85
JULIANA SEREJO DANTAS METODOLOGIAS CONSTRUTIVAS RACIONALIZADAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL NATAL - RN 2018 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

JULIANA SEREJO DANTAS METODOLOGIAS CONSTRUTIVAS ... · Metodologias construtivas racionalizadas na construção civil / Juliana Serejo Dantas. - 2018. 65 f.: il. Monografia (graduação)

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JULIANA SEREJO DANTAS

METODOLOGIAS CONSTRUTIVAS RACIONALIZADAS NA

CONSTRUÇÃO CIVIL

NATAL - RN

2018

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

ii

JULIANA SEREJO DANTAS

Metodologias construtivas racionalizadas na construção civil

Trabalho de Conclusão de Curso na

modalidade Monografia, submetido ao

Departamento de Engenharia Civil da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

como parte dos requisitos necessários para

obtenção do Título de Bacharel em Engenharia

Civil.

Orientadora: Profa. Dra. Jaquelígia Brito da

Silva

NATAL - RN

2018

iii

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

Sistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Central Zila Mamede

Dantas, Juliana Serejo.

Metodologias construtivas racionalizadas na construção civil / Juliana Serejo Dantas. - 2018.

65 f.: il.

Monografia (graduação) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Tecnologia, Curso de Engenharia Civil.

Natal, RN, 2018.

Orientadora: Prof.ª Dr.ª Jaquelígia Brito da Silva.

1. Construção civil - Monografia. 2. Metolodogias racionalizadas - Monografia. 3. Produtividade - Monografia.

4. Planejamento - Monografia. I. Silva, Jaquelígia Brito da.

II. Título.

RN/UF/BCZM CDU 69.059

iv

Juliana Serejo Dantas

Metodologias construtivas racionalizadas na construção civil

Trabalho de conclusão de curso na modalidade

Monografia, submetido ao Departamento de

Engenharia Civil da Universidade Federal do

Rio Grande do Norte como parte dos

requisitos necessários para obtenção do título

de Bacharel em Engenharia Civil.

Aprovado em dia 19 de maio de 2018.

___________________________________________________

Profa. Dra. Jaquelígia Brito da Silva – Orientador

___________________________________________________

Prof. Dr. Marcos Lacerda Almeida – Examinador interno

___________________________________________________

Profa. Dra. Jozilene de Souza – Examinador externo

Natal-RN

2018

v

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, que sempre me

incentivaram a seguir os meus sonhos.

vi

AGRADECIMENTOS

Primeiramente gostaria de agradecer a Deus por sempre estar presente no meu coração

me dando força e amor para realizar o meu trabalho e conseguir a profissão que escolhi para a

minha a vida.

Aos meus pais que sempre me incentivaram com os estudos, acreditaram em mim e

tiveram paciência nos momentos em que tive que me dedicar aos meus trabalhos e fiquei um

pouco ausente. Eles são como um espelho para mim, tudo que eu sou hoje é graças a eles e

isso me dá a certeza de que serei uma boa profissional.

Aos meus amigos que sempre estiveram do meu lado, nos momentos bons e ruins, me

apoiaram e me deram palavras de conforto nas horas difíceis. Aos amigos que fiz dentro do

curso que tornaram essa jornada na universidade se tornasse mais divertida e prazerosa.

A minha orientadora Profa. Dra. Jaquelígia Brito da Silva, que me acolheu não só

como aluna, mas como amiga, e me ajudou com atenção e paciência para a realização desse

trabalho.

A todos os meus professores do curso por todo o meu conhecimento adquirido.

vii

RESUMO

DANTAS, Juliana Serejo. Metodologias Construtivas Racionalizadas na Construção Civil.

A indústria da construção civil tem enorme participação no PIB (Produto Interno

Brasileiro) e é responsável pela geração de muitos empregos, portanto, ela deve sempre se

manter estabilizada, garantindo o crescimento do país. Em contrapartida, o setor é um dos que

mais geram o maior número de desperdícios e é um dos maiores responsáveis por acidentes

trabalhistas no Brasil. Com o comércio cada vez mais competitivo, os empresários começam a

se ater à necessidade de investir na implantação de metodologias racionalizadas em suas

empresas, a fim de reduzir os seus custos e aumentar a produtividade resultando em uma

maximização dos lucros, pois a falta de atenção por parte dos gestores ao planejamento

necessário, a gestão de projetos e a falta do controle da execução, que muitas vezes é deixada

a encargo de uma mão de obra desqualificada, traduz a uma má qualidade e atrasos na obra, e

isso será transferido ao valor final do empreendimento. No entanto, apesar das metodologias

racionalizadas terem surgido no século XX, após Segunda Guerra Mundial, nos últimos anos

têm influenciado nos planejamentos relacionados à empresas construtoras. Neste trabalho,

serão apresentadas algumas metodologias racionalizadas aplicadas ao setor da engenharia

civil, que são: Produção Enxuta, Sistema Toyota de Produção, Just In Time, Kanban, Sistema

5 S e Rede PERT/CPM.

Palavras Chave: Construção civil, metodologias racionalizadas, produtividade,

planejamento.

viii

ABSTRACT

DANTAS, Juliana Serejo. Constructive Methodologies Rationalized in Civil Construction.

The construction industry has a huge share of GDP (Brazilian GDP) and is responsible for

generating many jobs, so it must always remain stable, ensuring the country's growth. On the

other hand, the sector is one of the ones that generate the greatest amount of waste and is one

of the most responsible for accidents in Brazil. With increasingly competitive trading,

entrepreneurs begin to stick to the need to invest in deploying streamlined methodologies in

their companies in order to reduce their costs and increase productivity resulting in a profit

maximization because the lack of attention management, and the lack of control over

execution, which is often left to a disqualified workforce, translates into poor quality and

delays in the work, and this will be transferred to the value end of the project. However,

despite the rationalized methodologies that emerged in the twentieth century after World War

II, in recent years they have influenced the planning of construction companies. In this paper,

we will present some rationalized methodologies applied to the civil engineering sector,

which are: Lean Production, Toyota Production System, Just In Time, Kanban, System 5 S

and PERT / CPM Network.

Keywords: Civil construction, streamlined methodologies, productivity, planning.

ix

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA PÁGINA

1 Gêneses das patologias encontradas no estudo de 14 diferentes edifícios residenciais

multifamiliares. 2

2 Engenharia integrada. 8

3 Racionalização dos processos. 9

4 Níveis de racionalização. 10

5 Fluxograma de trilogia de Jurán. 11

6 Pré-requisitos para adquirir o PBQP-H. 13

7 Gestão de projetos. 15

8 Relevâncias para a elaboração de um projeto. 16

9 Sequência da Cadeia de Suprimentos. 19

10 Pilares do Sistema Toyota de Produção. 23

11 Sete tipos de perdas no sistema produtivo. 24

12 Linha de balanço utilizada em uma obra. 26

13 Comparação da “Produção empurrada” com a “Produção puxada”. 28

14 Sistema de produção após aplicação do Just in Time. 29

15 Acompanhamento de processos. 30

16 Aplicação do sistema Kanban em uma obra com o uso de cartões. 32

17 Fluxograma do sistema 5S. 33

18 Ilustração de aplicação do sistema 5S em uma empresa. 34

19 Aplicação do método PERT/CPM em uma empresa. 36

20 Diagrama de setas para elaboração da rede PERT/CPM. 38

21 Planejamento de cronogramas com uso do software MS Project. 39

22 Procedimentos de produção. 44

23 Gráfico de representação da satisfação dos colaboradores seguido da correlação

com a produtividade da mão de obra. 61

x

ÍNDICE DE TABELAS

TABELA PÁGINA

1 Participação da construção civil no PIB brasileiro. 4

2 Número de acidentes de trabalho. 47

xi

ÍNDICE DE QUADROS

QUADRO PÁGINA

01 Princípios básicos para a elaboração de um projeto de layout ótimo. 59

02 Programação das etapas de padronização de canteiros. 60

xii

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1

1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 3

1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 5

1.2.1 Objetivo geral: ...................................................................................................... 5

1.2.2 Objetivos específicos: ........................................................................................... 5

1.3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 6

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................ 7

2.1 Racionalização na construção civil ................................................................................... 7

2.2 Gestão de qualidade ........................................................................................................ 10

2.3 Gestão de projetos ........................................................................................................... 15

2.4 Logística .......................................................................................................................... 18

2.5 Produção enxuta .............................................................................................................. 20

2.6 Sistema Toyota De Produção .......................................................................................... 22

2.7 Just In Time ..................................................................................................................... 27

2.8 Kanban ............................................................................................................................ 29

2.9 Sistema 5 S’s ................................................................................................................... 32

2.10 Rede PERT/CPM .......................................................................................................... 35

2.11 Métodos de racionalização aplicadas em uma obra ...................................................... 39

2.11.1 Projeto .................................................................................................................... 40

2.11.2 Documentação ........................................................................................................ 43

2.11.3 Recursos humanos .................................................................................................. 46

2.11.4 Suprimentos ............................................................................................................ 49

2.11.5 Processo de produção ............................................................................................. 53

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 63

4. REFERÊNCIAS: ............................................................................................................... 65

1

1. INTRODUÇÃO

A indústria da construção civil no Brasil tem sido diretamente afetada pela sua

instabilidade econômica e para se manter no mercado é preciso se destacar no meio de tantas

outras empresas. Assim, as construtoras têm buscado cada vez mais soluções inovadoras para

os seus empreendimentos, com emprego de novas tecnologias e trazendo maior qualidade

com um melhor custo-benefício.

Portanto, para conseguir preços cada vez mais atrativos para os consumidores, é

necessário racionalizar os processos construtivos, fazendo com que o tempo de execução seja

menor e o índice de desperdícios também, visto que a indústria da construção civil tem altos

números de desperdício em seu processo produtivo. De acordo com Bastos (2015), os

desperdícios encontrados em uma obra são bastante elevados, podendo atingir mais de 25%

dos custos totais. Esses custos comprometem a margem de lucro das construtoras, pois

segundo o CTE (Centro Tecnológico de Edificações) [1994], numa economia competitiva, o

lucro é resultado do preço definido pelo mercado menos os custos, diferente da antiga

equação em que o preço do mercado seria resultado dos custos da produção acrescidos do

lucro da empresa com aquele empreendimento, ou seja, a redução dos custos de produção é de

enorme importância.

Além disso, o mercado está cada vez mais exigente, mesmo com clientes de poder

aquisitivo mais baixo, e isso se deve principalmente ao programa “Minha Casa Minha Vida”,

que gerou um “boom” no setor imobiliário com o lançamento de muitos empreendimentos de

residências populares, graças às condições de financiamento mais atrativas ofertadas pela

CAIXA desde 2009, atingindo famílias com renda familiar dentro das faixas de R$1800,00

(mil e oitocentos reais) a R$7000,00 (sete mil reais). Com tanta disponibilidade de

empreendimentos ofertados, o cliente é mais cauteloso na hora da escolha, levando bastante

em consideração a qualidade do imóvel. Ainda assim, a mão de obra qualificada é algo ainda

muito negligenciada pelas empresas.

O setor da construção civil é um dos que mais geram empregos diretos e indiretos no

mundo e no Brasil é um dos setores que remuneram de forma mais irregular os seus

funcionários, muitas vezes contratando pessoas totalmente desqualificadas, que não possuem

curso de profissionalização e as vezes nem o primeiro grau completo, sendo comum de se

encontrar também pessoas analfabetas trabalhando em uma obra. Essa falta de experiência dos

2

funcionários é evidente na qualidade final da obra, sendo necessário em muitos casos a

eliminação de falhas no pós-obra. O custo desse retrabalho em muitos casos sai tão alto que a

obra acaba deixando a construtora no prejuízo.

Os maiores índices de patologias são adquiridos na fase de execução da obra, e isso

está associado em grande parte a desqualificação profissional do setor. Essas patologias

podem se manifestar de diversas maneiras, tais como: trincas, fissuras, infiltrações, danos por

umidade excessiva na estrutura. Frente a essa conjuntura, os procedimentos equivocados na

fase de execução em uma obra ganham destaque, uma vez que pesquisas mostram que a

maioria das patologias nas construções do Brasil são adquiridas por falhas de execução

(OLIVEIRA, 2013).

De acordo com um estudo mais recente feito por Gomes et al. em 2017, em 14

edifícios residenciais multifamiliares de 2 construtoras em João Pessoa/PB, foram levantadas

as principais causas das patologias encontradas no período pós ocupação de acordo com a

reclamação dos moradores. Constatou-se que a maior parte delas se dá por falha humana na

fase de execução, conforme apresentado na Figura 1 a seguir, onde todos os 14 edifícios

estudados apresentaram patologias dessa natureza.

Figura 1 – Gêneses das patologias encontradas no estudo de 14 diferentes

edifícios residenciais multifamiliares.

Fonte: Adaptado de GOMES et al. (2017).

0

2

4

6

8

10

12

14

Falha humana nafase de projeto

Falha humana nafase de execução

Falha humana nafase de utilização

Ações mecânicas Ações químicas

Gêneses das patologias

3

Diante da atual conjuntura do mercado, em que se faz necessário a redução dos custos

de uma obra com o aumento da produtividade, a diminuição da rotatividade de mão de obra,

redução de retrabalho e de falhas no pós-obra, muitas empresas já abriram os olhos para a

necessidade no investimento de pesquisas e tecnologias, e a competitividade é o maior

estímulo para elas. Com a racionalização dos processos construtivos em uma obra, além de se

ter um ganho de tempo maior na sua execução, consegue-se manter uma padronização no

processo produtivo, e com uma mão de obra qualificada e habilitada, atinge-se um alto padrão

de qualidade.

Segundo Barbosa, Muniz e Santos (2008), começou a ocorrer, na construção civil, um

processo de mudança radical na concepção produtiva. Os métodos construtivos sofreram

evoluções consideráveis, não só novas técnicas de fabricação de elementos estruturais

passaram a prevalecer, como também a sua montagem passou a tomar lugar da produção in

loco e a movimentação dos materiais nos canteiros começou a ser especializada, com a

utilização de equipamentos compatíveis, ou seja, a construção civil está se aproximando

muito do processo de industrialização manufaturada. Com isso, o gerenciador da cadeia de

suprimentos adquire um destaque maior, exigindo, assim, a caracterização da figura do

operador logístico, que irá atuar de forma harmônica com o engenheiro de obras.

Nesse contexto, o intuito deste trabalho é reunir estudos e pesquisas sobre

racionalização na construção, com técnicas e métodos que são empregados nos processos

construtivos de uma empresa e os efeitos positivos alcançados com os investimentos nessas

tecnologias, maximizando os lucros da empresa.

1.1 JUSTIFICATIVA

A construção civil não pode estagnar, pois ela contribui para o desenvolvimento do

país e os custos e investimentos neste setor estão cada vez maiores. Portanto, se faz necessário

uma otimização desse investimento, extraindo ao máximo o que ele pode oferecer,

principalmente com o país numa situação econômica delicada em que se encontra e um

mercado com uma competitividade tão forte.

De acordo com os dados obtidos pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística), em 2017, nos últimos 4 anos a construção civil no Brasil está em retração

acumulando uma queda percentual de 14,3% (Tabela 1), o que mostra que ela está sofrendo

4

com a crise de forma mais profunda que outros setores da economia do país, contribuindo

para uma queda de quase 1 milhão de vagas de empregos formais desde 2014 até agora.

Apesar de a economia brasileira estar tendo uma leve melhora, a construção não está

acompanhando esse progresso, mesmo sendo um setor de bastante impacto na economia.

Setor 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Agropecuária 6,7 5,6 -3,1 8,4 2,8 3,6 -6,6 15

Extrativa mineral 14,9 3,5 -1,9 -3,2 9,1 4,8 -2,9 7,8

Indústria de transformação 9,2 2,2 -2,4 3 -4,7 -10 -5,2 -1

Construção 13,1 8,2 3,2 4,5 -2,1 -6,5 -5,2 -6,6

Comércio 11,1 2,3 2,4 3,4 0,6 -8,7 -6,3 -0,8

Serviços de transporte, armazenagem e

correio 11,2 4,3 2 2,6 1,5 -6,6 -7,1 -1,4

Serviços de informação 5,4 6,5 7 4 5,3 -0,5 -3 -1,4

Intermediação financeira e seguros 9,3 6,2 1,5 1,8 -0,6 -0,8 -2,8 -3,1

Administração pública 2,2 1,9 1,3 2,2 0,1 -0,1 -0,1 -1

PIB 7,5 4 1,9 3 0,5 -3,8 -3,6 0

A racionalização se faz necessário, principalmente nesse momento em que o setor está

passando por uma situação delicada, pois as construtoras não estão com tanto capital

disponível para investimento. Para se ter um maior lucro, as empresas precisam deixar

começar a se desprender dessa prática comum adotada no setor de não dar tanta importância a

mão de obra qualificada, pois a profissionalização dos funcionários é quem vai garantir a

qualidade da obra, a diminuição de retrabalho e falhas no pós-obra e a capacitação dos

empregados possibilita a implantação de uma logística no processo produtivo que irá garantir

o ganho de tempo.

O desenvolvimento deste trabalho é de interesse a empresas que estão inseridas no

setor da construção civil, que são engajadas e tem interesse em inovar para se manter

crescendo no mercado. Esse estudo tem embasamento em artigos e pesquisas científicas

realizadas sobre a racionalização na construção civil e o emprego de novas tecnologias e

métodos de execução em uma obra.

Tabela 1 - Participação da construção civil no PIB brasileiro.

Fonte: Adaptado de Sinicon/LCA Consultores/IBGE, 2017.

5

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral:

O objetivo geral deste trabalho é realizar o estudo do efeito dos métodos construtivos

racionalizados na construção civil com o auxílio de estudos e trabalhos já realizados sobre

essa área.

1.2.2 Objetivos específicos:

- Explicar sobre racionalização aplicada à construção civil;

- Discutir os requisitos para se atingir uma gestão de qualidade na construção civil;

- Apresentar métodos de produção desenvolvidos que podem auxiliar a produção de

uma obra;

- Apresentar metodologias construtivas racionalizadas aplicadas à construção civil,

contribuindo para as empresas do setor aumentarem a sua capacidade competitiva;

- Realizar uma análise do benefício que a implantação desses métodos construtivos

racionalizados trarão para as empresas.

6

1.3 METODOLOGIA

Este trabalho tem caráter exploratório e explicativo, utilizando-se da literatura clássica

como livros, teses e dissertações, além de materiais disponíveis na internet, como fonte de

pesquisa para a reunião de conceitos e conteúdos que serão apresentados e discutidos.

A pesquisa será feita com uma abordagem mais atual, visto que o trabalho tem como

intenção a apresentação de métodos e tecnologias inovadoras para uso e aplicação na

construção civil. Ainda assim, serão apresentadas teorias clássicas que envolvem a logística

em empresas e indústrias, como por exemplo o sistema Toyota de produção, o Fordismo,

Kanban, Just in Time, Sistema 5 S’s e Rede PERT/COM, que são sistemas clássicos, mas que

ainda são de enorme fundamentação para muitas aplicações dentro das empresas atuais.

7

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Racionalização na construção civil

As empresas têm buscado cada vez mais aumentar a sua produtividade e diminuir seus

custos, afim de conseguir uma maximização de seu lucro. Mas nem sempre foi assim, a visão

de que a racionalização dentro de uma obra é necessária ainda é algo recente, principalmente

devido a crises econômicas, escassez de recursos disponíveis, alta competitividade no

mercado, preocupação com o meio ambiente, dentre outros fatores.

Considera-se a Racionalização Construtiva, como o conjunto de ações que tem por

objetivo otimizar o uso de todos os recursos disponíveis, em todas as fases do

empreendimento (Sabbatini, 1987). Já Lichtenstein (1987) entende a racionalização como um

processo dinâmico que se desenvolve e se aperfeiçoa sistematicamente e tem por objetivo a

otimização ao utilizar os recursos humanos, materiais e organizacionais que intervém na

construção.

A racionalização só funciona se for vista de forma ampla, não apenas se atendo a uma

parte do processo da produção, mas a todos os diversos projetos e a forma como eles se

interagem entre si (Figura 2). Dessa forma, é possível se obter um ganho de tempo, de espaço

e até mesmo diminuição do uso dos recursos. Em uma obra que tenha uma área para

instalação de um canteiro muito limitada, por exemplo, é primordial pensar na obra como um

todo, dando atenção ao momento em que cada etapa da obra deve começar e terminar, se uma

etapa pode ser feita ao mesmo tempo que outra, quanto tempo leva para ser utilizada uma

certa quantidade de matéria prima durante o processo de produção, quanto de espaço

disponível tem para armazenar, quantos funcionários serão necessários para a realização de tal

tarefa.

8

Segundo Gehbauer (2004), racionalização é analisar metodicamente as estruturas e

processos existentes, com a finalidade de descobrir pontos fracos, como exemplo, tempos de

espera desnecessários, falhas na preparação e transmissão de informações, estoques

intermediários evitáveis e percursos de transporte demasiadamente longos, depois, é perceber

as possibilidades de melhoria, analisá-las e introduzi-las para assim testá-las e serem aceitas

pelos envolvidos. A melhoria no sistema é a principal evolução da racionalização implantada.

O que se pode perceber em muitas empresas de engenharia é que os engenheiros civis

muitas vezes procuram se ater a conhecimentos de técnicas de execução e conhecimentos

específicos da área, mas deixam um pouco de lado a parte do planejamento e da gestão da

obra. O que tem se provado com estudos, é que o engenheiro civil, se possuir uma equipe bem

treinada e com mão de obra especializada, consegue uma grande otimização de tempo e

recursos se passar a adotar uma boa estratégia administrativa, diminuindo ou eliminando as

dificuldades que fazem com que a obra atrase e não possa fluir livremente, impedindo o início

de um processo subsequente.

A racionalização de uma cadeia produtiva, além de estar presente em todos os períodos de

produção, desde a ideia até o produto final (Figura 3), deve ter sobre controle todos os itens

que compõem essa cadeia, desde uma nota fiscal de um material, até um processo produtivo.

Dessa forma, é possível se instalar um procedimento padrão que será utilizado em obras

subsequentes e trará ganhos consideráveis para a empresa.

Figura 2 - Engenharia integrada.

Fonte: http://tetric.com.br/diferenciais. Acesso em: junho de 2018.

Foco individual Engenharia integrada

9

Para Ferreira (1994), “o projeto é o carro-chefe de qualquer racionalização. É o ponto

onde se deve parar para analisar uma série de características do processo, de forma a obter

sucesso pleno”.

O projeto é o ponto de partida inicial para execução de qualquer obra, portanto, é ele

quem vai ditar todos as etapas que devem ser feitas posteriormente. Dessa forma, antes de

iniciar, deve ser feito um estudo detalhado do projeto, com o levantamento de tempo

necessário para a realização de cada ponto, quantidade de material, quantidade de mão de

obra necessária, quantidade de espaço de armazenamento, planejamento de um canteiro

adequado que atenda às necessidades da obra e dessa forma conseguir montar um

cronograma. É muito comum ver empresas que atrasam a entrega de edifícios, por não terem

feito um planejamento adequado na fase de projeto e acabam por aparecer imprevistos que

freiam toda a produção.

De acordo com Gehbauer (2004), a dinâmica da racionalização na construção civil

acontece em três níveis distintos (Figura 4):

• Racionalização do tipo 1 (R1) esforços de racionalização que visam o fluxo de material, a

minimização das distâncias de transporte, a otimização das máquinas empregadas e a

melhoria do fluxo de informações e da capacitação das pessoas envolvidas, ou seja, estudos

de racionalização voltados para fatores que colocam efetivamente o processo de produção e

do canteiro de obras no centro das atenções;

Construção

Produto

IdeiaEstudo

Projeto

Figura 3 - Racionalização dos processos.

RACIONALIZAÇÃO

DE PROCESSOS

Fonte: Autor (2018).

10

• Racionalização do tipo 2 (R2) esforços de racionalização que visam os processos gerais de

uma empresa, representados na figura 4 pela moldura que circunda a empresa. Incluído dentro

dessa moldura está o gerenciamento das funções de apoio: aquisição, logística, novas

tecnologias, disponibilização de recursos, gestão da informação, administração de pessoal,

desenvolvimento de pessoal, estratégias, dentre outras;

• Racionalização do tipo 3 (R3) procura organizar a cadeia produtiva e suas interferências no

foco da empresa.

2.2 Gestão de qualidade

Segundo Meirim (2006) os princípios básicos da Gestão da Qualidade são a filosofia da

melhoria contínua, identificação e eliminação dos erros, focos nos processos, entendimento

das necessidades dos clientes internos e externos, cooperação dos trabalhadores, cultura de

aprendizagem, uso de métodos e técnicas estatísticas como instrumentos de mensuração de

resultados.

Com a racionalização dos métodos construtivos é possível se alcançar uma gestão de

qualidade em uma obra. De acordo com Juran (2004), três atividades são necessárias para o

gerenciamento da qualidade que são o planejamento, o controle e o melhoramento da

qualidade, denominado trilogia de Juran (Figura 5).

R3:

CLIENTES

FORNECEDORES

PROJETISTAS

MERCADO

MARKETING

R2: GESTÃO

R1:

OBRA

Figura 4 - Níveis de racionalização.

Fonte: Adaptado de Gehbauer (2004).

TEMPO QUALIDADE

CUSTO RENDIMENTO

11

Trilogia de Juran

Planejamento de qualidade

Controle da qualidade

Melhoria da qualidade

Tudo começa com o planejamento da qualidade. O propósito do planejamento é de

fornecer aos meios de produção a capacidade de fazer produtos que atendam às necessidades

dos clientes. Uma vez terminado o planejamento, os planos são entregues às equipes de

produção. Essas equipes são responsáveis pela produção, mas não tem como fazê-lo sem que

exista algum desperdício devido a deficiências apresentadas no processo de produção. Restam

então as equipes de produção fazer um controle de qualidade para evitar que as coisas se

tornem pior (JURAN, 1992).

Para Juran (1992), o desperdício e as deficiências são inevitáveis dentro de um

processo de produção, porém, com o planejamento adequado da equipe de produção se

consegue chegar a uma minimização desses problemas. Para isso, é necessário fazer o

gerenciamento de todos os projetos dentro de uma obra.

Para melhorar o funcionamento de uma empresa, aumentar sua produtividade com

diminuição dos custos e garantir a satisfação dos clientes, são seguidos alguns modelos de

gestão de qualidade. Esses modelos de gestão de qualidades implementados nas empresas

seguem em conformidade com as normas regulamentadoras aplicadas à construção civil.

Essas ferramentas têm por característica a melhoria contínua, fazendo com que as

empresas busquem sempre se aperfeiçoar para que seus produtos cada vez mais atinjam níveis

melhores de excelência (BRAGA, 2016).

A implantação de um sistema de gestão da qualidade proporciona além da

possibilidade de ampliar mercados, uma série de vantagens para as empresas aumentarem o

Figura 5- Fluxograma trilogia de Juran.

Fonte: Autor (2018).

12

nível de organização interna, o controle da administração e a produtividade. Além desses

benefícios, também leva a redução de custos e do número de erros e melhora a credibilidade

junto a seus clientes (BALDINI, 2015).

O Governo Federal criou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do

Habitat (PBQP-H), com o intuito de organizar o setor da construção civil em torno de duas

questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva. Criado

em 1998, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, tem como finalidade difundir

os novos conceitos de qualidade, gestão e organização da produção, indispensáveis à

modernização e competitividade das empresas brasileiras. O Sistema de Avaliação da

Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC) do Programa

Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat - PBQP-H tem como objetivo avaliar a

conformidade de Sistemas de Gestão da Qualidade em níveis adequados às características

específicas das empresas do setor de serviços e obras atuantes na Construção Civil, visando

contribuir para a evolução da qualidade no setor. A avaliação foi baseada na série de Normas

ISO 9000 com caráter evolutivo, estabelecendo níveis de avaliação da conformidade

progressivo (Níveis D, C, B, A), segundo os quais os sistemas de gestão da qualidade das

empresas construtoras são avaliados.

Para conseguir a certificação PBQP-H é necessário a construtora atender alguns pré-

requisitos, que são (Figura 6):

Ter alguma obra em andamento no momento da solicitação da certificação;

Possuir ART (Anotação de responsabilidade técnica);

Atender às exigências do SiAC (Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas

de Serviços e Obras da Construção Civil).

13

O Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da

Construção Civil (SiAC) do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat

(PBQP-H), é um instrumento do Governo Federal instituído, originalmente, em 1998 como

Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade da Habitação. Sua meta é organizar setor

da construção civil em torno de duas questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e

a modernização produtiva. Dessa forma espera-se o aumento da competitividade no setor, a

melhoria da qualidade de produtos e serviços, a redução de custos e a otimização do uso dos

recursos públicos (FRAGA, 2011).

A indústria da construção civil é tida como uma das mais desorganizadas devido aos

altos números de desperdícios, acidentes de trabalho e a baixa produtividade. De acordo com

Maia (2017), um fator determinante para esta desorganização é o número de trabalhadores

envolvidos desde a fase de projeto até à fase de execução que levam a que sejam efetuadas

diversas alterações durante o processo construtivo. Para colmatar esta desorganização as

empresas do setor têm recorrido cada vez mais a uma padronização dos seus processos bem

como a um incremento de qualificação dos seus trabalhadores. Aliado a este contexto da

indústria da construção, várias entidades exigem que as empresas deste setor sejam

certificadas e organizadas segundo a norma ISO 9001.

A implantação de um sistema da qualidade dentro de uma empresa, neste caso a

certificação ISO 9001, auxilia no gerenciamento dos processos e atividades, através da

documentação de formulários e registros para assegurar a existência de um controle e ordem

Figura 6 - Pré-requisitos para adquirir o PBQP-H

Fonte: http://blog.coteaqui.com.br/pbqph/. Acesso em: Junho de 2018.

14

na forma de como a organização conduz seu negócio, para que tempo, dinheiro e outros

recursos sejam utilizados com eficiência (MELLO et al, 2009).

A organização deverá prover os recursos necessários para a manutenção do sistema de

gestão de qualidade e a realização dos processos a serem certificados. Isto inclui um

dimensionamento correto do número de colaboradores com competências para realizar as

atividades, que tenham recebido e continuem realizando treinamentos de capacitação com

certa frequência e que sejam conscientes da importância de se adaptar as normas ISO 9001.

Propiciar um ambiente de trabalho e a infraestrutura adequados também é parte das

obrigações da empresa (SANT’ANA, 2013).

De acordo com Vaz (2014), as normas da família NBR ISO 9000 (ABNT, 2000), que

seguem logo abaixo, foram criadas para apoiar todo tipo e tamanho de organizações, na

implementação e operação de sistemas da qualidade eficazes.

NBR ISO 9000 cita e explica os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e

determina a terminologia para os mesmos.

NBR ISO 9001 explicita requisitos para um sistema de gestão da qualidade, para que

a organização saiba onde precisa demonstrar sua capacidade para ofertar produtos que

supram os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis e objetiva

tornar a satisfação do cliente ainda maior.

NBR ISO 9004 cita e explica os caminhos para melhorar o desempenho da

organização e o contentamento dos clientes e das demais partes interessadas.

NBR ISO 19011 estabelece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da

qualidade e ambiental.

Ainda assim, a adoção da gestão de qualidade nas empresas é algo que tem que ser

inserido na cultura do trabalhador. De acordo com Barros (1996), a implantação de programas

de Gestão de Qualidade, assim como as técnicas de métodos racionalizados aplicados

diretamente na produção tem sido estratégias adotadas pelas empresas. Entretanto, a

implantação desses programas não tem conseguido alcançar totalmente os seus objetivos

devido a ânsia das empresas em alcançar os seus resultados de forma rápida e acabam

perdendo o estímulo inicial.

15

2.3 Gestão de projetos

Projeto é um empreendimento com características próprias, tendo princípio e fim,

conduzido por pessoas, para atingir metas estabelecidas dentro dos parâmetros de prazo, custo

e especificações (MENEZES, 2009).

O guia PMBOK (2013, p. 1) define projeto como sendo um “esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária

dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado

quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus

objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar

de existir”.

De acordo com Campos (2012) gestão de projetos é um conjunto de princípios,

práticas e técnicas aplicadas para liderar grupos de projetos e controlar programação, custos,

riscos e desempenho para se alcançar as necessidades de um cliente final. A gestão de projeto

requer duas etapas fundamentais: O planejamento e o controle de projetos (Figura 7).

:

De acordo com Borges (2012), algumas relevâncias da fase de elaboração e

planejamento do projeto são (Figura 8):

Ser capaz de identificar com clareza as necessidades do cliente;

Planejamento de projetos

Controle de projetos

Gestão de

projetos

Figura 7 - Gestão de projetos.

Fonte: Autor (2018).

16

Fazer um estudo prévio do custo e das condições em que o edifício será submetido;

Assegurar qualidade do projeto, tendo a consciência de que o custo aumentará de acordo

com o tempo gasto na elaboração do projeto;

Ter a capacidade de contemplar alguns mecanismos capazes de minimizar falhas e desvios

desnecessários;

Desenvolver trabalhos que definam de forma sóbria uma construção capaz de atender as

necessidades do usuário, em termos de utilização, planejamento e execução, tendo sempre em

mente que a qualidade muitas vezes antecede a própria execução da obra;

Controle da obra;

Desempenho das atividades dentro do canteiro;

Desenvolvimento correto das fases evolutivas de planejamento.

Muitos dos problemas que aparecem no decorrer da execução de uma obra, são por

falhas na parte de projeto, que muitas vezes até são incompatíveis uns com os outros. É muito

comum, por exemplo, casos em que o projeto elétrico que não é feito em conformidade com o

Projeto

Necessidades do cliente

Estudo prévio

Qualidade

Minimizar falhas

Controle da obra

Desempenho

Atender

planejamento

Figura 8 - Relevâncias para a elaboração de um projeto.

Fonte: Autor (2018).

17

projeto hidráulico, fazendo com que apareçam pontos em que a fiação elétrica se encontre

com alguma tubulação da parte hidrossanitária da edificação.

Com seu campo de atuação antigamente restrito às atividades relacionadas à produção do

edifício, a crescente concorrência no setor da Construção Civil impulsionou as construtoras a

buscar estratégias para estabelecer práticas de gestão que possibilitem acompanhar as

mudanças ao ambiente, agregando valor aos negócios atuais e inovando nos novos negócios

(MEDEIROS, 2012).

Dentre os principais obstáculos dos projetos, pode-se citar a dificuldade de executar os

serviços dentro do prazo previamente definido. Compreende-se que este conflito de atrasos de

atividades é gerado principalmente porque o cronograma meta para a execução do projeto

costuma estar além do período estabelecido (CORRÊA, 2006).

O planejamento de projeto é uma etapa precedente a obra, iniciando desde o momento da

elaboração do projeto. É ele quem vai garantir a minimização dos problemas no momento da

execução se elaborado corretamente. O controle dos projetos ocorre durante a execução da

obra, e é esse controle que vai assegurar que tudo seja feito conforme foi planejado. Portanto,

para conseguir uma boa gestão de projetos precisa da ação conjunta desses dois fatores. O

risco resultante da dependência de um único grande projeto representa uma possibilidade de

insucesso para uma organização que, frequentemente, busca o recurso do gerenciamento de

múltiplos projetos com o objetivo de criar mais segurança para a empresa e evitar que

imprevistos comprometam sua performance (ALENCAR, 2010).

Qualquer que seja o tipo de planificação é importante lembrar que a falta de um bom

planejamento afetará diretamente na disponibilidade de recursos disponíveis para a elaboração

ou execução da obra. Em alguns casos, o recurso é limitado (materiais de construção). Neste

caso específico, se levarmos em conta que as edificações estarão bem definidas, as

necessidades materiais não mudam muito de função, tampouco sofrem alterações de prazos ou

de reprogramações das atividades já planejadas. No entanto, se o material não for capaz de

possibilitar o reaproveitamento em épocas variadas, a geração de perdas e prejuízos é maior.

Problemas como desperdícios, ausência de qualidade nos processos que já se encontram

comprometidos (transporte, aplicação, execução e preparação) são de fato, fatores que

prejudicam a qualidade da obra (BORGES, 2012).

18

2.4 Logística

A logística é o processo de planejar, implementar e controlar, de forma eficiente e

econômica, o fluxo de suprimentos e produtos, a armazenagem e o fluxo de informações

correspondentes a todo o sistema desde a origem ao destino final, objetivando o atendimento

às necessidades dos clientes (DIAS, 2005).

A logística na construção civil é importante para planejar, controlar e programar de

maneira eficiente o fluxo de armazenamento e distribuição de produtos e a execução dos

serviços, bem como das informações relacionadas. Portanto, ela é essencial para a

organização do canteiro de obras, controle e gestão da produção e de estoques, colaborando

para a redução de desperdícios e melhoria contínua dos processos de produção.

(NASCIMENTO, 2014).

Para Freitas (2012), a logística na construção civil é o plano, com visão estratégica, que

trata de todas as atividades de movimentação, armazenagem, que facilitam o fluxo de recursos

na área fixa e temporária, mutável, onde é realizada a produção de um empreendimento, desde

o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final; assim como os fluxos de

informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis

de serviço adequados aos clientes a um custo apropriado; sendo prioritário o compromisso

com a preservação do meio ambiente, a garantia da segurança dos seres humanos, e a redução

de transtornos às vias públicas e construções nas suas proximidades.

A falta de logística afeta a qualidade, produtividade e eleva o desperdício em uma obra. A

busca pela evolução e melhoria da qualidade fez com que as empresas adotassem novas

atividades na tentativa de transformar o processo de produção. O principal objetivo dessa

transformação seria a elevação do nível global de competitividade da economia e melhoria

dos processos de gestão (FRAGA, 2011)

A gestão logística gerencia e supervisiona todas as atividades envolvidas na

movimentação de bens como o transporte de materiais, pessoas e recursos para o lugar certo

no momento certo; por conta disso, é considerada como a arte de administrar o fluxo de

materiais e produtos da fonte até os usuários (BALLOU, 2003).

A logística tem muita aplicabilidade na construção civil no planejamento de canteiro e

transporte de materiais e suprimentos dentro da obra. O canteiro de obras organizado

contribui para que os processos consigam ser aperfeiçoados e reduz o custo da construção do

19

Fontes primárias

FornecedoresManufatura ou

produção

CD

Distribuidor

Atacadista

Varejo

Consumidor final

empreendimento. Um canteiro de obras com um layout pensado de acordo com as

necessidades de cada fase de execução minimiza os desperdícios de materiais e o tempo para

a realização das tarefas, sendo feito o planejamento das movimentações de pessoas e

materiais, com distâncias curtas de acessos e transportes vertical e horizontal.

Antes de elaborar os projetos para as diversas fases do canteiro, são necessárias

informações preliminares relativas ao planejamento da obra, que vão determinar, junto com o

espaço disponível no terreno, as áreas necessárias para escritórios, alojamentos e estoques

(NASCIMENTO, 2014).

São consideradas três fases que envolvem uma cadeia de suprimentos: a Fase de

Suprimento, a Fase de Manufatura e a Fase de Distribuição.

A figura acima ilustra as etapas, resumidamente, da Cadeia de Suprimentos. A Logística

de Suprimentos é definida como a parte inicial da sequência, apresentando-se como fontes de

matérias-primas e fornecedores. A Logística de Produção é a etapa seguinte, em que as

matérias-primas são manufaturadas e transformadas em produtos a serem consumidos na

etapa final do processo. Por fim, a Logística de Distribuição, caracterizada pelos Centros de

Distribuição Atacado e Varejo e o Consumidor Final (VIEIRA, 2006).

Figura 9 - Sequência da Cadeia de Suprimentos.

Fonte: Adaptado de Vieira (2006).

Logística de suprimentos Logística da Produção

Logística de Distribuição

Administração de materiais Produção

Distribuição física

Logística de Distribuição

Distribuição física

20

A logística apresenta-se como peça fundamental para a interligação das etapas descritas da

Cadeia de Suprimentos e para a integração tanto da empresa interna como a externa. A

primeira engloba as etapas separadamente, como uma empresa que fornece somente matérias-

primas ou especializada na distribuição de produtos para o comércio. O segundo abrange, por

exemplo, a empresa de manufatura que trabalha com a empresa fornecedora de suprimentos,

de forma a garantir a disponibilidade adequada de matéria-prima sempre que a empresa

manufatureira necessitar, ou a empresa distribuidora buscar os produtos na empresa produtora

e entregá-los ao comércio quando há necessidade de repor estoques. Ou seja, sua função é

conectar de forma organizada os membros que compõem a Cadeia, alinhando produção,

distribuição, fornecimento e tempo (MATTOS, 2014).

Na construção civil o conceito de perda é associado, com frequência, apenas aos

desperdícios de materiais, toda via as perdas estendem-se além deste conceito e devem ser

entendidas como qualquer ineficiência que se reflita no uso de equipamentos, materiais, mão

de obra e capital, ou seja, qualquer recurso, em quantidades superiores àquelas necessárias à

produção da edificação, e que podem estar interligadas à falta de logística. (FORMOSO,

1996).

2.5 Produção enxuta

Produção Enxuta (Lean Production) é a denominação de uma nova concepção dos

sistemas de produção, que teve origem na indústria japonesa, mais especificamente na Toyota

Motor Company, a partir do trabalho desenvolvido por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. Diante

da necessidade de produzir pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, Ohno

estudou os sistemas de produção norte-americanos, adaptou seus conceitos para a realidade

japonesa da época, que se caracterizava pela escassez de recursos (materiais, financeiros,

humanos e de espaço físico), e aplicou novas abordagens para a produção industrial, o que

acabou consolidando, na prática, o chamado Sistema Toyota de Produção ou Produção com

Estoque Zero (Coriat, 1994). A Construção Enxuta apresenta, além dos conceitos básicos, um

conjunto de princípios para gestão dos processos, que podem ser sintetizados pelos princípios

mostrados, baseados no trabalho de Koskela (1992).

O primeiro princípio proposto foi o de redução da parcela de atividades que não

agregam valor ao produto final. Este é um dos principais fundamentos da Construção Enxuta,

21

que significa que para reduzir as perdas e melhorar a eficiência dos processos, não basta

somente melhorar a eficiência das atividades de conversão e fluxo. Também se devem

eliminar atividades de fluxo, que existem no processo, mas não agregam valor ao produto

final. Um exemplo desse tipo de ação seria a eliminação de processos de transporte de

materiais em uma cadeia produtiva. Esse princípio não deve ser aplicado sem critérios, já que

muitos processos de fluxo são necessários para a produção, como inspeções de qualidade,

treinamentos de equipes, entre outros. Outro fundamento básico da Lean Construction é

aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes.

Identificam-se as necessidades dos clientes, tanto internos quanto externos, que devem ser

consideradas na concepção do projeto do produto e na gestão de cadeia produtiva. Todo

processo produtivo é mapeado, identificando os clientes envolvidos e suas respectivas

necessidades em cada etapa deste processo (PÁDUA, 2014).

De acordo com Koskela (1992), a produção convencional é baseada em processos de

conversões, em que os insumos são transformados em produtos. Com isso, esse modelo acaba

priorizando as atividades de transformação, deixando de lado outras atividades envolvidas no

processo como a inspeção, o transporte ou o armazenamento. Essa falta de atenção dada a

essas atividades resulta em perdas significativas no processo como um todo, que muitas vezes

passam despercebidas.

A produção enxuta veio com o objetivo de melhorar a produção e diminuir os

desperdícios no sistema produtivo, dos materiais, mão de obras e equipamentos, resultando

numa diminuição do custo final. O lean thinking, de acordo com Koskela (1992), surgiu desde

1950 no Japão, tendo como princípio a eliminação de estoques intermediários e desperdícios

de pequenos lotes de produção, tempo reduzido para configuração de máquinas, máquinas

semiautônomas além de cooperação com os fornecedores. A melhor aplicação do lean

thinking é o Sistema Toyota de Produção, e de acordo com Liker e Hoseus (2009), o sistema

Toyota dá importância a visão do sistema como um todo, já que todas as etapas do processo

estão relacionadas.

Koskela (1992) ainda listou os 11 princípios que dirigem a produção enxuta:

- Reduzir as perdas, que são as atividades que não agregam valor ao processo;

- Adicionar ao valor final considerando sistematicamente os requisitos do cliente;

- Reduzir a variabilidade do processo;

22

- Reduzir o tempo do ciclo de produção;

- Simplificar com eliminação de passos no processo de produção;

- Incrementar flexibilidade de saída ao produto;

- Dar mais visibilidade a todo o processo produtivo;

- Focalizar o controle no processo total;

- Sempre estar promovendo melhorias ao processo produtivo de acordo com a

necessidade;

- Balancear melhorias em fluxo com melhorias em conversão;

- Promover análises de desempenho e comparação do sistema continuamente.

Como filosofia, a Construção Enxuta caracteriza a Construção Civil como sendo uma

indústria provida de um sistema de produção temporário que deve prezar por certos objetivos

como: entregar o produto (edificação) de forma que os valores sejam maximizados e os

desperdícios sejam minimizados (BALLARD; HOWELL, 2004).

2.6 Sistema Toyota de Produção

O Sistema Toyota de Produção que também é conhecido como Produção Enxuta ou

Lean Manufacturing surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, creditado

primeiramente a Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração para

coordenar a produção de acordo com a demanda específica, modelo e cor (CORRÊA et al,

2012).

Para Ghinato (2000), o Sistema Toyota de Produção (TPS) é uma filosofia de

gerenciamento que procura aperfeiçoar a organização de forma a atender as necessidades do

cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, e ainda

aumentando a segurança e a moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só

manufatura, mas todas as partes da organização.

O Sistema Toyota de Produção, possui dois pilares de sustentação que devem ser

entendidos, tais como: Just in Time e Autonomação ou JIDOKA. O Just in Time consiste em

diminuir as perdas e produzir somente o essencial, na quantidade certa e no momento exato

23

em que a linha de montagem necessita para transformar a matéria-prima em produto, com

qualidade total. Já a autonomação ou JIDOKA é um processo de “automação inteligente” que

consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre

que for detectada qualquer anormalidade no processo, desta forma, produtos defeituosos não

são produzidos (Figura 10).

O Sistema Toyota de Produção é baseado em dois princípios para Maximiano (2008): o

primeiro é a eliminação de desperdícios, seguido de fabricação com qualidade. O princípio de

eliminação de desperdícios fez nascer a produção enxuta (Lean Manufacturing), ou seja,

fabricar com máximo de economia de recursos. Já a fabricação com qualidade tem por

objetivo produzir sem defeitos, que nada mais é, uma forma de eliminar desperdícios. O autor

afirma que esse tipo de produção possibilita a manufatura de produtos de alta qualidade e

baixo preço.

Segundo Okubaro (2001), “a produção enxuta combina as vantagens da produção

artesanal e em massa, evitando os altos custos da primeira e a rigidez desta última. Com essa

finalidade, a produção enxuta emprega equipes de trabalhadores multiqualificados em todos

os níveis da organização, além de máquinas altamente flexíveis e cada vez mais

automatizadas, para produzir imensos volumes de ampla variedade”.

Figura 10 - Pilares do Sistema Toyota de Produção.

Fonte: http://www.crwconsultoria.com.br. Acesso em: Junho de 2018.

24

Para Ohno (1997), o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, as perdas

presentes no sistema produtivo são classificadas em sete grandes grupos, a saber (Figura 11):

Perda por super-produção (quantidade e antecipada);

Perda por espera;

Perda por transporte;

Perda no próprio processamento;

Perda por estoque;

Perda por movimentação;

Perda por fabricação de produtos defeituosos.

Em primeiro lugar, o desperdício nos locais da manufatura decorre principalmente da

existência de um excesso de produção, que engloba o excesso de pessoal, o excesso de

instalações e o excesso de estoques. Quando esses elementos existem em quantidades maiores

que o necessário, quer se trate de pessoas, de equipamentos, de materiais ou de produtos, eles

Fonte: www.portal-adiministracao.com. Acesso em: Junho de 2018.

Figura 11 - Sete tipos de perdas no sistema produtivo.

25

só aumentam o desembolso monetário (os custos) e não adicionam valor algum. Quando se

conta, por exemplo, com um excesso de pessoal, isso leva a custos supérfluos, com pessoal;

quando se conta com um excesso de instalações, isso leva a custos supérfluos de depreciação;

e quando se conta com um estoque excessivo, isso leva a desembolsos monetários supérfluos

(custo de capital e investimento em estoque) (MONDEN, 2015).

De acordo com Monden (2015), os recursos de produção excessivos criam o desperdício

secundário: a superprodução, que era considerada como o pior tipo de desperdício na Toyota.

A superprodução se dá ao se continuar trabalhando quando as operações deveriam ser

cessadas. Isso acarreta o terceiro tipo de desperdício encontrado em plantas de fabricação: os

estoques excessivos. Estoques extras criam a necessidade de mais recursos humanos, de mais

equipamentos e de mais área de chão para transportar e armazenar o estoque. E esses

empregos extras acabarão tornando a superprodução ainda mais invisível.

O estoque foi visto como algo necessário por muito tempo, não sendo dada a devida

atenção a esse ponto por parte da gerência. O que se pôde concluir após o questionamento da

necessidade do estoque, é de que ele na verdade era um desperdício e a partir daí surgiu o Just

in time. A eliminação da perda por superprodução se tornou uma nítida possiblidade. Além

disso, os sistemas de produção em grandes lotes geravam estoques enormes de produtos

acabados, sendo necessário formular uma maneira que atenda melhor à demanda. Isso é

possível com a produção em lotes pequenos e ciclos de produção extremamente reduzidos

(SHIGEO, 2007).

O comprometimento da alta gerência com padrões pré-estabelecidos, sustentados pela

ética, é fundamental para que se tenha firmeza no ideal, principalmente para implantar essa

cultura de minimização e de sua importância, sendo o primeiro passo para que os envolvidos

se sintam comprometidos. É de total importância ouvir as pessoas e utilizar-se de suas

opiniões já que são elas que iram gerar os resultados, sendo estes alinhados com os princípios

e ideais da empresa (VAZ, 2014).

As perdas materiais merecem atenção e preocupação por parte dos gestores, já que elas

ocorrem principalmente por falta de visão sistêmica por parte da gerência em relação à

necessidade do treinamento e formação das pessoas e também pela falta de análise detalhada

dos processos que geram perda. De nada adianta idealizar um processo que funcione gerando

a minimização das perdas, se o pessoal que está trabalhando não recebeu um treinamento

eficiente para isso acontecer.

26

Segundo Giroldo at al (2006) a participação dos empregados na definição do melhor

método de produção faz com que iniciativas de melhorias sejam constantemente renovadas ao

longo do tempo, melhorando a eficiência do processo produtivo e possibilitando a melhoria

continuada.

Uma adequação dos princípios do Sistema Toyota de Produção para o setor da

construção civil é com o uso das linhas de balanço no cronograma da obra, por exemplo. A

linha de balanço é uma técnica de planejamento para obras que possuem serviços repetitivos.

De acordo com Pacheco (2006), a linha de balanço é um sistema ortogonal bidimensional de

eixos coordenados, em que um dos eixos, normalmente o horizontal, representa a variação de

tempo, e o outro eixo representa as unidades de repetição, como ilustra a Figura 12. Uma

unidade de repetição é uma área física que se repete muitas vezes em um empreendimento.

Neste plano, projeta-se o ritmo em que as atividades serão executadas, em função da

quantidade de serviço a ser executado, da produtividade das equipes e da dimensão das

mesmas.

A inclinação da reta indica o ritmo de produção das equipes, de forma que quanto mais

inclinada é a reta, mais rápida é a execução da tarefa. A linha de balanço fornece informações

sobre ritmo de produção e duração das tarefas de forma gráfica e de fácil interpretação. Sendo

assim, ela denuncia graficamente o que está errado no andamento das atividades e possibilita

a detecção de possíveis atrasos futuros. O importante é que a obra pare menos e que cada

atividade tenha seu ritmo de produção, ao contrário da mentalidade tradicional de terminar as

Figura 12 - Linha de balanço utilizada em uma obra.

Fonte: http://tecplaner.com.br/investir-em-planejamento-de-obras/porque-investir-em-planejamento-2/.

Acesso em: 04 de julho de 2018.

27

tarefas o mais rápido possível, sem se preocupar com as atividades sucessoras (PÁDUA,

2014).

2.7 Just In Time

Just in time é um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade demandada a

uma qualidade perfeita, sem excesso e de forma rápida, transportando o produto para o lugar

certo no tempo desejado (HALL, R. W., 1983).

É uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada no entendimento de

que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos processos de produção, é a

base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os

fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos (LIMA, 2008).

De acordo com Silveira (2014), a vantagem de utilizar este conceito está na agilidade e

na redução de custos que ocorrem em toda cadeia produtiva. Algumas plantas já são

estruturadas com células onde são alocados os fornecedores para que eles possam fornecer em

pequenas quantidades e em fluxo contínuo. Toda a lógica do sistema contribui para

aperfeiçoar o espaço utilizado na planta.

A desvantagem é que este conceito não pode ser aplicado em produtos com demanda

pouco previsível e com grandes oscilações. Outro ponto é que ele funciona com maior

eficiência com pequenos números de fornecedores sendo necessário que os mesmos tenham

estabilidade no fornecimento de materiais (SILVEIRA, 2014).

O Just in Time é, única e exclusivamente, uma técnica que se utiliza de várias normas

e regras para modificar o ambiente produtivo, isto é, uma técnica de gerenciamento, podendo

ser aplicada tanto na área de produção como em outras áreas da empresa (MOTTA, 1993).

De acordo com Davis et al. (2001), o Sistema Just in Time é um conjunto de atividades

dirigidas à produção em elevado volume e que utiliza estoques mínimos de matérias-primas,

de estoque intermediário e de bens acabados. Nada é produzido até que seja necessário.

A principal característica da filosofia Just In Time (Corrêa, 2009) é trabalhar com a

produção puxada ao longo do processo, de acordo com a demanda. O material só é solicitado

se realmente existe a necessidade de sua utilização. Percebemos verdadeiramente um combate

ao desperdício, totalmente contrária à produção empurrada, onde se acumulam estoques e

28

custos para mantê-los. Neste caso, as operações são disparadas pela disponibilidade do

material a processar. Uma vez completada a primeira operação, o lote é enviado para a

operação seguinte, esperando sua vez de encabeçar o lote a ser processado (Figura 13).

Conforme Bernardes e Marcondes (2006), a metodologia JIT prevê um sistema de

gestão das pessoas conforme o descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a

participação, o comprometimento e não conformismo do indivíduo. As metas colocadas pelo

JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da noite para o dia, mas em um movimento

contínuo de aperfeiçoamento, denominado Kaizen, que engloba os seguintes aspectos:

Zero defeitos;

Tempo zero de preparação;

Estoques zero;

Movimentação zero;

Quebra zero;

Lead time zero;

Lote unitário (uma peça de cada vez).

De acordo com Silveira (2014), todo esforço investido no JIT tem como objetivo

reduzir, ou mesmo eliminar, todo estoque e desperdícios nos diferentes estágios do

processo eliminando os custos derivados. Este conceito por si só leva a um processo de

melhoria contínua, pois exige da administração o desenvolvimento de políticas,

padronização de processos e elementos que tornam a empresa competitiva (Figura 14).

Figura 13 - Comparação da “Produção empurrada” com a “Produção puxada”.

Fonte: http://pontoestrategico.blogspot.com. Acesso em: 11 de junho de 2018.

29

Vários desencontros ocorrem em relação à definição precisa do Just In Time, muitas

vezes sendo confundido com o Sistema Toyota de Produção, envolvendo frequentemente,

também, o método Kanban. É fundamental que se entenda que o Just In Time é somente uma

forma de alcançar o verdadeiro objetivo do Sistema Toyota de Produção que é o de aumentar

os lucros através da completa eliminação de perdas.

2.8 Kanban

O Kanban é um subsistema do Sistema Toyota de Produção (STP), usado para

controlar os estoques em processo, a produção e o suprimento de componentes e, em

determinados casos, de matérias-primas. Definido como um sistema de coordenação de

Figura 14 - Sistema de produção após aplicação do Just in Time.

Fonte: Citisystems (2014).

30

ordens de produção e compra (SCO), o sistema Kanban controla a produção dos produtos

necessários, na quantidade e no momento necessários (FERNANDES E GODINHO FILHO,

2007).

Um Kanban é uma ferramenta para alcançar a produção Just in time. Trata-se de um

cartão que geralmente é colocado dentro de um envelope. Há dois tipos principais de Kanban

usados: um Kanban de retirada e um Kanban de produção. Um Kanban de retirada especifica

o tipo e a quantidade de produto que o processo subsequente deve retirar do processo

precedente, enquanto o Kanban de produção especifica o tipo e a quantidade de produto que o

processo subsequente deve produzir (MONDEN, 2015).

O Kanban é considerado pela maioria dos especialistas como um método de gestão de

mudanças, que dá ênfase à visualização do trabalho em andamento, visualizando casa passo

em sua cadeira de valor, geralmente por meio de quadros, tornando explícita as políticas que

estão sendo seguidas e identificando as oportunidades de melhorias (Figura 15).

No conceito Kanban, há ordens de serviço com quantidades predefinidas que são

"emitidas" pelo próprio usuário, que irá utilizar este determinado material, toda vez que for

necessário. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada mais é do que o princípio

da reposição - "toda vez que a minha disponibilidade abaixar peço reposição para continuar o

processo sem interrupções" (VERAS, 2009).

Figura 15 - Acompanhamento de processos

Fonte: www.balsamiq.com. Acesso em: 11 de junho de 2018.

31

De acordo com SEVERIANO FILHO (1999), pode se considerar os benefícios

decorrentes do Kanban os itens relacionados a baixo:

1. Redução dos desperdícios, fora e dentro do chão de fábrica;

2. Melhoria dos níveis de controle da fábrica, pela descentralização e simplificação

dos processos operacionais;

3. Redução do tempo de duração do processo (lead-time);

4. Aumento da capacidade reativa da empresa (resposta aos clientes);

5. Elevação do nível de participação e engajamento das pessoas, através da

descentralização do processo decisório;

6. Ajustamento dos estoques à flutuação regular da demanda;

7. Redução dos estoques de produtos em processo;

8. Diminuição dos lotes em produção;

9. Eliminação dos estoques intermediários e de segurança;

10. Sistematização e aperfeiçoamento do fluxo de informações, assim como dos

mecanismos de comunicação entre o pessoal de produção;

11. Integração do controle de produção nos demais mecanismos de flexibilidade da

empresa;

12. Maior facilidade na programação da produção.

A implementação do sistema Kanban implica em alterações significativas na forma de

trabalho de cada agente envolvido no fluxo de suprimentos, adotando a produção Just in time,

na qual cada empresa necessitaria produzir somente o que foi demandado pelo seu cliente. O

sistema Kanban é utilizado para informar cada empresa a necessidade de produção,

substituindo as previsões feitas com enorme antecedência para cada agente (FONTANINI,

2004).

Pode-se dizer que o sistema Kanban é um sistema de controle de fluxo de informações

e produção em um ambiente Just In Time, que controla harmoniosamente a produção de

produtos necessários nas quantidades e no tempo necessário, reduzindo os tempos de espera,

diminuindo os estoques, melhorando a produtividade e interligando todas as operações de

32

produção interna na fábrica e os processos de fornecimento de materiais de fornecedores

externos (SOUZA, 2013).

É um artifício que contribui para a aplicação do sistema Just In Time, pois seu sistema

com uso de cartões facilita a visualização dos operários do material e da quantidade

necessária naquele momento e da autorização para início de uma tarefa. Para isso, são

utilizados cartões com símbolos e cores, de forma que chame a atenção. Em uma obra, o

Kanban tem grande utilidade no controle dos estoques, onde os cartões irão fornecer

informações como a retirada de peças e de produção para cada serviço realizado (Figura 16).

2.9 Sistema 5 S’s

O 5s surgiu no Japão em meados do século XX e consiste basicamente no empenho

das pessoas em organizar o local de trabalho por meio de manutenção apenas do necessário,

da limpeza, da padronização e da disciplina na realização do trabalho, com o mínimo de

supervisão possível (CAMPOS, 2005).

O termo 5S's provém de palavras que, em japonês, começam com S: Seiri (senso de

utilização), Seiton (senso de ordenação), Seiso (senso de conservação), Seiketsu (senso de

saúde) e Shitsuke (senso de autodisciplina) (Figura 17).

Figura 16 - Aplicação do sistema Kanban em uma obra com o uso de cartões.

Fonte: http://lkxlokmax.blogspot.com. Acesso em: 11 de junho de 2018.

33

Essa ferramenta, de acordo com Paladini (2010), é simples de ser compreendida e

permite a facilidade de obtenção de resultados práticos, visíveis e valiosos, o que a torna uma

importante estratégia de Gestão da Qualidade. Ele argumenta também que o 5S é um processo

prático útil para começar um programa de grande porte para a produção da qualidade nas

organizações.

Esse sistema pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo,

passa a ser incorporado na rotina, contribuindo assim, para a conquista da qualidade total.

Entende-se por qualidade total, todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das

necessidades das pessoas, e, portanto, a sobrevivência das organizações. Assim sendo, o

aprimoramento da qualidade deve ser buscado de forma contínua, sistemática e

principalmente planejada (CALLIARI, 2015).

Para se conseguir a implantação de um sistema Just In Iime dentro de uma empresa, é

de enorme importância que comecem a se atentar a alguns pontos como manter as condições

mínimas de limpeza no ambiente de trabalho, manter os materiais organizados e identificados

para a melhor visualização. Como o sistema Kanban trabalha muito com o critério de controle

Seiri (Utilização)

Seiton (Ordenação)

Seisou (Limpeza)

Seiketsu (Saúde)

Shitsuke (Disciplina) 5S

Figura 17 - Fluxograma do sistema 5S.

Fonte: Autor (2018).

34

visual de estoque, é de extrema importância que se tenha muita organização no local de

trabalho, sendo possível com a implantação do sistema 5'S.

O sistema Kanban exige que os contentores estejam devidamente identificados e

armazenados em seu local definido, e os quadros para os cartões Kanban, quando houver,

também deverão ser manuseados de forma apropriada. Trabalhar com o sistema Kanban

requer muita disciplina e organização física dos estoques. É muito difícil o sistema funcionar

em empresas que não tiveram um programa nos moldes dos 5S’s. É preciso que exista uma

cultura de preocupação com os aspectos de limpeza, organização e disciplina para que um

programa Kanban tenha êxito. Convém ressaltar que esses atributos são necessários para a

implementação de qualquer espécie de programa de melhoria numa empresa

(PEINADO,1999).

A alta gerência então tem papel importante para manter os funcionários

comprometidos e engajados com o processo, fortalecendo alguns pontos como a valorização

de alguns aspectos individuais para fortalecimento do grupo, passar a sensação de segurança

para todos os funcionários, mostrar que tudo é possível ser feito e pode ser aprimorado e

ressaltar a utilidade de cada um. Foi com este pensamento que os japoneses desenvolveram o

“Programa 5S”, que pode ser, até mesmo, considerado por alguns um estilo de vida (Figura

18).

Figura 18 - Ilustração de aplicação do sistema 5S em uma empresa.

Fonte: www.5s.com.br. Acesso em: 02 de junho de 2018.

35

A implantação do sistema 5 S'S em um canteiro de obras pode ser feito de acordo com

as seguintes etapas:

1) Equipe de implantação do programa 5S: Formação de uma equipe composta por um

coordenador que será responsável pela implementação do programa, avaliadores de equipes

(que pode ser feito por auxiliares de engenharia) e mestre de obra para auxiliar no

monitoramento do programa.

2) Planejamento: A equipe elabora um programa, com a orientação das ferramentas

utilizadas na obra e a divisão das tarefas com seus respectivos prazos.

3) Levantamento fotográfico e registros: Registro da situação atual de todas as áreas

do canteiro, principalmente as que necessitam de melhoras. A partir daí a equipe se reune e

discute ações corretivas.

4) Treinamento: O setor de qualidade da empresa deve fazer a implantação do

programa com o treinamento de todos os funcionários para conseguir a manutenção após a

sua implantação.

5) Implementação: Depois do treinamento, o programa é implantado com a divisão de

tarefas bem definida para cada funcionário. A interação da equipe com os funcionários é

extremamente importante.

6) Premiação: Cada equipe responsável por alguma tarefa da obra, será avaliada com

um relatório mensal, e a equipe que obtiver melhor desempenho recebe uma premiação, que

não necessita ser em dinheiro, podendo ser algo simbólico para motivação dos funcionários.

7) Auditoria: A equipe organizadora deve fazer visitas para supervisionar as equipes e

avaliar o desempenho das mesmas através de um checklist. Dessa forma, o pessoal continua

motivado a seguir as orientações da equipe organizadora.

2.10 Rede PERT/CPM

As técnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para

o Planejamento e Controle de Projetos em torno de 1950, porém a grande semelhança entre

estas fez com que o termo PERT/CPM seja utilizado corriqueiramente como apenas uma

36

técnica. Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review

Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).

Segundo Mattos (2010), a rede PERT/CPM permite que sejam identificadas,

visualmente, as relações lógicas de precedência entre as inúmeras atividades do projeto; além

de determinar o caminho critico, ao qual é atribuído a função de identificar o que podemos

chamar de “atividades prioritárias do projeto”, as quais, não podem sofrer desvios demasiado

de entrega, pois caso ocorram irão transmiti-los ao prazo final do projeto em mesma

proporção.

Também conhecido como Método do Caminho Crítico, refere-se a um conjunto de

técnicas utilizado para o planejamento e controle de empreendimentos e projetos (Figura 19)

(LAUGENI; MARTINS, 2005).

De acordo com Avila (2015), esse método PERT/CPM foi desenvolvido a fim de:

- Minimizar os problemas localizados de projetos, como por exemplo: atrasos,

estrangulamentos da produção e interrupções de serviços;

- Visualizar de forma antecipada as atividades críticas cujo a sua execução influencie

na duração total do programa por atrasar outras atividades;

Figura 19 - Aplicação do método PERT/CPM em uma empresa.

Fonte: http://www.joinville.udesc.br/. Acesso em: 02 de junho de 2018.

37

- Manter a administração informada quanto ao desenvolvimento, favorável ou

desfavorável, de cada etapa ou atividade do projeto, permitindo a constatação prévia de

qualquer fator crítico que venha a prejudicar o desempenho e permitir uma adequada tomada

de decisão;

- Estabelecer o momento que cada operário deverá iniciar ou concluir as suas

atribuições;

- Ser um forte instrumento de planejamento, coordenação e controle.

Com a ferramenta PERT/CPM é possível ilustrar, através de um Diagrama de Rede, as

atividades e o avanço de cada tarefa ou do projeto todo. A partir desse diagram de redes é

possível identificar quando deverá ser iniciada cada tarefa, quanto tempo levará a execução de

cada uma delas, quais atividades estão sendo executadas ao mesmo tempo e toda a

interdependência entre resultados (DUFFY, 2006).

O método PERT/CPM é de grande utilidade na construção civil com a sua aplicação

na realização de cronogramas. Para se conseguir planejar uma obra utilizando o método, é

necessário seguir uma série de procedimentos:

- Primeiro, deve ser definido a natureza do projeto e os objetivos dele;

- Depois, são feitas todas as propostas possíveis para a execução do projeto;

- Com as propostas feitas, é possível se montar uma estrutura analítica do projeto

(EAP);

- A estrutura analítica do projeto feita possibilita uma visualização das atividades e o

estabelecimento de relação de dependência entre elas.

- Deve ser definido o nível de controle que se terá com a execução das atividades;

- Definir e quantificar os atributos das atividades: tempo e custo;

- Com todos esses parâmetros definidos, é possível se montar a rede PERT/CPM.

- Após a montagem da rede, são calculados os tempos "mais cedo" e tempo "mais

tarde" que uma atividade pode ocorrer, e a duração do tempo total da rede;

- É necessário calcular as folgas das atividades e estabeler um caminho crítico, que

seria o caminho em que possua uma atividade com uma duração que comprometa todo o

sistema, em caso de atraso desta atividade, a duração total do projeto é afetada.

38

- Alocar Recursos para cada atividade;

- Ajustar a rede de acordo com as restrições de tempo e recursos exigidos para cada

alternativa proposta;

- Iniciar a execução da programação definitiva da melhor alternativa proposta.

Segundo Mattos (2010), para entender o quanto contribui o diagrama de rede para o

entendimento de um cronograma, basta imaginar o quanto seria trabalhoso descrever com

palavras e posteriormente interpretar todo o encadeamento lógico das atividades de um

projeto longo, como os das grades obras de engenharia.

Para representação da rede PERT/CPM é utilizado o método de setas onde cada ramo

da rede representa uma atividade e os nós caracterizam eventos, ou seja, os tempos. As setas

indicam a sequência de execução das atividades e além disto, as setas permitem interligar os

eventos de início e de fim de cada atividade. Em qualquer rede, devem ser caracterizados os

eventos de início e o de fim. Graficamente, um evento é dito de início quando somente setas

dele se afastam e representa um fim quando somente apresenta setas de chegada. As letras

representam uma atividade com a sua duração abaixo e os nós possuem em cima a numeração

em que representa a ordem da atividade e embaixo possuem os tempos mais cedo de início e o

tempo mais tarde de início respectivamente (Figura 20).

Em grandes obras, para se ter o controle de todas as atividades envolvidas (que são

muitas), é muito inviável fazer um diagrama de setas. Para isso, se utilizam alguns softwares,

Figura 20 - Diagrama de setas para elaboração da rede

PERT/CPM.

Fonte: http://rotadosconcursos.com.br/. Acesso: 27 de maio de 2018.

39

como o MS Project, em que se coloca a ordem das atividades e a duração de cada uma, e o

próprio software traça um diagrama (Gráfico de Gantt) indicando a sequência de atividades, a

duração total da obra e os caminhos críticos (Figura 21).

2.11 Métodos de racionalização aplicadas em uma obra

Barros (1996), propõe um modelo para a implantação de tecnologias construtivas

racionalizadas em cinco diretrizes:

• Desenvolvimento da atividade de projeto;

• Desenvolvimento da documentação;

• Desenvolvimento dos recursos humanos;

• Desenvolvimento do setor de suprimentos voltado à produção;

• Desenvolvimento do controle do processo de produção.

Figura 21 - Planejamento de cronogramas com uso do software MS Project.

Fonte: http://www.softsul.com.br/sistemas_integrados_project.asp. Acesso em: 04 de julho de 2018.

40

Dessa forma, nos sub-tópicos a seguir, será abordado métodos de racionalização na

construção civil aplicados em cada uma dessas diretrizes que compõem uma obra.

2.11.1 Projeto

Com a implantação da racionalização construtiva no início da construção de um

empreendimento, é muito mais fácil de conseguir manter todo o processo de construção

racionalizado até o final. A fase inicial de uma obra se dá na etapa do projeto, sendo a etapa

mais conveniente para se introduzir medidas racionalizadas, mas na prática muitas

construtoras não dão a devida atenção à essa etapa, gerando erros gravíssimos que são

percebidos somente na fase de execução.

De acordo com Franco (1992), recursos como: planejamento, projeto, sistemas de

informação integrando projetistas, que são utilizados desde a concepção, viabilização e

projetos dos empreendimentos, têm se mostrado muito mais efetivos e de resultados mais

expressivos, que a simples mudança de ferramentas e técnicas no momento da execução. Esta

forma mais ampla de enxergar a Racionalização Construtiva exige, em contrapartida, ações

também mais amplas no ambiente da empresa, para que seus resultados se consolidem na

cultura construtiva e se tornem permanentes.

O processo de projeto na Construção Civil é algo de grande complexidade, com

numerosas interdependências, grandes incertezas originadas pelas decisões, muitas vezes

impostas pelos próprios clientes e legislações, realizadas sob pressão temporal, visto que a

desarticulação entre as diversas disciplinas do processo é a maior causadora de defeitos no

produto final (KOSKELA; BALLARD; TANHUANPÄÄ, 1997).

A maioria dos projetos e uma grande parte dos serviços de engenharia são

desenvolvidas por profissionais e empresas contratadas para prestar consultoria ou

desenvolver o projeto de determinada especialidade. Face à descontinuidade dos ciclos de

produção e da preponderância de pequenas e médias empresas construtoras, a manutenção de

equipes de projetos e de determinados serviços de engenharia representa investimentos com

os quais a maioria das empresas não pode e não se interessa em arcar (FABRÍCIO, 2002).

Ainda de acordo com Fabrício (2002), as equipes de projetos podem ser caracterizadas

como um setor independente constituído por uma infinidade de prestadores de serviços

41

(projetistas e consultores) atuando como fornecedores externos às empresas de promoção e

construção. Estes fornecedores dão suporte à concepção e planejamento do edifício e seu

processo de produção.

Para se planejar a execução de uma obra, é preciso se guiar por informações que vão

estar detalhadas no projeto. Essas informações devem estar com um grau de precisão e

detalhamento muito coerente com a execução, caso contrário é inevitável o surgimento de

variáveis que fujam do planejamento no decorrer da obra. Dessa forma, um dos principais

objetivos da elaboração de um projeto de edifícios é o detalhamento técnico da execução,

definindo e especificando toda a tecnologia e material que deve ser utilizado.

Para Rocha Neto (2010) as deficiências de projeto e planejamento, dificultam a

construtibilidade da obra que, normalmente, são causados pela falta de detalhamento no

projeto, bem como a ineficiência da gestão administrativa que enfatiza a correção dos

problemas ao invés da prevenção dos mesmos. Isto ocorre devido ao pouco envolvimento dos

projetistas com o processo produtivo.

O'Connor e Tucker (1986) classificam as ações para implementação da

construtibilidade em seis categorias distintas:

• Orientação do projeto à execução;

• Comunicação efetiva das informações técnicas;

• Otimização da construção, com a geração de técnicas construtivas;

• Recursos efetivos de gerenciamento e normalização;

• Melhoria dos serviços dos sub-empreiteiros; e

• Retorno do construtor ao projetista.

A consideração da construtibilidade não é ainda consagrada por todos os projetistas.

Muitos deles, especialistas dos produtos (o edifício e suas partes), pouco aproveitam da

experiência na execução de seus projetos. Na maior parte das situações, também não existe

uma retroalimentação de informações entre os executores e projetistas dos edifícios, levando

muitas vezes à repetição continuada em vários empreendimentos, de um detalhe falho

detectado durante a construção (FRANCO, 1998).

42

De acordo com Rodríguez e Heineck (2002), o coordenador de projetos é o

responsável por realizar e fomentar ações de organização controle e troca de informações

entre os projetistas, para que os projetos sejam elaborados de forma organizada, nos prazos

especificados e cumprindo os objetivos definidos para cada um deles. Sob a ótica da

construtibilidade, podem ser desempenhadas as seguintes ações a serem realizadas pelo

coordenador:

Estabelecer junto ao proprietário os requisitos e planos globais de construtibilidade;

Informar aos demais participantes os requisitos de construtibilidade;

Analisar os resultados de desempenho em empreendimentos similares já executados; ·

Analisar as soluções alternativas de projeto junto aos projetistas e proprietário,

distinguindo quais as características que fazem uma solução particular mais efetiva

que outra;

Identificar as restrições de projeto (custo, prazo, clima, materiais, componentes, mão-

de-obra);

Identificar os níveis de complexidade dos diferentes sistemas prediais;

Identificar as interfaces entre materiais e elementos construtivos; e

Identificar a complexidade da sequência de operações no canteiro as tolerâncias a

serem consideradas.

Cada projetista possui as suas particularidades na hora de criar o seu projeto, mas para que

se consiga uma racionalização de soluções técnicas e uma racionalização de custos de

trabalho, operação e manutenção, é recomendável que os projetistas sigam algumas diretrizes.

A simplificação dos detalhes do projeto é muito importante, pois facilita a execução do

mesmo. Outro ponto importante é de sempre pensar na mão de obra que será disponível para a

realização da obra e projetar um empreendimento compatível com o nível de

profissionalização desses operários.

A elaboração de projetos com sequências práticas e simples propicia uma facilidade na

orientação do mestre de obras com os operários das atividades que devem ser realizadas,

diminuindo a probabilidade de formação de gargalos na execução. Em um projeto deve

sempre prever a substituição e a tolerância na utilização de materiais e componentes

alternativos presentes no local de trabalho, evitando eventuais problemas caso falte algum

material que tenha sido especificado. Além disso, deve ser feito de forma que os processos

43

executivos consigam ser feitos de forma padronizada, funcionando como uma linha de

produção, em que cada operário tenha a sua função bem definida.

Portanto, a racionalização na etapa dos projetos diminuirá a probabilidade de

alterações e facilitará na identificação de possíveis causas que possam gerar atrasos na

execução, eliminando-as. Caso venha a acontecer algum atropelamento entre as atividades, os

projetos devem ter uma fácil visualização, para que seja feita a compatibilização de todas as

diferentes atividades realizadas no empreendimento. Para isso, a comunicação entre os

profissionais deve ser clara e sempre deve acontecer essa integração entre os projetistas e os

funcionários que irão executar o projeto, dando todas as informações necessárias para

realização do mesmo.

De acordo com Ribeiro (2014), principalmente no Brasil, as obras se iniciem antes do

amadurecimento dos projetos ou até mesmo sem eles. Isso ocorre devido a uma falsa sensação

de que um menor investimento em projetos, irá trazer uma redução dos custos e adiantamento

dos serviços. Essa ilusão só será verificada no decorrer da obra, com os desperdícios e

retrabalhos causados por falhas e incoerências de projeto.

Ulrich e Sacomano (2000) acreditam que o essencial para o sucesso da gestão do

processo de projeto é a definição e transmissão sistematizada de informações que

caracterizam o produto projeto, o que torna a comunicação entre os agentes um assunto

fundamental. O fluxo de informações durante o processo de projeto envolve a clara

comunicação de todos os condicionantes (ou entradas) do projeto aos projetistas, juntamente a

uma coordenação de projetos eficaz.

2.11.2 Documentação

Para que se consiga implantar a racionalização nos processos construtivos em uma

obra, é necessário a documentação de tudo que está sendo feito. Essa documentação pode ser

feita por meio de um diário de obra, memoriais descritivos, com a descrição de todos os

equipamentos e produtos utilizados na execução do empreendimento e a documentação de

todos os projetos com as suas devidas especificações. Em caso de alteração em qualquer uma

das especificações de projeto, isso deve ser documentado e arquivado para consultas futuras.

De acordo com Boggio (1995), a documentação é um instrumento fundamental para a

padronização e o controle de processos e procedimentos de produção, visando aumentar o

domínio tecnológico, elevar a produtividade e permitir que a empresa se adapte com maior

44

eficácia às mudanças exigidas pelas demandas dos clientes e as alterações produzidas com a

incorporação de novos materiais e tecnologias. Dessa forma, o processo de estabelecimento

de uma documentação interna permite o desenvolvimento de uma tecnologia própria.

Essa documentação irá trazer um padrão de qualidade para a empresa. Todas as obras

deverão seguir os mesmos métodos construtivos, mesmo padrão de materiais (exceto em

casos excepcionais em que se faça necessário o uso de algum material ou processo construtivo

diferente devido ao tipo de solo da região, o tipo de empreendimento que será feito ou do

próprio local em que será feito, se é um ambiente muito agressivo e com muitas intempéries),

conseguindo atingir resultados satisfatórios para todos os clientes.

De acordo com Barros (1996), para se reduzir a variabilidade do processo, é necessária

à sua padronização. Para isso, deverão existir os documentos que ser referem aos seguintes

procedimentos de produção (Figura 22):

Procedimentos de projeto: Os quais irão orientar os projetistas no desenvolvimento

dos projetos para produção da empresa e, da mesma forma, o coordenador do projeto

ao realizar o controle e a análise crítica;

Procedimentos para execução dos serviços: Os quais servirão de referência para a

contratação de serviços de terceiros; para o treinamento da mão de obra; e como

referencial para o controle das atividades de produção;

Procedimentos de controle: Os quais servirão tanto para a realização do controle da

produção, desde a elaboração dos projetos até a entrega da obra, como para identificar

as possibilidades de melhoria que poderão vir a ser incorporadas em empreendimentos

futuros. É esse tipo de procedimento que fornece subsídios para a avaliação da própria

atividade de implantação, realimentando-a.

Figura 22 - Procedimentos de produção.

Fonte: https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos. Acesso em: 02 de

junho de 2018.

45

Com a documentação de todos esses procedimentos da obra, se consegue chegar a uma

padronização. De acordo com Ribeiro (2014), dentre os maiores benefícios oriundos da

padronização da construção civil é a possibilidade de se estabelecer algo similar a uma linha

de montagem dentro do canteiro de obras. Isso se torna viável à partir do momento em que se

utiliza sistemas construtivos industrializados, reduzindo o processo construtivo a simples

repetição de tarefas de montagem. Estudos sobre aumento de produtividade concluem que um

trabalho executado repetidas vezes, sem interrupções e em grandes quantidades resulta na

experiência da mão-de-obra e consequentemente na melhoria do seu desempenho. No entanto,

é importante que além dos sistemas construtivos, os projetos, procedimentos e até mesmo

mão-de-obra sejam padronizados, de forma a evitar desperdícios no processo produtivo.

De acordo com Maia (1995), para o processo de documentação e efetivação de novas

tecnologias, são considerados como elementos básicos:

O estabelecimento dos serviços que deverão ser padronizados;

O questionamento das práticas correntes e não apenas a padronização do que a

empresa vem produzindo;

A experimentação das novas tecnologias em obra piloto; e

O treinamento para implantação.

A prática do estabelecimento dos serviços que devem ser padronizados em uma obra não é

algo muito praticado nas construtoras, tanto pelos gestores quanto pelos funcionários. Muitas

vezes os trabalhadores exercem suas funções com poucas orientações e acompanhamento de

um supervisor, então essa prática é algo que tem que ser implantada na cultura da empresa,

em todas as hierarquias. Dessa forma, a realização de treinamentos de capacitação para os

funcionários é de extrema importância em uma empresa e para alcançar a colaboração de

todos, o reconhecimento pelo trabalhador é algo muito motivador para eles e que gera grandes

retornos. A empresa deve estabelecer o seu "Sistema de produção" o qual deverá ser

constantemente avaliado e renovado, acompanhando o desenvolvimento tecnológico da

sociedade, assim como, o desenvolvimento tecnológico, organizacional e gerencial da

empresa.

46

2.11.3 Recursos humanos

Apesar de o mundo estar passando por inúmeras inovações tecnológicas e as indústrias

estarem sofrendo uma mudança em boa parte da sua produção com a mecanização dos seus

processos, a construção civil ainda detêm de muito trabalho feito com a mão de obra de

operários. O que se pode perceber na indústria da construção civil é a falta de valorização das

empresas com os funcionários que não investem na capacitação dos mesmos e muitas vezes

colocam uma pessoa sem profissionalização nenhuma para exercer alguma tarefa dentro da

obra, pagando mais barato pelo serviço.

Considerando-se que a indústria da construção civil quanto aos processos construtivos

pode ser classificada como um segmento cujas características predomina a habilidade

artesanal, deve-se então, além das inovações tecnológicas, incluir nesta estratégia empresarial,

uma política de valorização do homem, que dê suporte tanto para as necessidades presentes e

futuras dos negócios da empresa, como as demandas individuais das pessoas que participam

desses negócios.

De acordo com Mutti (1995), o trabalho na construção civil pode ser considerado mais

agradável que em alguns setores industriais, uma vez que o local onde são executadas as

funções é aberto, trabalha-se em grupo, as tarefas podem variar, mesmo dentro de uma mesma

função, amenizando a rotina. Em contrapartida, trabalhar na construção civil não é motivo de

orgulho para os operários, pois o setor não apresenta bom status, as condições de trabalho são

inseguras, e a rotatividade é elevada, consistindo num fator de instabilidade.

Pelo Anuário Estatístico da Previdência Social (AEPS) mais recente publicado, do ano de

2016, a indústria da construção civil é representada pelos códigos 41, 42 e 43 de CNAE

(Classificação Nacional de Atividades Econômicas). Ou seja, todas as atividades relacionadas

a construção civil, iniciados por um desses três números, somaram 34.780 casos de acidentes

de trabalho durante o ano de 2016 no Brasil, como se pode observar na tabela 2 a seguir.

Apesar desse número ter sofrido uma queda em relação aos anos anteriores, ainda é um

número muito alto.

47

CNAE 2014 2015 2016

4110..... 4.185 4.408 3.870

4120..... 15.486 13.559 10.533

4211..... 4.593 3.799 3.069

4212..... 1.681 1.424 892

4213..... 695 627 694

4221..... 8.011 6.208 4.675

4222..... 558 620 721

4223..... 214 113 76

4291..... 212 119 45

4292..... 2.399 1.681 1.189

4299..... 2.749 1.988 1.417

4311..... 65 64 47

4312..... 112 111 95

4313..... 1.140 1.069 923

4319..... 54 63 41

4321..... 2.057 1.999 1.863

4322..... 876 757 733

4329..... 858 886 772

4330..... 1.698 1.302 1.078

4391..... 689 545 378

4399..... 2.330 1.992 1.675

TOTAL 48.332 43.334 34.786

Conforme Rocha, Saurin & Formoso (2000), assim como em qualquer atividade do setor

privado, a construção civil visa essencialmente à obtenção de lucros, de modo que, muitas

vezes, busca continuamente a redução de custos em seu processo de trabalho. No entanto, a

forma escolhida para alcançar tal objetivo pode ocorrer por meio do não investimento em

Segurança do Trabalho. Isto porque, segundo os autores, alguns profissionais do setor não

percebem o impacto da segurança do trabalho na produtividade da empresa, com frequência

ela é deixada para um segundo plano.

Segundo Chiavenato (1992), é comum ouvirmos a afirmação: “as nossas pessoas

constituem o nosso mais valioso ativo”. Portanto, para o mesmo autor, dentro da sua visão de

administração participativa, identifica três aspectos fundamentais da moderna gestão de

pessoas:

Tabela 02 – Número de acidentes de Trabalho.

Fonte: Adaptado de AEPS (2016).

48

- As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente

diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos,

habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis ã adequada gestão de recursos

organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.

- As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos

impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados

indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e

desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como

agentes passivos, inertes e estáticos.

- As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-las à excelência e ao

sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização - como esforço,

dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc.- na expectativa de colher retornos

desses 29 investimentos - como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional,

carreira, etc. Fazem contribuições à medida que recebem incentivos ou alicientes como

retorno de seu investimento dentro de um processo de reciprocidade que tende a se

realimentar à medida que o resultado traga compensações para as partes envolvidas.

Na indústria da construção civil são raras as empresas que consideram seus empregados

como parceiros importantes nos seus negócios. É mais comum, considera-los como simples

recurso produtivo ou operacional, equivalentes a máquinas, equipamentos, instalações,

materiais; enfim como insumo da obra. Esta mentalidade deve-se ao fato de que neste

segmento da indústria, ainda se evidencia uma tendência do modelo burocrático de

administração, onde as decisões são centralizadas nas altas gerências e as comunicações

insuficientes, gerados por consequência do baixo nível sócio/educacional da mão-de-obra

operacional (CHIAVENATO, 1999›.

As empresas, com o intuito de diminuição de custos de produção, acabam por buscar

reduções nos gastos de trabalho. Com isso, elas procurar diminuir os vínculos empregatícios,

não assinando a carteira do trabalhador, e diminuindo os gastos com segurança e benefícios ao

trabalhador. Dessa forma, muitas tem recorrido a contratação de empresas terceirizadas para

realizar boa parte dos processos de produção dentro da obra. A contratação dessas

subempreiteiras em uma construtora faz com que ela perca o domínio processo produtivo e as

empresas contratadas não tem total conhecimento dos processos adotado pela construtora.

49

Com isso, o produto final não é entregue da forma como a construtora idealizou inicialmente,

afetando o seu padrão de qualidade.

Para reverter essa situação, as construtoras devem passar todo o seu padrão produtivo para

as empresas terceirizadas ao realizar a contratação do serviço, deixando bem claro as técnicas

utilizadas e como deve ser entregue o serviço. Além disso, as construtoras devem se atentar à

capacitação dos funcionários da empresa terceirizada e a qualidade do serviço que é feito por

elas.

No caso das empresas que mantém a mão de obra própria, deve haver um investimento

nos recursos humanos com a motivação pessoal dos trabalhadores e a capacitação para a

implantação de novas tecnologias. As empresas não procuram investir muito nessa área de

recursos humanos por ser um setor que sofre bastante rotatividade de mão de obra, mas essa

realidade precisa mudar se pretende evoluir nos processos de produção.

Com isso, algumas construtoras na tentativa de diminuir essa rotatividade, procuram

flexibilizar mais o processo de produção formando operários que possam exercer funções

distintas, podendo atuar em várias fases da obra. Dessa forma, quando a equipe de fundação

terminar os seus serviços, por exemplo, ela não precisaria ser dispensada, pois ela teria

capacitação para a realização de outras atividades subsequentes.

Um esforço governamental e empresarial no sentido de fornecer à mão de obra formação

básica e treinamento no trabalho, em grande escala, é uma necessidade premente. Somente

assim não será desperdiçado o potencial criativo destes indivíduos, que constituem, por si só,

um recurso para aumentar a competitividade. (SANTOS, 1995)

2.11.4 Suprimentos

Os suprimentos na construção civil são compostos por toda a matéria prima,

ferramentas, acessórios, máquinas, materiais de conservação, motores, veículos e peças

presentes em uma obra, representando uma boa parte do capital de uma construtora. Dessa

forma, não se deve ignorar a necessidade do controle desses suprimentos.

Segundo Slack (1993), deve existir uma administração da rede de suprimentos, pois

nenhuma operação ou parte da operação existe isoladamente. Cada pedaço é parte de uma

50

rede mais ampla e interconectada de operações. Materiais, partes, montagens, informações,

ideias e dinheiro fluem através das ligações consumidor/fornecedor.

O fluxo de suprimentos em geral recebe pouca atenção até que surjam problemas com

entregas de materiais. Neste caso, em vez de questionar a efetividade da abordagem no

gerenciamento geral da empresa, questiona-se a capacidade do funcionamento dos

computadores, o funcionamento dos departamentos e a possibilidade de fazer alterações no

quadro de pessoal (CRUZ, 2002).

De acordo com Fontanini (2004), os conceitos do lean thinking podem ser aplicados

ao fluxo de suprimentos na construção civil pelas seguintes estratégias:

Minimização do tamanho dos lotes;

Alianças com os fornecedores (Parceria);

Envolvimento de fornecedores;

Redução de retrabalho na elaboração dos produtos;

Melhoria da comunicação entre os agentes do fluxo de suprimentos;

Sincronização de diversas cadeias de fornecedores.

1) Minimização do tamanho dos lotes:

A diminuição dos estoques seria feita com o planejamento adequado do momento em

que cada material seria utilizado dentro da obra, evitando o acúmulo de material no

canteiro que resultaria na necessidade de espaços no canteiro para estocagem desses

materiais. Dessa forma, deve ser feito o pedido dos materiais de forma que o tempo de

espera entre o recebimento do material e o seu uso na obra não seja muito grande,

evitando vários dias de estoque.

Ainda assim, Szajubok et al (2006) ressalta a importância de se obter o estoque de

proteção, cujo objetivo é compensar as incertezas entre fornecimento e demanda, pois

existe um tempo entre o pedido ser feito e o produto chegar à obra, e nesse intervalo é

necessário ter a matéria-prima para que não haja uma interrupção no processo construtivo.

2) Aliança com os fornecedores (Parceria)

Ter uma boa parceria com os fornecedores de materiais traz enormes benefícios para a

empresa. A construtora se mantendo fiel as empresas, consegue maior facilidade e agilidade

na entrega, maiores descontos e melhores formas de pagamento, o fornecedor sempre vai estar

51

buscando se adequar as exigências e padrões da empresa já que ele quer manter a fidelização

para compras futuras e além disso a construtora já conhece a qualidade do produto fornecido

pelos fornecedores, diminuindo as chances de algum material vim com a qualidade inferior a

esperada.

Uma das finalidades principais é colocar todos os agentes envolvidos no mesmo

objetivo e ter equipes trabalhando em um objetivo compartilhado, com objetivos claramente

definidos. Quanto mais cedo for estabelecida parceria com fornecedores, mais valor agregado

os agentes podem trazer para o produto final, através de intercâmbio de informações,

adequação de seus componentes de acordo com os requisitos de projeto, prazos de entrega

sincronizados de acordo com o prazo do comprador (CRUZ, 2002).

3) Envolvimento de fornecedores

De acordo com Arbulu e Tommelein (2002), muitas são as vantagens que podem ser

observadas ao envolver o fornecedor dentro do fluxo de suprimentos desde a concepção do

projeto:

• Os representantes dos compradores podem trabalhar com especificações mais cedo, de modo

que muitos retrabalho em projetos podem ser evitados.

• Os fornecedores em conjunto com a empresa, responsável pelos projetos iniciais, podem

sugerir melhorias para a otimização do processo produtivo.

• Os fornecedores têm uma compreensão mais clara de seus processos de fabricação e de seus

próprios fornecedores. Observando fluxo acima, estes podem conseqüentemente adequar seus

processos às exigências dos copradores.

• Os fornecedores convidados a participarem da elaboração dos requisitos do produto mais

cedo são capazes de gerenciar melhor sua cadeia de fornecedores também.

• Os representantes dos compradores e fornecedores podem integrar e agilizar sua

comunicação e transações usando tecnologia de Informação.

• Os representantes dos compradores podem expedir sua aprovação para iniciar o processo de

compra mais rapidamente.

• Os representantes dos compradores e fornecedores podem rapidamente resolver problemas

de comunicação.

52

4) Redução de retrabalho na elaboração dos produtos

Muitas vezes os compradores trabalham com um fornecedor antecipadamente para

concluir o produto final. Entretanto, nem sempre o fornecedor que participou da elaboração da

especificação do produto é o mesmo fornecedor escolhido para a fabricação do componente.

As características e configurações do componente específico a ser fornecido pode diferir de

um fornecedor para outro. Os projetos originais têm que ser adaptados, o que é um exemplo

de retrabalho, que pode custar cerca de 20% do trabalho desempenhado pelos fornecedores

(ARBULU; TOMMELEIN, 2002).

5) Melhoria da comunicação entre os agentes do fluxo de suprimentos

A melhoria da comunicação entre os participantes da cadeia de fornecimento no fluxo

de suprimentos é necessária para garantir que o fluxo seguirá de forma sincronizada.

Infelizmente, existem muitas barreiras organizacionais, que podem comprometer o

desempenho da cadeia de fornecimento. Esta falta de comunicação é responsável em média

por 15% dos erros em projeto (ARBULU; TOMMELEIN, 2002). Para minimizar estes erros,

muitas indústrias vêm desenvolvendo novas ferramentas informatizadas para a melhoria dos

processos na cadeia de fornecedores.

Isatto e Formoso (2002) discutem a importância da aplicação de sistemas de

informação na constituição e gestão da cadeia de suprimentos. Entretanto, apontam problemas

na implementação de sistemas devido à complexidade da gestão da cadeia de suprimentos na

indústria da construção civil, decorrente das características intrínsecas de tal indústria. A

complexidade, segundo os autores, é decorrente da pulverização do poder de barganha entre

os diversos intervenientes na construção. As soluções de implementação de sistemas de

informação voltados para a gestão da cadeia de fornecimento, normalmente possuem um

caráter centralizador, e em um ambiente de pulverização de poder, a centralização da

informação é extremamente improvável de ocorrer.

6) Melhoria na seleção de fornecedores

Cooper e Slagmulder (1999), Vrijhoef (1998) e Arbulu e Tommelein (2002) sugerem

que a seleção de fornecedores seja feita de forma mais criteriosa para reduzir ineficiência

durante o fluxo de suprimentos. Uma vez escolhido o fornecedor, deve-se estimular sua

participação desde a elaboração do projeto, o mais cedo possível. O desempenho do

53

fornecedor não depende somente dos produtos fornecidos, mas também de sua capacidade de

adequação ao tempo que o projeto necessita, e habilidade e voluntariedade de todos os

envolvidos para com o trabalho, vindo de encontro a todas as necessidades que o projeto

necessita. Isatto e Formoso (1999b) sugerem uma forma de avaliação de fornecedores para o

setor de construção civil; esta metodologia introduz uma modelagem do processo decisório

empregado na seleção de seus fornecedores de materiais de construção.

7) Sincronização de diversas cadeias de fornecedores

A multiplicidade de componentes exigidos na construção de uma obra ocasiona a

necessidade de uma grande variedade de fornecedores, ou seja, inúmeras cadeias de

fornecimento são responsáveis pela entrega de materiais em campo. Cria-se a necessidade de

se conhecer os agentes de cada uma destas cadeias de fornecedores, e sincronizar suas

entregas para que o planejamento da obra possa ocorrer dentro do esperado. O gerenciamento

do fluxo de suprimentos de vários componentes pode se tornar bastante complexo, devido à

quantidade de agentes envolvidos, mas otimizar a coordenação das diversas cadeias é

importante para o desenvolvimento de relacionamento de confiança e estabilidade entre

compradores e fornecedores, facilitando assim o planejamento de aquisição de componentes.

Entretanto deve-se destacar que para uma implementação Lean completa, deve-se estudar a

implementação de uma estratégia Lean de forma global, tentando utilizar não apenas uma ou

algumas estratégias, mas promover a implementação dos princípios de forma sistemática em

todos os setores produtivos da empresa e do fluxo de suprimentos.

2.11.5 Processo de produção

O processo produtivo é a transformação de insumos em produtos, no entanto o

resultado final nem sempre é igual ao que foi projetado. Isso ocorre porque, em todo processo

produtivo, existe uma série de condições necessárias para o alcance das características

especificadas, as quais podem variar desde temperaturas, umidade, especificações de

matérias-primas, tempo de processamento, tipo de equipamento, qualidade da mão-de-obra,

entre outras, até o fornecimento em tempo hábil destas condições (BERNARDES, 2003).

Para se conseguir um grau de racionalização do processo construtivo tradicional de

uma empresa é preciso ter controle do processo de produção. Com um controle adequado de

todas as etapas da obra, é possível consolidar as tecnologias construtivas racionalizadas e em

54

consequência disso, acabar com os retrabalhos, atingir a produtividade planejada e a

qualidade final do produto.

De acordo com Barros (1996), se não houver controle, não será possível avaliar as

dificuldades de implantação das tecnologias construtivas racionalizadas e não será possível

corrigir eventuais falhas e distorções, tanto na aplicação da tecnologia, como do próprio

processo de implantação. Não será possível retroalimentar a implantação e enfim, não será

possível evoluir no sentido de se ter a melhoria contínua.

Para Marchesan (2001), o processo produtivo na construção civil acaba sendo

conduzido por planos informais, elaborados pelos executores da obra que, muitas vezes, são

diferentes dos planos formais. Este autor mostra uma inquietação quanto às situações que

favorecem a irregularidade na execução de obras civis. De acordo com Pereira (2004),

observa-se que existe um descompasso entre os encarregados pelo planejamento e os

responsáveis pela execução da obra; então os planos podem apresentar incompatibilidades

com a situação real da execução; outro fato é que quando os planos não são controlados,

terminam como entulho no escritório da obra.

A falta de formalização da atividade de controle é destacada por PICCHI (1993), pois

no caso dos materiais, por exemplo, ainda é utilizado um controle de recebimento formalizado

ao menos para alguns tipos de materiais, principalmente os que envolvem a segurança

estrutural da obra, mas no caso da execução, são raríssimos os casos de controle formalizado.

O que normalmente ocorre é um controle informal, realizado pelos mestres de obras e

encarregados, extremamente variável de um profissional para o outro.

Ballard e Howell (1996) apud Bernardes (2003) dizem que o planejamento produz

metas que possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle

garante o cumprimento dessas metas da mesma forma que avalia sua conformidade com o

planejado, fornecendo informações para a preparação dos planos futuros.

A maioria das empresas do setor da construção não tem a devida consciência de seus

problemas estratégicos, nem sabem a real importância do desenvolvimento de estratégias para

o seu sucesso competitivo (ROMANEL, 2017).

Nas obras, principalmente de pequeno e médio porte, o controle é deixado muito nas

mãos do mestre de obras, que muitas vezes utilizam desses planos informais para o

planejamento de uma obra, seja para a mensuração da quantidade de materiais que muitas

55

vezes é feita de forma intuitiva, ou a organização de um cronograma na obra, além da

solicitação de materiais que não é feita de acordo com o andamento da obra (necessitando de

maiores locais para estoque), os locais de estoque de materiais que não são armazenados

corretamente de acordo com as normas podendo alterar a qualidade do material e a

determinação dos funcionários para a realização das tarefas. Isso agrega aos poucos perdas e

atrasos dentro da obra, que quando somados, elevam o custo do produto final de forma

impactante.

Primeiramente, para qualquer empresário, seja do ramo da construção civil ou não, os

custos são, talvez, um dos fatores mais importantes levantados em questão. Para isso, a falta

de planejamento adequado a qualquer obra, significa perda de lucros, especificando mais a

questão que será abordada, um mau planejamento num canteiro de obras possibilita geração

futura de problemas (MELO at. al., 2008).

As perdas elas podem se manifestar de diversas formas em uma empresa. Para

Sacomano (2004), são nove as categorias de perdas:

- As perdas por superprodução, que se referem às perdas que ocorrem devido à

produção em quantidades superiores às necessárias;

- Por substituição de material, que decorrem da utilização de um material de valor ou

características de desempenho superiores ao especificado;

- Por espera, relacionadas com a sincronização e o nivelamento dos fluxos de materiais

e as atividades dos trabalhadores, podendo envolver tanto perdas de mão de obra quanto de

equipamentos.

- Por transporte, que estão associadas ao manuseio excessivo ou inadequado dos

materiais e componentes em função de uma má programação das atividades ou de um layout

ineficiente;

- Perdas no procedimento em si, têm origem na própria natureza das atividades do

processo ou na execução inadequada dos mesmos, que decorrem da falta de procedimentos

padronizados e ineficiências nos métodos de trabalho, da falta de treinamento da mão de obra

ou de deficiências no detalhamento e a falta de construtibilidade dos projetos.

- Perdas nos estoques, que estão associadas à existência de estoques excessivos, em

função da programação inadequada na entrega dos materiais ou de erros na orçamentação,

acabam por gerar situações de falta de locais adequados para a estocagem dos mesmos, que

também decorrem da falta de cuidados no armazenamento dos materiais.

56

- Perdas no movimento, decorrem da realização de movimentos desnecessários por

parte dos trabalhadores, durante a execução das suas atividades;

- Pela elaboração de produtos defeituosos, ocorrem quando são fabricados produtos

que não atendem aos requisitos de qualidade especificados;

- E os outros, que seriam ainda tipos de perdas de natureza diferente dos anteriores,

tais como roubo, vandalismo, acidentes, etc.

Essas perdas podem ser evitadas com o planejamento adequado e durante a execução

da obra, que é a fase mais extensa, é o momento em que esse planejamento deve ser ainda

mais presente, mas é aonde muitas empresas falham. No geral, as empresas iniciam seus

trabalhos com um planejamento prévio, porém durante a execução elas não conseguem

manter um acompanhamento e tudo começa a perder o controle resultando nas perdas citadas

anteriormente. Para a implantação de tecnologias construtivas racionalizadas com qualidade,

o controle do processo de produção é imprescindível.

Para Novaes (2001), um importante aspecto da qualidade do empreendimento e da

edificação, do ponto de vista da organização do processo de produção, refere-se aos

mecanismos estabelecidos para o controle e garantia da qualidade dos projetos, a partir da

constatação de que o projeto completo resulta da conjugação de profissionais com formações

técnicas e experiências diversas, e, por consequência, com visões diferenciadas de seu próprio

papel no desenvolvimento do processo. Dessa forma, o controle e a padronização dos

processos, mencionada anteriormente, garantirá a sintonia de todos os profissionais da obra.

Para Barros (2003), deve-se verificar então o grau de interesse dos clientes em novos

processos construtivos que proporcionem novas formas arquitetônicas, novos

aproveitamentos dos espaços ou status diferenciado. Para isso, a função produção deve estar

preparada para introdução de novas tecnologias, trabalhando com um pessoal criativo e

motivado, procurando estar sempre atualizada com as inovações que surgem no mercado,

fazendo análises comparativas de viabilidade técnico-econômica entre os processos novos e

antigos etc.

Antes de se introduzir um novo processo construtivo é preciso conhecer o perfil do seu

público alvo e saber quais os interesses dele. A implantação de novas tecnologia em um

processo produtivo acaba agregando um valor ao produto final. Dessa forma, é necessário

conhecer se os clientes estão dispostos a pagar por esse preço, se é viável fazer o investimento

dessas tecnologias, para então ser feito uma adequação nos processos produtivos. Após a

adequação, deve ser feito o acompanhamento constante para garantir que tudo está sendo feito

57

de acordo com o planejado e a comparação com o sistema de produção antigo para avaliar se

é vantajoso a implantação de novos processos.

A estratégia de produção deve especificar como a produção irá suportar uma vantagem

competitiva e como ela irá complementar e apoiar as demais estratégias funcionais. Seu

objetivo é fornecer à empresa um conjunto de características produtivas que dêem suporte à

obtenção de vantagens competitivas de longo prazo (TURBINO, 2007).

Segundo Barbosa et. al (2007) um planejamento de execução constará basicamente de:

planejar o canteiro de obras, de forma compatível com as características e especificidades do

empreendimento a ser desenvolvido; as atividades a serem executadas, estabelecendo

cronogramas a partir do estudo das interfaces; caracterizar bem as diversas atividades

constituintes da obra e subdividir a execução da mesma em tarefas, analisando-se suas

interveniências; planejar, no tempo e no espaço, as necessidades de recursos materiais e

humanos; acompanhar o desenvolvimento dos serviços e tomar medidas para solucionar

interveniências ou corrigir atrasos do cronograma; e desenvolver um sistema estratégico de

informações.

2.11.5.1 Canteiro de obras

Na realização de uma obra, já em sua etapa inicial de execução, com a implantação do

canteiro, deve ser feito um layout pensando nas etapas de construção que irão ocorrer. Pelo

fato de a maioria dos canteiros terem caráter provisório e que estarão presentes durante

diferentes etapas de execução, as empresas da construção se prendem a isso como uma

justificativa para não irem atrás de melhorias.

Embora seja reconhecido que o planejamento do canteiro desempenha um papel

fundamental na eficiência das operações, cumprimento de prazos, custos e qualidade da

construção, os gerentes geralmente aprendem a realizar tal atividade somente através da

tentativa e erro, ao longo de muitos anos de trabalho (TOMMELEIN, 1992).

Os métodos em processo normalmente surgem de modo espontâneo, sem uma análise

mais cuidadosa sobre o melhor local para a central de produção de argamassa, por exemplo, e

estoque de agregados e aglomerantes ou até mesmo sobre as formas e caminhos de transporte.

Todos acabam pagando um alto preço por esta improvisação. A equipe de produção por

esforços adicionais desnecessários no transporte e a empresa como um todo por repassar aos

58

seus preços de comercialização um custo aumentado por equipes superdimensionadas,

desperdícios por estoques intermediários e baixos índices de produtividade (LINARD et al,

2006).

Ou seja, o planejamento do layout do canteiro de obras muito provavelmente é algo

que não precisaria de um investimento financeiro por parte da empresa, e sim algo a ser

pensado e planejado, resultando em uma redução de custos em vários aspectos para

construtora. Além disso, um canteiro organizado e em sintonia com a obra passa uma boa

impressão para os clientes.

Para Lobato (2012), o canteiro de obras é executado para abrigar os materiais

necessários durante a construção e esse item pode ser construído com qualidade ou não,

dependerá do objetivo do empreendedor. Caso o mesmo queira que seus materiais não tenham

desperdícios na descarga ou na distribuição dentro da área construtiva, o mesmo planejará

com zelo e detalhes para que a logística interna do canteiro assegure um bom desempenho da

mão de obra e do material. Evitando trajetos longos e cansaço da equipe para deslocar esse

material no canteiro.

De acordo com Elias (1998), para se iniciar a elaboração do projeto de layout é

necessário dispor de uma série de informações referentes ao empreendimento, sintetizadas a

seguir (Figura 23):

1. Projetos executivos revisados e compatibilizados;

2. Cronograma físico;

3. Cronograma de compras;

4. Especificações técnicas da obra;

5. Definição sobre compra de argamassas e/ou concretos prontos;

6. Norma Regulamentadora 18 - Condições e meio ambiente do trabalho na indústria

da construção civil;

7. Produtividade dos operários para os diversos serviços da obra;

8. Estudos de inter-relacionamento homens/máquinas e equipamentos;

9. Definição da equipe técnica;

10. Definição do número máximo de funcionários na obra;

59

11. Definição dos processos construtivos a serem utilizados;

12. Endereço da obra;

13. Fornecimento de água potável;

14. Fornecimento de energia elétrica, entre outras.

Princípios básicos

Economia do

movimento

Diminuir os deslocamentos dos operários no

transporte de materiais, máquinas e equipamentos.

Fluxo progressivo Direcionar o fluxo de produção sempre no sentido

do produto acabado.

Flexibilidade

Propiciar ao conjunto produtivo opções e

facilidades de mudanças posteriores à implantação

do projeto de layout

Integração

Integrar as células produtivas no sentido do inter-

relacionamento, tornando-as parte do mesmo

organismo.

Uso do espaço cúbico

Conhecer as necessidades do espaço nos vários

planos e usar, caso necessário, superposições de

planos de trabalho.

Satisfação e segurança Motivar os operários e melhorar as condições de

higiene e segurança do trabalho.

Para se elaborar os croquis do layout de um canteiro, deve ser feito uma análise das

plantas do local a ser implantado para entender como será feito o arranjo físico, qual o local

disponível para a implantação do canteiro. Para isso, deve ser feito o croqui de todos os

pavimentos com as delimitações do perímetro, locação de pilares, portões de entrada dos

canteiro e locação de objetos e instalações que estarão fixos em certos locais. Para isso, é

interessante se fazer uso de registros fotográficos para uma melhor visualização do layout do

canteiro, isso ajudará a encontrar pontos de erros. Depois, é feito o uso da padronização como

estratégia gerencial para a qualidade do canteiro, estudando qual situação é necessária a

implantação da padronização, com a realização de um diagnóstico que irá identificar os

grupos de padronização, para então ser feito um manual de padrões a ser implantado e

controlado no canteiro.

Quadro 01 - Princípios básicos para a elaboração de um projeto de layout

ótimo.

Fonte: Adaptado de ELIAS (1998).

60

De acordo com Saurin e Formoso (2006), o diagnóstico a ser feito no canteiro, deve

atingir os seguintes aspectos:

- Identificar padrões já existentes e padrões novos que necessitarão ser elaborados;

- Identificar as deficiências mais freqüentes e graves nos canteiros, as quais poderão

ter seus respectivos novos padrões priorizados para implantação;

- Justificar a necessidade do trabalho de padronização e demonstrar a importância do

planejamento do canteiro, a partir do relato dos problemas detectados.

Ainda de acordo com Saurin e Formoso (2006), é importante a realização de reuniões

para discussão do diagnóstico com o mestre de obras, engenheiro e diretores, apresentando

soluções para os problemas encontrados. Nesta reunião também devem ser definidos os

participantes do grupo de padronização e quais instalações serão padronizadas. Este grupo não

deve ter um número excessivo de participantes (seis pessoas é um bom limite máximo),

devendo envolver engenheiros, mestres-de-obras e técnicos em segurança. É fundamental que

um ou mais dos componentes do grupo detenha poder de decisão dentro da empresa, de forma

que, com base nos recursos e necessidades da empresa, seja dada agilidade às decisões,

facilitando o processo de implantação do padrão estabelecido (Quadro 02).

Reunião Assuntos

1 Apresentação dos resultados do diagnóstico e apresentação do cronograma ao

grupo de trabalho.

2 Sistema construtivo das instalações provisórias, tapumes e placa da empresa.

3 Portão para veículos, portão para pessoas, acesso coberto, guarita do vigia,

escritório, almoxarifado, refeitório.

4 Vestiário, instalações sanitárias, escadas permanentes, rampas e escadas

provisórias, escadas de mão, aberturas no piso.

5 Poço do elevador, proteção periférica, sinalização de segurança, EPI e

uniforme, instalações elétricas, caixa de capacetes para visitantes.

6 Bandejas salva-vidas, andaimes suspensos, proteção contra incêndio, elevador

de carga, serra circular, elevador de passageiros, vias de circulação, entulhos.

7

Produção de argamassa, armazenamentos de cimento, agregados, blocos

cerâmicos, armaduras, tubos de PVC e eletrodutos, planejamento de layout,

programa de avaliação da organização do canteiro.

8 Entrega do manual ao grupo e elaboração do plano de implantação e controle.

Quadro 02 - Programação das etapas de padronização de canteiros.

Fonte: Adaptado de Saurin e Formoso (2006).

61

De acordo com um estudo realizado por Alencar et al. (2017), no município de União

da Vitória, direcionado a empresas de médio porte que atuam no ramo construtivo do

município, foi feito um questionário contendo cinquenta e quatro perguntas de acordo com a

metodologia Survey. Os quesitos mais importantes buscados pela análise, foram a

identificação dos métodos empregados na organização do canteiro, seguido do bem-estar dos

trabalhadores e segurança dos mesmos, visando a alta produtividade. Com isso, as perguntas

eram direcionadas a avaliar os métodos empregados pela empresa e as medidas de controle

implementadas pela NR-18, a disposição dos espaços de vivencia que abrange instalações

sanitárias, vestiário, refeitório, cozinha, etc., quase nunca são garantidos aos trabalhadores.

Os resultados obtidos são apresentados na figura XX: o gráfico 1 aborda o percentual

de empresas que inserem em seu canteiro áreas destinadas a alimentação, portanto somente

25% delas disponibilizam esse espaço e 37,5% ás vezes, 37,5% não responderam e 0% nunca

disponibilizam. O gráfico 2 indica o conforto do ambiente segundo os funcionários, contudo

50% deles asseguram que o local apresentado é ideal, outros 12,5% ás vezes, 37,5% não

responderem e 0% alegam que nunca foi oferecido local próprio para alimentação, finalmente

o gráfico 3 expressa a relação entre bem-estar e produtividade, dessa forma todas as

construtoras entrevistadas(75%) reconhecem que o bem-estar é um ponto que interfere

diretamente na produtividade, 0% ás vezes, outros 25% não responderam e 0% acreditam que

o bem estar nunca se relaciona com a produtividade (Figura 23).

Figura 23 - Gráfico de representação da satisfação dos colaboradores seguido da

correlação com a produtividade da mão de obra.

Fonte: Alencar et al (2017).

62

É importante salientar que, apesar das insuficiências na aplicação correta dos métodos

de racionalização, muitas vezes, somente o fato de se ocupar dos problemas já faz com que

nos próximos canteiros de obras, o planejamento e/ou a instalação do canteiro sejam

realizados de forma diferente e melhorados; as medições feitas englobam os operários, as

máquinas e as ferramentas, em suma, mede-se a duração da atividade, do ciclo total, tempos

de espera, quantidades, distâncias de transportes, número de transportadores e estoques

intermediários; os registros se apresentam em questionários que diagramam o fluxo, o

processo e os grupos de trabalhos que incluem os homens e as máquinas; após a sequência

dessas atividades feitas, inicia-se a análise do processo em que o conhecimento que se tem,

aliado a criatividade, pessoas com novas ideias e a busca de informações através de pesquisas

bibliográficas, perguntas como: o que, por que, onde, quando, quem, como, poderá começar a

ser respondidas (SOUZA et al, 2011).

63

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste trabalho pôde-se estudar inúmeras formas de racionalização na

construção civil aplicadas em todo o processo construtivo, desde a concepção do projeto até a

sua execução, gerando uma otimização de tempo, diminuição de desperdícios e diminuição da

quantidade de operários, dentre outros.

Apesar das variadas técnicas apresentadas com suas tecnologias específicas e

comprovadamente eficazes, o setor da construção civil necessita da atenção dos gestores na

forma como as obras estão sendo administradas, o que acontece na maior parte dos casos de

forma desordenada, infringindo a organização e o planejamento que devem ser prioritários

desde a fase de projeto, e o controle desse planejamento durante a obra é o que vai garantir

que tudo irá funcionar de acordo com o planejado.

A falta de profissionalização dos funcionários, que em muitos casos têm o grau de

escolaridade deficiente, é refletida totalmente na qualidade do empreendimento. Além disso, a

indústria da construção civil ainda continua como uma das que mais sofrem com acidentes de

trabalho, quadro esse que precisa ser revertido e isso só acontecerá com o treinamento

adequado dos funcionários e a disponibilização de equipamentos de proteção individual.

A implantação de métodos racionalizados na produção de uma empresa requer que os

gestores se desprendam do costume de querer resultados imediatos. A introdução desses

métodos requer tempo, treinamento e capacitação, para então serem implantados e terem o

retorno esperado. Muitas vezes é necessário que seja feito um investimento financeiro inicial,

mas que trará retorno a longo prazo. Além disso, todos os métodos de racionalização

apresentados procuram sempre a padronização dos processos. Essa padronização dos

processos garantirá que a empresa possua um padrão de qualidade que estará devidamente

documentado para ser reproduzido em obras posteriores.

Ainda que não seja viável economicamente a implantação de sistemas construtivos

inovadores dentro de uma obra, por necessitarem de alto investimento, e a obra em questão

ser de pequeno porte, considerando o fator de que o cliente não esteja disposto a pagar esse

valor no produto final, é possível conseguir uma melhora significativa mantendo-se a obra

mais organizada e o fluxo de materiais e pessoas sem interrupções. Alguns métodos como o

Kanban, por exemplo, presam muito pela fácil identificação visual no canteiro, e isso pode ser

64

feito por meio de cartões coloridos, indicações por meio de letras, números, podendo ser

implantado e adaptado para qualquer tipo de obra.

Dessa forma, através do estudo realizado neste trabalho, seguem algumas sugestões

para empresas da construção civil iniciarem a implantação de métodos construtivos

racionalizados:

Elaboração de projetos em conformidade, uns com os outros, evitando retrabalhos,

sendo sempre representados de forma clara e precisa para melhor visualização dos

funcionários, com o acompanhamento e orientação dos projetistas;

Criação de cronogramas e identificação de possíveis pontos críticos, evitando que o

atraso de uma tarefa acarrete no atraso das demais;

Capacitação profissional dos seus funcionários;

Documentação do processo de produção da empresa para padronização e garantia da

qualidade da obra;

Controle dos processos executados de acordo com o planejamento feito inicialmente;

Organização de layout de canteiro planejado previamente de acordo com as etapas da

obra;

Estudo da viabilidade de implantação de tecnologia na empresa, análise de

desempenho do método e comparação com o sistema de produção antigo;

65

4. REFERÊNCIAS:

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