ISSN 1984 INDICADORES DE DESEMPENHO COM O … · Este artigo tem como objetivo propor ... da saúde e segurança ocupacional e pela responsabilidade social ... podemos afirmar que

INDICADORES DE DESEMPENHO COM

O CONCEITO DO TRIPLE BOTTOM

LINE E A METODOLOGIA DO

BALANCED SCORECARD

Raphael Talayer da Silva Lages (UFF)

[email protected]

Rosamaria Talayer da Silva Lages (FGV)

[email protected]

Sergio Luiz Braga França (UFF)

[email protected]

Este artigo tem como objetivo propor metodologia para

definição e análise de indicadores de

desempenho adotando conceitos ligados ao Triple Bottom Line e a

metodologia do Balanced ScoreCard, representando um diferenciall

competitivo às organizações que pretendem

conciliar as três dimensões básicas da

sustentabilidade: econômica, ambiental e social. Trata-se de

uma pesquisa exploratória, desenvolvida com base em

pesquisa bibliográfica e de campo, a experiência dos

autores e entrevistas com especialistas. Por fim, os autores apresentam

as ações identificadas como necessárias,

possíveis dificuldades e sugestões para facilitar a

implementação e gestão dos indicadores de

desempenho.

Palavras-chaves: Indicadores, Desenvolvimento Sustentável,

Triple Bottom Line, Balanced ScoreCard

5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável

Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

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1. INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

A clássica preocupação com os aspectos econômicos e financeiros como a obtenção de

lucro, expansão de mercado, fixação da marca, e a distribuição de dividendos, já não

garantem necessariamente que a gestão da organização é eficiente e perece. A forte demanda

mundial pela sistematização da gestão da qualidade, do meio ambiente, da saúde e segurança

ocupacional e pela responsabilidade social demonstra às organizações o que a sociedade está

demandando (LIMA, 2007).

A utilização de indicadores de desempenho permite o estabelecimento de padrões,

assim como o acompanhamento de sua evolução com o passar do tempo. Embora o uso de um

único indicador isoladamente não permita o conhecimento da complexidade da realidade

sistêmica da organização, a associação de vários deles, e a comparação entre diferentes

indicadores, facilita a sua interpretação e compreensão.

As organizações que adotaram o conceito e as práticas do Triple Bottom Line tendem a

ter uma gestão mais consciente e uma maior clareza quanto à própria missão. Além disso, as

organizações conseguem um melhor ambiente de trabalho com maior comprometimento de

seus colaboradores, o estabelecimento de relações mais consistentes com seus fornecedores e

clientes, e uma melhor imagem na comunidade. Todos esses fatores contribuem para sua

permanência e seu crescimento no mercado, diminuindo o risco da mortalidade da

organização (LIMA et al, 2007).

As práticas organizacionais socialmente responsáveis e o respeito ao meio ambiente

por parte da organização dão credibilidade à gestão do negócio que é muito valorizado por

grandes empresas e a sociedade quando decidem com quem farão negócios.

Para Norman e MacDonald (2003), a utilização do Triple Bottom Line é feita através

do cumprimento integral das obrigações para a sociedade, os funcionários, clientes, e

fornecedores que devem ser medidas, calculadas, auditadas e reportadas, assim como as

informações financeiras que já passam por esse processos há mais de um século.



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Soma-se aos conceitos da Sustentabilidade, a metodologia do Balanced Scorecard

(BSC), que permite aos executivos associar os objetivos organizacionais com as ações

concretas a serem realizadas, para o atingimento do planejamento estratégico.

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

A questão que os autores buscam responder nesta pesquisa é; Como viabilizar a

implantação e análise de indicadores com os conceitos do Triple Bottom Line associado com a

metodologia do Balanced ScoreCard?

1.3 OBJETIVOS

O objetivo principal é propor metodologia para definição e análise de indicadores de

desempenho adotando conceitos ligados ao Triple Bottom Line, que utiliza as dimensões

econômica, ambiental e social e a metodologia do Balanced ScoreCard.

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 INDICADORES

De acordo com Juran (2000), o planejamento estratégico de negócios é,

essencialmente, um processo estruturado para definir a visão, a missão e as metas estratégicas

para a organização e, a seguir, determinar os meios que devem ser utilizados para se atingir

aquelas metas. No setor privado, as metas estratégicas são fortemente orientadas para rendas,

incluindo, portanto metas financeiras como vendas, renda líquida e retorno sobre o

investimento. No setor público, as metas estratégicas são fortemente orientadas para missões:

defesa nacional, administração de justiça, arrecadação de impostos.



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É importante ressaltar que a qualidade do sistema de medição, pois os resultados de

seus indicadores devem reportar à alta administração as informações com a maior

confiabilidade possível, e que possa fornecer subsídios para a tomada de ações e

acompanhamento do planejamento estratégico vigente na organização. Dada a complexidade

para a obtenção de dados e processamento das informações fica concentrado, principalmente

em grandes organizações, o número de empresas que tem condições de investir em uma

estrutura que possa atender a todos os seus requisitos.

Caridade (2006) define os indicadores como dados ou informações, preferencialmente

numéricos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um

processo ou seus resultados que podem ser obtidos durante a realização de um processo /

atividade ou ao seu término. Os seus principais objetos para definição de indicadores de

desempenho organizacional são voltados para:

Desempenho dos Produtos / Serviços – refere-se às características de desempenho do

produto / serviço que determinam a resposta às necessidades dos clientes: demonstração

da confiabilidade e transparência dos serviços prestados frente à sociedade;

Competitividade em Qualidade – baseada na qualidade dos serviços prestados pelo

mercado. A tendência para trazer a competitividade em qualidade entre instituições e

dentro de uma mesma ao longo do tempo para o plano de negócios é irreversível;

Melhoria Contínua dos Processos – Visa um melhor desempenho das atividades exercidas,

o aumento das vendas, e a redução do custo em conseqüência da má qualidade. Seu

desdobramento resulta em uma lista de projetos de melhorias, com a correspondente

atribuição de responsabilidades;

Redução do custo da má qualidade – a meta de melhoramento da Qualidade usualmente

inclui uma meta de redução dos custos devidos à má qualidade. Esses custos não são

conhecidos com precisão, mas sabe-se que são muito altos. A despeito da falta de cifras

completas, e possível, através de estimativas, trazer essa meta para o plano estratégico de

negócios e desdobrá-la com sucesso até os níveis inferiores;

Desempenho de Macroprocessos – refere-se ao desempenho de processos importantes que

são multifuncionais por natureza, por exemplo, lançamento de novos produtos,

processamento de pedidos de clientes, faturamento.



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2.2 TRIPLE BOTTOM LINE

O termo “Triple Bottom Line” surgiu na década de 1990 e tornou-se de conhecimento

do grande público em 1997, com a publicação do livro Cannibals With Forks: The Triple

Bottom Line of 21st Century Business de John Elkington, e desde então organizações como o

GRI (Global Reporting Initiative) e a AA (AccountAbility) vêm promovendo o conceito do

Triple Bottom Line e o seu uso em corporações de todo o mundo, que refletem um conjunto

de valores, objetivos e processos que uma organização deve focar para criar valor em três

dimensões: econômica, social e ambiental.

Figura 1: Triple Bottom Line / Fonte: Dreosvg, 2009

A figura 1 ilustra a relação entre as três dimensões para a sustentabilidade, onde temos

a relação “suportável” (bearable) entre o Meio Ambiente (environment) e a Sociedade

(social), a relação “equitativa” (equitable) entre a Sociedade e a Economia (economic), e a

relação “viável” (viable) entre a Economia e o Meio Ambiente. O conceito da

sustentabilidade está justamente no centro das três dimensões, onde é possível observar a

convergência entre Meio Ambiente, Sociedade e Economia.

O alinhamento com stakeholders e a inovação em soluções sustentáveis promovem

um diferencial competitivo, onde cada vez as grandes empresas estão cobrando um

comportamento desse tipo de seus fornecedores, que em muitos momentos são de pequenas e

médias organizações. Os consumidores também estão ficando cada vez mais conscientes e



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atuantes, cobrando das organizações explicações e ações responsáveis pelos impactos nas três

dimensões discutidas suas compras ocasionam.

Atualmente existem grandes organizações de contabilidade que estão utilizando o

conceito e oferecendo serviços para as empresas que também desejam medir, reportar e

auditar suas ações relacionadas ao meio ambiente e a área social.

2.3 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

O modelo atual de crescimento econômico gerou enormes desequilíbrios globais, pois

apesar da abundante riqueza no mundo, também há miséria, degradação ambiental e poluição

em crescimento. Em face desta constatação, o princípio do desenvolvimento sustentável busca

conciliar o desenvolvimento econômico com a preservação ambiental e a erradicação da

pobreza no mundo.

O termo desenvolvimento sustentável nasceu durante a Comissão Mundial sobre o

Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada pela ONU em dezembro de 1983, e a publicação

do relatório final – conhecido como Relatório de Brundtland – em 1987. Esse relatório

apontava a incompatibilidade entre o desenvolvimento sustentável e os padrões de produção e

consumo vigentes à época e propunha que o desenvolvimento ocorresse de forma sensata,

assegurando que os benefícios do desenvolvimento sejam duradouros e não comprometam as

necessidades das gerações futuras, priorizando a qualidade e não a quantidade, com redução

da utilização de matérias-primas e produtos e o aumento da reutilização e reciclagem.

De acordo com Ferreira et al (2009), o desenvolvimento sustentável estabelece

objetivos tríplices multidimensionais ao considerar três aspectos essenciais: (i) a dimensão

Econômica, que procura avaliar o impacto da organização sobre as condições econômicas dos

stakeholders, sob todos os aspectos das interações econômicas que podem existir. A

organização deve ser capaz de produzir produtos e serviços continuamente, manter níveis de

dívidas gerenciáveis, evitar desequilíbrios setoriais que possam prejudicar o segmento; (ii) a

dimensão Ambiental procura reduzir as agressões ao meio ambiente, promover a melhoria das

condições ambientais e evitar o desperdício de seus insumos – diretos ou indiretos. A

organização deve manter uma base estável de recursos não renováveis somente na extensão

em que investimentos forem feitos em substitutos adequados, inclui-se a manutenção da



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biodiversidade, estabilidade da atmosfera e outras funções ecossistêmicas não comumente

classificadas como recursos econômicos, e (iii) a dimensão Social que busca avaliar o impacto

do negócio da organização no sistema social onde ela atua e a sua performance por meio da

análise do impacto da organização sobre seus stakeholders, identificando a análise por cada

uma das partes interessadas. A organização deve obter justiça na distribuição de renda e

oportunidades, provisão adequada de serviços sociais, incluindo saúde e educação, tratamento

igualitários dos gêneros e participação e assunção de responsabilidades.

Segundo Caridade (2006), podemos afirmar que configura-se um novo paradigma à

procura de um novo pressuposto para o processo de desenvolvimento: a limitação da escala

econômica à capacidade do capital natural, as taxas de colheitas de recursos naturais devem

estar limitadas às taxas de recuperação destes recursos, a emissão de detritos não deverá

exceder a capacidade do ambiente, e recursos não renováveis devem ser explorados a uma

proporção igual à de criação de substitutos renováveis.

2.4 BALANCED SCORECARD

O Balanced ScoreCard é uma abordagem voltada para a administração estratégica,

desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados em 1990. Reconhecendo

algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, o Balanced ScoreCard

provê uma prescrição clara sobre o que as organizações deveriam medir para equilibrar a

perspectiva financeira.

A abordagem do Balanced ScoreCard preservou as mensurações do desempenho

financeiro, mas as completou com a mensuração de outros vetores de desempenho que

conduziriam por trajetórias estratégicas mais adequadas, isso faz com que todos os objetivos e

indicadores – financeiros e não financeiros – estejam alinhados com a visão estratégica

organizacional.

Sua estrutura é formada por quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos

Internos, e Aprendizado e Crescimento. A metodologia sugere que a organização seja vista a

partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco

de cada uma dessas perspectivas.



21

O Mapa Estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis

(aprendizado e crescimento, e processos internos) em resultados tangíveis para os clientes e,

por conseguinte, em resultados financeiros, conforme abaixo:

Perspectiva Financeira – Retorno sobre o capital empregado – O valor dessa medida

pode ser a repetição e a ampliação das vendas aos clientes;

Perspectiva do Cliente – Pontualidade da entrega / Lealdade do cliente – Em razão do

alto grau de lealdade que esses clientes passam a adquirir;

Perspectiva dos Processos Internos – Qualificação dos processos / Ciclo dos processos

– Face à pontualidade da entrega, pela melhoria dos processos internos;

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento – Capacidade do Funcionário – Oriunda

do treinamento dos funcionários.

Figura 2 – As Perspectivas do Balanced ScoreCard / Fonte: KAPLAN, NORTON (2000)

Ao estabelecer seus objetivos estratégicos com suas respectivas metas, a organização

deve evidenciar, na sua matriz de indicadores, como serão alcançados os objetivos

pretendidos e quais serão as ações a serem implementadas. Durante a implementação das

ações associadas a cada meta, será feito um monitoramento, utilizando-se indicadores, de



22

forma a possibilitar uma análise sobre seu desdobramento que permita a tomada de ações

corretivas ou mesmo uma revisão das próprias.

3. METODOLOGIA

O desenvolvimento desse estudo foi realizado através de um seqüenciamento lógico

da pesquisa bibliográfica e de campo, considerando a experiência dos autores em

implementação e análise de indicadores, e conceitos do Triple Bottom Line, de Balanced

ScoreCard e de sustentabilidade.

De acordo com Gil (1999), quanto aos objetivos as pesquisas são classificadas em três

grupos: exploratórias, descritivas e explicativas que verificam hipóteses causais.

Pesquisa exploratória: tem como objetivo primordial desenvolver, esclarecer e

modificar conceitos e idéias, com base na formulação do problema ou hipóteses

pesquisáveis para estudos posteriores;

Pesquisa descritiva: tem como finalidade a descrição das características de

determinada população, ou fenômenos, ou o estabelecimento de relações entre

variáveis;

Pesquisa explicativa: são caracterizadas pela preocupação em identificar as causas

que contribuem para a ocorrência do fenômeno.

Do ponto de vista de seus objetivos (Gil, 1999), este artigo é classificado como

pesquisa exploratória, pois visa proporcionar uma elucidação na proposta de metodologia para

definição e análise de indicadores com os conceitos de sustentabilidade apresentados pelo

Triple Bottom Line e a metodologia do Balanced ScoreCard.

Com vistas a alcançar os objetivos da pesquisa, a coleta de dados foi desenvolvida por

meio de pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo.

A pesquisa bibliográfica permitiu coleta de dados gerais, pertinentes aos temas em

questão, disponibilizados em artigos científicos, livros, teses, dissertações, sites e normas

técnicas. A pesquisa bibliográfica se justifica na medida em que contribui para fundamentar o

desenvolvimento e o resultado da pesquisa.



23

As informações descritas a partir da pesquisa bibliográfica deram subsídio para a

consolidação do conhecimento dos autores sobre como obter uma melhor gestão de

indicadores utilizando os conceitos do Triple Bottom Line e como traçar uma melhor

estratégia organizacional utilizando a metodologia do Balanced ScoreCard. As informações

geradas a partir da pesquisa de campo foram analisadas, agrupadas e estruturadas para a

elaboração das ações necessárias para a definição e análise de indicadores aplicando os

conceitos de sustentabilidade ligados ao Triple Bottom Line e a metodologia do Balanced

ScoreCard.

4. PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA ANÁLISE E DEFINIÇÃO

DE INDICADORES DE DESEMPENHO COM FOCO NO TRIPLE

BOTTOM LINE E NO BALANCED SCORECARD.

A metodologia proposta para definição e análise de indicadores de desempenho com

os conceitos do Triple Bottom Line, está dividida em três fases: a primeira apresenta as

premissas de indicadores de desempenho, a segunda fase apresenta as premissas do Triple

Bottom Line, a terceira fase apresenta as premissas do Balanced ScoreCard para

implementação do modelo proposto, e por fim a quarta fase apresenta A implementação do

modelo proposto através do ciclo PDCA.

A metodologia foi elaborada a partir da utilização dos conceitos do ciclo PDCA (Plan,

Do, Check, Act = Planejar, Executar, Checar e Agir) para uma melhor compreensão na sua

implementação.

4.1 PREMISSAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

De acordo com Chiavenato (1999) os indicadores de desempenho são apreciações das

atividades desempenhadas pelos colaboradores, das metas e resultados a serem alcançados e

do seu potencial de desenvolvimento.

As metas são os índices arbitrados para os indicadores, que devem ser alcançados

pelos colaboradores dentro de um determinado período de tempo. Elas são compostas por três



24

componentes: atividade a ser desempenhada, os valores de desempenho a serem atingidos e o

prazo para o atingimento de tal nível de desempenho.

Os indicadores de desempenho devem representar um alinhamento entre as ações dos

colaboradores e o planejamento estratégico organizacional.

O planejamento estratégico deve ser elaborado através da análise do ambiente interno

e externo, utilizando como base a matriz SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats

= Pontos Fortes, Pontos Francos, Oportunidades, Ameaças) da organização, a definição dos

conceitos do negócio, a Missão, Visão e Valores. Esse processo deve ser realizado já

prevendo as diretrizes de sustentabilidade e responsabilidade social. É importante garantir que

esse planejamento esteja condizente com os processos e que os indicadores estejam

representando as etapas que são consideradas críticas e importante de cada processo.

4.2 PREMISSAS DO TRIPLE BOTTOM LINE

As iniciativas do Triple Bottom Line devem estar alinhadas com as diretrizes

estratégicas da organização para garantir uma implementação eficaz nas três dimensões

básicas da sustentabilidade: econômica, ambiental e social.

A realização de uma abordagem a todas as partes interessadas é essencial para

identificar quais as áreas ambientais e sociais mais relacionadas com o negócio da

organização. A ocorrência de diálogos com os stakeholders passa a ser fundamental para que

a organização possa conhecer as expectativas de todos em relação às três dimensões do Triple

Bottom Line.

É apropriado realizar um cruzamento de respostas da organização com as dos

stakeholders, gerando uma visão fundamental da organização de como os demais vêem os

negócios da organização. Esta forma de atuação facilita a identificação de oportunidades e a

focalização de esforços nas dimensões econômicas, ambientais e sociais. O Triple Bottom

Line deve levar em consideração as responsabilidades social e ambiental, juntamente com as

financeiras.



25

4.3 PREMISSAS DO BALANCED SCORECARD

A metodologia do Balanced ScoreCard deve estar alinhadas com as diretrizes

estratégicas da organização e os interesses dos stakeholders da organização.

Ao elaborar os indicadores, devem estar previstos todos os ajustes necessários para

que esses valores possam refletir a realidade.

Segundo Campos (1998), uma organização só deverá ser considerada no caminho do

sucesso, se os quatro conjuntos de indicadores estiverem devidamente “balanceados”, ou seja,

aplicados com graus de importância relativa, porém eqüitativa, para possibilitar um

desenvolvimento real e equilibrado.

Os sistemas de controle da maioria das organizações são elaborados ao redor de

objetivos e indicadores financeiros, que não estão relacionados com igual clareza os esforços,

progressos ou insucessos, que estão ocorrendo na tentativa de alcançar os objetivos a longo

prazo, criando assim uma lacuna entre o estabelecimento das estratégias e a sua

implementação.

4.4 IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO PROPOSTO ATRAVÉS DO

CICLO PDCA

A metodologia proposta é baseada no Balanced ScoreCard através do ciclo PDCA

(Plan, Do, Check, Act = Planejar, Realizar, Checar e Agir), onde o Mapa Estratégico é

elaborado para planejar, priorizar e gerenciar os objetivos estratégicos e o resultados de

desempenho, visando melhorar continuamente os processos dentro de uma organização. As

macro-atividades estão apresentadas abaixo, e estão divididas nas etapas pertinentes ao do

PDCA, para uma melhor compreensão.

Fase 01: Planejar

o Identificar o posicionamento da organização através do mapeamento / atualização

da Matriz SWOT alinhada aos conceitos das dimensões e análise da sua operação,

natureza do negocio e como a sustentabilidade se aplica ao segmento;



26

o Analisar criticamente os riscos e as oportunidades organizacionais visando

determinar quais são as ações consideradas prioritárias;

o Analisar criticamente as forças e as fraquezas em cada setor da organização para

identificar as ações de ganhos de curto prazo e os interesses dos stakeholders que

estão alinhados com os interesses da organização;

o Desenvolver um plano de engajamento com stakeholders;

o Revisar política, visão e missão organizacional para garantir que as questões

sociais, econômicas e de meio-ambiente estão alinhadas e contribuindo para os

objetivos do negócio;

o Identificar os fatores críticos (limitadores) de sustentabilidade;

Governança & Engajamento – Governança & Gestão, Engajamento de

partes interessadas;

Foco Ambiental – Melhoria do Processo Ambiental, Produtos e Serviços

Ambientais;

Desenvolvimento Sócio-Econômico – Crescimento econômico local,

Desenvolvimento da comunidade, Gestão de recursos humanos;

o Definir a estrutura de governança para a sustentabilidade através da força tarefas,

líderes departamentais, departamento de sustentabilidade;

Governo – Legislação, Infra-estrutura;

Sociedade – Cultura, Educação;

Fornecedores – Concentração, Matéria-prima, Tecnologia, Serviços,

Capital;

Organização – Recursos Humanos, Processos, Conhecimento, Gestão

Corporativa;

Clientes – Concentração, Cultura, Valores;

Concorrentes – Perfil da concorrência, Produtos substitutos, Novos

entrantes;

o Implementar o programa de sustentabilidade estabelecendo processos, indicadores

e metas;

o Elaborar do Mapa Estratégico alinhado ao Triple Bottom Line através de entrevista

com os gestores e os stakeholders para definição dos objetivos estratégicos;



27

o Definir os indicadores estratégicos com seus respectivos indicadores de

desempenho e metas a serem alcançadas;

o Definir mecanismos de reporte que sejam capazes de apresentar o desempenho dos

indicadores;

o Elencar iniciativas de ações que conduzam a organização ao alcance dos valores

almejados, alinhados com a visão organizacional;

Fase 02: Realizar

o Executar as atividades previstas no cronograma dentro do intervalo definido,

tais como:

Analisar e determinar os fatores críticos de sucesso, internos e externos que

podem influenciar no cumprimento da missão e objetivos da organização;

Revisar a política, visão e missão que contemplem uma estratégia para a

sustentabilidade;

Elaborar Mapa Estratégico alinhado ao Triple Bottom Line;

Monitorar o desempenho da organização nas três dimensões;

Introduzir ações eficazes corretivas de desvios, quando identificados;

Acumular informações de desempenho em sustentabilidade que possam ser

comparadas ao longo do tempo;

Fase 03: Checar

o Avaliar os resultados da sustentabilidade: dimensão por dimensão e quanto a

seu equilíbrio recíproco;

o Medir e reportar avanços do desempenho em sustentabilidade;

o Revisar, quando apropriado, a estrutura dos indicadores. As metas dos

colaboradores dão suporte às metas dos processos internos, que por sua vez

irão garantir a satisfação dos clientes, e conseqüentemente possibilitarão

atingir as metas financeiras;

Fase 04: Agir

o Criar uma cultura para a sustentabilidade através de uma visão clara,

promovendo a liderança e pensamento de longo prazo;

o Fazer as correções necessárias para a implantação e análise dos indicadores,

prevenindo possíveis e eventuais desvios;



28

o Alinhar, quando apropriado, os indicadores estratégicos de modo a garantir o

atingimento das metas.

A figura abaixo representa um modelo de Mapa Estratégico do Balanced ScoreCard

aplicando os conceitos do Triple Bottom Line.

Perspectiva de Processos Internos

Para satisfazer nossos investidores,

clientes e demais stakeholders, em

quais atividades devemos primar na

excelência?

Perspectiva Financeira

O que parece o sucesso para os

gestores, investidores ou credores?

Perspectiva de Clientes

Como podemos criar valor para

nossos clientes-alvo e atender às

necessidades dos demais

stakeholders?

Perspectiva de

Aprendizado e Crescimento

Quais habilidades e valores são

requeridos dos colaboradores no

nosso modelo de negócio?

Melhorar

o capital humano

Empregado completar,

aptidões e

conhecimentos

Corresponder às

Tecnologias da

Informação para a

Estratégia

Sistema de Informações

com capacidade de medir

impactos sustentáveis

Reforçar a cultura da

Sustentabilidade

Gerenciar e empregar

valores, atitudes e

tomadas de decisões

práticas

Aumentar a Inovação

Aumenta a eco-eficiência

de novos produtos e

processos

Redução dos Impactos

do Ciclo de Vida dos

Produtos

Reduzir o desperdício e

poluição dos produtos,

distribuição e disposição

final

Melhorar parceriras

com stakeholders

Construir forte relação

de duas vias

Melhorar a

comercialização da

marca

Comunicar os valores de

forma pró-ativa e

valorizar os clientes

Melhor comunicação

com a sociedade

Relações mais fortes

com ONG’s as

comunidades impactadas

Melhorar relações com

o governo

Aumentar as

comunicações pró-ativas

com advogados e

reguladores

Aumentar o valor dos

clientes e as vendas

Atender as demandas dos

clientes, gerando

aumento das vendas

Reduzir custos

operacionais

Reduzir custos com

materiais, energia,

desperdício de água e

riscos para o negócio

Reduzir riscos

Melhor entendimento

dos impactos sociais e

ambientais e a melhoria

da relação com os

stakeholders

Aumento das vendas

Novas fontes de vendas

baseadas na marca

positiva e experiência do

consumidor

Sustentabilidade Financeira

Criação de sustentabilidade financeira

em longo prazo que reflete no valor das

ações

Figura 3 – Mapa Estratégico com Triple Bottom Line / Fonte: Montgomery, 2009.

5. RESULTADO

O objetivo deste artigo foi alcançado por meio de uma revisão bibliográfica e da

execução de uma pesquisa exploratória, apresentando como viabilizar a implantação e análise

de indicadores com os conceitos do Triple Bottom Line e a metodologia do Balanced

ScoreCard.

Foram apresentados os fundamentos dos indicadores de desempenho, do Triple

Bottom Line e da sustentabilidade, a metodologia do Balanced ScoreCard, e quais ações são

necessárias para viabilizar e analisar os indicadores de desempenho da organização.



29

6. CONCLUSÕES

Hoje, as organizações reconhecem que a excelência nas práticas referentes às três

dimensões básicas da sustentabilidade: econômica, ambiental e social é um dos componentes

da estratégia de criação de valor duradouro. Isso é refletido no aumento em investimentos

relacionados com a questão sócio-ambiental, decorrentes das necessidades de mudanças

significativas nos padrões de produção, comercialização e consumo.

Na configuração desse cenário globalizado, as organizações que estão comprometidas

com um futuro sustentável, são aquelas que buscam mudanças culturais internas para

consolidar a sustentabilidade em sua estratégia.

Conforme analisado no estudo deste artigo, a metodologia proposta baseada no

Balanced ScoreCard através do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act = Planejar, Realizar,

Checar e Agir), teve como principal objetivo propor metodologia para definição e análise de

indicadores de desempenho adotando conceitos ligados ao Triple Bottom Line, e foram

apresentados os conceitos que validam a aplicação do Mapa Estratégico com os princípios da

sustentabilidade, destacando as etapas necessárias para a sua implementação de maneira

satisfatória.

Adicionalmente o GRI é uma organização multistakeholder, sem fins lucrativos, que

desenvolve uma Estrutura de Relatórios de Sustentabilidade adotada por mais de mil

organizações em todo o mundo. Essa Estrutura compõe-se de Diretrizes para Elaboração de

Relatórios de Sustentabilidade, Suplementos Setoriais, Protocolos Técnicos e de Indicadores,

tem visam superar as limitações de uma abordagem padronizada. Esses Suplementos são

considerados essenciais na elaboração do Relatório de Sustentabilidade, uma vez que ajudam

a retratar os riscos e as oportunidades dos setores de atuação das empresas.

Por fim, recomenda-se a criação de novos programas ou iniciativas que possam

contribuir para o aumento da conscientização da sustentabilidade entre os stakeholders.



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ISSN 1984 INDICADORES DE DESEMPENHO COM O … · Este artigo tem como objetivo propor ... da saúde e segurança ocupacional e pela responsabilidade social ... podemos afirmar que