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FACULDADES ALVES FARIA - ALFA
JOÃO LUIS D’OTAVIANO
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL:
um estudo de caso em um laboratório farmacêutico
GOIÂNIA
2009
1
JOÃO LUIS D’OTAVIANO
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL:
um estudo de caso em um laboratório farmacêutico
Dissertação submetida às Faculdades Alves Faria – ALFA, de Goiânia, como pré requisito para a obtenção do título de Mestre em Desenvolvimento Regional, Área de concentração: Gestão e Estratégias de Empreendimentos.
Orientador: Prof. Dr. Bento Alves da Costa Filho
GOIÂNIA
2009
2
JOÃO LUÍS D’OTAVIANO
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL:
um estudo de caso em um laboratório farmacêutico.
Dissertação submetida à Coordenação do curso de Pós-Graduação do Departamento de Desenvolvimento Regional, das Faculdades Alves Faria – ALFA, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Desenvolvimento Regional. Área de concentração: Gestão e Estratégias de Empreendimentos. Aprovada em: _____ / _____ / __________
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________ Prof. Dr. Bento Alves da Costa Filho (Orientador)
Faculdades Alves Faria
___________________________________________ Prof. Dr. José Gaspar Nayme Novelli
Grupo Ibmec de Ensino
___________________________________________ Profa. Dra. Maria Cristina Pereira Matos
Faculdades Alves Faria
3
DEDICATÓRIADEDICATÓRIADEDICATÓRIADEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado aos funcionários e à
empresa, objetos deste estudo, pela colaboração e
informações cedidas.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por me possibilitar a realização deste mestrado.
A minha mulher Ana Maria, pela paciência, carinho, amor e apoio que sempre
ofereceu na minha vida pessoal, profissional e durante a realização deste trabalho.
Aos meus filhos Ana Lígia, Louise, Juliana e Alexandre e meu neto Felipe; que,
quando desanimava, só em pensar neles, me davam forças para continuar em busca dos
nossos sonhos.
Em especial ao meu filho Alexandre (in memorian) pela sua simplicidade
angelical, sempre vivo em meu coração.
Aos meus pais, João Vicente (in memorian) e Constanta, por seus exemplos de
vida, honestidade e amor ao próximo, sempre preocupados com meu bem estar e crescimento
pessoal e profissional
Ao Professor Dr. Bento Alves da Costa Filho, sob cuja orientação desenvolvi este
trabalho de forma segura e objetiva.
Aos colegas de trabalho, que gentilmente colaboraram para a coleta de dados para
a pesquisa deste Mestrado.
5
“A busca da qualidade passa efetivamente por
todas as pessoas, com ênfase principal sobre
aquelas que ocupam posições de interação com os
clientes e, na percepção destes, essas pessoas são a
própria empresa”.
(Jan Carlzon)
6
RESUMO
Destaca a influência das variáveis que compõem o clima organizacional em um
laboratório farmacêutico, a fim de que a relação indivíduo-organização possa ser
continuamente aprimorada, oferecendo um ambiente de trabalho adequado ao alcance de
metas, tanto pessoais quanto organizacionais. Partindo da premissa que o indivíduo é o
elemento mais importante dentro de uma estrutura organizacional e que o modo como se vê
assume extrema importância para seu equilíbrio interno e, conseqüentemente, para o
equilíbrio da organização, enfatizou-se, por meio de uma apresentação teórica, metodológica
e conceitual, a preocupação com a cultura organizacional, uma vez que é nesse espaço que o
indivíduo busca a sua realização e a satisfação de suas necessidades como ser humano.
Buscou-se identificar a opinião dos colaboradores sobre os seguintes aspectos:
relacionamento interno, desenvolvimento profissional, liderança e seus superiores, imagem da
empresa, ambiente físico de trabalho, planejamento do trabalho e remuneração, através de
uma pesquisa de clima organizacional, nos dias 10 e 11 de julho de 2009, com questões-
afirmativas baseadas na Escala de Likert. Após a tabulação dos dados identificou-se diferentes
percepções dos colaboradores no que diz respeito ao clima organizacional, o que reforçou a
relevância em dar-lhes voz. É oportuno aqui ressaltar que os resultados advindos dessa
investigação quantitativa poderão resultar em planos de ação para implantar as melhorias
necessárias, de modo a levar o colaborador-time a uma melhor performance no trabalho, além
de garantir a manutenção das ações já existentes.
Palavras chave: Clima Organizacional. Comunicação Organizacional. Pesquisa de Clima
Organizacional. Gestão Empresarial.
7
ABSTRACT
This stands out the influence of variables of the organizational climate within a
pharmaceutical laboratory, in order to continuously improve the relationship between
individual-organization by giving an adequate work environment, to reach even personal or
organizational goals. From the standpoint that the individual is the most important member of
an organizational structure and the way he pictures himself is fundamental to its own
equilibrium and consequently to the enterprise’s balance the concern on the organizational
culture was emphasized through a theoretical, methodological and conceptual presentation,
since the individual gets his realization and satisfaction of his needs as a human being within
the organization. In order to identify the following aspects: internal relationship, professional
development, leadership and managers, company image, work physical environment, job
planning and earning it was performed a research on the organizational climate on July 10th
and 11th, 2009 with affirmative questions based on the Likert Scale. With the search tab it
was identified different perceptions about the organizational climate among the employees,
reinforcing the relevance of hearing them. Therefore, the importance of listening each
individual was reinforced. It is worth highlighting that the results that have arising from this
quantitative investigation could generate action plans in order to implement the necessary
improvements driving the contributer-team to a better performance at work as well as assure
the maintenance of the existing actions.
Key words: Organizational Environment. Organizational Communication. Organizational
Environment Research. Business Management.
8
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Cargo na Empresa.....................................................................................47
Gráfico 2. Setor de Trabalho.......................................................................................48
Gráfico 3. Turno de Trabalho.....................................................................................48
Gráfico 4. Escolaridade................................................................................................49
Gráfico 5. Gênero..........................................................................................................49
Gráfico 6. Tempo de Empresa.....................................................................................50
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Departamentos Internos do Laboratório.......................................................43
Tabela 2 – Questões sobre Relacionamentos Internos................................................51
Tabela 3 – Questões sobre Desenvolvimento Profissional..........................................52
Tabela 4 – Questões sobre Liderança e Superiores....................................................53
Tabela 5 – Questões sobre Imagem da Empresa.........................................................54
Tabela 6 – Questões sobre Ambiente Físico de Trabalho..........................................55
Tabela 7 – Questões sobre Planejamento do Trabalho..............................................56
Tabela 8 – Questões sobre Remuneração....................................................................57
Tabela 9 – Satisfação com a empresa...........................................................................58
Tabela 10 – Lealdade à empresa.....................................................................................58
Tabela 11 – Motivos para trabalhar na empresa..........................................................60
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg.......31
Figura 1 - Fachada do Laboratório Neo Química de Goiânia..................................45
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ALFA Faculdades Alves Faria
CLT Consolidação das Leis Trabalhistas
DAIA Distrito Agroindustrial de Goiás
GQT Gestão pela Qualidade Total
MIT Massachussetts Institute of Technology – Boston – USA
OMS Organização Mundial da Saúde
QTV Qualidade de Vida no Trabalho
RH Recursos Humanos
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................14
1.1 Objetivos da pesquisa...............................................................................................15
1.1.1 Objetivo Geral .........................................................................................................15
1.1.2 Objetivos Específicos ..............................................................................................16
1.1.3 Definições das Variáveis .........................................................................................16
1.2 Motivação..................................................................................................................17
1.3 Justificativa ...............................................................................................................17
2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................19
2.1 Ambiente Interno e suas Transformações...............................................................19
2.1.1 Relacionamentos Internos.........................................................................................20
2.1.2 Desenvolvimento Profissional..................................................................................20
2.1.3 Liderança e Superiores ............................................................................................20
2.1.4 Imagem da Empresa ................................................................................................21
2.1.5 Ambiente Físico de Trabalho ..................................................................................22
2.1.6 Remuneração ...........................................................................................................22
2.2 Qualidade..................................................................................................................23
2.2.1 Gestão pela Qualidade Total – GQT .......................................................................24
2.2.2 Qualidade de vida no trabalho - QVT .....................................................................26
2.3 Teorias de Administração........................................................................................28
2.4 Cultura organizacional............................................................................................32
2.5 Clima organizacional................................................................................................34
2.5.1 Conceito de Clima Organizacional..........................................................................34
2.5.2 A Transversalidade dos Conceitos de Clima Organizacional .................................36
2.6 Avaliação de Clima Organizacional.......................................................................36
2.7 Pesquisa de Clima Organizacional.........................................................................37
2.8 Questionário..............................................................................................................38
3 METODOLOGIA ........................................................................................................40
3.1 Características da Pesquisa.....................................................................................40
3.2 Abordagem................................................................................................................40
3.3 Delineamento.............................................................................................................41
13
3.4 Procedimentos para a Pesquisa Quantitativa..............................................................41
3.4.1 População e Amostra...............................................................................................41
3.4.2 Materiais e Métodos ................................................................................................42
3.4.3 Coleta e Análise de Dados.......................................................................................43
3.4.4 Critérios de Inclusão................................................................................................43
3.5 Apresentação do Laboratório Farmacêutico Objeto do Estudo...........................44
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................46
4.1 Perfil dos Entrevistados da Pesquisa.......................................................................46
4.1.1 Posição na Estrutura Organizacional...….……..….....……………………….........46
4.1.2 Perfil do Funcionário................................................................................................48
4.2 Avaliação do clima organizacional...........................................................................49
4.2.1 Aspecto do Relacionamento Interno…….................................................................49
4.2.2 Aspecto Desenvolvimento Profissional....................................................................50
4.2.3 Aspecto Liderança e Superiores................................................................................51
4.2.4 Aspecto Imagem da Empresa....................................................................................52
4.2.5 Aspecto Ambiente Físico de Trabalho......................................................................53
4.2.6 Aspecto Planejamento do Trabalho..........................................................................54
4.2.7 Aspecto Remuneração..............................................................................................55
4.3 Satisfação, Lealdade e Motivos................................................................................56
4.3.1 Satisfação com a Empresa........................................................................................56
4.3.2 Lealdade à Empresa..................................................................................................57
4.3.3 Motivos para Trabalhar na Empresa.........................................................................58
4.4 Síntese dos Resultados...............................................................................................59
5 CONCLUSÃO...............................................................................................................63
5.1 Contribuições do Estudo...........................................................................................67
5.2 Limitações do Estudo................................................................................................69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................70
LISTA DE GRÁFICOS ...................................................................................................08
LISTA DE TABELAS ......................................................................................................09
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ............................................................................................10
LISTA DE SIGLAS ..........................................................................................................11
ANEXOS...........................................................................................................................75
14
1 INTRODUÇÃO
A pesquisa de clima organizacional visa, em um primeiro momento, proporcionar
a análise da organização em relação ao seu ambiente interno, bem como o conjunto de
condições que caracterizam o estado de comprometimento e/ou favorabilidade ou não dos
colaboradores e as demais pessoas com quem interagem.
Este tipo de pesquisa é uma valiosa ferramenta de gestão pois, além de permitir a
análise interna, também pode identificar o nível de comprometimento dos colaboradores para
com a organização, proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e o
desenvolvimento das pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando à superação das
metas pré-definidas pela direção.
O sistema de recompensas pode contribuir favoravelmente para o clima
organizacional, quando os seus membros percebem que estão sendo reconhecidos e
recompensados pelas atividades que desenvolvem, bem como a possibilidade de progresso
que podem alcançar.
A comunicação organizacional pode contribuir de forma positiva ou negativa para
a existência de um clima favorável ou desfavorável nas organizações.
Estudos ligados à qualidade e à produtividade têm demonstrado que a busca pela
satisfação dos clientes (externos e internos) é crucial para a sobrevivência das organizações,
dentro de um mercado cada vez mais competitivo.
Muitos instrumentos oferecem subsídios às empresas para a identificação do que o
cliente deseja e as impressões a respeito do produto fabricado ou serviços oferecidos. No
entanto, focalizar apenas esses aspectos não é tudo, já que as necessidades dos clientes
passam por constantes modificações bem como as alterações sofridas pelo ambiente externo.
Para que as empresas conquistem a excelência na qualidade e produtividade vários
fatores têm que ser considerados e inovados como, por exemplo, o gerenciamento de seus
processos e comunicação, a gestão de pessoas, seu relacionamento com a sociedade, dentre
outros.
Neste estudo o foco é a gestão de pessoas, pela consciência de que as necessidades
das pessoas no trabalho sofrem influência do grupo em que estão inseridas, do ambiente de
trabalho, da forma como se utilizam da estrutura organizacional o que, por sua vez, têm
reflexos diretos na motivação e no desempenho das atividades pelos funcionários.
15
Rizzati (2002) considera essencial que o corpo gerencial seja capacitado com
habilidades especificas, facilitando, assim, o melhor desempenho da gestão da empresa. A
capacitação e o desenvolvimento das pessoas podem ser considerados os principais recursos
de uma organização, na busca da melhoria da qualidade do ambiente de trabalho, tendo em
vista que as pessoas habilitadas podem fazer o diferencial das organizações. Na busca deste
diferencial, é necessário que se faça um estudo do clima organizacional para que se implante
um processo de educação e capacitação contínuo, o que pode resultar em um desempenho
eficiente nos diversos escalões hierárquicos de uma empresa.
Dentro dessas premissas é que se desenvolveu o presente estudo, buscando
compreender o ambiente interno sob a óptica de seus colaboradores, visando a qualidade dos
produtos e a melhoria do clima organizacional.
Utilizou-se uma pesquisa quantitativa para se chegar a um diagnóstico do clima
organizacional, o que foi feito por meio de um questionário, aplicado a 179 trabalhadores da
empresa.
1.1 Objetivos da Pesquisa
1.1.1 Objetivo Geral
A referida pesquisa tem como objetivo principal fazer um estudo em uma
indústria farmacêutica, com o objetivo de diagnosticar o clima organizacional na visão dos
colaboradores.
Analisar e diagnosticar o clima organizacional para propor melhorias no
relacionamento entre colaboradores e empresa, gerando uma maior coesão em todos os níveis
da organização.
16
1.1.2 Objetivos Específicos
Ao final deste estudo, pretende-se ter respostas para as seguintes questões:
a) Verificar se há elementos presentes na organização que influenciam a satisfação
de seus colaboradores;
b) Analisar o ambiente interno do laboratório, identificando os pontos positivos
bem como os negativos;
c) Analisar as variáveis que interferem na criatividade, na iniciativa, na inovação e
no desenvolvimento do potencial dos colaboradores;
d) Se há necessidade de os gestores da organização aperfeiçoarem a condição de
trabalho de seus funcionários.
1.1.3 Definição das Variáveis
As variáveis a ser analisadas inicialmente neste estudo são:
a) Variáveis demográficas:
As variáveis demográficas são importantes para a caracterização do perfil do
grupo pesquisado, o que pode auxiliar na tarefa de interpretação dos resultados, fornecendo
explicações adicionais sobre o comportamento registrado para determinadas dimensões
mensuradas (Coda, 1992, p.75)
Os parâmetros a ser considerados nesta pesquisa são:
a) Cargo: o lugar que o indivíduo ocupa na empresa dentro de uma estrutura
hierárquica;
b) Setor de trabalho: área específica à qual responde por uma atividade básica do
processo de trabalho da empresa;
c) Turno de trabalho: período em que acontece a atividade laboral;
d) Escolaridade: nível de formação;
e) Sexo;
f) Tempo de casa.
17
b) Variáveis do clima organizacional:
Os parâmetros do clima organizacional foram discutidos na organização
pesquisada, bem como a inclusão ou não de itens ligados a um direcionamento mais adequado
das próprias atividades de gestor de RH (Coda, 1992, p.52).
Os parâmetros a ser pesquisados são:
- Relacionamentos internos;
- Desenvolvimento profissional;
- Liderança e superiores;
- Imagem da empresa;
- Ambiente físico de trabalho;
- Planejamento do trabalho;
- Remuneração.
1.2 Motivação
A opção por este trabalho baseou-se na crença de que o mais importante para uma
empresa, além do investimento em máquinas, novas tecnologias e métodos, é crucial saber
gerenciar pessoas. Dentro de um mercado grandemente competitivo faz diferença para uma
empresa o domínio de características como a criatividade, a capacidade de resolução de
problemas, encontrando saídas adequadas para as situações complexas.
Nem todas as empresas têm um olhar especial direcionado ao potencial humano.
Ao priorizar os lucros, o faturamento, a redução de custos, expondo os funcionários a todo
tipo de pressão podem comprometer o processo de busca pela qualidade.
1.3 Justificativa
O interesse sobre gestão de pessoas é relativamente novo no Brasil, tendo crescido
a partir do ano de 1991, sendo igualmente recentes as pesquisas que se dedicam a avaliar
como os colaboradores percebem a organização, suas necessidades, e como se utilizam de
coletas de informações visando a melhoria do ambiente de trabalho.
18
O estudo do clima organizacional foi a forma encontrada para se ter uma noção
mais clara de como os funcionários percebem o ambiente interno de trabalho, detectar os
aspectos negativos, passíveis de mudanças, visando resultados mais satisfatórios para a
empresa e melhorando a qualidade de vida de seus colaboradores.
A esses aspectos soma-se a intenção de que este trabalho possa contribuir para
reforçar a compreensão da inter-relação entre clima organizacional e qualidade em produtos e
serviços.
19
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Ambiente Interno e suas Transformações
As organizações atuais enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico de
complexas mudanças, exigindo delas que se adaptem às novas realidades mercadológicas que
o mundo globalizado exige. Diante das expectativas desse mundo, nasce uma vertente
empresarial em busca de novas estratégias mercadológicas, empresariais e organizacionais
que afetam não só os processos de produção como também a gestão de pessoas.
A oscilação da economia bem como a velocidade das revoluções culturais e
tecnológicas vêm acarretando significativas mudanças no ambiente interno das empresas.
Soma-se a isso a globalização que expõe ainda mais as empresas a um processo acirrado de
competitividade e, em relação às empresas brasileiras, muitas vezes em desigualdade de
condições1.
Sob a óptica dos colaboradores, o que se percebe é a insegurança gerada pela
enorme pressão depositada em seus ombros: manter a produtividade com menos recursos
humanos, gestões baseadas em ameaças, medo e assédios morais, redução do tempo dedicado
aos aspectos pessoais como lazer, família, eventos sociais, etc., que muitas vezes os fazem se
sentir como máquinas, autômatos, o que acaba por desencadear uma grande insatisfação em
relação às empresas a que estão ligados e, fatos que não eram observados no passado de forma
tão intensa, agora se tornaram corriqueiros como, por exemplo, encontrar funcionários
reclamando das empresas em que trabalham; Luz, (2003) descreve sobre queixas contra a
remuneração, tipo de trabalho executado, estilo das lideranças, condições de trabalho
inadequadas, falta de perspectivas de carreira, ausência de reconhecimento, e um sem fim de
motivos. Esse estado de ânimo tem relação direta com um clima organizacional doentio.
Dentro desse contexto, cumpre-nos rever os aspectos básicos focalizados neste
projeto:
______________
1. Informações obtidas em aulas durante o curso bem como através da mídia escrita e falada.
20
2.1.1 Relacionamentos Internos
Os relacionamentos devem ser primados pela ética, ou seja, os colaboradores
devem ser guiados por um código de ética interno.
Cabe à empresa promover a integração de seu quadro de funcionários de modo a
produzir um ambiente de trabalho positivo e motivador.
2.1.2 Desenvolvimento Profissional
Berry (2001) acredita que o desenvolvimento do potencial humano está
intimamente relacionado com o crescimento de uma organização; portanto, se uma empresa
deseja obter sucesso de forma consistente e em longo prazo deve investir na satisfação de seus
funcionários.
Luz (2003, p.28) afirma:
[...] Saber fazer é uma questão de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Logo, uma questão de treinamento. Poder fazer é uma questão de ter e poder usar os recursos necessários. Querer fazer é uma questão volitiva que depende do estado de espírito, do ânimo, da satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o “querer fazer” está associado ao clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as causas da má qualidade dos serviços.
Uma forma de se conseguir que os colaboradores de uma organização estejam
alinhados com os valores da empresa é que eles saibam qual o papel que devem cumprir e
quais as tarefas que devem executar, colocando em prática a cultura organizacional bem como
serem treinados para fazer seu trabalho da melhor forma possível e se superarem
continuamente.
2.1.3 Liderança e Superiores
Soto (2002, p.216) afirma que “sem liderança uma organização seria somente uma
confusão de pessoas e máquinas, assim como uma orquestra sem maestro seria apenas um
21
conjunto de músicos e instrumentos”. Por suas palavras fica clara a importância desse
conceito dentro de uma organização. É através de lideranças que o trabalho é executado com
eficiência. A ausência de um líder ou mesmo sua incapacidade gera no grupo uma série de
sintomas como, por exemplo, a desmotivação, o desperdício de energia e tempo na execução
de suas tarefas, aumento da hostilidade e indiferença por parte dos colaboradores, etc.
Portanto, contando com uma liderança efetiva e consistente uma organização tem muito maior
chance de obter melhores resultados, sem o alto custo de desgastes emocionais por parte dos
funcionários e, com certeza, estará mais próxima da tão almejada qualidade.
Para Stoner (1999, p.344) liderança “é o processo de dirigir e influenciar as
atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo”, podendo mudar atitudes, ou
comportamentos de seus subordinados.
2.1.4 Imagem da Empresa
Imagem é o conjunto de crenças, impressões, percepções e idéias que um
indivíduo registra a respeito de um objeto – entendendo aqui o termo objeto não apenas para
as coisas concretas, materiais, mas também uma pessoa, um objeto parcial real ou imaginário.
O termo passou a ser usado popularmente na década de cinqüenta e espelha um momento
vivenciado pelas instituições daquela época (FOX E KOTLER, 1994). Sob o ângulo prático o
termo tem significado diferente para imagem institucional e para imagem organizacional.
Imagem institucional define-se a partir do momento em que é criada uma instituição.
Giangrande, (1995) analisa a conotação do termo dizendo que aspectos ligados à instituição
como seus objetivos, o modo de trabalho, relações com funcionários e fornecedores derivam
para a expressão conhecida como auto-imagem, que com o tempo se transformam em imagem
institucional, passando a indicar uma escala valorativa e ética da entidade. E define imagem
organizacional como uma imagem espontânea, natural, resultado de experiências ou de
demandas de troca.
O conceito de imagem passa a traduzir a idéia de que o consumidor rotula tudo
aquilo que lhe é dedicado.
Para Iasbeck (1999) a imagem relaciona-se intimamente com a noção de
identidade entre a instituição e seu público alvo. Ressalta também que o ser humano concebe
a imagem empresarial a partir de seu próprio filtro, sendo resultado de um conjunto de
22
impressões, convicções, indícios de memória, sensações de amor e ódio com diferentes
intensidades, caracterizando-se como elementos de grande conteúdo subjetivo.
Fox e Kotler (1994) complementam com a diferenciação entre imagem e
estereótipo, sendo este último uma imagem ampla, grandemente distorcida e simplista já que
induz a uma atitude favorável ou desfavorável em relação ao objeto, enquanto que a imagem
varia de indivíduo para indivíduo por tratar-se de uma percepção mais pessoal de um objeto.
2.1.5 Ambiente Físico de Trabalho
É dever da empresa garantir boas condições de trabalho de modo a suprir uma das
necessidades básicas de seus colaboradores, visando um quadro funcional “motivado,
integrado e produtivo, estimulado para contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais”. (PINHEIRO DE AQUINO citado por LUZ, R., 2007, p.22). Juntamente
com a parte física, estão associados os critérios de salubridade emocional dos clientes
internos, conseguidos através do monitoramento constante do clima organizacional. Esse
monitoramento oferece a oportunidade de se realizar continuamente melhorias no ambiente de
trabalho e nos resultados dos negócios, sabendo que os colaboradores se constituem no
principal fator que impulsiona qualquer organização.
2.1.6 Remuneração
Neste quesito é imprescindível que toda organização disponha de uma política
geral que deve nortear a prática de remuneração e benefícios
Diante dessas afirmações, resta às empresas conhecer o que pensam e o que
sentem seus colaboradores. Para isso, poucos são os instrumentos gerenciais disponíveis para
melhorar a qualidade de relacionamento entre as empresas e seus clientes internos. Este
trabalho visa suprir essa deficiência na empresa objeto deste estudo de caso.
23
2.2 Qualidade
Araujo (2001) considera a qualidade como um aspecto primordial de satisfação e
encantamento dos clientes. Considera que os empresários podem não pensar desta maneira,
mas este é o pensamento de grande parte dos estudiosos da tecnologia. Compartilhando sua
idéia a respeito de qualidade cita Campos (1990), Paladini (1990) e Carlzon (1994),
considerando este último exagerado ao citar sua afirmação de que “uma empresa deve ser
dirigida pelo cliente”. (p.113)
Barros (1996) citado por Araujo (2001, p. 113) evidencia dois tipos de qualidade:
a objetiva – que corresponde “ao cumprimento de normas e procedimentos de fabricação
preestabelecidos e a subjetiva”, que “equivaleria ao atendimento de necessidades e
expectativas do cliente em relação ao produto ou serviço que adquire”. É a subjetiva, no
entanto, a mais importante já que para o cliente nem sempre o que foi estipulado pelos
padrões técnicos será do agrado do consumidor, ainda que seja excelente. Outro dado é que
nem todo cliente é conhecedor da qualidade objetiva, mas é guiado por suas sensações e
percepções do produto.
O autor citado faz referência a uma diferenciação na clientela: afirma Araujo
(2001, p.113) que quando se fala em qualidade “é vital lembrarmos que a estratégia deve-se
orientar por clientes externos e internos à organização” e continua:
Se os clientes externos – consumidores finais propriamente ditos – determinam a
sobrevivência da empresa, os clientes internos – pessoas que trabalham nas mais
diversas unidades e vivem relações de interdependência – dão o ritmo no qual se
desenvolverá a estratégia, ou seja, da interação otimizada entre suas atividades e
funções nascerá a excelência que se deseja oferecer ao mercado.
Daí a conclusão de que a empresa deve dar atenção especial ao seu grupo de
clientes internos se quiser ter uma produção final satisfatória, alertando aos gestores e
consultores que a influência do potencial humano tende ao crescimento conforme surge a
necessidade de melhor capacitar e, em especial, de reter indivíduos com melhor qualificação.
Tanto no Brasil quanto no mundo, durante muito tempo acreditou-se que uma
empresa podia ter uma porcentagem de erro, dada a condição humana sujeita a falhas e o
trabalho não ficava de fora da tolerância às imperfeições. Nada mais inocente, como qualifica
Araujo (2001).
24
2.2.1 Gestão pela Qualidade Total – GQT
O Japão do pós-guerra passou a questionar a tolerância para com o erro e instituiu
princípios de gestão pela qualidade total (GQT), passando a ter produtos respeitados pela alta
qualidade, o que ajudou aquele país a se transformar na potência econômica, concorrendo
inclusive com o forte mercado norte-americano do setor automobilístico. Esse princípio, de
origem predominantemente industrial, expandiu-se para os serviços, buscando sempre
inovações, vencendo instabilidades e conseguindo superar os períodos atuais de retração de
mercado. Araujo (2001)
A GQT para Araujo (2001, p. 112) poderia ser definida como:
[...] a busca pela perfeição a fim de encantar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a lhes oferecer produtos. Em verdade, a tecnologia poderia ser comparada a uma guerra na qual o campo de batalha é a organização e a recompensa pela vitória consiste em clientes fiéis e satisfeitos.
Porém, alta qualidade nos produtos e serviços não basta e a GCT também envolve
a administração de pessoas dentro de uma organização. Elas são os pilares da GCT e o foco
está na motivação do colaborador e na conscientização de suas responsabilidades e, para isso,
a empresa tem que investir no desenvolvimento e na educação. Barros (1992) citado por
Araujo (2001).
(HODGENS e AZEVEDO (1994) citados por ARAUJO, 2001, p.117), dentro de
programas de qualidade, evidenciam dois aspectos importantes:
a) autoridade para as pessoas: deixar que elas resolvam os problemas, desde os mais corriqueiros até os mais complexos. Aqui, o desenvolvimento de habilidades é uma regra; e
b) reconhecimento e prêmios para as pessoas: o reconhecimento de ações positivas que ensejam melhorias nos padrões de excelência, por intermédio de premiações, menções honrosas e ações semelhantes, é necessário para que as pessoas sintam-se motivadas e se esforcem por melhor desempenho no trabalho, busquem inovações e cresçam em participação.
Juran (1992) afirma que duas premissas são importantes para a GCT:
conscientização e planejamento, assinalando que a conscientização sobre a qualidade tem que
contemplar a compreensão profunda e ampla sobre as idéias a respeito da GQT. O
planejamento para a qualidade contempla a) o estabelecimento de metas específicas; b) de
planos para atingir essas metas; c) a atribuição de responsabilidades definidas visando
resultados e d) a recompensa pelos resultados obtidos.
25
Crosby (1992) considera como princípios absolutos de qualidade: 1) o
estabelecimento dos requisitos que devem ser cumpridos pelas pessoas da empresa, 2) o
fornecimento do material que os indivíduos necessitam para o cumprimento dos requisitos e
3) o incentivo e a ajuda às pessoas para que cumpram os requisitos solicitados.
Analisando a qualidade nas empresas brasileiras, Araujo (2001) critica a falta de
ênfase na defesa dos temas nacionais pela produção brasileira que exaltou as ferramentas
estrangeiras (japonesas e norte-americanas), preterindo nossa cultura. Afirma que durante a
era Collor foram abortados programas do governo federal e, com isso, deixados de lado bons
atos daquele governante quando de sua cassação, dizendo que certamente “seria nos
programas de gestão pela qualidade total de governo que poderíamos ver instalada mais uma
bandeira da cidadania e uma verdadeira tentativa de se melhorar nossa qualidade de vida”. (p.
162)
Ainda, nas palavras de Araujo (2001), na aplicação da tecnologia trazida de
sociedades que geraram os programas de qualidade não houve adaptação em relação à grande
distância existente entre os países desenvolvidos em termos de cultura, questões sócio-
econômicas e empresariais, sacrificando a qualidade de vida e a cidadania dos brasileiros, ao
contrário do que acontecia com seus pares estrangeiros. Conclui que é possível fazer os
ajustes necessários e afirma que:
Podemos encontrar caminhos que ensejem o alcance de melhor resultado ao aplicar a abordagem da qualidade. Os postulados da GCT são impressionantes e podem ser praticados entre nós, desde que com a necessária compreensão de nossa realidade. (p.162)
Concluindo seu pensamento, Araujo (2001, p. 163), enfatiza que “as questões de
qualidade de vida e da cidadania têm que estar presentes na mente dos executivos/gestores
responsáveis pela criação e implantação desses programas”.
A qualidade total (QT compreende a mudança cultural e comportamental, desde o mais simples funcionário até a direção executiva da empresa. Por isso são necessárias ações externas e internas, possibilitando obter uma visão de futuro com a participação de todos.
Para Campos (1990), ao se implantar um programa de qualidade deve ser
considerado o que já existe na empresa e proceder ao seu aperfeiçoamento, devendo ser
considerados o processo de aprendizagem, lembrando que este deve se adaptar às
necessidades e à cultura organizacional da empresa. Afirma que: “A implantação provocará
apenas mudanças comportamentais e culturais, dentro da organização, exigindo liderança das
chefias, educação e treinamento aos resistentes às mudanças”. (p.?). Considera também que o
produto ou serviço de qualidade [...]
26
é aquele que atende perfeitamente (projeto perfeito), de forma confiável (sem defeitos), de forma acessível (baixo custo), de forma segura (segurança do cliente) e no tempo certo (entrega no prazo certo, no local certo, na quantidade certa). Qualidade não é defeito zero, mas, sim, a satisfação dos clientes internos e externos.
2.2.2 Qualidade de Vida no Trabalho - QVT
A partir de 1950 iniciaram-se as primeiras discussões sobre o assunto na área da
saúde e, posteriormente, passou para a psicologia, sociologia e administração (SAMPAIO
(1999) citado por LIMONGI-FRANÇA, 2003, p.20), em função das rápidas mudanças que
vêm ocorrendo nas relações de trabalho na sociedade atual.
Empregou-se neste estudo o conceito QVT, que se baseia na compreensão do ser
humano como um complexo biopsicossocial, isto é, com potencialidades biológicas,
psicológicas e sociais que respondem simultaneamente às condições de vida, atentando para o
fato de que tais respostas são interdependentes, podendo ser mais evidentes em um dos três
níveis. Esses fatores remetem diretamente ao conceito amplo de saúde e doença na sociedade
moderna, sendo também adotado pela OMS em 1986, abrindo espaço para a compreensão
daqueles fatores no modo de vida moderno, bem como no desempenho e na cultura
organizacional da saúde do trabalhador. (LIPOWSKI (1986) citado por LIMONGI-FRANÇA,
2003, p.27).
A compreensão de Coda (1985, p. 85-91) sobre esse assunto é complementar, uma
vez que considera que o ser humano biopsicossocial permeia o trabalho já que é visto em sua
totalidade, através de toda a sua história. Assim, a ocorrência da doença é a manifestação do
próprio indivíduo e de seu modo de vida. Dentro de uma organização essa singularidade do
ser humano vai propiciar a interação de suas crenças pessoais com a cultura organizacional.
“Essa dinâmica é psico porque é única para cada indivíduo e social porque é partilhada e
reconhecida pelas pessoas que estão comprometidas com as tarefas, responsabilidades e
funções na empresa” (LIMONGI, 1994). Logo, qualquer perturbação funcional pode levar o
indivíduo a rever sua posição no trabalho bem como em suas atividades e relações sociais. O
inverso também pode ocorrer, quando o psíquico e o social podem gerar conseqüências
biológicas. (MORIN, 1973, RUFFIÉ, 1976 citados por LIMONGI, 1994).
É interessante compreender o significado do termo biopsicossocial, bastante
abrangente. Os três aspectos: bio - envolve a constituição física herdada ou adquirida; psico -
27
processos perceptivos, afetivo-emocionais, simbólicos, cognitivos e intelectuais conscientes
ou inconscientes que caracterizam um indivíduo; social – toda interação que se dá com os
referenciais culturais como crenças, valores, normas, sanções. A reunião dos três elementos
são reproduções de relações de busca pela satisfação ou evitação do indesejado o que pode
gerar tanto uma tensão realizadora como um estado de frustração. Os impactos são absorvidos
pelo indivíduo e isso vai sendo o responsável por delinear a história do corpo dentro do limite
de ser, sentir e reagir.
Essa visão do ser humano possibilita uma leitura mais acurada dentro de uma
organização sobre o comportamento diferenciado de indivíduo para indivíduo, lembrando que
as organizações também exercem influência cada vez maior sobre as condutas individuais. O
contexto atual, globalizado, onde impera a desigualdade, rivalidade, cooperação e lógica
econômico-financeira, define os contornos em que se inserem e se movimentam as
sociedades, as organizações e os indivíduos.
Fernandes e Gutierrez (1998, p.29-31-32) citado por Limongi-França (2003,
p.185) refere que muitos artigos e obras têm sido publicados sobre o tema QVT, visando A
melhoria da saúde por meio de novas formas de organizar o trabalho. No Brasil este tema tem
recebido especial atenção dos empresários pela contribuição que pode oferecer para a
satisfação do funcionário e da produtividade nas organizações.
Walton (1973, p?) descreve oito categorias conceituais da QVT:
[...] compensação justa e adequada, condições de trabalho seguros e saudáveis, oportunidades imediatas para desenvolver e usar capacidades humanas, oportunidades futuras para crescimento contínuo e garantia de emprego, integração social na organização, constitucionalismo na organização, trabalho e espaço total na vida do indivíduo e relevância do trabalho.
Todos esses aspectos são analisados sob várias ópticas, desde o aspecto
ergonômico, o clínico que atenta para os distúrbios somáticos adquiridos no trabalho, bem
como a complexa natureza psicossocial de seus sintomas e também sua influência na
qualidade de vida envolvida em ações de recuperação, proteção e promoção da saúde, a
medicina preventiva dentro da psicopatologia, a legislação e os programas de segurança e
saúde do trabalho.
Cabe ao RH, juntamente com o administrador, avaliar as condições existentes e
traçar ações para que se atinjam melhores índices de produtividade, ligadas sempre à
qualidade e melhores condições de trabalho, visando a motivação, o bem-estar do funcionário,
sua dignidade, seu desenvolvimento como pessoa e profissional.
28
2.3 Teorias de Administração
Dentro das teorias de administração o clima organizacional tem ocupado um papel
importante dentro de RH. De acordo com Rizzatti (2002), os estudos iniciais sobre clima
organizacional surgiram no início dos anos sessenta nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos
de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, dentro da teoria behaviorista de
administração, que combinava a humanização do trabalho com as melhorias na produção.
Eles levantaram alguns conceitos e indicadores iniciais do clima organizacional a partir de
estudos sobre comportamento individual realizados na Psicologia.
A teoria de Herzberg também tem relação estreita com as propostas do clima
organizacional já que focaliza os conceitos de satisfação ou de insatisfação, bem como com o
segundo conjunto de fatores denominado motivacionais por Herzberg, (in Gasparetto, 2008,
p.32):
Precisamos satisfazê-los para nos mantermos vivos. Precisamos nos alimentar, nos proteger das intempéries, evitar a dor e os contratempos da vida. Isso é valido não apenas à nossa vida pessoal, mas também para nossa vida profissional dentro da empresa. O atendimento a essas necessidades irá proporcionar ao indivíduo apenas uma certa “higiene”, isto é, ele não ficará insatisfeito, mas também não ficará “motivado”... Quando presentes, estes fatores levam o colaborador a se esforçar mais, a trabalhar motivado, a tentar a superação.
A seguir, uma idéia bem resumida das principais teorias de administração ao
longo da História:
• Escola Clássica – Taylor/Fayol
Taylor é considerado o precursor da administração científica e, partindo da idéia
de que todos deveriam saber o que fazer e desempenhar da melhor forma possível,
desenvolveu os primeiro estudos relacionados à divisão de tarefas nas indústrias. Segundo
Araújo (2001), a administração baseada nos princípios de Fayol é “prever, organizar,
comandar coordenar e controlar”.
• Escola das Relações Humanas – Follet/Mayo
Follet elaborou quatro princípios para pesquisar a motivação humana dentro das
organizações: a “inter-relação humana dentro da empresa, planejamento do trabalho,
envolvimento pessoal nesse processo, relacionamento recíproco e tomada de decisões,
independentemente da hierarquia”. Mayo contribuiu com sua visão sobre o papel do ser
humano dentro da organização e sobre a influência da opinião do grupo no comportamento
individual do colaborador de uma empresa.
29
• Teoria Neoclássica de Administração – Drucker/O’Donnel/Koontz
Esta escola assimilou os conhecimentos das anteriores. Através da ênfase na
prática da administração pela busca de resultados de forma mais prática e de princípios
destinados à orientação dos administradores. (Lima, 1998)
• Teoria Burocrática
Nesta abordagem teórica, surgida na década de 1940, predominava o pragmatismo
e a racionalidade. O ser humano perdeu sua importância para o relacionamento entre os
diferentes departamentos de empresa.
• Behaviorismo ou Teoria Comportamentalista
O material humano volta à cena através da busca da motivação dos funcionários e
a valorização do comportamento dentro de uma organização.
• Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow
Maslow teve importância por sua contribuição com a Teoria da Hierarquia das
Necessidades, ou Pirâmide de Maslow, na qual estabeleceu a existência de cinco necessidades
básicas do ser humano: fisiológica – respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase,
excreção; segurança – do corpo, do emprego, de recursos, da moralidade, da família, da
saúde, da propriedade; amor/relacionamento – amizade, família, intimidade sexual; estima -
auto-estima, confiança, conquista, respeito dos outros, respeito aos outros e auto-realização –
moralidade, criatividade, espontaneidade, solução de problemas, ausência de preconceito,
aceitação dos fatos.
• Teoria dos Dois Fatores – Herzberg
A Teoria dos Dois Fatores ou Teoria da Higiene-Motivação é um complemento da
teoria de Maslow. Os fatores higiênicos não levam diretamente à motivação, mas são parte
das condições de trabalho: políticas da empresa, remuneração, supervisão, dentre outras;
Gasparetto (2008, p.32) os classifica como “de nível inferior, de natureza animal, que leva em
conta apenas os fatores de sobrevivência”, enquanto a motivação é aumentada com atitudes da
empresa que visam a valorização dos aspectos referentes ao próprio trabalho, como
reconhecimento, oportunidade de crescimento, realização profissional, etc... e esses fatores
motivacionais são classificados por Gasparetto (2008) como de nível superior já que se
voltam para a satisfação de objetivos pessoais.
Na figura 1, a seguir, ficam claras as semelhanças e diferenças nas teorias de
Maslow e Herzberg.
30
Figura 1 - Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg
Fonte: Adaptado (CHIAVENATO, 2000, p.401
• Teoria X e Teoria Y – McGregor
Baseada na forma como os funcionários eram tratados pelos seus superiores. A
Teoria X – com visão negativa – que vê os empregados como preguiçosos, que precisam ser
dirigidos através de “linha dura” para conseguir seu desempenho, fogem das
responsabilidades. Já a Y – com enfoque positivo – com funcionários com características
opostas à primeira: responsáveis, gostam de trabalhar, são criativos e podem ser auto-
orientados. (Robbins, 2002)
• Teoria Estruturalista
Esta nova abordagem considera a empresa como uma grande e complexa unidade
social, com muitos grupos interagindo, cujos interesses podem ou não ser compatíveis.
• Teoria Sistêmica – Katz e Kahn
Aqui houve evolução do pensamento administrativo, sendo Katz e Kahn seus
principais divulgadores. Parte da premissa de que toda organização é um ser vivo e, assim,
conceitos biológicos passaram a ser uma ferramenta na compreensão das estruturas sociais e,
por extensão, das organizações.
A organização passa a ser encarada como um sistema aberto e interativo com o
seu meio. Surgem os conceitos de entropia (desordem), homeostase (busca pelo equilíbrio
dinâmico) e equifinalidade (não um único, mas diversos meios para se chegar a um mesmo
31
fim). Para a compreensão de uma organização torna-se necessário primeiro entender os
sistemas amplos nos quais ela está inserida, bem como seu sucesso depende da relação que ela
estabelece com o mercado e a sociedade.
• As Organizações que Aprendem – Peter Senge
Uma organização que aprende reconhece que há fatos e situações inter-
relacionados e não forças isoladas no mundo. Trata-se de organizações que promovem a
capacidade de os indivíduos poderem gerar os resultados desejados, dando primazia à
estimulação de novos padrões de raciocínio, nos quais os anseios coletivos são libertados e as
pessoas aprendem de forma contínua a aprender em grupo.
Para sobreviver em um mundo em constante e rápida transformação uma empresa,
para alcançar o sucesso agora no início do Século XXI, terá que se transformar numa
organização de aprendizagem, desenvolvendo dinâmica melhor, através do esforço a ela
dirigido em todos os níveis da empresa.
A mudança de mentalidade é a marca de uma organização de aprendizagem.
Senge (1990) citado por Araujo (2001, p.218), diz que:
[...] o maior problema das organizações modernas é que essas se esqueceram do real significado de aprendizagem. Deturpando-o, as organizações entendem aprendizado como assimilação de informação, mas aprendizagem é algo mais importante, pois está intimamente relacionado com a natureza humana. Por intermédio da aprendizagem, destaca Senge, nós criamos e recriamos, tornamo-nos capazes de fazer coisas que não imaginávamos possíveis. Enfim, por seu intermédio, intensificamos nossa capacidade generativa. Esse é o significado da organização de aprendizagem: uma organização que, ininterruptamente, expande sua capacidade de criar, visualizar seu futuro. Elas ultrapassaram a aprendizagem de sobrevivência ou meramente adaptativa, para alcançarem um nível de aprendizagem superior e com retornos muito maiores. Logicamente, a aprendizagem de sobrevivência ou adaptativa agrega algum valor, mas estamos nos referindo a um outro momento das organizações, ou seja, de acordo com a época que todos nós estamos vivenciando.
A aprendizagem é definida por Fleury e Fleury (1995ª) citados por Araujo (2001,
p. 219) como “processo de mudança, o qual resulta de prática ou experiência anterior, sendo
um fenômeno interno, não observável e inferido por intermédio do desempenho das pessoas”.
Ocorre também nas organizações que, mesmo não possuindo cérebros, são dotadas de
“sistemas cognitivos e de memória nos quais procedimentos e rotinas se desenvolvem como
respostas a eventos externos ou internos”. Assim, aquelas estão preparadas para a
aprendizagem, que gera novos mapas de percepção a fim de promover comportamentos que
levem à melhor idéia do que ocorre em volta.
• Teoria da Expectativa – Vroom
Robbins (2002, p.?) considera esta abordagem como a que mais respaldo
tem dentro da linha motivacional. Baseia-se nas relações esforço-desempenho, desempenho-
32
recompensa e recompensa-metas pessoais, sustentando que “a força da tendência para agir de
determinada maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo resultado, e a
atração que este resultado exerce sobre o indivíduo”.
2.4 Cultura Organizacional
Antes de abordarmos o conceito de clima organizacional e a relação entre os
clientes internos e uma empresa faz-se necessário compreender o que é cultura, cultura
organizacional e o seu modo de atuação.
“Cultura é o conjunto de padrões de comportamento, crenças, conhecimentos,
costumes etc.” que distinguem um grupo social. (Houaiss)
A cultura organizacional é a representante do sistema de comportamentos, normas
e valores sociais, que passam a ser padrões de referência que guiam os seres humanos em sua
maneira de agir e avaliar os fatos. Dentro de uma organização esse sistema (comportamentos,
normas e valores sociais) é adotado e compartilhado pelo grupo e passa a ser único, dando à
empresa essa conotação e é o que a diferencia das outras. A cultura organizacional engloba o
padrão de comportamento de um determinado grupo de acordo com o sistema de valores
vigente em determinada empresa. (SMIRCICH, 1983)
Para Morgan (1996) cultura refere-se tipicamente ao padrão de desenvolvimento
refletido nos sistemas sociais de “conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos”,
sendo o seu conceito usado mais genericamente para significar que diferentes grupos de
pessoas têm diferentes estilos de vida. A partir do momento em que o homem passa a viver
em grupo, normas e valores surgem a fim de estabelecer o comportamento dos seus
componentes e permitir uma convivência coerente e pacífica. De geração em geração, essas
regras vão sendo incrementadas, constituindo-se em nossa herança cultural.
Da mesma forma que a sociedade exibe uma herança cultural, as organizações
também apresentam padrões distintos de sentimentos e crenças coletivas que são transmitidos
aos membros novos do grupo, na visão de Katz e Kahn (1992).
A cultura exerce um papel essencial sobre as pessoas, dirigindo sua conduta,
pensamentos e sentimentos. Não é apenas a herança cultural que exerce influência sobre o
indivíduo, mas também as regras e normas que regulam o comportamento dos colaboradores
dentro de uma organização de trabalho.
33
Todo agrupamento social tem sua cultura formada por um conjunto de
características singulares e, uma vez que a organização também é um agrupamento social,
cada empresa possui sua própria cultura. Então, presume-se que as pessoas dentro de uma
organização tenham a mesma cultura: modo de agir, ser, pensar.
Para Schein citado por Luz, (2007 p.15) cultura organizacional
[...] é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para ser considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
A partir do ano de 1980 é que as questões sobre a cultura organizacional passaram
a atrair o interesse dos dirigentes e gerentes de empresas. Alvesson (1992) citado por Paschini
(2007, pág.41) complementa:
[...] o interesse pela cultura organizacional surge como uma forma de resgatar o conteúdo das ideologias e da desintegração da sociedade, enfatizando ideais comuns, valores, crenças, formas de pensar, novos padrões de trabalho e das relações do homem com o trabalho e com o ambiente.
Autores do desenvolvimento organizacional citados por Beckhard (1972)
entendem que apenas mudando sua cultura é que se consegue mudar uma organização, ou
seja, modificando os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.
Luz (2007, p.14) traça um paralelo entre a cultura de uma organização e a
personalidade de um indivíduo, “entendendo que ela representa o conjunto de crenças,
valores, estilos de trabalho e relacionamento, que distingue uma organização das outras. A
cultura molda a identidade de uma organização, assim como a identidade e o reconhecimento
dos próprios funcionários”. Complementa afirmando que a cultura de uma organização é
dependente dos valores culturais da sociedade em que se insere, tendo um significado
simbólico – de representações, bem como exerce um sentido político e de controle.
Depreende ainda que cultura organizacional seja o conjunto de crenças, valores, costumes,
rituais, slogans, mitos, tabus, tradições, sentimentos e comportamentos compartilhados pelos
membros de uma organização. (p.16)
Quando aborda as formas de manifestação da cultura organizacional, cita como
exemplo o comportamento dos funcionários, seu modo de se vestir, estilos de cabelos, o
tratamento entre as pessoas, preferência pelos assuntos discutidos, slogans adotados, etc. e os
fatores que a influenciam: a figura dos fundadores, ramo de atividade da empresa, dirigentes
atuais e a área geográfica onde atua a empresa.
Robbins (2002, p.503) vê como finalidade da cultura organizacional dar uma
direção, uma identidade para a empresa, dizendo que a cultura “é a argamassa social que
34
ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os
funcionários vão fazer ou dizer”.
2.5 Clima Organizacional
O clima organizacional, neste momento de grandes mudanças nas organizações,
vem despertando um interesse crescente nos líderes desde a década de 70, não por acaso ou
modismo, mas por puro pragmatismo. O que no dia a dia temos visto é que existe uma relação
direta entre o clima no local de trabalho, na produtividade, na importância da inovação e,
claro, um dos fatores relevantes para os acionistas, na lucratividade. O estudo revela que o
mercado brasileiro está definitivamente deixando para trás a era em que os ativos tangíveis,
como máquinas e estoques, eram os únicos que movimentavam a economia. Estamos
entrando num território altamente complexo e subjetivo, onde as pessoas - suas crenças,
valores, comportamentos e relacionamentos - passam a ser determinantes para o sucesso ou o
fracasso do seu negócio.
2.5.1 Conceito de Clima Organizacional
Diversos autores conceituaram clima organizacional. Para Luz (2007), clima
organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de
uma empresa num dado momento. Luz (2007, p.13) define clima organizacional como “a
atmosfera psicológica que envolve num dado momento a relação entre a empresa e seus
funcionários”. Ressalta, ainda, que é importante destacar o fator tempo no conceito, uma vez
que o clima organizacional é instável, conforme a influência que sofre de algumas variáveis.
Outra definição para clima organizacional na visão de (Toledo e Milioni, 1986) é
o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes
em uma organização. Clima organizacional é um conceito que se confunde com a cultura da
organização.
(Souza, 1978, p.37) descreve o clima organizacional como:
35
[...] um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. O clima é mais perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a um “perfume”, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns deles. [...] O clima é um fenômeno que resulta do jogo das variáveis culturais. É como a melodia, resultante das notas compassos. O clima portanto, é decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos, da maior ou menor exigência tecnológica.
Assim sendo, o clima organizacional afeta diretamente o ambiente, a cultura, a
atmosfera organizacional, tornando-se um conceito fundamental para descrever o sentimento
das pessoas nas organizações às quais estão diretamente ligadas.
Benjamin Schneider entende clima e cultura como conceitos complementares,
atribuindo para clima as indicações das empresas a seus colaboradores sobre o que é relevante
para a sua eficácia. (apud OLIVEIRA, 1995, P.21)
Para Fleury (2002, p.291) O clima organizacional refere-se à:
[...] percepção que as pessoas têm da organização em que trabalham, percepção que pode ser influenciada por fatores conjunturais internos e externo à organização. A idéia do clima organizacional remete a noção de clima meteorológico e retrata um estado momentâneo da organização. Assim como a opinião pública, o clima pode alterar-se ante uma notícia, um evento ou um boato.
Coda citado por Oliveira (1995, p.21), afirma que clima organizacional é
sinônimo do grau de satisfação dos participantes de uma empresa relacionados a fatores da
cultura organizacional, tais como políticas de recursos humanos, modelo de gestão, missão da
empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a companhia.
Segundo Amboni (1986) o clima organizacional, além de mostrar as necessidades
das pessoas em seu ambiente de trabalho, é um importante conceito que o gestor pode utilizar
porque é através da criação de um clima organizacional favorável que o gestor pode controlar
as motivações de sua equipe. O desempenho organizacional pode ser melhorado criando-se
um clima que atenda às necessidades dos funcionários da empresa e que, ao mesmo tempo,
canalize seus comportamentos motivados para atingir os objetivos da organização.
Amboni (1986), diz que:
[...] o clima pode estender-se ao longo de um continuo, podendo ser favorável, neutro e não favorável. Assim sendo tanto o empregador quanto os empregados querem uma maior favorabilidade do clima, porque ele beneficia do mesmo modo o desempenho e a satisfação no trabalho.
Ressalta-se que, na conceituação de clima organizacional, há que diferenciá-lo de
outros conceitos similares como, por exemplo, segundo de Sims e Lafollete (apud Bär, 1995),
de clima psicológico.
Robbins (2002, p.151), salienta que:
36
[...] a motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Portanto, como saber das expectativas dos colaboradores dentro da organização? São perguntas que justificam a realização desta pesquisa a fim de diagnosticar as principais falhas existentes dentro dos setores internos da organização bem como o grau de insatisfação no corpo de colaboradores da indústria sem nenhum mecanismo de registro destes dados para uma futura análise voltada à Gestão do Clima Organizacional.
Para Cavedon (2003, p.?): [...] se os trabalhadores forem aceitos como agentes da organização, portadores de uma personalidade madura e lhes for permitido expressar suas necessidades, bem como concretizá-las, o seu ambiente será sadio, predisposto ao crescimento, tanto organizacional quanto pessoal.
O clima organizacional diz respeito ao que os funcionários acreditam que existe e
que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento, sendo, portanto,
a caracterização da imagem que as pessoas têm dos dois principais aspectos ou traços vigentes
(CODA, 1998).
A primeira análise sistemática classificada como clima organizacional foi
realizada por Argyris (1960), na qual ele concluiu que as organizações precisam criar um
ambiente interpessoal de confiança mútua, abertura e de baixo nível de ameaça. Segundo
Schneider (1975), esse conceito deveria se referir mais a uma área de pesquisa do que a uma
unidade específica de análise ou um conjunto particular de dimensões. Kolb, Rubin e McIntre
(1978) identificam ainda outros aspectos relacionados como conformidade, padrões,
recompensas, responsabilidade, apoio, clareza e calor humano.
Para Schneider e White (2004), três são as principais fontes para o
desenvolvimento do clima organizacional dentro de uma empresa:
• Exposições das pessoas às mesmas características estruturais objetivas;
• Políticas e práticas do processo de recrutamento e seleção, retenção e
orientação de tarefas que produzem um conjunto homogêneo de pessoas da organização, e
• Trabalhos sociais que geram o entendimento compartilhado entre as pessoas.
Associando o conceito à teoria organizacional, as empresas passaram a adotá-lo
em suas práticas de gestão. A análise do clima organizacional é um processo importante, pois
a realidade que os dirigentes imaginam pode ser diferente daquela percebida pelos
funcionários, visto que cada um tem uma percepção definida por suas próprias atitudes e
expectativas. “O comportamento humano individual varia conforme a regra e essa variação é
condicionada pela tensão entre a auto-percepção e o ambiente psicológico, onde o indivíduo
está inserido (ASHKANASAY; WILDERON; PETERRSON, 2000).”
37
2.5.2 A Transversalidade dos Conceitos de Clima
Luz (2007) descreve que existem pelo menos três palavras-chave, que estão quase
sempre presentes nos conceitos de vários autores:
Satisfação (dos funcionários) – é a palavra mais referida; demonstra a estreita
ligação entre clima organizacional e o grau de satisfação dos colaboradores.
Percepção (dos funcionários) – dos diversos aspectos que exercem influência nos
clientes internos, de forma positiva ou negativa. Diz Luz (2007, p.13) que: “os funcionários
percebem a empresa positivamente, o clima dessa empresa tende a ser bom; ao contrário, se
eles a percebem negativamente, o clima tende a ser ruim”.
Cultura (organizacional) – termo utilizado com freqüência como sinônimo de
clima organizacional para alguns autores. Para Luz (2007, p.14) isto ocorre porque há uma
grande influência da cultura no clima de uma organização. “São faces da uma mesma moeda,
são questões complementares”.
2.6 Avaliação de Clima Organizacional
Gasparetto (2008, p.55) relaciona algumas técnicas para avaliar o clima
organizacional de uma empresa:
a-) Pesquisa de opinião através de questionários; b-) Reuniões estruturadas de debates com os colaboradores; c-) Entrevista pessoal individualizada (estruturada e não estruturada); d-) Entrevista por ocasião do desligamento; e-) Observação pessoal; f-) Análise de documentos e relatórios.
Rizzatti (2002) considera que, para a realização de estudos sobre clima
organizacional, o pesquisador tem a seu dispor duas alternativas básicas: adotar um conjunto
específico de fatores ou categorias já conhecidos e consagrados na literatura ou elaborar o seu
próprio modelo.
Atualmente, a forma mais usada de se fazer uma avaliação do clima
organizacional é através da pesquisa de clima, que é um método formal de identificação e
determinação do clima organizacional de uma empresa.
38
2.7 Pesquisa de Clima Organizacional
Abordar-se-á este tópico por ser a técnica escolhida para a avaliação do clima
organizacional objeto deste estudo.
A pesquisa de clima organizacional, conforme conceitua Luz (2007, p.?) é a
estratégia mais completa para se avaliar o ambiente interno das organizações, sendo a
ferramenta “que permite à empresa identificar seus pontos fracos e a satisfação de seus
colaboradores com relação a vários aspectos da organização”.
Várias técnicas podem ser utilizadas numa pesquisa de clima organizacional:
entrevistas, questionários e observação. Ainda que a entrevista seja considerada por muitos
autores como a opção mais completa, o questionário é a ferramenta mais utilizada
Gil (1995) entende a pesquisa de clima organizacional como um instrumento
utilizado para a identificação e mensuração das atitudes dos clientes internos frente às
políticas da empresa, fornecendo subsídios confiáveis para que se possam realizar as
mudanças necessárias.
Na avaliação de Gasparetto (2008, p.52) a pesquisa de clima organizacional
assume a função de um termômetro para “levantar, analisar e interpretar a opinião, avaliação e
nível de concordância dos colaboradores a respeito da cultura, políticas, usos, costumes,
normas e procedimentos já existentes e praticados ou que estão sendo implantados”. O autor
também assinala que o objetivo da pesquisa de clima é buscar dentro de uma organização os
pontos de “resistência, atritos, dúvidas ou contrariedades, para eliminá-los ou atenuá-los e os
pontos de concordância e de motivação”, e então passar a reforçá-los.
Para ele a pesquisa de clima é antes um meio do que um fim, para compreender o
que pensam os funcionários e, assim, poder tomar atitudes no que se refere à administração
dos recursos humanos.
Chiavenato (2005) entende que a pesquisa de clima organizacional visa reunir as
informações sobre o aspecto psicológico que envolve o ambiente organizacional das pessoas e
a sensação de cada indivíduo neste contexto.
Nota-se nas definições um sentido semelhante, o que ratifica o emprego da
pesquisa de clima organizacional como uma ferramenta extremamente importante para que a
empresa possa conheça, com maior exatidão e confiança nos dados, sua real condição a
respeito da motivação, comprometimento e nível de relacionamento interpessoal.
39
Ainda que uma pesquisa de clima organizacional tenha que ser desenvolvida
especificamente para cada empresa, já que vai levar em consideração os fatores que mais
influenciam o desenvolvimento de suas atividades, existem objetivos gerais a qualquer
empresa. Luz (2003) destaca como objetivo da pesquisa de clima organizacional a
identificação, junto aos colaboradores, do nível de satisfação, entendimento, envolvimento e
opiniões sobre aspectos da cultura, normas, políticas, métodos, procedimentos e hábitos
existentes e praticados na organização, bem como as expectativas de progresso, possibilidade
de carreira, relacionamento profissional e também pessoal.
Luz (2003) também afirma que o processo deve acontecer num clima de
credibilidade, sigilo e confiança, sendo imprescindível que haja confiança entre o pesquisador
e o sujeito que responde o questionário. Este deve estar alinhado com a cultura e a realidade
dos colaboradores, sendo a empresa responsável por escolher o melhor momento para a
aplicação e a divulgação da pesquisa.
Para se evitar conseqüências negativas para a organização, é de extrema
importância o bom planejamento da pesquisa de clima organizacional bem como deve ser
realizada de uma forma abrangente e considerados os fatores que exercem influência no clima
da organização, estilo de liderança, remuneração e recompensas, comunicação, ambiente
físico e psicológico de trabalho, imagem e conceito da organização, integração
organizacional, participação e realização profissional.
É também imprescindível passar um feedback para os colaboradores, após a
tabulação e análise dos resultados, pois caso haja algum ponto que chame a atenção da
empresa, será necessária a elaboração de um plano de ação para corrigir o possível desvio.
Uma vez que isso não seja feito, a pesquisa de clima cai em descrédito, pois os colaboradores
questionarão sua veracidade.
2.8 Questionário
De acordo com Gasparetto (2008) o questionário é o instrumento de pesquisa de
clima organizacional mais utilizado; compõe-se de questões ou afirmações que indicarão o
pensamento dos clientes internos sobre uma série de aspectos da empresa. É mais abrangente
que a entrevista, é uma pesquisa quantitativa, embora também possa ser utilizado como
medida qualitativa se as questões forem abertas ou respondidas de forma dissertativa, e não de
40
múltipla escolha (sim-não). Outro critério a ser observado na elaboração das questões ou
afirmações é a linguagem, que deve ser comum na empresa e de perfeita compreensão para
aqueles que participarão da pesquisa.
Para Ferreira (1998, p.14):
[...] o questionário é um método bem aceito para diagnóstico organizacional. As perguntas são curtas, específicas, redigidas para produzir resposta curta, e planejadas para coletar informações que poderão ser utilizadas na determinação de necessidades que estejam afetando a qualidade do produto ou serviço, assim como delimitar escopo, conteúdo de programas, mudanças na estrutura empresarial, alterações no produto ou serviço, etc.
Muitos são os autores que tratam desse tema tão importante para a gestão de
pessoas, no entanto, não foi do escopo deste trabalho fazer uma abordagem ampla, mas
apresentar alguns aspectos que contribuíram para a realização deste estudo de caso. Claro que
quanto mais o pesquisador conhecer sobre o que já foi publicado a respeito do assunto de seu
interesse, mais enriquecedora será sua contribuição.
Finalmente, o quadro abaixo mostra o fluxo conceitual abordado neste estudo e
apresentado neste referencial teórico.
41
Ambiente interno e suas transformações
• Relacionamentos Internos • Desenvolvimento Profissional • Liderança e Superiores • A imagem da Empresa • Ambiente Físico de Trabalho
• Remuneração
Qualidade
• Gestão pela Qualidade Total - GQT • Qualidade de Vida no Trabalho – QVT
Teorias de Administração • Escola Clássica – Taylor/Fayol • Escola das Relações Humanas – Follet/Mayo • Teoria Neoclássica de Administração – Drucker/O’Donnel/Koontz • Teoria Burocrática • Behaviorismo ou Teoria Comportamentalista • Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow • Teoria dos Dois Fatores – Herzberg • Teoria X e Teoria Y – McGregor • Teoria Estruturalista • Teoria Sistêmica – Katz e Kahn • As Organizações que Aprendem – Peter Senge • Teoria da Expectativa – Vroom
Cultura organizacional
Clima organizacional • Conceito de Clima Organizacional • Pesquisa de Clima Organizacional
42
3 METODOLOGIA
3.1 Características da Pesquisa
Apesar de haver diversas metodologias investigativas para a realização de um
trabalho científico optou-se, no presente trabalho, por um estudo de caso, fundamentado na
definição de Yin (2001, p.32) de que o “estudo de caso é uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto de vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”, podendo ser
utilizado tanto em pesquisas exploratórias como descritivas e explicativas e, nesse caso, houve
o subsídio de livros e artigos científicos que, conforme aponta Gil (2001), fornecem ao
pesquisador uma visão bastante significativa sobre o assunto focalizado.
Sendo este estudo caracterizado como pesquisa exploratória e descritiva também
consiste em instrumento quantitativo e qualitativo, uma vez que tem como objetivo esclarecer,
desenvolver, modificar conceitos e idéias. A característica quantitativa da pesquisa, por
oferecer uma medição e quantificação objetiva dos resultados, diminuindo as chances de
distorções durante a análise e interpretação dos dados, vai ao encontro da afirmação de Godoy
(1995, p. 58): “o pesquisador conduz seu trabalho a partir de um plano estabelecido a priori,
com hipóteses claramente especificadas e variáveis operacionalmente definidas”.
3.2 Abordagem
O presente trabalho aborda um estudo de caso sobre o clima organizacional de um
laboratório farmacêutico, fundamentado por meio de uma pesquisa de clima organizacional
(principal evidência do estudo de caso), visando detectar problemas no ambiente interno da
empresa que pudessem interferir na qualidade dos serviços e, então, propor sugestões que
visassem a melhoria da qualidade.
43
3.3 Delineamento
A pesquisa quantitativa, com base em questionário, foi à principal evidência do
estudo de caso. No entanto, outras evidências foram utilizadas como documentos e relatórios
internos da empresa, entrevistas informais com os gestores. Além disso, o próprio
pesquisador, autor deste trabalho, agiu como observador por ter trabalhado no laboratório
objeto do estudo por dois anos e meio.
Na pesquisa quantitativa, as perguntas foram elaboradas buscando verificar a
percepção dos gestores e colaboradores quanto aos principais fatores que estão associados
intimamente à gestão do clima organizacional dentro da empresa, contribuindo assim para a
sensibilização de todos quanto ao ambiente interno, sua cultura organizacional, objetivos
organizacionais e, por último, seus valores.
3.4 Procedimentos para a Pesquisa Quantitativa
3.4.1 População e Amostra
A população considerada para a realização desta pesquisa foram os 1.579
colaboradores do laboratório farmacêutico, sendo a amostra coletada de 179 funcionários,
escolhidos aleatoriamente dentro do laboratório farmacêutico estudado, pertencentes a
diversos departamentos da empresa, funcionários celetistas2, com exceção de dois estagiários.
A empresa pesquisada, bem como os respectivos números de colaboradores é
apresentada na tabela 1, que também reflete o quadro de funcionários da empresa estudada na
época deste estudo. Além de funcionários, fizeram parte da população amostrada gestores
administrativos de cada setor interno. As características desses clientes internos como cargo,
gênero, departamento, tempo de serviço, grau de escolaridade, turno de trabalho estão
especificadas a seguir no item.
_____________
2. Celetistas – funcionários contratados sob o regime da CLT.
44
Tabela 1 - Departamentos Internos do Laboratório
Laboratório Farmacêutico Número de Colaboradores Setoriais
Setor de Planejamento Setor Industrial
20 980
Setor Comercial 200 Setor Hospitalar e Propaganda Médica 200 Setor Administrativo Financeiro 179
Total 1.579 Fonte: Autor
3.4.2 Materiais e Métodos
Utilizando como base o método de estudo, os seguintes procedimentos foram
adotados: a) Materiais utilizados: livros, revistas especializadas, internet e outras publicações
que serviram de norteadores para a elaboração do referencial teórico estruturado a partir da
bibliografia sobre ambiente interno e suas transformações, qualidade, cultura e clima
organizacional, pesquisa de clima organizacional teorias de administração; b) Um
questionário, baseado na Escala de Likert, composto de questões afirmativas, tendo como
modelos questionários utilizados em pesquisas realizadas por diversas empresas do mesmo
segmento e c) Análise dos dados e apresentação dos resultados. De acordo com a escala citada
os itens da avaliação contemplavam as seguintes respostas:
1) Discordo totalmente
2) Discordo
3) Indiferente
4) Concordo
5) Concordo totalmente
Os questionários (anexos 1, 2, 3, 3a, 3b, 4) foram aplicados nos dias 10 e 11 de
julho de 2009, no próprio local de trabalho e eram compostos por três segmentos:
1) Perfil de cada entrevistado:
2) Avaliação do clima organizacional pelas afirmativas sobre os seguintes
aspectos: relacionamento interno, desenvolvimento profissional, liderança e
45
superiores, imagem da empresa, ambiente físico de trabalho, planejamento do
trabalho e remuneração;
3) Satisfação, lealdade e motivos.
3.4.3 Coleta e Análise de Dados
A coleta dos dados foi realizada orientando-se em Andrade (1998) que considera
de extrema importância essa fase do processo, afirmando que a elaboração de um plano
consistente onde são especificados os aspectos da pesquisa e critérios para a seleção dos
participantes é de extrema utilidade para o sucesso do trabalho.
Houve um primeiro contato para o convite e explicação do objetivo e
desenvolvimento da pesquisa, que ocorreu na seqüência abaixo:
• Foram convocados três colaboradores do Departamento de RH (gerente e dois
analistas) para a aplicação dos questionários e acompanhamento do grupo;
• Coleta de dados através do questionário – os funcionários foram convidados
logo ao chegar para o respectivo turno (quatro turnos no total);
• Durante a aplicação dos questionários foi feita a orientação para seu
preenchimento, explicado que seria facultada a cada colaborador a decisão de participar ou
não da pesquisa e que se abstivessem de registrar sua identificação;
• Tabulação de dados obtidos através das pesquisas e suas respectivas análises;
• Análise dos dados;
• Relatório final dos dados abordados.
3.4.4 Critérios de Inclusão
Para esta pesquisa foram incluídas amostras de colaboradores de diversos
departamentos selecionados para a participação dos questionários. Foi garantida a
confidencialidade dos dados coletados e a discrição em relação às informações obtidas.
A pesquisa não apresentou nenhum tipo de risco, já que se tratava de
questionários direcionados ao grau de satisfação do colaborador, nenhum desconforto em
46
responder as questões, o que foi minimizado com a garantia de sigilo, do esclarecimento aos
participantes da importância e seriedade do trabalho para que todos se sentissem livres
durante os questionamentos propostos, recebendo, sempre que houve necessidade, orientação
do coordenador nos casos de desconforto evidente.
3.5 Apresentação do Laboratório Farmacêutico Objeto do Estudo
Figura 2 – Fachada do Laboratório Neo Química
Fonte: Site do Laboratório Neo Química - www.neoquimicacom.br
“Tudo começou no dia 15 de abril de 1959, quando foi fundado o Laboratório
Neo Química, no Rio de Janeiro. Naquela época, a empresa produzia medicamentos similares.
Cerca de 20 anos depois, em 1979, o empresário Ildefonso Limírio Gonçalves, que já atuava
no mercado farmacêutico, adquiriu o Laboratório. Do Rio de Janeiro, o Neo Química foi
transferido para Belo Horizonte (MG) e depois para São Paulo (SP), onde funcionou até o
final da década de 80.
Em 10 de agosto de 1989, o Neo Química foi a primeira indústria de
medicamentos a se estabelecer no Distrito Agroindustrial de Anápolis - DAIA. No início da
década de 90, a empresa tinha uma estrutura física e administrativa reduzida, mas já contava
com representantes espalhados por todo o Brasil. A grande estrela de seu portfólio era o
antiinflamatório Algi Flamanil.
Em 1996, o Laboratório conquistou o certificado ISO 9002, que atestava a
qualidade da empresa em processos e serviços. A demanda aumentou, os negócios
47
prosperaram e com isso, em 1999, a empresa iniciou um projeto ousado: a construção de um
novo parque industrial com mais de 60 mil metros quadrados.
Em fevereiro de 1999 entrou em vigor a Lei do Medicamento Genérico e o Neo
Química foi o terceiro laboratório do Brasil a conseguir registro para produzir e comercializar
este tipo de produto. O primeiro genérico produzido pela empresa foi o Sulfato de Salbutamol
xarope, em 31 de março de 2000.
Em outubro de 2000 foi inaugurada a primeira etapa do Centro de Distribuição da
empresa, com 11 mil metros quadrados de área construída e capacidade para 12.800 posições
de porta-pallets. O descongestionante nasal Neosoro, hoje o segundo medicamento mais
vendido do Brasil, foi lançado neste ano. O Neo Química também se destacou em 2000 como
o primeiro laboratório privado nacional a fornecer ao Ministério da Saúde o Indinavir,
composto usado na fabricação do coquetel Anti-AIDS.
No dia 1° de abril de 2003, o Neo Química implantou o SAP, um dos mais
modernos sistemas de gestão empresarial do mundo. Em 2007, ciente de sua responsabilidade
social, o Laboratório criou o Centro de Desenvolvimento Infantil Norma Pizarri, que acolhe
os filhos de até seis anos de idade das colaboradoras da empresa, proporcionando segurança e
tranqüilidade para as mamães enquanto estas trabalham.
Em 2009, o Laboratório inaugurou uma nova fábrica. Esta vai permitir o aumento
da capacidade produtiva de 3,6 bilhões para 8,5 bilhões de comprimidos/ano. Além disso, ela
representará a entrada definitiva do Neo Química no mercado de injetáveis em frasco ampola,
com capacidade de produção de 60 milhões de frascos/ano”3.
Vide organogramas da empresa nos anexos 5, 5a, 5b, 5c, 5d, 5e, 5f.
_____________
3. Fonte: Site do Laboratório Neo Química - www.neoquimica.com.br
48
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O questionário foi aplicado em 179 pessoas dentro do universo de 1579
funcionários, escolhidos aleatoriamente.
Em uma primeira etapa foi desenhado o perfil dessa população entrevistada,
considerando a posição dentro da estrutura organizacional e o perfil do indivíduo daquela
população dentro da empresa.
Em uma segunda etapa, realizou-se uma análise referente ao clima organizacional
e finalmente, em uma terceira etapa, a avaliação da satisfação, lealdade e motivos para com a
empresa.
4.1 Perfil dos Entrevistados da Pesquisa
4.1.1 Posição na Estrutura Organizacional
O gráfico 1 demonstra que a maioria dos funcionários entrevistados são Analistas
(40%), seguidos de Assistentes (21%) e Auxiliares (18%).
Gráfico 1. Cargo na Empresa. Fonte: autor
49
Quanto ao setor, constatou-se que a maioria dos trabalhadores entrevistados atua
no setor administrativo (24%). (gráfico 2)
Gráfico 2. Setor de Trabalho. Fonte: autor
Por meio dos dados apresentados no gráfico 3, vê-se que os funcionários
entrevistados trabalham majoritariamente em horário administrativo, das 8h às 18h, com 76%
dos funcionários dentro desse segmento.
Gráfico 3. Turno de Trabalho. Fonte: autor
A população entrevistada caracteriza-se por funcionários do 4˚ turno, do setor
administrativo, sendo a maioria analista.
Saliente-se, em relação ao clima organizacional, que basicamente os mesmos
grupos, nos mesmos horários, atuam em conjunto, em espaços semelhantes.
50
4.1.2. Perfil do Funcionário
Apenas 2% dos funcionários entrevistados possuem 2º Grau incompleto. Nota-se,
através do gráfico 4, que os colaboradores são qualificados e com alto grau de instrução, visto
que 25% dos entrevistados são pós-graduados.
32%
4626%
3117%54
30%
4525%
2° Grau Incompleto
2° Grau Completo
3° Grau Incompleto
3° Grau Completo
Pós Graduação/ MBA
Gráfico 4. Escolaridade. Fonte: autor
A distribuição dos colaboradores em relação ao gênero é descrita no gráfico 5:
48% são do sexo masculino e 52% são do sexo feminino.
Gráfico 5. Gênero. Fonte: autor
51
O último item analisado para compor o perfil da população entrevistada é o tempo
de empresa do colaborador, que pode ser observado no gráfico 6:
Gráfico 6. Tempo de Empresa. Fonte: autor
O tempo médio de empresa está entre 3 e 5 anos, porém, a maior parte dos
funcionários tem menos de 3 anos de empresa (30%), seguidos de funcionários com mais de 7
anos de empresa (28%).
4.2 Avaliação do Clima Organizacional
4.2.1 Aspecto do Relacionamento Interno
O primeiro bloco avaliou a compreensão do grupo quanto ao clima da empresa,
através de oportunidades, trabalhos em grupo, da existência de grupos fechados e da
possibilidade de bom relacionamento entre os grupos, além da motivação para se trabalhar,
representados na tabela 2.
Segundo observado no estudo, o Neo Química oferece a oportunidade de utilizar
os conhecimentos e habilidades no exercício do cargo para 63% dos entrevistados. Em 86%
dos casos os entrevistados são motivados a participar de eventos promovidos pela empresa e
56% se sentem motivados a trabalhar.
Quanto ao relacionamento interpessoal, 48% dos entrevistados discordam
totalmente ou não concordam com a afirmativa de que “não existem panelinhas”. Ou seja,
acreditam que haja a formação de grupos de relacionamento que dificultam a integração com
52
outros colegas. Porém, 91% concordaram ou concordaram totalmente que existe um bom
relacionamento entre os colegas, assim, o trabalho em equipe faz parte da cultura de 81% dos
colaboradores, que afirmam que em sua área trabalham como um time. Porém, há receio de
punições quando os sentimentos são manifestados, já que as discordâncias somam 41% neste
aspecto.
Tabela 2 - Questões sobre Relacionamentos Internos
Fonte: pesquisa do autor
4.2.2 Aspecto do Desenvolvimento Profissional
A tabela 3 traduz que os entrevistados, em sua maioria (69%), acreditam que
podem crescer profissionalmente, também acreditam que se a empresa obtiver sucesso serão
recompensados (62%) e com isso se sentem motivados a trabalhar (56%).
Quanto ao desenvolvimento do entrevistado, 57% são indiferentes ou não
concordam que o tempo disponível para se dedicar ao desenvolvimento profissional é
suficiente. Nesta mesma linha, 55% são indiferentes ou não concordam que existam recursos
disponíveis e claros para ajudar na capacitação profissional.
RELACIONAMENTOS INTERNOS Discordo
totalmente
Não
concordo Indiferente Concordo
Concordo
totalmente Total
1) Em nossa área trabalhamos em equipe.
2%
8%
10%
54%
27%
100%
2) Na empresa podemos expressar nossos
sentimentos sem medo de punições. 9% 31% 27% 27% 6% 100%
3) Somos motivados a participar dos eventos da
empresa. 1% 4% 10% 55% 31% 100%
4) Mantemos um bom relacionamento com os
colegas. 1% 2% 7% 66% 25% 100%
5) Aqui em nossa área não existem panelinhas. 17% 31% 18% 17% 16% 100%
6) Sinto que a nossa empresa é um lugar motivador
para se trabalhar. 5% 13% 26% 44% 12% 100%
7) Temos oportunidade de utilizar nossos
conhecimentos e habilidades no exercício do cargo 4% 15% 18% 47% 16% 100%
53
Existe ainda certa discordância/indiferença quanto à justiça das promoções e à
clareza dos critérios para ser promovido.
Tabela 3 – Questões sobre Desenvolvimento Profissional
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Discordo
totalmente
Não
concordo Indiferente Concordo
Concordo
totalmente Total
8) Percebo que meu trabalho me possibilita
crescer profissionalmente 6% 13% 12% 48% 21% 100%
9) Sinto que se a empresa obtiver sucesso, eu
também ganharei com isso 5% 16% 17% 47% 15% 100%
10) Existe justiça nas promoções realizadas em
minha área 15% 22% 26% 30% 7% 100%
11) Consigo tempo para dedicar-me ao meu
desenvolvimento profissional 7% 24% 26% 35% 8% 100%
12) Trabalho em uma empresa que possui
critérios definidos e claros para promoções 16% 32% 20% 23% 8% 100%
13) Sinto que a nossa empresa, é um lugar
motivador para se trabalhar 4% 17% 24% 46% 10% 100%
14) Existem recursos disponíveis e claros para
ajudar na minha capacitação profissional 11% 21% 23% 39% 6% 100%
Fonte: pesquisa do autor
4.2.3 Aspecto da Liderança e Superiores
A tabela 4 ilustra aspectos sobre a liderança. De uma maneira geral, o estudo
mostra que os superiores demonstram preocupação com o desempenho da empresa, buscando
a eficiência de sua equipe, possibilitando um bom canal de comunicação, um bom
relacionamento do grupo, estando aberto à aplicação de idéias inovadoras e seguindo os
valores da empresa. Porém há indicações de alguma negligência quando se trata de passar
expectativas individuais para os funcionários, quanto às oportunidades futuras dentro da
empresa e a prover feedbacks.
54
Tabela 4 – Questões sobre Liderança e Superiores
LIDERANÇA E SUPERIORES Discordo
totalmente
Não
concordo Indiferente Concordo
Concordo
totalmente Total
15) Na empresa o meu superior pratica o que
prega 5% 8% 17% 56% 13% 100%
16) Recebo informações do meu superior
imediato sobre a qualidade do meu trabalho 6% 20% 17% 46% 12% 100%
17) Sinto que o meu superior imediato esta
sempre aberto a novas idéias e sugestões 2% 13% 12% 52% 20% 100%
18) O meu superior imediato é preocupado com
o bom relacionamento do grupo 4% 6% 16% 51% 23% 100%
19) Meu superior imediato deixa claro, quais as
minhas possibilidades futuras na empresa 11% 25% 26% 29% 9% 100%
20) Meu superior imediato está sempre
preocupado coma eficiência da equipe 6% 8% 8% 55% 24% 100%
21) Tenho um canal de comunicação com o meu
superior imediato, que atende as minhas
necessidades
5% 12% 12% 48% 23% 100%
Fonte: pesquisa do autor
4.2.4 Aspecto da Imagem da Empresa
A tabela 5 revela que, para os colaboradores, a empresa sempre passa uma boa
imagem, tanto no que diz respeito ao meio ambiente e responsabilidade social, quanto em
segurança e solidez da organização. A maioria dos entrevistados afirma trabalhar em uma
empresa que seus familiares apreciam; o que certamente contribui para a motivação em
trabalhar.
55
Tabela 5 – Questões sobre Imagem da Empresa
IMAGEM DA EMPRESA Discordo
totalmente
Não
concordo Indiferente Concordo
Concordo
totalmente Total
22) Trabalho em uma empresa que transmite
uma imagem positiva ao seu público Interno e
Externo
1% 4% 10% 60% 26% 100%
23) Trabalho em uma empresa que os meus
familiares apreciam 3% 4% 10% 55% 29% 100%
24) Trabalho em uma empresa que se preocupa
com o meio ambiente 0% 0% 3% 58% 39% 100%
25) Trabalho em uma empresa que tem
responsabilidade social 0% 1% 4% 61% 35% 100%
26) Trabalho em uma empresa sólida e confiável 1% 2% 10% 47% 40% 100%
27) Trabalho em uma empresa que pratica os
seus valores 1% 9% 13% 50% 27% 100%
Fonte: pesquisa do autor
4.2.5 Aspecto do Ambiente Físico de Trabalho
Observando os resultados apresentados nas respostas na tabela 6, percebe-se que a
maioria dos respondentes acredita ter tempo suficiente para realizar seu trabalho com
qualidade. Porém, há um dado importante que deve ser considerado: as questões 28 e 29
evidenciam que 20% dos entrevistados discordam, de alguma maneira, da adequação das
instalações físicas e 21% das condições de temperatura e iluminação, dados que podem ser
variáveis do tempo necessário para a realização do trabalho com qualidade. Além disso,
verifica-se uma forte pressão operacional para que se atinjam as metas.
56
Tabela 6 – Questões sobre Ambiente Físico de Trabalho
AMBIENTE FÍSICO DE TRABALHO Discordo
totalmente
Não
concordo Indiferente Concordo
Concordo
totalmente Total
28) Na minha área de trabalho as instalações
físicas são adequadas (espaço, mobiliário,
limpeza etc.) 3% 15% 12% 44% 26% 100%
29) A temperatura e iluminação são adequadas 2% 16% 13% 49% 20% 100%
30) As condições de segurança são adequadas 0% 9% 7% 60% 24% 100%
31) Tenho os recursos necessários (máquinas e
equipamentos) para fazer meu trabalho 4% 6% 4% 54% 32% 100%
32) Tenho tempo suficiente para que o meu
trabalho saia bem feito 3% 18% 15% 47% 17% 100%
Fonte: pesquisa do autor
4.2.6 Aspecto do Planejamento do Trabalho
A tabela 7 mostra que boa parte dos 179 colaboradores pesquisados optou pelas
respostas Concordo Totalmente e Concordo, demonstrando que percebem adequação quanto
ao planejamento de seu trabalho, no entanto, é considerável a porcentagem de respostas para
os itens: 34, onde 40% demonstram indiferença ou não concordam de alguma forma com a
atuação do superior em relação ao planejamento do trabalho no item qualidade e no item 35,
em que 47% não se sentem motivados e incentivados ou são indiferentes quanto ao
envolvimento com o planejamento na implantação de melhorias; no item 38, 54 % revelam
que não obtêm reconhecimento pelo empenho em atingir metas ou ainda são indiferentes e o
39 com 51 % discordando ou sendo indiferentes sobre receber informações quando ocorrem
mudanças de procedimentos ou estratégias.
57
Tabela 7 - Questões sobre Planejamento do Trabalho
PLANEJAMENTO DO TRABALHO Discordo
totalmente
Não
concordo Indiferente Concordo
Concordo
totalmente Total
33) Sinto que aqui na empresa o trabalho é
orientada para resultados 1% 6% 13% 59% 22% 100%
34) Recebo informações do meu superior sobre
a qualidade de meu trabalho e comprometimento 7% 17% 16% 50% 10% 100%
35) Sinto-me motivado e incentivado ao meu
envolvimento com o planejamento e
implantação de melhorias
7% 21% 19% 40% 13% 100%
36) Sei o que espera de meu trabalho 3% 10% 13% 55% 20% 100%
37) Conheço os objetivos e estratégias da nossa
área de trabalho 2% 15% 10% 53% 21% 100%
38) Obtemos reconhecimento pelo nosso
empenho para atingir as metas 14% 23% 17% 35% 11% 100%
39) Somos informados quando ocorrem
mudanças de procedimentos ou estratégias 8% 22% 21% 34% 15% 100%
40) Temos um canal de comunicação eficaz, da
empresa para o colaborador 6% 22% 20% 40% 13% 100%
Fonte: pesquisa do autor
4.2.7 Aspecto da Remuneração
A tabela 8 retrata questões sobre a satisfação no trabalho por parte dos
colaboradores da Neo Química. 51% das pessoas pesquisadas sinalizaram que os salários que
recebem não são condizentes com o mercado local.
Por outro lado, como demonstrado na questão 42, os funcionários reconhecem que
a empresa oferece uma boa política de benefícios (77%), entretanto, não se sentem
recompensados financeiramente frente à dedicação que têm pela empresa, apenas 22%
concordam ou concordam totalmente com a afirmação.
58
Tabela 8 – Questões sobre Remuneração
REMUNERAÇÃO Discordo
totalmente
não
concordo indiferente concordo
concordo
totalmente
Total
41) Tenho um salário condizente com o mercado
local 22% 28% 20% 26% 4% 100%
42) Trabalhamos em uma empresa como uma
boa política de benefícios 3% 10% 10% 55% 22% 100%
43) Sinto-me recompensado financeiramente em
relação à dedicação que tenho para coma
empresa
20% 37% 21% 17% 5% 100%
4.3 Satisfação, Lealdade e Motivos
O bloco final é composto de 4 questões numeradas de 44 até 48, que tratam de
aspectos referentes à satisfação dos funcionários, lealdade à empresa com os respectivos
motivos que embasam esta lealdade.
4.3.1 Satisfação com a Empresa
O percentual de satisfação com a empresa é retratado na tabela 9. Observa-se que
75% dos colaboradores pesquisados estão satisfeitos por trabalharem no Laboratório Neo
Química. Um pequeno percentual, 3% sinaliza que estão insatisfeitos por trabalharem nessa
empresa. Mas há um grupo considerável de indiferentes, somando 21%, o que poderia estar
atrelado ao item anterior, remuneração onde, novamente, 21% dos entrevistados são
indiferentes quando questionados se são recompensados financeiramente de forma condizente
com a sua colaboração.
59
Tabela 9 – Satisfação com a empresa
SATISFAÇÃO COM A EMPRESA Muito
insatisfeito Insatisfeito indiferente Satisfeito
Muito
satisfeito
Total
44) Trabalhar nesta empresa deixa você 0% 3% 21% 54% 21% 100%
4.3.2 – Lealdade à Empresa
A tabela 10 reuniu as três figuras sobre lealdade tratadas no questionário.
Analisando-se os resultados, pode-se concluir que 79% indicariam a empresa para um amigo.
Nas opções negativas (Definitivamente Não e Provavelmente Não), foram obtidos apenas 5%.
Da mesma forma, a maioria absoluta dos entrevistados indicaria a empresa para um amigo
que estivesse à procura de um emprego. Este é outro sinal bastante claro da boa imagem da
empresa diante de seus funcionários.
A questão 46 revela novamente a questão salarial como um item importante
dentro da empresa. Apenas 9% gostariam de ser demitidos, mas 25% dos colaboradores
provavelmente ou definitivamente aceitariam uma proposta para ganhar 10% a mais em outra
empresa.
Tabela 10 – Lealdade à empresa
LEALDADE À EMPRESA Definitiva-
mente sim
Provavel-
mente sim
Talvez sim
talvez não
Provavel-
mente não
Definitiva-
mente não
Total
45) Se você tivesse um amigo procurando
emprego, indicaria a sua empresa para ele 38% 41% 16% 4% 1% 100%
46) Se você tivesse uma proposta para trabalhar
em outra empresa, ganhando 10% a mais, você
aceitaria?
8% 17% 35% 21% 18% 100%
47) Eu gostaria que a empresa me demitisse 3% 6% 17% 26% 49% 100%
60
4.3.3 – Motivos para Trabalhar na Empresa
Os motivos para se trabalhar na empresa foram classificados de acordo com a
média aritmética das notas dada pelos colaboradores, na tabela 11 aparecendo em ordem
decrescente, com variação de 1 para “pouco importante” a 10 para “muito importante”.
O item apontado como principal motivo para se trabalhar na empresa é o fato de
fazer o que gosta. O trabalho ser interessante está em terceiro lugar como motivo para se
trabalhar na empresa. Pelo perfil traçado da população entrevistada, vê-se que são
funcionários qualificados para o trabalho que realizam. Certamente optaram por esta
profissão, o que é refletido no fato de fazer o que gosta.
Entretanto, a falta de clareza quanto às perspectivas de crescimento dentro da
empresa não pode ser dita como um motivo de grande importância para se trabalhar no Neo
Química. Na avaliação de Desenvolvimento Profissional, no segundo bloco de questões,
observou-se que a maioria dos entrevistados via a possibilidade de crescimento profissional,
porém, havia grande discordância entre a justiça e os critérios de promoção, o que pode ter
afetado a avaliação deste item.
Quanto à remuneração, pode-se destacar que, apesar de o salário não ser um fator
forte (5,4 de média), os benefícios ficaram em segundo lugar quanto à relevância em trabalhar
na empresa. O que também foi observado no bloco de questões ligadas à remuneração.
O ambiente de trabalho e o relacionamento interpessoal também obtiveram boa
classificação, o que também foi avaliado no primeiro bloco de estudo, onde 91% dos
entrevistados dizem existir um bom relacionamento entre os colegas.
Por fim, a opção sobre uma boa alimentação foi o item de menor relevância dentre
os motivos para se trabalhar na Neo Química.
61
Tabela 11 – Motivos para trabalhar na empresa
MOTIVOS
Médias
de 0 a 10
Porque gosto do que faço 8.6
Os benefícios são bons 8.4
O trabalho que eu faço é interessante 8.3
O ambiente físico é bom 8.0
Porque tenho liberdade para trabalhar 7.9
O ambiente humano de trabalho é bom 7.7
Porque tenho muitos amigos aqui 7.3
Porque tenho chances de crescer na empresa 6.4
Porque tenho segurança (estabilidade) de emprego 6.1
Porque o mercado não esta favorável a mudanças 5.6
O salário que eu recebo é bom 5.4
Porque é difícil conseguir um emprego melhor 5.3
Por falta de opções 3.7
Porque tenho opção de uma boa alimentação 2.7
Escala de importância: “0” é nada importante e “10” é muito importante
Fonte: pesquisa do autor
4.4. Síntese da Análise de Resultados
As variáveis demográficas, fatores importantes para a caracterização do perfil do
grupo pesquisado, conforme refere Coda (1992), puderam contribuir na análise dos
resultados, auxiliando algumas vezes na compreensão de algum desvio detectado dentro do
grupo.
A diversidade de setores e a especificidade de atividades demonstraram que a
população coberta constituiu-se numa boa representação da estrutura organizacional, tendo a
maioria dos funcionários atuação no setor administrativo e em horário comercial. O Neo
Química é uma empresa departamentalizada, isto é, suas atividades correspondentes aos
recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos estão agrupadas segundo um critério
62
específico de homogeneidade: o produto. Seus funcionários estão alocados em um grande
número de pequenos setores, de modo a abarcar todo o conjunto de atividades da empresa.
A qualificação da mão de obra e a qualidade da formação exigida pela empresa
foram demonstradas pelo fato de 72% de os funcionários cursarem uma faculdade ou já terem
concluído o Ensino Superior, sendo um fato relevante o percentual de colaboradores pós-
graduados. A empresa não admite funcionários que não tenham no mínimo 2˚ Grau completo
ou em fase de conclusão.
O quadro de funcionários é igualmente distribuído entre homens e mulheres,
assim, a amostragem tomada é adequada em relação à diversidade de gênero.
O tempo de empresa gira em torno de 3 a 5 anos; 28% têm mais de 7 anos de casa,
porém 30% dos colaboradores não completaram 3 anos de casa fato que chamou a atenção
para o índice de rotatividade. Observou-se que no Distrito Agro-Industrial (DAIA), onde está
localizado o laboratório da Neo Química, este índice é uma realidade, ocorrendo,
principalmente, entre funcionários do setor produtivo. É muito comum que funcionários
experientes migrem de uma empresa a outra em busca de melhores propostas, visto que o
número de empresas ali localizadas é alto.
Quanto ao perfil do funcionário, a amostragem também pôde ser considerada
como representativa do todo.
No segundo bloco, salientou-se, em relação ao clima organizacional, que
basicamente os mesmos grupos, nos mesmos horários, atuam em conjunto, em espaços
semelhantes.
Quanto ao relacionamento interno, coube avaliar o impacto das relações na
dinâmica do trabalho em equipe e, consequentemente, da eficiência do time. Para Boog
(1991), as organizações incompetentes têm traços próprios como a polarização, que vem
geralmente em conseqüência da ausência de mecanismos eficazes para resolução dos
conflitos, isto é, cada pessoa pertence a um outro lado de uma questão ou facção, sem meio-
termo. Quando o conflito aberto surge, os extremos lutam e uma facção é expulsa, deixando
somente um grupo radicalmente voltado para uma perspectiva ou tendência. No Neo Química
existe o trabalho em grupo e, apesar da polarização do relacionamento pessoal entre os
colegas, existe uma cultura de equipe que não prejudica o trabalho do dia-a-dia.
Os colaboradores acreditam que podem ter crescimento profissional na empresa,
sendo esta uma boa indicação para o crescimento de uma organização, segundo Berry (2001),
no entanto, ficou clara a discordância quanto ao tempo disponível para a dedicação ao
desenvolvimento profissional, à existência de recursos disponíveis e claros para sua
63
capacitação e quanto à justiça em relação às promoções e clareza de critérios para que elas
ocorram. Tal fato entra em choque com a teoria de Luz (2003) quando afirma que para os
colaboradores estarem alinhados com os valores da empresa precisam saber o papel a
cumprir, quais as tarefas a executar e principalmente receber treinamento para realização de
seu trabalho da melhor forma possível e com superação pessoal contínua.
Com relação aos aspectos sobre liderança, de uma maneira geral, o estudo
evidenciou que os superiores demonstram preocupação com o desempenho da empresa,
buscando a eficiência de sua equipe, possibilitando um bom canal de comunicação, um bom
relacionamento do grupo, estando aberto à aplicação de idéias inovadoras e seguindo os
valores da empresa. Porém há indicações de alguma negligência quando se trata de passar
expectativas individuais para os funcionários, quanto às oportunidades futuras dentro da
empresa e a prover feedbacks. É imprescindível esse feedback para os colaboradores, após a
tabulação e análise dos resultados, pois caso haja algum ponto que chame a atenção da
empresa, será necessária a elaboração de um plano de ação para corrigir o possível desvio.
Uma vez que isso não seja feito, a pesquisa de clima cai em descrédito, pois os colaboradores
questionarão a veracidade da pesquisa de clima. (LUZ, 2003)
A empresa passa uma boa imagem em relação ao meio ambiente e
responsabilidade social, segurança e solidez da organização para a maioria de seus
colaboradores que referiram ser do agrado dos familiares que eles trabalhem na companhia.
Neste aspecto há concordância com Iasbeck (1999) para quem a imagem de uma empresa está
intimamente relacionada com a noção de identidade entre a instituição e, no caso, seus
colaboradores, ficando explícita sua idéia de que “o ser humano concebe a imagem
empresarial a partir de seu próprio filtro, sendo resultado de um conjunto de impressões,
convicções, indícios de memória, sensações de amor e ódio com diferentes intensidades, todos
elementos de grande conteúdo subjetivo”.
Boa parte dos entrevistados percebe adequação no planejamento de seu trabalho,
porém é considerável o número de funcionários que discorda da atuação do superior quanto:
ao planejamento do trabalho no item qualidade; falta de motivação com o planejamento na
implantação de melhorias; falta de reconhecimento pelo cumprimento de metas e quanto ao
recebimento de informações quanto a mudanças de procedimentos ou estratégias. Lembremos
Hodgens e Azevedo (1994) citado por Araujo (2001, p.117) quando afirmam que “o
reconhecimento de ações positivas que ensejam melhorias nos padrões de excelência, por
imtermédio de premiações, menções honrosas e ações semelhantes, é necessário para que as
pessoas sintam-se motivadas e se esforcem por melhor desempenho no trabalho, busquem
64
inovações e cresçam em participação”. E para Juran (1992) o planejamento para a qualidade
contempla a) o estabelecimento de metas específicas; b) de planos para atingir essas metas; c)
a atribuição de responsabilidades definidas visando resultados e d) a recompensa pelos
resultados obtidos.
O item remuneração foi negativamente avaliado, sendo percebido como não
condizente com os valores pagos pelo mercado local e tampouco com a dedicação que têm
para com a empresa. Um quarto dos entrevistados revelou que gostaria de ser demitido para
aceitar uma proposta de ganho 10% a mais em outra empresa. No entanto reconhecem que a
política de benefícios é boa.
Finalmente, no aspecto de lealdade à empresa, a maioria absoluta indicaria o Neo
Química para alguém que estivesse à procura de emprego. Sendo este dado uma confirmação
da boa imagem que a empresa goza perante seus clientes internos.
65
5 CONCLUSÃO
A pesquisa de clima organizacional visou, em um primeiro momento,
proporcionar a análise da organização em relação ao seu ambiente interno, bem como o
conjunto de condições que caracterizam o estado de comprometimento e/ou favorabilidade ou
não dos colaboradores e as demais pessoas com quem interagem.
A metodologia utilizada abordou o estudo de caso no Laboratório Neo Química,
tendo como objetivo geral o diagnóstico do clima organizacional sob o ponto de vista dos
colaboradores e a análise dos resultados para a proposição de melhorias no relacionamento
entre colaboradores e empresa, gerando uma maior coesão em todos os níveis da organização.
Foi realizada uma pesquisa quantitativa, por meio da aplicação de um questionário
baseado na escala de Likert a 179 funcionários de diversos departamentos da empresa.
O bom relacionamento com os colegas é uma das preocupações essenciais no
trabalho das empresas, o que é observado no Neo Química. O resultado verificado na
classificação dos motivos para se trabalhar naquela empresa também salientou esse bom
ambiente interno no momento em que os ambientes físicos e humanos foram considerados
significativos para se trabalhar na empresa.
A relação do homem com o trabalho é de fundamental importância, já que é por
meio dele que o homem consegue o seu sustento e o suprimento de necessidades mais
elevadas como realização, crescimento, desenvolvimento de habilidades e utilização mais
ampla de suas capacidades. No Neo Química os funcionários sentem que suas habilidades
estão sendo aproveitadas e assim sentem-se motivados a trabalhar.
Além disso, quando se pensa neste tipo de relação (homem-trabalho) deve-se
considerar que as pessoas, em sua grande maioria, estão desempenhando suas atividades
dentro das organizações. Com o advento da Revolução Industrial o trabalho deixou de ser
uma atividade isolada para agrupar diversas pessoas em um local, sendo remunerado por
salário e tendo que obedecer a normas e regras que os trabalhadores não criaram e que, na
maioria das vezes, beneficiam somente os proprietários.
Deve-se lembrar que a cultura corporativa pode ser um impulso decisivo para a
competitividade de uma empresa, a condição de que a organização consiga dotar-se de um
modelo cultural harmônico com seu projeto empresarial, elemento que deve ser compreendido
e modelado pelo líder.
66
No aspecto “desenvolvimento profissional”, notou-se que existe discordância
quanto ao tempo e recursos para desenvolvimento dos colaboradores. Embora exista na
empresa um programa como bolsa auxílio que ampara alguns funcionários em seu
desenvolvimento profissional, este não é utilizado ou divulgado de maneira adequada, a ponto
de gerar uma idéia de que a empresa não contribui para o desenvolvimento profissional de seu
pessoal. Certamente, esse programa e seus critérios necessitam de maior divulgação para
conhecimento dos regulamentos e, dessa forma possa criar maior oportunidade para todos
aqueles que queiram concorrer ao programa.
A gestão do treinamento e desenvolvimento, associada à gestão do capital humano
envolve vários aspectos, como: a cultura organizacional, o tipo de liderança da empresa, o
impacto de estruturas organizacionais, projeto dos espaços físicos, regras e procedimentos,
políticas de recursos humanos, etc. Pôde-se perceber que há uma infinidade de formas
possíveis para fortalecer a empresa a partir do desenvolvimento dos funcionários. Esse
processo, porém, requer uma atenção especial da organização; em primeiro lugar, em relação
aos objetivos que se quer atingir – uma capacitação funcional não é aleatória, e deve ser
dirigida conforme solicitações específicas; em segundo lugar, aos métodos a ser seguidos para
a obtenção e conquista desses objetivos, por meio do treinamento e do desenvolvimento de
suas equipes.
Na avaliação sobre a liderança viu-se um déficit na clareza sobre as expectativas
individuais e transmissão da qualidade do trabalho individual do funcionário.
Atualmente usam-se termos específicos como “gestão de pessoas” e “gestão com
pessoas”. Os fatores psicológicos e de gestão começam a ganhar espaços antes ocupados por
paradigmas especialmente técnicos e de produção, na maioria das organizações públicas ou
privadas. Dirigentes e profissionais da atualidade procuram aplicar recursos consideráveis na
questão motivacional da pessoa humana, de formas variadas, ou até experimentais. Esperam,
com isso, alcançar melhores patamares sobre o rendimento humano. A valorização do
funcionário como pessoa e profissional certamente contribuirá para uma melhor performance
daquele e deve-se investir nesse aspecto.
O ambiente de trabalho e a sua democratização, no Neo Química, vêm sendo
desenvolvidos há várias décadas. Saliente-se, em relação ao clima organizacional, que
basicamente os mesmos grupos, nos mesmos horários, atuam em conjunto, em espaços
semelhantes, o que favorece o bom relacionamento.
Ainda dentro da esfera de motivação, tem-se a remuneração como um fator
marcante no bloco de insatisfatórios que podem afetar o desempenho de uma equipe.
67
A avaliação do salário não o mostrou como um ponto forte da Neo Química,
estando entre os itens de menor importância na motivação para se trabalhar na empresa.
Dentro do mercado local existem inúmeras indústrias farmacêuticas e tudo indica que esses
colaboradores têm informações sobre a remuneração de seus concorrentes. Considerando-se
esses dados, deve-se sugerir que o Laboratório faça uma pesquisa salarial local e analise se
essas discordâncias sinalizadas pelos pesquisados são verdadeiras e se merecem plano de ação
para dirimir as dúvidas existentes e corrigir possíveis desvios responsáveis por essa situação.
As avaliações de cargos e salários são procedimentos sistemáticos para determinar
o valor relativo de cada cargo, aplicando, assim, o ganho adequado à função. Embora existam
diferentes enfoques para desenvolver esses sistemas, cada um leva em conta as
responsabilidades, habilidades, esforços e as condições de trabalho. Embora os procedimentos
baseados em dados numéricos sejam os mais rigorosos, isto não indica que o administrador
deve prescindir de certos trabalhos dos sistemas que diferenciam qualitativamente cada
atividade.
Quando as análises são bem feitas, sua própria descrição estabelece perfeitamente
aquelas diferenças que permitem ordenar de maior a menor a dificuldade, importância e
interesse de cada cargo para a empresa.
Por outro lado, como demonstrado anteriormente, os benefícios são muito
relevantes para os colaboradores. Através de levantamentos recentes de uma consultoria
externa que analisava as empresas de porte no DAIA, o Laboratório Neo Química foi
apontado como uma empresa que fornece para seus clientes internos um excelente pacote de
benefícios como transporte, alimentação, cesta básica, assistência médica, odontológica
incluindo um consultório na empresa, bolsa de estudo, plano de carreira, etc.
Mas, o perfil traçado da população entrevistada revela que a rotatividade é alta
dentro da empresa (30% entre 1 e 3 anos de empresa) e que mesmo o bom ambiente de
trabalho, a imagem e os benefícios são insuficientes para manter os funcionários na
organização.
Deve-se levar em consideração a cultura local, pois, como existem muitas
empresas, a oferta para nível operacional aqui na DAIA é grande e parte desses colaboradores
procuram ser demitidos com o objetivo de receber suas verbas rescisórias e, em seguida,
procuram uma nova colocação na própria região. Mesmo com uma porcentagem baixa de
respondentes que se encaixam nessa situação, sugere-se analisar o motivo que leva esses
colaboradores a pensar na possibilidade de ser demitidos.
68
É importante lembrar que o indivíduo ideal para pertencer a uma equipe forte deve
ter atributos que envolvam a sua inteligência emocional. Naturalmente sabe-se que todos
temos falhas, mas a inteligência emocional quanto mais presente no indivíduo mais amenizará
as diferenças e, sobretudo, a intolerância no ambiente de trabalho.
Apesar dos aspectos negativos encontrados a imagem da empresa é sólida dentre
os funcionários e a imagem passada pela liderança e a preocupação com o desempenho do
grupo é fundamental para colocar a empresa nesse patamar.
É oportuno aqui ressaltar que os resultados advindos dessa investigação
quantitativa poderão resultar em planos de ação para implantar as melhorias necessárias, de
modo a levar o colaborador-time a uma melhor performance no trabalho, além de garantir a
manutenção das ações já existentes.
5.1 Contribuições do Estudo
Este tipo de pesquisa consistiu em uma valiosa ferramenta de gestão, pois além de
permitir a análise interna, também pôde identificar o nível de comprometimento dos
colaboradores para com a organização, gerando instrumentos para proceder a mudanças por
meio de estratégias e ações, tendo como alvo o crescimento e o desenvolvimento das pessoas
e a máxima produtividade e qualidade, visando à superação das metas pré-definidas pela
direção.
Diante do exposto, pode-se inferir que o clima organizacional se constitui de fato
em uma variável interveniente na performance do funcionário no trabalho.
Em relação aos objetivos propostos o estudo atingiu o seu objetivo geral, qual seja
pesquisar a qualidade do clima organizacional predominante na empresa como um todo,
verificando sua intervenção no desempenho humano no trabalho demonstrando a importante
correlação entre os dois temas e a análise dos resultados para a proposição de melhorias. Em
termos dos objetivos específicos foi constatado que existem elementos na organização que
interferem na satisfação dos clientes internos; foram identificados os pontos positivos bem
como os negativos na análise do ambiente interno do Laboratório bem como das variáveis que
pudessem interferir na criatividade, iniciativa, inovação e no desenvolvimento do potencial
69
dos colaboradores e, finalmente, constatou-se que realmente há necessidade de os gestores da
organização aperfeiçoar a condição de trabalho de seus funcionários.
Com a realização deste estudo pôde-se testar e ratificar algumas hipóteses, como
por exemplo:
• Há percepção diferenciada entre os funcionários da empresa como um todo,
das gerências, por categoria funcional a respeito de como qualificam o clima organizacional;
• Há correlação entre clima organizacional, qualidade e desempenho do
indivíduo no trabalho, ou seja, a qualidade do clima interfere no desempenho do funcionário,
o que não significa que o modifica, porém o afeta de alguma forma;
• Os aspectos extra-organizacionais afetam a percepção da qualidade do clima
organizacional, porém neste estudo tais aspectos não foram tão expressivos no tocante as
diferentes percepções de clima. Não está aqui se negando a influência destes na percepção de
clima, entretanto a ênfase desses aspectos não é tão importante nas diferentes avaliações do
clima.
Importante destacar que, de maneira geral, os funcionários têm uma percepção
bastante favorável do clima organizacional e mesmo levando em consideração as variáveis
demográficas e do próprio clima organizacional (relacionamentos internos; desenvolvimento
profissional; liderança e superiores; imagem da empresa; ambiente físico de trabalho;
planejamento do trabalho) não houve discrepâncias significativas que anulem o estudo.
O questionamento que originou esta pesquisa referiu-se à correlação entre clima
organizacional e padrões de desempenho. Pode-se inferir que a qualidade do clima
organizacional constitui uma das variáveis organizacionais que intervém no desempenho
humano no trabalho, entretanto não se pode estabelecer uma relação diretamente proporcional
entre qualidade, clima e desempenho, tendo em vista que outros fatores atuam no desempenho
das pessoas.
5.2 Limitações da Pesquisa
O clima organizacional é, sem dúvida alguma, uma das ferramentas utilizadas pela
empresa para se posicionar de forma estratégica e eficaz no seu setor.
Pela natureza descritiva e qualitativa deste trabalho, há limitações:
70
a) Como foi utilizada uma amostra de conveniência, os resultados aqui
encontrados não podem ser generalizados a todas as indústrias da área farmacêutica que
possuam pesquisa e desenvolvimento de produtos em algum nível;
b) De acordo com Yin (2001, p.29), estudos de caso são “generalizáveis a
proposições e teorias e não a populações ou universos”.
c) Apesar de haver receptividade e concordância na execução deste estudo por
parte dos dirigentes da empresa pesquisada, a não implementação das recomendações ou sua
implementação parcial pode gerar certo desconforto e desconfiança nos colaboradores que se
dedicaram ao projeto e certamente seria um fator desmotivacional por se sentirem co-
responsáveis pela melhoria do seu ambiente de trabalho, o que poderia promover o trabalho
em equipe alicerçado na cooperação mútua e na busca de melhorias contínuas.
Finalizando, fica como sugestão para futuras pesquisas sobre o clima
organizacional a aplicação de questionário em uma amostra mais representativa, a fim de
realizar uma verificação quantitativa das observações indicadas neste estudo.
71
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77
ANEXOS
78
ANEXO 1 – Instrução de Preenchimento
79
ANEXO 2 – Questionário sobre o Perfil do Funcionário
80
ANEXO 3 – Avaliação sobre o Clima Organizacional
81
ANEXO 3a – Avaliação sobre o Clima Organizacional
82
ANEXO 3b – Avaliação sobre o Clima Organizacional
83
ANEXO 4 – Avaliação sobre Satisfação, Lealdade e Motivos
84
ANEXO 5 – Organograma do Laboratório Neo Química
Presidência
Vice-Presidência
Diretor Industrial
Gerente Produção
GerenteEngenharia e Manutenção
Gerente PCP
Gerente Técnico –
Novos Projetos
Gerente Melhoria Processo
Industrial
CoordenadorUnidade Juiz de Fora
Gerente Controle
Gerente Garantia Qualidade
Fonte:
85
ANEXO 5a – Organograma do Laboratório Neo Química (Cont.)
Diretor Marketing Diretor Industrial
Gerente Produto, Preço, Mercado
Gerente PromoçãoCoordenador Comunicação
Gerente Treinamento
Presidência
Vice-Presidência
Fonte:
86
ANEXO 5b – Organograma do Laboratório Neo Química
Diretor Marketing Diretor Vendas I Diretor Vendas
IIIDiretor Industrial
Gerente Contas
Supervisor
Promotor
Gerente Contas
Supervisor
Promotor
Presidência
Vice-Presidência
Fonte:
87
ANEXO 5c – Organograma do Laboratório Neo Química
Presidência
Vice-Presidência
Diretor Marketing Diretor Vendas I
Diretor Vendas II
Diretor Técnico e Comercial
Diretor Industrial .
Gerente Desenvolvimento Produto
Gerente Regulatório
Gerente MKT Neolatina
Ger Vendas Neolatina
Gerente MKT
Gerente Vendas – L/H
Gerente Médico
Gerente Projetos Estratégicos
Presidência
Vice-Presidência
Fonte:
88
ANEXO 5d – Organograma do Laboratório Neo Química
Presidência
Vice-Presidência
Diretor Marketing
Diretor Vendas IDiretor Vendas
IIDiretor Técnico e
ComercialDiretor
Industrial
Gerente Exportação
Gerente Novos Negócios
Presidência
Vice-Presidência
Fonte:
89
ANEXO 5e – Organograma do Laboratório Neo Química
Presidência
Vice-Presidência
Diretor Logística e Operações
Gerente Logística
Gerente Adm. Vendas
Gerente Suprimentos
Presidência
Vice-Presidência
Diretor Marketing
Diretor Vendas I Diretor Vendas
IIDiretor Técnico e
Comercial Diretor
Industrial
Fonte:
90
ANEXO 5f – Organograma do Laboratório Neo Química
Presidência
Vice-Presidência
Diretor Adm./Fin.
Diretor Logística e operações
Gerente RH Gerente TI Gerente
Financeiro Gerente
ControladoriaGerente Adm.
Assessoria Jurídica
Diretor Marketing
Diretor Vendas I Diretor Vendas
IIDiretor Técnico e
Comercial Diretor
Industrial
Presidência
Vice-Presidência
Fonte:
