1

JOGOS DE EMPRESAS

Valdick Sales

Mestre

MBA Administrao e Gesto de Negcios

2

APRESENTAO

Graduado em Cincia da Computao pela UFPE.

Ps-Graduado em Redes e Banco de dados pela UFPB.

Ps-Graduado em Engenharia de Software pelo

CESMAC.

Consultor e assessor h mais de 20 anos de empresas

no Estado.

Mestre em Modelagem do Conhecimento da UFAL.

Editor tcnico h 15 anos, do Suplemento da Gazeta

Digital.

Diretor de Planejamento e Controle da Organizao

Arnon de Mello.

Valdick sales

3

SUMRIO

CONCEITOS BSICOS

PROCESSO DE DECISO

NECESSIDADES DO GESTOR

NECESSIDADES DO USURIO

DONOS DA INFORMAO

SISTEMAS DE INFORMAES (SIG)

NECESSIDADES CORPORATIVAS

FERRAMENTAS DE MEDIO E DESEMPENHO

ORAMENTO EMPRESARIAL

FLUXO DE CAIXA

DEMOSTRATIVOS DE RESULTADOS

JOGOS DE EMPRESAS

SIMULAES

4

CONCEITOS BSICOS

DADO

INFORMAO

CONHECIMENTO

5

Os dados so elementos brutos, sem significado, desvinculados

da realidade. So, segundo Davenport (1998, p. 19), "observaes

sobre o estado do mundo".

So smbolos e imagens que no dissipam nossas incertezas. Eles

constituem a matria-prima da informao. Dados sem qualidade levam

a informaes e decises da mesma natureza.

Sendo o dado considerado a matria-prima para a informao: o que

so informaes?

DADOS

CONCEITOS BSICOS

6

As informaes so dados com significado. "So dados dotados

de relevncia e propsito" (Drucker apud Davenport, 1998, p.18).

Elas so o resultado do encontro de uma situao de deciso com

um conjunto de dados, ou seja, so dados contextualizados que

visam a fornecer uma soluo para determinada situao de deciso

(MacDonough apud Lussato, 1991).

A informao pode assim ser considerada como dados

processados e contextualizados, mas para Sveiby (1998) a

informao tambm considerada como "desprovida de significado

e de pouco valor", e Malhotra (1993) a considera como "a matria-

prima para se obter conhecimento".

INFORMAES

CONCEITOS BSICOS

7

Para Davenport (1998, p.19), o "conhecimento a informao

mais valiosa (...) valiosa precisamente porque algum deu

informao um contexto, um significado, uma interpretao (...)".

O conhecimento pode ento ser considerado como a informao

processada pelos indivduos. O valor agregado informao

depende dos conhecimentos anteriores desses indivduos.

Assim sendo, adquirimos conhecimento por meio do uso da

informao nas nossas aes.

Desta forma, o conhecimento no pode ser desvinculado do

indivduo; ele est estritamente relacionado com a percepo do

mesmo, que codifica, decodifica, distorce e usa a informao de

acordo com suas caractersticas pessoais, ou seja, de acordo com

seus modelos mentais ou necessidade.

CONHECIMENTO

CONCEITOS BSICOS

8

Um carro BMW, ltimo tipo, conversvel, zero

quilmetro, totalmente destrudo em um acidente

no qual o motorista bateu em uma rvore

centenria derrubando-a pode ser codificado,

decodificado e distorcido das seguintes maneiras.

Algumas pessoas sero levadas a decodificar

as informaes baseadas em seus valores

materiais: "Logo um carro to caro! Ser que ele

est segurado?

Exemplo

CONCEITOS BSICOS

9

Enquanto outras pessoas, com valores humanos

mais aguados, tero seu foco no ser humano:

"Ser que o acidente resultou em feridos?"

Outras pessoas com interesses ecolgicos ainda

tero suas atenes voltadas ao destino da rvore

centenria: "Logo nesta rvore! No poderia ter

sido em uma outra?".

Exemplo

CONCEITOS BSICOS

10

MAIS UM INGREDIENTE

NA CONCEPO DA

UTILIZAO DA

INFORMAO

11

DADOS

DADOS CONTEXTO INFORMAO

INFORMAO EXPERINCIA CONHECIMENTO

CONHECIMENTO HABILIDADE COMPETNCIA

UM NOVO CONCEITO

12

TOMADA DE DECISES

Informao

Conhecimento

Competncia

Deciso

Cadeia do

Processo

Decisrio

ERP ,

Sistemas

Individuais

Acompanhamento e

Mtricas

Dados

13

Era da Inteligncia

Era das aplicaes

Era dos bancos de dados

1980 1990 2000 2010

HISTRICO

14

REFLEXO...

ADMINISTRAR BEM UM NEGCIO

ADMINISTRAR SEU FUTURO; E ADMINISTRAR

SEU FUTURO ADMINISTRAR INFORMAES

( Marion Harper Jr.)

15

REFLEXO

O mundo no est interessado

nas tempestades que voc

enfrentou, quer apenas saber se

voc trouxe o navioWilliam Mac Fee

E como voc acha que as

organizaes pensam?

16

. . .

No estamos aqui para prever o

futuro ,mas sim para criar a

certeza de t-lo

Peter Ferdinand Drucker

E com quais ferramentas?

17

ESPCIES DE ORGANIZAES

AS QUE FAZEM AS COISAS

ACONTECEREM.

AS QUE OBSERVAM AS COISAS

ACONTECEREM.

AS QUE PERGUNTAM O QUE

ACONTECEU.

18

REFLEXO

DIGA-ME, POR FAVOR, QUE CAMINHO DEVO TOMAR

PARA SAIR DAQUI ?, perguntou Alice.

ISTO DEPENDE DE PARA ONDE VOC QUER IR,

disse o gato.

NO FAZ DIFERENA PARA MIM, retrucou Alice.

ENTO, NO FAZ DIFERENA QUE CAMINHO VOC

TOMA,

respondeu-lhe o gato.

ALICE NO PAS DAS MARAVILHAS

Lewis Carroll

19

.....

Comentrios ?

20

REPOSICIONAMENTO DA ORGANIZAO

RESPONDER A CINCO QUESTES BSICAS:

O QU SOMOS ?

ONDE ESTAMOS ?

O QU DEVERAMOS SER ?

ONDE DEVERAMOS ESTAR ?

O QU NECESSRIO FAZER PARA CHEGAR AONDE

DEVERAMOS ESTAR ?

21

REFLEXO

O MAIS IMPORTANTE NESTE

MUNDO NO ONDE ESTAMOS,

MAS EM QUE DIREO ESTAMOS

NOS MOVENDO

Oliver Wendell HOLMES, poeta e novelista Americano

Voc e sua organizao esto indo para onde?

22

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISES

VARIVEIS VARIVEIS VARIVEIS VARIVEIS

OBJETIVOS

SOLUO 1 SOLUO 2 SOLUO N

DESEJOS

23

PROCESSO DA DECISO

RISCO

CERTEZA

INCERTEZA

TURBULNCIA

24

a condio para tomada de deciso na qual os

responsveis pela resoluo contam com informaes

precisas e confiveis.

CERTEZA

PROCESSO DA DECISO

25

RISCO Trabalha-se com uma taxa probabilstica de insucesso.

INCERTEZA Os tomadores de deciso enfrentam situaes

imprevisveis.

TURBULNCIA As metas no so bem definidas (claras) e as

informaes no so suficientes.

PROCESSO DA DECISO

26

NECESSIDADES

DE UM

GESTOR

27

INFORMAO

ANLISE

DECISO

AO

VELOCIDADE

RESULTADOS

NECESSIDADES DO GESTOR

28

Informao

NECESSIDADES DO GESTOR

QUANTO MAIOR A QUANTIDADE E QUALIDADE

DAS INFORMAES DISPONVEIS, MAIS FCIL

ACHARMOS ONDE ATUAR PARA ALCANARMOS

NOSSOS OBJETIVOS.

QUANTO MAIS FCIL PUDERMOS

MANIPULAR TAIS INFORMAES, PERMITINDO

ESTUDAR CENRIOS POR DIFERENTES

PERSPECTIVAS, MAIS CLARAS, FCEIS E FIIS

SERO NOSSAS CONCLUSES.

Anlise

29

Deciso

NECESSIDADES DO GESTOR

CONCLUSES EMBASADAS EM DADOS

REAIS NOS LEVAM A TOMAR DECISES

ASSERTIVAS, NA DIREO EXATA DE NOSSOS

OBJETIVOS.

Ao

TAIS DECISES DEVEM SER IMPLANTADAS

DE MANEIRA RPIDA E ABRANGENTE, SENDO

TRANSFORMADAS EM AES.

30

Velocidade

NECESSIDADES DO GESTOR

AES QUE POR SUA VEZ DEVEM SER

PROCESSADAS RAPIDAMENTE, COM QUALIDADE,

EM QUANTIDADE E ABRANGNCIA.

Resultados

S ASSIM CHEGAMOS AOS RESULTADOS

POSITIVOS QUE BUSCAMOS.

NO POR MGICA E SIM COMO

CONSEQNCIA LGICA E NORMAL DE UM

TRABALHO REALIZADO.

31

NECESSIDADES

DO

USURIO

32

Quero toda a Informao..."

Informao

Integrada

Medias

Importantes

Retorno Gerado

pelo Computador ExperinciaAnlise

Processo

de

Business

inout

NECESSIDADES DO USURIO

33

DONOS

DAS

INFORMAES

34

INFORMAO NO FONTE DE PODER,

FONTE DE GESTO

REFLEXO

Qual dos modelos apresentados seria melhor

para implantao?

35

SISTEMAS

36

VISES DE UM SISTEMA

37

VISES DE UM SISTEMA

38

SISTEMA DE INFORMAES

MEIO AMBIENTE

SUPERSISTEMA

SISTEMA

subsistema 1

subsistema 2

subsistema 3

Os diversos nveis de

sistema dentro do ambiente

empresarial

39

SISTEMA DE INFORMAES

Pessoas Organizaes

Tecnologia

Sistemas

de

Informao

Um sistema bem sucedido

tem dimenses

organizacional e humana,

alm dos componentes

tcnicos.

Ele existe para responder a

necessidades

organizacionais, incluindo

problemas apresentados

pelo ambiente externo

criado por tendncias

polticas, demogrficas,

econmicas e sociais

40

3

4

6

7

81

Objetivos

Sociedade

Pessoas

Processos

Resultados

5

Informao e Conhecimento

VISO SISTMICA

2Estratgias e Planos

Cliente

41

PROCESSOS

OPERACIONAIS

42

PROCESSOS OPERACIONAIS

Um Processo uma srie de atividades

logicamente inter-relacionadas que,

quando executadas, agregam valor e

produzem resultados explcitos

43

Sistema de Medidas

Fornecedores

Requisitos

Entradas

Feedback

Requisitos

Sadas

Clientes

Feedback Feedback

PROCESSOS OPERACIONAIS

44

SISTEMAS DE INFORMAES

GERENCIAIS

Servem as necessidades de informao ao

nvel de gerenciamento da organizao;

Fornecem relatrios dirios ou mensais e em

alguns casos, acesso on-line ao desempenho da

organizao e a registros histricos;

So utilizados principalmente para as funes

de planejamento, controle e tomada de deciso

em nvel gerencial;

45

RECLAMAES COMUNS DOS

GESTORES

H muita informao de mercado do tipo inadequada e poucas informaes adequadas;

As informaes ficam to dispersas dentro da empresa que exigem grande esforo para localiz-la e integr-las;

As informaes importantes s vezes so retidas com exclusividade por outros gestores;

As informaes importantes geralmente chegam tarde; e

As informaes muitas vezes no so confiveis.

46

SISTEMAS DE SUPORTE

DECISO

Servem as necessidades de informao ao

nvel de gerenciamento da organizao;

Ajudam nas tomadas de decises que so que

mudam rapidamente e que no so facilmente

especificadas com antecedncia;

Tm maior poder analtico do que outros

sistemas: so construdos com uma variedade de

modelos de anlise de dados

47

SISTEMAS DE SUPORTE

DECISO

So projetados para que os usurios possam

trabalhar diretamente com ele (user-friendly)

So interativos, o usurio pode alterar

suposies e incluir novos dados.

48

Relatrios Gerenciais

Os relatrios gerenciais tm a finalidade

de fornecer informaes precisas e

pontuais, capazes de auxiliar na melhor

tomada de deciso, conforme objetivos e

estratgias da organizao.

49

Relatrios Gerenciais

De modo geral, a estrutura dos relatrios composta

pelos itens:

Nmeros:refletem o momento atual e o anterior

para fim de anlise das evolues e involues e

apresentam a situao desejada.

Grficos: facilitam o entendimento do cenrio atual

atravs da exposio visual.

Comentrios: minimizam a divergncia na

interpretao das informaes apresentadas.

50

Relatrios Gerenciais

Decises/Aes: expressam os procedimentos

adotados pelo executivo.Podem representar

possibilidades alternativas a serem adotas no

desenvolvimento dos trabalhos.

Resultados: expressam a meta (ou metas) a ser

(serem) alcanada atravs das aes e decises com

base nas informaes representadas pelos nmeros,

grficos, etc.

51

NECESSIDADES

CORPORATIVAS

52

INFORMAES

CONHECIMENTO

Foco em Resultados

Mtrica dos objetivos

Estratgicos

NECESSIDADES CORPORATIVAS

BASE DE

53

NECESSIDADES CORPORATIVAS

O que? Por que? A quem? Quando? Como? Onde? Por quem? Quanto?

Ao Justificativa Cliente Prazos / Datas Forma Eventos Local Responsvel Custos

Planilha Plano de Ao

54

NECESSIDADES CORPORATIVAS

Itens Aes jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 nov/05 dez/05

1 Plano de Contas Contbil

2 Softwares e uso Licenas

3 Implantao Sistema

de Fluxo de Caixa

4 Implantao do Sistema

Integrado

5 Reduo do fluxo de

pagamentos

Legenda

Previsto

Realizado

Atrasado

Pode Atrasar

55

Ferramentas de medio

do desempenho coletivo

56

Ferramentas de medio do

desempenho coletivo

Oramento Empresarial

Projeo Financeira

Fluxo de Caixa

Demonstrativo de

Resultados

57

Oramento Empresarial

BASES DO ORAMENTO

Responder mais rapidamente para abrir caminho s oportunidades e

as mudanas das necessidades dos clientes.

Atrair e reter as melhores e mais capazes pessoas levando s

responsabilidades das decises, e aceitar a responsabilidade de

prestar contas dos resultados dentro do seu domnio competitivo.

Continuamente fornecer solues inovadoras e gerar conceitos de

novos negcios.

Operar com baixos custos, alta qualidade, e maior eficincia.

Melhorar o seu conhecimento das necessidades dos clientes e focar

na melhora da lucratividade dos clientes.

Fornecer um desempenho competitivo sustentvel para os

acionistas.

58

Oramento Empresarial

ORAMENTO TRADICIONAL

O modelo de gesto de desempenho tradicional foi desenvolvido

em 1920 para ajudar os gerentes financeiros a controlar os custos das

grandes organizaes como a Dupont, General Motors, ICI e Siemens,

e nos anos seguintes, 30 e 40, este modelo desempenhou um papel

razovel. Foi desenhado para executar a conduo da produo no

negcio e com o passar dos tempos enfrentou um aumento de

complexibilidade identificando cada atividade distinta de linha de

produtos, por regio, ou tecnologia

Sua abrangncia tornou-se maior, pois a sua complexibilidade

atingia as unidades de negcio ou diviso, indo ao detalhe de separar

cada uma das unidades mas analiticamente

59

Oramento Empresarial -

Processo Oramentrio

Como atingir os objetivos?

O que se observa que o oramento tradicional tem um

conjunto de objetivos com base em finanas e,

frequentemente tais nmeros so negociados entre os

superiores e os subordinados antes de iniciarem o ano.

Estes nmeros so fixados para o ano seguinte. Eles

representam componente chave para se concluir um

contrato de desempenho anual. Todas as aes so

focadas em reunies especficas de nmeros.

60

Oramento Empresarial -

Processo Oramentrio

Como recompensamos as pessoas?

Neste modelo de oramento tradicional assume-se que os

gerentes esto motivados e sero recompensados de forma

justa se o correto mix de objetivos e incentivos estiver

definido no lugar certo. Desta forma as recompensas esto

ligadas a um resultado fixado em um acordo antecipado. Os

benefcios so aqueles os quais os gerentes j conhecem e

sabem como encontr-los, pois sabem onde eles esto.

Este um possvel ponto de conflito no oramento, pois os

gerentes conhecem os objetivos orados, e podem optar

em derrot-los, jogando para o seu fracasso, ou ento

pressionados passam a realizar os objetivos orados a

qualquer custo.

61

Oramento Empresarial -

Processo Oramentrio

Como gerenciar o plano de ao?

O processo de planejamento usado de cima para baixo,

preparado pelos executivos da alta administrao ou

departamentos de planejamento central, ou algumas vezes

de maneira geral com equipes locais preparando os planos

e assim negociar e acordar com os superiores os

desempenhos a serem fixados.

Depois de meses de discusso o plano resultante

fornece as linhas mestras que diz s pessoas o que eles

tero de fazer no prximo ano. Entretanto, corre-se o risco

de que o plano predeterminado pode ser uma obrigao

quando o ambiente de negcio torna-se to imprevisvel

como hoje.

62

Oramento Empresarial -

Processo Oramentrio

Como gerenciar os recursos neste modelo?

Os recursos so alocados, em sua grande maioria, no

momento da definio do oramento, independente de

outros planejamentos (estratgico e de ao). Tais recursos

so negociados antecipadamente junto com o

departamento ou diviso de custos da empresa que suprem

com as informaes necessrias os altos executivos que

atuam como um comit central aprovando ou desaprovando

as propostas de investimentos baseados nos planos anuais.

63

Oramento Empresarial -

Processo Oramentrio

Como so coordenadas as aes neste modelo?

Os planos so vinculados a coordenao central de

unidades departamentais e das unidades de negcios no

oramento. Por exemplo, pode-se afirmar que produo e

vendas esto afinadas, e o marketing ter os recursos

necessrios para suportar os planos de vendas. Desta

forma, cada unidade interage uma com a outra gerando um

plano coerente para a empresa toda. Porm, os planos dos

departamentos, os quais so individuais, torna-se duvidoso

se os nmeros somados formam uma estratgia coerente

para a empresa toda.

64

Oramento Empresarial -

Processo Oramentrio

Como so mensurados e controlados os desempenhos

neste modelo?

O desempenho controlado comparando os nmeros reais

contra o oramento j predeterminado, aps, caso haja

necessidade, toma-se s aes corretivas de curto prazo

para assegurar que o desempenho continue no caminho.

Assim os gerentes necessitam explicar as variaes e

fornecer oramentos atualizados ou projees com uma

base para maiores aes.

65

Oramento Empresarial -

Resultados Esperados

Governana - Estabelece uma infra-estrutura para

transmitir uma proposta que esclarea, princpios e

valores, e no exerce um controle central por meio de

regras e procedimentos.

Empowerment - Concede liberdade s pessoas e

capacita-as para agir, no mantm controle e restries

sobre elas.

Responsabilidade de prestao de contas - Faz com

que as pessoas se responsabilizem pelos nmeros na

busca de resultados competitivos, no apenas reunies

de objetivos funcionais.

66

Oramento Empresarial -

Resultados Esperados

Organizao - Organiza uma rede interdependente de

unidades orientadas ao cliente, e no a uma hierarquia

de funes e departamentos.

Coordenao - Coordena interaes cruzadas na

empresa por meio de tendncias, e no de um

planejamento central, oramento e controle.

Liderana - Desafia e treina as pessoas, e no as

comanda e as controla apenas.

67

Oramento Empresarial -

Resultados Esperados

Conjunto de Metas - Bater na concorrncia, e no no

oramento.

Processo estratgico - Faz com que a estratgia seja

contnua e inclusive o processo, e no de cima para baixo

em um evento anual.

Sistemas de previso - Usar sistemas de previso para

informar a estratgia, e no correes de curto prazo para

manter-se no caminho.

68

Oramento Empresarial -

Resultados Esperados

Utilizao de recursos - Providencia recursos no tempo

como requerido, e no aloc-los na base do oramento uma

vez ao ano.

Mensurao e controle - Providncias rpidas e

informaes abertas para vrios nveis de controles, e no

detalhes de micro gesto.

Motivao e recompensa - Base de recompensas na

empresa e unidade de nvel competitivo de desempenho, e

no metas negociadas e fixadas antecipadamente.

69

Oramento Empresarial

Exemplo de Oramento

com a Planilha Excel

70

Oramento Empresarial -

Exerccio Prtico - 1

Fazendo uso de uma planilha do Microsoft

Excel, as equipes devero de especificar um

determinado produto ou servio e

estabelecer o Oramento tendo como base o

Resultado Operacional Positivo.

Resultado Esperado: Uma planilha com o as

metas do Oramento Empresarial da

empresa.

71

Oramento Empresarial -

Exerccio Prtico - 1

Alguns comandos e funes do Excel.

Objetivo: Explorar os recursos de uma

planilha para tarefas de acompanhamento e

mtricas.

72

Fluxo de caixa

73

Fluxo de Caixa

O que um Lucro:

Ganho contbil obtido por meio de:(+) Receitas de vendas

(-) Custos

(-) Despesas

(-) IR

(=) Lucro

74

Fluxo de Caixa

O que fluxo de caixa?:Ganho financeiro Obtido por meio de:

(+) Entradas

(-) Sadas

(=) Fluxo de caixa

Ou por meio de:

(+) Lucro

(+/-) Ajustes

(=) Fluxo de caixa

75

Fluxo de Caixa

Caixa e competncia

Iniciamos um grande negcio na sala de aula: a venda de

canetas.

Compramos 5 canetas por $1,00 cada.

Vendemos 4 por $2,00 cada, sendo 3 pagas em espcie

e 1 paga com um cheque pr-datado.

Pede-se calcular:

a) o lucro contbil no regime de competncia;

b) o saldo de caixa no regime de caixa.

76

Fluxo de Caixa

sempre bom lembrar que as empresas quebram no por falta de

lucro e sim por falta de caixa.

Contas

a

Receber

Contas

a

Pagar

Fluxo

de

Caixa

Caixa Bancos Aplicaes

77

Fluxo de Caixa

Origem dos Recursos, Aplicao dos Recursos, Retorno, Lucro ou

Prejuzo Administrao do Caixa - Cash From Operation.

Scios

Aplicaes

Bancos

Caix

a d

a E

mpre

sa

Clientes

Fornecedores

Colaboradores

Investimentos Impostos

78

Fluxo de Caixa

SadasSaldo Inicial Saldo FinalEntradas+ - =

Entradas

Operacionais

Sadas

Operacionais

Sup. ou Df.

Operacionais

79

Fluxo de Caixa -

Premissas

Entradas

Operacionais

Sadas

Operacionais

Sup. ou Df.

Operacionais

Plano de Trabalho

Business Plan

OramentoRiscos

Determinar

quantias para

uma

determinada

finalidade

Entradas / Recebimentos de Recursos do

Negcio

Sadas / Pagamentos da Atividade

Principal

Resultado da Atividade Cash From

Operation

80

Fluxo de Caixa

um instrumento gerencial de planejamento e

controle elaborado com base nas previses de

entrada e sada de valores, que possibilita

acompanhar as variaes ao longo do perodo e

permite ao gestor intervenes pontuais para

garantia de liquidez (tempo necessrio para

transformar o investimento em dinheiro disponvel

na instituio) na organizao.

81

Fluxo de Caixa

um instrumento gerencial de planejamento e

controle elaborado com base nas previses de

entrada e sada de valores, que possibilita

acompanhar as variaes ao longo do perodo e

permite ao gestor intervenes pontuais para

garantia de liquidez (tempo necessrio para

transformar o investimento em dinheiro disponvel

na instituio) na organizao.

82

Fluxo de Caixa

Mandamentos

Definir metas;

discutir estratgias;

ter clareza das necessidades;

ter equilbrio entre o que se quer e o que se

pode;

ser transparente;

aceitar os limites no uso dos recursos;

aceitar como instrumento de orientao.

83

Fluxo de Caixa

Exemplos de

planilhas de

Fluxo de Caixa

84

Fluxo de Caixa

Exerccio Prtico -2

Com base no Oramento Empresarial

preparar o fluxo de Caixa da empresa.

Objetivo: ensinar ao aluno a preparao do Fluxo

e Controle das finanas da empresa.

85

Demonstrativo

de Resultados

86

Demonstrativo de Resultados

Mostra o fluxo de eventos ocorridos

em um determinado perodo de

tempo.

Quanto a empresa lucrou no ano

passado ?

87

Que informaes encontramos no

demonstrativo de resultados ?

Receita

(-)

Despesa

=

Resultado

Demonstrativo de Resultados

88

Demonstrativo de Resultados

Receita

Originria de vendas. Uma venda ocorre quando um

produto vendido a um cliente ou um determinado

servio prestado. Ao final o cliente paga a empresa

vista ou prazo.

Despesa

Ocorre quando um recurso usado. Por exemplo,

quando um treinamento pago, quando um

equipamento usado.

Resultado

Diferena entre receita e despesa podendo gerar

lucro ou prejuzo.

89

Demonstrativo de Resultados

DEMONSTRAO DE RESULTADO DO EXERCCIO

RECEITA BRUTA DE VENDAS

(-) Devolues, Descontos

(-) Impostos sobre Vendas

RECEITA LQUIDA

(-) Custo dos Produtos VendidosLUCRO BRUTO

(-) Despesas Operacionais(Vendas,Admin.,Financeiras)

Resultado de Equivalncia Patrimonial

LUCRO OPERACIONAL

Receitas/Despesas No OperacionaisLUCRO ANTES DO I. RENDA (LAIR)

(-) Proviso Para I. Renda e CS

LUCRO LQUIDO

90

Demonstrativo de Resultados

DEFINIO DE ITENS

Receita Bruta (Venda Bruta)

Quantidade de produtos vendidos em um perodo

especfico multiplicado pelo preo; ou quantidade

de horas de servio prestado multiplicada pelo preo/

hora.

(-) Devoluo de Vendas

(-) Abatimento ou Descontos Comerciais

concedidos

(-) Impostos sobre Vendas ( PIS, COFINS, ISS,

ICMS,IPI )Receita Lquida ou Venda Lquida

91

Demonstrativo de Resultados

Receita Lquida ou Venda Lquida

(-) Custo dos Produtos Vendidos ou dos

Servios Prestados

O valor do inventrio vendido durante um certo

perodo de tempo. Valor dos gastos incorridos na

compra ou produo de bens e servios que foram

vendidos no perodo.

Lucro Bruto

Revela se a firma est auferindo lucro sem considerar

as outras despesas da companhia.

92

Demonstrativo de Resultados

(-) Despesas Operacionais

Despesas no relacionadas a produo, tais como

Despesas com Vendas, Financeiras, Administrativas.

Lucro ou Prejuzo Operacional

(-) Receitas/ Despesas No Operacionais

Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR)

(-) Proviso para o IR e CS

Lucro Lquido (ou Prejuzo) do Exerccio

93

Demonstrativo de Resultados

Despesas Operacionais

Despesas necessrias para vender os produtos,

administrar a empresa e financiar as operaes.

Despesas de Vendas

Salrio do pessoal de vendas

Comisses

Propaganda

Proviso para Devedores Duvidosos

Despesas Administrativas

Salrio do pessoal administrativo

Aluguis de escritrios

Seguro

Impostos e Taxas

94

Demonstrativo de Resultados

Despesas/Receitas Financeiras

Despesa

Juros pagos

Comisses bancrias

Juros de mora

Variao monetria passiva

Receita

Juros de aplicaes financeiras

Juros de mora recebidos

Variao monetria ativa

Resultado de Equiv. Patrimonial

95

Demonstrativo de Resultados

Despesas/Receitas No Operacionais

Despesas ou receitas no relacionadas com o

objetivo do negcio.

Prejuzos/lucros na alienao de Investimentos

Prejuzo/lucro na venda de Imobilizado

96

Demonstrativo de Resultados

Exemplo de uma Planilha com o

Demonstrativo de Resultados

97

Demonstrativo de Resultados

Exerccio Prtico -3

Com base no Oramento Empresarial e

Planejamento da Produo e Fluxo de

Caixa preparar o DRG.

Objetivo: ensinar ao aluno a preparao do

Demonstrativo de Resultados.

98

Jogos de Empresas

99

Jogos de Empresas

Jogo: O Que OfereceO uso de um jogo oferece o desenvolvimento de

determinadas habilidades tais como:

Capacidade de organizao

Percepo de modelos comportamentais e atitudinais

Desenvolvimento de estratgias de planejamento

Exerccios de tomadas de deciso

Competncia em priorizar e agir proativamente

Aprimoramento das relaes sociais, na comunicao intra e intergrupais.

100

Jogos de Empresas

Os resultados concretos mais imediatos e expressivos so:

Aumento da produtividade e da qualidade.

Mudanas de atitudes pessoais

Melhoria do ambiente de trabalho.

Melhoria dos nveis motivacionais das equipes.

Os Benefcios

101

Jogos de Empresas

Respondam:

Quais os jogos que mais gostavam quando

eram crianas?

Quais competncias esses jogos

exercitavam?

Como poderiam ser aplicados na gesto de

um negcio?

102

Jogos de Empresas

Instrumento que promove o

desenvolvimento de habilidades

estratgicas e viso empresarial.

Realidade organizacional (laboratrio).

Possibilidade de corrigir erros no

planejamento e gesto (diferente da

realidade).

O que ele promove!

103

Jogos de Empresas

Conceitos abrangentes:

Exerccio seqencial de tomada de decises;

Estrutura baseada em um modelo de

conhecimento empresarial;

Os participantes assumem o papel de

administradores de empresas.

104

Jogos de Empresas

Durante o processamento do jogo, exigido de seus jogadores:

Ouvir, processar, entender e repassar informaes;

Dar e receber feedback efetivamente;

Discordar, respeitando a opinio dos outros;

Cooperar;

Dar espao para os colegas;

Ser flexvel ao tratar com idias conflitantes.

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Jogos de Empresa

Processo de gesto simulada composto por:

Cenrio (contexto proposto);

Jogadores (organizados em grupos);

Rodadas e variveis (desafios).

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Ganhos

Evitar erros em uma situao real;

Desenvolver habilidades nas anlises e

nas interpretaes de negcios;

Estimular o desenvolvimento de relaes

interpessoais;

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Ganhos

Propiciar a experincia no processo de

tomada de deciso;

Estimular a avaliao de resultados e de

desempenhos;

Aumentar a motivao das equipes.

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Simulao

Cenrio Utilizaremos o Oramento, Fluxo de Caixa e DRG,

baseados nas tarefas do planejamento, para realizar

uma tarefa integrada com todas as equipes, onde cada

uma ser responsvel pelos seus indicadores de

desempenho.

Para cada tarefa, dever ser eleito um lder que ficar

responsvel por:

Organizar a equipe,

Tirar dvidas com o facilitador,

Comunicar-se com as outras equipes,

Apresentar o trabalho da rodada.

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OBRIGADO!