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EL SENTIDO DE LOS CONFLICTOS ETICOS

ORIGINADOS POR EL ENTORNO EN QUE OPERA LA EMPRESA

JUAN A.

PEREZ LOPEZ

C U A D E R N O S

EMPRESA Y HUMANISMO

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INDICE

1. Introducción

2. La reducción de la ética de la empresaa su vertiente sociológica.

3. La reducción de la ética empresarial ala formulación de teorías éticasnormativas.

4. El formalismo moral

5. La teorización incompleta

6. Hacia una ética de la dirección7. Conflictos éticos originados por elentorno.

Notas

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1. Introducción

Los conflictos éticos en la empresa suelenaparecer cuando las personas que han de

tomar decisiones empresariales se encuentrancon la aparente imposibilidad de elegiracciones que satisfagan simultáneamente suscriterios de racionalidad económica y sus cri-terios éticos.

En ciertas situaciones del entorno de laempresa, el logro de sus metas económicaspuede parecer especial-mente difícil sin elrecurso a modos de actuación cuya calidad

ética es, al menos, cuestionable. En ese tipo deentornos suele también ocurrir que ciertoscomportamientos que dan toda la impresiónde no ser demasiado incorrectos -sólo ligera-mente no-éticos-, ofrecen buenas posibilidadeseconómicas. Los rigurosamente éticos, sinembargo, parecen conducir al desastre eco-nómico. (Si no se dan “comisiones” a los encar-gados de compras no se logra vender nada. Sino se la doy yo, se la dará un competidor mío,etc.).

El enfoque normalmente usado pararesolver estos conflictos suele consistir en unanálisis ético en el que se intenta determinar:

1) Qué acciones no pueden ser éticamenteaceptables bajo ningún concepto, es decir,

sean cuales fueren las consecuencias econó-micas que se padeciesen al dejar de realizaresas acciones.

2) Qué otras acciones están justificadas -se

pueden considerar aceptables- en las circuns-tancias concretas de que se trate, aún recono-ciendo que en otras circunstancias distintaspodrían no ser aceptables.

Para el hombre de empresa que acude almoralista a fin de recibir el oportuno consejo,no es extraño encontrarse con la sensación deque el moralista utiliza alguna extraña “tecno-

logía” de la que “sale” una regla práctica que,tal vez, le sirve para aquel caso concreto, peroque, sin saber muy bien por qué, no puedeaplicar en otros casos que a él le parecen “casi”iguales.

Por el otro lado, el moralista suele no pocasveces sentirse profundamente incómodo al darsu consejo. Y cuanto mejor moralista es, mayorsuele ser su incomodidad. Un buen moralista

lo primero de lo que es consciente es de que lamoral no es una “tecnología” productora dereglas aplicables a casos concretos. Sabe que,en esos casos concretos, las intenciones delsujeto son de vital importancia para la califi-cación ética de la acción. Sabe que la igno-rancia del sujeto -ignorancia que no puede tri-vializar reduciéndola a la simple carencia de

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información abstracta- cualifica seriamente laobligación moral. Sabe que las consecuenciasprevistas de una acción son materia funda-mental para el juicio moral de esa acción, y es

bien consciente de su carencia de conoci-mientos técnicos para realizar una previsiónmedio aceptable de esas consecuencias enmundo tan complejo como lo es el socio-eco-nómico. Sabe, por último, que el juicio quepueda formular respecto a la licitud moral deuna acción concreta depende, en muchoscasos, de las posibilidades del sujeto paraencontrar o no otras alternativas, otros

posibles modos de actuar, distintos a aquellosque le viene a consultar. Y también en estecaso es consciente de su carencia de conoci-mientos técnicos al respecto.

Algunos de estos problemas se agravancuando el conflicto ético viene provocado porcircunstancias que aparecen en el entorno dela empresa debido a los cambios que han ocu-

rrido en ese entorno. Está en la propia entrañadel trabajo directivo el saber preparar a laempresa para esos cambios -desarrollar laempresa como un organismo capaz de adap-tarse y resolver nuevos problemas-. Si eldirectivo ha fallado en el cumplimiento de esamisión, es prácticamente seguro que acabarápensando que, dado lo difícil que se ha puesto

la coyuntura, para poder sobrevivir le sobranciertos escrúpulos morales y le falta dinerofresco a bajo tipo de interés,

Estas observaciones no significan, ni mucho

menos, que un buen directivo no vaya a encon-trarse con conflictos éticos originados porcambios ocurridos en su entorno.Seguramente los tendrá, y pueden ser verda-deramente graves. Como cualquier profe-sional, tendrá que estar dispuesto a sacrificios -y algunas veces sacrificios heroicos- si quiere deverdad desarrollar a fondo su calidad profe-sional.

Hay no pocos indicios, sin embargo, de queesos conflictos son muy distintos -tienen un sentido muy diferentede los pequeños plante-amientos que tan frecuentemente aparecenen los manuales sobre “ética de la empresa”.No hay que olvidar que la acumulación dereglas y prescripciones, para garantizar unaconducta humana positiva, acaba produciendo

“fariseos”. Tan solo el amor consciente a unIdeal” -ideal cuyo logro puede exigir el cumpli-miento de hasta la última “iota o tilde de laley”- puede producir sacrificios heroicos.

Probablemente, lo que nos está faltando noes un mayor desarrollo formal de la “ética parahombres de empresa”. Lo que nos hace falta,en cambio, es una especie de “ascética del

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comportamiento empresarial”. Una ascéticaque ayude al hombre de empresa a entenderel para qué de los sacrificios que ha de realizarcuando subordina lo económico a lo ético. Una

ascética que le permita ver con claridad comonunca será un buen directivo -un buen hombrede gobierno- si no se esfuerza seriamente enmejorar constantemente su calidad ética per-sonal.

Vamos a abordar ese tema: en que ha deconsistir, al menos en sus líneas más generales,esa ascética empresarial. Empezaremos paraello revisando brevemente algunas concep-

ciones reduccionistas de la “ética de laempresa” que están bloqueando el desarrolloque propugnamos. Por último, veremos elsentido de los conflictos éticos que nos ocupana la luz de aquella ascética.

2. La reducción de la ética de laempresa a su vertiente sociológica.

No es infrecuente encontrar entre autoresque escriben sobre Business Ethics -especial-mente en los Estados Unidos- un enfoquenetamente pragmático; sus intentos seorientan hacia la elaboración de una serie dereglas acerca de lo que la empresa debe hacer,o dejar de hacer, con respecto a sus trabaja-

dores, clientes, accionistas y, en general, suentorno social.

Parece que el objetivo fundamental de loque denominan “Business Ethics” consistiría en

la elaboración de un inventario de las obliga-ciones de la empresa respecto a sus partícipes yrespecto a toda la sociedad, en cuanto éstapuede ser afectada por las decisiones empresa-riales.

En no pocos casos, el criterio último por elque una decisión se considera ética o no vienedeterminado por la “aceptabilidad social” de

las consecuencias de esa decisión. Natural-mente, y salvo ciertos casos en que ingenua-mente se da por supuesto que lo que sea“socialmente aceptable” o no está perfecta-mente claro, gran parte de la discusión sueleestar centrada precisamente en ese punto, esdecir, en el análisis de la aceptabilidad o noaceptabilidad social de ciertas consecuenciasde las decisiones objeto de investigación.

Por estas razones, los planteamientos inte-lectualmente más rigurosos acaban remon-tándose a cuestiones más fundamentales, eintentan dar soporte a sus conclusiones apli-cando el imperativo categórico kantiano, losprincipios más elementales de la justicia con-mutativa o, en definitiva, ciertas reglas básicasde comportamiento respecto a los demás -pos-

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tulados de la razón práctica- especialmenteafines al talante norteamericano.

El producto final de esas elaboraciones sueleconsistir en un conjunto de “reglas éticas” -

muchas veces bastante razonables-, y granparte del trabajo de los especialistas se con-centra en como aplicarlas a situaciones lo másconcretas posible.

Esa aplicación no es nada fácil en la mayoríade los casos, ya que suele implicar una ciertapredicción de las consecuencias de la decisiónobjeto de estudio a fin de poder valorarla.

El enfoque -con independencia de la razo-nabilidad o verdad de las reglas abstractas quecon él se obtengan tiene dos limitacionesintrínsecas que tienden a invalidar su utilidadpráctica.

La primera de estas limitaciones tiene quever con los motivos del decisor para aceptar lanormativa propuesta. Esa normativa busca

garantizar el valor social de las decisiones -susconsecuencias positivas para el resto de lasociedad en cuanto ésta viene afectada por ladecisión-. En ningún momento se investiga porqué razón el decisor ha de preocuparse poresas consecuencias cuando él estime quepuede evadir la acción de los mecanismos decontrol social. Precisamente la conciencia de

esta debilidad lleva a no pocos teóricos a sos-tener que las reglas por ellos deducidasdeberían ser objeto de imposición coactiva víalegal. Será interesante ver en qué termina

todo este proceso social porque, una vez más,vamos a asistir a la vieja tragedia de unos inte-lectuales bienintencionados abogando -sin serconscientes de ello- por la tiranía en nombredel bien común. El problema de fondo es queal fijarse únicamente en el valor social -el valorpara otros de las acciones con valor ético -elvalor para el propio decisor-, han prescindidode hecho de la Etica, y que se han quedado en

una Sociología normativa sin fundamentaciónética. A partir de ese punto, lo que se siga noserá más que una aplicación del viejo teoremade que, lo mismo que no puede haber Etica sinLibertad, no puede tampoco haber Libertadsin Etica.

La segunda de aquellas limitaciones tieneque ver con un supuesto implícito acerca de la

posibilidad de la predicción “a priori” de lasdistintas consecuencias de una acción. Asícomo la primera limitación afecta a un  pro-blema motivacional del decisor, ésta afecta aun problema cognoscitivo. En síntesis el pro-blema es el siguiente: La predicción de las con-secuencias externas de una acción -las conse-cuencias susceptibles de observación empírica-

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es imposible cuando en la ejecución de laacción intervienen decisores humanos. Tansolo sería posible si se diesen las dos siguientescondiciones:

a) El predictor tiene información perfecta delas reglas de decisión que usarán todos y cadauno de los decisores (esas reglas especifican lareacción de un decisor frente al entorno).

b) Esas reglas de decisión no cambian alactuar los decisores (es decir, no hay apren-dizaje como consecuencia de las decisiones).

Es evidente que, salvo casos triviales, cual-quier evaluación de una acción basada en lapredicción de sus consecuencias externas -yobservables- será no sólo incompleta, sino quenada impide que sea absolutamente errónea.

La evaluación “a priori” de las accioneshumanas es el eje de cualquier elaboraciónque pretenda dar normas o prescripcionessobre el comportamiento humano. Una eva-

luación que pretenda fundarse sobre las pre-dicciones de las consecuencias externas de esasacciones -como es el caso en el enfoque quenos ocupa-, está suponiendo una teoría de ladecisión humana verdaderamente trivial:ignora toda la delicada articulación del conoci-

miento humano en el proceso decisor. Lo peores que, además de trivial, es peligrosa, puesestá cerrada “ab initio” a la evaluación especí-ficamente ética de las acciones humanas (ya

que el valor ético de una acción no dependede sus consecuencias externas sino de las quecause en el interior del propio sujeto que larealiza).

En definitiva estas dos limitaciones tienenuna doble raíz. La primera -y más peligrosa-viene de la reducción de la ética a sus aspectossociológicos, dando lugar a unas elaboraciones

normativas de carácter sociológico sin unauténtico fundamento ético. Los enfoques queanalizaremos a continuación superan este pro-blema ya que constituyen desarrollos éticos ensentido estricto.

La segunda raíz viene de la trivialidad delmodelo (implícito) que manejan para ladecisión humana -su falta de fundamento

antropológico-. Ya veremos que las limita-ciones ocasionadas por esta quiebra teóricatambién aparecen en esos otros enfoques. Allítrataremos el tema con mayor detalle al ana-lizar lo que denominaremos el formalismomoral y la teorización incompleta.

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3. La reducción de la ética empresarial ala formulación de teorías éticasnormativas.

Encontramos otro grupo de elaboraciones -general-mente rigurosas desde el punto devista conceptual-que tratan de aplicar a laempresa los conocimientos de la ciencia ética.En no pocos casos, esas elaboraciones tomanprestados elementos de la Teología Moral o dela Doctrina Social de la iglesia. cada vez es másfrecuente, sin embargo, el intento deencontrar argumentaciones en el plano estric-

tamente natural.

Su característica común, que las diferenciade las que antes hemos descrito, es que, almoverse en el ámbito propio de la ética, man-tienen perfectamente clara la distinción entrelas consecuencias sociales de la acción y susconsecuencias para la evolución de la calidadética del sujeto que realiza la acción (conse-

cuencias éticas en sentido estricto).Las normas que desarrollan, por consi-

guiente, tienden a enseñar a las personas quedeciden en las empresas a decidir correcta-mente atendiendo al logro de su fin últimonatural (felicidad personal). El objeto materialde esas teorías viene delimitado por las deci-siones que las personas suelen tener que tomar

como partícipes de las operaciones de laempresa. Las distintas teorías se esfuerzan endelimitar del modo más concreto posiblecuáles son esas decisiones y en general reglas

prácticas para evaluarlas éticamente, es decir,por sus consecuencias en cuanto afectan a lasvirtudes o los vicios del decisor. En otros casosse esfuerzan en la descripción de un “deberser” de la empresa como comunidad humana,es decir, una descripción de cómo funcionaríala empresa si los seres humanos que la com-ponen fuesen moralmente perfectos.

Por el lado de la normativa, es frecuente queesos trabajos acaben reduciéndose a un con- junto de reglas que, en nombre de la virtud dela justicia, muestran como ciertas prácticasposibles en la vida de los negocios son inacep-tables desde el punto de vista ético (conver-tirían a quien las siguiere en una  personainjusta).

Por el lado positivo, suelen hablar de un

“deber ser” en relaciones socio-económicascuya corrección es indudable, pero no incluyenindicaciones sobre el proceso concreto quehabría que seguir para el logro de ese “deberser”. Las normas negativas -que prohibenciertas acciones- lo único que garantizan esque el “deber ser” siga siendo realizable -queno se está haciendo decrecer o eliminando la

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misma posibilidad de alcanzarlo-. No es suobjeto el orientar la acción positivamentehacia el “deber ser”. Así pues, queda un tre-mendo vacío entre la descripción del “deber

ser” -cómo sería la perfección- y esas normasnegativas. Ese vacío ha de ser llenado por ladescripción de los medios ascéticos quepueden ayudar en el logro de la perfección apartir de la situación real de partida, precisa-mente esa ascética empresarial que es objetode nuestra investigación.

Técnicamente hablando diríamos que esasdescripciones del “deber ser” perfilan, a vecescon gran detalle, cómo sería un mundo derelaciones socio-económicas donde se realizasela Justicia -con letra mayúscula, es decir, elamor fraterno y la mutua solidaridad en queéste se manifiesta-. Sin embargo, apenas haynada en esas descripciones donde se trate dela Prudencia, que es la virtud que capacita alhombre para realizar la justicia.

Para un hombre de empresa que es personahonesta y que no quiere dejar de serlo al hacernegocios, estas elaboraciones le ayudan a deli-mitar qué es lo que no  puede hacer comohombre de empresa si quiere de verdad con-servar su honestidad personal. Desde estepunto de vista son bien prácticas, aunquedejen no pocas veces a esa persona con la sen-

sación de que está sacrificando su calidad pro-fesional en aras de la conservación de sucalidad humana.

Probablemente Tomás de Aquino y

Aristóteles saltarían indignados ante conclu-siones como la que acabamos de mencionar -sacrificio de la calidad profesional en aras de lacalidad humana-. Ellos sí que tenían bien claroque esa aparente contradicción es tan solo eso,pura apariencia. Sabían muy bien que las exi-gencias éticas tienen un solo sentido: procurarel desarrollo de las virtudes morales en lossujetos actuantes. Y sabían también muy biencomo la única auténtica contradicción es elsuponer que pueda darse excelencia profe-sional en ausencia de virtudes morales. Y queese error tan solo puede darse cuando se hareducido una profesión a la posesión de unosconocimientos o habilidades técnicas, omi-tiendo su dimensión más esencial : el uso deesos conocimientos y habilidades para resolver

problemas humanos. En nuestro caso proba-blemente saltarían de indignación porque laprofesión que nos ocupa consiste primaria-mente en el gobierno de hombres y, en esecaso concreto, aquel supuesto no implica tansolo contradicción sino una auténtica abe-rración. Ya Aristóteles se esforzó bastante endejar bien claro que para ser buen gobernante

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es condición necesaria -aunque no suficiente-el ser buena persona. El resto de las condi-ciones en ausencia de ésta, generan esa formade gobierno que se llama tiranía: El paradigma

de la anti-profesionalidad en el gobierno.Ahora bien, y volviendo a nuestro tema,

¿cuántos análisis de ética empresarial cono-cemos que expliquen -que muestren con cla-ridad- la necesidad intrínseca de las virtudesmorales para el ejercicio de la profesión dedirectivo? Cuando los hombres de empresatienden a ver en las exigencias éticas algointrínseco a su profesión -algo que, en todocaso, les afecta en cuanto son personas, conindependencia de que sean hombres deempresa o astronautas- ¿hay algo en las elabo-raciones al uso que les muestre lo profunda-mente equivocados que están como profesio-nales?

El escaso tratamiento de estas cuestionestiene su origen en dos limitaciones del

enfoque que nos ocupa. La primera de estaslimitaciones la llamaremos el formalismomoral y, de hecho, no es privativa de las aplica-ciones de la ética al caso de la empresa. Lavenimos padeciendo desde hace siglos en lamayoría de las elaboraciones que tratan detemas éticos. La segunda limitación es espe-cífica de nuestro tema -la ética empresarial- y

lo denominaremos la teorización incompleta.Vamos a ver someramente en qué consisten afin de perfilar cómo han de ser superadas.

4. El formalismo moral

Llamamos formalismo moral a los trata-mientos de temas éticos cuya única finalidades la clasificación y especificación de accioneshumanas para facilitar la formulación de juicios abstractos sobre la corrección o inco-rrección -la licitud o ilicitud ética- de dichasacciones. Generalmente acaban ofreciendo uncatálogo de “actos contra la virtud X, Y, Z,etc.”, junto con la identificación de otrasacciones que favorecen el desarrollo de vir-tudes específicas.

Es indudable que la ética como ciencia ha deayudar la formulación de juicios sobre el valor ético de las acciones humanas concretas.Probablemente, y en última instancia, el valor

ético de una acción para un sujeto deter-minado, viene medido por las consecuenciasque esa acción producirá en el crecimiento odecrecimiento de las virtudes morales de esesujeto. También es cierto que -salvo casos deignorancia invencible- las acciones que sonobjetivamente contrarias a una virtud, produ-cirán en el sujeto que las realice un deterioro

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en esa virtud -tenderán a generar, si se repiten,un hábito vicioso opuesto a esa virtud-.

Con todo ello queremos decir que, lo quellamamos el formalismo moral, puede ser útil

para dejar claro lo que un sujeto no debehacer si quiere evitar la pérdida de sus virtudesmorales. Su precisión, desde ese punto devista, puede llegar a ser admirable.

Muy distinta será nuestra conclusión si valo-ramos el formalismo moral desde el punto devista de su utilidad práctica para impulsar y orientar a los sujetos acerca de lo que tendríanque hacer “hic et nunc” para desarrollar, parahacer crecer, sus virtudes morales.

Veamos en primer lugar, sus limitacionespara provocar en los sujetos el impulso -esdecir, la motivación- para que se esfuercen enbuscar un ideal ético. Desde esta perspectivadiríamos que el formalismo moral “vende muy

mal su producto”. Se limita a decir al sujetoque, si desarrolla sus virtudes morales, serámejor persona, alcanzará su fin último(natural), será feliz, etc. Todo ello es ciertopero, indudablemente, es también muy abs-tracto y, como es bien sabido, “los universalesno mueven” (y, cuanto más universales, menosmueven).1

Para ayudar a las personas a que le densentido a sus esfuerzos éticos, la ética ha demostrarles, del modo más concreto posible, lasconsecuencias que el propio sujeto padecerá o

disfrutará según sea la calidad ética de susacciones. Es tarea importante de la misma ética-con la ayuda de la antropología y la psico-logía- la búsqueda de conclusiones que per-mitan dar contenido empírico a lo que sig-nifica para una persona la carencia -o la pose-siónde las virtudes morales.

En cuanto a la orientación de las personaspara que éstas conozcan lo que han de hacerpara desarrollar sus virtudes morales -la ver-tiente más propiamente ascética de la ética-,es necesario avanzar en los análisis de la virtudde la Prudencia. La teoría de la decisiónhumana -parte de la antropología- que dasoporte a aquellos análisis, es demasiado ele-mental y abstracta. Es una teoría que nopermite conceptualizar la acción humana

teniendo en cuenta simultáneamente todas sus consecuencias -éticas, psico-sociológicas yeconómicas-. Es una teoría que obliga a eli-minar por la abstracción cualquier tipo de con-secuencias que no sea aquel que incluye explí-citamente en el análisis teórico de la decisión.Es una teoría unidimensional frente a la rea-lidad tridimensional de la decisión humana.

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Implica un modo de hacer ciencia que abordapor separado la elaboración de criterios deracionalidad ética -el hombre ético-, de racio-nalidad sociológica -el hombre social-, y de

racionalidad económica -el hombre eco-nómico-. Se da por supuesto que el hombrereal resolverá sus conflictos y logrará la síntesisde modo no-racional. Como no podía menosde ocurrir algunos hombres reales losresuelven bien -trans-racionalmente-,2 y otroslos resuelven mal -irracionalmente-.

5.La teorización incompletaLa que llamamos teorización incompleta en

las elaboraciones sobre la ética empresarial esdebida al concepto de empresa que sueleusarse al formular estas teorías. Ese conceptoes normalmente demasiado elemental y abs-tracto. Viene a recoger tan solo que la empresaes un conjunto de personas que se esfuerzan

en conseguir algún fin con valor económico.Con tan pobre base de partida, y por

refinado que sea el aparato conceptual que setome de la ética, lo único que se puede con-seguir es una muestra de la aplicación de lasnormas éticas que sirven para valorar accionesde personas en cuanto tales, a la valoración deciertas acciones de los hombres de empresa.

Normalmente el moralista se centrará endeterminados tipos de decisiones que estimason frecuentes en un contexto empresarial.Pocas veces tratará de determinar deductiva-

mente cuáles son las decisiones propias de unhombre de empresa en cuanto tal. Parahacerlo de ese modo necesitaría partir de unaauténtica teoría sobre la empresa y no delvago concepto de empresa que más arribahemos indicado. Ese proceso deductivo es, sinembargo, absolutamente esencial para la ela-boración de cualquier teoría no-trivial sobreética empresarial. Vamos a ver por qué es así.

Es evidente que los hombres de empresa sonpersonas y que, en cuanto tales, sus accionesvienen reguladas por todas las normas gene-rales de la ética. Pero, es que, como hombresde empresa, no han de vivir unas normas éticasespecíficas de una profesión, probablementemás exigentes que las que le serían aplicables -al menos en ciertos puntos- si no tuviesen esa

profesión? Sería extraño que así fuese. Dehecho sería la única profesión que no tuviesedeberes éticos específicos. Efectivamente lostiene, y como no podía menos de ocurrir dadala importancia de la profesión, tremenda-mente exigentes. Para perfilar esos deberesnecesitamos el proceso deductivo a que antesnos hemos referido, un proceso que nos des-

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criba la función de un directivo y el “deberser” de esa función. Ese “deber ser” de la pro-fesión de directivo sólo puede ser definidooperativamente a través de la investigación de

las exigencias intrínsecas de la funcióndirectiva. (Qué es lo que un directivo ha dehacer bien para ser un buen directivo).

Obsérvese que el enfoque es esencialmentedistinto del que se aplica cuando se reduce laética de la empresa al mero análisis de ciertasdecisiones con las que frecuentemente seenfrentan los hombres de empresa.Probablemente gran parte de los problemasque se dan en nuestra sociedad -especialmenteen el mundo socio-económico-, no tienen suorigen en lo que los hombres de empresahacen mal, sino en las omisiones de esoshombres: en lo que dejan de hacer cuandodeberían, al menos, intentar hacerlo. No esque resuelvan mal -de modo no ético- los pro-blemas que se plantean. es que plantean mal -

parcialmente, con falta de visión, de altura demiras- los problemas que resuelven. Ese “deberser” de la profesión nunca se podrá perfilar -salvo de modo utópico y abstracto- si tan solose contemplan las decisiones inmediatas queentrañan conflicto ético a nivel personal. Elmismo hecho de que el conflicto aparezca aese nivel, puede ser en ocasiones síntoma de la

falta de condiciones como hombre de empresade aquella persona sujeto del conflicto.

El problema está en que cualquier des-cripción de las funciones directivas depende de

la Teoría de la Organización que se manejepara deducirlas. Por otra parte, cualquierTeoría de la Organización implica -o se basaexplícitamente- en una Teoría Antropológica(cómo es y cómo opera el ser humano).

A aquellos que, desde la Etica, quieren hacerEtica de la Empresa, suelen faltarles las concep-ciones teóricas sobre Teoría de la Organización

(y, en consecuencia, de la correspondienteTeoría de la Dirección) necesarias para un tra-tamiento no trivial del “deber ser” en laempresa.

Aquellos que, desde las Escuelas deDirección de Empresas (que son cada vez másconscientes de la importancia de la calidadética de un directivo para que sea efectiva-mente un buen directivo) quieren abordar el

tema, no saben cómo integrar las realidadeséticas con las sociológicas y las económicasdentro de esquemas teóricos unificados ycoherentes. El obstáculo fundamental con elque tropiezan una y otra vez, son los absurdosprejuicios metodológicos de carácter positi-vista que configuran el quehacer científico ennuestro mundo actual. Si no fuese por esos

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prejuicios, la revolución científica quehubiesen provocado en las ciencias socialeshabría asombrado a los propios moralistas,sacando a muchos de ellos del sueño esencia-

lista que está en el origen de tanto formalismoético.

En cierto modo da la impresión de que lapráctica va por delante de unos y otros. Sonmuchos los hombres de empresa que -porintuición directa- han verificado que las reali-dades éticas -ellos las llaman confianza,espíritu de servicio, sentido de responsabi-lidad, y de mil otros modos- pertenecen alnúcleo más profundo y determinante del que-hacer de las organizaciones humanas quedirigen. Son conscientes de que, a largo plazo,los mismos beneficios económicos dependenmás directamente de la calidad ética de sushombres que del entorno no controlable. Cadavez con mayor evidencia que el intento dedirigir una empresa sin prestar atención al

plano de las realidades éticas, es tan suicidacomo el diseñar y operar un arte-facto sinprestar atención a la resistencia y propiedadesde los materiales con los que está construído.

Es necesario, pues, que la elaboraciónteórica avance de modo sustancial. Y para eseavance es imprescindible basarse en una Teoríade la Acción humana, una teoría que analice

las decisiones humanas atendiendo a lasdimensiones -a las consecuencias éticas, psico-sociológicas y económicas de la acción. Ese tra-tamiento unificado de las decisiones ha de

ayudar a la propia ética a avanzar en el análisisde la virtud de la Prudencia, como antes hemosvisto. Ese tratamiento unificado es tambiénnecesario para elaborar tanto una Teoría de laOrganización como su Teoría de la Direcciónsobre unas bases antropológicas realistas.Vamos a describir brevemente algunas de lasconclusiones significativas para la Etica de laDirección, y especialmente para nuestro pro-

blema concreto, que se alcanzan siguiendo esecamino.

6.Hacia una ética de la dirección

La primera de las conclusiones afecta a laEtica en general, y no tan solo a su aplicación ala empresa. Tiene que ver con el análisis de la

virtud de la Prudencia y, en general, con esedesarrollo de una ascética al que antes hemoshecho referencia.

Un análisis de la acción humana como el quehemos mencionado, lleva a plantearse muydirectamente el tema de la conexión entre lasvirtudes morales y la afectividad -la madurezafectiva- de las personas. Esta conexión es muy

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importante que sea tenida en cuenta a fin deprovocar el impulso que necesitan los sujetospara decidirse a luchar por la adquisición devirtudes morales. Las conclusiones de esa inves-

tigación muestran, con bastante claridad, lasconsecuencias vitales para el sujeto decisor dela carencia o pose-sión de las virtudes morales.Dejan bien patente la conexión causal queexiste entre el desarrollo de las virtudesmorales y la satisfacción de las necesidadesafectivas de las personas.

Por otra parte también queda claro que elgrado de desarrollo de las virtudes morales deuna persona, determina su capacidad parainteriorizar el valor de su acción para otras per-sonas. Esta interiorización genera una moti-vación que impulsa la realización de la acciónen razón de su utilidad para otras personas. Asípues, las virtudes morales determinan -dadaslas capacidades de operar de los sujetos y elsistema de información- el valor social de su

comportamiento espontáneo (o libre, es decir,de su comportamiento no regulado a través desistemas de control externo que apliquen estí-mulos de premios o castigos). En definitiva: Amayor virtud moral sera el valor social de lasacciones libremente elegidas por un sujeto(supuesta la igualdad de capacidades opera-tivas y dado el sistema de información).

Este teorema expresa la conexión causalexistente entre las realidades éticas -que sedan en un plano intrasubjetivoy la calidad delos sistemas espontáneos (no formalizados) de

las organizaciones. La relación inversa -que noes causal en sentido estricto-, expresa lainfluencia de las estructuras y modos de operarorganizativos (tanto los regulados a través delsistema formal como los espontáneos) en eldesarrollo de las virtudes morales de lossujetos. Esa influencia es la que permite hablaren sentido analógico de la calidad ética de lasorganizaciones (grado en que éstas facilitan o

dificultan el desarrollo de las virtudes moralesde los sujetos). Ambas conexiones constituyenla relación Etica Sociología. Sobre estas basesse puede formular una Teoría de lasOrganizaciones humanas que, aplicada al casode la empresa, aporta las siguientes conclu-siones:

a) El logro de las metas u objetivos econó-

micos depende de la adaptación de la empresaa las condiciones de su entorno. El marco quedetermina qué acciones conjuntas de laempresa se estima “a priori” que producen laadaptación es lo que denominamos Estrategia.

b) Aquello que determina las acciones con- juntas que es capaz de realizar una empresa enun momento dado es lo que constituye su

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Objeto o Competencia Especifica (cuyo funda-mento son las capacidades operativas de laspersonas que forman parte de la empresa).

c) El valor real que la empresa busca realizar

en su entorno propio -clientes o consumidoresde sus productos o servicioses lo que constituyesu Misión externa. La Misión externa vienedefinida por las necesidades humanas que laempresa busca satisfacer en su entornoexterno (por analogía con las personaspodríamos llamarla la vocación de esaempresa).

d) Sin conciencia clara de esa Misión externano es posible el desarrollo de un Objeto -deuna competencia especifica-, y las Estrategiasno serán más que intentos de respuesta opor-tunista a los parámetros que fije el entorno.

e) La Misión externa implica necesariamenteuna Misión inter-na, que incluye la satisfacciónde ciertas necesidades y el desarrollo de ciertascapacidades tanto operati vas como afectivas(virtudes morales) en las personas que formanparte de la empresa.

Todo el mundo se da cuenta más o menosintuitivamente de esta relación, al menos porlo que se refiere al desarrollo de esas capaci-dades operativas. Por eso tantas empresasinvierten en la formación de su personal a fin

de capacitarles “técnicamente` para desem-peñar el trabajo que la empresa requiere deellos,

Es mucho menos frecuente -es lo que intuiti-

vamente vienen haciendo los hombres deempresa de gran categoría profesional-, queexista conciencia de la necesidad de ayudar yfacilitar el desarrollo de la calidad motiva-cional (virtudes morales) de ese mismo per-sonal. Y al hablar de necesidad nos referimos anecesidad intrínseca, necesidad que vieneimpuesta por el logro de la Misión externa.

Todas estas consecuencias se deducen lógi-camente de la necesidad de los sistemas espon-táneos para el logro de los objetivos -inclusoeconómicos- de las empresas. La resistenciapráctica a aceptar esas conclusiones viene oca-sionada por un postulado vital, por unapostura vital, cuya irracionalidad es patenteapenas se hace explícita: la posibilidad de con-seguir cualquier cosa que me pueda interesar

de otras personas a través de la simple apli-cación de poder coactivo.

En el fondo, y como puras posibilidadeslógicas, el logro de metas colectivas puede serconseguido tan solo:

1) A través de una coordinación formal queexplicite todos los aspectos de las acciones

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individuales que son significativos para eselogro, unido al suficiente poder coactivo -estí-mulos externos- como para motivar a todos lossujetos a comportarse del modo explícita-

mente requerido.2) Aceptando los límites prácticos de cual-

quier sistema de control externo y suponiendo,en consecuencia, que al menos una parte dellogro se conseguirá a través del autocontrol delos sujetos (sistema espontáneo, o conjunto deacciones no reguladas).

La posibilidad 1) no es difícil de mostrar que

es una pura posibilidad lógica pero no real.Curiosamente es el paradigma de la acciónhumana que está implícito en todos los desa-rrollos científicos de los últimos siglos (es lahipótesis mecanicista).

La posibilidad 2) incluye infinitas alterna-tivas prácticas, de las cuales la mayoría no sonviables a menos que se dé un conjunto de con-

diciones determinado, Un caso particular dealternativa que probablemente no será nuncaviable en la mayoría de las situaciones es, pre-cisamente, la alternativa óptima: aquella en laque el logro de las metas colectivas se consigueúnicamente a base de autocontrol (suele ser laalternativa descrita en las elaboraciones abs-tractas sobre el “deber ser”).

El grado en que es necesario el control externo viene determinado por la calidad del sistema espontáneo. Pero la calidad delsistema espontáneo -y sobre todo su evo-

lución- viene determinada por las virtudesmorales de los sujetos. Estas son, como hemosvisto, las que determinan el valor social -valorpara otros- de las acciones que el sujeto espon-táneamente -en ausencia de coacción- decideejecutar. De aquí se desprende la conexiónentre el desarrollo de las virtudes morales y ellogro de los objetivos organizacionales

A la luz de estas consideraciones se entiendeque una auténtica Teoría de la Dirección es, endefinitiva, una teoría del liderazgo. El directivoha de ser capaz de:

1) Diseñar estrategias que permitan la satis-facción de los motivos económicos de quienesparticipan en la empresa (fuera y dentro deella).

2) Desarrollar las capacidades operativas delas personas que trabajan en la empresa de talmodo que se vaya alcanzando una compe-tencia específica, una capacidad de hacer bienuna serie de cosas determinadas, que consti-tuyen el Objeto de esa empresa.

3) Configurar y comunicar una Misión capazde mover a las personas por el sentido, por el

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valor, que reconocen en su contribución a latarea colectiva que realiza la empresa.

Cuando un hombre de empresa no es capazde mover a su gente más que a través de

motivos económicos, es tan mal profesionalcomo el médico que es incapaz de otra cosaque no sea atacar los síntomas que el enfermole dice que tiene. Cuando es capaz de mover alas personas a través de los trabajos que lesofrece, y del aprendizaje profesional que lesproporciona, ya está en otro nivel profesional.ya no es tan solo un negociante sino que es undirectivo. Cuando es capaz de llegar a los

motivos más hondos de la acción humana,haciendo ver a sus subordinados el valor y elsentido de lo que están haciendo, entonces, ysólo entonces, es un líder.

La dificultad real para que un hombre deempresa se esfuerce e intente gobernar laacción de su empresa como un líder no está enque, para hacerlo así, tenga que sacrificar su

racionalidad económica en aras del desarrollohumano de sus subordinados. A largo plazo, ydada la necesidad de los sistemas espontáneospara el logro económico, lo único racional (desde todos los puntos de vista -económico,psico-sociológico y ético) es invertir en el desa-rrollo moral de las personas que forman partede una organización.

La dificultad está -como claramente vioAristóteles-en que el ser humano no se com-porta racionalmente, a menos que posea lasvirtudes morales. Por ello, es la falta de calidad

moral en un hombre de empresa la que impidetranscender los planteamientos económicos “apriori”, aunque su razón le muestre que esosplanteamientos son necesariamente incom-pletos: Hay consecuencias económicas “a pos-teriori” que jamás pueden estar incluídas enese cálculo “a priori”.

En efecto, la elección “a priori” de la alter-nativa económica óptima no puede ser nunca

realizada sobre la única base de los motivoseconómicos (salvo que el conocimiento deldecisor fuese tan perfecto que la distinciónentre consecuencias esperadas “a priori” yconsecuencias reales “a posteriori” careciesede sentido).

En concreto, y aplicado a nuestro caso, loque ocurre es que las consecuencias econó-

micas ligadas a cualquier mejora de los sis-temas espontáneos de la organización, nopueden ser comparadas con las consecuenciaseconómicas cuyo logro se confía al sistema decontrol externo. Dadas las alternativas A y Bpara conseguir unos resultados económicosque “a priori” se estiman equivalentes, si la Aimplica la simple aplicación de control externo,

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mientras la B confía en el comportamientoespontáneo de otras personas para el logro deesos resultados, es evidente que la A siempretendrá mayor valor económico a “priori” que

la B. Claramente esta última lleva aparejadauna incertidumbre -decisiones libres de esasotras personas que no tiene la primera. E incer-tidumbre en economía es equivalente a coste.Si el decisor es capaz de moverse por motivosextra-económicos (éticos en el caso que con-temple la alternativa B como más beneficiosapara esas otras personas), decidirá B, a pesarde ese coste adicional sobre A. La decisión

puede aparecer económicamente irracional.Esta apariencia sabemos que es únicamenteeso, una apariencia causada por la propia limi-tación del modelo económico usado a efectosdel cálculo “a priori”. El colmo de la irraciona-lidad está en confundir ese modelo con la rea-lidad que representa.

Sabemos que nunca serán las mismas conse-

cuencias las conseguibles por control externoque las conseguibles a través del comporta-miento espontáneo, cuando éste se orientapositivamente a resolver un problema dado.También sabemos que estas últimas son preci-samente las menos anticipables “a priori”(muchas de ellas serán causadas por la creati-vidad de las otras personas, y de ningún modo

puede anticiparlas el decisor que ni siquieraposee esa creatividad).

La certidumbre del logro a través del control externo, frente a la incertidumbre que supone

confiar en otros, es también una simplificacióninadmisible. Ello no significa, sin embargo, quese pueda suponer que esa confianza serátenida en cuenta por el decisor en sus cálculos“a priori” tan solo porque se le muestre que esrazonable hacerlo así. La confianza suponeuna actitud vital que es imposible de adoptarpara personas que no tengan un mínimo decalidad ética. La capacidad de confiar en otros

implica una capacidad afectiva que, en últimotérmino, depende de las virtudes morales delsujeto.

Todo ello apunta hacia una consecuenciaque parece inevitable desde el punto de vistalógico racional pero que no es tan fácil deaceptar vitalmente -a menos que se tenga uncierto grado de  sabiduría-: Para la maximi-

zación a largo plazo de ¡os resultados econó-micos es necesario que las decisiones venganinfluídas por motivos extraeconómicos. Deesos motivos los más importantes son losmotivos éticos. La falta de motivaciones éticasconvierte al negociante en un simple oportu-nista, y al directivo en un simple manipuladorde hombres.

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Cuando un hombre de empresa quieretranscender esos oportunismos para ser unauténtico líder, es decir un hombre capaz degobernar la acción de otras personas en virtud

de su autoridad y no tan solo de su “potestad” -su poder de coaccionar-, su problema funda-mental viene a ser el de desarrollar sus propiasvirtudes morales. No las necesita tan solo paraser una buena persona -como todo serhumano-. Las necesita  profesionalmenteporque sin ellas será incapaz de gobernar conautoridad y, más pronto o más tarde, acabarásiendo un tirano, sin más instrumento de

mando que el  puro poder coactivo. Sin ellasacabará diseñando simples estrategias oportu-nistas. Las otras ni se le ocurrirán, ni le moti-varán, ni será capaz de implantarlas, porqueno habrá desarrollado los sistemas espon-táneos necesarios para su puesta en práctica.Su empresa no será nunca un colectivohumano con Misión; será como mucho ungrupo inestable conectado únicamente porintereses individuales tempo-ralmente coinci-dentes. Pequeños cambios en el entornopueden alterar sustancialmente ese precarioequilibrio de intereses, provocando tensionesmuchas veces insolubles.

Todas estas cuestiones, que no hemos hechomás que apuntar someramente, son las que

permiten fundamentar el análisis de lainfluencia de las realidades éticas en la ope-ración de las organizaciones. De ahí se des-prende que la ética de la empresa ha de sermás exigente que la ética individual, y eso porpura necesidad de supervivencia de la organi-zación humana en que se realiza la empresa.

7.Conflictos éticos originados por elentorno.

El resumen teórico que acabamos deesbozar nos permite mirar a estos conflictoscon una perspectiva muy distinta a la habitual.

En primer lugar, la visión de la ética dentrode la empresa que hemos introducido, pone derelieve que los problemas éticos que puedaplantear el entorno son constitutivamenteaccidentales. Podrán ser difíciles, desagra-dables y hasta insolubles algunas veces. Pero lacalidad ética de la empresa y sus directivos no

depende del entorno, sino de cómo reaccionanante su entorno. Y esa reacción dependerá delo que esos directivos y esa empresa quierenconseguir. Si lo único que quieren conseguir esdinero inmediato -y cuanto más mejor-, habrámuchas ocasiones en que los valores éticosserán un obstáculo para conseguirlo. Siendoaquella la única meta ¿qué razón, aparte “pre-

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 juicios sentimentales”, justificaría el no ir trasella? Pero, si es esa la situación, ya hemos vistoque lo que ocurre es que la meta en sí eserrónea, que esos directivos carecen de la

visión profesional propia de un directivo. Endefinitiva, que lo que ocurre es que no sondirectivos auténticos, que no saben llevar unaempresa, que no son capaces de formular lasestrategias que la empresa necesita. Si su inca-pacidad está causada por su egoísmo materialde corto alcance, o su egoísmo corto de mirasestá causado por su falta de capacidades per-sonales, es tema distinto (muy importante, sin

duda, desde el punto de vista de la psicología).Cuando las metas de la acción directiva son

las que se necesitan para desarrollar laempresa en todas sus dimensiones, a fin deque esta sea capaz de ganar dinero -y cada vezmás capaz de ganar dinero, ya que si no logana no es empresa-, entonces la perspectivacambia notablemente.

Hay muchos motivos y muy fundamentalespara cuidar de los valores éticos, dada suinfluencia en el desarrollo futuro de laempresa y sus hombres. En lo económico elobjetivo no puede ser maximizar ahora, sinomaximizar a todo plazo. Lo que hay que hacerahora es conseguir los recursos económicos suficientes (o, incluso, mínimos) para seguir

adelante, mientras se va construyendo esacapacidad, se va consiguiendo ese aprendizaje,que convierte al grupo humano que es laempresa en un organismo cada vez más efi-ciente.

Este afán constructivo que es, como hemosvisto, función esencial de la dirección, es el queimpone una ética mucho más exigente para eldirectivo que para el que no lo es, en todosaquellos temas que rozan con el contenido desu profesión. No hay nada extraño en todoello, y lo estamos aplicando siempre con lamayor naturalidad en nuestros juicios sobre los

profesionales en el caso de profesionesantiguas y ya maduras. ¿Quién juzgaría, porejemplo, con el mismo estándar ético lasacciones de una persona para salvar su vida enun naufragio si esa persona es un simplepasajero o es el capitán del barco?

Más que seguir analizando en abstracto losmodos de reaccionar ante el entorno de los

directivos con clara visión de lo que significapara una empresa la calidad ética, vamos alimitarnos a resumir en una cierta “leygeneral” lo que venimos diciendo, y vamos ailustrar con algunos casos concretos lo quequeremos expresar con esa ley.

La “ley general” viene a ser la siguiente:Cuanto mayor sea la calidad ética de una

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empresa menor será la propensión a con-templar las circunstancias concretas de unentorno dado como fuente de disyuntivaséticas. A la inversa: una empresa que no sepa

ver nada más que los beneficios económicosinmediatos como su razón de ser, estaráplagada casi constantemente por “conflictoséticos” generados por las circunstancias delentorno.

Para Hewlett-Packard no hubo conflictoséticos cuando, a causa de la crisis del petróleoa principios de los años 70, el sector seencontró con la necesidad de reducir costes de

personal en un diez por ciento. La mayoría delas empresas despidieron ordenada y ética-mente a un diez por ciento de su gente.Hewlett-Packard rebajó todas las retribucionesal personal en un diez por ciento -desde elPresidente al último operario- y dejaron de tra-bajar un viernes de cada dos. No hubo un solodespido. No fue un problema de ética: Esaacción venía casi determinada por uno de losobjetivos básicos de la empresa. (Objetivos queson parte importante del éxito de la com-pañía).

Sobre ese mismo tema, la revista Fortune delpasado mes de mayo informa sobre diezempresas -es su “cover story”- que han sidocapaces de reducir costes sin despedir trabaja-

dores (todas ellas entre las quinientas másgrandes de los Estados Unidos). Entre ellas estáHallmark Cards que, desde 1910 en que fuefundada, jamás ha utilizado el despido como

arma de reducción de costes. Los resultados enretorno sobre el capital, sobre activos, sobreventas, están entre los mejores que aparecenen la lista de grandes empresas de Fortune. Yeso durante setenta y siete años. Esa políticade no-despidos es considerada básica en laempresa y parte fundamental de la “filosofía”que les ha permitido alcanzar el éxito.

Si hablásemos de retribución de los trabaja-dores, probablemente a Mr. Lincoln -fundadoren 1896 de la Lincoln Electric Company, lamayor productora al coste más bajo de apa-ratos de soldadura eléctrica en todo el mundo-le hubiese dado un ataque de histeria alescuchar alguno argumentos de los moralistasal respecto. Por supuesto el ataque de histeriahubiese sido mutuo si él hubiese explicado su

“filosofía” a los moralistas. Para él, todo lo quehizo -y aún continúa siendo hecho en laLincoln- es producto de lo que llama un“egoísmo inteligente”. Lo cierto es que los tra-bajadores de la Lincoln están pagados a unnivel equivalente al más alto de la industria,  y reciben además al final del año un “incentivo” que muchas veces es superior al salario de todo

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el año. (Por supuesto Mr. Lincoln decía que laexplotación de los trabajadores es egoísta perono sólo no es inteligente sino que es muyestúpida). Tampoco la Lincoln ha despedido

nunca trabajadores en períodos de crisis.Tienen un plan de diez puntos para evitarlo, ylo aplican de modo gradual según se va endu-reciendo el entorno. Parece ser que nunca hantenido que pasar del 5º ó 6º punto (viendocomo son no sería extraño que el punto 10º, otal vez el 11º si los otros han fallado, fuese el“hara-kiri” del equipo directivo).

Sin necesidad de acudir a estos casos, fre-cuentemente citados en la literatura sobreempresas, todos tenemos experiencias de bas-tantes directivos con auténtica categoría pro-fesional que, con la mayor naturalidad,rechazan posibilidades oportunistas no-éticasque ofrece el entorno, sencillamente porquetienen bien claro el efecto corrosivo que ellotendría en el funcionamiento de sus equipos

humanos. Saben bien la desmoralización quecunde entre los buenos vendedores cuandoéstos perciben que los productos que vendensuponen un cierto “engaño” al cliente.

Intuyen claramente la correlación que existeentre el “engaño” al cliente y los “engaños”que esos vendedores intentarán con laempresa. Saben que los ambientes morales

laxos provocan gran hinchazón en las cuentasde gastos. No hay un sólo ámbito en laempresa en que la confianza mutua no seaimportante. Y barruntan, muy acertadamente,que esa confianza es imposible que exista sinun grado alto de calidad ética. El entorno paraellos puede ser incómodo, pero son capaces desacrificar las salidas fáciles no-éticas a esos con-

flictos, porque son conscientes del tremendocoste oculto que significaría para sus organiza-ciones esa caída en la “tentación oportunista”.

Para el directivo que no tiene esa visión, esclaro que no tiene un “para qué” que justi-fique el sacrificio de la “oportunidad”. Y si lotiene está tan solo en el plano de la ética per-sonal. El problema de fondo, sin embargo, esque, tanto si cede como si -por motivos éticosindividuales- no lo hace, la carencia de esavisión significa que no es auténtico directivo.

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Notas

1. Afortunadamente la Religión -que es muypráctica- si que se ha preocupado de generarese impulso un los seres humanos para que seesfuercen en alcanzar su fin, pero su fin sobre-natural. Por eso tiene una Ascética tan o másdesarrollada que la parte de la Teología Moralque trata de perfilar lo que es ético y lo que nolo es (pecado) Obsérvese que el primer paso dela Ascética consiste en dejar bien claro que lavida cristiana no consiste en no pecar, y quequien quiera limitarse tan solo a eso nuncaserá capaz de llevar una vida cristiana.

2. Normalmente gracias a la ayuda que lesproporciona la Religión.

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