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i
Universidade de São Paulo
Escola de Engenharia de Lorena - EEL-USP
José Francisco Ferreira Junior
Aplicação de um Kaizen a um escritório de projetos industriais
Lorena
2012
ii
José Francisco Ferreira Junior
Aplicação de um Kaizen a um escritório de projetos industriais
Projeto de monografia apresentado à
Escola de Engenharia de Lorena - EEL,
como requisito para a conclusão do
curso de graduação em Engenharia
Industrial Química.
Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio
Pereira
Lorena
2012
iii
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, aos meus filhos, e principalmente à minha esposa, pois,
sem seu apoio e incentivo, nada disso seria possível.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, por sempre apoiarem minhas decisões.
Agradeço aos meus filhos, por entenderem que o tempo que não era
dedicado a eles não foi em vão.
Agradeço a minha esposa, que tanto me apoiou e incentivou, mesmo no
momento mais triste de nossa vida, em que minha paciência e ânimo estavam se
esgotando.
Agradeço aos amigos, com quem pude compartilhar várias horas de
estudos, e sem as quais meus objetivos não seriam alcançados.
Por fim, agradeço aos meus professores que, além de fazerem parte da
minha vida acadêmica, deram todo o apoio necessário quando precisei.
v
"Há um tempo em que é preciso
abandonar as roupas usadas,
que já tem a forma do nosso
corpo, e esquecer os nossos
caminhos, que nos levam
sempre aos mesmos lugares. É
o tempo da travessia: e, se
não ousarmos fazê-la, teremos
ficado, para sempre, à margem
de nós mesmos"
Fernando Pessoa
vi
RESUMO
Este trabalho visa mostrar como foram aplicados alguns princípios da filosofia
Lean Manufacturing ao ambiente administrativo para a solução de um problema.
Para tanto, foi feito um estudo de caso com a utilização das seguintes
ferramentas: Mapeamento do Fluxo de Valor, Programa 5S, Trabalho Padrão e
Kaizen, com maior foco nesta última. Todas as ferramentas propostas, bem como
a sua interação, foram embasadas pela literatura, com exemplos práticos de
utilização das mesmas. Por fim, a implementação de tais ferramentas preparou o
caminho para evitar a repetição do erro, além de ter criado uma metodologia para
sustentar as ações decorrentes desta implementação.
Palavras-chave: Lean Manufacturing, ambiente administrativo, Kaizen.
vii
ABSTRACT
This paper aims to show how some principles of Lean Manufacturing philosophy
were applied to an administrative environment to solve a problem. To do end, a
study case was made using the following tools: Value Stream Mapping, 5S
Program, Standard Work and Kaizen, with greater focus on the latter. All the
proposed tools, as well as their interaction, were based on literature, with real
examples of their using. Finally, the implementation of these tools has paved the
way to avoid the same error, and has created a methodology to support the
actions arising from it.
Keywords: Lean Manufacturing, administrative environment, Kaizen.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor ....................................... 19
Figura 2 – Mapa do Fluxo de Valor do estado atual de uma empresa ............... 19
Figura 3 – Fluxo de Valor sendo mapeado ........................................................... 20
Figura 4 – Diferença de um escritório antes e depois da implantação do 5S ....... 23
Figura 5 – Exemplo de organização de pastas de arquivo ................................... 23
Figura 6 – Exemplo de 5S digital .......................................................................... 24
Figura 7 – Processo linear otimizado .................................................................... 25
Figura 8 – Exemplos de A3 para um kaizen ......................................................... 29
Figura 9 – Fluxograma de interdependência entre quatro ferramentas do Lean
Manufacturing ....................................................................................................... 33
Figura 10 – Armário de materiais antes da ordenação ......................................... 35
Figura 11 – Armário de materiais após ordenação ............................................... 35
Figura 12 – Marcação da posição dos acessórios ................................................ 36
Figura 13 – Controle de reposição de materiais consumíveis ............................... 36
Figura 14 – Mesa de trabalho antes e depois da ordenação ................................ 37
Figura 15 – Quadro de informações antes e depois da ordenação....................... 37
Figura 16 – Fluxo de valor do escritório de projetos ............................................. 38
Figura 17 – Macroprocessos do escritório da empresa X ..................................... 40
Figura 18 – Esquema de divisões de regiões do produto ..................................... 42
Figura 19 – Árvore de arquivos ............................................................................. 43
Figura 20 – Peça ultrapassando região de origem ................................................ 44
Figura 21 – Árvore de arquivos ............................................................................. 44
Figura 22 – A3 preenchido, folha 1 ....................................................................... 47
Figura 23 – A3 preenchido, folha 2 ....................................................................... 47
Figura 24 – Fluxo AS IS das atividades ................................................................ 49
Figura 25 – Metas estipuladas no A3 .................................................................... 50
Figura 26 – Desdobramento de metas no Jornal Kaizen ...................................... 50
Figura 27 – Fluxo TO BE das atividades ............................................................... 51
Figura 28 – Árvore antes das ações do kaizen ..................................................... 52
ix
Figura 29 – Árvore após as ações do kaizen ........................................................ 52
Figura 30 – Árvore de arquivos no estado atual (AS IS) ....................................... 56
Figura 31 – Árvore de arquivos no estado futuro (TO BE) .................................... 57
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Comparativo entre Lean Manufacturing e Lean Office ................... 17
Quadro 2 – Os cinco sensos, seus significados e funções ............................... 22
Quadro 3 – Agenda de uma semana kaizen ..................................................... 46
xi
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Relação entre a melhoria contínua e kaizen ....................................... 28
xii
SUMÁRIO
RESUMO ............................................................................................................... vi
ABSTRACT ........................................................................................................... vii
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................. viii
LISTA DE QUADROS ............................................................................................. x
LISTA DE GRÁFICOS ........................................................................................... xi
1.1. JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 14
1.2. OBJETIVO .................................................................................................. 15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................. 16
2.1. LEAN MANUFACTURING E LEAN OFFICE .............................................. 16
2.2. FLUXO DE VALOR ..................................................................................... 18
2.3. PROGRAMA 5S.......................................................................................... 21
2.4. TRABALHO PADRÃO ................................................................................ 24
2.5. KAIZEN ....................................................................................................... 27
2.6. PAPEL DAS PESSOAS NA IMPLANTAÇÃO DO LEAN ............................. 30
3. METODOLOGIA ............................................................................................... 32
4. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA A UM CASO REAL ..................................... 34
4.1. DESENVOLVIMENTO DO PROGRAMA 5S .............................................. 34
4.2. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR .................................................... 37
4.3. CRIAÇÃO DO TRABALHO PADRÃO ......................................................... 39
4.4. EVENTO KAIZEN ....................................................................................... 41
4.4.1. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA ..................................................... 41
4.4.2. ANÁLISE DO PROBLEMA ................................................................... 45
4.4.3. ELABORAÇÃO DO A3 ......................................................................... 46
xiii
4.4.4. FLUXO AS IS ....................................................................................... 48
4.4.5. JORNAL KAIZEN ................................................................................. 49
4.4.6. FLUXO TO BE E AÇÕES ..................................................................... 51
4.4.7. ENCERRAMENTO ............................................................................... 53
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES ...................................................................... 55
6. CONCLUSÕES ................................................................................................. 59
REFERÊNCIAS..................................................................................................... 61
REFERÊNCIAS CONSULTADAS ......................................................................... 65
APÊNDICE ............................................................................................................ 66
14
1. INTRODUÇÃO
Os princípios do Lean Manufacturing que são, normalmente, aplicados à
linha de produção, encontram dificuldade de serem aplicados a um ambiente
administrativo. No ambiente de manufatura o fluxo de valor é mais fácil de ser
determinado, pois trata de materiais físicos. No ambiente administrativo o fluxo de
valor é dado pelo tratamento de informações e conhecimento. Seja pela forma, ou
conceito em si, os métodos de produção enxuta são difíceis de aplicar a esse
ambiente, muitas vezes pelo fato de não se compreender e/ou identificar os
desperdícios e as atividades que não geram valor dentro do fluxo de produção de
um ambiente administrativo.
Neste trabalho será mostrada como a interação entre quatro ferramentas
do Lean Manufacturing permitiu resolver um problema encontrado em um
escritório de projetos industriais. Foi dado maior foco ao kaizen, mas sem deixar
de lado as outras três ferramentas, que abriram caminho para a identificação do
problema, e possibilitaram, com sucesso, a aplicação da solução encontrada.
1.1. JUSTIFICATIVA
Em virtude de um problema encontrado em um projeto, criado por um
escritório de projetos industriais, não foi possível determinar em que momento ele
ocorreu. Como existem muitas etapas na elaboração de um projeto, qualquer
passo pode resultar em um problema se não for realizado corretamente.
As ferramentas do Lean Manufacturing que foram utilizadas permitiram
encontrar o ponto onde este erro aconteceu; possibilitando a criação de
metodologias para mitigar o aparecimento do mesmo tipo de problema, evitando
que ele se repita.
Além disso, foi possível notar que todas as etapas do processo de
elaboração de um projeto estavam corretas, e que apenas um ajuste no método
14
15
de trabalho seria suficiente para eliminar a possibilidade de repetição do erro
encontrado.
1.2. OBJETIVO
Aplicar quatro ferramentas do Lean Manufacturing a fim de aprimorar a
performance de um escritório de desenvolvimento de projetos industriais, além de
demonstrar como o kaizen pode ser usado na solução de um problema, e que,
aliado a outras ferramentas de controle, é um meio eficaz de diagnóstico e
elaboração de soluções de problemas em qualquer processo produtivo ou
administrativo.
16
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. LEAN MANUFACTURING E LEAN OFFICE
Nos dias atuais, qualquer empresa se preocupa com os desperdícios que
suas atividades geram. Dependendo da atividade, a preocupação é ambiental ou
então com a mão de obra, mas em todos os casos o que se visa é minimizar o
quanto se perde de dinheiro com esses desperdícios.
No final da década de 1980 o Massachusetts Institute of Technology (MIT)
criou o termo LEAN, baseado em pesquisas sobre a indústria automobilística
mundial. Tal pesquisa revelou que a Toyota desenvolvera um novo sistema de
gestão das principais dimensões de negócio (manufatura, desenvolvimento e
relacionamento com clientes e fornecedores), conhecido como Sistema Toyota de
Produção (STP). A partir da aplicação dessa filosofia, em 2009 a Toyota tornou-se
a maior empresa do mundo em volume de vendas.
O conceito Lean não deve ser entendido como exclusivo da Toyota, mas
como algo que pode ser aplicado por qualquer empresa, de qualquer negócio, em
qualquer região. É um sistema de gestão para toda empresa.
Este conceito visa integrar a satisfação do cliente com a melhor utilização
de recursos, fornecendo entregas com menor custo, identificando melhorias nos
fluxos de valores primários e qualificando e motivando pessoas. O foco da
implementação deve ser a necessidade do negócio e não simplesmente a
aplicação das ferramentas (DIAS; ARAUJO, 2011).
A filosofia Lean Manufacturing tem trazido ótimos resultados para as
empresas que a adotaram. Tendo sido concebida para a área de manufatura, hoje
é implantada em diferentes setores, tornando-se uma filosofia e uma cultura
empresarial, proporcionando a produção de bens mais baratos, com custos
menores, qualidade superior, em prazos menores, com preços aceitáveis para o
cliente, culminando com maior rentabilidade do negócio (NITO, 2010).
17
Quando a aplicação da filosofia Lean é na área administrativa, são
necessárias algumas modificações, o que a torna conhecida como Lean Office. A
diferença básica entre Lean Manufacturing e Lean Office é que, no primeiro caso,
os cenários de trabalho são bem visíveis, pois tratam de processos com fluxo
físico, já no segundo, os processos e o fluxo de valor não estão voltados a
materiais, mas a conhecimentos e informações (ROOS; SARTORI; PALADINI,
2011). Pode-se dizer que o processo com fluxo físico é um processo habilitado
para repetições sem presença de erro, e o processo com fluxo de informações é
habilitado a aperfeiçoar o negócio.
O quadro 1 mostra as principais diferenças entre Lean Manufacturing e
Lean Office.
Quadro 1 – Comparativo entre Lean Manufacturing e Lean Office - Fonte:
adaptação de Turati (2007)
Lean Manufacturing Lean Office
Valor Visível em cada passo,
objetivo definido
Difícil de enxergar,
objetivos mutantes
Fluxo de valor Itens, materiais,
componentes
Informações e
conhecimento
Fazer fluir Interações são
desperdícios
Interações planejadas
deverão ser eficientes
Deixar o cliente puxar Guiado pelo Takt Time1 Guiado pela necessidade
da empresa
Perfeição Possibilita a repetição de
processos sem erros
O processo possibilita
melhoria organizacional
Em um ambiente produtivo, seja administrativo ou não, podemos destacar
sete tipos de desperdícios que impactam na qualidade final do trabalho (DIAS;
ARAUJO, 2011):
1 Takt Time: ritmo imposto a um fluxo de trabalho, que determina sua velocidade para o atendimento a uma
demanda. (TURATI, 2007)
18
Defeito ou retrabalho: informações incompletas ou erradas;
Excesso de produção: antecipação de relatórios e/ou desenhos;
Transporte: equipamentos para realizar as atividades distantes uns dos
outros;
Movimentações desnecessárias: utilização de muitos softwares diferentes;
Espera: atividades que aguardar informações ou aprovações;
Estoque: excesso de trabalhos prontos (feitos antecipadamente);
Processamento desnecessário: excesso de assinaturas e/ou aprovações.
O desafio do Lean Office é reduzir e eliminar esses desperdícios do fluxo
de valor de informações e conhecimento, gerando produtos mais baratos além de
possibilitar a criação de um sistema de produção de menor custo e sem perda de
qualidade (ALBINO, 2011).
2.2. FLUXO DE VALOR
A melhor maneira de se identificar e eliminar desperdícios é fazer o
Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM), que corresponde
a todas as ações necessárias para transformar a matéria-prima em produto,
desde o início do processo até a sua chegada à mão do cliente (VIDOTTO, 2010).
Este mapeamento ajuda a visualizar todos os processos individuais do fluxo, a
identificar fontes de desperdício e possibilita a implementação de ferramentas
para eliminá-los. Com o fluxo mapeado é possível percorrer o caminho do
processo de transformação ou informação, no estado atual, para coletar
informações e propor um estado futuro. O estado futuro é um novo mapa, onde os
desperdícios identificados não aparecem mais, convertendo o processo em um
estado ideal do processo Lean (PAÇO, 2006).
Embora seja frequentemente associado à manufatura, o Mapeamento do
Fluxo de Valor também é usado em logística, desenvolvimento de softwares, na
saúde e em muitas outras áreas (VIDOTTO, 2010).
19
A figura 1 indica as principais etapas do mapeamento de um fluxo de valor.
Figura 1 – Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor - Fonte: adaptação de
Barbosa et al. (2011)
A figura 2 mostra um exemplo de Mapeamento de Fluxo de Valor do estado
atual de uma empresa com dados ambientais. Com este mapeamento, é fácil
perceber onde acontecem os desperdícios, e quais ações devem ser tomadas
para eliminá-los.
Figura 2 – Mapa do Fluxo de Valor do estado atual de uma empresa. Fonte:
Moraes (2010)
20
É possível perceber que algumas figuras representam processos
específicos dentro do Fluxo de Valor. Uma lista com as principais figuras é
mostrada no apêndice deste trabalho.
A passagem do estado atual para o estado futuro se dá com a execução de
projetos kaizen, que promoverão mudanças incrementais, de forma que cada
modificação leve a um novo estado futuro, e todos levem ao estado ideal (SILVA,
Alessandro, 2009).
O estado atual é onde se entende o processo de transformação, por isso é
necessário desenhá-lo e validá-lo. Não se pode confiar apenas na experiência e
na memória. A melhor maneira de se fazer isso é utilizar um quadro como o
mostrado na figura 3.
Figura 3 – Fluxo de Valor sendo mapeado
Algum tempo após a implantação do estado futuro, é necessário fazer uma
análise para garantir que as melhorias esperadas foram efetivas. Cada ação de
melhoria deve ser verificada. Caso alguma não tenha o efeito esperado, retorna-
se ao Fluxo de Valor para checar se nenhum ponto foi esquecido, e se isso
aconteceu, novas ações devem ser propostas. Este ciclo se repete até que todas
as ações tenham a resposta esperada.
O objetivo de se mapear o fluxo de valor é construir uma cadeia de
produção onde os processos individuais são coordenados com seus clientes, e
cada processo se aproxima ao máximo de produzir apenas o que é preciso,
somente quando é preciso (MORAES, 2010). A excelência empresarial, que pode
ser traduzida como atender e superar as expectativas dos clientes, é o desejo de
toda empresa que mapeia seus fluxos por meio dessa ferramenta.
21
O mapa do fluxo de valor mostra o fluxo de materiais e informações desde
o fornecedor até o cliente final, com registro de informações, tempos e
quantidades importantes para análises (SILVA, Glauco, 2009).
O foco é destacar as fontes de desperdício e eliminá-los, dando atenção às
atividades que agregam valor ao produto, pois, entregar o produto errado ao
cliente significa desperdício, mesmo que o processo seja realizado de forma
correta (VIDOTTO, 2010).
O mapeamento do fluxo de valor é uma importante ferramenta qualitativa,
pois permite visualizar não somente os processos, mas o fluxo todo, ajuda na
identificação das fontes de desperdício e auxilia para que a implementação de
ideias isoladas não seja feita, já que isso é uma forma paliativa de se resolver um
problema, não atingindo a sua causa raiz (PAÇO, 2006).
Ter o fluxo de atividades mapeado permite que vários princípios de gestão
sejam seguidos, entre eles, o nivelamento da carga de trabalho, o uso de tarefas
padronizadas, que são a base para a melhoria contínua e capacitação de
funcionários, e o uso de controles visuais para que nenhum problema fique oculto
(BENATTI, 2007).
Como forma de exemplificar a importância do mapeamento do fluxo de
valor, Benatti et al. (2007) citam o caso da identificação de um problema após
dois meses de atividades de mapeamento de fluxo. A solução foi a simples
implementação de formulários, mas ela dificilmente seria concebida se não fosse
conhecido todo o fluxo das atividades.
2.3. PROGRAMA 5S
Dentre as ferramentas Lean, o programa 5S (cinco sensos), aparentemente
é a mais fácil de aplicar. Este termo é a abreviação de cinco palavras japonesas,
todas começadas em S na tradução para o inglês. Foi necessário adaptá-las ao
português, pois não existem palavras iniciadas em S que representem os mesmos
termos em japonês ou inglês. Os 5S são mostrados no quadro 2.
22
Quadro 2 – Os cinco sensos, seus significados e funções - Fonte: adaptação de
Lima, A. e Lima, P. (2006)
Senso Significado Função
Seiri Senso de utilização Seleção de materiais e descarte após
avaliação de utilização
Seiton Senso de organização Identificação dos locais corretos para
cada material
Seisou Senso de limpeza Estabelece cronograma de limpeza e
manutenção
Seiketsu Senso de padronização Define e padroniza processos de trabalho
Shitsuke Senso de disciplina Prepara para a autodisciplina, para
manutenção da ordem
O objetivo do 5S é criar um ambiente que permita controle visual e
produção enxuta, com espaço de trabalho padronizado e eliminação de
desperdícios (OLIVEIRA, 2007). Previne a interrupção do trabalho pela detecção
antecipada de problemas, como falta de recursos, manutenção, etc. Considera-se
que o 5S é mais que uma ferramenta, é um estilo de vida, com características
universais, comprovado pela utilização em vários países, devendo apenas ser
adaptado às condições locais (FRANCO, 2006).
Para a implementação do 5S, é preciso definir e treinar a equipe que irá
executá-lo, e alguns passos devem ser seguidos:
Diagnóstico: levantamento de todo material desnecessário às tarefas.
Pode-se registrar por fotos ou vídeos os pontos críticos;
Definição do dia D: é o dia da limpeza e organização. As atividades são
suspensas para que isso possa ser feito. É o marco da implantação do 5S;
Avaliação e manutenção: depois de implantado, monitora-se por um tempo
a eficiência das ações, e após atingir o valor definido (normalmente acima
de 90%), faz-se a manutenção e melhoramentos.
Os controles visuais são muito importantes, pois as informações ficam
visíveis a todos, sem o risco de cada um dos membros do grupo manter seu
23
registro particular, e, por ventura, várias outras pessoas trabalharem com
informações desatualizadas. A figura 4 mostra como um escritório pode ficar
organizado após a aplicação do conceito 5S.
Figura 4 – Diferença de um escritório antes e depois da implantação do 5S
O acesso e controle dos materiais de trabalho também ficam embasados
no conceito de 5S. Com uma simples faixa vermelha é possível indicar que uma
pasta está sendo usada por alguém. A figura 5 ilustra como isso pode ser feito. É
o conceito de “um lugar para tudo e tudo em seu lugar” (SOLIMEO, 2006).
Figura 5 – Exemplo de organização de pastas de arquivo
O 5S não deve ser somente físico. É muito aplicado o conceito de 5S
digital, onde os arquivos eletrônicos são organizados de forma a facilitar o acesso
às informações. Pastas em rede ou servidores devem apresentar os mesmos
conceitos do 5S físico. A figura 6 mostra um exemplo de 5S digital.
24
Figura 6 – Exemplo de 5S digital
Como dito anteriormente, aplicar essa ferramenta parece fácil, mas requer
determinação, pois a organização do espaço, a padronização, a limpeza, estão
diretamente ligadas à mudança comportamento das pessoas, e sem ela (senso
de disciplina), qualquer um dos cinco pilares pode ruir, levando todos os outros.
A adoção dos princípios do 5S é uma tendência mundial, comprovada pelo
estudo de caso de Franco (2006), onde a introdução da prática do 5S em uma
empresa australiana impactou o pensamento de todos na organização,
influenciado comportamentos dentro e fora do ambiente de trabalho. Além disso,
a aplicação desses princípios trás imensas vantagens, pois todas as pessoas são
envolvidas, e o programa 5S baseia-se na educação, treinamento e prática do
trabalho em equipe, levando a empresa a ganhos substanciais de qualidade e
produtividade (SOLIMEO, 2006).
2.4. TRABALHO PADRÃO
Silva, Duarte e Oliveira (2004) dizem que os diversos processos que são
identificados no Fluxo de Valor possuem várias tarefas necessárias à sua
execução. Com o objetivo de se padronizar essas atividades, utiliza-se o conceito
25
de Trabalho Padrão, que consiste na definição e formalização dos processos,
para haver previsão e repetibilidade de seus resultados.
O Trabalho Padrão, quando bem estruturado, promove a eliminação de
desperdícios, reduz as variações do processo e permite a melhoria contínua
(NITO, 2010). É a melhor maneira de se realizar determinada tarefa. Caso exista
uma maneira mais apropriada, substitui-se a antiga pela nova, que passa a ser o
padrão. Essa é a essência da melhoria contínua (kaizen).
Quando se fala de Trabalho Padrão pensa-se em atividades engessadas,
com pouca participação das pessoas, ocorrendo a ausência de criatividade. Mas
na filosofia Lean acontece justamente o oposto. As pessoas são incentivadas a
participar ativamente deste processo, dando sugestões que melhoram a execução
das atividades. Silva, Duarte e Oliveira (2004) afirmam que criar padrões, segui-
los e melhorá-los é uma maneira prática de construir conhecimento.
O Trabalho Padrão elimina todo o trabalho desnecessário, combinando
operações e elementos, modificando sequências e simplificando operações
essenciais. Isso é fruto do que foi mapeado no Fluxo de Valor. A figura 7 mostra
um exemplo de processo otimizado.
Figura 7 – Processo linear otimizado
Perguntas como “quem faz?”, “o que faz?”, “como faz?” vão direcionar a
criação do padrão, juntamente com o apoio de ferramentas gráficas, como o
próprio Fluxo de Valor.
Com o trabalho padrão definido, é preciso fazer a prova de conceito, cujo
objetivo é testar e melhorar o método proposto. Neste passo, a participação de
todos os envolvidos é extremamente importante, pois estarão criando/modificando
algo que eles próprios usarão. Todos os comentários são pertinentes e devem ser
26
levados em conta na hora de ser modificar o padrão (GOESE; BRAGATO;
PEREIRA, 1999).
Ligada diretamente à melhoria de eficiência, a diminuição do tempo de
execução é extremamente necessária. Quando se trata de atividades fabris, é
fácil determinar o takt time, pois está diretamente ligado às máquinas. Para
atividades administrativas é preciso considerar que cada pessoa tem seu ritmo, e
não são robôs. Este aspecto deve ser sempre considerado para a criação de
mapas futuros viáveis (TURATI, 2007).
Para o ambiente administrativo, o Trabalho Padrão poderá consistir em
padrões de documentos, apresentações e planilhas. A utilização de gabaritos
para desenhos, ou de uma biblioteca de itens e documentos, evita que cada
pessoa crie seu próprio padrão. Neste âmbito, deve haver um apoio muito grande
da área de Tecnologia de Informação (TI), pois praticamente 100% dos escritórios
são informatizados e ligados em rede. Sem uma integração entre essas áreas,
por melhor que o Trabalho Padrão tenha sido feito, não será eficiente.
O desenvolvimento de um plano de padronização inicia-se a partir de um
desenho de produto. Com as informações do projeto, passa-se a sequenciar as
ações do plano macro. Em uma fase posterior, estas operações são detalhadas
em um nível que depende das características da empresa, pois o plano deve ser
avaliado para monitorar o atendimento das expectativas no sentido de alcançar a
eficiência e a eficácia desejadas (GOESE; BRAGATO; PEREIRA, 1999).
A tarefa mais crítica da padronização do trabalho é não engessar os
procedimentos, para que as pessoas que forem utilizá-los possam inovar e sejam
criativas. O ideal é que os primeiros padrões e instruções sejam, ao mesmo
tempo, específicos, para serem guias úteis, e generalistas, para permitir a
flexibilidade e o fácil entendimento por qualquer pessoa que for usá-los (NITO,
2010).
A ideia de padronização tende a encontrar resistência por parte das
pessoas que a usarão. Uma forma de minimizar esse efeito é envolvê-las na
criação dos padrões. Utilizar suas ideias para aprimorar as instruções de trabalho
é dar a oportunidade de uma contribuição mais efetiva na melhoria dos
processos. Por sentirem que sua contribuição pessoal é importante, haverá um
27
estímulo para que sigam o que foi padronizado, pois pessoas precisam de
motivação para fazer um bom trabalho (NITO, 2010).
Para facilitar a implantação de um padrão, Silva, Duarte e Oliveira (2004)
sugerem a adoção de um roteiro que aborde alguns itens como:
Disseminar o padrão a todos os funcionários;
Determinar prazo para implantação
Avaliar periodicamente a eficácia da padronização;
Realizar manutenção da revisão do padrão, se possível a cada dois anos.
Um trabalho padronizado está baseado no takt time (taxa em que os
produtos devem ser produzidos para atender a demanda), sequência de trabalho
(realização das tarefas dentro do takt time), e estoque mínimo para manter o
processo operando (NITO, 2010).
2.5. KAIZEN
A aplicação da filosofia Lean em qualquer empresa começa pelo o
entendimento dos processos identificados por meio do Fluxo de Valor. Ele vai
permitir a visualização dos desperdícios e pontos de melhoria. A partir daí, os
processos são redesenhados de forma a eliminar os desperdícios. A ferramenta
que auxilia esse tipo de melhoria é conhecida como kaizen, cuja filosofia baseia-
se na eliminação de desperdícios, usando bom senso e soluções baratas
apoiadas na motivação e criatividade, no intuito de melhorar os processos de
trabalho com foco na melhoria contínua (BRIALES, 2005).
Por definição, kaizen é um workshop2 intensivo para identificar os
desperdícios de um processo e implantar soluções de melhoria. É uma palavra
japonesa que significa melhoria, mas também pode ser definida como
melhoramento contínuo (SILVA, Alessandro, 2009).
2 Workshop: reunião de um grupo de pessoas para discutir um assunto de interesse de todos.
28
Todo processo passa por melhorias, mas a realização de um kaizen
promove resultados concretos, tanto qualitativa, quanto quantitativamente, em um
curto espaço de tempo e a um custo baixo (SILVA, Guilherme, 2005). O gráfico 1
mostra uma relação entre a melhoria contínua comum e um kaizen.
Gráfico 1 – Relação entre a melhoria contínua e kaizen
Nota-se que a melhoria contínua é um processo mais demorado que um
kaizen, que além de ser mais rápido, traz um maior retorno de desempenho. É um
evento que pode ser realizado sempre que necessário e para um mesmo
processo, pois todo processo é passível de melhorias.
Segundo Chaves Filho (2010), um kaizen pode ser dividido em cinco
partes:
Definição: aborda o tema, objetivos, metas, escopo e equipe que realizará
o kaizen;
Preparação: analisa a situação atual do processo;
Execução: implementa as melhorias;
Padronização: padroniza as ações (criação de trabalho padrão);
Sustentação: analisa a eficácia das ações e os resultados obtidos.
O planejamento, a apresentação, a equipe, a proposta e a análise das
ações podem ser publicadas em um A3, que nada mais é que um formulário de
29
papel no formato A33. Dependendo da empresa, o layout do A3 pode mudar, mas
basicamente possui as informações que podem ser vistas na figura 8.
Figura 8 – Exemplos de A3 para um kaizen
3 Formato A3: é uma folha de papel com dimensões 420mm X 297mm, de acordo com a Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
30
A maneira mais prática de se chegar à solução dos problemas apontados
no kaizen é fazer um brainstorming4. Todos os envolvidos no projeto podem
participar, pois a ideia é encontrar a solução. Todas as ideias dadas servirão, de
alguma forma, para resolver o problema em questão.
Com a solução encontrada, é preciso fazer uma simulação prática, pois é
uma forma rápida e barata de se testar a solução. Se algum refinamento for
necessário, ele já é percebido nesse momento e não somente na implantação.
Isso torna a solução muito mais robusta.
O único ponto de atenção na realização de um kaizen é a equipe se perder
na pressão dos prazos e no volume de ações. Para evitar isso, o líder da equipe
deve distribuir e acompanhar as ações, evitando a sobrecarga de trabalho.
O intuito do kaizen é propor melhorias e solucionar problemas, portanto
não se devem procurar culpados para os problemas encontrados. As melhorias
são intermináveis e devem ser buscadas continuamente.
Como forma de demonstrar a eficiência da teoria de aplicação de um
kaizen, Solimeo (2006) nos mostra que uma atividade de produção obteve
redução de 60% do tempo de execução, além de facilidade e segurança para o
executante. Isso se reflete diretamente no custo do produto.
2.6. PAPEL DAS PESSOAS NA IMPLANTAÇÃO DO LEAN
Embora o Lean Manufacturing e o Lean Office possuam ferramentas para
identificação e eliminação de desperdícios, otimização de recursos e, em resumo,
produzir mais com menos, nenhuma dessas ferramentas será efetiva se não
houver o envolvimento das pessoas. Elas são a peça mais importante nessa
máquina que visa aumento de performance, de qualidade e maximização dos
lucros, que é o objetivo final de toda atividade, seja de produção material ou de
informação. Isso se deve à criatividade que as pessoas possuem, o que as
4 Brainstorming: expressão em inglês para Tempestade de Ideias, criada em 1938 por Alex Osborn.
31
permite encontrar maneiras de aperfeiçoar uma ideia, inovar um processo,
simplificar sistemas, enfim, buscar novos caminhos (FRANCO, 2006).
Cabe aos gestores envolvidos no processo incentivar e motivar as pessoas
que fazem parte de suas equipes, de modo a se sentirem parte do processo, e
não meros executantes. Este processo de gestão participativa é fundamental para
que as pessoas entendam que sua atitude é que vai proporcionar o atendimento
das metas estabelecidas para as melhorias. Somente assim é possível ter
processos confiáveis. Além disso, a eficácia das ferramentas de melhoria vai
depender da capacidade de se desenvolver uma cultura de apoio ao crescimento
e a melhoria contínua. A motivação, capacitação e respeito pelas pessoas são
elementos essenciais para a sustentabilidade em longo prazo de qualquer
programa Lean, independente do setor (CHAVES FILHO, 2010).
32
3. METODOLOGIA
Foi realizado um estudo de caso da aplicação dos princípios do Lean
Manufacturing em um escritório de projetos de uma das maiores empresas do
Brasil, doravante denominada apenas de empresa X por questão de
confidencialidade pedida pelos gestores da empresa, pois ela se encontra entre
as 150 maiores empresas do Brasil e entre as 20 melhores para se trabalhar.
Para a elaboração deste trabalho, o primeiro passo foi fazer o Mapeamento
do Fluxo de Valor do setor. Neste mapeamento, todas as atividades que agregam
ou não valor foram identificadas e colocadas em ordem, da fonte até o cliente,
indicando o trajeto que a atividade deve percorrer para ser executada. Isto
melhorou o fluxo da informação e permitiu que os pontos críticos de desperdício
fossem identificados e eliminados. Esta ferramenta possibilitou a completa
visualização do estado atual e do estado futuro, ou seja, otimizado.
Em paralelo ao Fluxo de Valor foi aplicado o programa 5S, que é um
método para identificação de anomalias que geram desperdício. Sua aplicação
resultou em um ambiente organizado, limpo e de alto desempenho. Por meio de
controles visuais e senso de organização, apenas o que é necessário à atividade
ficou disponível para utilização.
Com as duas ferramentas implantadas, chegou a vez de ser fazer um
Trabalho Padrão, que nada mais é do que formalizar os processos que foram
identificados no Fluxo de Valor. Dependendo do ramo de atividade, muitos
processos dependem uns dos outros, e é necessário o levantamento de quais são
os mais críticos, tanto em relação ao tempo, quanto à complexidade de execução.
Com isso em mãos, foram criados os requisitos que devem ser atendidos, como
por exemplo, formatação de documentos, apresentações, planilhas de cálculo,
etc., de forma que qualquer produto gerado por qualquer integrante do grupo
tenha a mesma forma.
Após a implantação das ferramentas anteriores, foi necessária a realização
de um kaizen, que se define como um workshop intensivo para analisar um
processo, com a intenção de identificar desperdícios, coletar fatos e dados,
encontrar e implantar soluções para o problema. Pode-se fazer um para cada
33
processo ou um para o fluxo total, dependendo da complexidade e/ou
necessidade.
Os resultados do kaizen foram publicados e as ações foram tomadas de
acordo com um calendário definido no próprio kaizen. Um exemplo de possível
ação é a atualização do Fluxo de Valor, para que reflita exatamente o fluxo das
atividades. Além disso, outras ações poderão surgir, como modificações e
melhorias na aplicação do 5S, necessidade de se criar novos Trabalhos Padrões,
entre outras.
A figura 9 mostra de maneira resumida um fluxograma que ilustra as
relações de interdependência entre essas quatro ferramentas apresentadas.
Figura 9 – Fluxograma de interdependência entre quatro ferramentas do Lean
Manufacturing
34
4. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA A UM CASO REAL
As atividades desenvolvidas em um escritório de projetos são muito
variadas, exigindo o máximo de atenção, pois um erro pode trazer consequências
catastróficas. Pelo grande número de pessoas que são envolvidas, torna-se
necessária a adoção de metodologias específicas de trabalho, de forma que todos
os envolvidos nas atividades, mesmo com suas individualidades, produzam
resultados semelhantes, ou no mínimo, com a qualidade esperada.
Independente do projeto a ser realizado, muitas tarefas são iguais e
demandam os mesmos tipos de atividades, por isso o caso estudado foi
escolhido, por possibilitar o uso das quatro ferramentas Lean propostas.
Como vários recursos são utilizados em um projeto (papel, caneta,
software gráfico, etc.), o primeiro passo foi organizar os recursos físicos, para que
o acesso a eles fosse fácil, reduzindo o tempo perdido em atividades que não
agregam valor ao produto final.
4.1. DESENVOLVIMENTO DO PROGRAMA 5S
Sabendo que a empresa analisada é de grande porte, já se espera uma
organização de seus materiais de apoio. Porém, no dia a dia, devido a tarefas que
são consideradas mais importantes e prioritárias, essa organização acabou sendo
deixada de lado (armários sem organização, mesas com excesso de papeis, etc.).
Nesse ponto, tornou-se necessária a aplicação dos princípios do 5S, que podem
ser descritos como atividades que praticadas por todos, com determinação e
métodos, resultarão em um ambiente agradável e seguro (LIMA, A.; LIMA, P.,
2011). O hábito de se realizar as atividades, associado aos princípios do 5S,
proporciona melhoria no ambiente de trabalho: melhoria do relacionamento
interpessoal, aumento do dinamismo, melhoria no cuidado com as tarefas
35
executadas, criação de sugestões de como melhorar os processos de trabalho,
diminuição de defeitos e retrabalho dos processos produtivos (FRANCO, 2006).
Como ponto de partida, os sensos mais importantes aplicados foram os de
utilização e organização. Não se quer dizer que os demais não os sejam, mas
esses dois foram os que trouxeram resultados visíveis imediatos.
A ordenação do armário de suprimentos de materiais foi o primeiro passo.
Como é possível verificar na figura 10, os materiais estavam guardados sem
critério de classificação, tornando demorada a busca por qualquer um deles.
Figura 10 – Armário de materiais antes da ordenação
Após a ordenação, vista na figura 11, apenas o que era necessário ficou no
armário, e uma classificação por tipo facilitou o acesso a qualquer material.
Figura 11 – Armário de materiais após ordenação
36
Além da ordenação, foram definidos locais específicos para cada
acessório, sendo sua área demarcada, conforme mostrado na figura 12. Este
princípio é muito usado nos quadros de ferramentas de oficinas mecânicas. É fácil
saber quando um item está em uso, pois seu espaço marcado fica vazio.
Figura 12 – Marcação da posição dos acessórios
Em complemento à marcação da área dos acessórios, criou-se um sistema
simples de controle de reposição de itens consumíveis, mostrado na figura 13.
Uma etiqueta indica quando o material atingiu o nível de reposição e com isso
evitou-se a paralisação de uma atividade por falta de materiais.
Figura 13 – Controle de reposição de materiais consumíveis
Os sensos de limpeza, padronização e disciplina entraram como
complemento aos dois primeiros, pois o que começou no armário de materiais foi
transportado para o restante do escritório, principalmente para as mesas de
trabalho e quadro de avisos. É possível perceber, pelas figuras 14 e 15, como a
organização tornou fácil o acesso às ferramentas básicas de trabalho, neste caso
o computador, bem como a visualização de informações de gestão, por exemplo.
37
Figura 14 – Mesa de trabalho antes e depois da ordenação
Figura 15 – Quadro de informações antes e depois da ordenação
A aplicação dos princípios do 5S na empresa X melhorou o ambiente de
trabalho com a organização do espaço. Como todas as pessoas foram
envolvidas, também se tornaram fiscais, garantindo a manutenção da ordem e
limpeza do local.
4.2. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Conhecida a definição e teoria do mapeamento do fluxo de valor, para o
escritório de projetos em questão, o fluxo de valor foi mapeado levando em
consideração as atividades envolvidas na elaboração do produto mais importante
produzido por ele, desenhos liberados, e isso pode ser visualizado na figura 16.
Como a variedade de desenhos gerados é muito grande, para uma melhor
avaliação eles foram subdivididos em três grupos: baixa, média e alta
complexidade. Essa divisão levou em conta um aspecto mais amplo e não apenas
38
os processos individuais, de forma a melhorar o todo e não apenas partes
isoladas (RICO, 2009).
Figura 16 – Fluxo de valor do escritório de projetos
Para um melhor entendimento do fluxo de valor, é necessário conhecer
algumas siglas mostradas na figura anterior:
C/O: tempo de setup5;
VNA: Valor não agregado;
VA: Valor agregado;
Lead Time: Tempo total para a conclusão de uma atividade (VNA + VA);
PCE: Porcentagem de agregação de valor em relação ao Lead Time.
As demais figuras do fluxo de valor podem ser verificadas no apêndice
deste estudo.
5 Tempo de setup: tempo parado para seleção, troca ou ajuste de ferramentas.
39
Este fluxo é um modelo de produção empurrada, onde uma atividade
posterior não pode ser iniciada sem que a anterior tenha sido finalizada. O intuito
deste modelo de produção é maximizar a utilização dos meios de produção
concentrando esforços na minimização da ociosidade. Para todos os passos do
processo foi considerada uma disponibilidade de 88% do tempo e uma qualidade
final de 100% da atividade, tendo em mente que apenas uma pessoa executa
cada etapa.
A partir do momento em que o fluxo de valor foi mapeado, ficou clara a
necessidade da criação de padrões para que as atividades identificadas fossem
realizadas sempre da mesma forma, garantindo a qualidade do produto final.
4.3. CRIAÇÃO DO TRABALHO PADRÃO
Padronizar um trabalho é combinar ações que adicionam valor executadas
por pessoas e máquinas de maneira eficiente, na sequência correta e no tempo
certo, ajudados pelo mapeamento do fluxo de valor e usando as ferramentas
adequadas.
Analisando o fluxo de valor da empresa X, tem-se o tempo de execução
das ações, mas não se admite estoque, mesmo porque nesse caso, isso
significaria falta de informação para que o fluxo continuasse seguindo até a
próxima operação.
Dentro das atividades do escritório de projetos da empresa X, dois grandes
macroprocessos foram identificados: detalhamento e modificação de produto.
Cada uma deles ainda foi subdivido em grupos menores, conforme pode ser visto
na figura 17.
Cada uma das subdivisões está intrinsecamente ligada aos processos do
fluxo de valor, pois as atividades de criação de modelos 3D e 2D são
referenciadas no refinamento do modelo 3D e elaboração do desenho. Envio para
aprovação e aprovação de desenhos são atividades que estão ligadas ao
processo liberação de desenhos. O processo alinhamento de informações é
referente à atividade que ocorre antes da criação do modelo 3D, o DIP, que é a
40
sigla para Desenvolvimento Integrado do Produto. Nessa fase é feita a discussão
de como se produzirá (ou se montará), o que o projeto vai estudar e detalhar.
Todas as áreas são envolvidas, em uma equipe multidisciplinar, por isso se usa o
termo Desenvolvimento Integrado. Todos os requisitos relevantes de cada
tecnologia são considerados na elaboração do projeto.
Figura 17 – Macroprocessos do escritório da empresa X
Para os processos definidos, foram criadas planilhas de entrada de serviço,
onde todos os requisitos necessários foram colocados e serviram de base para a
elaboração dos desenhos. Os modelos 3D foram concebidos em posição real no
espaço, pois o software gráfico, além de permitir isso, possibilita que todas as
tecnologias envolvidas visualizem os arquivos umas das outras. Dessa forma, o
projeto é feito em paralelo, de modo a atingir a meta de tempo acordada. Após
estar concluída a concepção dos modelos 3D, os desenhos 2D foram gerados
para a produção e montagem, dependendo do nível e tipo de desenho requerido.
Tanto na concepção 3D, quanto nos desenhos 2D, normas, especificações
técnicas, etc., foram usadas para que tudo fosse feito da mesma maneira.
Basicamente, foi elaborado um roteiro que orientou o uso de normas
internacionais e nacionais, de acordo com a necessidade de cada assunto.
Tendo sido finalizada a concepção geral (3D e 2D), para se completar o
processo com a liberação dos desenhos, foram geradas listas de materiais, que
continham todos os itens necessários para a fabricação das peças projetadas.
41
Como o nível de detalhamento mudava, a lista de materiais acompanhava esse
nível, por exemplo, desenho de peças primárias, ou seja, peças que são as
unidades básicas para a formação de um conjunto maior, tinham como lista de
materiais as matérias-primas para sua confecção. A lista de materiais de
desenhos de conjuntos de montagem possuíam parafusos, porcas, selantes e
tudo o que era necessário à sua produção. Mais uma vez, foi gerada uma lista de
materiais disponíveis, que já estavam em estoque, para que a montagem fosse
ágil, e não houvesse o risco de se usar algo que precisasse ser importado, por
exemplo, ou que possuía um lead time muito alto.
Reuniões semanais para acompanhamento das metas, verificação do
projeto, e aderência aos padrões foram realizadas ao longo do desenvolvimento,
como forma de monitorar as atividades. Os controles visuais foram
implementados para que situações normais ou anormais fossem identificadas
rapidamente, e no caso de anormalidades, para que as ações corretivas fossem
tomadas no menor tempo possível.
Contudo, ainda identificou-se o problema relatado anteriormente, o que
mostrou que apenas o mapeamento do fluxo de valor e o trabalho padrão não
foram suficientes para evitar que ele ocorresse, resultando na utilização de outras
ferramentas de identificação e controle.
4.4. EVENTO KAIZEN
4.4.1. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
O escritório de projetos da empresa X teve um problema na elaboração de
um projeto, que só foi percebido durante a montagem do produto. Durante a
concepção, os projetistas envolvidos, por diversos motivos, esqueceram-se de
abrir um arquivo. Conceberam uma peça nova, de um item opcional novo, que
não foi possível montar no produto final devido a uma interferência que se
42
apresentou. Foi necessário refazer o projeto desta peça, com desperdício de
tempo, documentação e matéria-prima, gerando grandes prejuízos à empresa.
Após a resolução deste problema, necessária para a entrega do produto,
foi feita uma investigação para se chegar ao motivo deste arquivo não ter sido
aberto, e perceberam que a árvore de arquivos estava totalmente desorganizada.
Devido às dimensões do produto (que variam de 13 até 16 metros,
dependendo da configuração), ele é dividido em quatro regiões (dianteira, central,
traseira e junção). Cada região é subdividida por tecnologias, pois o produto é
muito complexo (algumas tecnologias são: elétrica, hidráulica, mecânica, conforto,
entre outras). A figura 18 mostra um esquema da divisão de regiões.
Figura 18 – Esquema de divisões de regiões do produto
Os arquivos do produto são armazenados em uma árvore, com um tronco
principal, que é o próprio produto, e ramificações para cada estudo do produto.
Dentro de cada estudo há uma divisão por regiões. Por sua vez, cada região é
subdividida por tecnologias. Dentro da ramificação da tecnologia, ainda há outra
ramificação para itens opcionais, ou seja, itens que não são oferecidos no pacote
básico do cliente. A figura 19 ilustra essa divisão da árvore de arquivos.
43
Figura 19 – Árvore de arquivos
Como já mencionado, as dimensões do produto são muito grandes, e neste
ponto começam os problemas na árvore de arquivos. Determinadas peças, devido
às suas formas, dimensões, etc., algumas vezes acabam ultrapassando o limite
de suas regiões de origem. Sendo assim, devem aparecer na árvore em todas as
regiões pelas quais passam. Por exemplo, uma peça que começa na região
dianteira e termina na central, na árvore deve aparecer nas regiões dianteira,
central e junção.
Quando uma peça nessas condições precisa ser projetada, é imperativo
que ela apareça nos ramos de todas as regiões por onde ela passa. Isso
acontece para que, no caso de se abrir apenas os arquivos de uma região, o
projetista não cometa o erro de imaginar que há uma área livre onde na verdade
não há.
A figura 20 ilustra a primeira condição: uma peça que pertence à região
dianteira, mas devido ao seu tamanho passa por outras. A figura 21 mostra como
essa peça deve representada em vários ramos (indicada como Arquivo_2).
44
Figura 20 – Peça ultrapassando região de origem
Figura 21 – Árvore de arquivos
Trabalhando com a árvore de arquivos dessa maneira, além de se garantir
que a peça aparecerá em todas as regiões por onde ela passa, se ela for afetada
por uma modificação da região de junção (mudança de contorno, por exemplo),
quando todos os arquivos das regiões dianteira ou central forem abertos, ela já
aparecerá modificada, haja vista que é a mesma peça em todas as regiões.
45
Essa mesma ideia é aplicada para os arquivos de itens opcionais. Como o
foco é sempre para o produto básico, que atinge a maior porcentagem de clientes,
não foi dada a mesma atenção para o ramo de itens opcionais, e um dos arquivos
não foi aberto, gerando o problema que já foi mencionado.
4.4.2. ANÁLISE DO PROBLEMA
Para que o problema apresentado no item anterior fosse resolvido, a
ferramenta escolhida para análise foi o kaizen, cujo título foi Organização da
Árvore de Arquivos.
Traduzindo do japonês, kai significa modificar, e zen significa para melhor,
ou seja, kaizen é modificar para melhorar ou melhoria contínua (SYRIO, 2010). É
um esforço executado por todos, cujo foco central é a busca da eliminação de
desperdícios (CHAVES FILHO, 2010).
O prazo para realização de um kaizen é uma semana (SILVA, Alessandro,
2009), mas sua preparação começa antes, na elaboração do A3, que é um
documento preparado em uma folha de papel A3, e que contem, em linhas gerais,
o escopo do kaizen, os objetivos, a situação atual, as propostas de soluções e a
lista de participantes. Cada kaizen tem um líder, que é responsável pelo
andamento das atividades e garantia de que o foco das discussões seja(m) o(s)
problema(s) apontado(s) no A3.
Todo kaizen deve ser feito baseado em um caso real e que represente a
totalidade dos problemas apontados no A3. Se isso não for feito, perde-se a
chance de resolvê-los, e alguns podem ficar escondidos, de forma que as ações
tomadas não serão efetivas como se espera.
46
4.4.3. ELABORAÇÃO DO A3
A elaboração do A3 deve ser iniciada pelo menos uma semana antes da
semana kaizen. Neste período, os participantes devem entrar em acordo sobre o
escopo, objetivos, metas e possíveis soluções para o problema. Como o tempo de
realização do kaizen é curto, essa preparação permite que ele seja usado
integralmente na busca de soluções (SYRIO, 2010). A semana kaizen deve ter
uma agenda bem definida, para que o líder oriente os participantes sobre o que
deve ser feito. O quadro 3 mostra a agenda padrão de uma semana kaizen.
O treinamento é necessário para que os participantes que não tiveram a
chance de contribuir com a elaboração do A3 se familiarizem com o problema. As
metas de um kaizen devem ser arrojadas, pois melhorias muito pequenas podem
ser feitas no dia a dia. Por isso a validação das metas é importante, para que
todos tenham em mente os objetivos a serem atingidos. As figuras 22 e 23
mostram um exemplo de um A3 preenchido.
Quadro 3 – Agenda de uma semana kaizen - Fonte: adaptação de Chaves Filho
(2010)
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Manhã
Treinamento As Is
To Be Ação Ação Validação
das Metas
Identificação de
Problemas
Tarde As Is Preparação do
Jornal Kaizen To Be Ação
Ação
Encerramento
47
Figura 22 – A3 preenchido, folha 1
Figura 23 – A3 preenchido, folha 2
Sem a definição do escopo e das metas do kaizen, não é possível passar
para a próxima fase, que é o mapeamento do fluxo atual.
48
4.4.4. FLUXO AS IS
O mapeamento do fluxo atual, conhecido como AS IS, ou seja, como está,
é a etapa mais importante do kaizen, pois é nela que se visualizam os pontos de
problema. Cada empresa pode definir o método para a elaboração do fluxo AS IS.
Na empresa X o mapeamento foi definido, basicamente, da seguinte forma:
Utilização de papel pardo como fundo;
Fios de lã verde para a divisão de tempo (na vertical) e atividades (na
horizontal);
Fios de lã preta para indicar o fluxo normal de atividades;
Fios de lã vermelha para indicar refluxo ou problemas nas atividades;
Post it® amarelo para indicar atividades;
Post it® laranja para indicar ferramentas;
Post it® rosa para indicar problemas.
Para as definições de tempo, adotou-se a largura do Post it® como
referência de duas semanas de trabalho e a divisão de tempo em meses. Em
seguida, começou-se o mapeamento do fluxo das atividades, colocando na linha
do tempo, todo o caminho que foi percorrido para se chegar ao resultado final.
Como previsto na agenda do kaizen, essa atividade demorou um período e meio,
e contou com a participação ativa de todos os envolvidos. É importante frisar que
a contribuição de cada um ajudou na determinação de quando e como as
atividades e problemas aconteceram. O kaizen é uma atividade de um grupo,
então, enquanto uma pessoa pensava, outra escrevia e outra colava os papeis,
com rotatividade entre eles para que todos participassem de tudo. Essa atividade
é muito intensa, e em alguns momentos os ânimos se exaltaram. A discussão, o
brainstorming e a concordância na determinação de um problema fazem parte do
processo, e o líder do kaizen atuou ativamente para que isso acontecesse.
Ao final da metade do segundo dia, o fluxo AS IS estava pronto e os
problemas mapeados. A figura 24 mostra o fluxo mapeado.
49
Figura 24 – Fluxo AS IS das atividades
É fácil notar as várias linhas vermelhas que indicam refluxo e os vários
Post it® rosa que indicam problemas. A ideia de se focar na atividade que estava
sendo executada foi de suma importância para seu êxito. Não era a hora de se
pensar em soluções, pois essa etapa seria feita em momento oportuno.
4.4.5. JORNAL KAIZEN
Todas as ações levantadas após a elaboração do fluxo AS IS devem ser
escritas em um documento chamado Jornal Kaizen. É por meio dele que serão
monitoradas essas ações, para garantir que todas serão implementadas no prazo
estipulado. O Jornal Kaizen está diretamente ligado às metas que foram definidas
no A3, porém, não significa que somente elas serão publicadas no jornal. Outras
ações decorrentes dos levantamentos, e que impactarão nas soluções, devem ser
escritas e monitoradas. As figuras 25 e 26 mostram as metas do A3 e o Jornal
Kaizen dos problemas mapeados no fluxo AS IS.
50
Figura 25 – Metas estipuladas no A3
Figura 26 – Desdobramento de metas no Jornal Kaizen
51
4.4.6. FLUXO TO BE E AÇÕES
Com as ações definidas no jornal, foi iniciada a construção do fluxo TO BE
(que pode ser traduzido como para ser, estado futuro). A mesma metodologia foi
usada para o mapeamento (uso de papel pardo, fios de lã e Post it® coloridos).
Conhecendo o fluxo atual, com problemas, foi desenhado o fluxo ideal, eliminando
os retrabalhos e desperdícios. A mesma energia que foi gasta na elaboração do
fluxo AS IS também foi despendida na elaboração do TO BE. É uma atividade tão
importante quanto a anterior, uma vez que as atividades ali mapeadas serão
implementadas, ou seja, não se podem propor ações que não são factíveis,
mesmo sabendo que as metas devem ser arrojadas. A figura 27 mostra a
proposta de solução que foi implementada no prazo estipulado no Jornal Kaizen.
Figura 27 – Fluxo TO BE das atividades
A partir do momento em que se definiu o novo fluxo, já foram propostas as
modificações na árvore de arquivos. Como o foco do kaizen era a sua
reestruturação, muitas ideias foram dadas e exploradas, pesando prós e contras
de cada uma. Após um consenso, chegou-se a uma versão final. Não significa
que a árvore é imutável, pois melhorias podem e devem acontecer, mas a nova
estrutura será o ponto de partida para que essas novas melhorias aconteçam. As
figuras 28 e 29 mostram o antes e o depois das modificações da árvore.
52
Figura 28 – Árvore antes das ações do kaizen
Figura 29 – Árvore após as ações do kaizen
A maior diferença entre os estados atual e futuro está no ramo 03_STUDY
e 17_ZONAL_ANALYSIS. No ramo 03_STUDY foi criado um ramo chamado
53
01_INTERFACE e outro chamado 02_PERSONAL. Em 01_INTERFACE ficaram
os pacotes de trabalho, que podem ser vários, e dentro deles, as divisões por
tecnologias. Cada pacote contém a divisão da tecnologia que ele afetou, não
sendo obrigatório ter todas, pois o que não foi afetado ficará com sua divisão
vazia, apenas ocupado espaço e gerando desperdício de tempo. Em
02_PERSONAL ficou tudo o que não estava vinculado a um pacote de trabalho. A
intenção foi deixar separado o estudo pessoal, concepções ou qualquer outro tipo
de estudo. Dessa forma, o projetista pode ir direto aos arquivos referentes ao seu
pacote de trabalho, não sendo necessário navegar por ramos que não dizem
respeito àquilo que ele deve fazer, o que não acontecia na versão anterior da
árvore, onde os pacotes estavam separados por tecnologia, dificultando encontrar
os arquivos.
O ramo ZONAL OPC foi a grande melhoria implementada na árvore. Antes,
cada número de série tinha sua divisão por tecnologias, e cada tecnologia tinha
sua divisão de itens básicos e opcionais. Na nova proposta, todos os itens
opcionais ficaram separados em um ramo independente (ZONAL OPC), e os itens
básicos mantiveram sua divisão por número de série, e em seguida por
tecnologia. Isso foi feito para que não se repetisse o erro de esquecer um
opcional. O projetista ficou incumbido de abrir todos os arquivos opcionais
juntamente com os arquivos do número de série e região em que precisa fazer o
estudo.
4.4.7. ENCERRAMENTO
Após as definições das ações, que foram publicadas no jornal, foi feito o
encerramento do evento kaizen, onde se fez um balanço dos resultados e uma
análise da abrangência das soluções. Isso não foi publicado, sendo apenas uma
forma de feedback6 para o grupo. Em seguida, houve uma pequena
comemoração encerrada com uma foto do grupo participante. Essa forma de
6 Feedback: fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de
atingir seus objetivos.
54
encerramento foi feita como um reconhecimento ao trabalho executado, e para
que haja motivação para manter as soluções propostas.
55
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Após a realização do evento kaizen chegou-se à conclusão de que o fluxo
de valor estava correto, não sendo necessária modificação alguma. O trabalho
padrão desenvolvido até então também atendia às necessidades, pois o
processo, como um todo, estava otimizado. Percebeu-se, então, que os refluxos
de trabalho, e o esquecimento de um arquivo quando da concepção de uma peça,
foram gerados pela falta de ordenação da árvore de arquivos. A partir deste
entendimento, duas ações surgiram como resultado:
Aplicação de um 5S Digital na árvore de arquivos;
Criação de um trabalho padrão para formalizar o 5S Digital.
Com a definição do que deveria ser feito, foram elaborados novos
procedimentos e uma nova metodologia para a organização da árvore, de forma a
facilitar a navegação por ela. O intuito foi minimizar a chance do esquecimento da
seleção de um arquivo, problema que motivou o evento kaizen e, por sua vez,
este estudo. Além disso, o tempo para se achar algum arquivo na árvore diminuiu
consideravelmente. O aumento de produtividade, pela diminuição do tempo, pode
ser comparado ao trabalho realizado por Nito (2010). Da mesma forma, não
houve mudança do número de pessoas que realizam o trabalho, mas a
padronização melhorou o fluxo de trabalho e a facilidade de treinar novas
pessoas. E, apesar das atividades não serem vinculadas a um takt time, a
diminuição de ciclo foi importante para o dimensionamento da equipe, permitindo
uma melhor distribuição das atividades.
A mudança mais significativa da árvore de arquivos foi no ramo referente a
itens opcionais. A figura 30 mostra uma representação deste ramo no estado
atual (AS IS). É possível notar os vários caminhos, pastas e subpastas pelos
quais era preciso navegar para se chegar a um arquivo específico.
Como já foi explicado, o produto em questão é dividido por regiões, e a
representação da estrutura de uma delas foi suficiente para a definição da
solução, pois é uma estrutura que se repete nas demais regiões do produto. O
56
problema todo surgiu devido à repetição, por regiões, do ramo de itens opcionais,
onde somente os arquivos referentes a essa região deveriam estar ligados. Ao se
projetar uma peça, como pode haver a sobreposição de regiões, deveria-se
carregar todos os arquivos opcionais dessas regiões afetadas, o que não ocorreu.
Figura 30 – Árvore de arquivos no estado atual (AS IS)
A solução foi reorganizar a árvore de arquivos, aplicando os conceitos do
programa 5S, mas ao ambiente digital. A figura 31 mostra a proposta de solução
que foi implementada (TO BE) no prazo estipulado no jornal kaizen.
É nítida a diferença entre os estados atual e futuro, haja vista a estrutura de
organização das pastas. Pode-se notar que ainda há a divisão por número de
série, mas o ramo de itens opcionais agora é independente. Este ramo passou a
ser dividido por tecnologias, sendo que todos os arquivos referentes a cada uma
delas foram ligados nas subdivisões correspondentes, não levando em conta a
região onde eles aparecem (dianteira, central, junção ou traseira).
A princípio, teve-se a ideia de que a não divisão por regiões (apenas por
tecnologia), causaria uma confusão de arquivos, mas justamente por esse fato é
que se conseguiu solucionar o problema já apresentado.
57
Figura 31 – Árvore de arquivos no estado futuro (TO BE)
O projetista que precisar projetar uma peça, ao carregar os opcionais de
uma tecnologia, não corre mais o risco de esquecer nada, garantindo que seu
projeto agora leva em conta a ocupação de espaço dos opcionais, mesmo que
eles não tenham sido vendidos para o número de série em que ele está
trabalhando. Isso é importante, pois existe a chance de um cliente fazer o pedido
de compra de um opcional algum tempo após a compra do produto, e se essa
ocupação de espaço não for levada em conta, podem ocorrer problemas na
montagem futura. Comparativamente ao estudo feito por Roos, Sartori e Paladini
(2011), os resultados comprovam que eventos kaizen são ótimas ferramentas
para a detecção e correção de problemas, tanto na área produtiva, quanto na
área administrativa. Novamente, a redução do tempo de execução das atividades
foi parâmetro para definir a eficiência da solução adotada. Albino (2011) também
comprova que a realização de um kaizen, aliada ao mapeamento do fluxo de
valor, melhora a performance de uma área administrativa. Este estudo não
precisou aliar o fluxo de valor ao kaizen, pois ele já estava otimizado, mas sem o
mapeamento não seria possível obter essa informação. Dias e Araujo (2011)
corroboram o que os outros autores já provaram, que a utilização de ferramentas
do Lean melhora a eficiência das atividades, e enfatizam que a premissa é
melhorar itens relevantes para os clientes, internos ou externos.
58
Para garantir que todas as pessoas envolvidas sempre estejam
trabalhando com a informação mais atualizada, foi criado um procedimento de
atualização de arquivos. Todo último dia útil da semana, uma hora antes do final
do expediente, todos os projetistas devem parar suas atividades e gerar os
arquivos que serão ligados, tanto no ramo de itens opcionais, quando nos ramos
de números de séries. O procedimento foi avaliado durante um mês, e notou-se a
aderência de todos, pois a conscientização da importância dessas informações é
o que iria garantir um produto com maior qualidade. Também ficou definido que,
sempre que uma grande modificação ocorresse, mesmo não sendo o último dia
útil da semana, os arquivos deveriam ser atualizados. Este item teve uma
aderência menor, mas nada que viesse a comprometer as atividades, pois o
maior risco já havia sido mitigado, que era o esquecimento da abertura de um
arquivo.
59
6. CONCLUSÕES
Percebeu-se uma melhora organizacional com a utilização do conceito do
programa 5S. A disposição dos materiais e recursos, e a organização do
ambiente, permitiu uma diminuição do tempo das atividades que não agregam
valor ao produto. O tempo para realização de uma tarefa foi diminuído, não
significando que ela foi realizada com menos qualidade, pelo contrário, apenas
atividades que agregam valor foram utilizadas na sua realização, elevando a
qualidade do produto.
Notou-se que nenhuma das atividades poderiam ter sido realizadas a
contento se não fosse feito o Mapeamento do Fluxo de Valor. Somente a partir
dele pronto é que se pode entender que o fluxo das atividades estava correto, e
que o problema apresentado necessitava de outros meios de verificação.
Independente disso, conhecer o processo como um todo foi importante, pois tudo
é passível de melhoria, e só é possível melhorar aquilo que se conhece.
Confirmou-se que cada vez que um problema surge em um processo, cuja
causa precisa ser investigada e a solução ser implementada em um curto espaço
de tempo, o kaizen é a melhor e mais poderosa ferramenta para isso. A
dedicação integral da equipe que realizou esse evento foi primordial para o seu
sucesso, tanto no rastreamento dos problemas, como nas propostas de solução.
A aplicação de seu resultado trouxe uma rápida melhora no processo, e após a
sua estabilização, será possível pensar em novos pontos de melhoria.
Nada do que foi feito, nenhuma ação, ou organização de ambiente,
funcionará corretamente se não houver duas coisas que devem andar em
paralelo: envolvimento das pessoas e trabalho padrão. O trabalho padrão foi
criado para embasar todas as ações tomadas para solucionar o problema, e as
pessoas se conscientizaram da importância de se observar o que ele dita, uma
vez que foi criado pensando em se evitar os mesmos erros. É fato que a criação
de regras encontrou certa resistência de utilização, mas ao perceberem as
vantagens que elas trazem, essa resistência deixou de existir, provando que
pensar antes de se fazer algo é o melhor caminho para o sucesso de qualquer
empreendimento.
60
Por fim, conclui-se que o Lean Manufacturing é uma ferramenta que
realmente traz benefícios para o ambiente de trabalho, não importando se ele é
produtivo ou administrativo. A aplicação de quatro de seus princípios trouxe
melhora ao ambiente físico e propôs a solução do problema mostrado. O
ambiente digital, antes desorganizado e de difícil navegação, foi totalmente
organizado e otimizado. Isso diminuiu as chances de se esquecer a abertura de
algum arquivo de item opcional, o que pode ocasionar erros de projeto. As
melhorias físicas e a implantação de trabalho padrão possibilitaram um aumento
de performance e qualidade do trabalho, corroborando o que a filosofia Lean
prega, eliminação dos desperdícios.
Como sugestão, fica a ideia de se utilizar outros princípios do Lean
Manufacturing neste mesmo escritório de projetos. As demais ferramentas de
controle permitirão acompanhar o aumento de performance que as quatro
abordadas neste estudo promoveram, identificando o momento de se realizar
novas ações para que a qualidade do trabalho não caia e a excelência seja
atingida.
61
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<http://www.lean.org.br/workshop/27/trabalho-padronizado.aspx>. Acesso em
10.02.2012
66
APÊNDICE
Principais ícones usados no Mapeamento de Fluxo de Valor em unidades
de fabricação.
Fluxo de material
Etapa do processo
Recurso externo
Caixa de dados
Estoque
Embarque por caminhão
Fluxo do material empurrado
Produtos acabados entregues ao cliente
Sequência de fluxo
Super mercado
Fluxo puxado
Ícones gerais
Oportunidade de melhoria (kaizen)
Estoque regulador
Operador
67
Fluxo de informação
Fluxo de informação em papel
Fluxo de informação eletrônica
Realimentação
Cartão kanban7 de retirada
Cartão kanban de produção
Chegada de lote kanban
Sinal kanban
Sinal kanban
Posto kanban
Nivelamento de carga
Bola de sequência
Controle visual sobre as atividades
Principais ícones usados no de um Mapeamento de Fluxo de Valor em
escritórios. Como o Fluxo de Valor de um escritório compartilha alguns ícones da
fabricação, só serão mostrados os ícones diferentes.
Cliente
Processo
Processo detalhado
Banco de dados
Decisão
7 Kanban: do japonês, registro ou placa visível. Autorização para a produção de determinada quantidade de
um item.
68
Fax
Fax com texto
Carta
Carta com texto
Telefone
Telefone com texto
Dados
Dados com texto
Documento
Entrada de documento
Organização
Célula
E-mail com texto
Prioridade
Subdivisão de célula
Eliminar
Problema com qualidade
