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JB VILHENAVice-Presidente do Instituto [email protected]

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Estar aqui com vocês é um

prazer, uma honra e um

enorme desafio !!

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Expectativas

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As 3 Premissas Básicas do Nosso Encontro

Não existe chegar lá … Não se projeta o futuro olhando o passado

… Não se aprende a andar de bicicleta lendo

livros …

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Estamos vivendo uma mentira (convencidos de que é verdade)Estamos vivendo uma mentira (convencidos de que é verdade)

MUDANÇA

X

TRANSIÇÃO

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O Novo (?) Conceito de VendasO Novo (?) Conceito de Vendas

• Passar de uma atitude reativa para uma atitude ativa

• Tomar conhecimento das mudanças do mercado

Concorrência Crescente Avanços Tecnológicos Cenários Mutáveis e Turbulentos

• Aumentar a liderança em áreas de prática profissional e mercados ( segmento, nicho, célula)

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Características Específicas de Administrador do RelacionamentoCaracterísticas Específicas de Administrador do Relacionamento

Boas Ruins “Detestáveis”

Honestidade Não persistente Atitude arrogante.

Atitude simpática ao perderuma venda.

Aparece sem ter uma horamarcada.

Chama de “querida” (umacliente mulher).

Admite seus erros Começa a visita fazendograça.

Fica muito íntimo.

Capacidade de resolverproblemas.

Deprecia produto dosconcorrentes.

Age como se o cliente fosseignorante.

Simpático, mas profissional. Não escuta o que o clientediz.

Choraminga.

Digno de confiança. Telefona demais. Fala muita bobagem.

Adaptável. Má apresentação. Faz tudo para agradar (puxasaco !)

Conhece o negócio docliente.

Não se preocupa com asnecessidades do cliente.

Joga uma empresa contra aoutra.

Bem preparado. Pouco conhecimento doproduto.

Insistente.

Paciente. Faz o cliente perder tempo. Fumar no escritório docliente.

Boas Ruins “Detestáveis”

Honestidade Não persistente Atitude arrogante.

Atitude simpática ao perderuma venda.

Aparece sem ter uma horamarcada.

Chama de “querida” (umacliente mulher).

Admite seus erros Começa a visita fazendograça.

Fica muito íntimo.

Capacidade de resolverproblemas.

Deprecia produto dosconcorrentes.

Age como se o cliente fosseignorante.

Simpático, mas profissional. Não escuta o que o clientediz.

Choraminga.

Digno de confiança. Telefona demais. Fala muita bobagem.

Adaptável. Má apresentação. Faz tudo para agradar (puxasaco !)

Conhece o negócio docliente.

Não se preocupa com asnecessidades do cliente.

Joga uma empresa contra aoutra.

Bem preparado. Pouco conhecimento doproduto.

Insistente.

Paciente. Faz o cliente perder tempo. Fumar no escritório docliente.

Page 8: JB VILHENA Vice-Presidente do Instituto MVC vilhena@institutomvc.com.br

Dimensões CríticasDimensões CríticasO sucesso de um vendedor está diretamente relacionado com três dimensões críticas:

Auto-conhecimento

Domínio das técnicas de

vendas

Conhecimento do produto, do

mercado e do cliente

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Auto-conhecimentoAuto-conhecimento

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Discutiremos um assunto Discutiremos um assunto

CondicionadaCondicionada PercepçãoPercepção= filtro= filtro

PolêmicoPolêmico

CrençasCrenças

Modelos Modelos MentaisMentais

ValoresValores

ResultadosResultados

ModelosModelosMentaisMentais

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DEFINIÇÃO CARACTERISTÍCA

AUTOCONHECIMENTO

Capacidade de reconhecer e compreenderseus estados internos,emoções,bem como, seus efeitos sobre as outras PESSOAS.Conhecer suas forças e seus limites e ter certeza de seu próprio valor.

AUTOCONFIANÇA

AUTO-AVALIAÇÃO REALISTA

SEGURANÇA PESSOAL

IDENTIDADE

AUTO-ESTIMA

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Auto Imagem

Imagem Que o Outro

Tem de Mim

Auto-percepção

Busca de Feedback

AUTOCONHECIMENTOAUTOCONHECIMENTO

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Imagem Profissional Imagem Profissional

Como você se vê

Como os outros o vêem

Imagem que gostaria de transmitir

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Prisioneiro 2

Prisioneiro 1

Confessa

Confessa

Não confessa

Não confessa

(5 , 5)

(10 , 0)

(0 , 10)

(1 , 1)

A percepção e a razãoA percepção e a razão

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Você é um bom vendedor?Você é um bom vendedor?Desenvolver a habilidade de vender é um desafio do dia-a-dia, por isso, propomos um exercício que o auxiliará a refletir sobre esse tema.

Pontos Fortes Solução para aprimoramento

Pontos Fracos Solução para desenvolvimento

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JANELA DE JOHARI

Conhecida pelos outros

Desconhecidapelos outros

Conhecida pela pessoa

Desconhecidapela pessoa

Arena ManchaCega

Fachada ÁreaDesconhecida

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CICLO DE MUDANÇACICLO DE MUDANÇA

OPORTUNIDADE CONSTRUTIVO (DESENVOLVIMENTO)

AMEAÇA DEFENSIVO (STATUS QUO)

MUDANÇA

MUDANÇA

PROBLEMA

PROBLEMA

ATITUDE COMPORTAMENTO

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Conhecimento do Produto, do Mercado e do Cliente

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Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.

Sun Tzu

Da Arte da Guerra – Sun TzuDa Arte da Guerra – Sun Tzu

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Fatores-chave de Sucesso

(FCS)

Fatores-chave de Sucesso

(FCS)

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São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios;

Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo;

Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atuam, descobrindo as razões que as permitiram atingir esta posição;

FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS)FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS)

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A experiência indica que o número de FCS’s definidos para uma empresa deve ser REDUZIDO;REDUZIDO;

A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCO CRIA FOCO na seqüência da fase analítica do processo de Vendas

Podem ter em conta aspectos estruturais e aspectos relacionados à percepção do cliente.

FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS)FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS)

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FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS)FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS)

Exercício

1. Escolha um produto comercializado pela Telefônica Empresas e faça a análise dos FCS

2. Escolha um cliente da TE e faça a análise de seus FCS

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Identificação das

Oportunidades

Identificação das

Oportunidades

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Identificação das OportunidadesIdentificação das Oportunidades

• Análise das 5 Forças Competitivas;

• Análise da Cadeia de Valor

Metodologia de Análise da Posição Competitiva

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Análise das 5 forças competitivasAnálise das 5 forças competitivasAnálise das 5 forças competitivasAnálise das 5 forças competitivas

Fonte: Estratégia Competitiva - Michael Porter

FORNECEDORES

ENTRANTES POTENCIAIS

COMPRADORES

SUBSTITUTOS

Concorrentesna Indústria

Rivalidade entre as empresas existentes

Poder de negociaçãodos fornecedores

Poder de negociaçãodos compradores

Ameaças de novosentrantes

Ameaças de produtosou serviços substitutos

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A CADEIA DE VALORESA CADEIA DE VALORES

A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando a empresa como um todo. Ela tem origem nas inúmeras atividades que uma empresa executa.

Uma forma sistemática para o exame de toda estas atividades e do modo como elas interagem é necessária para a análise das fontes da vantagem competitiva.

A cadeia de valores (ou sistema de atividades) é o instrumento básico para tal. Ela desagrega uma empresa em suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciação.

Uma empresa ganha vantagem competitiva executando as atividades estratégicas de forma mais barata ou melhor que os concorrentes

Fonte: M. Porter “Vantagem Competitiva”.

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ATIVIDADES DE APOIO

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

MA

R

GE

M

ATIVIDADES PRINCIPAIS

LOGÍSTICA DE

ENTRADA

OPERAÇÕES LOGÍSTICA DE

SAÍDA

MARKETING E VENDAS

SERVIÇOSPÓS-VENDA

A CADEIA DE VALORES A CADEIA DE VALORES

FONTE: VANTAGEM COMPETITIVA, Michael Porter

A Cadeia de Valor representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa com a finalidade de criar Valor para os clientes.

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Uma Empresa é um sistema de atividades, em que, dependendo de sua organização, é criada a vantagem competitiva.

FONTE: VANTAGEM COMPETITIVA, Michael Porter

A CADEIA DE VALORES A CADEIA DE VALORES

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MarketingAgressivo

Facilidade de crédito p/ clientes de baixa

renda

Logística e distribuição

próprias

Fabricação e comercialização

integradasGrande carteira

de clientes

Anúncios massificados

em TV

Promoções diárias

Perfeito entendimento dos valores dos clientes

Equipe de vendas bem treinada

Grandes depósitos com amplo estoque

Grande poder de barganha com os

fornecedores

Parcerias com fornecedores

Desenho de móveis

adequados ao cliente

Fabricação própria de móveis a

baixo custo

Adequação de ofertas segundo às possibilidades

do cliente

Diversificação fornecedores linha branca

Fácil renegociação

Adm. do crédito próprio

Venda pelo crediário

Acesso ao crediário sem

comprovação de renda

Pagamentos apenas nas lojas

Frota própria de caminhões

Centenas de lojas, todas em locais de grande densidade demográfica

Sistema logístico sofisticado

Layout de lojas padronizado

Compras em grande

escala (linha branca)

Autor: Prof Luis Carlos Sá

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VINCULAÇÕES (elos)VINCULAÇÕES (elos)

Atividades diferentes freqüentemente estão vinculadas A maneira como uma atividade é desenvolvida afeta o custo ou

desempenho de outra Poderosa fonte de vantagem competitiva

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

MARG

EM

LOGÍSTICA DE

ENTRADAOPERAÇÕES

LOGÍSTICA DE

SAÍDA

MARKETING E VENDAS

ASSISTÊNCIATÉCNICA

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MarketingAgressivo

Facilidade de crédito p/ clientes de baixa

renda

Logística e distribuição

próprias

Fabricação e comercialização

integradasGrande carteira

de clientes

Anúncios massificados

em TV

Promoções diárias

Perfeito entendimento dos valores dos clientes

Equipe de vendas bem treinada

Grandes depósitos com amplo estoque

Grande poder de barganha com os

fornecedores

Parcerias com fornecedores

Desenho de móveis

adequados ao cliente

Fabricação própria de móveis a

baixo custo

Adequação de ofertas segundo às possibilidades

do cliente

Diversificação fornecedores linha branca

Fácil renegociação

Adm. do crédito próprio

Venda pelo crediário

Acesso ao crediário sem

comprovação de renda

Pagamentos apenas nas lojas

Frota própria de caminhões

Centenas de lojas, todas em locais de grande densidade demográfica

Sistema logístico sofisticado

Layout de lojas padronizado

Compras em grande

escala (linha branca)

Autor: Prof Luis Carlos Sá

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DOMÍNIO DAS TÉCNICAS DE VENDASDOMÍNIO DAS TÉCNICAS DE VENDAS

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40% Fechamento

30% Apresentação da solução

20% Qualificação

10%

Relacionamento

Vendas no PassadoVendas no Passado

O objetivo era manipular o cliente e levá-lo a dizer SIM, eu compro.

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40% - Construindo Confiança40% - Construindo Confiança

30% - Identificando Necessidades

20% - Apresentando Solução

10%

Fechamento

Vendas no PresenteVendas no PresenteAs pessoas não vão comprar a não ser que confiem em Você!

Tampouco vão continuar a comprar se a confiança em Você for violada.

As pessoas não vão comprar a não ser que confiem em Você! Tampouco vão continuar a comprar se a confiança em Você for

violada.

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Mutação do interesse do comprador

Grau

de

interesse

Tempo

Fase I Fase II Fase IIIRisco

Preço

Necessidades

Soluções

Determinação das

necessidades

Tomada de

Decisão

Avaliação das

alternativas

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Os homens são melhores convencidos pelas razões

descobertas por eles mesmos.Benjamin Franklin

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Nenhuma necessidade

Necessidade ou dor latente

DOR

Visão

Diferentes níveis de necessidadeDiferentes níveis de necessidade

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Diferentes Níveis de NecessidadesDiferentes Níveis de Necessidades

• Nível Zero: Nenhuma necessidade.• Nível 1: Necessidade ou Dor Latente.• Nível 2: Dor ou Necessidade Ativa.• Nível 3: Visão da Solução.

A visão é do cliente, não sua.

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Definição de dor• Dor  [Do lat. dolore.] Sofrimento moral. Sensação

desagradável, variável em intensidade e em extensão de localização, produzida pela estimulação de terminações nervosas especiais.

• Fonte: Dicionário Aurélio

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Os Três Níveis de NecessidadeOs Três Níveis de Necessidade• 1o.Necessidade Latente ou Dor Latente: o comprador ou não

está a par desta necessidade ou, baseado em experiências anteriores considera a solução muito cara, muito complicada ou de alto risco.

• 2o. Dor: O comprador reconhece a necessidade ou problema, mas não sabe como resolvê-lo. Ele está a procura de uma solução. Caso ele ache que não exista uma solução, a dor se torna latente.

• 3o. Visão de Solução: tem 4 componentes:1. Quem estará fazendo 2. O que, 3. Quando, 4. Através de qual capacidade? (de um produto ou serviço)

• O cliente quer comprar. Ele reconhece a dor, consegue descrever os requisitos necessários para resolvê-la, aceita a responsabilidade de resolver o problema e pode enxergar o problema sendo resolvido.

• O vendedor e o comprador devem em conjunto participar no desenvolvimento da solução.

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Vender soluções implica que:Vender soluções implica que:

1. O vendedor encontre um comprador com uma dor;

2. Faça com que ele admita a dor e;3. Juntos desenvolvam uma visão de

solução baseada nos produtos/ serviços do vendedor.

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Exemplos de Necessidades (Dores)Exemplos de Necessidades (Dores)

• Aumento: • Custos, erros, rotatividade de mão-de-obra,

devoluções, inadimplência,etc.

• Diminuição: • vendas, receitas, lucros, margens, participação

de mercado, qualidade,etc..

• Estagnação• Vendas• Lucros

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Modelo de Cliente em Ação (CEA)Modelo de Cliente em Ação (CEA)

Ajuda a compreender as necessidades de uma forma mais completa.

Descreve 4 fases de utilização do produto experimentada pelo cliente:Procura,Compra,Usa eDesfaz-se

Procura Compra Usa Desfaz-seProcura Compra Usa Desfaz-se

CEACEACEACEA

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Procura Procura Começa quando o cliente sente a

necessidade de um produto ou serviço e termina quando decide quais especificações.

Durante esta fase o cliente:Decide fazer a compra Identifica e avalia os fornecedoresJustifica a compraDetermina os requisitos

CEACEACEACEA

Procura Compra Usa Desfaz-seProcura Compra Usa Desfaz-se

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Compra Compra Começa quando o cliente escolhe um

fornecedor e termina quando o produto é entregue.

Durante esta fase o cliente:Escolhe um fornecedorFaz a compraPaga o produtoRecebe o produto

CEACEACEACEA

Procura Compra Usa Desfaz-seProcura Compra Usa Desfaz-se

Page 48: JB VILHENA Vice-Presidente do Instituto MVC vilhena@institutomvc.com.br

UsaUsa Começa quando o produto ou serviço é entregue

e termina quando não é mais necessário

Durante esta fase o cliente: Verifica se o pedido entregue está correto. Verifica a qualidade do produto (serviço) Aprende a usar o produto (serviço) Gerencia o uso do produto (serviço) Melhora ou valoriza o produto (serviço) Mantém ou modifica o produto (serviço)

CEACEACEACEA

Procura Compra Usa Desfaz-seProcura Compra Usa Desfaz-se

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Desfaz-seDesfaz-se Durante a fase final de uso o cliente

desfaz-se do produto (serviço) das seguintes maneiras:Decide substituir o produto, desfaz-se dele

ou passa adiante,Retira o produto de uso comercializando,

descartando ou reciclando,Passa o produto para

o próximo cliente.

CEACEACEACEA

Procura Compra Usa Desfaz-seProcura Compra Usa Desfaz-se

Page 50: JB VILHENA Vice-Presidente do Instituto MVC vilhena@institutomvc.com.br

Procura Compra Usa Desfaz-se

Modelo de Cliente em Ação (CEA)Modelo de Cliente em Ação (CEA)Modelo de Cliente em Ação (CEA)Modelo de Cliente em Ação (CEA)

Locadora de Carro Situada em Importante AeroportoOferecer perfil

computadorizadodos carros que

têm mais saída eo custo de cada

um. Oferecer quecarros escolhidos

ficariam àdisposição.

Impressão préviade contrato dealuguel para

acelerar processode locação.Funcionário

poderia telefonarpara o

encarregado dagaragem e

conseguir que ocarro fosseenviado aoterminal.

Oferecer chavesextras, serviçosde emergência e

outros.Informações

impressaspersonalizadassobre viagens,

pontos turísticos,hotéis,

restaurantes aolongo doitinerário.

Facilitar o retornodo carros pelo

cliente,fornecendo aosassistentes da

garagemdispositivos

portáteis pararegistrar

quilometragem erecibo impresso. Oportunidade

de diferenciação:compra e desfaz-se

Fases do Ciclomais importanteque outrasdependendo de:•Cliente•Produto•Modo de utilização•Atitude da concorrência.

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Estratégia de VendaEstratégia de Venda Para se alcançar os objetivos é necessária

a implantação das estratégias de vendas.

A determinação da estratégia da força de vendas requer a escolha dos compostos de abordagens de vendas que forem mais eficazes.

A empresa deve dispor sua equipe de vendas para estar no cliente certo, no momento certo e da maneira correta.

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PRINCÍPIOS ESTRATÉGICOS/TÁTICOS

AS ESTRATÉGIAS/TÁTICAS DEVEM ESTAR

RELACIONADAS

TÁTICAS PERCEBIDAS A TEMPO

PERDEM O EFEITO

O BOM VENDEDOR DISPÕE DE UM REPERTÓRIO DE

TÁTICAS

AS ESTRATÉGIAS/TÁTICAS DEVEM ESTAR

RELACIONADAS

TÁTICAS PERCEBIDAS A TEMPO

PERDEM O EFEITO

O BOM VENDEDOR DISPÕE DE UM REPERTÓRIO DE

TÁTICAS

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RELACIONAMENTO RELACIONAMENTOEquilíbrio entre Conquista e Manutenção do Cliente

ManterConquistar

Desenvolvimento da Força de

Vendas

Desenvolvimento da Força de

Vendas

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A Ética em VendasA Ética em Vendas

A Ética é o estudo dos costumes considerados moralmente certos e errados. Todos nós nos deparamos com dilemas morais todos

os dias. Isso é tão verdadeiro para o vendedor como para qualquer outro profissional;

Há evidências de que os vendedores querem orientações de seus gerentes para ajudá-los a lidar com problemas éticos;

Também é importante compreender que a maioria dos vendedores escolhe o curso de ação ético quando o descobre.

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A Ética em VendasA Ética em Vendas

Existem dois tipos de moralidade. A moralidade objetiva refere-se à visão da sociedade e a moralidade subjetiva, à visão do indivíduo.

Mas o que é o certo e o errado?

Ético: certo

Antiético: errado???

Dar presentes a um comprador (em especial, o responsável pelas compras de uma outra empresa) é correto?

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O Certo e o ErradoO Certo e o Errado Certo é qualquer ato que seja coerente com as

normas da moralidade. As normas da moralidade se referem ao que é eqüitativo e justo.

Sempre que ocorre um comportamento que possa ser potencialmente antiético, pressupondo-se que ele tenha impacto sobre alguma outra pessoa - quer seja um empregador, um colega, um concorrente ou um cliente - é importante considerá-lo sob o ponto de vista do outro.

Page 57: JB VILHENA Vice-Presidente do Instituto MVC vilhena@institutomvc.com.br

A Ética em VendasA Ética em Vendas O trabalho de um vendedor inclui várias situações

nas quais é possível ser antiético. Mentiras cabais que distorçam fatos são claramente

antiéticas, além de ilegais; Omitir certas informações também pode ser antiético se

as informações omitidas resultarem em prejuízo para o cliente;

O exagero provavelmente não é antiético, uma vez que representa opiniões de um vendedor, e os clientes esperam de um vendedor a tendência de exagerar;

O processo de persuasão em si, embora possa envolver manipulação, provavelmente não é antiético, uma vez que tanto o cliente como o vendedor compreendem e esperam que ocorra manipulação; (Segue)

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O trabalho de um vendedor inclui várias situações nas quais é possível ser antiético. A prospecção pode ser antiética se, deliberadamente, o

vendedor tomar clientes de um colega, mas, provavelmente, não é antiético um vendedor levar clientes consigo se mudar para outra empresa;

O uso de informações pessoais sobre um cliente para forçá-lo a comprar é antiético;

A apresentação de informações falsas ou inexatas, embora subjetivamente antiética, é objetivamente antiética apenas se prejudicar o cliente;

O comportamento antiético também pode ocorrer fora do processo de vendas em si, e inclui coisas como espionar um concorrente, sabotar os mostruários de produtos do concorrente, trabalhar em um segundo emprego no tempo pago por outro empregador ou abusar dos benefícios de viagens e diversões.

A Ética em VendasA Ética em Vendas

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Embora o comportamento antiético possa levar a vendas imediatas, isso só acontece a curto prazo.

Com o tempo, pessoas que costumeiramente comportam-se de maneira antiética vêem sua reputação sofrer as conseqüências. Por outro

lado, pessoas que costumeiramente comportam-se de acordo com os mais elevados padrões éticos vêem suas reputações subirem. Uma

reputação favorável fará mais pela criação de vendas e sucesso duradouro do que qualquer

comportamento antiético.

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