova calibração, descobre-se que ele está medindo errado. É claro

que ele deve ser ajustado para voltar a medir certo. Mas e todos os

produtos que passaram por ele durante aquela semana? Sem dúvida, devem voltar para serem novamente testados, já que não sabemos

em que momento ele passou a medir errado. Por isso a necessidade de identificar os produtos que foram testados com os equipamentos

utilizados.

Imagine um equipamento hospitalar usado para a detecção de uma doença. Imagine agora, que ao calibrá-lo, descobrimos que apresenta

falso positivo. Você não acha justo que os pacientes diagnosticados

fossem informados?

Durante uma auditoria em uma indústria metalúrgica, verifiquei que os paquímetros e micrômetros são calibrados 1 vez ao ano. Será que,


[ 173 ]

se durante a calibração, perceber que o equipamento está medindo

errado, a empresa vai fazer o “Recall” de todos os produtos que passaram por ele? Claro que não, mesmo por que, eles não possuem

o controle de qual equipamento testou qual produto. Seria melhor fechar a empresa.

Então, antes de definir um intervalo de calibração, pense na sua responsabilidade sobre os seus produtos e serviços.

E não esqueça que os resultados de calibrações e verificações, assim como a base usada para a calibração e verificação dos instrumentos

devem ser mantidos conforme reza o item 4.2.4 – Controle de

registros da qualidade.

Veja o que a ISO 9001:2008 diz sobre isso:

A organização deve determinar o monitoramento e a medição a serem realizados e o equipamento de monitoramento e medição necessário para fornecer evidências da conformidade do produto com os requisitos determinados.

A organização deve estabelecer processos para assegurar que o monitoramento e a medição possam ser realizados e sejam executados de maneira consistente com os requisitos de monitoramento e medição.

Quando necessário para assegurar resultados válidos, o equipamento de medição deve:

a) ser calibrado ou verificado, ou ambos, a intervalos especificados, ou antes do uso, contra padrões de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais; quando esse padrão não existir, a base usada para calibração ou verificação deve ser registrada (ver 4.2.4);

b) ser ajustado ou reajustado, quando necessário;

c) ter identificação para determinar sua situação de calibração;

d) ser protegido contra ajustes que invalidariam o resultado da medição, e

e) ser protegido contra dano e deterioração durante o manuseio, manutenção e armazenamento.

Adicionalmente, a organização deve avaliar e registrar a validade dos resultados de medições anteriores quando constatar que o equipamento não está conforme com os requisitos. A organização deve tomar ação apropriada no equipamento e em qualquer produto afetado

Registros dos resultados de calibração e verificação devem ser mantidos (ver 4.2.4).

Quando programa de computador for usado no monitoramento e medição de requisitos especificados, deve ser confirmada a sua capacidade para atender à aplicação pretendida. Isto deve ser feito antes do uso inicial e reconfirmado, se necessário.


[ 174 ]

NOTA A confirmação da capacidade do programa de computador para atender à aplicação pretendida incluiria, tipicamente, sua verificação e gestão da configuração para manter sua adequação ao uso.

Faça o download


PQ 7.6-10 - Controle de Equip. Med. e Ensaio DOC Procedimentos

FQ-7.6-16 - Controle de Calibração XLS Formulários


[ 175 ]

8. Medição, análise e melhoria

O capítulo 8 da ISO 9001:2008 é destinado a monitorar e medir o sistema de gestão da Qualidade, fornecendo dados para uma análise adequada e embasada em fatos confiáveis. Com essa análise, poder

promover a melhoria contínua dos seus processos, produtos e

serviços, levando à Satisfação do Cliente.

A seguir, vemos a estrutura desse importante capítulo:

8.1. Generalidades;

8.2. Monitoramento e medição;

8.2.1. Satisfação dos clientes;

8.2.2. Auditoria interna;

8.2.3. Monitoramento e medição de processos;

8.2.4. Monitoramento e medição de produto;

8.3. Controle de produto não-conforme;

8.4. Análise de dados;

8.5. Melhoria;

8.5.1. Melhoria contínua;

8.5.2. Ação corretiva;

8.5.3. Ação preventiva.


[ 176 ]

8.1. Generalidades de Medição, análise e melhoria

A ISO 9001:2008 no seu item 8.1 – Generalidades de medição, análise e melhoria, solicita da organização o planejamento e a correta

implantação dos processos que assegurem as três principais etapas de um processo de melhoria sustentável, são eles:

1. a medição;

2. a análise do que foi medido; e

3. a melhoria, baseada nas informações previamente coletadas e analisadas.

Como resultado desse processo, a organização deve ser capaz de demonstrar a conformidade aos requisitos do produto, ou seja, deve

ter evidências de que o produto vendido ou o serviço oferecido, atendem a tudo o que foi prometido, aos anseios dos Clientes a as

exigências legais e normativas cabíveis.

Além disso, o processo de monitoramento, medição, análise e melhoria deve assegurar que o sistema de gestão da qualidade

cumpra com os requisitos da norma ISO 9001 e com os demais requisitos do sistema de gestão da qualidade especificados no Manual

da Qualidade, nos seus documentos gerenciais e na Política da

Qualidade.

Por fim, como o próprio título do item 8.1 sugere, a organização deve dedicar esforços para melhorar continuamente a eficácia de todo o

sistema de gestão da qualidade.

A ISO 9001 nos lembra ainda que para se cumprir essa tarefa, a organização deve determinar os métodos aplicáveis para tal, sem

esquecer das devidas ferramentas estatísticas de análise de dados, pois são elas que transformam dados em informação, informação em

conhecimento e conhecimento em desenvolvimento sustentável.


[ 177 ]

A ISO 9001:2008 diz o seguinte sobre esse item:

A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento, medição, análise e melhoria para

a) demonstrar a conformidade aos requisitos do produto,

b) assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade, e

c) melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade.

Isto deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso.

8.2. Monitoramento e medição

A ISO 9001:2008 no seu item 8.2 – Monitoramento e medição,

exige que a organização mantenha um processo constante de monitoramento e quando necessário, medições de diversos pontos da

organização.

Os resultados desses monitoramentos e medições irão alimentar e retro-alimentar todo o sistema, fazendo com que a Direção e os

Gestores, tenham uma fonte sólida e confiável de informações para

direcionar os seus investimentos.

Os pontos obrigatórios de medição e monitoramento são:

8.2.1. Satisfação dos clientes;

8.2.2. Auditoria interna;

8.2.3. Monitoramento e medição de processos;

8.2.4. Monitoramento e medição de produto.

De nada adianta ter um carro possante em uma estrada maravilhosa se não se sabe onde se quer chegar.

http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/medicao-eou-monitoramento/



[ 178 ]

8.2.1. Satisfação dos clientes

Para atender ao item 8.2.1 – Satisfação dos clientes, a organização deve monitorar não somente a satisfação, mas também a insatisfação

do Cliente, pois, nem sempre se pode contar com a manifestação positiva ou negativa dos Clientes.

Diversos são as ferramentas e mecanismos que a organização pode

dispor para realizar esse monitoramento. O mais importante é que ao final, possa se garantir que a percepção do Cliente sobre se a

organização atendeu aos seus requisitos está sendo devidamente monitorada de uma maneira sistêmica.

Dentre as formas de se realizar esse monitoramento, podemos citar:

Pesquisa de satisfação periódica;

Pesquisa de satisfação após cada entrega de produto ou

serviço;

Caixa de sugestões, queixas e elogios;

Índice de reclamações;

Índice de retorno de garantia;

Fidelidade do Cliente;

Análise de perda de negócios;

Relatórios de revendedores;

Índice de trocas de produtos;

Comentários em fóruns; entre outros.

Embora neste item a ISO não deixe claro, a organização, ao perceber

uma queda no índice de satisfação, ou um aumento no índice de insatisfação, ou mesmo a percepção de qualquer tendência, um plano



[ 179 ]

de ação deve ser estabelecido, pois, um dos mais importantes

princípios do sistema de gestão da qualidade é o foco no Cliente.

Veja o que a ISO9001:2008 nos têm a dizer:

Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos requisitos do cliente. Os métodos para obtenção e uso dessas informações devem ser determinados.

NOTA Monitoramento da percepção do cliente pode incluir a obtenção de dados de entrada de fontes, tais como pesquisas de satisfação do cliente, dados do cliente sobre a qualidade dos produtos entregues, pesquisa de opinião dos usuários, análise de perda de negócios, elogios, reivindicações de garantia e relatórios de revendedor.

Faça o download


PQ 8.2.1-11 - Melhoria Contínua DOC Procedimentos

FQ-8.2.1-17 - Sugestão de Melhoria DOC Formulários

8.2.2. Auditoria interna

A ISO 9001 possui uma lista de requisitos para um sistema de gestão

da qualidade. Do capítulo 4 até o capítulo 8, tudo que está escrito deve ser cumprido. Além disso, no item 7.1 – Planejamento da

realização do produto, a organização deve fazer um plano para produzir e realizar seus serviços com qualidade. Como se não

bastasse, cada empresa pode e deve ter seus próprios requisitos de

qualidade que não estão sendo considerados pela ISO 9001. É exatamente esse conjunto de requisitos que, quando juntos, formam

o sistema de gestão da qualidade. Agora, a pergunta é: estamos fazendo tudo que nos propomos a fazer?

Para responder essa pergunta, devemos realizar auditorias internas a intervalos planejados. Um procedimento documentado deve ser


[ 180 ]

criado, mantido e atendido para garantir que as auditorias ocorram de

maneira adequada. Esse documento deve garantir que cada auditoria considere:

Todos os itens da ISO 9001 do capítulo 4 ao capítulo 8;

Tudo que foi planejado para a realização do produto (deve estar descrito no Manual da Qualidade, item 7.1);

Todos os documentos estabelecidos no sistema de gestão.

O documento criado deve definir a responsabilidade e os requisitos para planejamento e execução de auditorias, estabelecimento de

registros e relato de resultados.

A seleção de Auditores deve atender a alguns importantes critérios. Dentre eles estão:

Os Auditores devem possuir competência comprovada para auditar a ISO9001 na versão atual;

Os Auditores devem usar de objetividade e imparcialidade;

Os Auditores não podem auditar seus próprios trabalhos;

Antes de iniciar a auditoria, um planejamento deve ser estabelecido para garantir que todos os processos serão auditados, levando-se em

consideração a situação e a importância dos mesmos para o sistema

de gestão.

A auditoria deve considerar os resultados das auditorias anteriores, as não-conformidades em aberto e principalmente, eventual recorrência.

Como resultado, o grupo de auditores deve relacionar as não-

conformidades encontradas, as não-conformidades em potencial e as oportunidades de melhoria. Todos os resultados da auditoria, bem

como seu planejamento devem ser guardados e mantidos conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.


[ 181 ]

A administração da área responsável pela não-conformidade deve

assegurar que quaisquer correções e ações corretivas necessárias sejam executadas, em tempo hábil, para eliminar não-conformidades

detectadas e suas causas.

Ao término do prazo planejado, o responsável pela verificação – definido no procedimento – deve buscar evidências objetivas de que

tanto a não-conformidade quanto as suas causas foram eliminadas.

Para consulta e referências futuras, os seguintes registros e documentos devem ser mantidos:

Procedimento de auditoria interna;

Cronograma de auditoria;

Relação de Auditores;

Evidência de competência dos Auditores;

Plano de auditoria;

Relatório de auditoria com os resultados;

Registros de não-conformidades;

Registros das ações corretivas;

Registros das verificações da eficácia das ações.

A ISO 19011 é uma norma específica para orientar a organização na condução de uma auditoria interna.

A auditoria interna pode ser realizada tanto por Funcionários devidamente qualificados quanto por consultores externos

contratados para tal, desde que atendam a todos os requisitos aqui descritos.

http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/acao-imediata-acao-corretiva-e-acao-preventiva/


[ 182 ]

O item 8.2.2 da NBR ISO9001:2008 diz o seguinte:

A organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados para determinar se o sistema de gestão da qualidade

a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7.1), com os requisitos desta Norma e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela organização, e

b) está mantido e implementado eficazmente.

Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em consideração a situação e a importância dos processos áreas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores. Os critérios da auditoria, escopo, freqüência e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. Os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir as responsabilidades e os requisitos para planejamento e execução de auditorias, estabelecimento de registros e relato de resultados.

Registros das auditorias e seus resultados devem ser mantidos (ver 4.2.4).

A administração responsável pela área que está sendo auditada deve assegurar que quaisquer correções e ações corretivas necessárias sejam executadas, em tempo hábil, para eliminar não-conformidades detectadas e suas causas. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações executadas e o relato dos resultados de verificação (ver 8.5.2).

NOTA Ver ABNT NBR ISO 19011 para orientação.

Faça o download


PQ 8.2.2-12 - Auditorias Internas DOC Procedimentos

FQ-8.2.2-18 - Relatório de Auditoria Interna DOC Formulários

FQ-8.2.2-19 - Programa de Auditoria Interna DOC Formulários

8.2.3. Monitoramento e medição de processos

Para entendermos bem esse item, primeiramente devemos identificar

o que a ISO chama de “Processos do Sistema de Gestão da Qualidade”. No item 4.1 – Requisitos Gerais, a ISO 9001:2008 começa


[ 183 ]

solicitando que a organização identifique todos os processos

relacionados ao sistema. Já no item 4.2.2 – Manual da Qualidade, a norma diz que os processos e as devidas interações, devem estar

descritas no Manual da Qualidade. Portanto, se a sua empresa está certificada, comece a analisar esse item com uma cópia do Manual da

Qualidade nas mãos, caso contrário, lembre-se que o macro-processo

deve considerar:

Processos de Gestão: Aqueles relacionados ao planejamento estratégico, estabelecimento da Política da Qualidade, definição dos

Objetivos da Qualidade e a comunicação adequada.

Processos de realização: São os processos que fazem a organização realizar as suas tarefas chave. Podem ser: vender,

fabricar e entregar.

Processos de terceirização: São os processos de realização que são feitos fora da organização.

Processos de apoio: São os processos, direta ou indiretamente,

necessários para que os processos de realização aconteçam. Exemplo, Recursos Humanos.

Processos de Medição e Monitoramento: Esses processos apóiam os processos de gestão e de realização, ao fornecer informações para a melhoria do sistema e para o atendimento das

necessidades dos Clientes.

Sabendo quais são os processos, devemos monitorá-los, isto é, acompanhar de tal forma que possamos identificar tanto não

conformidades reais como potenciais, e ainda, apontarmos pontos de

melhoria. Esse monitoramento deve ser evidenciado em cada um dos processos identificados no Manual.

Além de monitorar, a organização deve, sempre que possível, medir o

desempenho de cada processo.





[ 184 ]

Com os resultados dos monitoramentos e das medições nas mãos, a

organização deve ser capaz de demonstrar a capacidade de cada processo em alcançar os resultados previamente planejados.

Obviamente que quando o monitoramento ou a medição indicarem

que o planejado não foi alcançado, uma ação ou um plano de ação deve ser aplicado.

O monitoramento e a medição dos processos devem ser tão enérgicos e eficientes quanto for o impacto do processo sobre a conformidade com os requisitos do produto e sobre a eficácia no sistema de gestão.

Dessa forma, a medição e o monitoramento dos processos

concentrarão os esforços nos processos chave, sem desperdiçar recurso nem negligenciar processos.

8.2.4. Monitoramento e medição de produto

No item 7.1 – Planejamento da realização do produto a ISO 9001:2008 diz que a organização deve planejar a realização do

produto tendo como base os seus requisitos. A norma fala também que deve ser planejada a:

Verificação;

Validação;

Monitoramento;

Medição;

Inspeção; e

Atividades de ensaio específicas para o produto, bem como os

critérios para a aceitação do produto.




[ 185 ]

Já no item em questão, o 8.2.4 – Monitoramento e medição de

produto, a ISO cobra que o planejado no 7.1 seja realizado, dizendo que a organização deve monitorar e medir os itens identificados

conforme o planejado para o produto em questão, de tal forma que a organização possa se assegurar de que os produtos e serviços que

estão sendo fornecidos atendam aos requisitos identificados.

Além de medir e monitorar, a organização deve guardar de maneira segura os registros ou evidências desses resultados conforme reza o

item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade. Dentre as

informações mantidas, a organização deve ter o nome da pessoa responsável por liberar o produto ao Cliente.

Providências eficazes devem ser tomadas para garantir que nenhum

Produto ou Serviço seja entregue ao Cliente sem antes ter passado por todas as etapas planejadas.

Exceções devem ser tratadas como tal e em situações adversas, uma autoridade pertinente deve ser indicada para realizar a aprovação sob desvio, em alguns casos, essa decisão deve ser tomada em parceria

com o Cliente.

A íntegra da ISO 9001:2008 diz o seguinte:

A organização deve monitorar e medir as características do produto para verificar se os requisitos do produto foram atendidos. Isto deve ser realizado em estágios apropriados do processo de realização do produto, de acordo com as providências planejadas (ver 7.1). Evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida.

Registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto para entrega ao cliente (ver 4.2.4).

A liberação do produto e a entrega do serviço ao cliente não devem prosseguir até que todas as providências planejadas (ver 7.1) tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente.

8.3. Controle de produto não-conforme

Em várias etapas de qualquer processo, fazemos verificações. Essas

verificações podem ser formais ou não. Uma inspeção feita pelo



[ 186 ]

departamento da Qualidade é uma inspeção formal, assim como um

teste de laboratório ou mesmo o processo de recebimento do nosso Cliente. Existem também as verificações informais, por exemplo, o

empacotador, ele tem como função colocar o produto na embalagem, porém, se ele perceber algum problema, ele o separa, apesar de não

ser esta a sua função. Da mesma forma um montador, um operador

de máquina, um motorista de caminhão ou qualquer outro que perceba o problema.

Neste momento, formal ou informalmente, identificou-se um produto

que não está conforme o desejado ou o especificado. Cabe a questão: o que fazer com ele?

A ISO 9001 versão 2008 no item 8.3 – Controle de produtos não-

conforme, deixa claro que é dever da organização, assegurar que produtos que não estejam conforme os seus requisitos devem ser

identificados e controlados, de tal forma que ele não seja nem usado, nem entregue ao Cliente.

Primeiro devemos ter clara a definição de produto não-conforme.

Todo produto deve ser previamente planejado. Nesse planejamento, alguns documentos serão criados, dentre eles, uma especificação ou desenho, com detalhes construtivos e suas principais características.

Além disso, devemos ter um plano de qualidade, podendo ser um

plano de inspeção. Nele, será detalhada a maneira com que serão feitos os testes para que o produto possa ser considerado aprovado.

Sem isso, não teríamos uma referência clara de se o produto está ou não conforme.

Imagine que em uma fábrica de parafusos se produza parafusos de 8mm de diâmetro por 50mm de comprimento. Se for encontrado um parafuso com 8.1mm de diâmetro, certamente ele não poderá ser

usado e terá que virar sucata, já que ele não entraria na porca. Por

outro lado, imagine o parafuso com 51mm de comprimento. Dependendo do uso, não terá nenhuma implicação para o Cliente, já

que o parafuso poderá passar pela porca e sobrar um pouco mais. Se


[ 187 ]

a especificação diz que o parafuso deve ter 8mm por 50mm, cabe a

quem decidir o destino da produto – sucata, venda ou classificação?

A ISO 9001, ciente de todos esses problemas e dificuldades, determina que a organização deva criar e manter um documento para

tratar do produtos não-conforme e esse documento deve aclarar os procedimentos para:

Identificar os produtos não-conformes;

Essa identificação consiste em localizar dentre os produtos, quais não

atendem 100% aos requisitos e “marcá-los”, de tal forma que ninguém pense que o produto está conforme. Essa marcação pode

ser uma etiqueta, pode ser a segregação em um local adequado, tipo uma caixa vermelha escrito “Material não-conforme” ou até mesmo a

sua imediata destruição. Contanto que evite o seu uso indesejado.

Controlar;

Controlar significa garantir que o mesmo terá a destinação adequada pelas pessoas certas.

Execução de ações para eliminar a não-conformidade detectada;

Já que um problema foi detectado, o que será feito para que o mesmo problema não volte a ocorrer, ou seja, a Ação Corretiva a ser

tomada.

Autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão

por uma autoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;

Como vimos, nem sempre o destino do Produto não-conforme deve ser o lixo. Eventualmente, ele pode ser retrabalhado ou vendido como

produto de segunda linha, em determinados casos, o Produto pode ser comercializado normalmente. Porém, somente uma pessoa

qualificada pode tomar tal decisão, e o Procedimento deve deixar isso bem claro.


[ 188 ]

Execução de ação para impedir o seu uso pretendido ou

aplicação originais;

Uma ação eficaz deve ser definida para garantir que esse produto não se misture e seja usado inadvertidamente. Essa ação deve ser

documentada.

De maneira quase redundante, a norma chama a atenção para cuidados especiais que devem ser tomados caso o Produto não-

conforme só seja identificado no Cliente ou após o seu uso. Isso porque a gravidade toma proporções maiores fora dos muros da

organização. Desse modo, a ação corretiva deve ser ainda mais

rigorosa.

Quando um Produto for submetido a um re-trabalho, o mesmo deve obrigatoriamente passar, pelo menos, pelos mesmos testes que o

detectou, para garantir a sua conformidade.

Vale lembrar que os registros, ou dados desse problema e das ações tomadas devem ser mantidos para servir de base para novas

investigações, conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.

Faça o download


PQ 8.3-13 - Controle de Não Conformes DOC Procedimentos

FQ-8.3-20 - Controle de Emissão de RNC DOC Formulários

FQ-8.3-21 - Relatório de NC DOC Formulários

FQ-8.3-22 - Solicitação de Concessão DOC Formulários


[ 189 ]

8.4. Análise de dados

Antes de iniciarmos a análise dos dados, a norma nos orienta a seguirmos alguns passos:

Determinar os dados a serem analisados:

No item 8.2, a norma diz que devemos medir:

a Satisfação dos Clientes (8.2.1),

o sistema, através de Auditoria Interna (8.2.2),

os Processos, no que tange a Qualidade (8.2.3), e

os Produtos (8.2.4).

Deve haver um planejamento desses dados, de maneira que estejam de acordo com a Política (5.3) e os Objetivos da Qualidade (5.4.1).

Coletar as informações:

Estando o planejamento das medições realizadas, cabe agora, fazer a coleta confiável destas informações. Essa coleta pode ser feita por

intermédio de sistemas informatizados, por pesquisas, por observação

ou por intermédio de folhas de verificação.

Analisar os dados:

Com os dados em mão, precisamos analisá-los, nem sempre isso pode ser feito por simples observação. Dependendo do que se está

observando, pode ser uma pilha de números que precisam ser tratados estatisticamente. Quanto mais claro for a apresentação dos

resultados, mais fácil será a sua análise.

O resultado dessa análise deve demonstrar, a quem o observa:

se o Sistema de Gestão está eficiente;

onde a gestão pode ser melhorada;

http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-9001-2008-8-2-1-satisfacao-dos-clientes/

http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-9001-2008-8-2-2-auditoria-interna/

http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-9001-2008-8-2-3-monitoramento-e-medicao-de-processos/

http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-9001-2008-8-2-4-monitoramento-e-medicao-de-produto/

http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-5-3-politica-da-qualidade/

http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-5-4-1-objetivos-da-qualidade/


[ 190 ]

o nível de satisfação do Cliente;

se os requisitos dos produtos estão sendo atendidos;

quais Ações Preventivas são necessárias;

as características e tendências de cada Processo;

as características e tendências dos produtos; e

o desempenho dos Fornecedores.

Vale lembrar ainda que toda essa análise deve servir de entrada à

Reunião de Análise Crítica da Direção(5.6), para que ela, baseada nesses dados, possa Planejar (5.4) o sistema como um todos, com o

intuito de melhorar a inda mais o Sistema de Gestão da Qualidade.

8.5. Melhoria

Foi-se o tempo em que uma empresa era concebida e permanecia inalterável por muitos anos. Nesse tempo, dizíamos que a empresa mantinha a tradição. Foi-se também o tempo em que um profissional

fazia um curso e não voltava mais para a escola.

Você compraria um computador dito “tradicional”, ou prefere um

“moderno”?

Hoje, as empresas precisam melhorar o tempo todo para se manter no mercado. O melhor celular do mundo há 5 anos atrás, é lixo hoje.

Assim será a melhor empresa hoje se não melhorar a cada dia.

A ISO 9000:2005 diz que para se conduzir e operar uma organização com sucesso ela tem que ser gerenciada de maneira sistemática e

que essa sistemática pode ser orientada por um sistema de gestão da qualidade bem estruturado. Para a gestão da qualidade, ela

recomenda oito princípios básicos, são eles:

a) Foco no cliente


[ 191 ]

b) Liderança

c) Envolvimento de pessoas

d) Abordagem de processo

e) Abordagem sistêmica para a gestão

f) Melhoria contínua

g) Abordagem factual para tomada de decisão

h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores

O item 8.5 da ISO 9001, intitulado de Melhoria, é dividido em 3 partes que são abordadas individualmente, são eles:

8.5.1. Melhoria contínua;

8.5.2. Ação corretiva; e

8.5.3. Ação preventiva.

8.5.1. Melhoria contínua

A ISO 9001:2008 no seu item 8.5.1 – Melhoria Contínua – diz que a organização deve melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade. A primeira pergunta que paira é: Melhorar o que

e como?

Para poder dizer que melhoramos, devemos saber como estávamos e como ficamos. A única forma de fazer isso é medindo e registrando o

desempenho do processo.

Uma pessoa de 150kg que faz uma cirurgia de redução de estômago

e passa a pesar 70kg não precisa de um gráfico para mostrar que melhorou, porém, isso não é melhoria contínua, é um processo que

tem início e fim, caso contrário, ele sumiria em 2 anos. Por outro lado, uma pessoa que pesa 75kg e tem como objetivo ficar entre 68kg e


[ 192 ]

70kg, ela não pode contar com o espelho. Ela precisa de um plano de

monitoramento, um gráfico, um objetivo e uma estratégia. Por exemplo, anotar semanalmente seu peso em uma tabela e cortar a

sobremesa. Depois de 2 meses, verificar as mudanças. Se nada aconteceu, iniciar uma caminhada de 30 minutos por dia, e assim por

diante. Isso sim é um plano de melhoria contínua.

E no sistema de gestão da qualidade, como podemos fazer um plano de melhoria contínua?

Pela Política da Qualidade:

A Política é uma declaração oficial da Alta Direção de que a organização deve focar na Qualidade, e nesse caso, na melhoria contínua. Se a Política não menciona a melhoria contínua, ela não

está atendendo a ISO 9001.

Pelos Objetivos da Qualidade:

A Política deve ser desdobrada em Objetivos, os objetivos devem ser monitorados, metas devem ser atribuídas e ações devem ser tomadas

para se atingir as metas. Por exemplo: A Política diz sobre melhorar a

satisfação do Cliente, a organização mede isso registrando o número de reclamações por mês, o Presidente diz que devemos ter menos de

1% (meta) de reclamações, identificamos que parte das reclamações é sobre as embalagens, trocamos as embalagens por um material

mais resistente, as reclamações baixam para 0,9%, o Presidente

muda a meta para 0,8%. Isso é melhoria contínua.

Pelos resultado das Auditorias:

Cada Auditoria, seja interna ou externa, gera não conformidades e oportunidades de melhoria. Ao sanarmos esses itens, estamos

melhorando a cada novo ciclo de auditorias.


[ 193 ]

Pela análise de dados:

Quando simplesmente fazemos as tarefas sem analisar os dados,

acabamos sem saber se estamos melhorando ou não. Quando colhemos dados, compilamos estatisticamente os resultados e os

analisamos, podemos identificar oportunidades de melhoria e tomar as ações adequadas.

Pelas Ações Corretivas:

Depois da ocorrência de um problema, da identificação da causa raiz

e da tomada das ações, a empresa tem a oportunidade de ver o seu sistema melhorar, embora essa seja a forma mais dolorosa de

melhorar.

Pelas Ações Preventivas:

Prevenir é sempre melhor do que remediar. A melhor maneira de se promover a melhoria contínua em uma organização é identificando os

problemas antes mesmo de eles ocorrerem e tomar as devidas medidas para evitar que a sua preocupação se torne realidade.

Pela Análise Crítica da Direção:

A Alta Direção possui uma capacidade empresarial bastante acurada. Quando promovemos a Análise Crítica da Direção, estamos mostrando os resultados do nosso dia-a-dia e temos a oportunidade de saber a

opinião tão valiosa dos nossos dirigentes. Além disso, a idéia vinda

deles terá um maior respaldo de todos.

O importante é não deixar o sistema parar. Uma empresa que melhora um pouco a cada dia, em pouco tempo atinge altos

patamares de qualidade.

8.5.2. Ação corretiva

Qualquer não conformidade identificada deve ser imediatamente tratada, e para isso, deve haver um processo bem definido. A ISO

http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-9001-2008-8-5-2-acao-corretiva/

http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-9001-2008-8-5-3-acao-preventiva/


[ 194 ]

9001:2008 exige que se tenha um documento definindo o processo

de ação corretiva.

As ações tomadas devem ser apropriadas à gravidade do problema, ou seja, não podemos dar a mesma prioridade, nem mesmo fazer o

mesmo investimento para corrigir um problema que cause um simples desconforto ao Cliente do que se estivermos tratando de um

problema que tenha causado graves transtornos.

A primeira coisa a ser feita é uma análise crítica da não-conformidade. Devemos identificar o real problema. Imagine que consideremos uma

não-conformidade como atraso na entrega. Será que não

conseguiríamos ser mais específico, como:

Atraso devido a dificuldade em carregar o caminhão;

Atraso devido a ausência do operador de empilhadeira;

Atraso devido ao transito intenso na Marginal do Tietê;

Atraso devido a falta de parafusos M8.

Quanto mais detalhes do problema, melhor.

O próximo passo é determinar a causa raiz. Não é simplesmente a causa, e sim, a causa raiz. Vamos considerar o caso de atraso por

falta de parafuso M8. Essa sem dúvida foi a causa, mas não a causa raiz. Eu ainda perguntaria: Por que faltou o parafuso? Talvez a

resposta fosse: por demora do fornecedor. Ainda assim, essa não é a

causa raiz. Eu perguntaria novamente: Por que ele demorou? E assim sucessivamente até chegar à causa raiz.

Com a causa raiz, a pergunta que devemos fazer é: O que devo fazer

para que a causa raiz não volte a acontecer.

Vamos imaginar um caso real. Enviamos uma caixa que deveria conter 100 parafusos, porém, o Cliente constatou que só havia 90. A

causa raiz foi erro na contagem, mas o que eu posso fazer para evitar que o funcionário volte a errar na contagem? Treinar? Claro que não,


[ 195 ]

ele sabe contar! Poderíamos usar uma balança contadora ou um

dispositivo com 100 furos, mas treinar não vai adiantar nada.

Tendo em mente o que se deve fazer, devemos estipular um responsável e uma data de conclusão. Esse plano deve ser arquivado,

pois, se voltar a ocorrer o problema, já poderemos partir da metade do caminho.

Tendo concluído a ação corretiva planejada, devemos nomear alguém para testar se o problema não tornou a acontecer. Isso não precisa ser de imediato. O importante é que seja reavaliado, e se for

necessário, refazer todo o processo.

Não se deve esquecer que todo o histórico do problema à solução deve ser devidamente guardado para consultas futuras, conforme

reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.

8.5.3. Ação preventiva

Antes de mais nada, convém compreendermos o que é uma ação preventiva. Na concepção da palavra, ação preventiva é algo que fazemos para garantir que um problema em potencial nunca venha a

ocorrer.

Se um Cliente reclama que recebeu um armário faltando uma porta –

Tarde demais! – o problema já aconteceu, sendo assim, a ação que devemos tomar é corretiva, e não preventiva.

Se por outro lado, após essa mesma reclamação, concluímos que

faltou uma porta, porém, poderia muito bem ter faltado uma prateleira. Então, ai sim, podemos tomar uma ação preventiva que

evite que o Cliente receba um armário sem prateleira, embora isso nunca tenha ocorrido.

Só com esses exemplos podemos concluir que quanto mais ações preventivas uma empresa toma, menos problemas e menos ações corretivas são necessárias. Isso é ter Qualidade. Vale lembrar também


[ 196 ]

que uma ação preventiva é muito mais barata de ser aplicada, não

envolve indenização, “recall”, desculpas, constrangimentos…

A ISO 9001 versão 2008 é clara ao dizer que a organização tem que definir ações para eliminar as causas das não conformidades

potenciais para garantir a não ocorrências.

Ela diz ainda que as ações devem ser apropriadas aos seus efeitos. Por exemplo, um potencial de falta de prateleira, não precisa ser

tratado com o mesmo rigor do que um potencial do armário desmontar e ferir o Cliente.

Ela também diz que um documento deve ser criado e, é claro, seguido. E este documento deve definir o seguinte:

Uma maneira de identificar a não-conformidades potenciais e

de suas causas,

A avaliação da necessidade de ações para evitar a ocorrência

de não-conformidades,

A determinação e implementação de ações necessárias,

Diz que evidências (registros) dessas ações devem ser

guardado, e

A ação só pode ser considerada encerrada, após a

constatação de que a ação foi realizada e que o potencial problema não vai ocorrer.

Muitas vezes, temos dificuldade em identificar um problema potencial, então, seguem algumas dicas:

Recebemos uma reclamação de Cliente. O que mais poderia ter dado errado?

Caixa de sugestões é uma boa fonte de problemas potenciais;


[ 197 ]

Durante uma auditoria, aquele momento que o Auditor quase

pegou uma não conformidade pode gerar uma ação

preventiva;

Uma falha que o Controle de Qualidade pegou antes do produto chegar ao Cliente;

Uma possível causa de um problema que foi descartada na análise do problema, mas bem que poderia ter causado, e

assim por diante.

Não se deve esquecer que todo o histórico, da identificação da falha potencial até a solução deve ser devidamente guardado para

consultas futuras, conforme reza o item 4.2.4 – Controle de

registros da qualidade.

Faça o download


PQ 8.5.2-8.5.3-14 - Ação Corretiva e Preventiva DOC Procedimentos


[ 198 ]

9. Postura durante a auditoria

A atividade de ser auditado é de dar medo, naqueles que não estão

acostumados com ela. Porém, não podemos esquecer que o auditor externo é uma pessoa empregado de uma empresa contratada para

observar se o nosso sistema da qualidade funciona. Ele não está procurando vítimas, ou culpados, ou mesmo erros pessoais. Não se

esqueça, que nós somos os clientes do auditor, e temos todo o

direito, assim como os nossos clientes, de defender nossas posições em relação aquilo que estamos sendo perguntados.

Durante a entrevista de auditoria, serão feitas perguntas pelo auditor.

Como o auditor só vai auditar aquilo que ele pode ler ou verificar de alguma forma, lembre-se que você tem a seu dispor, as pastas de

procedimentos para uso a qualquer momento, inclusive na auditoria. Ninguém precisa saber decor o que está no Procedimento. Você pode

ler e responder desta maneira ao auditor.

Releia os procedimentos de sua área de trabalho, reuna-se com seus colegas para discutir e entender melhor como as atividades estão

descritas. Reveja na pasta de procedimentos, as orientações quanto

aos tipos de documentos utilizados, a maneira como você deve utilizá-los, os códigos e hierarquia destes documentos.

Verifique dentro de sua atividade, quais os registros existentes para

comprovar a maneira pela qual você fez. Tenha-os sempre disponíveis. Verifique como devem ser tratados os registros. Não se

esqueça, que eles são a prova viva de que nosso sistema da qualidade é bom.

Estude novamente a política da qualidade, discuta e pense: O que eu faço para cumprir esta política?


[ 199 ]

Quando a pergunta feita pelo auditor não ficar clara para você, peça

para que repita. Não tente responder sem ter a certeza do que foi perguntado. Freqüentemente, os próprios auditores alertam os

auditados para que respondam somente aquilo que for perguntado, evitando interpretações erradas por parte do auditor.

Acima de tudo, lembre-se que o auditor não conhece o nosso trabalho tanto quanto nós. Por isto, ele gosta de fazer tantas perguntas, para poder entender como as coisas funcionam e se você passa a falar de

outras coisas, perdendo o foco da pergunta, o auditor não consegue

estabelecer uma idéia clara sobre sua atividade. E lembre-se, a maneira como você faz deve ser dita de forma tranqüila, pois você

conhece o que faz.

As não-conformidades, se existirem, são oportunidades de melhoria, e a despeito de qualquer outra coisa que tenha sido falada ou escrita,

elas não servem de fonte de avaliação pessoal. Elas existem em função da própria atividade e são previsíveis, isto é, a própria norma

define como tratar as Não conformidades, prevendo que elas existirão

sempre. O que nãopodemos é deixar de tratar as nossas não-conformidades. Lembre-se: “Ninguém erra sabendo que está fazendo

errado”. Portanto, encare as nãoconformidades de maneira tranqüila e sem traumas. Todas poderão ser consertadas dentro do período da

auditoria, e finalizadas sua correção antes da indicação da Visa para a

certificação.

No dia da auditoria, haverá acompanhamento por parte do pessoal da qualidade da Matriz, para que você fique tranqüilo. Eles não estarão

acompanhando sua performance, ou avaliando sua atuação. Estarão presentes, para auxiliar na resolução de qualquer problema que possa

surgir e dar-lhe todo o apoio necessário. São pessoas experientes e que sabem como lidar com as dificuldades de auditoria.

Lembre-se: Você não é o único a ter problemas com este tipo de trabalho. Normalmente, as pessoas ficam ansiosas e nervosas. Queremos que você entenda que estaremos juntos nesta reta final, e

tudo que acontecer durante a auditoria, servirá para melhoria de

nosso processo e nosso crescimento pessoal como seres humanos e


[ 200 ]

profissionais que temos a certeza de sermos. Até o dia da indicação,

com tranqüilidade e segurança nas informações.


[ 201 ]

10. Definindo o organismo certificador

Após executar a Auditoria Interna e a Análise Crítica do Sistema de Gestão, precisamos realizar a certificação.

A certificação de um sistema de gestão ocorre a partir da sua

avaliação por uma entidade independente. É uma auditoria externa, considerada 3ª parte. Essas auditorias são realizadas por um

organismo de certificação (OC).

A escolha de um OC pode levar em consideração:

Reconhecimento dessa organização do mercado;

Reconhecimento dessa organização pelos clientes;

Países em que essa organização está "acreditada";

Custos envolvidos;

Capacidade de realização de auditorias combinadas.

A decisão por certificar um sistema de gestão numa organização pode

ser espontânea ou pode originar-se de uma estratégia de negócios ou até partir de uma solicitação de clientes. O motivo determinante da

certificação deve ser observado no momento da identificação e seleção da entidade certificadora. Pode ser necessário verificar a

entidade de maior reconhecimento no mercado-alvo, pois o

certificado emitido por ela será, sem dúvida, mais facilmente aceito. Vale lembrar que o reconhecimento e a confiabilidade do certificado

estão intimamente relacionados com a credibilidade da empresa que realiza a avaliação. Por outro lado, a escolha de uma entidade

certificadora pode ser oriunda de uma indicação da base de clientes


[ 202 ]

ou de clientes relevantes, demonstrando a confiança no trabalho

realizado por esta determinada entidade.

Outro aspecto a ser considerado na seleção de uma entidade certificadora são os custos envolvidos. A validade do certificado, a

quantidade de auditorias na vigência do certificado e a quantidade de dias de auditoria são previamente estabelecidas nas normas de

auditoria; contudo, existem existem variações nos processos de avaliação e custos/dia de auditores, ocasionando diferenças entre

entidades na apresentação dos custos totais.

Disponibilizamos abaixo, alguns organismos credenciados pelo

INMETRO (Site www.inmetro.gov.br).

INSTITUIÇÃO CIDADE SITE

ICBr Certificações Campinas http://www.icbr.org.br/

Associação NCC Certificações do Brasil Campinas http://www.ncc.org.br

BRTÜV AVALIAÇÕES S/C Barueri http://www.brtuv.com.br

BVQI do Brasil. Rio de Janeiro http://www.bvqi.com.br

Det Norske Veritas Certificadora Ltda. - DNV

Rio de Janeiro http://www.dnv.com.br

Fundação Carlos Alberto Vanzolini - FCAV

São Paulo http://www.vanzolini.org.br

Instituto de Eletrotécnica e Energia - IEE

São Paulo http://www.iee.usp.br

UCIEE - União Certificadora São Paulo http://www.uciee.org

UL do Brasil Certificações S/C São Paulo http://www.uldobrasil.com.br

TÜV Rheinland Brasil São Paulo http://www.tuvbrasil.com.br/

http://www.inmetro.gov.br/


[ 203 ]

11. Dicionário Ação Corretiva: Ação para eliminar a causa de uma não-

conformidade identificada ou outra situação indesejável.

Ação Preventiva: Ação para eliminar a causa de um potencial não-

conformidade ou outra situação potencialmente indesejável.

Alta Direção: Pessoa ou grupo de pessoas que controla uma

organização no mais alto nível.

Ambiente de Trabalho: Conjunto de condições sob as quais um

trabalho é realizado.

Análise crítica: Atividade realizada para determinar pertinência, a

adequação e eficácia do que está sendo examinado, para alcançar os objetivos definidos.

Análise Crítica pela Direção: Avaliação formal, pela alta administração, do estado e da adequação do sistema da qualidade,

em relação à política da qualidade e seus objetivos.

Análise de Requisitos: Conjunto de atividades que permite

identificar as necessidades do usuário de modo a obter uma definição clara das características (requisitos) de um sistema. Essas

características descrevem o sistema em termos de funcionalidades,

desempenho esperado, restrições de projeto, níveis de qualidade esperados, interface com outros elementos do sistema.

Auditado: Organização que está sendo auditada.

Auditor: Pessoa com a competência para realizar uma auditoria.


[ 204 ]

Auditoria: Processo sistemático, documentado e independente para

obter evidências de auditoria e avalia-las objetivamente para determinar a extensão nas quais os critérios da auditoria são

atendidos.

Avaliação: Exame sistemático do grau em que um produto, processo

ou serviço atende aos requisitos especificados.

Avaliação de Terceira Parte ou Independente: Avaliação feita por pessoa ou organismo reconhecido como independente das partes

envolvidas.

Capacidade: Aptidão de uma organização, sistema ou processo de

realizar um produto que irá atender os requisitos para este produto.

Características: Propriedade diferenciadora.

Característica da Qualidade: Característica inerente a um produto, processo ou sistema, relacionada a um produto.

Características Metrológicas: Propriedade distinta que pode influenciar os resultados de medição.

Classe: Categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos da

qualidade para produtos, processos ou sistemas que tem o mesmo

uso funcional.

Certificação: Modo pelo qual uma terceira parte dá garantia escrita

de que um produto, processo ou serviço está em conformidade com os requisitos especificados.

Cliente: Organização ou pessoa que recebe um produto.

Competência: Atributos pessoais demonstrados e capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e habilidades.


[ 205 ]

Comprovação metrológica: Conjunto de operações necessárias

para assegurar que um equipamento de medição atende seus requisitos para seu uso pretendido.

Concessão: Permissão para usar ou liberar um produto que não atende os requisitos especificados.

Conclusão de Auditoria: Resultado de uma auditoria, apresentado

pela equipe de auditoria após levar em consideração os objetivos da

auditoria e todas as constatações de auditoria.

Conformidade: Atendimento a um requisito.

Controle da Qualidade: Parte de gestão da qualidade focada no

atendimento dos requisitos da qualidade.

Constatações de Auditoria: Resultados da avaliação da evidência

de auditoria coletada, comparada com os critérios de auditoria.

Correção: Ação para eliminar uma não-conformidade identificada.

Critério de Auditoria: Conjunto de políticas, procedimentos ou

requisitos usado como uma referência.

Custos da Qualidade: Custos relacionados com as perdas em

função da qualidade insuficiente de processos, produtos ou serviços

(custos da não-conformidade) ou com os investimentos em atividades que eliminem falhas ou elevem a qualidade de processos, produtos ou

serviços (custos da conformidade).

A identificação e a apropriação contábil desses custos permitem que o

administrador possa fazer uma análise do nível de qualidade de sua produção e possa tomar decisões para melhorar esse nível.

Declaração de Conformidade: Declaração, emitida pelo fornecedor ou pelo produtor de um software, assegurando que este opera em

conformidade com certas normas ou especificações pré-estabelecidas.


[ 206 ]

Defeito: Não atendimento a um requisito relacionado a um uso

pretendido ou especificado.

Desempenho Ambiental: Resultados mensuráveis da gestão de

uma organização sobre seus aspectos ambientais.

Documento: Informação e o meio no qual ela está contida.

Eficácia: Extensão na qual atividades planejadas são realizadas e os

resultados planejados, são alcançados.

Eficiência: Relação entre o resultado alcançado e os recursos

usados.

Empreendimento: Processo único que consiste em um conjunto de

atividades coordenadas e controladas, com datas de início e conclusão, realizados para atingir um objetivo em conformidade com

requisitos especificados, incluindo as limitações de tempo, custo e recursos.

Ensaio: Determinação de uma ou mais características de acordo com um procedimento.

Entidade Certificadora: Órgão que realiza a certificação de conformidade, a partir da existência da garantia adequada de que um

produto, processo ou serviço, devidamente identificado, está em conformidade com uma norma ou outro documento normativo

especificado.

Equipamento de Medição: Instrumento de medição, programa de

computador, padrão de medição, material de referência ou dispositivos auxiliares, ou uma combinação deles, necessário para

executar um processo de medição.

Equipe de Auditoria: Um ou mais auditores que realizam uma

auditoria, apoiados, se necessário, por especialistas.

Escopo de Auditoria: Abrangência e limites de uma auditoria.


[ 207 ]

Especialista: Pessoa que tem conhecimento ou experiência

específico no assunto a ser auditado.

Especificação: Documento que estabelece requisitos.

Estrutura Organizacional: Conjunto de responsabilidade,

autoridades e relação entre pessoas.

Evidência de Auditoria: Registros, apresentação de fatos ou outras

informações, pertinentes aos critérios de auditoria e verificáveis.

Evidência Objetiva: Dados que apóiam a existência ou a veracidade

de alguma coisa.

Fornecedor: Organização ou pessoa que fornece um produto.

Função metrológica: Função com responsabilidade da organização

para definir e implementar o sistema de controle de medição.

Garantia da Qualidade: Parte da gestão da qualidade focada em

prover confiança de que os requisitos da qualidade serão atendidos.

Garantia de Funcionamento: Termo coletivo utilizado para

descrever o desempenho da disponibilidade e seus fatores que influenciam: desempenho da confiabilidade, desempenho da

manutenção e desempenho no apoio da manutenção.

Gestão: Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma

organização.

Gestão da Qualidade: Atividades coordenadas para dirigir e

controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade.

Guia ABNT ISO/IEC GUIA 25: Requisitos gerais para a capacitação

de laboratórios de calibração e de ensaios.

Infra-Estrutura: Sistema de instalações, equipamentos e serviços

necessários para a operação de uma organização.


[ 208 ]

Inspeção: Avaliação da conformidade pela observação e julgamento,

acompanhada, se necessário, de medições, ensaios ou comparação com padrões.

Lead Assessor: Certificação que qualifica um auditor a atuar na avaliação de empresas segundo as normas ISO 9000, ISO 14000,....

A obtenção desse título depende da participação em cursos e da realização de um número de horas de auditoria.

Liberação: Permissão para prosseguir para o próximo estágio de um processo.

Manual da qualidade: Documento que especifica o sistema de gestão da qualidade de uma organização.

Medição: Uso de uma métrica para atribuir um valor (o qual pode

ser um número ou categoria), obtido a partir de uma escala, a um

atributo de Melhoria Contínua.

Melhoria da Qualidade: Parte de gestão da qualidade focada no

aumento de capacidade de atender os requisitos da qualidade.

Não Conformidade: Não-atendimento de um requisito especificado.

NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e

vocabulário. Norma que descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

NBR ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da

qualidade, quando uma organização necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos que atendam

aos requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis, e

pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do

sistema e a garantia da conformidade com requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis.


[ 209 ]

NBR ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para

melhoria de desempenho. Esta Norma fornece orientação para um sistema de gestão da qualidade com objetivos mais amplos do que a

NBR ISO 9001, especificamente no que tange à melhoria contínua do desempenho global de uma organização e sua eficiência, assim como

à sua eficácia.

Objetivo da Qualidade: Aquilo que é buscado ou almejado, no que

diz respeito à qualidade.

Organização: Grupo de instalações e pessoas com um conjunto de

responsabilidades, autoridades ou relações.

Parte interessada: Pessoa ou grupo que tem interesse no

desempenho ou no sucesso de uma organização.

Permissão de desvio: Permissão para desviar-se dos requisitos

originalmente especificados de um produto antes de sua realização.

Planejamento da Qualidade: Parte de gestão da qualidade focada

no estabelecimento de objetivos da qualidade e que especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender os

objetivos.

Plano da Qualidade: Documento que especifica quais os

procedimentos e recursos associados devem ser aplicados, por quem e quando, a um empreendimento, produto, processo ou contratos

específicos.

Plano de Auditoria: Descrição das atividades e arranjos para uma

auditoria.

Política Ambiental: Intenções e princípios gerais de uma organização em relação ao seu desempenho ambiental conforme

formalmente expresso pela alta administração.


[ 210 ]

Política da Qualidade: Intenções e diretrizes globais de uma

organização relativas à Procedimento.

Processo: Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas

que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

Processo de medição: Conjunto de operações para determinar o valor de uma grandeza.

Processo de qualificação: Processo para demonstrar a capacidade de atendera requisitos especificados.

Produto: Resultado de um processo.

Programa de Auditoria: Conjunto de uma ou mais auditorias

planejado para um período de tempo específico e direcionado a um propósito específico.

Projeto e desenvolvimento: Conjunto de processos que transformam requisitos em características especificadas ou na

especificação de um produto processo ou sistema.

QFD - Quality Function Deployment: Técnica de planejamento e

de especificação de requisitos que consiste em reuniões com técnicos e clientes, nas quais são elaboradas matrizes em que se cruzam

informações sobre "o que" é desejado (requisitos) e "como" implementar. É composta por quatro etapas - projeto, componentes,

processo e produção, sendo gerada a cada etapa uma matriz, a partir

da matriz anterior. As matrizes explicitam relações, conflitos, níveis de dificuldade, estágio tecnológico. Por seu formato peculiar, a matriz do

QFD é conhecida como "casa da qualidade".

Qualidade: Grau no qual um conjunto de características inerentes

satisfaz a requisitos. Entidade pode ser uma atividade ou um processo, um produto, uma organização ou uma combinação desses.


[ 211 ]

Rastreabilidade: Capacidade de recuperar o histórico, a aplicação

ou localização daquilo que esta sendo considerado.

Reclassificação: Alteração da classe de um produto não-conforme,

a fim de torná-lo conforme a requisitos diferentes daqueles inicialmente especificados.

Refugo: Ação sobre um produto não-conforme, para impedir a sua

utilização prevista originalmente.

Registro: Documento que apresenta resultados obtidos ou fornece

evidências de atividades realizadas.

Reparo: Ação sobre um produto não-conforme, a fim de torná-lo

aceitável para o uso pretendido.

Requisitos: Necessidades básicas do cliente, geralmente explicitadas

como condição de negócio no contrato com o fornecedor. São características, tais como funcionalidades, especificações técnicas,

prazo de entrega, garantia, que o cliente "requer" do produto.

Necessidades ou expectativas que são expressas, geralmente, de forma implícita ou obrigatória.

Retrabalho: Ação sobre um produto não-conforme, a fim de torná-lo

conforme aos requisitos.

Satisfação do Cliente: Percepção do cliente do grau no qual os

seus requisitos foram atendidos.

Sistema: Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos.

Sistema de controle de medição: Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos, necessários para alcançar a comprovação

metrológica e controle contínuo dos processos de medição.

Sistema de Gestão: Sistema para estabelecer políticas e objetivos,

e para atingir estes objetivos.


[ 212 ]

Sistema de Gestão da Qualidade: Sistema de gestão para dirigir e

controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade.

Sistema de Gestão Ambiental: A parte de um sistema de gestão

de uma organização utilizada para desenvolver e implementar sua política ambiental e para gerenciar seus aspectos ambientais.

Validação: Comprovação, através do fornecimento de evidência

objetiva, de que os requisitos para uma aplicação ou uso específicos

pretendidos foram atendidos.

Verificação: Comprovação, através de fornecimento de evidência objetiva, de que requisitos especificados foram atendidos.


[ 213 ]

Bibliografia

SELEME, Robson; STADLER, Humberto. Controle da Qualidade: as

ferramentas essenciais. Editora IBPEX: Curitiba, 2008.

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO 8402 Gestão

da Qualidade e Garantia da Qualidade – Terminologia. Rio de Janeiro : 1994.

ARRUDA, José Ricardo Campelo. Políticas & Indicadores da Qualidade

na Educação superior. Rio de Janeiro : Dunya / Qualitymark, 1997.

BARÇANTE, Luiz Cesar. Qualidade Total: uma visão brasileira. Rio de

Janeiro: Campus, 1998.

BARBOSA et al. Implantação da Qualidade Total na Educação. Belo

Horizonte : Fundação Christiano Ottoni, 1995.

BARRETO PINTO, Eloisa. Implantação de Programa de Gestão da

Qualidade Total no Serviço Público: um Estudo de Caso. Rio de

Janeiro : COPPE/UFRJ, 1995.

CAMPOS, Vicente Falconi.. TQC – Controle da Qualidade Total: no

estilo japonês. Belo Horizonte : Fundação Christiano Ottoni, 1992.

CARDOSO, Olga Regina, Foco da Qualidade Total de Serviços no

Conceito do Produto Ampliado. Florianópolis, 1995. Tese (Doutorado


[ 214 ]

em Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia de

Produção e Sistemas – UFSC.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Makron

Books, 1994, 1992.

GUILLON, Antonio Bias Bueno & MIRSHAWKA, Victor. Reeducação: Qualidade, Produtividade e criatividade: Caminho para a Escola

Excelente do Século XXI. São Paulo : Makron Books, 1995.

JESUS, Abel Ribeiro de et al. Casos Reais de Implantação de TQC: volume 2. Belo Horizonte : Fundação Christiano Ottoni, 1995.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Serviços. São Paulo:

Atlas, 1994-1997.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:

Conceitos, Metodologia e Práticas. São Paulo : Atlas, 1996.

PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade Total na Prática. São Paulo:

Atlas, 1994.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade no Processo: a

qualidade na produção de bens e serviços. São Paulo : Atlas, 1995.

SCRIBEL, J. C. Apostila do Curso: Gestão para a Qualidade. FURNAS

CENTRAIS ELÉTICAS S. A. 1996.


[ 215 ]

Anotações


[ 216 ]

Entre em contato conosco através do e-mail abaixo para comentátios,

elogios ou sugestões.

E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

Documents

ISO 90012008 - Interpretando e Implementando