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LA EMPRESA FAMILIAR, visiones atemporales de un consejero comprometido 1

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Aportar valor con la palabra

Este libro se ha escrito y ha visto durante el mes de mayo del año 2.018. Está ubicado en la página Web de Joan Aragonés Signes, https://joanaragones.es/. El autor pretende retornar a la sociedad los conocimientos y experiencias que un buen número de directivos, profesores y empleados le han transmitido de forma desinteresada a lo largo de su desarrollo profesional. Por tanto, los textos son divulgativos y de uso libre, para todo aquel que desee contrastar opiniones, experiencias y datos. Motivo por el que se presentan en un formato que sea fácilmente copiable con el fin de aportar valor con la palabra. JB Melek Editores SLP Libros Singulares ISPN 0000201816

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INDICE 1.- Situar al lector 5 2.- Mi vida, obra y gracia de un espíritu inquieto 9 3.- La sucesión en las empresas familiares 16 4.- Los sistemas de gestión igualitarios 19 5.-Algunas soluciones al problema de la sucesión 22 6.- La sucesión en la empresa familiar 25 7.- Negocios en familia 29 8.- La continuidad de las empresas familiares 32 9.- La sucesión en las empresas familiares 47 10.- El talón de Aquiles en la empresa familiar es la sucesión 58 11.- Anticiparse y dirigir el Cambio en las empresas 60 12.- Las pymes familiares cambian su gestión 65 13.- La problemática de la empresa familiar 70 14.-La Empresa Familiar y sus soluciones tópicas 73 15.- La gestión igualitaria en la empresa familiar 78 16.- La sucesión en las empresas familiares 82 17.- La gestión de una empresa familiar 85 18.- Las Pymes familiares son el pulmón de la economía 89 19.- El futuro de la empresa familiar 94 20.- Las soluciones clásicas no suelen perdurar en el tiempo 98 21.- El mito de la sucesión 104 22.- La empresa familiar el valor de lo necesario 111 23.- La empresa familiar, modelos y personas 119 24.- La empresa familiar y sus soluciones tópicas 126 25.- Los tópicos de la empresa familiar 129 26.- La igualdad que mata 135 27.- Familias y negocios, aceite y agua 138 28.- El modelo de empresa familiar puede matar 150 29.- Todas las empresas son familiares 160 30.-Experiencias personales en la gestión de las variables familiares 168 31.- La empresa familiar, socialismo en la cumbre 178 32.- La empresa natural, todas son familiares porque son humanas 185 33.-¿El Banco de Santander es una empresa familiar? 188 34.-Negocios en familia, modelos y personas 191 35.- El sucesor debe ubicar al fundador 195 36.- La edad y el tránsito generacional en una empresa familiar 198 37.- Solo cambia lo que se acepta 202 38.- La sucesión, tiempos y formas 208 39.- Edad y Transito Generacional 211 40.- Todas las empresas son naturales 214 41.- ¿La culpa es del fundador o del sucesor? 217 42.- Negocio, familia y modelos 225

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43.- El Modelo es la clave para la continuidad del negocio familiar 228 44.- La sucesión, el fundador y sus afectos 234 45.- La igualdad en la empresa familiar 237 46.- Dramas Familiares y Negocios I, fracasos 240

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1.- SITUAR AL LECTOR

Vivimos tiempos de esperanza e de ilusión. Han pasado casi 30 años desde que me inicié en el apasionante mundo de la empresa familiar. Durante este etapa de mi vida, he acumulado experiencia, buen hacer, visión y, sobre todo, capacidad para evaluar la coyuntura y pronosticar por donde irán los derroteros futuros de un grupo familiar. Durante este largo período de tiempo, las empresas familiares han avanzado mucho en la apariencia, pero menos en su fuero interno. Hemos sido capaces de llenar los archivos de magníficos Protocolos Familiares, que a modo de contrato pretenden regular la convivencia de las familias que comparten negocios. Estos documentos aportan una amplia y detallada descripción de los problemas que pueden dificultar el desarrollo de una empresa familiar y definen los comportamientos que se deben adoptar para evitar, diluir o resolver los problemas potenciales que se puedan inferir por la condición familiar de la empresa que comparten. Los diferentes Institutos de Fomento de la Empresa Familiar, han desarrollado una amplia actividad en defensa de las formas de hacer que permitan compatibilizar la singularidad familiar con el negocio. Y para ello, han organizado cursos, seminarios, simposios, fondos documentales, así como un buen número de actividades de protección y de fomento de la Empresa Familiar, amén de una no menos relevante tarea de mejorar el impacto fiscal en su patrimonio. Y en el camino, un buen número de autores han disertado sobre el mundo de la Empresa Familiar, lanzando al mercado abundante bibliografía en la que se describen los problemas y las soluciones, mejorando de manera sustancial nuestra literatura empresarial. Hasta aquí todo parece que ha transcurrido por el buen camino. Sin embargo, en los últimos años hemos continuado constatando crisis notables en familias que compartían negocios. Estos problemas los hemos visto en todo tipo de empresas: (1) en las grandes de referencia mundial como Lladró, El Corte Inglés, Gullón, OHL, Mango, Freixenet, el Grupo Eulen..; (2) en medianas compañías como Germain de Capuccini, Churruca…; y (3) en pequeñas empresas que no impactan en la prensa, pero que sus efectos perduran… Todas estas sociedades estaban protegidas con un flamante Protocolo Familiar, que en su día fueron desarrollados por consultoras de primer nivel y suscritos por la totalidad de sus accionistas. Por esta razón, debemos reflexionar sobre el aporte de valor de un Protocolo Familiar diseñado e instrumentalizado con una metodología a

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todas luces intrascendente con la realidad que se pretende regular. Pensemos que un buen número de sus actores, han instrumentalizado el Protocolo Familiar, como la herramienta que inmuniza a las empresas familiares de las disfunciones que en el pasado destrozaron empresas y afectos humanos. ¿Qué hay de nuevo en la Viña del Señor?, mucho, poco y nada. La constatación de los hechos anteriores y la percepción de la realidad, nos hace ver que en los últimos años se ha incorporado un marco normativo que facilita la separación de una empresa familiar, porque aporta eficaces mecanismos que contribuyen a instrumentalizar el proceso, evitando los dolosos, y a veces dramáticos, procesos de negociación que alargan la agonía que se infiere de una crisis familiar. El Protocolo Familiar es un buen instrumento para llevar a cabo una separación, porque facilita el camino. Sin embargo, el proceso de desarrollo familiar de los últimos años no ha incorporado las herramientas necesarias para evitar la separación. O dicho en otras palabras, el Protocolo Familiar y, sobre todo, la metodología que se emplea para su puesta en marcha, aporta valor para que una familia se pueda separar de una forma más operativa, rápida y eficaz, pero no prepara a los miembros de la unidad familiar para gestionar el negocio que comparten, porque han dejado incólumes la mayoría de los mecanismos que deben sustentar el modelo de gestión, entre los que destaco: (1) el largo proceso de la sucesión; (2) el modelo de dirección; (3) el sistema de compensaciones; (4) el sistema de control y de participación de los accionistas en la vida del negocio… Los Protocolos Familiares se han diseñado a destiempo y, sobre todo, con un método que prima el marco leguleyo y obvia el pacto afectivo-familiar, motivo por el que carecen de validez para regular la convivencia, porque no predeterminan los comportamientos, ni regulan los aspectos críticos de la gestión familiar. Hace 25 años el profesor Gallo del IESE y yo mismo, poníamos énfasis en el concepto de la inmunidad. Decíamos que uno de los principales problemas que tenía la empresa familiar era mantener la creencia de la inmunidad, pensar que eso son cosas que le pasan al vecino, pero no a la familia que uno comparte… Era y es un riesgo inherente a la condición humana, tendemos a sentirnos inmunes en todos aquellos problemas que no podemos controlar. Por esta razón, poníamos énfasis en la incongruencia de que muchos empresarios cayesen en el mismo error, que anteriormente criticaron. Por este motivo, los que estamos comprometidos con el proceso familiar, en su día, defendimos, aplaudimos y fomentamos el desarrollo de procesos de racionalización de las variables familiares del modelo de gestión, que acababan instrumentalizándose en un Protocolo Familiar. Y lo hicimos porque estábamos convencidos de su necesidad y de que podría aportar la herramienta que modificara el lado oscuro de la empresa familiar. Sin embargo, se ha simplificado y estandarizado el proceso de reordenación del modelo familiar, sustentando sus aportaciones en el instrumento y no en el contenido. Se ha simplificado el asunto al considerar que la finalidad es el Protocolo Familiar y no el acuerdo sobre la

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realidad familiar, con lo que se firma un documento que define un marco general de actuación y la realidad continúa discurriendo por otros derroteros, con lo que el instrumento aporta un impacto más negativo que positivo, porque aparenta inmunizar y, además, impide el desarrollo del proceso, con lo que la familia pierde recursos y oportunidades, lo que en lugar de aportar progreso, nos ubica en un franco retroceso. ___________ Hace un tiempo, un buen amigo me decía mi empresa ya no es familiar porque se ha incorporado como socio un fondo de inversión al que le he vendido el 40% del negocio. ¿Su empresa es familiar?. La respuesta parece obvia, no lo es. Sin embargo, esta sería la respuesta consonante con un análisis superficial sobre la singularidad familiar de un negocio. Su empresa no es familiar desde la perspectiva académica, pero sí lo es desde los impactos que provoca en la gestión. Sin embargo, su aporte de valor familiar lo desarrollará sólo en la cúspide. Este señor después de vender continúa imbuido por la forma de ser de una Empresa Familiar, porque aunque su familia no esté presente en la gestión del negocio, lo estará en la toma de posiciones como accionista mayoritario y, además, porque tiene una sociedad patrimonial familiar en donde se reproducen los problemas inherentes a su condición. Por estas razones podemos afirmar que tiene una sociedad familiar en la cúspide. Las ventajas e inconvenientes que se derivan de su naturaleza, impactarán en la empresa que comparte con su esposa e hijos y, por ende, también en la que tiene con su socio. Lo familiar lo impregna todo, no hay empresas que no tengan disfunciones familiares. No las hay, en ningún país y en ningún contexto del Mundo. Por tanto, lo familiar nos afecta a todos los que desarrollamos alguna actividad empresarial, sea del tipo que sea, porque los negocios los conforman seres humanos, no máquinas. A unos les afecta de manera directa y a otros en ámbitos más reducidos, pero los impactos son similares, porque el problema no se deriva de la voluntad ni de la estructura, sino de las emociones humanas que aportan las personas que desarrollan su actividad y, por ende, sus energías, capacidades, actitudes y ambiciones a un proyecto empresarial compartido. ___________ Una vez dicho lo anterior, deseo dar un paso más y ponderar otra faceta de la empresa: la que se deriva del afecto humano. El mercado constata, evalúa y pondera las crisis de las Empresas Familiares. O lo que es lo mismo, el impacto que provoca en la gestión su singularidad familiar. Y desde esta perspectiva, se emite un mensaje de precaución y prevención sobre la forma en la que concebimos el necesario binomio familia-empresa. Advirtiéndonos de la necesidad de protegernos de sus impactos perniciosos. Sin embargo, el Mercado no registra los problemas que generan los sentimientos humanos en la Empresa No Familiar. A nadie se le ocurre investigar y calificar el impacto de los sentimientos en la crisis de una Empresa

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No Familiar. Se da por sentado que el afecto humano incide de forma directa en el desarrollo de cualquier negocio, en positivo o en negativo, como no puede ser de otra manera, pero no generamos un tópico por ello. Por esta razón, debemos comenzar a excluir a los negocios familiares del listado de las empresas conflictivas, porque no lo son más que esas otras empresas que nuestro entorno considera no familiares, porque sus impactos son similares, pero se notan menos, porque se desarrollan en la cúspide y al tiempo, no tienen contadores públicos que registren y publiquen sus impactos perniciosos. Pensar que los problemas los tenemos solo las Empresas Familiares, es obviar el carácter humano y, por ende natural, de una empresa. ___________ El lector tiene ante sus manos, los textos que he escrito sobre la empresa familiar durante estos últimos 25 años. Una buena parte se ha publicado en periódicos, revistas y medios especializados. En cada capítulo se indica la fecha y el medio que lo ha publicado. La mayor parte del contenido continúa manteniendo su vigencia, motivo por el que los aporto. Y como no podía ser de otra forma, algunos textos demandarían adecuar su terminología a los tiempos que corren y hasta en algunos-los menos- se deberían corregir buena parte de su contenido. Pensemos que no es lo mismo escribir en al año 1.990 que hacerlo 28 años después, cuando ya hemos tenido la oportunidad de constatar la evolución de los mercados y del mundo en el que vivimos.

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2.-MI VIDA, OBRA Y GRACIA DE UN ESPIRITU INQUIETO . La forma de ser marca el camino y nosotros somos el resultado de lo que hacemos durante la travesía… 29.12.16

8.- Ausias March

Como vamos entrando en edad, a veces es bueno poner en valor lo que uno ha hecho. Tengo necesidad vital de hacerlo. Deseo relatar cuanto de bueno y de malo anida en mis adentros, pero dejando al lector (que no es más que una prolongación de mi espíritu) la interpretación del aporte de valor que he podido hacer en el mundo que me ha tocado vivir.

Nací en el año 1.955, en el seno de una familia de labradores de una localidad de menos de 1.000 habitantes: Potríes que está al lado de Gandía, mi segunda ciudad. Me crie y forme en un ambiente rural. A los 14 años me inicié en la actividad laboral, compaginando estudios y trabajo. Me contrataron profesionalmente en el año 1.976 y desde entonces solo he trabajado en dos empresas, en la primera y en la mía. Vengo de un largo camino. Durante la travesía profesional he llenado mi vida de experiencias, buenas y malas, con muchas alegrías y algunas tristezas. Todas ellas anidan en mi alma. Así es la vida, así transcurren los años y así vamos forjando poco a poco nuestro espíritu.

Comencé a estudiar la carrera en el año 1.976, en la Universidad de Valencia. Luego pasé a un centro de la Universidad de Alcalá de Henares y completé mi formación empresarial en multitud de centros de especialización: IESE, Instituto Empresa, Cesea, Fundesem, Esade, Idese, Esic, Luis Vives... En el IESE durante el año 1.978 hice el Programa de Dirección General-Pdg y en el año 2.000, el Programa de Alta Dirección-Pade, amén de multitud de seminarios, jornadas y congresos.

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¡Los que tenemos edad, vamos acumulando títulos y al igual que los nobles y militares, morimos llenos de medallas…!

Mi vida profesional se inició en el año 1.976. Comencé de peón de la construcción, en una empresa que se llamaba Coinco, ubicada en la localidad de Beniparrell. Me lo pasé muy bien, entraba a trabajar muy temprano y a partir de las seis de la tarde, me ocupaba de estudiar en la Universidad o donde podía... El asunto duro pocos meses, porque desde el mismo grupo empresarial al que estaba vinculada la empresa, me contrataron para poner en marcha una asesoría laboral. Lo asumí con gusto. Alternando con lo anterior, me encargue de poner en marcha una correduría de Seguros, Assecoop, que llegó a tener un volumen de primas notable. Como es de suponer, no entendía nada de seguros pero aprendí de la mano de la Cooperativa de Viviendas Populares, que promocionaba cerca de 1.000 viviendas cada año. En el asunto de los seguros, comencé la actividad solo y llegamos a tener varios empleados. El Grupo Empresarial tenía interés en crear un Seguro Social complementario del que otorgaba el Régimen de Autónomos. Se pretendía otorgar una cobertura adicional a sus cerca de 2.000 empleados-socios. Me encargaron el proyecto para el estudio y puesta en marcha de una Mutualidad de Previsión Social de Carácter Voluntario. La estudiamos y pusimos en marcha, se llamaba Mutua Popular, de la que fui su presidente. Fue un trabajo interesante, que comportó muchos esfuerzos para convencer a los más de 1.500 mutualistas con los que arrancamos. En el mismo año 1.976 entré a formar parte del Consejo Rector de Consum del que salí en el año 1.994 cuando abandoné el Grupo. En los primeros años fui consejero , vicepresidente durante unos 8 años y presidente en el último tramo de mi mandato. Aprendí mucho de Consum y de la notable destreza de su Director General y alma mater, el difunto Francisco Pons Alcoi, con quien estuve cerca de 20 años. El Grupo Empresarial pivotaba alrededor de Caixa Popular, en la que me incorporé con la apertura de la primera oficina, estuve entre sus primeros diez empleados. En el último tramo de esta etapa, asumí la puesta en marcha y la gerencia del Grupo Empresarial Cooperativo Valenciano-GECV, que aglutinaba y prestaba servicios a Consum, Caixa Popular, Grupo Coop, Assecoop, La Florida, La Mediterranea y En Canya.

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Durante muchos años estuve vinculado con la puesta en marcha del Centro de Formación La Florida, amén de ser el promotor y primer directivo del Instituto de Estudios Empresariales, Idese, que se ocupaba de impartir formación empresarial. Profesionalmente estaba ubicado dentro de una unidad que prestaba servicios al Grupo. Primero se llamaba la División Empresarial que operaba como un consultor interno y luego se transformó en la empresa Grupo Coop, consultoría pluridisciplinar con cuatro Divisiones (Grupo Coop, Grupo Consultor, Creación & Co y Grupo Audit) que llego a tener cerca de 90 empleados en plantilla. Tenía varias despachos y delegaciones fuera de Valencia. Fui uno de los promotores, su presidente y el director de la División de Consultoría. Esta fue una etapa decisiva de mi vida, porque tuve la suerte de estar dirigido y orientado por buenos profesionales que se ocuparon de ayudarme a entrar con buen pie en el mundo de la empresa y a transferirme valores que me han acompañado a lo largo de mi vida. Mi formación básica se la debo a este grupo. Entre ellos, destaco a Josep Maria Soriano Bessó, de cuyo ejemplo me nutrí durante muchos años.

Inicié mis andares en el mundo de la empresa familiar, allá por el año 1.988. Como en otras cosas de mi vida, me anticipé al futuro: fui de los primeros que comenzaron a gestionar el delicado asunto de la empresa familiar. Operé en un ámbito en el que las grandes empresas de consultoría no deseaban actuar, las Empresas Familiares y las Pymes Valencianas, porque decían que eran poco rentables y conflictivas…Creo que fui uno de los primeros en desarrollar con seriedad ese mercado… Debo reconocer que tuve éxito, al menos si se entiende por tal: * la aceptación del producto-servicio, * la aportación de valor al cliente, * la vinculación profesional sostenida y * la permanencia en el mercado de empresa cliente. Son dimensiones todas ellas que pude alcanzar con una cierta dosis de armonía.

Como siempre he creído en la socialización del conocimiento y al tiempo, he sentido una necesidad vital de expresar mis afectos, muy pronto comencé una intensa labor de relatar mis experiencias sobre la Empresa Familiar. Dedique mucho esfuerzo y tiempo a divulgar mi particular visión sobre la

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delicada gestión de una empresa, desde la singularidad familiar. Lo hice por escrito, con multitud de artículos publicados en la prensa regional y nacional, así como disertando conferencias y seminarios relativos al mismo asunto. En esas fechas, escribí dos libros (uno muy largo con más de 500 páginas y el otro muy breve, porque no alcanza las 100 páginas) y una tesis que presente en la Universidad de Valencia.

Desde el año 1.988 hasta bien entrado el año 1.994 estuve aportando valor a muchas empresas familiares, en los delicados procesos de formalizar pactos para alcanzar un adecuado equilibrio entre las necesidades del negocio y las de las familias propietarias de sus acciones. En todas las empresas en las que participé, deje huella con mi actuación, de la que se han obtenido buenos rendimientos con el paso del tiempo. Y como es natural en estos casos, en los que a veces juegas con dinamita, también, coseché algún fracaso profesional. Como no podía ser menos.

En el año 1.994 abandoné la actividad de consultoría y fui el promotor principal de la Red Naturhotel. Pequeña cadena hotelera que operaba en el interior de la Comunidad Valenciana, en el incipiente concepto de Hoteles con Encanto. Una vez más, fui pionero en la puesta en valor de un nuevo concepto muy en boga ahora, pero incipiente en aquellas fechas. Fui el primero que creó una Red de Hoteles de Naturaleza. Fueron años intensos donde me llené de experiencias de gestión directa del negocio. Con el fin de estar cerca de las operaciones, instalé mi vivienda en uno de los hoteles (en el Xorret del Catí) y de esta forma viví de cerca el día a día de un negocio hotelero. Abrimos un hotel y acabamos con cuatro, dos de ellos nuevos que fueron lanzados por nosotros al mercado.

En el último tramo de mi experiencia hotelera, no quise cerrar dos operaciones importantes, que nos hubieran permitido alcanzar el objetivo umbral del número de hoteles. La grave dolencia de mi padre y la exigencia inherente de dedicar tiempo a mi familia, me forzaron a descartar dos operaciones relevantes. Ambas negociadas y con contratos a punto de firmar. Una con la Red de Paradores Nacionales, para quedarnos con el Parador Nacional de Ayamonte y con el Parador Nacional de Puerto Lumbreras, con sendos contratos de cesión del negocio para 15 años. Y la otra operación, con una empresa francesa de la que dependían tres hoteles en España: el Balneario de Chulilla y dos hoteles en Morella, con financiación concedida por Bancaja, cuya transacción tuvimos que desistir en el último momento.

En el año 2.000 vendí mi participación en el negocio de los hoteles, y continué aportando valor retomando la actividad de consultoría. Colaboré con un buen número de empresas en la ejecución de programas tendentes a compatibilizar la gestión empresarial con la

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singularidad familiar de sus propietarios e intentar hacer compatible negocio y familia.

Durante esta época, participe activamente en planes de desarrollo estratégico y en programas de internacionalización, que me dieron otra perspectiva, enriqueciendo mis experiencias en temas de distribución comercial, estrategia y finanzas. Buena cuenta de mis aportaciones las pueden dar algunas empresas en las que he tenido el privilegio de participar como consultor externo: Pinturas Monto SA, Pavasal SA, Aznar Textil SA, Cárnicas Serrano SA, Marmolspain SA, Mármoles Visemar SA, Textil Villa de Pego SL…

En el año 2.005 abandoné la actividad de consultoría y de nuevo me anticipe a los tiempos, poniendo en marcha un operador de alquiler de viviendas en propiedad, Arrendia y Solo Alquilo. Dos marcas que aglutinaban las 62 sociedades que conformaban el Grupo. Comenzamos con una vivienda y acabamos con casi 2.000 inmuebles en propiedad puestos en valor a través del alquiler, con una deuda bancaria cercana a los 200 millones de euros. Fuimos pioneros en la actividad, siendo la primera empresa de la Comunidad Valenciana y entre las diez primeras de España. Iniciamos el negocio con un empleado y acabamos con 50 empleados ubicados en unas instalaciones de más de 1.500 metros en la ciudad de Xátiva, con la ISO… En el año 2.014 me desvincule de la actividad, transfiriendo el negocio a un grupo inversor de Madrid.

Soy una persona inquieta, más preocupado por el aporte de valor, que por el dinero o la fama. He soñado con proyectos innovadores. Me he marcado muchos retos profesionales para que mi contribución impactara en el día a día de las diferentes empresas en las que he participado, mías o de clientes. Nunca he sentido interés en hacerme rico o por tener notoriedad pública. Publique cuando tuve algo que comunicar, nunca para alcanzar gloria… De hecho no he dejado de escribir, lo hago todos los días, tengo centenares de escritos, pero he estado muchos años sin publicar, sin dar a conocer mis aportaciones, porque entendí que es esos momentos, no me aportaban valor, ni contribución significativa al mercado.

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Mis relaciones se han circunscrito al trabajo, no a la fama. He dado clases porque el guión de mi actividad me lo exigía, no para vanagloriarme de formar parte de un claustro de profesores de una escuela de negocios de prestigio. Lo hubiera podido ser, de ello dan buena prueba aquellas personas que han asistido a mis conferencias, que siempre han sido amenas, rompedoras y diferentes.

9.-Ausias March

En este largo transcurrir de mi vida profesional, me ha tocado estar cerca de experiencias desgarradoras que han impactado en mi alma y me han ayudado a forjar el espíritu. Los conflictos familiares impactan en todos los que participan en el proceso (miembros de la unidad familiar y consejeros externos), sobre todo, a los que se comprometen con el aporte de valor de su trabajo. Estas cosas nunca se llegan a superar. El tiempo las va mitigando, va endureciendo el espíritu y amortigua sus penas, pero el dolor nos suele acompañar mientras vivimos; porque el amor, la estima y la entrega de los afectos no los borra más que la muerte. Algunos psicólogos dicen que cada día muere una parte de nuestra alma, para dar paso a una nueva vida, la del ser adulto; porque serlo implica hacer muchas renuncias y sobre todo, aceptar nuestras limitaciones y realidades, las más intimas, las más dolorosas: aceptarnos a nosotros mismos. Estoy a medio camino entre el mundo de la empresa del que provengo, con el mundo académico cuyos valores se han instalado en mi alma, porque siempre me han apasionado algunas de sus dimensiones: * la transmisión de conocimientos a través de la palabra, * la investigación por medio de las experiencias vividas y relatadas en documentos operativos, * una actitud vital hacia el aporte de valor como orientación suprema de la obra. Por esta razón, he sentido la necesidad de alternar estos dos ámbitos que han llenado mi vida. En uno he cargado las pilas y en el otro las he vaciado a través de la praxis. Un enfoque recomendable para no anidar obsolescencia en el espíritu. Desde hace unos meses, estoy pensando en volver a ejercer mi actividad profesional como consultor y, al tiempo, relatar mis experiencias empresariales.

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Aportar valor con la peculiar forma de abordar ciertos temas en los que me considero un experto. Creo que para aportar valor como consultor debe existir: * capacidad, * saber hacer, * sintonía entre el profesional y su cliente y * una buena dosis de confianza. Consultores que hagan informes los hay, muchos; consejeros de gestión que impacten cambios en las empresas y en los corazones de sus actores también los hay, pero no tantos.

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3.-LA SUCESION EN LAS . EMPRESAS FAMILIARES El texto fue publicado por la Revista La Voz de la Empresa el 20 de marzo de 1.990 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 26

Vicky princesa de Prusia

En este tipo de sociedades, los miembros de la familia suelen tener el poder accionarial, el poder directivo y, en algunos casos, también disponen del poder del empleado, pues los trabajadores o una parte importante de los mismos pueden ser miembros de la familia. La propiedad de las acciones de una empresa e incluso el nombre de una sociedad, no son elementos suficientes para calificarla de familiar, porque la gestión puede estar separada de la familia y quedar en manos de directivos foráneos que ostentan el cargo en función de sus cualidades profesionales. Por tanto, a los efectos exclusivos de nuestro análisis, para que una empresa sea considerada Familiar, debe reunir tres cualidades: a) que la familia tenga la propiedad del negocio; b) que le gestión se otorgue a la familia, teniendo una considerable participación de sus miembros, y que tenga un funcionamiento (metas o misiones, formas de organización y de relación, procesos de cambio e interacción, etc) condicionadas positiva o negativamente por las características familiares de sus miembros. El poder suele ser importante para las personas, porque otorga capacidad de influencia sobre otras personas, para que hagan lo que tiene interés para quien lo detenta. Gallo hablando del poder afirma que “ostentar el poder, o alguna parcela de éste, es muy importante para cualquier persona que forme parte de

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la empresa, ya que, según el grado de poder que consiga, podrá influir con mayor o menor fuerza, en el futuro de la empresa, en la elección de las personas que formarán la estructura, en la implantación de unos y otros sistemas y en el reparto del Valor Económico Añadido generado”. Toda empresa del tipo que sea, debe cumplir una regla de oro sobre el poder y la gestión: la eficacia exige que el poder esté en manos de los que tienen competencia profesional para realizar las tareas. Por tanto, el mismo debe ser delegado en los órganos y personas competentes para que se ocupen de dirigir la empresa hacia la consecución de los fines programáticos deseados. Desde el momento en que reconocemos que el poder es un bien deseado, y que para el propietario de la empresa la gestión es una fuente de poder que complementa su obra, debemos reconocer la dificultad de separar ambas cualidades de un individuo o grupo de ellos.

El Kaiser alemán y el emperador Francisco José

En el caso que nos atañe, la familia también tiene sus fines programáticos que desearán mantener y transmitir a las nuevas generaciones de miembros de la familia que se incorporen a la empresa. El fundador tendrá dificultades para abandonar (o delegar) su obra en manos de un intruso (todo miembro que es ajeno a él mismo y a la familia, se le percibe como tal) para que gestione lo que ha sido su forma de vida y su trabajo (o sea, la empresa) durante un periodo más o menos largo de tiempo. Si como sabemos, el proceso de delegación es difícil de llevarlo a cabo en actos inter vivos, mucho más lo será en situaciones donde delegar significa aceptar el principio del fin de la vida (o la cercanía de la muerte). En cuyo extremo, se trata de transferir en cierta medida la misma existencia del empresario a otra persona. Debemos pensar que, en muchos casos, existe una gran simbiosis entre el negocio y la forma de vida del empresario familiar, y que el abandono de la empresa puede ser vivenciado como una forma implícita de renunciar a la vida.

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Cuando se transfiere la gestión del negocio en un miembro de la familia (un o alguien que lo pueda simbolizar), el empresario, en términos psicológicos, puede albergar la esperanza de continuar viviendo (o dirigiendo) a través de la figura de su hijo o sucesor. En algunos casos-los menos-, esta transmisión la realizan los empresarios buscando a un miembro títere de la familia, para que desde la sombra le deje continuar mandando o viviendo… Y en la mayoría de las situaciones, el empresario cede el poder a un miembro de la familia, para que éste continúe la obra por el comenzada; en cuyo caso, el empresario, simbólicamente, continúa estando al frente del negocio a través de su hijo. Es como si no existiera la jubilación o el abandono, y el empresario (aunque no vaya a la empresa) se reencarnase en la figura del sucesor que continúa su obra, tal y como él piensa que lo debe hacer.

1871: Otto Von Bismarck proclama en Versalles el imperio alemán en el que Guillermo I, rey de Prusia, pasa a ser el káiser de Alemania.

Si el hijo del empresario tiene los requisitos apropiados para dirigir el negocio, la sucesión se producirá sin traumas y la empresa continuará funcionando con los niveles de exigencia deseados, o necesarios. Pero hay ocasiones en donde los hijos no reúnen las condiciones adecuadas para gestionar empresas, y sin embargo las dirigen, porque no siempre los padres tienen la ecuanimidad suficiente para evaluar a sus hijos y a muchos les cuesta reconocer las deficiencias de sus hijos; pues si lo hacen, en cierta medida deben aceptar su propio fracaso como padres en el proceso educativo (si la deficiencia directiva de su hijo es de carácter actitudinal), o en la configuración de su obra (si el hijo tiene problemas de capacidad) que se verá malograda. En consecuencia, en muchas ocasiones, se sitúa al frente del negocio familiar a miembros de la familia que no reúnen las cualidades y/o capacidades necesarias para gestionar la empresa. Estas son algunas de las claves que explican las dificultades que tiene una Empresa Familiar para delegar el poder en miembros foráneos a la familia. El profesor Gallo del IESE en este sentido indica que “en las empresas familiares, es habitual la resistencia de los propietarios a que el capital pase a manos de terceros (la injerencia de extraños se considera como un fracaso de la familia, y si algún miembro de la familia quiere vender su participación se le considera un traidor).”

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4.-LOS SISTEMAS DE . GESTION IGUALITARIOS El texto fue publicado por el periódico Expansión el día 8 de octubre de 1.993 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 57

Los Sistemas de Gestión Igualitarios no suelen funcionar, no aportan las utilidades necesarias para justificar su existencia. Y gran número de casos, provocan notables desajustes en la empresa y rupturas en la unidad familiar que los sustenta. Los Sistemas Igualitarios se suelen concretar en nivelar hasta prácticamente igualar el sueldo y el estatus formal para todos los miembros de la familia presentes en la gestión del negocio. Formalmente mandan todos por igual. El origen debemos buscarlo en el deseo de preservar la unidad familiar por la vía de aplicar una justa distribución de los bienes o en el deseo de mantener unidos a los hijos y evitar la temida ruptura de la empresa y de la familia, tantas veces observada en nuestro entorno empresarial. Estos Sistemas hacen emerger líderes informales, un hermano más responsable que, sin que se note mucho, tira del resto de la unidad familiar y hace funcionar la empresa utilizando recursos personales o manipulando al resto de la familia, para que ritualizando un Sistema de participación igualitario, los hermanos tomen la decisión que hay que tomar... Con el tiempo, el resto de los hermanos y/o miembros de la familia se habitúan a éste tipo de liderazgo, y aceptan, sin decirlo, que uno de ellos mande más que

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los demás. Sin embargo, no suele haber un reconocimiento expreso por parte de la familia y de la empresa que facilite la formalización del nuevo rol. Durante mucho tiempo éste sistema informal se auto regula y no provoca disfunciones notables. Sin embargo, éste sistema, con el tiempo, suele romper la familia y la empresa. La razón es obvia. El liderazgo informal funciona entre hermanos o miembros fundadores de la empresa, y en el marco de las condiciones familiares que los sustentaron. Por ésta razón, cuando la familia cambia el sistema suele provocar anomalías en la familia, y después en la empresa. Sobre todo, cuando en la familia se incorporan terceras personas que desde fuera constatan los notables desajustes entre el sistema de autoridad formal (que es igualitario), con el sistema practicado, que a través del liderazgo informal confiere poder a una o varias personas en detrimento de los demás, que se suelen sentir entonces marginados porque nuevos miembros de la familia les hacen ver la injusticias del sistema. Este sistema es enormemente vulnerable ante la ingerencia y presión de terceras personas. Y esto lo saben muchos empresarios que viven con dolor el proceso, porque no se explican cómo un fin bondadoso de preservar la unidad familiar rompe la empresa y acaba con la familia.

La empresa familiar debe incorporar sistemas que faciliten la gestión de las diferencias: I.- Sistemas de retribución que compensen a los diferentes miembros de la familia en función de sus contribuciones desiguales y en el marco del mercado salarial. II.-Incentivos que faciliten el proceso de reconocimiento a las personas que aportan mayores rendimientos. III.-Un sistema formal de autoridad entre los diferentes miembros de la unidad familiar, de tal forma que se nombre a uno de ellos director general y se le revista del poder y de las atribuciones necesarias para su ejercicio IV.-Status diferencial que le otorgue a cada miembro de la familia los instrumentos de poder consonantes con las responsabilidades que formalmente tienen asignadas: despachos, secretarias, mobiliarios, niveles de información, etc.

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En caso contrario, se estará forzando una igualdad que no existe, en el marco de un sistema igualitario irreal que suele provocar graves anomalías en la empresa y ruptura entre las personas que lo sustentan. Los padres, especialmente las madres, deben entender que es probable que los sistemas igualitarios (no diferenciar a los hijos) pueden ser útiles para el funcionamiento de la familia. Sin embargo, cuando se traslada éste sistema igualitario a la empresa, primero se rompe la familia y luego la empresa, porque no se puede igualar lo que es desigual. Y si no, que se lo pregunten a los países del Este.

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5.-ALGUNAS SOLUCIONES AL . PROBLEMA DE LA SUCESION . EN LAS EMPRESAS FAMILIARES El texto fue publicado por la revista Report en el mes de marzo de 1.991 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 27

En el artículo de Opinión publicado en el número dos de esta revista, se planteó la problemática de La Sucesión en las Empresas Familiares, tema muy relevante en lo concerniente a la marcha e incluso supervivencia del mismo negocio familiar. En este artículo pretendo aportar algunas reflexiones, que faciliten el proceso de encontrar soluciones operativas para este tipo de empresas que son el motor de nuestra economía. Es obvio que cada empresa en función de su naturaleza y coyuntura deberá buscar las soluciones específicas que mejor le encajen. Sin embargo, parece razonable que aportemos algunas propuestas de soluciones que han funcionado en algunos procesos de sucesión de empresas familiares en las que hemos participado. PRIMERA.- Diseñar un Plan de Sucesión. Si en cualquier empresa la sucesión del director general suele ser un problema, mucho más lo será en una pequeña y mediana empresa, porque el grado de incidencia personal del gerente es mucho más impactante que en una gran organización, y porque no será fácil encontrar personas capaces que le puedan sustituir en un grupo reducido de profesionales. Si la PYME es familiar, el problema aún es más difícil de resolver, porque el gerente suele impactar de un modo más personal y peculiar en la cultura de la empresa. Por estas razones, es necesario que cada empresa familiar defina un Plan de Sucesión específico, con objetivos, medios y plazos bien definidos.

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SEGUNDA.- Clarificar y separar las relaciones económicas básicas que afectan a los socios en los diversos roles que deben asumir. Hay que exigir y compensar adecuadamente -en términos de mercado- cada una de las facetas que tienen los miembros de una empresa familiar: inversor, consejero, trabajador, directivo, prestatario, proveedor, cliente, etc. TERCERA.- Separar la condición de propietario del negocio de la de directivo, gestor o empleado. La familia, después de un proceso de reflexión, debe aceptar que los puestos de responsabilidad deben cubrirse en función de las competencias profesionales y por tanto, permanecerán en el ámbito de la familia sólo si sus miembros cumplen los requisitos demandados por las funciones que tienen encomendadas.

CUARTA.- Un Consejo de Administración operativo y sistemático puede aportar estabilidad a la empresa familiar y ayuda a clarificar las relaciones económicas básicas. En el proceso de transición, quizás sea conveniente incorporar algún consejero foráneo que facilite el proceso de reflexión familiar. QUINTA.- El fundador o director general "saliente" debe resolver con tiempo la sucesión y suele ser de gran utilidad que lidere el proceso de cambio, sobre todo desde la vertiente cultural. El fundador quizás sea el que mejor pueda facilitar el proceso de reflexión familiar que culmine con la aceptación del Plan de Sucesión. SEXTA.- Una estructura profesionalizada con una correcta descripción de las funciones y responsabilidades de cada puesto y órgano importante, ayuda a facilitar el proceso, porque clarifica las contribuciones que debe desarrollar cada miembro de la familia en la empresa. Y sobre todo, porque separa las funciones ejecutivas de las societarias. SEPTIMA.- Hasta aquí hemos visto algunas soluciones que enmarcamos en un proceso de cambio dilatado en el tiempo. Sin embargo, la experiencia lamentablemente nos aporta multitud de ejemplos en los que la sucesión no se ha previsto y se debe actuar con rapidez. En estos casos, las soluciones se complican, porque suele faltar la serenidad, el tiempo y la capacidad de maniobra necesarios para llevar a término la sucesión con éxito. Sin embargo,

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existen soluciones impactantes que suelen agilizar el proceso de cambio: (1) vender la sociedad o una parte de las acciones; (2) remodelar el Consejo de Administración incorporando varios consejeros ajenos; (3) buscar ayuda exterior a través de consultores especializados, que faciliten el proceso de reflexión; etc. No obstante, mi mejor consejo es que llegado el caso cada empresa haga un diagnóstico de su situación y tome las medidas oportunas con serenidad.

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6.-LA SUCESION EN . LA EMPRESA FAMILIAR El texto se publicó en la Revista de la Cámara de Comercio Industria y Navegación de Valencia en el mes de mayo de 1.991 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 34

Enrique VIII de Inglaterra

Muchas empresas familiares son capaces de conseguir en el tiempo un éxito en su sector de actuación: crecimiento, rentabilidad, tecnología, liquidez, buena política de producto e imagen, etc. Sin embargo, llega el momento de la sucesión y la empres sufre los típicos problemas derivados del relevo generacional: la primera generación funda y desarrolla la empresa familia, la segunda la disfruta y la tercera generación la dilapida. Todos los propietarios son conscientes de esta debilidad estructural de la empresa familiar, porque a lo largo de su trayectoria profesional les llegan multitud de mensajes directos e indirectos que les hacen ver la necesidad de vigilar el proceso de la sucesión del negocio familiar. Sin embargo, cuando les llega a ellos la sucesión hacen lo mismo que los demás, cuyas experiencias traumáticas conocieron y les ayudaron a hacer propósito de enmienda con el fin de evitar caer en el mismo error. Parece como si existiera una fuerza poderosa y misteriosa que tira del empresario hacia un proceso aparentemente tan sencillo que no debería caer en él. Las empresas familiares tienen una serie de características positivas y negativas. Entre las características que generan problemas para la empresa familiar, destacamos las siguientes:

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La empresa familiar confunde las relaciones económicas básicas entre la inversión y el beneficio, el trabajo y la compensación salarial, etc.; mezclan y confunden la propiedad del capital con la capacidad para dirigir el negocio; y confunden la empresa con el concepto de una gran familia, con el pretexto de abolir las leyes económicas que deben imperar en todas las actividades empresariales. Estas confusiones comportan problemas: (1) en la ESTRATEGIA de la empresa, porque la adecúan a las capacidades y profesionalidad que tengan los miembros de la familia y, sobre todo, porque suelen incrementar las resistencias al cambio, y esto dificulta la capacidad de reacción y adecuación al entorno; (2) en la ESTRUCTURA de la empresa, porque difícilmente estará dotada de las personas capaces para gestionar; y (3) en los SISTEMAS DE GESTION, tales como la retribución, la promoción, la información, el control, etc. Sin embargo, no es menos cierto que las empresas familiares presentan una serie de características positivas, que han sido resaltadas por multitud de dirigentes y que son la causa de su existencia y proliferación. De estas destacamos las más significativas: La familia es el núcleo de agrupamiento básico de las personas, es lo más natural. Si los miembros de la familia son capaces de llegar a los acuerdos necesarios para hacer funcionar la empresa en términos de racionalidad económica, el carácter familiar de la organización es un activo importante para gestionar la empresa.

La reina Isabel, la Virgen, I hija de Enrique VIII

Las empresas familiares son la columna vertebral sobre la que se fundamenta el sistema económico de nuestro país y quizá del mundo entero. Se calcula que más del 50% del personal empleado opera en el ámbito de la empresa familiar. La mayor parte de las grandes empresas no familiares fueron en su día empresas familiares que supieron aprovechar las energías que otorga este grupo humano compacto. En este caso, el fundador tendrá dificultades para abandonar (o delegar) su obra en manos de un intruso (todo miembro que es ajeno a él mismo y a la familia, se le percibe como tal) para que gestione lo que ha sido su forma de vida

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y su trabajo (o sea, la empresa) durante un periodo más o menos largo de tiempo. Si como sabemos, el proceso de delegación es difícil de llevarlo a cabo en actos inter vivos, mucho más lo será en situaciones donde delegar significa aceptar el principio del fin de la vida (o la cercanía de la muerte). En cuyo extremo, se trata de transferir en cierta medida la misma existencia del empresario a otra persona. Debemos pensar que, en muchos casos, existe una gran simbiosis entre el negocio y la forma de vida del empresario familiar, y que el abandono de la empresa puede ser vivenciado como una forma implícita de renunciar a la vida.

Catalina de Aragón esposa de Enrique VIII

Cuando se transfiere la gestión del negocio en un miembro de la familia (un o alguien que lo pueda simbolizar), el empresario, en términos psicológicos, puede albergar la esperanza de continuar viviendo (o dirigiendo) a través de la figura de su hijo o sucesor. En algunos casos-los menos-, esta transmisión la realizan los empresarios buscando a un miembro títere de la familia, para que desde la sombra le deje continuar mandando o viviendo… Y en la mayoría de las situaciones, el empresario cede el poder a un miembro de la familia, para que éste continúe la obra por el comenzada; en cuyo caso, el empresario, simbólicamente, continúa estando al frente del negocio a través de su hijo. Es como si no existiera la jubilación o el abandono, y el empresario (aunque no vaya a la empresa) se reencarnase en la figura del sucesor que continúa su obra, tal y como él piensa que lo debe hacer. Si el hijo del empresario tiene los requisitos apropiados para dirigir el negocio, la sucesión se producirá sin traumas y la empresa continuará funcionando con los niveles de exigencia deseados, o necesarios. Pero hay ocasiones en donde los hijos no reúnen las condiciones adecuadas para gestionar empresas, y sin embargo las dirigen, porque no siempre los padres tienen la ecuanimidad suficiente para evaluar a sus hijos y a muchos les cuesta reconocer las deficiencias de sus hijos; pues si lo hacen, en cierta medida deben aceptar su propio fracaso como padres en el proceso educativo (si la deficiencia directiva

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de su hijo es de carácter actitudinal), o en la configuración de su obra (si el hijo tiene problemas de capacidad) que se verá malograda. Como consejos para solucionar los problemas sucesorios, en primer lugar conviene diseñar un Plan de Sucesión. Es necesario que cada empresa familiar defina un Plan de Sucesión específico, con objetivos, medios y plazos bien definidos. Después, conviene clarificar y separar las relaciones económicas básicas que afectan a los socios en los diversos roles que deben asumir como: inversores, consejeros, trabajadores, directivos, propietarios, proveedores, clientes, etc. Hay que separar la condición de propietario del negocio de la de un directivo, gestor o empleado. Los puestos de responsabilidad deben cubrirse en función de las competencias profesionales y, por tanto, permanecerán en el ámbito de la familia sólo si sus miembros cumplen los requisitos demandados por las funciones.

Los Reyes Católicos, suegros de Enrique VIII de Inglaterra

Un Consejo de Administración operativo y sistemático puede aportar estabilidad a la empresa familiar. En el proceso de tránsito, quizá sea conveniente incorporar algún consejero foráneo que facilite el proceso de reflexión familiar. El fundador o director general saliente debe resolver con tiempo la sucesión y suele ser de gran utilidad que lidere el proceso de cambio. Una estructura profesionalizada con una correcta descripción de las funciones y responsabilidades de cada puesto y órgano importante ayuda a facilitar el proceso. Existen soluciones impactantes que suelen agilizar el proceso de cambio: vender la sociedad o parte de las acciones; remodelar el Consejo de Administración incorporando varios consejeros ajenos; buscar ayuda exterior a través de consultores especializados, etc. No obstante, el mejor consejo es que, llegado el caso, cada empresa haga un diagnóstico de su situación y tome las medidas oportunas con serenidad.

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7.-NEGOCIOS DE FAMILIA El texto es una entrevista desarrollada por el periodista Jose Luis Zaragozá Blasco y se publicó en el periódico Levante-El Mercantil Valenciano el 07 de Julio de 1.991 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 35

San Vicente Ferrer y el Compromiso de Caspe

Joan Aragonés Signes, presidente de Consum. Subdirector de Grupo Consultor y experto en el estudio de empresas familiares, ha elaborado un informe en el que señala las condiciones que aventajan a este tipo de sociedades sobre el resto. Valores como la confianza, lealtad y capacidad de sacrificio se ponen de manifiesto en un tipo de estructuras empresariales cuyo mayor problema surge a la hora de la sucesión. Las empresas familiares con la columna vertebral sobre la que se fundamenta el sistema económico de nuestro país y quizá del mundo entero. En la actualidad se calcula que más del 50% del personal empleado opera en el ámbito de las sociedades mercantiles familiares. Cuando llega la hora de tomar la decisión sobre la nueva dirección del negocio, éste se otorga por derecho de sangre, prevaleciendo por encima de otros criterios más profesionales. De este modo, se sufren los típicos y tópicos problemas derivados del relevo generacional: la primera generación funda y desarrolla la empresa, la segunda la disfruta y la tercera la dilapida…La sucesión es el Talón de Aquiles de la empresa familiar. ¿Qué es una empresa familiar? Empresa familiar es aquella organización donde la totalidad o la mayoría de las acciones están en manos de una familia. Ahora bien, a los efectos teóricos, también es empresa familiar la que gestiona una familia y sufre unos tópicos:

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poco estructuradas, no se sabe bien quién manda, hay cruces entre las familias y donde se confunden-a veces-algunos conceptos de gestión, propiedad y trabajo. La empresa familiar es lo más natural: un padre y un hijo, dos hermanos o dos primos, montan algo y hacen negocio. Luego se estructuran sin perder las características.

Fernando de Antequera, el primer Trastamara

¿Quiénes son las personas más indicadas para tomar el relevo en una compañía? No es malo que un hijo trabaje en la empresa. La esencia de la empresa está en ese vínculo familiar; me parece una exageración que algunas empresas prohíban el trabajo de los hijos en ella. Lo mejor es seleccionar lo bueno y lo malo. ¿Cuáles son las ventajas de una empresa de tipo familiar? La unidad por lazos sanguíneos es buena. Existe un mayor interés en la gestión. La confianza entre padres e hijos no se produce en ninguna otra esfera de carácter empresarial. Hay, incluso, empresas no familiares que funcionan como familiares. Si funcionan bien, son empresas más adaptables al mercado y al entorno competitivo; se trataba más a gusto y se valora más al individuo como trabajador. Los valores de la comprensión y la lealtad están más presentes. ¿Y los inconvenientes? Si funcionan mal son una rémora que dificulta la capacidad de dirección del equipo directivo. Tanto es así, que muchas grandes empresas familiares tienen que venderse por este motivo. En Valencia en los últimos quince años han desaparecido muchas. La principal trampa es pensar que está inmunizado. Todos los empresarios saben que su principal debilidad está en la forma en que conciben la característica familiar de su empresa. Sin embargo, la mayoría piensa que a ellos no les afecta, que eso son cosas que le pasan al vecino, que ellos están inmunizados, quizás por esto repiten el mismo error que otros tuvieron antes.

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Buena parte de los fracasos de la empresa familiar hay que buscarlos en la confusión que tienen en el terreno económico: los hijos capaces que la abandonen por no ganar dinero suficiente, los incapaces que permanecen como un lastre, porque, entre otras cosas, ganan bastante para vivir. ¿Preocupa la formación de los hijos? Bueno. En primer lugar habrá que ver en qué puesto de la empresa van a trabajar. Puede ser bueno que el hijo prepare unos estudios y además desarrolle algún puesto de responsabilidad en la compañía.

Sepulcro de Jaime de Aragón, conde de Urgell, pretendiente a la Corona de Aragón, murió encarcelado en el Castillo de Xátiva, donde están sus restos mortales.

¿Cuáles son los problemas a la hora de decidir la sucesión? Lo más importante es que el fundador o director general saliente idee el proceso de sucesión. Es mejor hacer la sucesión inter vivos que mortis causa. Porque cuando la sucesión se hace después del fallecimiento suelen haber problemas de liderazgo. La última gestión de un director general es buscar quien le suceda. La lealtad, el espíritu de entrega, la ilusión y el respeto serán valores que habrá que demandar a los nuevos directivos que se incorporen a este tipo de sociedades. Jose Luis Zaragozá Blasco

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8.-LA CONTINUIDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES . El texto fue publicado por el periódico Levante-El Mercantil Valenciano, el 9 de febrero de 1.992 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el nº 40

Las nuevas generaciones se enfrentan a la competitividad La empresa familiar, ampliamente representada en la Comunidad Valenciana, debe afrontar el reto de la modernización, lo que, en no pocas ocasiones, entraña la pérdida de su identidad como tal. La entrada de nuevos socios ajenos al “clan”, así como la inevitable sucesión del jefe familiar, se presentan como los principales problemas a resolver. El autor de este artículo plantea el debate y propone unas soluciones no traumáticas. Las empresas familiares, siendo como son el pulmón de la economía, continúan estando en el cajón de los olvidos de la sociedad y del Estado. Las empresas familiares no están de moda. No aparecen en los medios de comunicación, no están dirigidas por famosos, sin embargo, continúan representando la columna vertebral de nuestra economía y dan empleo a un alto porcentaje de la fuerza laboral de nuestro país. Continúan siendo el alma mater de la mayoría de empresas que algún día fueron pequeñas y familiares. LOS PROBLEMAS DE UNA EMPRESA FAMILIAR Las empresas familiares presentan dos grupos de problemas relevantes. Unos están relacionados con el funcionamiento de la empresa y otros se relacionan con la sucesión. I.-Los problemas de funcionamiento provocan anomalías en la estrategia, la estructura y los sistemas de gestión. Sus manifestaciones más visibles son la falta de la línea de mando, la inadecuación entre las responsabilidades y los

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salarios, identificar como fines estratégicos de la empresa las misiones de la familia, etc. En suma, confundir los flujos empresariales con los intereses familiares. II.- Los problemas de la sucesión. Muchas empresas familiares son capaces de superar con éxito los problemas del funcionamiento antedichos y operan con niveles de eficiencia similares a los que se observan en las empresas que tienen éxito en el sector: crecimiento, rentabilidad, tecnología, producto, liquidez, imagen, etc. Sin embargo, llega el momento de la sucesión y la empresa sufre los típicos y tópicos problemas derivados del relevo generacional: La primera generación funda y desarrolla la empresa familiar, la segunda la disfruta, y la tercera generación la dilapida…La sucesión es el Talón de Aquiles de la empresa familiar.

Juan March Ordinas (1880 -1964). Fundador y 1ª generacion

Todos los empresarios son conscientes de esta debilidad estructural de la empresa familiar, porque a lo largo de su trayectoria profesional les llegan multitud de mensajes directos e indirectos que les hacen ver la necesidad de vigilar el proceso de la sucesión de su negocio familiar. Sin embargo, cuando les llega a ellos la sucesión, hacen lo mismo que los demás, cuyas experiencias traumáticas conocieron y les ayudaron a hacer propósito de enmienda con el fin de evitar caer en el mismo error. Parece como si existiera una fuerza poderosa y misteriosa que tirara del empresario hacia un proceso aparentemente tan sencillo que no debieron caer en el. ¿Por qué ocurren estos hechos? ¡Por qué un gran número de empresa familiares no supera la barrera de la sucesión?. Para contestar a estas preguntas, es necesario que nos sumerjamos dentro del entramado de la empresa familiar y del ser humano. EL CONCEPTO DE EMPRESA FAMILIAR Por empresa familiar entendemos aquella organización en donde la totalidad- o la mayoría- de las acciones está en manos de una familia y, al mismo tiempo: (1) la dirección del negocio se otorga por derecho de sangre a un miembro de la familia; (2) los miembros de la familia participan de un modo activo en la

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gestión de la empresa, asumiendo puestos de diversa responsabilidad, y (3) su funcionamiento operativo y estratégico está condicionado por los fines de la familia. Una empresa cuyo capital (o el nombre social) pertenece íntegramente a una familia puede no ser lo que entendemos de forma tópica como una empresa familiar, porque: a) ha profesionalizado la gestión, separándola de la familia; b) ha implantado un sistema de responsabilidades en donde prevalecen las exigencias profesionales sobre las cualidades familiares; y c) ha generado unas formas de operar y una cultura en las que separan la gestión de la propiedad. Es posible que la dirección esté en manos de algún miembro de la familia, pero será porque sus cualidades profesionales así lo aconsejan. Este tipo de negocios, más que empresas familiares, las podemos denominar empresas de capital familiar.

Juan March Servera (1.906 a 1.973) hijo de Juan March Ordinas. 2ª Generación

De igual modo, existen empresas que podríamos definir como familiares, por cuanto que están dirigidas, gestionadas y son propiedad de una familia, como es el caso de los pequeños negocios y las actividades artesanales o agrícolas de tamaño reducido. Se trata de propiedades que son transmitidas de padres a hijos, operan como una actividad más de la familia y suelen tener pocas inquietudes de crecimiento, cambio o mejora de la gestión. Pretenden subsistir económicamente como el sustento de una familia. Por está razón, y a los efectos de nuestras reflexiones, preferiremos denominarlas empresas individuales o artesanales, en lugar de empresas familiares. LAS CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA FAMILIAR Las empresas familiares tienen una serie de características positivas y negativas, que muchos directivos, estudiosos y profesionales han reflejado en sus discursos y escritos, muchos veces tópicos, sobre el modo en que se comporta este tipo de organizaciones empresariales. 1.- LAS TRAMPAS DE UNA EMPRESA FAMILIAR Entre las características que generan problemas-o trampas-para la empresa familiar destacamos las siguientes:

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1.1.- Confundir la propiedad del capital con la capacidad profesional para dirigir. Es el típico dilema entre el poder y la autoridad, entre el potestas y el auctoritas. 1.2.- Las empresas familiares confunden la empresa con el concepto de una gran familia con el pretexto de abolir las leyes económicas que deben imperar en todas las actividades empresariales. 1.3.- La inversión y el beneficio. Muchos empresarios familiares piensan que como es un negocio, no es necesario remunerar la inversión, o lo hacen excesivamente. O hacen inversiones poco eficientes para la empresa, como los coches particulares o las viviendas para sus propietarios. 1.4.- El trabajo y el salario. Algunos cobran poco, porque tienen la expectativa de percibirlo en forma de dividendos y otros cobran de forma excesiva, porque adecuan los sueldos a sus necesidades particulares. 1.5.- El préstamo y el interés. Muchos dejan dinero a la empresa sin cobrar interés alguno y otros los perciben en exceso, sin considerar el criterio de mercado.

Carlos y Juan March, 3ª generacion

1.6.- La compra y la venta de productos. Comprar y vender productos en condiciones que no son de mercado a proveedores y clientes de la familia, para que puedan ganarse el sustento o para que puedan subsistir. 1.7.- Confundir los lazos afectivos con los contractuales. Exigir poco y dejar hacer. Exigir demasiado porque “mis hijos deben trabajar tan duro como yo lo hice…” 1.8.- Fatalismo frente al cambio. Muchas empresas familiares piensan que ante un cambio de naturaleza importante todo se derrumbará, ya nada será igual, la familia será diferente, la empresa será menos familiar… Esto suele dificultar los procesos de desarrollo familiar. 1.9.- La principal trampa es pensar que se está inmunizado. Todos los empresarios saben que su principal debilidad está en la forma en que conciben la característica familiar de su empresa, sin embargo, la mayoría piensa que a ellos no les afecta, que son cosas que le pasarán al vecino, que ellos están inmunizados, quizá por esto repiten el mismo error que otros tuvieron antes… El problema de la empresa familiar, en suma, quizá comienza cuando el

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propietario piensa que él está inmunizado, que eso son cosas que le pasan al vecino, no a él. La empresa familiar, como unidad económica, no puede prescindir del equilibrio necesario entre los flujos económicos básicos descritos. Estas confusiones comportan problemas graves: (1) en la estrategia de la empresa, porque la adecúan a las capacidades y profesionalidad que tengan los miembros de la familia y, sobre todo, porque suelen incrementar las resistencias al cambio, y esto dificultará la capacidad de reacción y de adecuación al entorno: (2) también comportan problemas en la estructura de la empresa, porque difícilmente estará dotada de las personas capaces para gestionar; (3) los sistemas de gestión se ven directamente afectados en temas como la retribución, la promoción, la evaluación, la información, el control…; y, (4) por último, afectan a los resultados y a la percepción de la eficiencia, que queda difuminada y dividida en conceptos poco operativos.

Juan March de la Lastra, 4ª generación

2.- LAS CARACTERISTICAS POSITIVAS Sin embargo, no es menos cierto que las empresas familiares presentan una serie de características positivas, que han sido resaltadas por multitud de dirigentes y que son la causa de su existencia y proliferación. De estas, destacamos las más significativas: 2.1.- La familia es el núcleo de agrupamiento básico de las personas, y es el más natural. Cuando alguien desea iniciar una actividad empresarial, lo lógico es pensar en compartir la experiencia con aquellos que mejor conoce, o pretenda ceder los frutos de su actividad empresarial a los miembros de su familia. Si los miembros de su familia son capaces de llegar a los acuerdos necesarios para hacer funcionar la empresa en términos de racionalidad económica, el carácter familiar es un activo importante para gestionar la empresa. 2.2.- Las empresas familiares son la columna vertebral sobre la que se fundamenta el sistema económico de nuestro país y, quizá, del mundo entero. Se calcula que más del 50% del personal empleado opera en el ámbito de la empresa familiar.

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2.3.- La mayor parte de las grandes empresas no familiares fueron en su día empresas familiares que supieron aprovechar las energías que otorga un grupo humano compacto, la familia, que une sus fuerzas para alcanzar objetivos empresariales. EL TRAUMA DE LA SUCESION 1.- EL MARCO DE REFERENCIA DE LOS DOS ACTORES La sucesión suele comportar siempre algún trauma psicológico para quien cede el poder y acepta el fin de su carrera profesional, el abandono de sus formas de vida y lo que quizá sea más doloroso, aceptar el que le vida ha transcurrido y que debe enfrentarse al último acto de su vida, que es la muerte. Al que accede al poder le ocurren cosas aparentemente distintas, pero su origen causal es el mismo e implica no menos dolor e incertidumbre en la persona del heredero; el cual teme por las responsabilidades que debe asumir, le preocupa la situación de su padre y deberá de abandonar una parte de sus ocupaciones ordinarias y asumir otras nuevas, que le serán desconocidas y que le producirán el vacío de lo incierto.

El Duque de Alba

La sucesión entraña un acto hacia lo desconocido. Los dos actores principales de la sucesión pueden tener planes, consejeros y modelos de referencia que pueden tranquilizar sus espíritus y facilitar el proceso de la sucesión. Sin embargo, nadie puede hacerles vivir de un modo previo la experiencia única por la que necesariamente deberán pasar de un modo personal. El proceso de la sucesión debe comportar una gran dosis de comprensión de la realidad dramática de cada parte, sobre todo, para evitar los juegos inherentes al sufrimiento. Ambas partes deben de tener la suficiente madurez como para saber que hay cosas en la vida que tienen otra solución que aceptarlas como son, integrarlas y, desde la comprensión, intentar aliviarlas, pero nunca modificar el curso básico de la vida y de los procesos empresariales.

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2.- EL MECANISMO PSICOLOGICO DEL QUE SE JUBILA La simple lectura de la prensa nos aporta multitud de ejemplos en donde se ve con claridad la dificultad que tienen los dirigentes de organizaciones políticas, sindicales, religiosas o culturales para abandonar el poder. Si abandonar el poder en cualquier circunstancia u organización es difícil, mucho más lo será cuando hacerlo significa reconocer y aceptar el principio de la muerte, el final de la vida… Desde el momento en que reconocemos que el poder es un bien deseado, y que para el propietario de la empresa, la gestión es una fuente de poder que complementa su obra, debemos reconocer la dificultad de separar ambas cualidades. En el caso que nos atañe, la familia también tiene sus fines programáticos, que el empresario deseará mantener y transmitir a las nuevas generaciones de miembros de la familia que se incorporen en la empresa.

El Duque de Alba en la boda de su hija Cayetana

El fundador tendrá dificultades para abandonar (delegar) su obra en manos de un intruso (miembro que es ajeno a el mismo y a la familia) para que gestione lo que ha sido su forma de vida y su trabajo (o sea, la empresa) durante un período más o menos largo de tiempo. Si como sabemos, el proceso de delegación es difícil de llevarlo a cabo en actos inter vivos, mucho más lo será en situaciones en donde delegar signifique aceptar el principio del fin de la vida o la cercanía de la muerte… En cuyo extremo, se trata de transferir, en cierta medida, la misma existencia del empresario a otra persona. Debemos pensar que, en muchos casos, existe una gran simbiosis entre el negocio y la forma de vida del empresario familiar, y que el abandono de la empresa puede ser vivenciado como una forma implícita de renunciar a la vida. Cuando se transfiere la gestión del negocio a un miembro de la familia (un hijo o alguien que lo pueda simbolizar), el empresario, en términos psicológicos puede albergar la esperanza de continuar viviendo (o dirigiendo) a través de la figura del hijo o sucesor.

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En algunos casos, los menos, está transmisión la realizan los empresarios buscando a un miembro títere de la familia para que, desde la sombra, le deje continuar viviendo a través del mando…Y en la mayoría de las situaciones, el empresario cede el poder a un miembro de la familia para que continúe la obra por el comenzada. En cuyo caso, el empresario, simbólicamente, continúa estando al frente del negocio a través de su hijo. Es como si no existiera la jubilación o el abandono, y el empresario (aunque no tenga presencia física en la empresa) se reencarnara en la figura del sucesor, que continuará dirigiendo su obra, tal y como piensa que se debe hacer, que a la postre es como una forma de prolongar la propia existencia. Si el hijo del empresario tiene los requisitos apropiados para dirigir el negocio, la sucesión se producirá sin traumas profundos y la empresa continuará funcionando con los niveles de exigencia deseados o necesarios.

La Duquesa de Alba, Cayetana

Sin embargo, en algunos casos los hijos no reúnen las condiciones adecuadas para gestionar las empresas y, sin embargo, las dirigen, porque no siempre los padres tienen la ecuanimidad suficiente para evaluar a sus hijos y a muchos les cuesta reconocer las deficiencias de sus hijos, pues si lo hacen, es cierta medida, deben aceptar su propio fracaso como padres (si la deficiencia directiva de su hijo es de carácter actitudinal), o en la configuración de su obra (si el hijo tiene problemas de capacidad), que se verá malograda. Consecuentemente, en muchas ocasiones, se sitúa al frente del negocio familiar a miembros de la familia que no reúnen las cualidades y/o capacidades necesarias para gestionar una empresa. En resumen, el que abandona la gestión y se jubila tiene los mismos problemas que se observan en el proceso de delegar el poder, agravados porque la sucesión implica el inicio del fin de la vida y la cercanía de la muerte…. OPERATIVIZAR LA SUCESION El acto de la sucesión entraña un proceso complejo de transmisión del poder, de la responsabilidad y de las prerrogativas inherentes a la propiedad y la dirección de un negocio familiar. En suma, se transmite la titularidad de las acciones y la capacidad y potestad de gestionar la empresa, en la misma o en distintas

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personas, en actos inter vivos o mortis causa. Tanto en un caso como en el otro, la sucesión es desagradable, porque entraña el abandono de una actividad que en cierta medida le ha dado un sentido a la vida; es reconocer el principio del fin de la vida o lo que es lo mismo pero más dramático: la cercanía de la muerte. Sin embargo, todos sabemos que la sucesión es tan desagradable y difícil como inevitable. No hablar de ella, no planificar su desarrollo con tiempo suficiente, no evitará que biológicamente se lleve a término, y entonces el dramatismo se agudizará porque quizá no quepan las alternativas que se habrían podido vislumbrar si el proceso se hubiera planificado con el tiempo necesario. La vida no perdona, y el mercado tampoco… La sucesión forma parte de la vida, es una de sus manifestaciones y entraña un acto dramático (la muerte) y otro esperanzador, una nueva vida profesional que aportará experiencias, capacidades y valores dándole un nuevo empuje a la empresa.

El actual Duque de -Alba

1.- LA PLANIFICACION DE LA SUCESION Planificar la sucesión implica gestionar con tiempo suficiente una serie de variables de sumo interés para que el proceso se lleve a término eficazmente: 1.1.- Diagnostico de la realidad. Es la medida en la que no existen realidades personales, culturales y empresariales idénticas, parece razonable pensar que no pueden existir prescripciones universales adecuadas a cualquier realidad empresarial. Por esta razón, es necesario que cada empresa desarrolle un diagnóstico de su realidad en términos sucesión; y constate, de un modo objetivable, sus fortalezas y debilidades. 1.2.- Selección del futuro líder. Una de las decisiones más difíciles es la elección de la persona que va a continuar gestionando el negocio familiar: el sucesor. Lo más común es que la responsabilidad recaiga sobre uno de los miembros de la familia, en cuyo extremo se deberá consensuar con el resto de los miembros de la familia su elección antes de hacer público su nombramiento y/o que se hagan patentes sus prerrogativas. En muchas ocasiones, se eligen a miembros ajenos a la familia; el hijo adoptivo o un profesional de la calle…

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1.3.- El desarrollo de la carrera profesional del sucesor. El acto de la elección no termina con el nombramiento, será necesario establecer un plan de acción para desarrollar la carrera profesional de la persona que va a asumir la responsabilidad de gestionar la empresa en el futuro. 1.4.- La gestión de las carreras profesionales del resto de los miembros de la familia no elegidos. Se deberá de establecer un proceso para ayudar a que el resto de los miembros de la familia acepte, comprenda y llegue a valorar la elección del sucesor y no se sientan lastimados en su amor propio por no ser los elegidos. Y como alternativas de futuro, suele ser conveniente diseñar un plan de carrera profesional para otorgar alternativas de trabajo dignas, adecuadas y útiles a este grupo de personas, dentro o fuera del negocio familiar.

La Duquesa de Alba pintada por Goya

1.5.- Determinar cómo y cuándo distribuir la propiedad. El empresario debe de establecer con tiempo suficiente un plan para determinar la forma de transferir la propiedad de la empresa (las acciones) a los diferentes grupos y personas que forman parte del accionariado actual o potencial de la empresa. Así mismo, se debe diseñar cual debe ser el momento más oportuno para hacerlo. En el proceso, se deberán contemplar dos planos, en ocasiones contradictorios, el fiscal y el de la sucesión de la gestión. 1.6.- Desarrollar los cambios necesarios en la empresa para que el plan de sucesión se pueda llevar a término. Quien mejor puede preparar la empresa para recepcionar con eficacia al sucesor es el empresario. Los problemas no se resuelven por sí solos, hay que gestionarlos. ALGUNAS RECOMENDACIONES SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR Es obvio que cada empresa en función de su naturaleza y coyuntura, deberá buscar las soluciones específicas que mejor le encajen. Sin embargo, parece razonable que cerremos esta exposición aportando algunas reflexiones en el terreno de las soluciones. ¿Qué hacer para evitar estos problemas descritos?:

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PRIMERA. Diseñar un plan de sucesión Si en cualquier empresa la sucesión del director general suele ser un problema, mucho más lo será en una pequeña y mediana empresa, porque el grado de incidencia personal del gerente es mucho más impactante que en una gran empresa, y porque no será encontrar personas capaces que le puedan sustituir en un grupo reducido de profesionales.

El Duque de Alba

Si la Pyme es familiar, el problema aún es más difícil de resolver, porque el gerente suele impactar de un modo más personal y peculiar en la cultura de la empresa. Por estas razones, es necesario que cada empresa familiar defina un plan de sucesión específico, con objetivos, medios y plazos bien definidos. Y, sobre todo, que la sucesión forme parte de las estrategias básicas de la empresa. Si la sucesión es el Talón de Aquiles de la empresa familiar, las soluciones deben estar presentes en las estrategias básicas del negocio familiar. Antes hemos indicado que uno de los principales problemas de la sucesión es que todos los empresarios conocen el problema, pero creen que están inmunizados. SEGUNDA. Clarificar y separar las relaciones económicas básicas Que afectan a los socios en los diversos roles que deben asumir. Hay que compensar adecuadamente, en términos de mercado, todas y cada una de las facetas que tienen los miembros de la familia en sus interacciones con el negocio que comparten: inversor, socio, consejero, directivo, empleado, prestamista, prestatario, proveedor, cliente…

TERCERA. Separar la condición de propietario del negocio de la de directivo, gestor o empleado La familia, después de un proceso de reflexión, debe aceptar que los puestos de responsabilidad deben cubrirse en función de las competencias profesionales, y,

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por tanto, permanecerán en el ámbito de la familia sólo si sus miembros cumplen los requisitos demandados por sus funciones.

Retrato del Renacimiento

CUARTA. Un consejo de administración operativo y sistemático Suele aportar estabilidad a la empresa familiar, y ayudar a clarificar las relaciones económicas básicas. Aunque esté formado sólo por miembros de la familia, el consejo de administración, acostumbra a la familia a objetivar los problemas y a tomar decisiones de un modo más riguroso, menos personalista y ayuda a clarificar mejor los intereses de cada participante. Durante el proceso de la sucesión, el Consejo de Administración, puede aportar el rigor necesario para identificar el momento, la forma y, sobre todo, arropar y comprender a los dos actores básicos del proceso: el que abandona la gestión y el que se inicia en la responsabilidad de gobernar los intereses empresariales de la familia. QUINTA. Incorporar voces externas Cuando no existe un consejo de administración con tradición en la empresa o cuando sus miembros tienen dificultades para consensuar las decisiones, suele ser aconsejable incorporar en la Compañía a voces externas que ayuden a objetivar el proceso de la sucesión. Una forma de hacer operativa su presencia es incorporándolos en el Consejo de Administración. Estos consejeros foráneos deben tener el placet de los miembros de la familia presentes en la gestión. Su presencia puede ayudar a facilitar el proceso de comunicación entre los miembros de la familia y a objetivar la toma de decisiones.

SEXTA. El fundador o director general saliente, debe resolver con tiempo la sucesión Y, además, suele ser de gran utilidad que lidere el proceso de cambio, sobre todo, desde la vertiente cultural y de los valores inherentes. El fundador quizá sea el que mejor pueda facilitar el proceso de reflexión familiar que culmine con la aceptación del plan de sucesión.

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Así mismo, puede aportar la serenidad suficiente como para que el proceso se desarrolle sin sobresaltos.

El gran Duque de Alba

SEPTIMA. Una estructura profesional La existencia de una estructura profesional, un equipo directivo compacto, con la descripción clara de sus funciones y responsabilidades, facilita mucho el proceso de la gestión familiar y de la sucesión. OCTAVA. El tiempo Es un factor relevante para el proceso y una de las claves del éxito de la sucesión, porque las soluciones se deben vislumbrar con tiempo suficiente como para poder orientar su contenido al ritmo que sean capaces de digerir los miembros de la unidad familiar. EL PODER EN LA EMPRESA FAMILIAR, CLAVE PARA GESTIONAR El poder suele ser importante porque otorga a quien lo posee capacidad de influencia sobre otras personas, para que hagan algo que tiene interés para quien lo ostenta. El profesor Gallo, hablando del poder, afirma que “ostentar el poder, o alguna parcela de este, es muy importante para cualquier persona que forme parte de la empresa, ya que, según el grado de poder que consiga, podrá influir con mayor o menor fuerza, en el futuro de la empresa, en la elección de las personas formarán la estructura, en la implementación de unos u otros sistemas y en el reparto del valor económico añadido generado…” Toda empresa del tipo que sea, debe cumplir una regla de oro sobre el poder y la gestión: la eficacia exige que el poder esté en manos de los que tienen la competencia profesional para realizar las tareas. Por tanto, el mismo debe ser delegado e los órganos y personas competentes para que se ocupen de dirigir la empresa hacia la consecución de los fines programáticos deseados. Muchos directivos afirman que los negocios son más conflictivos y tienen una gestión más difícil que el resto de las empresas, porque no siempre es fácil

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identificar los núcleos de poder. O lo que es lo mismo, que no siempre el poder formal se corresponde con el poder real, porque el liderazgo informal suele ser una práctica muy desarrollada en la empresa familiar. Esta situación, provoca que muchos directivos profesionales tengan resistencias para operar en el ámbito de las empresas familiares. Sobre todo, los que proceden de empresas muy estructuradas, como las multinacionales. Por esta razón, con más frecuencias de las deseadas, muchos de estos directivos abandonan la empresa familiar, porque les aporta disfunciones en el ejercicio de su actividad.

Un Duque de Alba II

En las empresas familiares, el poder está más distribuido porque los miembros de la familia suelen tener el poder del accionista, el poder del directivo y, en algunos casos, también suelen tener el poder del empleado, porque con frecuencia los trabajadores o una parte notable de los mismos, suelen ser miembros de la familia o asimilados… Si partimos de una concepción tradicional del management, deberemos reconocer que las empresas familiares son más conflictivas que las mayoría de las empresas convencionales; pues, si suponemos que en la empresa manda el director general y los demás obedecen ciegamente sus órdenes… es obvio que toda empresa que no encaje en este cuadro tópico tenderá a ser más conflictiva. Las empresas convencionales, hasta hace escasamente unos años, no han sido conflictivas. Entre otras razones, porque los cuadros directivos disponían de poco poder y, en gran medida, era fácil conducirlos desde una dirección general omnipotente. Sin embargo, en la medida en que los cuadros directivos, técnicos y empleados han incrementado sus cuotas de poder, el nivel de gobernabilidad de las empresas convencionales ha disminuido, apareciendo conflictos que hasta hace unos años eran impensables. Por esta razón, muchos empresarios normales, que no han sabido o querido adecuarse a estos cambios, han desaparecido o tienen problemas para operar. Existen muchas empresas que tienen problemas similares a los que se manifiestan en la empresa familiar, como son: las empresas de consultoría, las empresas de profesionales, las instituciones médicas, las universidades… O sea, todas aquellas organizaciones en donde los que tienen la responsabilidad de gestionar, asumen por la naturaleza de su actividad, una parte importante del

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poder. En este tipo de empresas, se adoptan formas genuinas de gestión que tienen elevados componentes de participación de los componentes valiosos…Y en muchas de ellas, se distribuye la propiedad entre sus miembros para salvaguardar la permanencia de la empresa en el mercado, que es como decir, para asegurar la cohesión y permanencia de las personas que por su actividad son importantes.

La Duquesa de Alba

Esto es lo que ocurre con las empresas de consultoría. Es este tipo de empresas se reconoce la distribución natural del poder y se suele estructurar la gestión a partir de esta realidad. La empresa familiar, en cambio, no acaba de reconocer cual es si situación y singularidad desde la perspectiva del poder y, quizá, por ello resulte atípica, desagradable y problemática su gestión. Muchos directivos y propietarios de empresas familiares se ocupan mucho más de quejarse por las consecuencias aparentemente negativas de la cualidad familiar de su negocio, que de reconocer su naturaleza y estructurar su funcionamiento a partir de esta realidad, no en contra de ella…

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9.-LA SUCESION EN LAS . EMPRESAS FAMILIARES El texto fue publicado por la revista Capital Humano el 01 marzo 1.991, en la revista del Club de Gerentes el 01 de abril de 1.991, en la revista de la Asociación de la Industria Plástica el 01 de septiembre de 1.991 y en la revista Alta Dirección el 01 de abril de 1.992 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con los números 32 y 33

Las empresas familiares presentan dos grupos de problemas relevantes. Unos están relacionados con el funcionamiento de la empresa y los otros se relacionan con la sucesión. Los problemas de funcionamiento provocan anomalías en la Estrategia, la Estructura y los Sistemas de Gestión. Sus manifestaciones más visibles son: * la falta de clarificación de la línea de mando; * la inadecuación entre las responsabilidades y los salarios; * identificar como fines estratégicos de la empresa las misiones de la familia; etc. En suma, confundir los flujos empresariales con los intereses familiares. Muchas empresas familiares son capaces de superar con éxito los problemas de funcionamiento antedichos y operan con niveles de eficiencia aparentes similares a los que se observan en las empresas que tienen éxito en el sector: crecimiento, rentabilidad, tecnología, producto, liquidez, imagen, etc. Sin embargo, llega el momento de la sucesión y la empresa sufre los típicos y tópicos problemas derivados del relevo generacional: la primera generación funda y desarrolla la empresa familiar, la segunda la disfruta y la tercera generación la dilapida... La sucesión es el Talón de Aquiles de la empresa familiar.

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Todos los empresarios son conscientes de esta debilidad estructural de la empresa familiar, porque a lo largo de su trayectoria profesional les llegan multitud de mensajes directos e indirectos que les hacen ver la necesidad de vigilar el proceso de la sucesión de su negocio familiar. Sin embargo, cuando les llega a ellos la sucesión hacen lo mismo que los demás, cuyas experiencias traumáticas conocieron y les ayudaron a hacer propósito de enmienda con el fin de evitar caer en el mismo error. Parece como si existiera una fuerza poderosa y misteriosa que tirara del empresario hacia un proceso aparentemente tan sencillo que no debería caer en él... ¿Por qué ocurren estos hechos? ¿por qué un gran número de empresas familiares no superan la barrera de la sucesión?. Para contestar a estas preguntas es necesario que nos sumerjamos dentro del entramado de la empresa familiar.

EL CONCEPTO DE EMPRESA FAMILIAR

Por empresa familiar entendemos aquella organización en donde la totalidad -o la mayoría- de las acciones están en manos de una familia y, al mismo tiempo,(1) la dirección del negocio se otorga por derecho de sangre a un miembro de la familia,(2) los miembros de la familia participan de un modo activo en la gestión de la empresa asumiendo puestos de diversa responsabilidad y (3) su funcionamiento operativo y estratégico está condicionado por los fines de la familia. Una empresa cuyo capital (o el nombre social) pertenece íntegramente a una familia, puede no ser una empresa familiar, porque ha profesionalizado la gestión separándola de la familia, ha implantado un sistema de responsabilidades en donde prevalecen las exigencias profesionales sobre las cualidades familiares y ha generado unas formas de operar y una cultura en las que se separan la gestión de la propiedad. Es posible que la dirección esté en manos de algún miembro de la familia, pero será porque sus cualidades

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profesionales así lo aconsejan. Este tipo de negocios, más que empresas familiares las podemos denominar empresas de capital familiar. De igual modo, existen empresas que podríamos definir como familiares, por cuanto que están dirigidas, gestionadas y son propiedad de una familia, como es el caso de los pequeños negocios y las actividades artesanales o agrícolas de tamaño reducido. Se trata de propiedades que son transmitidas de padres a hijos, operan como una actividad más de la familia y suelen tener pocas inquietudes de crecimiento, cambio o mejora de la gestión. Pretenden subsistir económicamente como el sustento de una familia. Por esta razón, y a los efectos de nuestras reflexiones, preferimos denominarlas empresas individuales o artesanales, en lugar de empresas familiares.

LA NATURALEZA DE LA EMPRESA FAMILIAR Las empresas familiares tienen una serie de características positivas y negativas, que muchos directivos, estudiosos y profesionales han reflejado en sus discursos y escritos, muchas veces tópicos, sobre el modo en que se comportan este tipo de organizaciones empresariales. Entre las características que generan problemas para la empresa familiar, destacamos las siguientes: I.- Las empresas familiares confunden las relaciones económicas básicas entre: (1) la inversión y el beneficio; (2) el trabajo y la compensación salarial; (3) el préstamo y el interés que se debe percibir; (4) la compra y la venta de productos. II.- Las empresas familiares mezclan y confunden la propiedad del capital, con la capacidad profesional para dirigir. III.- Las empresas familiares confunden la empresa con el concepto de una gran familia con el pretexto de abolir las leyes económicas que deben imperar en todas las actividades empresariales. Estas confusiones comportan problemas graves: (1) en la ESTRATEGIA de la empresa, porque la adecuan a las capacidades y profesionalidad que tengan los miembros de la familia y, sobre todo, porque suelen incrementar las resistencias al cambio, y esto dificultará la capacidad de reacción y de

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adecuación al entorno; (2) en la ESTRUCTURA de la empresa, porque difícilmente estará dotada de las personas capaces para gestionar; y (3) en los SISTEMAS DE GESTION, tales como la retribución, la promoción, la evaluación, la información, el control, etc... Sin embargo, no es menos cierto que las empresas familiares presentan una serie de características positivas, que han sido resaltadas por multitud de dirigentes y que son la causa de su existencia y proliferación. De éstas, destacamos las más significativas: A.- La familia es el núcleo de agrupamiento básico de las personas y el más natural. Cuando alguien desea iniciar una actividad empresarial lo lógico es pensar en compartir la experiencia con aquellos que mejor conoce, o pretenda ceder los frutos de su actividad empresarial a los miembros de su familia. Si los miembros de la familia son capaces de llegar a los acuerdos necesarios para hacer funcionar la empresa en términos de racionalidad económica, el carácter familiar de la organización es un activo importante para gestionar la empresa. B.- Las empresas familiares son la columna vertebral sobre la que se fundamenta el sistema económico de nuestro país y quizás del mundo entero. Se calcula que más del 50% del personal empleado opera en el ámbito de la empresa familiar. C.- La mayor parte de las grandes empresas no familiares, fueron en su día empresas familiares que supieron aprovechar las energías que otorga un grupo humano compacto, la familia que une sus fuerzas para alcanzar objetivos empresariales.

EL PODER DE LA EMPRESA FAMILIAR

El poder suele ser importante, porque otorga a quien lo posee capacidad de influencia sobre otras personas, para que hagan algo que tiene interés para quien lo detenta. El profesor M. Angel Gallo, hablando del poder afirma que "ostentar el poder, o alguna parcela de este, es muy importante para cualquier persona que forme parte de la empresa, ya que, según el grado de poder que consiga, podrá influir con mayor o menor fuerza, en el futuro de la empresa,

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en la elección de las personas que formarán la estructura, en la implantación de unos u otros sistemas y en el reparto del Valor Económico Añadido generado". Toda empresa, del tipo que sea, debe cumplir una regla de oro sobre el poder y la gestión: la eficacia exige que el poder esté en manos de los que tienen competencia profesional para realizar las tareas. Por tanto, el mismo debe ser delegado en los órganos y personas competentes para que se ocupen de dirigir la empresa hacia la consecución de los fines programáticos deseados. Muchos directivos afirman que los negocios familiares son más conflictivos y tienen una gestión más difícil de implementar que el resto de las empresas, porque no siempre es fácil identificar los núcleos de poder o lo que es lo mismo, que no siempre el poder formal se corresponde con el poder real. Esto hace que muchos directivos profesionales tengan resistencias para operar en el ámbito de las empresas familiares, sobre todo los que proceden de empresas muy estructuradas como son las multinacionales; y con bastante frecuencia, suelen abandonar este tipo de organizaciones porque no acaban de entender lo que ocurre en su seno.

En las empresas familiares el poder está más distribuido. Los miembros de la familia suelen tener el poder del accionista, el poder del directivo y, en algunos casos, también disponen de una parte significativa del poder del empleado, porque con frecuencia los trabajadores, o una parte importante de los mismos, pueden ser miembros de la familia o asimilados. Si partimos de una concepción tradicional del Management, deberemos reconocer que las empresas familiares son más conflictivas que la mayoría de las empresas convencionales; pues, si suponemos que en la empresa manda el director general y los demás obedecen ciegamente sus órdenes... es obvio que toda empresa que no encaje en este cuadro tópico tenderá a ser más conflictiva...

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Las empresas convencionales, hasta hace escasamente unos años, no han sido conflictivas. Entre otras razones, porque los cuadros directivos disponían de poco poder y, en gran medida, era fácil conducirles desde una dirección general omnipotente. Sin embargo, en la medida en que los cuadros directivos, técnicos y empleados han incrementado sus cuotas de poder, el nivel de gobernabilidad de las empresas convencionales ha disminuido, apareciendo conflictos que hasta hace unos años eran impensables. Por esta razón, muchos empresarios normales que no han sabido o querido adecuarse a estos cambios, han desaparecido o tienen problemas para operar. Existen muchas empresas que tienen problemas similares a los que se manifiestan en la empresa familiar: * las empresas de consultoría; * las empresas de profesionales; * las Instituciones Médicas; * las Universidades…. O sea, todas aquellas organizaciones en donde los que tienen la responsabilidad de gestionar, asumen por la naturaleza de su actividad, una parte importante del poder. En este tipo de empresas, se adoptan formas genuinas de gestión que tienen elevados componentes de participación. Y en muchas de ellas se distribuye la propiedad entre sus miembros, para salvaguardar la permanencia de la empresa en el mercado; que es como decir, para asegurar la cohesión y permanencia de las personas que por su actividad son importantes.

Esto es lo que ocurre con las empresas de consultoría. En este tipo de empresas, se reconoce la distribución natural del poder y se suele estructurar la gestión a partir de esa realidad. La empresa familiar, en cambio, no acaba de reconocer cual es su situación, y quizás por eso resulte atípica, desagradable y problemática su gestión.

LA SUCESION DE LA GESTION EN PERSONAS AJENAS A LA FAMILIA La simple lectura de la prensa, nos aporta multitud de ejemplos en donde se ve con claridad la dificultad que tienen los dirigentes de organizaciones políticas, sindicales, religiosas o culturales para abandonar el poder. Si abandonar el poder en cualquier circunstancia u organización es difícil, mucho

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más lo será cuando hacerlo significa reconocer el principio de la muerte... Desde el momento en que reconocemos que el poder es un bien deseado, y que para el propietario de la empresa la gestión es una fuente de poder que complementa su obra, debemos reconocer la dificultad de separar ambas cualidades. En el caso que nos atañe, la familia también tiene sus fines programáticos que el empresario deseará mantener y transmitir a las nuevas generaciones de miembros de la familia que se incorporen en la empresa. El fundador tendrá dificultades para abandonar (delegar) su obra en manos de un intruso (miembro que es ajeno a él mismo y, a la familia) para que gestione lo que ha sido su forma de vida y su trabajo (o sea, la empresa) durante un período más o menos largo de tiempo.

Si como sabemos, el proceso de delegación es difícil de llevarlo a cabo en actos intervivos, mucho más lo será en situaciones en donde delegar signifique aceptar el principio del fin de la vida o la cercanía de la muerte... En cuyo extremo, se trata de transferir, en cierta medida, la misma existencia del empresario a otra persona. Debemos pensar que, en muchos casos, existe una gran simbiosis entre el negocio y la forma de vida del empresario familiar, y que el abandono de la empresa puede ser vivenciado como una forma implícita de renunciar a la vida. Cuando se transfiere la gestión del negocio en un miembro de la familia (un hijo o alguien que le pueda simbolizar), el empresario, en términos psicológicos, puede albergar la esperanza de continuar viviendo (o dirigiendo) a través de la figura del hijo o sucesor.

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En algunos casos -los menos-, esta transmisión la realizan los empresarios buscando a un miembro títere de la familia, para que desde la sombra le deje continuar mandando o viviendo... Y en la mayoría de las situaciones, el empresario cede el poder a un miembro de la familia, para que éste continúe la obra por él comenzada; en cuyo caso, el empresario, simbólicamente, continúa estando al frente del negocio a través de su hijo. Es como si no existiera la jubilación (o el abandono), y el empresario (aunque no vaya por lo empresa) se reencarnara en la figura del sucesor que continúa dirigiendo su obra, tal y como él piensa que se debe hacer. Si el hijo del empresario tiene los requisitos apropiados para dirigir el negocio, la sucesión se producirá sin traumas y la empresa continuará funcionando con los niveles de exigencia deseados, o necesarios. Pero hay ocasiones en donde los hijos no reúnen las condiciones adecuadas para gestionar las empresas y, sin embargo las dirigen, porque no siempre los padres tienen la ecuanimidad suficiente para evaluar a sus hijos y a muchos les cuesta reconocer las deficiencias de sus hijos; pues si lo hacen, en cierta medida deben aceptar su propio fracaso como padres en el proceso educativo (si la deficiencia directiva de su hijo es de carácter actitudinal), o en la configuración de su obra (si el hijo tiene problemas de capacidad) que se verá malograda. Consecuentemente, en muchas ocasiones, se sitúa al frente del negocio familiar a miembros de la familia que no reúnen la cualidades y/o capacidades necesarias para gestionar una empresa.

Estas son algunas de las claves que explican las dificultades que tiene una Empresa Familiar para delegar el poder en miembros foráneos a la familia. El profesor Miguel Angel Gallo del IESE, en este sentido indica que "en las empresas familiares, es habitual la resistencia de los propietarios a que el capital pase a manos de terceros (la injerencia de extraños se considera como un fracaso de la familia, y si algún miembro de la familia quiere vender su participación se le considera un traidor)".

OTROS PROBLEMAS DE LA SUCESION En otros casos, ocurre que las resistencias para ceder la gestión no se producen entre el director general y un miembro de la familia, sino que existen conflictos de poder entre diversos miembros de la familia, que por las confusiones antedichas, se sienten con los derechos para acceder a la dirección del negocio.

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Esta situación suele ser bastante típica cuando se produce el relevo de la segunda generación y los aspirantes son sobrinos en igualdad de condiciones... La solución no suele ser fácil, porque es bastante frecuente que existiendo el sobrino capaz para gestionar el negocio no sea aceptado por el resto de socios y/o aspirantes, y se opta por una solución de compromiso situando en la cúspide a un miembro que equilibre los poderes de las diversas ramas de la familia, y en muchos casos, se trata más de un "títere" que de un gerente. En mi opinión, éste suele ser el peor de los casos. ALGUNAS SOLUCIONES AL PROBLEMA DE LA SUCESION

Es obvio que cada empresa en función de su naturaleza y coyuntura, deberá buscar las soluciones específicas que mejor le encajen. Sin embargo, parece razonable que cerremos el artículo aportando algunas reflexiones en el terreno de las soluciones ¿qué hacer para evitar estos problemas descritos?.

PRIMERA.- Diseñar un Plan de Sucesión. Si en cualquier empresa la sucesión del director general suele ser un problema, mucho más lo será en una pequeña y mediana empresa, porque el grado de incidencia personal del gerente es mucho más impactante que en una gran organización, y porque no será fácil encontrar personas capaces que le puedan sustituir en un grupo reducido de profesionales. Si la PYME es familiar, el problema aún es más difícil de resolver, porque el gerente suele impactar de un modo más personal y peculiar en la cultura de la empresa. Por estas razones, es necesario que cada empresa familiar defina un Plan de Sucesión específico, con objetivos, medios y plazos bien definidos. SEGUNDA.- Clarificar y separar las relaciones económicas básicas que afectan a los socios en los diversos roles que deben asumir. Hay que compensar adecuadamente -en términos de mercado- cada una de las facetas que tienen los miembros de una empresa familiar; inversor, consejero, trabajador, directivo, prestatario, proveedor, cliente, etc...

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TERCERA.- Separar la condición de propietario del negocio de la de directivo, gestor o empleado. La familia, después de un proceso de reflexión, debe aceptar que los puestos de responsabilidad deben cubrirse en función de las competencias profesionales y, por tanto, permanecerán en el ámbito de la familia sólo si sus miembros cumplen los requisitos demandados por las funciones. CUARTA.- Un Consejo de Administración operativo y sistemático, puede aportar estabilidad a la empresa familiar y ayuda a clarificar las relaciones económicas básicas. En el proceso de transición, quizás sea conveniente incorporar algún consejero foráneo que facilite el proceso de reflexión familiar. QUINTA.-: El fundador o director general saliente debe resolver con tiempo la sucesión y suele ser de gran utilidad que lidere el proceso de cambio, sobre todo desde la vertiente cultural. El fundador quizás sea el que mejor pueda facilitar el proceso de reflexión familiar que culmine con la aceptación del Plan de sucesión.

SEXTA.- Una estructura profesionalizada con una correcta descripción de la funciones y responsabilidades de cada puesto y órgano importante, ayuda a facilitar el proceso, porque clarifica las contribuciones que debe desarrollar cada miembro de la familia en la empresa. Y sobre todo, porque separa las funciones ejecutivas de la societarias.

SEPTIMA.- Hasta aquí hemos visto algunas soluciones que enmarcamos en un proceso de cambio dilatado en el tiempo. Sin embargo, la experiencia lamentablemente nos aporta multitud de ejemplos en los que la sucesión no se ha previsto y se debe actuar con rapidez. En estos casos, las soluciones se complican, porque suele faltar la serenidad, el tiempo y la capacidad de maniobra necesaria para llevar a término la sucesión con éxito. Sin embargo, existen soluciones impactantes que suelen agilizar el proceso de cambio: (1) vender la sociedad o una parte de las acciones; (2) remodelar el Consejo de Administración incorporando varios consejeros ajenos; (3) buscar ayuda exterior a través de consultores especializados, que faciliten el proceso de reflexión, etc. No obstante, mi mejor consejo es que llegado el caso

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cada empresa haga un diagnóstico de su situación y tome las medidas oportunas con serenidad.

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10.-EL TALON DE AQUILES EN LA . EMPRESA FAMILIAR ES LA SUCESION El texto es un reportaje-entrevista que el periodista Gonzalo Bayo le realizó a Joan Aragones, que fue publicada por el periódico Las Provincias el día 7 de junio de 1.992 y que forma parte de la Web con el número 44

Prevenir, para recortar los impuestos y garantizar la continuidad Las Pymes Familiares son el pulmón de la economía española, aunque continúan estando en el cajón de los olvidos de la sociedad y del Estado. Esto a pesar de tener en sus manos el 80% de la generación de empleo y riqueza en nuestro país. Según el profesor Joan Aragonés la EF continúan representando la columna vertebral de nuestra economía y “el alma mater de la mayoría de las empresas que algún día fueron pequeñas y familiares”. Las estadísticas aportan datos significativos, el 85% de las empresas en la CE son empresas familiares, y países como Francia abordan un marco legislativo que favorece su continuidad, mientras en nuestro país se registra una importante presión fiscal. El Talón de Aquiles La sucesión es el Talón de Aquiles en las empresas familiares. Para evitar problemas emocionales es aconsejable diseñar un Plan de Sucesión. Si en cualquier empresa la sucesión de un director general es importante, en la

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empresa familiar es un problema difícil de resolver, dado el impacto en la cultura de la empresa. A juicio del profesor Aragonés “si la sucesión es el Talón de Aquiles en la empresa familiar, las soluciones deben estar presentes en las estrategias básicas del negocio familiar”….Un primer consejo es clarificar y separar las relaciones económicas básicas, “hay que compensar adecuadamente-en términos de mercado-cada una de las facetas que tienen los miembros de una empresa familiar”. Hay también que “separar la condición de propietario del negocio de la de directivo, gestor o empleado y realizar un proceso de reflexión para asignar los puestos de responsabilidad en función de las competencias profesionales”, según Aragonés.

También un Consejo de Administración operativo y sistemático puede aportar estabilidad en la empresa familiar durante el proceso de sucesión, capaz de arropar y comprender a los actores básicos del proceso. En caso de no existir ese Consejo de Administración, introducir “voces externas” que ayuden a la objetivación. “El fundador o director debe resolver a tiempo la sucesión para que el proceso se desarrolle sin sobresaltos. Así mismo, configurar una estructura profesionalizada con una correcta descripción de las funciones y responsabilidades de cada puesto, siendo el factor tiempo una de las claves del éxito de la sucesión” según Aragonés. Gonzalo Gayo

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11.-ANTICIPARSE Y DIRIGIR . EL CAMBIO EN LAS EMPRESAS El texto fue publicado por el periódico Levante-Mercantil Valenciano el 14 de junio de 1.992, por Cinco Días el 31 de julio de 1.992, por la revista Economía3 el 12 de diciembre de 1.992 y por la revista Esic Market el 15 de octubre de 1.992 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con los números 45 y 46

Todo cambia, las empresas, las personas, los partidos políticos, los mercados, las ideas, las instituciones religiosas.... El cambio tiene su lógica, todo cambia hasta lo que no cambia, o lo que es lo mismo, el inmovilismo está condenado a cambiar, porque el cambio no es voluntad, el cambio es necesidad: te adecúas a las circunstancias de tu entorno o desapareces... El cambio siempre se da, el cambio es consustancial a la vida. La vida es dinámica, las personas también, las empresas de igual forma son entes vivos que de un modo constante están incorporando cambios en su forma de ser, concebir y operar. El problema de las personas, de las instituciones y de las empresas, es el de saber operar con el cambio. El problema no es cambiar, el cambio está garantizado o tenemos voluntad de cambiar o nos mueven, o cambiamos o nos cambian. El problema es determinar si los cambios que de una manera constante se están llevando a término en las empresas, favorecen o no la consecución de los objetivos programáticos, o lo que es lo mismo si el cambio está o no gestionado. Es decir, si el cambio es el resultado de la inanición o está provocado, dirigido y en gran medida controlado por una gestión eficaz que determina prioridades, procesos y recursos e intenta conjugar las necesidades de la empresa, de las personas, de los accionistas y de los mercados, para

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continuar haciendo lo mismo en circunstancias, entornos y coyunturas considerablemente distintas. Los cambios no se dan por casualidad, la historia nos enseña como los buenos gobernantes desde hace siglos han sabido adecuar sus estructuras, estrategias y procesos de desarrollo a las circunstancias socio-políticas y económicas por las que les han tocado vivir. Incorporando cambios profundos, leves, tranquilos o rupturistas en las organizaciones que han dirigido, y para hacerlo han incorporado cambios en las estrategias, estructuras, sistemas de gestión, procesos de desarrollo y sobre todo en las personas.

Algunos directivos consideran que la gestión del cambio debe determinar el modus operandi de la empresa. Hasta hace unos años, lo más difícil era gestionar mercados, intentar buscar nuevas y mejores oportunidades de hacer negocio, para vender los productos fabricados en circunstancias, mercados y coyunturas difíciles, buscando siempre los nichos de mercado que permitiesen incorporar elementos diferenciadores suficientes al producto como para vender con éxito, incorporando el margen suficiente para subsistir. Sin embargo, en los momentos actuales constatamos que el problema no es tanto saber qué tenemos que hacer, el problema no es tanto determinar cuáles deben ser nuestros nichos de mercado, eso es relativamente sencillo de saber. Los buenos empresarios que conocen sus mercados, sus competidores, la naturaleza de sus clientes y sobre todo conocen cuáles son las fortalezas y debilidades de su empresa, no les es difícil determinar qué deben de hacer en función de sus apetencias personales, de los recursos que disponen y de las oportunidades y riesgos que observan en el entorno. El problema mayor es hacerlo, el problema mayor es gestionar la empresa para que los supuestos teóricos sobre los que basó la estrategia de desarrollo se cumplan. El problema es incorporar los cambios necesarios en la empresa para hacerla asequible, adecuada y coherente con la estrategia diseñada en base a los escenarios visionados. Tanto es así, que muchos directivos piensan que el énfasis del empresario no debe ser tanto en diseñar las estrategias posibles en términos de producto de mercado, sino diseñar las estrategias deseables, algo

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así como el norte estratégico deseable en términos de producto-mercado, el horizonte futuro alcanzable, e intentar día a día incorporar en la empresa los cambios necesarios para adecuar la gestión a los supuestos que harán posible implementar esta estrategia con eficiencia y efectividad. En el fondo estamos haciendo lo mismo, pero modificando el enfoque. Parece que los próximos años le demandan al empresario que ponga un mayor énfasis en los aspectos de implementación de la estrategia para lo cual la gestión del cambio es relevante. En la Gestión del cambio, hay dos factores relevantes y de sumo interés: Qué cambiar y cuándo. En primer lugar, deberemos determinar qué aspectos de la empresa demandan un cambio. Cambios que pueden ser incorporar nuevos procedimientos, formas de operar, productos o políticas. Aspectos que la empresa demanda modificar, u otros aspectos que deben ser reforzados. Al final todo empresario debe determinar qué aspectos de su empresa demandan cambios.

En segundo lugar, otro aspecto no menos importante es determinar el proceso de cambio: el momento, el ritmo y la profundidad. La adecuada combinación de estos supuestos supone todo un tratado sobre la gestión, que en el fondo se resume con tener rigor en el análisis y sensatez en la toma de decisiones. El primer factor, aun siendo complejo, es fácil o relativamente fácil de gestionar, pues conocer los cambios qué hay que incorporar en una empresa puede ser materia delicada pero está a disposición de cualquier empresario, con recursos propios, o buscando recursos ajenos. Personas que le aconsejen, que le digan qué debe hacer, que cambios deben incorporar en su empresa. Sin embargo, determinar el proceso de cambio es más complejo, inciden variables difíciles de cuantificar. En el fondo se trata de determinar el momento, la profundidad y la rapidez del cambio y estas cuestiones son difíciles de evaluar porque sus contenidos son difícilmente cuantificables. No obstante, hay una serie de factores que deberíamos considerar para determinar el proceso de cambio: 1º.- La coyuntura de la empresa en orden a determinar la necesidad objetiva que tiene la empresa de incorporar cambios.

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2º.-La coyuntura del sector o lo que es lo mismo, la exigencia de cambios que el entorno le demanda a la empresa. 3º.-El poder para hacer cambios que cuenta el empresario, qué potestad tiene para hacer cambios, ¿tiene liderazgo, o las decisiones hay que consensuarlas excesivamente?. 4º.-La cultura de la empresa. Deberemos evaluar si la cultura de la empresa favorece el cambio, o por contra es una cultura especialmente anquilosada en el pasado, que dificulta la incorporación de nuevas formas de operar. Todo cambio provoca reacciones en contra de las personas que deben sufrirlo o aceptarlo, porque los seres humanos tenemos una tendencia natural a la comodidad. Pretendemos aferrarnos a lo que nos es conocido y familiar. Las cosas que forman nuestro mundo. El cambio modifica nuestro modus operandi real o psicológico y esto suele provocar resistencias innatas a aceptar los postulados del cambio, que serán mayores en función de la profundidad del Cambio.

El tiempo es determinante en los procesos de cambio. Las ideas, artilugios e innovaciones de todo tipo avanzan mucho más que las personas. Los cambios son lentos si pretenden modificar lo profundo y, no sólo, lo aparente. A mayor contenido cultural del cambio mayor tiempo demandarán para que sus postulados sean aceptados y asimilados por los colectivos que pretende regular. Sobre todo, porque el cambio deberá demostrar su validez, eficacia y beneficios para que las personas abandonen sus antiguas formas de hacer basadas en sus convicciones tradicionales. Y esto demanda tiempo. No obstante, siempre cabe el recurso del cambio aparente que lamentablemente continúan utilizando un gran número de instituciones públicas y privadas, para hacer avanzar sus organizaciones. La vida nos presenta multitud de ejemplos de cambios aparentes que esconden no cambios profundos de culturas y formas de operar que se conservan y que con el tiempo vuelven a emerger de un modo tan espectacular e inmaculado como lo han hecho en los países del Este. Las cosas son como son, de nada sirve engañarnos.

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Los empresarios que van por delante de sus circunstancias internas y externas, saben gestionar el cambio. Adecuando en cada momento sus organizaciones a los mundos y entornos que les ha tocado vivir. No hay más secretos, el sentido común, la valentía para afrontar los problemas y la sagacidad para adecuarse a los tiempos son factores que favorecen la gestión del cambio.

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12.-LAS PYMES FAMILIARES CAMBIAN LA GESTION . El texto es una entrevista-reportaje que el periodista Jose Luis Zaragozá le realizó a Joan Aragonés y que fue publicada por el periódico Levante-El Mercantil Valenciano el día 28 de febrero de 1.993 y que forma parte de la página Web con el número 49

Las empresas valencianas buscan planes de viabilidad Las empresas familiares son la columna vertebral de la economía valenciana, que a lo largo de los años han sabido ganarse una adecuada posición en el mercado. Sin embargo, no es menos cierto que algunas de sus grandes realizaciones se han visto truncada por la recesión económicas de principios de los noventa. Aquellos empresarios que invirtieron en modelos de gestión salen delante de la difícil situación de 1.993. Todos los empresarios tienen el mismo problema: la crisis económica. Sin embargo, el impacto de la recesión de los mercados no les afecta por igual. “La situación de crisis se convierte en una oportunidad para quienes hace años han sabido invertir sus recursos fortaleciendo sus empresas y ganar terreno al competidor”, asegura Juan Aragonés, director general de la consultora Corporación G&C, firma experta en servicios para pequeñas y medianas empresas familiares. Como se sabe, la situación actual de las Pymes familiares valencianas-que forman la mayor parte del tejido industrial de la Comunidad-viene marcada por la caída de ventas, el incremento de los costes y por una “alarmante presión fiscal”, según se explica en medios empresariales.

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¿Cómo afrontar 1.993 y prepararse para salir fuera de las fronteras españolas?. Esa es la pregunta que se hacen todos los directivos, conscientes de que el Mercado Unico es ya una realidad. “Fijar un plan de viabilidad en vender más-explica Juan Aragonés-resulta al final muy delicado, porque si no se consiguen las ventas empresa tendrá pérdidas. Y aunque venda más, cabe la posibilidad de vender mal. En mi opinión, hay que actuar sobre la reducción de costes y, siempre, sobre dos ámbitos: a medio y largo plazo y, por otro, a corto plazo.” En opinión del director general de Corporación G&C, “habría que asumir dos grandes realidades para actuar en el ámbito estratégico. En primer lugar-afirmó-hay que preparar mejor las empresas. Puede ser un buen momento para hacer cambios internos que quizá en otros momentos sean más difíciles de ejecutar. Por ejemplo, se puede cambiar el modelo de gestión, de mercado, de productos, de estrategia, abandonar mercados, abandonar productos o especializarse en determinados artículos”.

Con toda seguridad, el Mercado Europeo le va a demandar a las Pymes familiares valencianas una mayor dosis de especialización. “Esta ser una de las claves de las garantías del éxito. El negocio está en repetir y en obtener ventajas competitivas” agrega Juan Aragonés. Por lo que respecta al eje del corto plazo-añade- “las empresas deberían adecuar costes-estructuras de modo que soporten mejor una larga travesía en el desierto, que si es corta, claro está, será mucho mejor.”

En segundo lugar, Juan Aragonés apunta “que las pymes deben mejorar la gestión del circulante, tanto del activo como del pasivo. Desinvertir, si es necesario, ya que habrá que tener liquidez para poder correr. Los recursos financieros se consiguen saneando y seleccionando clientes…También es una buena ocasión para reducir y controlar los stocks, alargar el plazo de pago a los proveedores, así como mejorar o mantener el posicionamiento con los bancos.” En tercer lugar, “habría que hacer inversiones rentables en el negocio. O sea, llevar a término una política inversora muy selectiva. No es la ocasión para

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invertir en negocios complementarios, sedes suntuosas, etcétera”, comenta Juan Aragonés. Por último, “tendremos que reducir estructuras pesadas de las compañías, culturas inadecuadas, problemas, sistemas inoperantes y mejorar los estándares de información que operan en el marco de las empresas”, añade. En tiempos de crisis económica es una buena oportunidad para que los empresarios hagan un análisis microeconómico de la situación, nunca un análisis macroeconómico . “También hay que tener en cuenta que si existe recesión es por culpa del empresario, nunca del mercado. La crisis se ha convertido en una variable del mercado, y los empresarios deben preguntarse ¿Qué puedo hacer yo para competir?. El problema fundamental consiste en no percatarse de la necesidad de cambio.” Nuevos modelos de gestión “No olvidemos que uno de los primeros indicadores de la crisis actual se remonta a principios de los ochenta, cuando algunas empresas se adecuaron a la crisis del petróleo y otras no lo hicieron. Posteriormente tuvimos años de bonanza económica que no volverá porque es irreal”.

Muchos empresarios se preguntan si los nuevos modelos de gestión son necesarios o no para adecuarse a los tiempos. Juan Aragonés responde con un “si” rotundo. “Las inversiones en formación o en equipos informáticos sirven precisamente ahora, cuando se multiplican los problemas de la venta”. Para el director general de Corporación G&C, hay dos ejes fundamentales para reaccionar: adecuarse al cambio o morir. “Queramos o no, los cambios se van a producir. Por lo tanto, la gestión del cambio será uno de los ejes más relevantes de la gestión de las empresas. Por otro lado, es una buena ocasión para romper problemáticas familiares.” ¿Están preparados para vender en el Mercado Único”. Responder a dicha cuestión varía lógicamente del sector empresarial al que se le formula. “Unas sí y otras no. En Valencia hay muchas pymes que no están preparadas para competir en Europa, sencillamente porque en sus postulados no lo tienen previsto y operan en mercados locales. Ahora bien, existen prejuicios y tópicos

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entre el empresariado que hay que romper. Por ejemplo que en Sudamérica no se puede vender”, concluyó Juan Aragonés. Nuevas maneras de enfocar el negocio Las estadísticas dicen que el 85% de las compañías de la Comunidad Europea son empresas familiares. Y lo son también el 20% de las 500 grandes empresas americanas, según recoge la revista Fortune. La mayor parte de las empresas de la Comunidad Valenciana también son familiares. Los dirigentes de dichas firmas intentan ponerles solución frente al empresario tradicional, quien se sentía inmunizado de todo, y cuando llegaban los problemas era tarde y no tenía solución. Por eso hemos visto fracasar tantas y tantas empresas familiares. Los empresarios son conscientes de la necesidad del cambio en sus empresas. Si la primera generación “creo la empresa, la segunda la disfruto”, la tercera es la que debe cambiarla y adaptarla al entorno competitivo (y no dilapidarla como se suele decir). Quienes no han sido capaces de crear nuevas formas de operar han tenido que cerrar sus puertas. Proteger los riesgos y obtener garantías es una necesidad.

Ahora bien, existen una serie de factores que se deben considerar para determinar dicho proceso de cambio, según apunta Juan Aragonés. “La gestión del cambio en las empresas se convierte en un factor primordial para las empresas. El tiempo es determinante en procesos de cambio. Las ideas, artilugios e innovaciones de todo tipo avanzan mucho más que las personas…” Cuatro puntos se pueden sugerir, según el análisis descrito por Juan Aragonés. Lo primero sería analizar la coyuntura de la empresa y determinar la necesidad objetiva que tiene de incorporar modificaciones. Segundo: estudiar la coyuntura del sector o , lo que es lo mismo, la exigencia de cambios que el entorno demanda, Tercero: si el empresario o el equipo directivo hace cambios, ¿que potestad tiene para hacer cambios?, ¿tiene liderazgo, o las decisiones hay que consensuarlas excesivamente?.

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Y por último: la cultura de la empresa. Debemos evaluar si la cultura de las personas de las empresa favorece el cambio o por el contrario, es una cultura anquilosada en el pasado que dificulta la incorporación de nuevas formas de operar en la empresa. En su análisis, el director general de Corporación G&C, asegura que todo cambio provoca “reacciones en contra de las personas que deben sufrir o aceptarlo, porque los seres humanos tenemos una tendencia natural a la comodidad. Pretendemos aferrarnos a lo que nos es conocido y familiar, a las cosas que forman nuestro mundo. El cambio modifica nuestro modus operandi, real o psicológico, y esto suele provocar resistencias innatas a aceptar los postulados del cambio, que serán mayores en función de la profundidad de sus postulados”, concluyó. Jose Luis Zaragozá Blasco

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13.-PROBLEMÁTICA DE . LA EMPRESA FAMILIAR El texto fue publicado por el periódico Expansión el 21 de mayo de de 1.993 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 55

La primera generación funda la empresa, la segunda la disfruta y la tercera la dilapida, es el tópico de la empresa familiar. Drama ante el que se encuentran un gran número de pymes valencianas. Muchos piensan que el problema es de naturaleza personal, que la mortandad de las empresas tiene mucho que ver con factores de naturaleza personal : educación, cultural, valores sociales, encontrar líderes en la familia, etcétera. Por tanto, se ,se considera que el factor clave está en la sucesión. Sin embargo, la mayoría de los problemas que sufren las pymes familiares tienen mayor relación con los sistemas que con las personas. Las personas pueden hacer funcionar un mal sistema durante algún tiempo, incorporando buenas voluntades que otorguen coyunturalmente estabilidad. Si el sistema es inadecuado, la estabilidad de la empresa será (1) más efímera, (2) de naturaleza personalista y (3) transitoria. Por esa razón, una de las soluciones más eficaces para resolver la problemática derivada de la sucesión es estructurar la empresa: reducir el grado de personalismo de los propietarios de una empresa familiar: * resolver eficazmente la delicada

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relación entre la gestión, el patrimonio y la familia; * hacer que la empresa funcione con estos o con otros directivos de naturaleza cultural y personal similar. Despersonalizar no es deshumanizar. CÓMO MODERNIZAR UN NEGOCIO. El proceso de modernizar una empresa familiar es complejo, no cabe la menor duda. Y lo es porque debe incorporar sistemas que hagan funcionar la empresa más allá de la buena voluntad de las personas. Muchas pymes gestionan eficazmente el proceso incorporando los cambios precisos en la familia y en la empresa. Sin embargo, otros muchos buscan palancas exteriores que les ayuden a gestionar la transición incorporar en el consejo de Administración y/o en la propiedad, a terceras personas que aporten la objetividad y el rigor que la nueva estructura demanda.

En este proceso, puede contribuir de un modo eficaz la Bolsa, al ser un instrumento que puede aportar la estabilidad que el modelo de Gestión de un pyme familiar demanda. La salida en bolsa, puede aportar una serie de utilidades a un pyme familiar (1) acceso a una fuente eficaz de financiación(2) la posibilidad de anticipar el retorno de una parte de la inversión y (3)compensar, fortaleciendo la debilidad estructural del modelo de gestión de un pyme familiar. LOS PROBLEMAS DE FONDO No obstante, el proceso no es nada fácil, porque un gran número de pymes familiares de nuestro entorno económico tienen notables resistencias a incorporar socios foráneos de cualquier tipo. En el trasfondo de la cuestión existen dos núcleos de resistencia: (1) uno de naturaleza personal,que está estrechamente relacionado con las formas personalistas de hacer negocio,muy característico de un gran numero de pymes familiares ,y (2) y otro vinculado con el general desconocimiento de los soportes y utilidades de un socio financiero.

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Por esta razón, muchos empresarios rechazan la figura del socio financiero, utilizando frases tópicas como: * nunca tendré un socio, yo sólo hago negocio con mi familia; o * nunca me asociaré con alguien si yo no mando...La misma línea lleva a rechazar fórmulas de colaboración con los bancos, mediante asociaciones temporales a través del crédito. La Bolsa puede favorecer el proceso de Estructuración de una pyme familiar al otorgar una mayor transparencia, sistematica y racionalidad al Modelo de Gestión.

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14.-LA EMPRESA FAMILIAR Y SUS SOLUCIONES TOPICAS . El texto fue publicado por el periódico Cinco Días los días 21 y 25 de mayo de 1.993, por Expansión el 24.06.93, por la revista Economía 3 en los números de los meses de junio y julio de 1.993 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con los números 53 y 54

La primera generación funda la empresa, la segunda la disfruta y la tercera, la dilapida...Las empresas familiares tienen un notable problema de sucesión... Ambas afirmaciones son ciertas en sus manifestaciones extensas; sin embargo el problema de las empresas familiares no suele estar provocado por la sucesión. Un gran número de pymes familiares tienen un notable problema de estructuración, no de sucesión. La sucesión pone en evidencia el personalismo de la compañía, la dificultad que existe para gestionar la empresa por una persona diferente de su fundador o sucesor personalista...

En el código genérico de la empresa está identificada su defunción, ahora sólo falta esperar el momento en el que debutará que previsiblemente será en la sucesión... Que en este caso significa buscar otro igual, otra persona a imagen y semejanza del fundador para que continúe la obra ¡y, claro!, con este marco tan estrecho para seleccionar otro igual, las posibilidades de acertar son limitadas, porque la población de búsqueda es muy reducida.

Desde el momento en el que se localiza el problema de la empresa familiar en la sucesión se está dificultando la búsqueda de soluciones más estables, menos personalistas voluntaristas, que logren perdurar en el tiempo y en su lugar se plantean un amplio abanico de soluciones tópicas que parchean el problema y otorgan tiempo a la empresa. Tiempo que la mayoría desprecia y por eso repiten el problema en la siguiente generación. Sin embargo, a otros los más sagaces, les otorga capacidad de maniobra para gestionar eficazmente el proceso y resolver

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el problema de un modo más definitivo. La mayoría de las soluciones que se adoptan para resolver el problema de la empresa familiar parten del principio de que el problema no tiene otra solución que romper, porque lo humano es insalvable. Y así vemos como se adoptan una serie de soluciones tópicas: SOLUCIONES TOPICAS SOLUCIÓN 1. La búsqueda desesperada de un líder dentro de la familia para que sea capaz de gestionar la empresa y mantener la unidad familiar. O lo que es lo mismo, se le demanda al líder potencial que repita la, en ocasiones, amarga experiencia de dirigir consensuando las decisiones con más autoridad moral que atribuciones... Que a la postre es lo que hizo o está haciendo el fundador, sufrir y remar... Es como buscar un miembro de la familia que esté en condiciones de que sea un mártir familiar, que sacrifique su vida por la familia, trabajando para los hermanos, en igualdad de condiciones y sin tener más compensaciones que la vanidad personal de saber que uno es el arquitecto de la obra, pero sin reconocimientos formales ni compensaciones diferenciadoras. La verdad es que encontrar otro mártir es difícil, cada día hay menos personas dispuestas a serlo.

SOLUCIÓN 2. Incorporar directivos foráneos para que hagan lo que no son capaces de hacer los directivos miembros de la familia presentes en el negocio...Sin comentarios. Un gran número de pymes familiares continúan pensando que esta es una buena solución, que la desean practicar o que la practican... La experiencia nos indica que esta solución no suele funcionar; entre otras razones porque la familia no deja mandar a los directivos foráneos..., o éstos, para conseguir poder, intenten jugar a la política creando divisiones en el seno de la familia... SOLUCIÓN 3. Cada familia presente en el negoció limita el número de miembros presentes en la gestión en la empresa. Puede ser una solución provisional, pero suena muy fuerte... En términos filosóficos es como decir que el problema de lo familiar es tan grave que lo circunscribiremos a un grupo reducido de miembros para que le hagan el menor mal posible a la empresa... Si nuestros hijos son tontos o no se van a entender, cuanto menos pongamos en la empresa, mejor...

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SOLUCIÓN 4. Prohibición de que los hijos entren a trabajar en la empresa familiar. Es el mismo ejemplo anterior, pero afectando a la totalidad de la familia... Como el anterior nos presenta la problemática de la prohibición; puede ser una solución transitoria y aporta un problema potencial mayor: ¿qué harán los hijos cuando sean accionistas? SOLUCIÓN 5. La separación traumática del patrimonio y de la empresa. A veces no hay más remedio. Pero es una solución transitoria que traslada el problema a la siguiente generación. Sin embargo, se debe adoptar si uno es consciente de que lo traumático no soluciona el problema. Y a veces transmite en mensaje subliminar a la siguiente generación, que quizá al primer síntoma de falta de entendimiento entre los hermanos, busquen una solución fácil, limpia, poca costosa y rápida: la separación. SOLUCIÓN 6. La venta de la empresa. Puede ser una buena solución para un gran número de empresas familiares que ni andan ni dejan de andar... De hecho ha sido adoptada con éxito para un buen número de empresas familiares que han tenido la sagacidad de vender a tiempo...

Estas soluciones tópicas suavizan el problema, permiten que no aflore y favorecen la mejora de la gestión de la empresa durante algún tiempo. Las empresas familiares tienen una realidad concreta que deben reconocer y aceptar, porque forma parte de su esencia. Deben reconocer: LAS REALIDADES QUE UNA EMPRESA FAMILIAR DEBE ASUMIR I.- Que por su naturaleza tienen una estructura de poder más dispersa, porque hay más accionistas con capacidad para gestionar que en otras compañías no familiares. II.- Que suelen tener un mayor humanismo en la acción, que en muchas ocasiones provoca subjetivismo en el análisis de la gestión y en las exigencias de los gestores III.- Que, por su forma de ser, las empresas familiares son más propensas a tener un mayor subjetivismo en la evaluación de los miembros de la familia presentes en el negocio.

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IV.- Que los miembros de la familia presentes en el negocio aportarán contribuciones desiguales, porque las personas son desiguales, y por eso deberán tener compensaciones distintas. V.- Que los directivos de la familia son los que son, y que no se les puede hacer cambiar con facilidad. La empresa familiar debemos construir a partir de su realidad, ¡como en todas las compañías, no sólo en las familiares...! A un gran número de directivos de empresas familiares les cuesta reconocer su realidad, y quizá por esto resulte atípica desagradable y problemática la gestión, porque se desarrolla al margen de su naturaleza.

Las sociedades modernas, por su configuración, generan organizaciones empresariales complejas de gestionar porque su estructura debe contemplar la esencia de su naturaleza. Y si el poder está distribuido per se, la organización resultante tendera a ser más descentralizada. Es el ejemplo de los grandes bancos con muchos accionistas, así como el de las compañías de servicios profesionales, todas ellas están preparadas para gestionar las consecuencias de su naturaleza, se acepta la complejidad y se incorporan los recursos necesarios para gestionarlas. Sin embargo las empresas familiares no acaban reconocer su complejidad, o la reconocen de un modo verbal, sin traducirla en artilugios estructurales y formas de gestión que la cohesionan y encaucen para facilitar el logro de las metas programáticas. Esta falta de reconocimiento provoca anomalías en la gestión porque se simplifica lo que es complejo por su naturaleza. Las grandes empresas también presentan problemas similares a los que se manifiestan en las pymes familiares, la diferencia es que: (1) están más encajados los problemas en términos de estructura y dotación de recursos; (2) extrañan menos sus manifestaciones externas;(3) nos enteramos menos; (4) y los tienen en la cúspide de la empresa. Por terminar este artículo, indicaré algunos principios de acción que pueden facilitar gestión de las empresas familiares:

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PRINCIPIOS DE ACCION QUE FACILITAN LA GESTION A.-ACEPTAR LA REALIDAD. Reconocer que hay cosas en la vida y en la empresa que no tienen más solución que aceptarles como son. Y que gran parte del problema se resuelve cuando se acepta que una empresa familiar es más propensa al conflicto, que existirá un mayor subjetivismo en la evaluación de los directivos de la familia, etcétera. Entonces uno puede empezar a buscar soluciones de naturaleza estructural, no sólo personalista (voces externas que aporten mayor objetividad). B.- DE HERMANOS A SOCIOS. Hay que estructurar mejor la relación societaria, otorgándoles medios e instrumentos que la cohesionen y encaucen. Los hermanos deben percatarse de que son socios, que comparten un proyecto empresarial común. No solo son hermanos, si no y, sobre todo, socios.

C.- DE LO FAMILIAR A LO PATRIMONIAL. Cambiar una parte del sistema de valores de la empresa familiar, pasando de lo familiar a lo patrimonial. El vínculo de unión no debe ser exclusivamente la familia, sino la gestión de un patrimonio común de naturaleza dinámica. A veces esta obviedad se olvida y provoca más conflictos basados en el poder. D.- LA PRIMERA GENERACIÓN DEBE PRACTICAR EN SUS CARNES EL MODELO DE GESTIÓN QUE DESEA PARA SUS HIJOS. La experiencia y el ejemplo impactan mucho más que las palabras. Si la primera generación predica con un ejemplo diferente del que postulan sus palabras, prevalecerán sus prácticas y no sus mensajes verbales. Este es un gran dilema que debe resolver toda empresa familiar que desee incorporar cambios que perduren. Y no es tarea fácil, porque la primera generación debe romper un modelo de gestión igualitario que ha funcionado con éxito durante años. Están condicionados por sus familias, por su forma de ser y por el entorno. Y, sin embargo, deben hacerlo, porque los modelos de gestión basados en la igualdad no funcionan, porque atentan contra la desigualdad manifiesta que existe entre los hermanos o miembros de la familia gestores, y al final provocan rupturas dentro de la familia...

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15.-LA GESTION IGUALITARIA EN LA EMPRESA FAMILIAR . El texto fue publicado por el periódico Levante-El Mercantil Valenciano el 27 de junio de 1.993 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 56

Los Sistemas de Gestión igualitarios no suelen funcionar, no aportan las utilidades necesarias para justificar su existencia. Y gran número de casos, provocan notables desajustes en la empresa y rupturas en la unidad familiar que los sustenta. Los Sistemas Igualitarios se suelen concretar en nivelar hasta prácticamente igualar el sueldo y el estatus formal para todos los miembros de la familia presentes en la gestión del negocio. Formalmente mandan todos por igual, para eso son hermanos e hijos del mismo padre… El origen y la finalidad es obvia y bondadosa. La madre o el padre, de la unidad familiar y de la empresa, pretende que sus hijos sean iguales, y, para conseguirlo, evita incorporar diferencias en los sistemas de gestión más relevantes: sueldos, status y poder. El origen debemos buscarlo en el deseo de preservar la unidad familiar por la vía de aplicar una justa distribución de los bienes o en el deseo de mantener unidos a los hijos y evitar la temida ruptura de la empresa y de la familia, tantas veces observada en nuestro entorno empresarial: un gran número de empresas familiares aparentemente se han roto precisamente por el deseo de incorporar diferencias en la empresa, nombrando a uno de ellos director general del negocio familiar..Ha sido así o así se ha percibido en el entorno económico. Ejemplos a nuestro alcance tenemos muchos que no vale la pena nombrar. Los padres intentan evitar este drama personal y económico. Creen que estas

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empresas se rompieron por incorporar diferencias entre los hermanos. Con este razonamiento, llegan a la falaz conclusión de que fueron precisamente las diferencias las causantes de la separación… No se percatan de que el problema fundamental que tuvieron esas empresas fue precisamente el intentar evitar las diferencias… La mayor parte de las empresas que se rompen por estas causas lo hace porque durante muchos años el Sistema de gestión familiar ha pretendido esconder la realidad y evitar las lógicas y humanas diferencias entre personas que circunstancialmente son familia, hermanos o primos… Le ha pasado lo mismo que a todos los regímenes políticos sustentados por Sistemas Igualitarios que con una finalidad probablemente bondadosa pretenden igualar lo que es desigual por su naturaleza. Y al final lo consiguen, pero aportando un escenario catastrófico, porque el Sistema iguala a los más responsables acercándolos a los modos de operar de los menos responsables y de esta forma, el sistema se equilibra y lo iguala a la baja, porque el Modelo de referencia es el que menos trabaja…O en caso contrario, el Sistema se rompe porque los que más contribuyen no están dispuestos a continuar percibiendo las mismas compensaciones que los demás…

LIDERES Las organizaciones familiares se rompen cuando hay líderes en su seno que pretenden forzar el Sistema e incorporar los cambios precisos para agilizar la toma de decisiones o recompensar a cada miembro de la familia en función de sus contribuciones desiguales. Y en ese momento, quizás, el resto de los miembros de la familia no lo acepta porque la propuesta rompe el mandato familiar de la unidad… Los sistemas igualitarios provocan anomalías en la organización y en las relaciones familiares, y en el mejor de los casos (en las compañías donde el Sistema funciona) favorecen la aparición de los liderazgos informales que postran a las personas a la negación formal de la existencia de diferencias en los

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estatus que confieren poder y a la aceptación de facto del caudillaje personal del líder familiar… Este Sistema hace emerger líderes informales, un hermano más responsable que, sin que se note mucho, tira del resto de la unidad familiar y hace funcionar la empresa utilizando recursos personales (carisma) o manipulando al resto de la familia, para que ritualizando un sistema de participación igualitario, los hermanos tomen la decisión que hay que tomar, no otra... Con el tiempo, el resto de los hermanos y/o miembros de la familia se habitúan a éste tipo de liderazgo, y aceptan, sin decirlo, que uno de ellos mande más que los demás. Reconocen, informalmente, que es capaz de solucionar problemas difíciles, que se sacrifica mucho y que gracias a él la empresa funciona. Sin embargo, no suele haber un reconocimiento expreso por parte de la familia y de la empresa que facilite la formalización del nuevo papel.

Durante mucho tiempo éste Sistema informal se auto regula y no provoca disfunciones notables en la empresa ni en la familia. La razón es obvia. El liderazgo informal funciona entre hermanos, o miembros fundadores de la empresa, y en el marco de las condiciones familiares que lo sustentaron. Por esta razón, cuando la familia cambia el Sistema suele provocar anomalías en la familia y después en la empresa. Sobre todo, cuando en la familia se incorporan terceras personas (esposas e hijos) que desde fuera constatan las notables desajustes entre el Sistema formal de autoridad (que es igualitario), con el Sistema practicado que a través del liderazgo informal, confiere poder a una o varias personas en detrimento de los demás, que se suelen sentir entonces (no antes..) marginados porque los nuevos miembros de la familia que acceden al escenario les hacen ver las injusticias del Sistema…Por esta razón, muchas empresas familiares se rompen cuando llegan esos terceros (las mujeres y los hijos) al escenario fundacional. El sistema igualitario funcionó entre los fundadores mientras estuvieron solos.. Sin embargo, este sistema es enormemente vulnerable ante la ingerencia y presión de terceras personas. Y esto lo saben muchos empresarios que viven con dolor el proceso, porque no se explican cómo un fin bondadoso de preservar la unidad familiar rompe la empresa y acaba con la familia...

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LOS SISTEMAS La empresa familiar debe incorporar Sistemas que faciliten la gestión de las diferencias: 1.- SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN que compensen a los diferentes miembros de la familia en función de sus contribuciones desiguales y en el marco del mercado salarial. 2.- INCENTIVOS que faciliten el proceso de reconocimiento a las personas que aportan mayores rendimientos. 3.- UN SISTEMA FORMAL DE AUTORIDAD entre los diferentes miembros de la unidad familiar, de tal forma que se nombre a uno de ellos director general y se le revista del poder y de las atribuciones necesarias para su ejercicio. 4.- STATUS DIFERENCIAL que le otorgue a cada miembro de la familia los instrumentos de poder consonantes con las responsabilidades que formalmente tienen asignadas: despachos, secretarias, mobiliarios, niveles de información, etc.

En caso contrario, se estará forzando una igualdad que no existe, en el marco de un sistema igualitario irreal que suele provocar graves anomalías en la empresa y ruptura entre las personas que lo sustentan. Los padres, especialmente las madres, deben entender que es probable que los sistemas igualitarios (no diferenciar a los hijos) pueden ser útiles para el funcionamiento de la familia, cuya meta es la felicidad de sus miembros y cuyo vínculo de unión es el amor. Sin embargo, cuando se traslada éste sistema igualitario a la empresa, primero se rompe a la familia y después a la empresa, porque no se puede igualar lo que es desigual. Y si no, que se lo pregunten a los países del Este.

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16.-LA SUCESION EN LAS . EMPRESAS FAMILIARES . El texto fue publicado por la revista Report en el mes de Octubre de 1.990 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 24

Felipe V

En este tipo de sociedades, los miembros de la familia suelen tener el poder accionarial, el poder directivo y, en algunos casos, también disponen del poder del empleado, pues los trabajadores o una parte importante de los mismos pueden ser miembros de la familia. El poder suele ser importante para las personas, porque otorga capacidad de influencia sobre otras personas, para que hagan lo que tiene interés para quien lo detenta. Toda empresa del tipo que sea, debe cumplir una regla de oro sobre el poder y la gestión: la eficacia exige que el poder esté en manos de los que tienen competencia profesional para realizar las tareas. Por tanto, el mismo debe ser delegado en los órganos y personas competentes para que se ocupen de dirigir la empresa hacia la consecución de los fines programáticos deseados. Desde el momento en que reconocemos que el poder es un bien deseado, y que para el propietario de la empresa la gestión es una fuente de poder que complementa su obra, debemos reconocer la dificultad de separar ambas cualidades de un individuo o grupo de ellos. En el caso que nos atañe, la familia también tiene sus fines programáticos que desearán mantener y transmitir a las nuevas generaciones de miembros de la familia que se incorporen a la empresa.

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El fundador tendrá dificultades para abandonar (o delegar) su obra en manos de un intruso (todo miembro que es ajeno a él mismo y a la familia, se le percibe como tal) para que gestione lo que ha sido su forma de vida y su trabajo (o sea, la empresa) durante un periodo más o menos largo de tiempo. Si como sabemos, el proceso de delegación es difícil de llevarlo a cabo en actos inter vivos, mucho más lo será en situaciones donde delegar significa aceptar el principio del fin de la vida (o la cercanía de la muerte). En cuyo extremo, se trata de transferir en cierta medida la misma existencia del empresario a otra persona. Debemos pensar que, en muchos casos, existe una gran simbiosis entre el negocio y la forma de vida del empresario familiar, y que el abandono de la empresa puede ser vivenciado como una forma implícita de renunciar a la vida.

Pedro El Grande de Rusia

Cuando se transfiere la gestión del negocio en un miembro de la familia (un o alguien que lo pueda simbolizar), el empresario, en términos psicológicos, puede albergar la esperanza de continuar viviendo (o dirigiendo) a través de la figura de su hijo o sucesor. En algunos casos-los menos-, esta transmisión la realizan los empresarios buscando a un miembro títere de la familia, para que desde la sombra le deje continuar mandando o viviendo… Y en la mayoría de las situaciones, el empresario cede el poder a un miembro de la familia, para que éste continúe la obra por el comenzada; en cuyo caso, el empresario, simbólicamente, continúa estando al frente del negocio a través de su hijo. Es como si no existiera la jubilación o el abandono, y el empresario (aunque no vaya a la empresa) se reencarnase en la figura del sucesor que continúa su obra, tal y como él piensa que lo debe hacer. Si el hijo del empresario tiene los requisitos apropiados para dirigir el negocio, la sucesión se producirá sin traumas y la empresa continuará funcionando con los niveles de exigencia deseados, o necesarios. Pero hay ocasiones en donde los hijos no reúnen las condiciones adecuadas para gestionar empresas, y sin embargo las dirigen, porque no siempre los padres tienen la ecuanimidad suficiente para evaluar a sus hijos y a muchos les cuesta reconocer las deficiencias de sus hijos; pues si lo hacen, en cierta medida deben aceptar su propio fracaso como padres en el proceso educativo (si la deficiencia directiva de su hijo es de carácter actitudinal), o en la configuración de su obra (si el hijo tiene problemas de capacidad) que se verá malograda.

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En consecuencia, en muchas ocasiones, se sitúa al frente del negocio familiar a miembros de la familia que no reúnen las cualidades y/o capacidades necesarias para gestionar la empresa. Estas son algunas de las claves que explican las dificultades que tiene una Empresa Familiar para delegar el poder en miembros foráneos a la familia.

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17.-LA GESTION DE UNA EMPRESA FAMILIAR . El texto fue publicado por el periódico Levante-Mercantil Valenciano el 29 Enero 1994, por Las Provincias el 20 Febrero 1994, por el Valencia Empresarial el 15 Marzo 1994 y por el periódico de Información de Alicante el 18 de febrero de 1.994 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con los números 58 y 59

No hace mucho tiempo un amigo me hablaba de la bondad humana, de la creencia en las personas y de la firmeza de sus convicciones respecto de la amistad. El discurso me parecía fofo, carente de sentido y con demasiados contenidos voluntaristas. Se basaba en una línea de pensamiento que parte de un concepto abstracto de la bondad, sin considerar factores vinculados con el modelo y con el entorno social. Las personas somos hijos de las circunstancias, los modelos sociales nos regulan, nos condicionan y en ocasiones nos agobian. El ser humano bondadoso en abstracto no existe o es una minoría social no representativa del conjunto. Las personas sin leyes, sin normas y sin culturas sociales reguladoras nos perderíamos, volveríamos a la era de las cavernas... Nadie pone en duda la importancia de los modelos sociales para regular el comportamiento de los ciudadanos. Los países se distinguen por sus modelos... En unos se pude vivir en otros no, la respuesta la dan los individuos en función de sus valores, para cada uno la respuesta es diferente en función de sus creencias y valencias. Algunos países progresan y otros no, porque sus modelos sociales no se adecuan a las circunstancias de su entorno interior y exterior, el mudo evoluciona y algunos países no lo hacen al unísono con los acontecimientos.

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En el mundo empresarial ocurren cosas similares. Las empresas construyen modelos de gestión que las facilitan el desarrollo o, por contra, dificultan su proceso de adaptación al entorno, condicionado en gran medida de su futuro empresarial. Los modelos de gestión no son genéricos, se adaptan * a las circunstancias de las personas, * a los valores sociales más representativos, * a las voluntades de los dirigentes y, sobre todo, * a las circunstancias del mercado. Por ésta razón, las empresas que operan en mercados dinámicos tienden a operar de un modo dinámico, para poder sobrevivir y adaptarse. Y en cambio, las empresas que operan en mercados cerrados, o con posiciones monopolísticas, tienden a desarrollar modelos de gestión adaptativos donde suelen primar la burocracia y la obsolescencia de la gestión. El máximo exponente de este tipo de organización es el Sector Público. Los líderes empresariales se adaptan a sus mercados, las personas no funcionamos motivados exclusivamente por nuestra voluntad, los entornos nos condicionan. El Sector Público no cambiara mientras su entorno social (los ciudadanos) no sean más exigentes con los recursos públicos. Algunos políticos o dirigentes empresariales quizás vayan más allá de las demandas de las organizaciones que representan, sin embargo, la tendencia general será adaptarse a las exigencias del entorno que le influencia.

Todo empresario dinámico dejará de serlo si su mercado se reconvierte y su empresa llega a tener una posición competitiva tal que le permita regular el mercado con sus decisiones. Los dirigentes nos adaptamos a los entornos y pretendemos operar con la ley del mínimo esfuerzo, o del esfuerzo mínimo necesario para maximizar nuestros recursos. En un mercado abierto y competitivo, no podemos malgastar recursos. Si el mercado permite operar con márgenes elevados y malgastar recursos internos burocratizando la gestión, la tendencia será la de operar de este modo. Todo empresario dinámico que es eficaz en gran medida se lo debe al mercado, no sólo a su voluntad. Esta última es consecuencia de un proceso de adaptación, para mejorar la empresa y su cuenta de explotación, no sólo para ganar dinero, sino y fundamentalmente, para sobrevivir... Es la aquiescencia del mercado libre, principio darwiniano de la adaptación al entorno.

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La empresa familiar no es ajena a esta realidad, aunque algunos pretenden esconderse de ella. Un gran número de empresarios piensan que las empresas familiares tienen problemas por culpa de las personas: (1) por los hijos ingratos que no reconocen el trabajo de los padres; (2) por los fundadores egoístas que no son capaces de retirarse a tiempo; (3) por el sucesor inadecuado que no sabe dirigir la empresa; (4) por los egoísmos de los hermanos que no dejan trabajar ni dirigir al mayor de ellos poniendo en peligro la empresa; (5) por la desmedida ambición de los accionistas que chupan tanto de su empresa como si fuera de otro... etcétera. Ejemplos tenemos muchos de personas que aparentemente aportan notables disfunciones a la empresa familiar. Por esta razón, debemos comprender que muchos piensen que el problema de la empresa familiar es de naturaleza personal... Sin embargo, no lo es. La empresa familiar suele tener más problemas relacionados con su Modelo de Gestión (con la arquitectura social que da soporte al negocio, al proyecto y a la empresa..), que con las personas...

Un gran número de familias constituyen empresas con una sólida estructura financiera, tecno-productiva y comercial, sin embargo conciben la organización familiar más con el corazón que con la cabeza... Aplican esquemas basados en la bondad humana, aplican mucho voluntarismo en la relación personal y tienen muchos tópicos sobre la naturaleza humana. Y así vemos, que con el tiempo se produce una disonancia (y en ocasiones resquebrajamiento), entre el modelo formal, la práctica de la gestión y las conductas de los miembros de la familia, que se alejan de los causes que regulan el mercado. Muchos piensan que la empresa familiar pretende alejar a la familia de las leyes de mercado, nada más lejos de la realidad. Las empresas familiares se comportan de este modo porque pretenden dar respuesta a las lógicas demandas de una familia. Pretenden aplicar el mismo esquema de bondad y desinterés de la familia a la empresa. No se percatan que la traslación es inadecuada porque la realidad que se pretende regular con la norma y el concepto (el modelo) es sustancialmente distinta entre la empresa y la familia.

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Por esta razón, la familia pretende que los miembros de la empresa funcionen con sus valores y sus normas de relación: I.- Que apliquen el principio del desinterés que caracteriza una familia.. II.- Que hagan suyo el principio de la igualdad, que les lleva a forzar a que todos los miembros trabajan igual y por ende, cobren igual, no al contrario… III.-Que asuman el principio de la confianza que les lleva a no incorporar dispositivos de control de la empresa cuando se trata de la gestión de un hermano o familiar directo. IV.- Que la familia evalúe a los directivos familiares dificultando la objetividad en los procesos de análisis que se hacen sobre los miembros de la familia... De esta forma, la empresa se construye sobre una plataforma social estructural poco sólida, adecuada para regular los comportamientos de una familia en el marco de la vida familiar, pero manifiestamente insuficientes para operar en una economía de mercado, competitiva y selectiva.

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18.-LAS PYMES FAMILIARES SON EL PULMON DE LA ECONOMIA . El texto es una entrevista-reportaje que el periodista Gonzalo Gayo le realizó a Joan Aragonés y que fue publicada por el periódico Las Provincias el día 13 de marzo de 1.994 y que forma para de la Web con el número 241

Generan un 50% del empleo y son el embrión de las grandes empresas

Las empresas familiares constituyen la Columna vertebral de la economía productiva. Pese a dar empleo al 50% de los trabajadores de este país o ser, en la gran mayoría de los casos, el embrión de las grandes empresas, la sociedad y el Estado continúan sin reconocer el decisivo papel que desempeñan, ni se adoptan medidas de apoyo. Las empresas familiares se enfrentan a distintos retos. Su continua adaptación a los nuevos tiempos, las necesidades de cambio y la sucesión como el Talón de Aquiles. Uno de los momentos críticos en la empresa familiar es la sucesión en el relevo generacional. El acto de sucesión entraña un proceso complejo de transmisión del poder. Las pymes familiares son el pulmón de la economía pese a sufrir el olvido del Estado, o incluso de la sociedad. Estas empresas constituyen la columna vertebral del actual sistema productivo, y suelen el embrión de la mayoría de las grandes empresas. Además, en torno al 50% del empleo en España está en manos de las empresas familiares.

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Es lógico pensar que en el inicio de una actividad empresarial el entorno familiar sea uno de los caldos de cultivo para emprender nuevas actividades. Juan Aragonés, profesor del Instituto de Estudios Empresariales-IDESE y director de G&C, afirma en un extenso estudio realizado sobre la empresa familiar que “Cuando alguien desea iniciar una actividad empresarial, lo lógico es compartir la experiencia con aquellos que mejor conoce, o pretenda ceder los frutos de su actividad empresarial a los miembros de su familia. Si los miembros de la familia con capaces de llegar a los acuerdos necesarios para hacer funcionar la empresa, en términos de racionalidad económica, el carácter familiar es un activo importante para gestionar la empresa.” La empresa familiar es la que ostenta la propiedad y la dirección del negocio. Por tanto, no todas las empresas cuyo capital pertenece a una familia pueden ser catalogadas de familiares. Ni tampoco aquellas de carácter individual. El poder en la empresa familiar Todas las empresas deben cumplir una regla de oro sobre el poder y la gestión, “la eficacia exige que el poder esté en manos de los que tienen competencia profesional para realizar las tareas” (JA).

En las empresas familiares el poder está más distribuido. Los miembros de la familia suelen tener el poder del accionista, el poder del directivo y en algunos casos, el poder del empleado. Es necesario delimitar papeles y responsabilidades a fin de estructurar la empresa familiar en base a objetivos. Lo familiar puede ser un activo importante para gestionar la empresa, si sus miembros son capaces de llegar a los acuerdos necesarios para su funcionamiento. Ningún factor puede garantizar el éxito de la empresa, lo que verdaderamente importa es a coherencia de su conjunto. Las empresas familiares tienen una estructura de poder más dispersa dado que hay más accionistas con capacidad de gestionar que en otras empresas, un mayor humanismo en la acción, aunque en ocasiones provoque subjetivismo en el análisis.

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El proceso de estructuración de la empresa debe ayudar a clarificar las responsabilidades de cada miembro de la familia. En cualquier caso, los expertos recomiendan que, la responsabilidad última esté centrada en una persona reconocida en el seno de la familia y no conviene que esté compartida. “Estructurar una pyme es relacionar la organización interna con la estrategia, la dimensión y la voluntad de el empresario”, afirma Aragonés. Adecuar la empresa a las exigencias del mercado es otra de las reglas de oro de una pyme, aunque no siempre es fácil, siendo esta el Talón de Aquiles de las pymes, junto al aspecto de la sucesión. Aragonés señala en este punto que “muchos empresarios se equivocan por una deficiente visión estratégica, no adecuando la estructura con el volumen del negocio, o no adecuando la estructura al nivel de su diversificación.”

La estructura de la pyme debe estar atenta a la realidad cambiante del entorno para potenciar su propio desarrollo. “Los buenos empresarios, desde hace siglos, han sabido adecuar las organizaciones que dirigen a sus entornos, definiendo estrategias, adecuando sus estructuras e incorporando en el sistema los valores adecuados para adecuar la empresa y sus personas a los nuevos avances del entorno”, afirma Aragonés. En la mayoría de los casos, la necesidad de cambiar se acepta solamente cuando las cosas van mal. Para el profesor Jose María de Anzizu del IESE, en su estudio sobre “Implantación del cambio en las empresas”, “una organización es eficaz cuando sus distintos elementos-estrategia, estructura, sistemas, personas y cultura-son coherentes, a la vez con el entorno, en el que dicha organización ha de actuar y entre sí. Hay interdependencia y encaje entre las partes del sistema”. En cualquier caso, todo proceso de cambio es lento. Es difícil hacer revoluciones en el mundo empresarial. Ante todo debe haber un plan -no improvisar- que permita una evolución.

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En este sentido, uno de los momentos críticos en la empresa familiar es la sucesión en el relevo generacional. El acto de la sucesión entraña un proceso complejo de transmisión del poder, de la responsabilidad y de las prerrogativas inherentes a la propiedad y a la dirección de un negocio familiar. Planificar el relevo generacional requiere tiempo y una serie de aspectos de interés. “Es necesario que cada empresa desarrolle un diagnóstico de su realidad en términos de sucesión, y constate de un modo objetivable, sus fortalezas y debilidades”, afirma el profesor Aragonés. Una de las decisiones más difíciles es la elección de la personas que va a continuar gestionando el negocio familiar, “lo más común es que la responsabilidad recaiga sobre un de los miembros de la familia, en cuyo extremo se deberá consensuar con el resto de miembros de la familia su elección antes de hacer público su nombramiento. En muchas ocasiones se elige a miembros ajenos a la familia, al hijo adoptivo o a un profesional de la calle...” afirma Aragonés. El acto de elección no termina con el nombramiento. Será necesario establecer un plan de acción para desarrollar la carrera profesional del sucesor. “En primer lugar, se debe realizar un proceso de aproximación al resto de miembros de la familia para que acepten, comprendan y lleguen a valor la elección del sucesor y no se sientan lastimados en su amor propio por no ser los elegidos.” (JA) “Suele ser conveniente diseñar un plan de carrera profesional para otorgar alternativas de trabajo adecuadas, dignas y útiles a este grupo de la familia, dentro o fuera del negocio familiar”, según Aragonés.

En la sucesión en el capital requiere también un plan preconcebido, que determine la forma de transferir la propiedad de la empresa a los diferentes grupos o personas que forman el accionariado actual o potencial de la empresa. Se debe pensar cuál es el momento más oportuno para hacerlo, teniendo presente dos aspectos, el fiscal y la sucesión de la gestión. En el plan de formación del futuro gestor, es el empresario quien mejor puede preparar al sucesor de la empresa. Y es que los problemas no se resuelven por sí solos, hay que gestionarlos y aportar soluciones que permitan acomodar sin traumas la sucesión. Es por ello

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necesario allanar la pista de aterrizaje al sucesor y sobre todo, la aceptación del nuevo líder del negocio familiar.

Es conveniente constituir órganos y personas que ayuden a operativizar el plan de sucesión, bien mediante la figura del Consejero Externo que facilite la comunicación entre los diferentes miembros de la familia sobre todo entre los principales actores. El Consejo de Administración también puede ayudar de un modo notable y eficaz a este proyecto que permita aportar el mayor esfuerzo y garantías de éxito en la empresa familiar. Gonzalo Gayo

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19.-EL FUTURO DE LA . .

EMPRESA FAMILIAR . El texto se publicó en el periódico Levante-El Mercantil Valenciano el día 07 de julio de 1.994, en el número 46 de la revista AICE de la Asociación Cárnica Española del mes de Julio de 1.994 y en la revista SAO del mes de Octubre de 1.994. El contendido forma parte de la Web de Joan Aragonés con en nº 63.

¿Tiene futuro la empresa familiar? o ¿las empresas familiares son sociedades instrumentales que tan solo sirven para dar cobertura a un grupo de accionistas vinculados por lazos sanguíneos durante los primeros años de vida de la empresa? Muchos piensan que las empresas familiares no tienen futuro, que sirven eficazmente durante las primeras fases del desarrollo de una industria, pero que después no soportan la dimensión o la complejidad familiar… Y otros, los más sensatos, sacan la estadística y ponen en evidencia una dura realidad: solo una de cada siete empresas pasa de la primera a la tercera generación. No es motivo de este artículo disertar sobre la coyuntura de una empresa familiar, si no de su futuro. Sin embargo, parece obligado hacer algunas reflexiones sobre el presente de una empresa familiar.

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En este tipo de sociedades, constatamos que la realidad no es mas dura que la que se percibe en otro tipo de empresas, sean públicas o privadas. No existen más conflictos, ni más tensiones, egoísmos o disfunciones provocadas por las personas. Sin embargo, en la empresa familiar se viven de un modo más negativo, porque existen expectativas poco consonantes con las necesidades de la empresa y de las personas. Si, por poner un ejemplo, se considera que la empresa familiar debe tener un clima de paz, donde las personas se amen, se respeten y no luchen por el poder… es probable, que en este caso, el contraste con la realidad provoque que se perciban disfunciones aparentemente graves para una empresa familiar, que no son tales, porque este tipo de actuaciones forman parte consustancial de la naturaleza humana y están presentes en todas sus manifestaciones. En las empresas familiares, en cambio, los conflictos por el poder se perciben como anomalías del sistema. Como desviaciones de un modelo que debería aunar a las personas a favor de una causa común. El conflicto no forma parte del lenguaje de una empresa familiar. No forma parte de su universo. Por esta razón, la mayor parte de las disfunciones provocadas por la gestión del poder, están más en las expectativas que en la realidad.

El mundo es conflicto y las empresas tienden a ser conflictivas porque existen intereses contrapuestos y tienen que regular realidades complejas. Las guerras por el poder, de la mayor parte de empresas familiares con como batallas de flores si se las compara con las pugnas que suelen mantener los directivos de muchas multinacionales para alcanzar una mayor cota de poder, que les permita gestionar mejor, o de acuerdo con sus particulares visiones del mundo y del negocio, las empresas que dirigen. La empresa familiar tiene el mismo futuro que el de cualquier tipo de empresa. Entre otras razones porque no se puede concebir una empresa que no sea familiar. O lo que es lo mismo, no puede existir empresa alguna que no presente disfunciones similares a las que se manifiestan en una empresa familiar; la diferencia es que: (1) la empresa convencional está más preparada

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para recibirlas y convivir con ellas; (2) generan una estructura para darles cobertura, encauzarlas y gestionarlas, que es una forma de obtener provecho de los problemas; (3) las disfunciones las tienen en la cúspide de la organización y el ciudadano de a pié (proveedores, amigos, accionistas, etc) las perciben menos, son menos impactantes, al manos hasta que aparecen en la prensa o se hacen públicas. No es necesario nombrar aquí conflictos entre los accionistas de grandes empresas transferidas a la prensa, ejemplos tenemos de bancos, empresas grandes, multinacionales y hasta instituciones que persiguen la salvación del hombre… Preguntarse si tiene futuro una empresa familiar por las razones implícitas por las que se pregunta (el poder y su gestión), es una perogrullada, es como preguntarse si tiene futuro la humanidad, ¿tiene futuro el hombre?. La empresa familiar es la organización más natural, la más cercana al ser humano. Lo normal es que un emprendedor comparta su proyecto empresarial con sus seres más queridos y cercanos: hermanos, hijos, primos, amigos… Es un hecho normal, lógico y, por ende, con tendencia a la repetición.

Si un empresario intentara desfamiliarizar la empresa profesionalizando la gestión, acabaría configurando otro modelo de empresa, en el que encontraría problemas similares a los que se manifiestan en una empresa familiar: consensuar la toma de decisiones con otras personas importantes de la organización, sean accionistas o profesionales. Una gran parte del problema se resuelve cuando se analiza el asunto desde la perspectiva del poder, porque la empresa familiar es una organización en donde existe una mayor distribución del poder entre los empleados y directivos, ya que muchos de ellos son accionistas. Por esta razón, es más compleja su gestión, sobre todo para aquellas personas que no aceptan su naturaleza y actúan como si se tratara de una organización tópica e idílica.

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Y estas mismas personas, con el tiempo, se percatan de que esos mismos problemas que tienen para administrar sus prerrogativas con la familia, los repiten con otros elementos poderosos del mercado, que día a día ganan (o siempre tuvieron) parcelas de protagonismo al empresario: los clientes, los proveedores, las entidades de crédito, las Administración Pública, los empleados, los sindicatos, los directivos, los accionistas, etc.

La empresa familiar, como todo ser humano, no puede escapar de su realidad. Una empresa familiar es madura en la que medida que va aceptando, respetando y queriendo su realidad, para moldearla y hacerla evolucionar con los tiempos… Las organizaciones idílicas no existen en la realidad, tan sólo en los libros... El problema es de quien los escribe, de qué contextos empresariales pretenden regular y, sobre todo, que interpretaciones hacemos los lectores de sus contenidos…

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20-LAS SOLUCIONES CLASICAS NO . SUELEN PERDURAR EN EL TIEMPO .

El texto fue publicado por el periódico Levante-El Mercantil Valenciano el día 25 de abril de 1.993 y forma parte de la página Web de Joan Aragonés con el número 50

“La primera generación funda la empresa, la segunda la disfruta y la tercera la dilapida...”. “Las empresas familiares tienen un notable problema de sucesión...” Ambas afirmaciones son ciertas en sus manifestaciones extensas; sin embargo el problema de las empresas familiares no suele estar provocado por la sucesión. Un gran número de pymes familiares tienen un notable problema de estructuración, no de sucesión. La sucesión pone en evidencia el personalismo de la compañía, la dificultad que existe para gestionar la empresa por una empresa diferente de la de su fundador o sucesor personalista... En el código genérico de la empresa está identificada su defunción, ahora solo falta esperar el momento en el que debutará que previsiblemente será en la sucesión... Que en este caso significa buscar otro igual, otra persona a imagen y semejanza del fundador para que continúe la obra ¡y, claro!, con este marco tan estrecho para seleccionar otro igual, las posibilidades de acertar son limitadas, porque la población de búsqueda es muy reducida. Desde el momento en el que se localiza el problema de la empresa familiar en la sucesión, se está dificultando la búsqueda de soluciones más estables, menos

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personalistas y voluntaristas, que logren perdurar en el tiempo. Y en su lugar, se plantean un amplio abanico de soluciones tópicas que parchean el problema y otorgan tiempo a la empresa. Tiempo que la mayoría desprecia y por eso repiten el problema en la siguiente generación. Sin embargo, a otros los más sagaces, les otorga capacidad de maniobra para gestionar eficazmente el proceso y resolver el problema de un modo más definitivo, implantando los cambios oportunos en el modelo de gestión de la empresa familiar. Las soluciones tópicas clásicas no suelen perdurar en el tiempo, pueden otorgar balones de oxígeno que a veces son necesarios. La mayoría de las soluciones que se adoptan para resolver el problema de la empresa familiar parten del principio de que el problema no tiene otra solución que romper, porque lo humano es insalvable. Y así vemos como se adoptan una serie de soluciones tópicas:

Solución I: La búsqueda desesperada de un líder dentro de la familia para que sea capaz de gestionar la empresa y mantener la unidad familiar. O lo que es lo mismo , se le demanda al líder potencial que la repita, en ocasiones, amarga experiencia de dirigir consensuando las decisiones con más autoridad mortal que atribuciones... Que a la postre es lo que hizo o está haciendo el fundador, sufrir y remar...Es como buscar un miembro de la familia que esté en condiciones de ser un mártir familiar, sacrificar la vida por la familia, trabajando para los hermanos, en igualdad de condiciones y sin tener más compensaciones que la vanidad personal de saber que uno es el arquitecto de la obra, pero sin reconocimientos formales ni compensaciones diferenciadoras. La verdad es que encontrar otro mártir es difícil, cada día hay menos personas dispuestas a serlo. Solución II.- Incorporar directivos foráneos para que hagan lo que no son capaces de hacer los directivos miembros de la familia presentes en el negocio...Sin comentarios. Un gran número de pymes familiares continúan pensando que esta es una buena solución, que la desean

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practicar o que la practican... La experiencia nos indica que esta solución no suele funcionar; entre otras razones porque la familia no deja mandar a los directivos foráneos..., o éstos, para conseguir poder, intenten jugar a la política creando divisiones en el seno de la familia... Solución III.- Cada familia presente en el negoció limita el número de miembros presentes en la gestión en la empresa. Puede ser una solución provisional, pero suena muy fuerte... En términos filosóficos es como decir que el problema de lo familiar es tan grave que lo circunscribiremos a un grupo reducido de miembros para que le hagan el menor mal posible a la empresa... "Si nuestros hijos son tontos o no se van a entender, cuanto menos pongamos en la empresa, mejor..." Solución IV.- Prohibición de que los hijos entren a trabajar en la empresa familiar. Es el mismo ejemplo anterior, pero afectando a la totalidad de la familia... Como en el anterior, nos presenta la problemática de la prohibición; puede ser una solución transitoria y aporta un problema potencial mayor: ¿qué harán los hijos cuando sean accionistas?

Solución V.- La separación traumática del patrimonio y de la empresa. A veces no hay más remedio. Pero es una solución transitoria que traslada el problema a la siguiente generación. Sin embargo, se debe tomar conciencie de que lo traumático no soluciona el problema. Y a veces transmite en mensaje subliminar a la siguiente generación, que quizá al primer síntoma de falta de entendimiento entre los hermanos, busquen una solución fácil, limpia, poca costosa y rápida: la separación. Solución VI.- La venta de la empresa. Puede ser una buena solución para un gran número de empresarios que ni andan ni dejan de andar... De hecho ha sido adoptada con éxito para un buen número de empresas familiares que han tenido la sagacidad de vender a tiempo... Estas soluciones tópicas suavizan el problema, permiten que no aflore y favorecen la mejora de la gestión de la empresa durante algún tiempo. Sin embargo, el problema permanece, subyace en la esencia, configuración

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estructural y en el funcionamiento operativo de la empresa familiar que tenga un modelo personalista válido sólo para los fundadores y alejado de la misma realidad que pretende regular… Este es el germen que aportará notables problemas en el momento de la sucesión. A las empresas familiares les cuesta reconocer su realidad, en ocasiones cruda y por eso construyen modelos de gestión tópicos para que alberguen en su seno a personas diferentes de las que están. Se parte del principio de la igualdad, de la buena voluntad y de la armonía que debe reinar en las relaciones entre primos y hermanos… Y a partir de ahí se diseña un modelo de gestión pensando en lo que deberían ser, o hacer, los miembros de la familia, sin considerar lo que realmente son y, en función de esto, lo que previsiblemente harán.Las empresas familiares tienen una realidad concreta que deben reconocer y aceptar, porque forma parte de su esencia. Deben reconocer:

1.-Que por su naturaleza tienen una estructura de poder más dispersa, porque hay más accionistas con capacidad para gestionar que en otras compañías no familiares. 2.-Que suelen tener un mayor humanismo en la acción, que en muchas ocasiones provoca subjetivismo en el análisis de la gestión y en las exigencias de los gestores. 3.- Que, por su forma de ser, las empresas familiares son más propensas a tener un mayor subjetivismo en la evaluación de los miembros de la familia presentes en el negocio. 4.-Que los miembros de la familia presentes en el negocio aportarán contribuciones desiguales, porque las personas son desiguales, y por eso deberán tener compensaciones distintas. 5.- Que los directivos de la familia son los que son, y que no se les puede hacer cambiar con facilidad. La empresa familiar debemos construir a partir de su realidad, ¡como en todas las compañías, no sólo en las familiares...!

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A un gran número de directivos de empresas familiares les cuesta reconocer su realidad, y quizá por esto resulte atípica desagradable y problemática la gestión, porque se desarrolla al margen de su naturaleza. Las sociedades modernas, por su configuración, generan organizaciones empresariales complejas de gestionar porque su estructura debe contemplar la esencia de su naturaleza. Y si el poder está distribuido per se, la organización resultante tendrá a ser más centralizada. Es el ejemplo de los grandes bancos con muchos accionistas, así como el de las compañías de servicios profesionales, todas ellas están preparadas para gestionar las consecuencias de su naturaleza, se acepta la complejidad y se incorporan los recursos necesarios para gestionarlas.

Sin embargo las empresas familiares no acaban reconocer su complejidad, o la reconocen de un modo verbal, sin traducirla en artilugios estructurales y formas de gestión que la cohesionan y encaucen para facilitar el logro de las metas programáticas. Esta falta de reconocimiento provoca anomalías en la gestión porque se simplifica lo que es complejo por su naturaleza. Las grandes empresas también presentan problemas similares a los que se manifiestan en las pymes familiares, la diferencia es que: 1) están más encajados los problemas en términos de estructura y dotación de recursos; 2) extrañan menos sus manifestaciones externas; 3) nos enteramos menos; 4) y los tienen en la cúspide de la empresa. Por terminar este artículo, indicaré algunos principios de acción que pueden facilitar gestión de las empresas familiares: A.- Reconocer que hay cosas en la vida y en la empresa que no tienen más solución que aceptarles como son. Y que gran parte del problema se resuelve cuando se acepta que una empresa familiar es más propensa al conflicto, que existirá un mayor subjetivismo en la evaluación de los directivos de la familia, etcétera. Entonces uno puede empezar a buscar soluciones de naturaleza estructural, no sólo personalista (voces externas que aporten mayor objetividad).

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B.- De hermanos a socios. Hay que estructurar mejor la relación societaria, otorgándoles medios e instrumentos que la cohesionen y encaucen. Los hermanos deben percatarse de que son socios, que comparten un proyecto empresarial común. C.- Cambiar una parte del sistema de valores de la empresa familiar, pasando de lo familiar a lo patrimonial. El vínculo de unión no debe ser exclusivamente la familia, sino la gestión de un patrimonio común de naturaleza dinámica. A veces esta obviedad se olvida y provoca más conflictos basados en el poder.

D.- La primera generación debe practicar en sus carnes el modelo de gestión que desea para sus hijos. La experiencia y el ejemplo impacta mucho más que las palabras. Si la primera generación predica con un ejemplo diferente del que postulan sus palabras, prevalecerán sus prácticas y no sus mensajes verbales. Este es un gran dilema que debe resolver toda empresa familiar que desee incorporar cambios que perduren a lo largo de los años y la hagan competitiva en el mercado. Y por supuesto, no es tarea fácil, porque la primera generación debe romper un modelo de gestión igualitario que ha funcionado con éxito durante años. Están condicionados por sus familias, por su forma de ser y por el entorno. Y, sin embargo, deben hacerlo, porque los modelos de gestión basados en la igualdad no funcionan, porque atentan contra la desigualdad manifiesta que existe entre los hermanos o miembros de la familia gestores, y al final provocan rupturas dentro del seno de la familia...

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21.-EL MITO DE LA SUCESION (I y II) . . El texto fue publicado por el periódico Levante-El Mercantil Valenciano, los días 4 y 11 de mayo de 2.003 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 70 y 71

Desde hace tiempo, observo que las Pymes Familiares continúan sufriendo una serie de problemas similares a los que tenían hace unos diez años, cuando se utilizaba con demasiada frecuencia, una frase tópica que de forma dramática ponía de manifiesto el problema de la empresa familiar: la primera generación funda la empresa, la segunda la disfruta y la tercera la dilapida... En aquella época, esta frase era difícil de rebatir porque la realidad la sacralizaba y, también, porque había pocos foros de reflexión que pudiesen aportar soluciones operativas al problema. El futuro de la pyme familiar era incierto. Sin embargo, en los últimos años, un gran número de expertos han aportado ingentes cantidades de sapiencia sobre la empresa familiar, que se ha traducido en libros, revistas especializadas, cátedras, asociaciones... y hasta reformas legislativas que deberían haber resuelto el problema o, al menos, mitigado su impacto. Sin embargo, la constatación de la realidad nos impacta, porque aporta un buen número de pymes familiares que continúan enfrascadas con los mismos problemas familiares de siempre, aún a pesar de tener firmado el Protocolo Familiar y de haber asistido a un buen número de congresos, conferencias, seminarios sobre la empresa familiar. Una buena parte de la literatura empresarial relacionada con la pyme familiar, así como la mayoría de sus discursos, tienen razón en lo que exponen, pero sus

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contribuciones no aportan valor suficiente para resolver las disfunciones de una pyme familiar, porque reconocen los problemas pero obvian sus causas y, sobre todo, desconocen su naturaleza. En algunos casos, estas bienintencionadas aportaciones no son más que una mera traslación del modelo de gestión que impera en la gran empresa. Y en la mayoría, sus contenidos se sustentan en un modelo de referencia teórico, que pretende que la pyme familiar sea capaz de gestionar e integrar procesos al margen de su naturaleza. Aportaré algunas reflexiones para explicarme: I.-¿TIENE FUTURO UNA PYME FAMILIAR QUE ESTÉ EN MANOS DE UNA FAMILIA CUYOS GESTORES NO TENGAN CAPACIDAD, VOLUNTAD O CONSENSO FAMILIAR PARA GESTIONARLA?. ¿Es eficaz profesionalizar la gestión de una pyme familiar incorporando a un Director General foráneo, en el marco de una familia que no es capaz de gestionar la empresa, por voluntad, por capacidad o por falta de consenso?. La respuesta es no....

Daré un paso más, ¿existen en nuestro entorno pymes familiares supuestamente profesionalizadas con un Director General foráneo que, al tiempo, cumplan con las siguientes condiciones?: (1) que la familia no esté presente en la gestión del negocio; (2) que tenga la dimensión de una pyme; (3) que sea familiar y, por tanto, que la totalidad de las acciones estén en manos de una familia; (4) que no sea la filial de un grupo empresarial mayor; (5) que aporte eficiencia sostenida...Yo no conozco ninguna, y si existen, su eficiencia se sustentará en la singularidad de los actores implicados y no en la que se deriva de la bonanza del modelo referido. Se trataría pues, de una eficiencia ad hoc. Si la realidad empresarial de nuestro entorno corrobora cuanto afirmo, ¿por qué no empezamos a plantear los discursos de forma clara y concisa? ¡porqué no le decimos a la familia y, sobre todo al sucesor, que el recurso a la supuesta profesionalización de la gestión en manos ajenas no funciona… Y que si no son capaces de gestionar la empresa por capacidad, voluntad o entendimiento deberán venderla, porque no existen otras opciones....!

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De éstas cosas se habla poco en los Protocolos Familiares y se recurre con demasiada frecuencia a la tercera vía: profesionalizar la gestión con un directivo ajeno a la familia...que no es más que un subterfugio para que la familia albergue la esperanza de continuar al frente de la empresa, por medio de un interpuesto....que a la postre no hace más que alargar el problema y, sobre todo, dificultar su continuidad empresarial. ¿Los hijos y sucesores reaccionarían del mismo modo si tuvieran asumida esta circunstancia?. Me temo que no. Hoy, reaccionan de forma lenta (y en muchas ocasiones conflictiva), porque saben que si fracasan, siempre pueden contratar los servicios de un profesional ajeno para que haga lo que ellos no son capaces de hacer... II.-¿LAS ACCIONES DE UNA PYME FAMILIAR SON TRANSMISIBLES PER SE SIN COMPROBAR, DE FORMA FEHACIENTE, LA CAPACIDAD DE GESTIÓN QUE TENGAN LAS PERSONAS QUE LAS VAN A RECIBIR? Creo que no, porque en una pyme familiar las acciones conforman un patrimonio dinámico que alcanza su valor, sólo, si sus receptores gestionan adecuadamente la empresa y, además, porque también pueden aportar valor negativo que puede drenar el patrimonio familiar y hasta el mismo nombre-y honor- de la familia que pretenden preservar.

Si las acciones de una pyme familiar no son transmisibles sin comprobar las capacidades de sus receptores ¿por qué no lo decimos de esta forma? ¿por qué no les transmitimos a nuestros hijos un mensaje claro, conciso y, sobre todo, motivador?: tendréis acciones sólo si sois capaces de gestionar la empresa con eficiencia. En caso contrario, por su naturaleza, deberemos vender la empresa, para que la misma tenga continuidad al margen de nuestra familia... Este es un mensaje duro pero real, porque está basado en la misma lógica que fundamenta la Economía de Mercado. Este mensaje invita a la acción responsable de los sucesores y del resto de la familia. El contrario, que lamentablemente es el mayoritario, invita a la sucesión monárquica: como eres

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hijo del dueño te toca gestionar el negocio para que el mismo continúe en manos de la familia. Seguimos empeñados en la continuidad de la empresa familiar, cuando deberíamos ocuparnos de la continuidad de la empresa y, si es posible, que lo haga en manos de la familia, pero, para ello, la familia debe hacer algo, debe contribuir de forma fehaciente a conseguir el objetivo de que la empresa continúe en sus manos. No demos por sentado que la empresa debe continuar per se en manos de la familia y, quizás, entonces nuestros hijos reaccionen mejor, asumiendo un mayor compromiso en el proceso de la sucesión.

III.-¿QUIÉN PROVOCA EL PROBLEMA DE LA SUCESIÓN, EL PADRE O EL HIJO, EL FUNDADOR O EL SUCESOR...?. Un buen número de discursos y escritos, hablan del problema de la sucesión desde una posición excesivamente culpabilizadora de la figura del fundador. Indican, que los fundadores provocan graves disfunciones en la transmisión, porque no ceden a tiempo la potestad para gestionar la empresa. Es más, en muchos casos el Protocolo Familiar se concibe como una herramienta que sustenta los derechos del sucesor, en contra de la antropofagia del fundador y es supuestamente un instrumento eficaz para jubilar al fundador porque incorpora compromisos de acción medibles en el tiempo... En las escuelas de negocios se habla de la necesidad de que los fundadores pasen cuanto antes el testigo a la siguiente, flamante y masterizada generación. Estos discursos pretenden resolver el aparente problema que genera el fundador cuando no deja mandar al sucesor, y ponen en evidencia que el problema de la sucesión lo provocan los fundadores. Y, en gran medida, este es el enfoque que sustenta el mito de la sucesión... Sin embargo, debemos preguntarnos: ¿qué ocurre en las pymes familiares de nuestro entorno? ¿el problema de la sucesión lo genera el fundador o el sucesor?. Si excluimos del análisis a las personas con patologías psicológicas (que también las hay), la respuesta es que ambos son igualmente responsables del problema de la sucesión, pero la solución está más en manos del sucesor que del

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fundador...; entre otras razones, porque el fundador tiene en contra a la Naturaleza, que como es sabia aporta estabilidad restándole tiempo y energía. Al sucesor, le pasa todo lo contrario, la biología juega a su favor porque le otorga ventajas que se incrementan con el tiempo, si sabe esperar y actuar con inteligencia. Conozco muchas empresas familiares con problemas de relación entre el fundador y el sucesor. Sin embargo: A.- Conozco pocos sucesores responsables, comprometidos con la empresa y eficaces en su trabajo, cuyos padres no les dejen mandar...., porque aunque tengan intentos continuados de frenar su acción, encuentran los medios para actuar y, si al final no lo consiguen, se marchan para evidenciar una acción irresponsable. Aunque debo reconocer, que se marchan pocas veces, porque siempre suele quedar espacio para combatir de forma responsable una resistencia ilógica, que atenta contra el interés de la empresa y de la familia...

B.- Así mismo, conozco a un buen número de sucesores que no son capaces de gestionar su empresa, pero se excusan de su incompetencia en la aparente falta de autonomía que les refiere el fundador..., pero continúan en la empresa hasta el final de sus días...., sin enfrentarse con el problema y, en muchos casos, recibiendo la solidaridad de su entorno profesional y académico... Y sobre todo, continúan disfrutando de las prerrogativas que les otorga su posición en la empresa, generada por su malévolo y tirano fundador, que les permite vivir de forma más que confortable, a su costa.... Cuando se escuchan estos discursos simplistas que pretenden que los viejos chochos pasen pronto el testigo, uno tiende a pensar si le estaremos pidiendo a la pyme familiar algo que no es propio del mundo en el que vivimos, porque: 1º.-En nuestro mundo, ceder el poder es complejo. Y lo es, en los partidos políticos que nos gobiernan (Santiago Carrillo, Fraga Iribarne y Felipe Gonzalez...¡todos han necesitado quemar un sucesor intermedio antes de llegar al definitivo!....), en las universidades, en la iglesia católica y, también, en la empresa familiar.

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2º.-La transmisión del poder es más compleja, cuando como en la mayoría de las pymes familiares, existe una estrecha relación entre el trabajo, la vida y la empresa, porque la sucesión pone en evidencia el principio del fin de la vida o la cercanía de la muerte. El trabajo y la gestión simbolizan una “fuente de vida” a la que el fundador tiende a aferrarse para continuar disfrutando de la vida y obviar la cercanía de su muerte... Y, para agravar el problema, un gran número de pymes familiares cometen la torpeza de otorgar al fundador un rol absolutamente pasivo y, sobre todo, antinatural... 3º.- La sucesión se complica más, cuando al fundador no se le demuestra con hechos, que puede descansar en paz, porque su obra, patrimonio y futuro estará en buen recaudo, porque el sucesor está gestionando la empresa de forma eficaz. Pensemos que muchas pymes son la fuente que nutre y sustenta el patrimonio familiar.

Los padres, como los políticos, suelen incorporar naturales resistencias al proceso de la transmisión del poder, que se mitiga con el empuje del sucesor y, sobre todo, con la bonanza de sus contribuciones...El sucesor no alcanza el poder cuando lo nombran, sino cuando demuestra su eficacia. Como ocurre en la vida pública, el Sr. Aznar tuvo poder dentro del PP, cuando empezó a ganar elecciones, no antes.... Muchos sucesores creen, de forma equivocada, que la jubilación se debe plantear como un acto pasivo para ellos: porque deben recibir del fundador la potestad para gestionar la empresa.. Este enfoque no les permite evidenciar, que en una pyme familiar los sucesores son, en gran medida, la solución al problema de la transmisión, porque son los responsables de operativizar la jubilación del fundador, por el procedimiento de forzar su salida de la gestión por medio de sus eficientes realizaciones... ¡Como en cualquier organización sea pública o privada!. Son sus realizaciones las que le otorgan la potestad para gestionar la empresa. Y esta potestad, obtenida por la eficiencia, es la clave para que el fundador vaya abandonando, de forma paulatina, la gestión y el poder. El resto es equivocarnos. Los modelos de gestión simplistas basados en la jubilación y el nombramiento por la edad cronológica,

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suelen funcionar en los libros, pero no en las pymes familiares de nuestro entorno. La sucesión se debe plantear como un acto de vida y no de muerte. La transmisión del poder se debe sustentar en un largo proceso de relación, basado en la eficiencia de la gestión, en el marco de una dialéctica apoyada en la alianza natural de los actores implicados y, al tiempo, en su ineludible enfrentamiento, que permita integrar a dos formas de ver la misma realidad, pero desde perspectivas diferentes.

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22.-LA EMPRESA FAMILIAR, . EL VALOR DE LO NECESARIO El texto se publico en el periódico Levante-El Mercantil Valenciano los día 23 y 30 de mayo de 2.004 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con los números 72 y 73

La empresa familiar debe incorporar valores que faciliten la puesta en marcha de una gestión empresarial armónica con el entorno y con la familia y que, al tiempo, preserven a sus componentes de las disfunciones personales que se puedan derivar de una gestión equívoca. La familia debe asumir y potenciar valores sustantivos que aporten armonía a la unidad familia y fortalezcan la empresa. PRINCIPIO Nº 1 ASUMIR QUE LA CONDICION FAMILIAR LA OTORGAN LAS ACCIONES, NO LA VOCACION DE LAS PERSONAS Se debe entender que una pyme es familiar por la naturaleza de sus acciones, no por la vocación de sus directivos. La empresa familiar, por su naturaleza, conforma un marco que hay que asumir y gestionar. Si su contenido no es atractivo y/o condiciona el desarrollo de la empresa, la opción lógica es vender las acciones de la sociedad para que la empresa continúe en manos de un tercero. No es bueno fantasear con supuestas transformaciones de la realidad desfamiliarizando la empresa por la vía de excluir de la gestión a los miembros de la unidad familiar, porque estarán en el Consejo... La forma operativa para desfamiliarizar la empresa es cambiando la naturaleza que la conforma y para ello, se debe

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modificar la titularidad de las acciones, no intentando cambiar su espíritu, porque la potestad de gobierno no se deriva del mismo si no de las acciones. PRINCIPIO Nº 2 ASUMIR QUE LA EMPRESA FAMILIAR CONFORMA UN PATRIMONIO DINÁMICO QUE POR SU NATURALEZA NO ES TRANSMISIBLE PERSE, SIN CONSTATAR DE FORMA PREVIA Y FEHACIENTE LA CAPACIDAD DE SUS RECEPTORES En caso contrario, se estará actuando en contra de los intereses de las mismas personas que se pretenden favorecer con la transmisión y, al tiempo, se estará atentando en contra de la ética empresarial, porque se rompe el principio de continuidad en el que se fundamenta nuestra economía de mercado. Es necesario que los hijos sepan que las acciones de una empresa no se deben heredar si antes no demuestran su capacidad, voluntad y consenso para gestionar el negocio que pueden recibir con la herencia. Este hecho, es importante para todas las empresas, pero lo es más para aquellas que por su tamaño y/o por su actividad, no deben delegar la gestión en terceras personas ajenas a la familia. En éstos casos, la familia que tenga descendientes con dificultades para darle continuidad al negocio, hará bien tomando la decisión de vender la empresa, a tiempo.

PRINCIPIO Nº 3 EL VALOR ES LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA NO DE LA ESTIRPE La familia, como unidad orgánica, debe velar por su continuidad y, para hacerlo, debe cuidar los intereses de la empresa, de cuyas compensaciones se nutre una parte del Patrimonio que la sustenta. Por ésta razón, debe velar por la continuidad del negocio en manos propias o ajenas. Este es el principio del que deberíamos partir: la continuidad del negocio, no de la estirpe.

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El mantenimiento a ultranza del apellido, puede posicionar a la familia ante la disyuntiva de tener que elegir entre escenarios equívocos: el apellido familiar o la empresa. La empresa familiar no es un vocación espiritual, es la consecuencia natural de un proceso y, puede ser, la condición necesaria para continuar, si la naturaleza de la empresa aconseja un tipo de organización cuya gestión recaiga sobre los accionistas. Esta circunstancia se da en muchos casos, pero no en todos. Muchas familias salvarían su empresa, si orientaran sus valores hacia lo sustancial: la continuidad del negocio, no de la familia. Se percatarían antes, que a veces la mejor solución es vender a tiempo.

PRINCIPIO Nº 4 PASAR DE LO FAMILIAR A LO PATRIMONIAL Es una consecuencia lógica del principio anterior. La familia debe velar por el Patrimonio Empresarial. Los fundadores, deben emitir mensajes que orienten las visiones familiares hacia el patrimonio común y menos hacia la importancia de que los miembros de la familia le den continuidad a la empresa con su participación en la gestión del negocio.

La visión patrimonial contribuye a crear necesidades y finalidades comunes y, sobre todo, a orientar a la familia hacia las motivaciones de Logro. En cambio, la visión de la gestión familiar suele orientar a sus miembros hacia las motivaciones de Poder y, esta posición es más propensa a generar conflictos que restan la energía que la Familia necesita para gestionar. Un gran número de familias cuyos miembros discuten por el liderazgo y la sucesión, suelen tener demasiadas motivaciones de poder porque: (1) desconocen el significado y el alcance de la responsabilidad de quien debe gestionar la empresa; (2) han vivido en un ambiente en el que prima más la continuidad de la de la familia al frente del negocio, que la eficacia del mismo y los resultados de la empresa.

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PRINCIPIO Nº 5 LA FAMILIA DEBE REMUNERAR A SUS HIJOS DE UNA FORMA CONSONANTE CON LAS OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES QUE EL NEGOCIO LES VA A DEMANDAR EN EL FUTURO Sobre todo en las empresas familiares que por su actividad, dimensión o sector, la familia debe gestionar el negocio como condición necesaria. En éste tipo de empresas, es aconsejable incorporar desde la mas tierna edad una remuneración variable de banda ancha, vinculada con las consecuencias económicas y financieras de sus actos. PRINCIPIO Nº 6 LA FAMILIA DEBE COMPENSAR A LOS MIEMBROS EN FUNCIÓN DE SUS CONTRIBUCIONES Es un principio básico que la familia debe asumir para gestionar con orden la empresa, y preservar a sus miembros de uno de los elementos que suelen aportar mayor inestabilidad y conflicto. Las madres deben entender, que el principio de la igualdad familiar trasladado a la empresa, es una de las mejores contribuciones para generar conflictos entre sus miembros, cuyo sistema igualitario pretenden evitar.

Los padres deben entender, que sus hijos no pueden tener el mismo compromiso con la empresa, porque cada uno es lo que es y asume las responsabilidades que le aportan valor y motivación. Por ésta razón, cada hermano asume sus propias a irrepetibles responsabilidades y, por lógica, no se debe igualar lo que por su naturaleza es desigual. Y si esto es así, los hermanos o miembros de una Familia deben recibir de la empresa el mismo trato desigual, que es consonante con su Naturaleza y aportación y, sobre todo, que sea coherente con su praxis.

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PRINCIPIO Nº 7 DE HERMANOS A SOCIOS PARA NO SER PRIMOS...

Es un principio que debe regir la relación entre los miembros de una Familia. Muchos padres insisten más en el mensaje fraternal, y de amor, que se queda vacío de contenido si no se le complementa con el del interés. Los hermanos deben comprender que comparten un negocio con otros socios, que pueden al mismo tiempo ser miembros de su familia, pero que ante todo son socios. PRINCIPIO Nº 8 LA FAMILIA DEBE ASUMIR UN DE MODELO DE GESTIÓN TERRENAL, PARA QUE PUEDA DAR COBERTURA A LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA QUE INTEGRAN LA EMPRESA Y NO QUE SEA UN REFERENTE PARA LAS PERSONAS QUE LES GUSTARÍA SER Y NO SON, PORQUE ESTAREMOS CONFUNDIENDO LA REALIDAD CON LA FANTASÍA La familia no debe concebir modelos teóricos, basados en referentes humanos que no son de éste mundo. O que, más bien, son el resultado de las expectativas teóricas que tienen sus miembros, respecto de los comportamientos que les gustaría que asumiesen. No se debe confundir la realidad con la fantasía.

El primer error que suele tener una empresa familiar, consiste en esperar que sus miembros adopten comportamientos idílicos, impropios de un ser humano... Pensemos que las empresas familiares están repletas de personas normales, no de hijos de ilustrados a los que se les encasilla para que asuman ciertos comportamientos empresariales en defensa del apellido...

Las empresas familiares albergan en su seno a hijos de empresarios que: I.- Como personas, tienen resistencias al cambio. Como la mayoría de los seres humanos que vivimos en éste mundo. Y si no que se lo pregunten a los políticos, que conocen muy bien las resistencias del ser humano a cambiar.

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II.- Son personas, cuyos comportamientos están, también, influenciados por la parte alícuota de egoísmo que nos toca a todos los que vivimos en éste mundo...¡no son inocuos al egoísmo, viven con él, lo conocen y lo deben saber gestionar para que no les absorba...!

III.- Son personas normales, que como tales suelen medir, aunque ritualizen y expresen lo contrario.. Por ésta razón, si la empresa no tiene sistemas de compensación adecuados, la familia sufrirá y la empresa tendrá disfunciones notables en su gestión. Lamentablemente, los Sistemas de Compensación no se suelen aplicar a los miembros de la Familia porque se supone de forma falaz, que cada miembro contribuirá de forma leal y desinteresada en beneficio de la Empresa y de la Familia... Y al final, siempre trabajan los “tontos”...Los realmente “inteligentes” se suelen situar en las “segundas filas” de la Gestión, que son las más rentables, tanto en el plano económico, como patrimonial, como personal o familiar...”

Y los padres, no se percatan de ésta situación, porque entienden -de forma ilusoria- que todos sus hijos aportan lo que buenamente pueden...Y, ni eso, es así, porque muchos aportan lo que quieren, no lo que pueden, aún en los supuestos extremos en los que la empresa o la familia, necesite de una contribución extraordinaria...

IV.- Son seres humanos, que como tales tienen miedo a jubilarse, porque hacerlo- entre otras razones- significa aceptar el fin de la vida o el principio de la muerte. Sobre todo, en aquellas personas en las que ha existido una cierta simbiosis entre vida y empresa. El proceso de jubilación, se plantea y se verbaliza como la salida voluntaria del empresario que dice desear abandonar cuanto antes la gestión de la empresa. Y a continuación, están presentes en la mayoría de los detalles del día a día...O pretende, que los hijos hagan lo que hay que hacer... que en el fondo es como decir, que gestionen tal cual creo yo que deben gestionar...

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V.- Son personas, que tienen miedo a asumir la responsabilidad de dar continuidad a la empresa y que en más veces de las necesarias, dejan hacer a sus padres más allá de lo que la empresa- y sus energías- pueden soportar. Les viene bien tener padres que desean continuar mandando, así ellos no asumen la responsabilidad de equivocarse. El proceso de la tomar las riendas del negocio, por parte de la siguiente generación, se define como un proceso por medio del que los padres delegan sus funciones con toda normalidad, tal cual lo definen los cánones del management... Los hijos, entonces, asumen la gestión del negocio sin conflictos ni problemas con quien está transmitiendo la gestión del negocio...¡Cuando todos sabemos, que éste proceso es conflictivo por su propia naturaleza, en la Empresa Familiar y en cualquier tipo de organización, pública o privada, de Naturaleza económica o filosófica...!.

VI.- Son individuos que, como forman parte de la raza humana, si no tienen control se desmadran... como la mayoría de los que viven en éste mundo ¿qué ocurriría si desapareciera el control del estado?. En muchas empresas familiares, se supone que no son necesarios los procesos de control (de los recursos, de los resultados, de la eficacia de sus miembros, etc.), porque se trata de miembros de la misma familia y, como tales, nunca engañarán..., siempre darán de sí todo lo que pueden y más..., y se comportarán de forma consonante con su apellido...¡Cuántos hijos de empresarios he visto roncar, robar o jugar dentro y con su empresa, por carecer de un mínimo Sistema de Control...! VII.- Son personas, que como tales, no se dan cuenta que un padre suele juzgar subjetivamente a su hijo, por la activa o por la pasiva. En defecto o en exceso. Eso lo saben muy bien las profesiones antiguas, como la de los médicos, que tienen a gala trasladar a otro profesional colega el diagnostico y el tratamiento de su hijo, porque dicen que un médico no debe ser médico de un familiar directo, porque no será objetivo...

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VIII.- Que las personas no son honradas en abstracto, lo son dentro de un orden y de un modelo de empresa o de sociedad. El ser humano sin un modelo de sociedad, volvería a la incivilización y con un modelo de gestión erróneo, se suele comportar de acuerdo con los comportamientos inadecuados que del mismo se dimanan. IX.- Personas, que como miembros de la unidad familiar participan en la empresa, directa o indirectamente, se les pida opinión o no. Se debe romper el mito, de que en la empresa familiar participan sólo aquellos que acuden a las reuniones...Porque, la praxis diaria nos demuestra que, también, participan los consortes a través de las lógicas influencias que ejercen en sus maridos o esposas. Es lo natural, pero no siempre se reconoce. Es especialmente importante, que las empresas familiares construyan sus Organizaciones sobre bases sólidas. El modelo de gestión debe tener como referente a seres humanos reales, de carne y hueso. Porque es la única forma de preservar a la empresa de las inconsistencias de las personas con las que se interacciona. En caso contrario, dejaremos la empresa al descubierto y no la estaremos protegiendo de los comportamientos irracionales que aportamos los seres humanos. Que es lo que lamentablemente ocurre en un gran número de empresas familiares que no están preparadas para gestionar el conflicto porque les educan para una paz inexistente porque es irreal.

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23.-EMPRESA FAMILIAR, MODELOS Y PERSONAS . El texto fue publicado por el periódico Levante-El Mercantil Valenciano el día 29.05.05 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 74

Muchas familias que tienen relaciones personales excelentes, creen que su Empresa Familiar esta inmunizada, por entender que el problema potencial al que se enfrentan son las personas y no los modelos de gestión que sustentan sus relaciones operativas. Es un error natural y repetitivo. Un buen número de familias creen que los problemas de las empresas familiares los generan las inconsistencias de las personas: los seres extraños..., las familias depredadoras..., los hijos o hermanos egoístas...., los padres que por egoísmo y depravación no desean pasar el testigo...., las familias que han tenido una “mala educación... No se acaban de percatar que el problema lo sufren familias corrientes, integradas por personas normales y que el problema les impacta y hace mella, porque tiene su origen, se fundamenta y emerge en virtud de la existencia de un modelo de gestión que provoca comportamientos anómalos en las personas. La mayoría de los problemas que se evidencian en una empresa familiar, suele tener su origen en los modelos de gestión (en los sistemas de gestión, las estructuras, los principios culturales y los procesos de relación ) que practican, que quizás fueron adecuados para dar cobertura a sus fundadores, pero que en la mayoría de los casos no son operativos para integrar

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y cohesionar a las siguientes generaciones, cuyos valores, realidades, lazos afectivos, motivaciones y responsabilidades accionariales suelen ser sensiblemente diferentes de las que tenían sus progenitores. Los modelos deben evolucionar y, además, deben hacerlo en tiempo y forma. Y en ese proceso de ir conformando un modelo de gestión, la historia de la familia tienen una gran importancia, porque enmarca los valores de la empresa, condiciona el presente, y, sobre todo, el futuro de los miembros de la segunda generación. A continuación describiremos lo que puede ser la historia de un gran número de empresas familiares de nuestro entorno:

LA FUNDACION DE LA EMPRESA, MUCHA ILUSION Y POCOS PROBLEMAS Las empresas familiares las constituyen un padre y sus hijos o un grupo de hermanos que, por lo general, se caracterizan por mantener unas sólidas relaciones afectivas y una férrea unidad familiar. Con el devenir del tiempo y sufriendo todo tipo de avatares de mercado, la empresa empieza a funcionar y dar resultados. Los fundadores, rigen sus relaciones en el marco de la más absoluta confianza familiar: I.- Suelen funcionar sin mecanismos definidos de participación, que canalicen la toma de decisiones. No existe el concepto de la dación de cuentas, no forma parte de la cultura de la empresa, porque aparentemente se hace todos los días...Y, además, la gestión la lleva un hermano... II.- Suelen operar sin dispositivos de control que aporten objetividad a la relación y, sobre todo, garanticen la transparencia del sistema. Nadie duda de la honestidad de los actores, pero en términos societarios el control brilla por su ausencia. III.- Suelen dotarse de unos sistemas de compensación basados en la cualidad familiar, que son indiferentes a las contribuciones profesionales de los actores. Se establecen retribuciones: (1) que no son de mercado, porque buscan más la satisfacción de las necesidades de los miembros que la compensación de sus responsabilidades profesionales; (2) que son de base igualitaria. Los socios fundadores suelen cobrar el mismo sueldo y

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perciben de la empresa similares compensaciones en forma de coches, tarjetas de crédito, etc. IV.- Con un sistema de poder de base personalista y voluntarista, que se sustenta en la autoridad del referente profesional, que comporta una gran dosis de liderazgo informal, que nadie discute y todos aceptan porque lo simboliza un miembro de la familia. V.- Conciben la empresa como una prolongación de la familia: (1) sin distinguir el patrimonio personal del profesional; (2) considerando que la empresa es el habitat natural de la familia, al que deben acceder todos sus miembros, con independencia de las necesidades de la empresa y de las capacidades profesionales de los miembros de la familia. Este Modelo, característico de muchas pymes familiares en la etapa de su fundación, no suele comportar problemas entre los socios fundadores durante el proceso constituyente, porque existe un marco de estabilidad, basado en : 1.- La confianza plena que se profesan.

2.- En la complementariedad de sus caracteres personales.

3.- En los lazos de consanguinidad. Son hermanos y no primos, por tanto, tienen mucho más en común. 4.- En la circunstancia de que la nueva empresa les ha comportado bienestar económico y aporte patrimonial

5.- En el impacto social que tiene para ellos la "obra" que están creando de manera conjunta su familia. 6.- En el desconocimiento de otros modelos de gestión-relación.

7.- Etc. El modelo puede no ser el más eficiente para la empresa, pero suele ser adecuado para los actores que lo pusieron voluntariamente en marcha. Suele funcionar al menos durante esta la etapa fundacional.

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LOS PRIMEROS PROBLEMAS, QUE NO EMERGEN Sin embargo, con el devenir de los años, éste modelo de gestión suele aportar problemas a los actores que lo fundaron y sustentaron, porque atenta contra la equidad y provoca disfunciones en la toma de decisiones. No obstante, estos problemas emergentes no llegan a hacer mella en sus comportamientos porque son hermanos y mantienen un clima de armonía y comprensión familiar. Por ésta razón, no incorporan cambios en el modelo de gestión que practican. Les ha sido de utilidad y continúa siéndolo, al menos en lo aparente. Ahora bien, éste mismo modelo de gestión que ha sido válido para los padres, suele generar problemas a los acompañantes que con el paso del tiempo se incorporan en la empresa: los miembros de la segunda generación, que aunque no se hayan incorporado a la empresa, opinan sobre la misma y aportan nuevas perspectivas sobre la relación familiar. Porque la segunda generación, aun cuando es joven y está fuera de la gestión del negocio, observa anomalías en las relaciones entre sus padres que no acaban de entender y emiten opiniones que casi siempre son escuchadas con atención:

A.- Observan disonancias entre los planos formales e informales, lo que comporta un cierto nivel de confusión y acritud. Se dan cuenta, que aunque los fundadores en teoría mandan por igual, uno de ellos es el que “lleva la voz cantante”. Y, esta circunstancia, no les parece bien a algunos miembros de la segunda generación, porque consideran que se pueden estar extralimitando en el ejercicio de sus facultades formales. B.- Observan, que las responsabilidades más importantes de la empresa las asume siempre la misma persona, cuando de acuerdo con el modelo formal las mismas se deberían repartir entre los fundadores que están presentes en la gestión. Y esto ocurre así, porque los fundadores están de acuerdo en ésta estructura ad personam... En el liderazgo informal que ejerce uno de los hermanos, el que gestiona el negocio...., el que dirige la empresa sin que se note..., el sufre más que los demás...

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C.- Observan, que existe un agravio comparativo en el sistema de compensaciones, que no guarda equidad con las aportaciones profesionales de cada uno de los fundadores. Esta falta de sintonía entre la realidad palpable y el modelo de gestión formal, va haciendo mella en los actores futuros: los hijos, los miembros de la segunda generación, que aunque no estén presentes en la gestión del negocio, opinan sobre el mismo y aportan nuevos puntos de vista sobre una relación familiar que no acaban de entender. Los padres, no suelen ser inocuos a éstos mensajes que de forma directa les transmiten sus hijos, entre otras razones, porque no siempre son capaces de reconocer la disonancia entre el referente profesional que les han transmitido a sus hijos durante muchos años y su realidad dentro de la empresa familiar. Entre el rol que dicen haber asumido dentro del negocio y el que realmente ejercieron.

Esta disonancia, con el tiempo se va agravando y aportando día a día elementos de inestabilidad, que al principio se superan por la experiencia acumulada, la bonanza de los resultados o por el amor fraternal... Sin embargo, los problemas continúan existiendo, porque continúa impactando la disonancia entre el modelo de gestión formal y el real y, por ende, la ambigüedad de rol permanece. Y, al tiempo, los hijos van tomando posiciones más firmes sobre la empresa, sus opiniones suelen ser más perseverantes y, además, los padres van configurando su propia independencia del clan familiar inicial. Por estas razones, cada día más, estos problemas van haciendo mella en los fundadores, perturbando su relación personal y profesional, aportando nuevos elementos que dificultan su convivencia familiar y reducen su capacidad de entendimiento.... No obstante, aunque los problemas existen y se agravan, durante esta etapa no emergen al exterior, no debutan, lo que en lugar de mejorar el ambiente, lo agrava porque dificulta al análisis y la reflexión inherente al conflicto. Los problemas van socavando el espíritu de cada unidad familiar, que poco a poco se va posicionando y agravando la situación familiar.

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LOS PROBLEMAS SE AGRAVAN CUANDO SE INCORPORA LA SEGUNDA GENERACION EN LA GESTION DEL NEGOCIO En un momento determinado, y en el marco de éste modelo de gestión conciliado, se van incorporando en la gestión de la empresa los hijos de los fundadores, la segunda generación en pleno. Es un proceso lógico, forma parte de las reglas de juego del modelo que practican: incorporar a los hijos para que defiendan el negocio... ¿Qué ocurre entonces? ¡Empiezan los problemas serios!, porque los hijos ponen en evidencia las insuficiencias del modelo, hacen más patentes los agravios comparativos y, en cierta medida, alejan afectivamente a los fundadores. El modelo de gestión, quizás, fue adecuado para los fundadores, pero suele ser ineficaz para albergar y dar cobertura a los miembros de la segunda generación, porque éstos:

I.- No han vivido los avatares que han tenido que sufrir los fundadores para poner en marcha y mantener la empresa. En cierta medida, se lo han encontrado hecho. II.- No son hermanos, son primos.

III.- Tienen una menor participación en la empresa y en su patrimonio personal. IV.- La segunda generación, no entiende el modelo informal que practican. No entienden los pactos secretos que tienen los fundadores, para hacer funcionar la empresa. No los entienden y no los aceptan. Su contribución es denunciarlos... Y todo esto, suele comportar alejamiento afectivo de los fundadores y, sobre todo, conflicto, porque los agravios comparativos se hacen cada día más patentes, cada día hay más peticiones de compensaciones extraordinarias (= peticiones de que se compensen

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esfuerzos históricos que la nueva realidad impide)..... cada día hay más malestar en la familia, que se traduce en más alejamiento de las familias, menos comidas en común, menos convivencia familiar... Hasta aquí es una reproducción de la secuencia lógica que suele tener la transición generacional en una empresa que no ha querido, podido o sabido cambiar el modelo de gestión voluntarista que tenían los fundadores. Es el primer escenario que deben abordar y resolver los miembros de la segunda generación, para orientar de forma eficaz el proceso de transmisión del negocio familiar: adecuar el modelo de gestión a la nueva realidad familiar y empresarial, para que el mismo les pueda dar cobertura en los años venideros.

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24.-LA EMPRESA FAMILIAR . Y LAS SOLUCIONES TOPICAS El texto fue publicado por la Revista Monto en el mes de Abril de 2.006 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 76

La primera generación funda la empresa; la segunda, la disfruta, y la tercera, la dilapida...Las empresas familiares tienen problemas en la sucesión...”Ambas afirmaciones son ciertas en sus manifestaciones extensas, sin embargo, el origen del problema que tienen la mayoría de las empresas familiares no suele estar provocado por la sucesión, ni por su singularidad familiar, si no por su estructuración. La sucesión pone en evidencia el personalismo de la compañía, la dificultad para gestionar la empresa por una persona diferente de su fundador... En este caso, la sucesión suele significar buscar otro igual... otra persona a imagen y semejanza del fundador para que continúe la obra... circunstancia que se agrava porque la población potencial de búsqueda es limitada, el conjunto de miembros de la familia. Desde el momento en el que se focaliza el problema de la empresa familiar en la sucesión, se está dificultando la búsqueda de soluciones más estables, menos personalistas y voluntaristas que logren perdurar en el tiempo. Y en su lugar, se plantean un amplio abanico de soluciones tópicas que parchean el problema y demoran su solución. La mayoría de las decisiones que se adoptan para resolver el problema de la empresa familiar parten del principio de que el

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problema no tiene otra solución, porque lo humano es insalvable y la realidad del entorno impacta. Y así vemos como se adoptan una serie de soluciones tópicas: 1.- La búsqueda desesperada de un líder dentro de la familia. 2.- Incorporar directivos foráneos. 3.- Cada familia limita el número de miembros presentes en la gestión en la empresa. 4.- Prohibición de que los hijos entren a trabajar en la empresa. 5.- La división de la familia y la separación “traumática” del patrimonio de la empresa entre los hermanos. 6.- La venta de la empresa.

Estas soluciones tópicas suavizan el problema, permiten que no aflore y favorecen la mejora de la gestión de la empresa durante algún tiempo. Sin embargo, las empresas familiares tienen una realidad concreta que deben reconocer y aceptar, porque forma parte de su esencia: La empresa familiar se debe gestionar a partir de su realidad, ¡como todas las compañías, no solo las familiares!. Las empresas familiares deben tener en consideración algunos principios de acción que pueden contribuir a mejorar su gestión: I.-Reconocer que hay cosas en la vida y en la empresa que no tienen más solución que aceptarles como son. Y que gran parte del problema se resuelve cuando se acepta que una empresa familiar es más propensa al conflicto, que existirá un mayor subjetivismo en la evaluación de los directivos de la familia, etc. Entonces uno puede empezar a buscar soluciones de naturaleza estructural, no sólo personalista ( como son las voces externas que pueden aportar mayor objetividad en el análisis). II.- Pasar de ser hermanos a ser socios. Hay que estructurar mejor la relación societaria, otorgándole medios e instrumentos que la cohesionen y

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encaucen. Los hermanos deben percatarse de que son socios, que comparten un proyecto empresarial común. III.- Cambiar una parte del sistema de valores de la empresa familiar, pasando de lo familiar a lo patrimonial. El vínculo de unión no debe ser exclusivamente la familia, sino la gestión de un patrimonio común de naturaleza dinámica.

IV.- La primera generación debe practicar en sus carnes el modelo de gestión que desean transmitir a sus hijos. La experiencia y el ejemplo impacta mucho más que las palabras. Si la primera generación predica con un ejemplo diferente del que postulan sus palabras, prevalecerán sus prácticas y no sus mensajes verbales. Este es un dilema que debe resolver toda empresa familiar que desee incorporar cambios que perduren. Y no es tarea fácil, porque la primera generación debe romper un modelo de gestión igualitario que a funcionado con éxito durante años. Y para hacerlo, están condicionados por sus familias, por su forma de ser y por el entorno en el que viven. Y, sin embargo, deben hacerlo, porque los modelos de gestión basados en la igualdad no funcionan, porque atentan contra la desigualdad manifiesta que existe entre los hermanos o miembros de la familia gestores, y al final provocan rupturas dentro de la familia...

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25.-LOS TOPICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR . El texto se publica con el pseudónimo J.B.Melek en el periódico Levante El Mercantil Valenciano, el 09.04.06 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 75

La primera generación funda la empresa; la segunda, la disfruta, y la tercera, la dilapida..., Las empresas familiares tienen problemas en la sucesión... Ambas afirmaciones son ciertas en sus manifestaciones extensas, sin embargo, el origen del problema que tienen la mayoría de las empresas familiares no suele estar provocado por la sucesión, ni por su singularidad familiar. Un gran número de pymes familiares tienen más problemas de estructuración que de sucesión. La sucesión pone en evidencia el personalismo de la compañía, la dificultad para gestionar la empresa por una persona diferente de su fundador... En el código genético de la empresa está identificada su defunción, ahora solo falta esperar el momento en el que debutará que previsiblemente será en la sucesión... Que en este caso, la sucesión suele significar buscar otro igual... otra persona a imagen y semejanza del fundador para que continúe la obra... circunstancia que se agrava porque la población potencial de búsqueda es limitada, el conjunto de miembros de la familia. SITUAR EL PROBLEMA Desde el momento en el que se focaliza el problema de la empresa familiar en la sucesión, se está dificultando la búsqueda de soluciones más estables, menos personalistas y voluntaristas que logren perdurar en el tiempo. Y en su lugar, se plantean un amplio abanico de soluciones tópicas que parchean el problema y

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otorgan tiempo a la empresa. Tiempo que un gran número de empresas familiares desprecian y por tanto, repiten el problema en la siguiente generación.... Sin embargo, a otros, a los más sagaces, les otorga capacidad de maniobra para gestionar eficazmente el proceso y resolver el problema de un modo más definitivo. La mayoría de las soluciones que se adoptan para resolver el problema de la empresa familiar parten del principio de que el problema no tiene otra solución, porque lo humano es insalvable y la realidad del entorno impacta. Y así vemos como se adoptan una serie de soluciones tópicas: LAS SOLUCIONES TOPICAS I.- La búsqueda desesperada de un líder dentro de la familia para que sea capaz de gestionar la empresa y mantener la unidad familiar. O lo que es lo mismo, se le demanda al líder potencial que repita la, en ocasiones, amarga experiencia de dirigir consensuando las decisiones con más autoridad moral que atribuciones... Que a la postre es lo que hizo o está haciendo el fundador, sufrir y remar... Es como buscar un miembro de la familia que esté en condiciones de ser una especie de mártir familiar, que sacrifique su vida por la familia, trabajando para los hermanos, en igualdad de condiciones y sin tener más compensaciones que la vanidad personal de saber que uno es el arquitecto de la obra, pero sin reconocimientos formales ni compensaciones diferenciadoras.... La verdad es que encontrar otro mártir es difícil, cada día hay menos personas dispuestas a serlo.

II.- Incorporar directivos foráneos para que hagan lo que no son capaces de hacer los miembros de la familia presentes en el negocio...Sin comentarios... Un gran número de pymes familiares continúan pensando que esta es una buena solución, que la desean practicar o que la practican... La experiencia nos indica que esta solución no suele funcionar; entre otras razones, porque la familia no deja mandar a los directivos foráneos..., o éstos, para conseguir poder, hacen política creando divisiones en el seno de la familia...

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III.- Cada familia limita el número de miembros presentes en la gestión en la empresa. Puede ser una solución provisional, pero suena muy fuerte... En términos filosóficos es como decir que el problema de lo familiar es tan grave que lo circunscribiremos a un grupo reducido de miembros para que le hagan el menor daño posible a la empresa... Si nuestros hijos son tontos, no se van a entender o van a aportar problemas, cuantos menos pongamos en la gestión de la empresa, mejor... IV.- Prohibición de que los hijos entren a trabajar en la empresa familiar. Es el mismo ejemplo anterior, pero afectando a la totalidad de la familia... Como en el anterior, está afectado por el problema de la prohibición: puede ser una solución transitoria y pero aporta, al tiempo, un problema potencial mayor: ¿qué harán los hijos cuando sean accionistas? V.- La división de la familia y la separación traumática del patrimonio de la empresa entre los hermanos. A veces no hay más remedio. Pero es una solución transitoria que traslada el problema a la siguiente generación. Sin embargo, se debe tomar conciencia de que lo traumático no soluciona el problema. Y a veces transmite en mensaje subliminar a la siguiente generación, que quizá al primer síntoma de falta de entendimiento entre los hermanos, busquen una solución fácil, limpia, poca costosa y rápida: la separación.

VI.- La venta de la empresa. Puede ser una buena solución para un gran número de empresarios que ni andan ni dejan de andar... De hecho ha sido adoptada con éxito por un buen número de empresas familiares que han tenido la sagacidad de vender a tiempo... CONOCER LA REALIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR Estas soluciones tópicas suavizan el problema, permiten que no aflore y favorecen la mejora de la gestión de la empresa durante algún tiempo. Sin

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embargo, las empresas familiares tienen una realidad concreta que deben reconocer y aceptar, porque forma parte de su esencia. Deben reconocer: A.- Que por su naturaleza tienen una estructura de poder más dispersa, porque hay más accionistas con capacidad para gestionar que en otras compañías no familiares. B.- Que suelen tener un mayor humanismo en la acción, que en muchas ocasiones provoca subjetivismo en el análisis de la gestión y en las exigencias de los gestores. C.- Que, por su forma de ser, las empresas familiares son más propensas a tener un mayor subjetivismo en la evaluación de los miembros de la familia presentes en el negocio. D.- Que los miembros de la familia presentes en el negocio aportarán contribuciones desiguales, porque las personas son desiguales, y por eso deberán tener compensaciones distintas. E.- Que los directivos de la familia son los que son, y que no se les puede hacer cambiar con facilidad.

La empresa familiar debe gestionar a partir de su realidad, ¡como en todas las compañías, no sólo en las familiares...! A un gran número de directivos de empresas familiares les cuesta reconocer su realidad, y quizá por esto resulte atípica, desagradable y problemática la gestión, porque se desarrolla al margen de su naturaleza. Las sociedades modernas, por su configuración, generan organizaciones empresariales complejas de gestionar porque su estructura debe contemplar la esencia de su naturaleza. Y si el poder está distribuido per se, la organización resultante tendrá a ser más centralizada. Es el ejemplo de los grandes bancos con muchos accionistas, así como el de las compañías de servicios profesionales,

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todas ellas están preparadas para gestionar las consecuencias de su naturaleza, se acepta la complejidad y se incorporan los recursos necesarios para gestionarlas. Sin embargo las empresas familiares no acaban reconocer su complejidad, o la reconocen de un modo verbal, sin traducirla en artilugios estructurales y formas de gestión que la cohesionan y encaucen para facilitar el logro de las metas programáticas. Esta falta de reconocimiento provoca anomalías en la gestión porque se simplifica lo que es complejo por su naturaleza. Las grandes empresas también presentan problemas similares a los que se manifiestan en las pymes familiares, la diferencia es que: * están más encajados los problemas en términos de estructura y dotación de recursos; * extrañan menos sus manifestaciones externas; * nos enteramos menos porque los tienen en la cúspide de la empresa…

PRINCIPIOS DE ACCION Las empresas familiares deben tener en consideración algunos principios de acción que pueden contribuir a mejorar su gestión: 1º.- Reconocer que hay cosas en la vida y en la empresa que no tienen más solución que aceptarles como son. Y que gran parte del problema se resuelve cuando se acepta que una empresa familiar es más propensa al conflicto, que existirá un mayor subjetivismo en la evaluación de los directivos de la familia, etc. Entonces uno puede empezar a buscar soluciones de naturaleza estructural, no sólo personalista ( como son las “voces externas” que pueden aportar mayor objetividad en el análisis). 2º.- Pasar de ser hermanos a ser socios. Hay que estructurar mejor la relación societaria, otorgándole medios e instrumentos que la cohesionen y

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encaucen. Los hermanos deben percatarse de que son socios, que comparten un proyecto empresarial común, son sólo de que son hermanos.... 3º.- Cambiar una parte del sistema de valores de la empresa familiar, pasando de lo familiar a lo patrimonial. El vínculo de unión no debe ser exclusivamente la familia, sino la gestión de un patrimonio común de naturaleza dinámica. A veces esta obviedad se olvida y provoca más conflictos basados en el poder.

4º.- La primera generación debe practicar en sus carnes el modelo de gestión que desean transmitir a sus hijos. La experiencia y el ejemplo impacta mucho más que las palabras. Si la primera generación predica con un ejemplo diferente del que postulan sus palabras, prevalecerán sus prácticas y no sus mensajes verbales. Este es un dilema que debe resolver toda empresa familiar que desee incorporar cambios que perduren. Y no es tarea fácil, porque la primera generación debe romper un modelo de gestión igualitario que a funcionado con éxito durante años. Y para hacerlo, están condicionados por sus familias, por su forma de ser y por el entorno en el que viven. Y, sin embargo, deben hacerlo, porque los modelos de gestión basados en la igualdad no funcionan, porque atentan contra la desigualdad manifiesta que existe entre los hermanos o miembros de la familia gestores, y al final provocan rupturas dentro de la familia...

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26.-LA IGUALDAD QUE MATA 30.03.17 El texto forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 155

Suena mal, pero es real como la vida. La igualdad injusta es uno de los virus que carcomen la convivencia en una empresa familiar. Los padres no son conscientes del impacto que provoca entre sus hijos la insuficiente diferenciación.

El ser humano que vive en comunidad necesita diferenciarse para reconocer su singular aportación y de esta forma mantener el equilibrio emocional que todo proyecto empresarial, familiar o personal demanda. Los padres, en cambio, tienden a igualar o a incorporar diferencias mínimas entre sus hijos; lo que provoca una tendencia hacia el igualitarismo, que al tiempo corroe la unidad familiar que se pretende alcanzar. El igualitarismo es falso por definición, porque no se puede igualar lo que la Naturaleza ha hecho desigual. Por tanto, si igualamos las compensaciones (=sueldos, despachos, condiciones laborales, estatus, etc) a la espera de que se igualen las contribuciones, estaremos creando injusticias comparativas. La insuficiente diferenciación es un principio aparentemente bondadoso pero profundamente cínico. Los padres saben que sus hijos no son iguales y que cada uno asumirá un nivel de responsabilidad y de eficiencia diferente. Sin embargo, se pretende evitar el conflicto tendiendo a igualar, o a compensar con el dinero de la familia las diferencias que pueda generar la empresa. Liderar un proyecto demanda voluntad, capacidad, tenacidad y conocimientos. Cada miembro de la familia aporta según su voluntad y capacidad. Sin embargo,

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la Dirección Familiar (los padres) para evitar el supuesto conflicto que se deriva de la diferenciación tienden a igualar, porque equivocadamente piensan que ¡cuántas menos diferencias existan mejor, menos problemas tendremos..!. Esta es la frase que tienen en mente muchos padres que pretendiendo alcanzar la paz desencadenan la guerra… Los sueldos desmotivan mucho más que motivan. De ello dan buena cuenta, los agravios comparativos que provocan. A un directivo por pagarle más no se le motiva. Sobre todo, cuando las necesidades las tiene cubiertas. El sueldo es la contrapartida del esfuerzo. Es el resultado del trueque entre lo que se aporta y lo que se percibe. Y es justamente aquí donde tenemos el meollo de la cuestión, por el impacto comparativo. Las familias pretenden que todos sus miembros sean iguales porque a nivel familiar los son. Y como se ha estigmatizado que la diferenciación puede aportar problemas, se tiende a igualar o a diferenciar poco incorporando compensaciones extraordinarias de índole familiar, para que rebajen esta insuficiente diferenciación, con lo que se consigue una estructura plana, aparentemente perfecta.

Cuando el negocio adquiere tamaño, las familias aceptan el principio de diferenciar, pero discuten su aplicación práctica. De esta forma, constatamos que los miembros de la familia aportan responsabilidades diferentes y tienen compensaciones similares o con diferencias insignificantes: sueldos, despachos similares, coches similares pagados por la empresa, compensaciones extraordinarias aportadas por la familia… ¿Qué ocurre en estas circunstancias?. Muchas cosas y pocas buenas, porque el igualitarismo o la insuficiente diferenciación aporta uno de los virus que carcomen la unidad familiar. ¿Qué es el “virus?, el agravio comparativo. No se trata de dinero, sino de reconocimiento y, sobre todo, de tener argumentos sólidos frente a los demonios familiares que emergen fuera del trabajo, en casa… Veamos cual suele ser el discurso de la esposa del

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directivo agraviado: “tu no haces más que trabajar, la empresa la estás llevando tu y los que sufrimos el problema somos nosotros, tu esposa y tus hijos. Mira a tu hermano que no hace nada y cobra lo mismo que tu…”¿Os suena la música?. Seguro que sí.

¿Cuál es la reacción típica del agraviado?. Callar y aguantar, porque no necesita más dinero y porque su familia le deja gestionar el negocio.… Sin embargo, el agraviado por contrapartida se otorga derechos futuros por las compensaciones no recibidas… Se va creando una deuda no reconocida en la contabilidad psicológica. Se van gestando hipotecas emocionales que generan derechos futuros: algunos agraviados esperan que sus sobrinos hagan por sus hijos lo mismo que el ha hecho por sus hermanos….Lo que es pedir un imposible. Las empresas familiares deberían poner énfasis en diferenciar y no igualar, porque la diferenciación aporta paz, mientras que el falso igualitarismo es el ingrediente más mordaz para la guerra…

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27.-FAMILIAS Y NEGOCIOS, ACEITE Y AGUA . Xátiva 29.12.16 El texto forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 86

Tradición, vicios, renovación y realidad. Debemos actualizar los discursos y sobre todo, enmarcarlos en el ámbito donde se pretenden aplicar. La moda del management ha hecho mella en las Empresas Familiares y sus postulados no siempre aportan valor. CONSIDERACIONES PREVIAS Los negocios mal orientados suelen aportar crisis en las familias de sus propietarios, que al tiempo, provocan ineficiencia y, en algunos casos, el cierre de negocios que serían viables sin estos elementos familiares perturbadores. Y todo ello, genera mucha tristeza en el alma de las personas que viven de cerca estos acontecimientos, porque una gran parte de sus vidas quedan en el empeño…Al final, por culpa de los negocios mal planteados, se rompen muchas familias unidas por el amor y la lealtad.

Fábrica de papel de Gregorio Molina

Empezaré el relato haciendo una precisión terminológica. Cuando hablo de Pymes refiero conceptualmente una empresa de entre los 10 y los 100 millones de facturación, con una plantilla de entre 50 y 500 empleados. Por arriba están las grandes empresas y por debajo las pequeñas compañías. Es una definición personal, que no tiene más valor que transmitir al lector cual es la referencia conceptual que tengo en mente cuando hablo de una Pyme. No tiene finalidad de pontificar respecto de si es buena o mala esta clasificación, es posible que sea mala, pero es la que tengo en mente para contextualizar el relato de lo que pretendo exponer. Y es conveniente que el lector lo sepa. Tendemos a pensar que los problemas inherentes a la singularidad familiar de una empresa no nos van a afectar, nos decimos que esto no me pasará a mí,

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por la forma de ser de mi familia, por la educación que hemos recibido y por el amor que nos profesamos… Pensamos, de forma honesta y sincera, que son cosas que le pasan al vecino, pero no a nosotros porque nos queremos, nos respetamos y hemos pasado muchas estrecheces juntos… En cierta medida, nos creemos inmunes. Con estos parámetros y con una gran dosis de buena voluntad comenzamos a construir el edificio en el que se deben cimentar dos escenarios no siempre compatibles, el de la empresa y el de la familia. En el camino, olvidamos que el futuro no suele ser la repetición del pasado, porque aparecen nuevos escenarios, nuevos actores y sobre todo, los actuales tienden a acomodarse a las nuevas exigencias del guión. Cuando nos informan de los conflictos entre los miembros de una empresa familiar conocida, tendemos a pensar que son gente rara. No deseamos percatarnos que son como nosotros, personas corrientes, de familias normales, que durante décadas han sido capaces de mantener una excelente relación sustentada en el amor, en el respeto y en la solidaridad. Sin embargo, esas personas normales ubicadas en un sistema anormal pueden llegar a degradar el marco de cordialidad y de fraternidad con el que han compartido una gran parte de sus vidas. De esto debemos hablar, el resto son monsergas.

En una película muy conocida, el actor principal cuando le hablan de la familia y de los negocios, usa una expresión muy al uso, aceite y agua. Dos escenarios juntos pero que al tiempo se repelen: I.- Por esa razón, muchas familias no desean compartir negocio y familia. Motivo por el que deciden que los hijos no entren a formar parte del negocio familiar. El problema lo suelen tener en el momento en el que sus hijos (que están fuera de la empresa), heredan las acciones de un negocio que no conocen. El problema será más notable, si es una Pyme Familiar. No obstante, ha sido una solución adecuada para muchas familias y empresas que perviven gracias a que adoptaron en su día una solución de esta naturaleza. II.- Otros en cambio, como son conscientes del problema, deciden limitar el potencial impacto negativo del problema y acuerdan limitar el número de miembros de la familia presentes en negocio… Es una forma de decir, como la singularidad familiar aporta problemas en la empresa, limitemos los problemas incorporando los menos miembros posibles de la unidad familiar. No es una mala solución, algunas familias la han practicado con éxito. III.- Otras empresas toman decisiones aparentemente modernas, más en boga con la gestión racional de la singularidad familiar: combinar eficazmente familia y negocio. Tarea nada fácil. Y para ello pactan acuerdos y los suscriben en un Protocolo Familiar; que entre otros muchos pactos, contiene

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normas que regulan el proceso de incorporación de los nuevos miembros de la unidad familiar en el negocio: 1.- Acuerdan que los nuevos miembros deben tener formación suficiente para incorporarse en el negocio familiar: títulos universitarios, formación postgrado, etc. Cada uno pacta el nivel de lo que desea. 2.- Concilian que los componentes del núcleo familiar antes de incorporarse al negocio aporten experiencias en otras compañías fuera del grupo familiar. 3.- Pactan que los familiares que se incorporen en la empresa, lo hagan a través de un proceso de selección adhoc, en el que participen terceras personas ajenas al grupo familiar, para que la evaluación sea menos subjetiva. 4.- …que comiencen a trabajar desde abajo.

5.- …que tengan la tutela de expertos gestores que les ayuden a aterrizar y a desarrollarse en un ambiente normalmente hostil…. 6.- …y un largo etc. Estos procedimientos diseñados para incorporar a los nuevos miembros de la familia, ayudan a mitigar el problema potencial y facilitan la gestión de la Empresa Familiar, en el sentido de hacer más compatible el binomio familia-empresa. Sobre todo, si lo ampliamos a otros acuerdos que suelen formar parte del Protocolo Familiar y que hacen más referencia a la gestión operativa del negocio, en lo referente a su singularidad familiar: * las remuneraciones,* los procedimientos de control, * la política de ascensos, * los mecanismos de toma de decisiones, * las funciones de los órganos de representación societaria y familiar, * los instrumentos de trabajo, * los despachos,* las prerrogativas y complementos, y * un largo etc.

Familia Sala de Alicante

No obstante lo anterior, el mercado nos aporta una buena dosis de disfunciones familiares que han hecho mella en sus negocios, teniendo todos ellos suscrito un flamante Protocolo Familiar, desarrollado en tiempo y forma por prestigiosas compañías expertas en estos menesteres. Un ejemplo dramático: Una de estas compañías la tenemos en mente los valencianos, porque sus problemas están en boca de todos a través de la prensa, que de manera minuciosa nos muestra un relato preocupante. ¿Cómo es posible que una Compañía de este calado, con un excelente Fondo de Comercio sostenido durante décadas y con una familia unida, aporte al mundo dos problemas aparentemente insalvables: crisis empresarial y crisis familiar…? ¿Por qué ocurren estas cosas?. ¿Cómo es posible llegar tan lejos?. Debemos reconocer que en esas coyunturas de crisis familiares prolongadas en negocios con éxito se llega lejos, muy lejos, tanto en el plano familiar como en el empresarial, porque la gestión está mediatizada por la crisis familiar. Sobre

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todo, cuando la contienda la sustentan las siguientes generaciones…herederos o potenciales herederos. ¿Nuestra familia es diferente de la que estamos referenciando sin citar su nombre?. ¿Nuestros miembros de la unidad familiar son mejores que los que allí habitan? ¿Tenemos mejores consejeros de gestión?. La respuesta la debo dar yo mismo, me temo que no, porque se trata de personas normales, de carne y hueso, que durante muchas décadas han mantenido una relación sustentada en el amor y en el respeto a una Obra, a una familia, a una marca y a unos valores que han sustentado una buena parte de la literatura empresarial valenciana relativa a la gestión familiar eficiente.

ALGUNAS REFLEXIONES I.-¿Quién provoca el problema la familia o el negocio? No es una respuesta fácil, sobre todo cuando debemos generalizar. Sin embargo, si podemos destacar que ambos salen malparados, porque la crisis hace mella en la empresa y en la familia. No obstante, mi experiencia en las Pymes me hace ver que la mayor parte de los problemas que tienen las familias que han creado juntos un negocio, los provoca el negocio y no al revés. Con lo que podemos llegar a una conclusión parcial: los negocios mal planteados aportan graves problemas a las familias. II.- ¿Es posible que surja una crisis cuando existe un Protocolo Familiar? Cuando lo suscribimos nos dijeron, o pensamos (porque nos auto convencimos de manera ingenua), que el protocolo familiar aportaba inmunidad... Que la firma era una garantía de que a nosotros nunca nos pasaría lo que le ocurre o le ocurrió a nuestro vecino, porque nosotros nos queremos más… El Protocolo Familiar ayuda, pero no inmuniza del problema potencial que tiene toda empresa familiar por serlo.

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III.- No es un problema de personas, sino del Sistema y sobre todo, de la aplicación práctica del mismo, del Proceso y de la Gestión Por lo general el problema no es de naturaleza personal, sino del Sistema, que lo diseñamos mal o que no lo adecuamos a las nuevas y dinámicas realidades del mundo, de la empresa y de la familia. Por esta razón, el Protocolo Familiar nos ayuda a cohesionar la empresa y el Sistema de Gestión. Sin embargo, podemos tener un Protocolo Familiar adecuado que durante muchos años nos ha servido para implantar un Sistema de Gestión acorde con la realidad que pretendíamos regular, pero que con el tiempo ha quedado obsoleto, porque las nuevas realidades humanas o de mercado, han cambiado de manera sustancial. El Protocolo es una herramienta, que la podemos usar o no, pero que no aporta inmunidad, de no ser que quien lo plantee lo haya hecho con esos fines perversos: si el Protocolo Familiar no se aplica, no sirve porque no aporta valor alguno.

IV.- Después de una crisis empresarial y familiar no queda nada… Nada en absoluto, porque una crisis destruye la unidad familiar y la empresa al mismo tiempo. Por esta razón, debemos anteponer a la familia para salvar la empresa. Y no al revés, porque la posición tradicional de que tomo estas decisiones para mantener la armonía familiar aunque le afecte negativamente a la empresa”, suele provocar la posición contraria a la que se busca, porque, puede romper la empresa y en el proceso acabar con la familia que se pretendía salvaguardar, porque el que tiene poder lo usa. Pronto o tarde lo hará. ALGUNAS ORIENTACIONES SOBRE EL PROCESO 1.- LAS SOLUCIONES SE DEBEN APLICAR A LAS REALIDADES Y NO AL REVES Un amigo mecánico de coches que tiene éxito (cuyo negocio prospera de manera exponencial), debe tomar una decisión compleja: crecer y acompañar lo que el mercado le demanda, o parar el crecimiento y acomodarse a lo que su espíritu le pide y divierte… Os aseguro que la solución no es nada fácil, porque las respuestas foráneas no sirven, cada uno debe buscar la suya desde su espíritu. No solo desde el marco de los conceptos teóricos.

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Mi experiencia me indica que la mejor estructura es aquella que funciona. En el asunto que llevamos entre manos, es lo mismo, el mejor pacto familiar es el que siendo suficiente, se concilia, se practica y funciona. Cada empresa debe diseñar SU modelo. ¿Qué supone esto?, que cada empresa debe diseñar su Modelo de Gestión de la singularidad familiar y que el Protocolo Familiar debe ser el instrumento que integre los pactos alcanzados, al final del proceso, no antes. El Protocolo Familiar es el instrumento, no el objeto. 2.- EL PROTOLO FAMILIAR ES EL RESULTADO, NO LA FINALIDAD Al menos en una Pyme Familiar. Muchos protocolos se incumplen, porque nunca debieron suscribirse, porque la familia no concilió su contenido o porque no estaba en condiciones de hacerlo. Mi experiencia me indica que lo importante es el proceso no el documento. El objetivo es el pacto, no el instrumento donde se firma. Muchos Protocolos Familiares están condenados al fracaso porque los concilian profesionales del derecho que los plantean como una normativa legal, que como es obvio, no es de aplicación en el mundo de una Pyme donde la familia lo es todo o casi todo…

Por lo que se y he practicado, estoy plenamente convencido de que un proyecto de esta naturaleza, aplicado a una Pyme Familiar, demanda un proceso de al menos dos o tres años de dedicación. Se puede hacer en un mes, (o en menos tiempo…) pero sin que los resultados impacten, en cuyo extremo lo que se ha hecho tan solo servirá para colgarlo en un cuadro…para nada más… o para pactar una salida transitoria a una situación de crisis in extremis. 3.- EL ÉXITO DEL PROCESO DEMANDA UNA COYUNTURA ESPECÍFICA, QUE CONVIENE CONOCER PARA ACTUAR EN TIEMPO Y FORMA Mi experiencia me indica que para que un proceso de reestructuración de las variables familiares de un negocio tenga éxito debe tenerse en consideración la coyuntura. Es un eje fundamental del proceso. Veamos porque:

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3.1.- EL PROBLEMA DEBE ESTAR PRESENTE. No es posible pactar el asunto familiar cuando la siguiente generación no ha nacido, cuando hablamos de un problema futuro. Entre otras razones, porque en una Pyme no se trata de desarrollar una normativa legal, sino de alcanzar un acuerdo entre los miembros de una familia. Y para ello, los hijos, la siguiente generación, deben estar presentes en el negocio. En caso contrario, firmaran el protocolo pero desconocerán el contenido de lo que firman. 3.2.-EL PROCESO DE RESIDEÑO DE LAS VARIABLES FAMILIARES DEBE ESTAR MOTIVADO POR LOS PROBLEMAS CONSTATABLES. En caso contrario, se tiende a pactar sobre teorías. El momento es de sumo interés, porque el proceso debe ser la respuesta de la familia a problemas constatables, visibles, que han hecho mella en la unidad familiar; si no, se corre el riesgo de pactar sobre asuntos teóricos. Sobre todo, en una Pyme Familiar.

3.3.- EL PROBLEMA DEBE ESTAR PRESENTE, PERO SIN QUE LA SANGRE LLEGUE AL RIO. O dicho en otras palabras, la intervención debe sustanciarse en la solución de problemas visibles, pero sin que éstos hayan dejado huellas graves en las relaciones entre los diferentes miembros de la unidad familiar, porque si es así, a veces hay que desistir y abandonar. 3.4.- LA EMPRESA DEBE TENER UNA COYUNTURA INTERNA QUE PERMITA GESTIONAR EL PROBLEMA, porque al asunto se le deben dedicar muchas horas de reflexión y, sobre todo, un largo proceso. Son dos dimensiones que demandan coyunturas adecuadas, porque exigen salir del día a día para pactar cosas que le afectan más al futuro que al presente inmediato. O dicho en otras palabras, ciertas coyunturas empresariales desaconsejan entrar en estos procesos porque el resultado será incierto: crisis financiera, planes de expansión muy acelerados, y en general las situaciones que dificultan dedicar muchas horas a debatir asuntos que no son del día a día… 3.5.- ACEPTAR QUE A VECES NO HAY SOLUCIONES QUE APORTEN CONTINUIDAD. Lo diré en otras palabras: a veces la mejor solución es separarse o abandonar, porque si no se da la coyuntura adecuada (por la situación de la empresa o por las relaciones entre sus miembros principales), una buena solución puede ser vender. En varias ocasiones he recomendado una solución de este tipo, cuando me han consultado que hacer en coyunturas

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adversas, con crisis profundas o con disfunciones notables entre sus miembros destacados.. Algunas empresas subsisten porque supieron separarse a tiempo… 4.- EL PROCESO DEBE ESTAR APOYADO Y DIRIGIDO EN SU GESTION En caso contrario, el asunto suele ser más complejo. El apoyo, empuje o gestión, puede estar radicado en la generación que cede el testigo o en la que lo asume, pero sin liderazgo el proceso se complica porque sin interlocutores, no hay capacidad para gestionar un buen acuerdo. Mi experiencia me indica que el apoyo decidido de las personas que van a liderar el proyecto futuro es fundamental, porque el proceso pone en evidencia la esencia de la empresa y de la unidad familiar, y en ambos escenarios se demanda liderazgo, para pactar y definir un espacio común.

5.- LOS PROBLEMAS AFECTAN A LAS DOS GENERACIONES, PERO LA SOLUCION ESTA MAS EN LAS MANOS DE LA QUE ASUME EL TESTIGO QUE EN LA QUE LO CEDE El problema lo tienen los padres y los hijos, pero la solución está en manos de los hijos que de los padres. Entre otras razones, porque la el tiempo juega a favor de los hijos y en contra de los padres. Muchos hijos no tienen claro este enfoque singular y, además, cuentan con el apoyo desfavorable de una “Opinión Pública” que desarrollan los generadores de opinión, (que no son solo los periodistas…), que suelen diseccionar sobre la

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falaz teoría de que los padres no dejan mandar a los hijos…, que por lo general suele ser una majadería, porque parte del supuesto poco natural de que las personas nos retiramos de los puestos por voluntad propia… ¡Lo que denota poca humanidad, porque las personas normales abandonan sus puestos cuando se les empuja, porque sin empuje los seres humanos normales tienden a perpetuarse en sus puestos…!. Esta circunstancia se manifiesta claramente en todas las facetas del ser humano en la tierra: en las empresas familiares, en las empresas no familiares, en la política, en las iglesias mundiales y en las asociaciones culturales… En todos los espacios que demandan liderazgo, la respuesta del ser humano normal tiende ser similar. La jubilación demanda una cierta pugna entre el que entra y el que sale. La pugna se debe llevar a término desde la eficiencia en la gestión no desde el poder sin contrapartida, porque la potestad se consigue con el triunfo que aporta la eficiencia en la gestión medida por los resultados. El resto, son actos inhumanos….porque se le pide al que se va a jubilar que haga algo que no tiene lógica: dejar el testigo de la empresa sin comprobar las capacidades de la persona que lo va a asumir. La pregunta del millón, es ¿Cómo medir las capacidades del sucesor?, mi respuesta es obvia y sencilla: con los resultados de la gestión.

6.- EL SUCESOR PARA TENER PODER DEBE CONVENCER AL RESTO DE LA FAMILIA DE LO QUE ES CAPAZ Y SOLO HAY UNA FORMA DE HACERLO: MEJORANDO LOS RESULTADOS DEL ANTECESOR Como en las monarquías. La potestad se obtiene por la gestión y por los resultados, no por el nombramiento. Muchos sucesores creen que el poder se le otorga cuando le designan para esa función. En ese momento, se le transfiere la autoridad formal. Sin embargo, el poder o lo que es lo mismo, la capacidad de liderar un proyecto desde el convencimiento y adhesión, lo conseguirá con el resultado de la empresa. Y eso demanda tiempo, proceso y orientación. Los sucesores deben tener claro que su primera misión es mejorar

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los resultados como el instrumento para adquirir la potestad que necesita para liderar el proyecto familiar y empresarial. En caso contrario, la pugna aparenta estar focalizada entre el padre y el hijo, pero por lo general, está alentada de forma silenciosa por el resto de la unidad familiar, que no se acaban de despegar del padre, de cuyos resultados y eficiencia ha vivido la empresa y la familia durante décadas. Al padre lo jubila el hijo con sus resultados, no con el nombramiento. Y para ello, necesita del apoyo decidido del resto de la familia que debe abandonar las posiciones de poder que tienen ante el padre…En estos procesos suelen haber tres frentes en pugna, el padre, el hijo y el equipo (el resto de la familia y el equipo directivo). 7.-EN UNA PYME FAMILIAR EL PROTOCOLO SIRVE PARA UNA GENERACION, NO PARA LA SIGUIENTE No se trata de una mera actualización, sino de un pacto nuevo. Los Protocolos son pactos validos para unos actores en una coyuntura específica. No son documentos universales. Sirven para las realidades concretas. Por esta razón, cuando cambian las realidades (personas y coyunturas) se debe pactar un nuevo Protocolo Familiar.

No se trata de adaptar los artículos, sino cambiar el contenido. Formular un nuevo pacto que sirva para la siguiente generación… Pensar que un Protocolo Familiar sirve para varias generaciones es desconocer la realidad humana que debe regular, porque el Protocolo en una Pyme Familiar no tiene la misma consideración que en una Gran Compañía. En una empresa grande, el Protocolo Familiar puede ser inter generacional, porque los componentes humanos impactan menos. Pero en una Pyme es obvio, que el Protocolo no tiene la misma consideración.

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8.- LA OBRA ES LA FAMILIA Y LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA, NO QUIEN LA VA A GESTIONAR Es una dimensión necesaria que debe estar presente en los valores de la Familia y de la Empresa. A veces se pierde la perspectiva, cuando la familia incorpora valores inadecuados. Los pactos familiares son más fáciles de llevar a cabo cuando la familia ha sido capaz de incorporar ciertos valores en la cultura de la empresa y de la familia. Un valor importante tiene que ver con la dificultad que implica gestionar la empresa. Con el notable esfuerzo que debe desarrollar el miembro de la familia que le corresponda gestionar la empresa y, sobre todo, tener en consideración que el objetivo es de naturaleza patrimonial, financiero y económico, no solo familiar. Por esta razón, se debe enfatizar más en las dimensiones patrimoniales que en las familiares. Los valores patrimoniales aportan estabilidad, mientras que los familiares pueden aportar elementos perturbadores. El patrimonio tiende a unir, la familia puede disgregar. Estamos aquí porque tenemos un patrimonio común y, además, una familia. Muchas empresas familiares continuarían en el mercado si hubieran sido capaces de ver más las dimensiones patrimoniales, obviando las familiares que han aportado los elementos disgregadores.

9.- ACEPTAR EL PRINCIPIO DEL FIN ¿Qué significa esta consideración final?, que la singularidad familiar puede aportar muchas fortalezas en la gestión de una empresa, pero que implica una carga explosiva continuada. Al menos en una Pyme Familiar. Motivo por el que los miembros de la unidad familiar deben formular un pacto de salida permanente. Deben aceptar la existencia del divorcio y, sobre todo, la bonanza del mismo, porque la experiencia indica que su existencia aporta integración y su ausencia, incentiva la disgregación y acelera lo que se pretende evitar.

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Es bueno que la familia acepte lo que denomino el principio del fin, lo que supone que si no hay entendimiento, nos divorciamos y no pasa nada. O sea, no le pasa nada al patrimonio común y menos a la unidad familiar disgregada. Cuando no hay divorcio, y persiste el problema, el matrimonio se resiente, porque la unión obligada no funciona en las personas, ni en las empresas. El resto es engañarse. Que la Divina Providencia, El Destino o el Futuro nos pille en estado de gracia, para poder encajar con sabiduría todo lo bueno y de malo que tiene este mundo de la empresa familiar que nos ha tocado vivir. Así sea.

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28.-EL MODELO DE EMPRESA FAMILIAR PUEDE MATAR . 08.01.17 El texto forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 123

El título es duro pero real como la vida. Un Modelo de Empresa Familiar sin salida, puede conducir a la desesperación que se deriva de un conflicto prolongado, que primero acaba con la familia y después con la empresa. No se debe pactar un Modelo de Gestión Familiar sin acordar, al mismo tiempo, un pacto de salida del negocio: conocido, consensuado y sobre todo, con mecanismos que permitan aplicarlo en situaciones complejas. Este es el objeto de las reflexiones que expongo. Soy un firme defensor del Modelo de Gestión Familiar. Como no podía ser de otra forma, porque tengo el privilegio de haber sido uno de los primeros en participar en los procesos del rediseño de sus variables. Comencé en el año 1.982…¡Envejecer tiene esto…!. Sin embargo, afirmo que no es posible dogmatizar su aplicación más allá de la realidad humana que la debe sustanciar. No podemos caer en el error de asumir Prescripciones Universales y aplicarlas a todas las situaciones, con independencia de las coyunturas, tamaños, entornos geográficos y realidades humanas. Su inadecuada aplicación suele ser un error motivado por el impacto que provoca en nuestros afectos una interpretación inadecuada de la Moda del Management. Los problemas de una empresa familiar se deben resolver desde su universo, utilizando los Modelos de Gestión como referencias, pero construyendo los acuerdos desde sus realidades concretas.

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En los últimos años hemos constatado crisis familiares en empresas de reconocido prestigio con flamantes Protocolos Familiares suscritos en tiempo y forma. ¿Por qué será?. Esta es otra cuestión, que merece reflexionar. Algunas personas no son capaces de entenderse, porque sus afectos no se lo permiten, porque no son compatibles o porque no les da la gana... No se trata de que sean buenas o males personas, sencillamente no se entienden. Los conflictos emergen donde hay vida y se retroalimentan, cuando los actores tienen dificultades para entenderse. En una empresa familiar los actores comparten más vida en común que en las empresas no familiares. Por esta razón, son más propensas al conflicto y sus efectos son mucho más perniciosos, porque impactan en el negocio y en la familia al mismo tiempo. Si los seres humanos podemos llegar a no entendernos y las empresas familiares están menos preparadas para integrar el conflicto ¿cómo somos capaces de acordar mantener la singularidad familiar sine die?. ¿Cómo somos tan ingenuos al pensar que un Protocolo Familiar puede inmunizar a una familia, cuyos miembros no se entienden y deben adoptar y compartir las decisiones más relevantes de la empresa? Si estas preguntas, tienen la respuesta que yo le doy, antes de empezar la relación empresarial, deberemos señalar la salida… El resto son monsergas.

Esta es la única variable que podemos gestionar, porque nos aporta una solución que está en las manos de los miembros de la familia que genera el problema. ¿Dónde enfocamos la solución? ¿En resolver el conflicto o en resolver el problema que le aporta la familia a la empresa?. Creo que el asunto es obvio, cuando una familia es incapaz de gestionar de forma racional un negocio, por las disensiones manifiestas de sus miembros, deben pactar una salida de la actividad que comparten. El Protocolo Familiar puede ayudar en ese proceso. El matrimonio de por vida y sin divorcio obliga a una pareja mal avenida a permanecer subyugados por una falsa unión, que probablemente lesione sus vidas y, sobre todo, dificulte la convivencia entre el resto de miembros de la familia, cuya felicidad se pretende alcanzar con la obligada unión.

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Dicho esto, viene la pregunta del millón: ¿te gusta el divorcio?. La respuesta es obviamente negativa. Sin embargo, el Estado tiene la obligación de regular la realidad en la que viven miles de familias que no se entienden. No es un asunto de deseos, si no de realidades. El divorcio, puede ayudar a una familia a continuar siéndolo desde otro marco, creando dos familias mono parentales o con las combinaciones que vemos todos los días. Pero al final, la vida nos enseña que algo de la familia queda. Sin embargo, otras familias optan por mantener la falsa unión y acaban destrozando los cimientos del amor y del respeto que debe sustentar la unión de las personas; porque solo el Creador puede mantener lo que los hombres han decidido separar. El divorcio permite recuperar los afectos, hasta con las personas que se han separado. El tiempo cura las heridas que suele provocar el divorcio. Sobre todo, cuando se gestiona en tiempo y forma. No puedo ser partidario del divorcio, pero los matrimonios que perduran suelen ser los que antes de unir sus vidas, lo hacen con el pacto de separarse si no hay voluntad de continuar, porque saben que la falsa unión mata… Hago este paralelismo de la empresa familiar con el divorcio, porque tienen mucho en común: el impacto personal suele ser similar, pero en el negocio se agrava por las consecuencias económicas que comporta.

En una empresa el Modelo Familiar Cerrado (sin pacto de salida) puede ser un instrumento que mata, porque obliga a la familia a permanecer falsamente unida a pesar de no entenderse y de la evidencia no poder tomar decisiones racionales…Lo diré en otras palabras, el modelo familiar sin divorcio suele limitar las opciones de salvación de una familia y, por ende, de la empresa que comparten sin entenderse, porque sus miembros no admiten dejar la compañía en manos de un tercero, para que le aporte a la empresa la continuidad que la familia no es capaz de otorgarle. A este Modelo Familiar Cerrado, lo definiré conceptualmente Modelo Familiar Fundamentalista. El Modelo Familiar Fundamentalista cierra las puertas a una salida del negocio, porque asume acuerdos inhumanos, que por pura lógica no pueden formar parte de un Protocolo Familiar, porque no son de este Mundo…

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El futuro de una familia y de una empresa nada tiene que ver con el modelo de gestión familiar, porque no podemos obligar a los miembros de una familia a entenderse. La cultura familiar de una empresa debe reconocer e integrar el divorcio, la separación y la venta de la empresa que comparten, si no hay capacidad para que sus miembros se entiendan… Escribo estas reflexiones con la familia Lladró en mente, porque acabo de leer varias crónicas en prensa que cuentan historias de una de las familias referentes del mundo empresarial valenciano. Iba a decir que lamentablemente se ha escrito mucho sobre los Lladró…, pero cambio la expresión, al afirmar que puede ser bueno hablar del asunto por el ejemplo que comporta para el resto de los que permanecemos; sobre todo, si sabemos interpretar bien los acontecimientos y, al tiempo, respetamos a la familia referenciada.

Espero y deseo que la familia Lladró entienda el uso que hago de su coyuntura familiar y empresarial para aportar valor como ejemplo; y solicito disculpas anticipadas por si el contenido pudiera herir alguna sensibilidad. Destaco algunas cuestiones básicas relativas a la empresa Lladró: 1º.-Ha tenido los mejores consultores, asesores y consejeros de nuestro entorno económico….Todos han pasado por allí. 2º.-Ha tenido todo tipo de modelos de gestión. Los mejores modelos de referencia empresarial han sido estudiados y aplicados en Lladró. La empresa ha sido innovadora al adquirir las mejores tecnologías de gestión de cada momento. 3º.-Ha tenido directivos de relieve, en todos los ámbitos. Su equipo humano ha sido de primer nivel. He tenido la satisfacción de conocer alguno de ellos. Os aseguro que no eran simples secretarios, si no, ejecutivos que han funcionado de manera ortodoxa tomando decisiones en el marco de una empresa moderna. Como lo ha sido durante muchas décadas. 4º.-Ha ganado dinero de manera sostenida, haciendo un gran patrimonio empresarial y familiar. Notable, conocido por toda la sociedad valenciana y respetado por su aporte de valor, empresarial y humano. 5º.-Ha tenido un conflicto familiar sostenido que con el tiempo ha conformado un estilo de funcionar…

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6º.-Ha continuado ganando dinero a pesar del conflicto. Han tenido la desgracia de haber montado la empresa tan bien estructurada que ha continuado ganando dinero hasta con un conflicto sostenido. ¿Eso es bueno o es malo?. Es obvio que ganar dinero a pesar del conflicto es bueno, pero puede ser letal porque inmuniza, nos hace sentirnos cercanos al Olympo…. ¡continuamos ganando dinero aun a pesar de las disensiones y de las opiniones de los expertos!… Es posible que una crisis financiera hace 20 años le hubiera venido a la familia bien para percatarse a tiempo de los impactos del conflicto… Sin embargo, la empresa estaba tan bien montada que no tuvieron la suerte de tener en tiempo y forma, una crisis financiera que pusiera a la familia delante del problema que con el tiempo llegó.

¿Pero qué es lo que ha causado el el problema de fondo de los Lladró? A.- ¿La falta de entendimiento de la unidad familiar?. Es lo que dirán los que miran y solo ven lo aparente…Creo que este no es el problema de fondo, porque esto le puede ocurrir a cualquier ser humano que se junte con otros para compartir un negocio. Y ellos, aún a pesar del conflicto sostenido, han sido capaces de construir una empresa de referencia mundial. B.- ¿No tener un Modelo Racional de Gestión Familiar?. Lo que el lenguaje de la moda del management denomina Protocolo Familiar. Es obvio que lo tenían. C.- ¿No tener un Modelo de Negocio adecuado?. O dicho en otras palabras, no permitir que el Modelo de Negocio evolucionara con el paso del tiempo… Esta es la tesis que defendía un comentarista en prensa para demostrar que no era un problema derivado de la circunstancia familiar. Este comentarista era un fundamentalista defensor a ultranza de la empresa familiar…. Me temo que el el problema de fondo no se deriva del Modelo de Negocio, como tampoco se deriva de no tener dinero para pagar…Me explico. Las empresas cierran cuando no tienen dinero para pagar, porque nadie se lo presta. Las empresas suelen cerrar por las consecuencias económicas de su ineficiencia y lo hacen cuando los aportadores de recursos (bancos, proveedores y socios) deciden no aportar más dinero… Sin embargo, debemos conocer cuáles son las

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causas que motivan el aparente cierre por falta de dinero. A eso le llamo el problema de fondo. Es obvio que muchas empresas cierran como consecuencia de la obsolescencia de su Modelo de Negocio; que no han sabido adecuarlo con las exigencias del mercado y/o con las variables internas relacionadas con los costes, las personas, las estructuras industriales, etc. Sin embargo, y para aclararnos, debemos pensar qué hay detrás de la ausencia de Modelo de Negocio, porque si no lo hacemos estaremos culpando de la crisis al mundo: decir que uno cierra porque el Modelo de Negocio ha envejecido es como no saber quién es el responsable… Volvamos al asunto, los causantes del problema son por definición los actores principales que tuvieron que haber tomado las decisiones adecuadas para favorecer la evolución de su Modelo de Negocio.

Pero con esto, en el caso que estamos estudiando no basta, porque continuamos en la superficie del asunto de referencia. El problema de fondo de los Lladró, no sé deriva de un Modelo Familiar inadecuado. El problema de fondo tampoco es la consecuencia de su Modelo de Negocio. El problema de fondo es no haber pactado en tiempo y forma el principio del fin. O lo que es lo mismo, aceptar la existencia del divorcio antes de formalizar el matrimonio… Es este el problema que han tenido los Lladró. Su error fue pensar que la familia podía resolver un conflicto humano sostenido en el marco de una empresa dinámica, de tamaño, compleja y en coyunturas en las que había que tomar decisiones rompedoras. El problema de fondo se deriva del hecho de asumir un Modelo de Empresa Familiar de corte fundamentalista, con el que uno se compromete: I.-A mantener bajo la singularidad familiar el negocio que comparten, per sé y sine die… ¡No se deben pactar estos asuntos tan delicados…! Deberían prohibirlo; o mejor dicho, para no caer en el fundamentalismo del anti fundamentalismo que es otra forma de “fundamentalismo, cuando se tenga que pactar un modelo de este tipo, se deben indicar las consecuencias dramáticas que suele comportar ante un conflicto familiar sostenido. No obstante, es obvio que la familia Lladró en su día tomó dos decisiones clave, con libertad: * un modelo familiar de corte fundamentalista; * no entenderse.

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II.-A pactar culturalmente el trabajo de por vida. Es otra trampa que un empresario no debe asumir porque va contra natura. El empresario que lo pacta no tiene atributos para hacerlo, al menos en las Economías de Mercado que están reguladas por una cuenta de explotación. Ese tipo de pactos suelen ser doblemente nocivos, porque afectan de manera más grave a quienes lo promocionan. No me cabe la menor duda del perfil humano que hay detrás de este valor. Pero no es adecuado para nadie, porque el único que puede acordar algo similar es el Tercer Sector de la economía, el de los funcionarios…el resto de los humanos no lo debemos pactar porque no tenemos potestad para cumplirlo... El modelo familiar fundamentalista niega el conflicto o mejor dicho, es ingenuo al pensar que el conflicto se puede resolver... La solución al conflicto solo la pueden otorgar los que tienen capacidad para retroalimentarlo y solo ellos tienen la potestad de detenerlo. El resto es engañarnos. Cuando una familia prolonga el conflicto es porque le aporta algún valor mantenerlo…

La familia Lladró se equivocó al pactar un modelo familiar de corte fundamentalista. Un modelo de unión familiar a pesar de los comportamientos inadecuados de sus miembros. Este es el problema de fondo de la familia y del Grupo Empresarial Lladró. Las consecuencias del Modelo les ha llevado a no vender la empresa en tiempo y forma. Tengo un profundo respeto por la familia Lladró. ¿Qué valenciano no tiene respeto por una familia como los Lladró?. Yo siempre lo he sentido. Y además, tengo una profunda admiración por: * su Obra; * por los valores humanos que he visto entre sus miembros; * por su valencianía en sus figuras y en sus acciones; * por el trato que le han otorgado a los empleados; * por el referente mundial que nos ha aportado a los valenciano; y un largo etc… Sin embargo, debo expresar lo que veo y cuando lo hago, tengo tristeza en mi alma, porque pienso que puedo herir sensibilidades. Pero en mí pesa más el futuro que el presente. Los Lladró pueden aportar un valor universal si reconocemos que sin salida no hay presente sostenido. O dicho en otras palabras, pactar el divorcio puede ayudar a mantener el matrimonio unido o a facilitar una separación amistosa. La pregunta del millón: ¿Por qué no vendieron en tiempo y forma? ¿Por qué no lo hicieron cuando les hubieran dado muchos millones de euros?. Hace 20 años

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el mercado hubiera pagado auténticas fortunas por la marca y por la empresa Lladró. Estoy convencido que no lo hicieron por los postulados de partida, por sus referentes culturales y por el modelo fundamentalista de empresa familiar que derivó de los mismos. No debemos pactar ser una Empresa Familiar sine die y per se, porque algunos condicionantes los desconocemos. Si pactamos ser una empresa familiar perse y sine die, estamos incorporando el valor mandato de mantener la singularidad familiar contra viento y marea. C0ntra el condicionante desconocido que se deriva de un potencial conflicto sostenido entre los miembros de la unidad familiar… El acuerdo debe sustentarse con el condicionante del entendimiento: acordamos ser una empresa familiar siempre que exista entendimiento manifiesto entre los miembros de la familia.

Dos pinceladas para concluir, este largo escrito. EL PACTO DE SALIDA DEL NEGOCIO DEBE SER OPERATIVO Las familias antes de iniciar su andadura empresarial deben expresar la vocación de ser una empresa familiar, pero acordar al mismo tiempo, un pacto de salida del negocio que sea operativo y permita poder reaccionar a tiempo frente al problema que plantea un conflicto familiar sostenido. El pacto de salida, operativo se debe incorporar en el Protocolo Familiar y suele contener: I.- El inventario de las formas que la familia acepta para salir del negocio: * la venta a un tercero de la totalidad de las acciones, * la venta a un tercero de la mayoría del capital, * la venta a uno de los miembros de la familia, * la salida del miembro que no desee continuar,… II.- La forma de valorar la sociedad a futuro para que el pacto sea aceptable ante los tribunales y aplicable de forma automática. Sin criterios de valoración, el pacto es insuficiente. III.-Una definición del escenario a partir del cual se debe aplicar el pacto de salida.

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IV.- Quien debe tomar la decisión y quien puede formular la propuesta, evaluando la condición de los minoritarios. V.- La instrumento legal para que el pacto de salida sea legalmente operativo, porque en caso contrario, carecerá de utilidad lo que se pretende preservar. RECONOCER LA ESENCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR Y, POR ENDE, ACEPTAR SUS LIMITACIONES La concepción tradicional nos dice que la empresa familiar tiene problemas porque coexiste la doble condición, de empresario y de empleado. ¿Esto qué significa?, que el poder está mas distribuido y al tiempo, que los problemas de la empresa se trasladan a la unidad familiar.. Que el poder esté más distribuido no es un problema, es una condición. El problema se genera cuando se actúa sin reconocer esta condición. Muchas empresas familiares se olvidan de la condición de accionistas que tienen el resto de miembros de su familia y actúan viendo solo el vínculo familiar.

En el mercado hay muchas empresas donde el poder, también está distribuido. Pongo algunos ejemplos: (1) todas las empresas de servicios profesionales cualificados, tienen la potestad dispersa, porque la autoridad se otorga al conocimiento y no al capital. Son empresas de inteligencia; (2) la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa tienen el poder disperso entre miles y a veces millones de pequeños accionistas; (3) las Escuelas de Negocio… Sin embargo, estas empresas tienden a ser menos conflictivas que las familiares, entre otras razones, porque reconocen su singularidad y adoptan medidas consonantes con la misma: una participación de los poderosos en la toma de decisiones. Lo vemos en todas ellas. Sin embargo, un gran número de empresas familiares funcionan al margen de su naturaleza, operan como lo haría una empresa donde el poder estuviera concentrado, se desarrollan en un marco de confianza familiar sin límites. Y, además, lo hacen sin percatarse de los cambios de escenarios que impactan en la empresa y en la familia con la evolución del negocio y de las personas. Y, por último, lo hacen partiendo de unas definiciones de principio que el mundo no puede integrar: que siempre seremos una empresa familiar

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porque esta es una compañía de los Rodriguez, cuyo apellido debemos preservar… Un último mensaje, la familia que desee evitar los problemas que constatamos debe asumir su esencia familiar, lo que supone ver con claridad que en su naturaleza coexisten al tiempo la fortaleza del vinculo consanguíneo que puede mover montañas y la debilidad del mismo vínculo cuando en lugar de integrar disgrega. Motivo por el que se debe acordar antes de empezar, entre otros, un pacto de salida del negocio que sea operativo para poderlo aplicar casi de manera automática. Como decía hace pocos días un notable profesor del IESE, “piensa en el peor escenario y diseña un pacto coherente con esa coyuntura posible, pero no deseable”. Aquí paz y allá gloria y si nos viene que al menos nos pille confesados y con los deberes hechos….

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29.-TODAS LAS EMPRESAS SON .

FAMILIARES…UNAS DE FORMA . COMPLETA Y OTRAS EN LA CUSPIDE 03.02.17 El texto forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 127

La moda del management suele aportar algunas disfunciones en la empresa familiar, porque incorpora elementos superficiales y tópicos. El problema es que conocemos el problema…. Es archiconocido. Sin embargo, desconocemos las causas y sobre todo, la implicación que tienen los autores en la preparación, generación y mantenimiento de los problemas. Sin describir estos hechos, será muy difícil poder encontrar soluciones consonantes con su naturaleza. La mayoría de los autores se dedican a repetir comportamientos tópicos y soluciones académicas. La cosa familiar no va de protocolos, ni de sistemas… va de actitudes, sentimientos, afectos y valores, que deberemos entender para implantar los sistemas adecuados para dar cobertura a una familia que desea compartir un negocio. El énfasis se debe focalizar en los afectos y en los acuerdos sobre los sistemas y no al revés. Acabo de leer un artículo de prensa con un titulo rimbombante, “El riesgo de mezclar la familia y el negocio”, que publica un periódico nacional. El texto está bien escrito, pero no aporta nada nuevo... Dice cosas obvias, las que todos conocemos, los tópicos de siempre y los riesgos que comporta la naturaleza familiar de un negocio… Sin embargo, con describir lo que pasa no es suficiente, debemos conocer las razones por las que ocurren los hechos observados y, sobre todo, debemos orientar las vías adecuadas para resolver el problema. En caso contrario, podemos hablar mucho, pero no decir nada…

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Hace unos días, un amigo en respuesta a la recepción de mi artículo Familias y negocios, aceite y agua, me indicó por escrito “aunque mi empresa no es familiar, lo leeré”…¿Qué significa esto?, que mi amigo no sabe bien lo que dice, porque no acaba de entender el marco de referencia de una empresa familiar... Se deja guiar por los “tópicos” que impregnan nuestro entorno económico. Este buen señor es el accionista mayoritario de una compañía en la que tiene como socio a un Fondo de Inversión que ostenta el otro 40% de las acciones de la empresa.

¿Su empresa es familiar?. La respuesta parece obvia, no lo es. Sin embargo, esta es la respuesta consonante con un análisis superficial sobre la singularidad familiar de un negocio. Su empresa no es familiar desde la perspectiva académica, pero sí lo es desde los impactos que provoca en la gestión, pero “el aporte de valor familiar” lo desarrollará en la cúspide. Pensemos que este amigo tiene una sociedad patrimonial que es la titular del 60% de las acciones de la empresa compartida y en la que, además, tiene otros activos económicos que comportan actividad empresarial. ¿Este señor es ajeno a las circunstancias que impactan en una Empresa Familiar?, la respuesta parece clara: está totalmente imbuido por la forma de ser y de comportarse de una Empresa Familiar, * porque se trata de una familia, que podrá o no estar presente en la gestión de la empresa compartida, pero lo está su máxima figura que como es natural les representa y defiende sus intereses; * y, además, porque la cosa familiar impactará de lleno en la sociedad patrimonial familiar que ostenta el 60% del capital de la sociedad aparentemente no familiar. Desde esta perspectiva, podemos afirmar que este amigo tiene una sociedad familiar en la cúspide. Las ventajas e inconvenientes que se derivan de su naturaleza impactarán en la empresa que comparte con su esposa e hijos y, por ende, también en la que comparte con su socio; en la profesional, en la aséptica, en la que aparenta estar libre de la sustancia contagiosa que conforma la sociedad familiar… No soy miembro del club pro empresa familiar. Algunos que buscan vender servicios tal vez lo sean. Sin embargo, los que llevamos años observando,

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reflexionando y colaborando en el marco de las empresas familiares, no somos proclives a su desarrollo, no formamos parte de ningún movimiento para su proliferación, ni para ampliar su ámbito. Y no lo somos, porque pensamos que lo familiar lo impregna todo, no hay empresas que no tengan disfunciones familiares. No las hay, en ningún país y en ningún contexto del Mundo. Por tanto, lo familiar nos afecta a todos los que desarrollamos alguna actividad empresarial, sea del tipo que sea, porque los negocios los conforman seres humanos, no máquinas. A unos les afecta de manera directa y a otros en ámbitos más reducidos de su universo empresarial, pero los impactos son similares, porque no se escapan de sus efectos positivos y negativos; les afectan del mismo modo, porque el “problema” no se deriva de la voluntad ni de la estructura, sino de las emociones humanas que aportan las personas que desarrollan su actividad y, por ende, sus energías, capacidades, actitudes y ambiciones a un proyecto empresarial compartido.

La Ford Motor Company SA ¿ es una empresa familiar?. Aparentemente no. Sin embargo, si lo es en la cúspide, en la sociedad patrimonial que aglutina los intereses de la familia Ford. ¿Los miembros de la familia Ford son ajenos a los impactos inherentes a su condición familiar? ¿Estos imputs positivos y negativos se excluyen del contexto?. Me temo que no, los miembros de la familia Ford tienen las mismas ventajas e inconvenientes que observamos en cualquier empresa familiar. Podrán decir lo que quieran, pero nunca dejarán de comportarse como seres humanos, y por ende, estarán imbuidos por la esencia de una Empresa Familiar. Se notará menos, probablemente no tendrán la liturgia con la que revestimos excesivamente la cosa familiar, pero las decisiones que adopten no dejarán de tener su consistencia familiar, porque estarán condicionados por lo que son, una familia. El Banco de Santander ¿es una empresa familiar?. No desde la perspectiva de una clasificación académica ortodoxa. Entre otras razones, porque tiene un amplio accionariado al que podríamos definir como de asepsia familiar.

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Sin embargo, los Botín continúan poniendo su apellido en la presidencia del Banco a través de su actual titular Dª Ana Patricia Botín... Su nombramiento aparentemente no fue por designio divino si no por merito profesional. Sin embargo, el peso familiar algo habrá tenido que ver…

No obstante, la sociedad que aglutina los intereses de la familia Botín si es Familiar y, al mismo tiempo, los miembros de la familia le aportarán al banco sus visiones, consejos y orientaciones estratégicas, porque no pueden evitar ser lo que son: una agrupación de personas con lazos consanguíneos que tienen intereses legítimos. Por tanto, la familia Botín, no puede ser ajena al conocimiento de la singularidad familiar de un negocio, porque el suyo lo es, pero en la cúspide y el banco es uno de los receptores de sus impactos.

Una empresa formada por dos socios amigos que comparten el esfuerzo de crear y desarrollar juntos una empresa ¿es familiar?, ¿la podemos considerar una empresa familiar?. Me temo que sí, porque aunque no lo aparenta, aunque no forme parte de la clasificación ortodoxa suele reproducir en su seno los mismos impactos que constatamos en una Empresa Familiar, pero en el seno de cada familia y, por ende en el conjunto; y, además, en ocasiones se agrava porque a veces los socios funcionan igual que un matrimonio bien o mal avenido… ¿Este tipo de sociedades que aparentemente no encajan en la definición de una empresa familiar tienen los mismos problemas?. Me temo que no, porque suelen ser más graves que los que observamos en las Empresas Familiares preparadas. Y la principal razón estriba en que pilla a los actores desprevenidos. Los problemas les impactan sin tener la mínima

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precaución, sin tener reflexiones, instrumentos y, sobre todo, un Modelo que les permita encajar con eficiencia la esencia de lo que son, un negocio familiar en la cúspide. ¿Qué significa el proceso de diseño del modelo familiar?. La respuesta debe ser sencilla: reflexionar de forma racional sobre los impactos positivos y negativos del aporte valor de la familia, con la finalidad de poder tomar medidas consonantes con su naturaleza. Se persigue que una familia pueda compaginar con eficiencia, amor y negocio, aceite y agua… La reflexión se concreta diseñando un modelo de gestión que haga compatible dos circunstancias inseparables, familia y negocio. ¿Qué se persigue con el rediseño de las variables familiares de una empresa? ¿Cuál es el objetivo que se pretende alcanzar?, hacer compatibles ambos escenarios, que la familia no se destroce por culpa de la empresa o que la familia no arruine a la empresa. No buscamos nada más y nada menos, que ya es mucho.

¿Estas metodologías de gestión se deben aplicar a los miembros de las familias que participan en empresas como Ford o el Banco de Santander que aparentan no ser familiares?. Estoy convencido de que se deben aplicar del mismo modo, porque en el seno de sus empresas se reproducen los mismos comportamientos positivos y negativos que impactan en una Empresa Familiar convencional, solo que lo hacen en la cúspide de la empresa, aunque sus efectos mediáticos se noten menos porque suelen ser más discretos. Conocemos las batallas que se desarrollan en el seno de las familias propietarias de negocios con cara y ojos: (1) en la empresa familiar de la esquina, donde los hermanos se han peleado…; (2) en la empresa Gullón cuyas disfunciones se publicaron en la prensa; (3) en la empresa Eulen, cuyos problemas aún están

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presentes en los medios de comunicación; (4) en la empresa Freixenet; (5) de la empresa Germaine de Capuccine; (6) o en la familia Lladró…, Sin embargo, desconocemos las batallas campales que se desarrollan en las Grandes Corporaciones Multinacionales por asuntos de la misma naturaleza, por problemas que tienen el mismo denominador común: el hombre, la familia y a sus circunstancias….el ser humano que impacta allá donde actúa. ¿Supimos lo que paso en el BBVA cuando salió Sanchez Asiain de la presidencia del banco como consecuencia del grave conflicto que tuvieron sus accionistas?. Quizás algún día se publique. ¿Sabemos lo que está ocurriendo en la actualidad en Telefónica entre el presidente saliente, Cesar Alierta y el nuevo presidente Jose Maria Alvarez-Pallete…? Según parece Cesar Alierta continúa queriendo mandar en la Compañía y el asunto está provocando tensión entre ambos… Mucha, no sale en la prensa, pero es real…

El asunto también afecta a la política. ¿Son empresas familiares los partidos políticos?. ¡Qué barbaridad acabo de preguntar!. ¡Qué pregunta tan fuera de lugar acabo de formular!. Sin embargo, vemos muchos ejemplos en los deseos de perpetuar dinastías familias con cargo político... Pensad en lo que ocurre en los partidos políticos cuando una familia tiene presencia de varios miembros. ¡Se crean clanes!, en Alzira había uno muy famoso. Guardando las distancias, en Cuba hay otro.., en Siria, en Polonia habían dos hermanos gemelos…¿continúo?. Creo que no hace falta… ¿Un señor puede decidir que su empresa no sea familiar?. ¿Tiene suficiente potestad para hacerlo? Sí en lo aparente, pero no en sus comportamientos. Puede tomar la decisión de que la empresa no impacte en su familia: * que sus miembros no gestionen ni participen en la toma de decisiones, * puede hasta designar como heredero a una Fundación…Pero lo familiar, lo humano, estará siempre presente en el negocio, formará parte de la vida de la empresa y hasta podrá reproducirse con otros directivos aunque no tengan vínculos de consanguinidad…porque la vida nos otorga hijos

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naturales, hijos adoptados e hijos putativos y os aseguro que los afectos se reparten del mismo modo. A veces impactan más en los hijos putativos que en los naturales y adoptivos. Con frecuencia se tiende a pensar que el asunto que debemos resolver es exclusivamente de naturaleza familiar, porque tratamos del binomio familia-empresa. Sin embargo, en el fondo de la cuestión, hablamos de sentimientos, de actitudes y de valores, que impactan en las personas que deben compartir un espacio empresarial y afectivo. Esto nos lleva a pensar que lo que debemos abordar y resolver, no es solo la gestión de una empresa familiar; si no, y sobre todo, el afecto de las personas que deben compartir un negocio, sean o no miembros de una unidad familiar. O lo que es lo mismo, podemos tener una empresa no familiar cuyos miembros destacados reproducen comportamientos similares a los que constatamos en las empresas familiares. Y lo hacen, porque los sentimientos humanos impactan mucho más de lo que pensamos.

La película Jobs relata la vida del fundador de Apple, Steve Jobs. Este señor creó la empresa con un grupo de hippies que le acompañaron durante los primeros años. Eran una piña, una familia, un grupo de amigos, que mantuvieron sus vínculos de amistad, más allá de los problemas racionales que se les presentaban. Muchas horas de trabajo, ilusión y una entrega casi absoluta para sacar adelante un proyecto, entre todos…. El sueldo no importaba, la obra sí. Apple no era una empresa familiar y Steve Jobs no tuvo hijos presentes en la compañía. Sin embargo, la compañía se creó con un club de melenudos, unos locos de la informática que hicieron el proyecto como algo propio…. Todos sabemos que en el transcurso del tiempo, hay compañeros de viaje que sirven bien para una etapa, pero no para la otra. Y en ese momento, hay que tomar decisiones clave, que suponen romper el encanto afectivo, romper las formas de funcionar que han servido para las primeras etapas de la vida de una empresa, pero que no son adecuadas para el futuro. La película nos muestra el momento en el que Steve Jobs debe tomar una decisión compleja, desplazar a los amigos con los que empezó; dejar en un segundo plano a los miembros del “club de melenudos y favorecer que emergieran en su empresa los criterios racionales de gestión…. Pasar de ser un Club a ser una empresa. Esa tarea no es nada fácil. Porque se trata de anteponer las necesidades del proyecto a los afectos personales. Muchas empresas no familiares con planteamientos similares no lo hacen y desde luego muchas familiares tampoco.

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De lo familiar no tenemos que hablar para describir si no para entender lo que ocurre en el seno de los negocios, el porque se reproducen ciertos comportamientos que aportan ventajas que no siempre se ven, e inconvenientes que impactan en nuestro entorno porque suelen ser sangrientos, violentos y sobre todo, descontrolados… Deberíamos cambiar la terminología y en lugar de hablar de empresas familiares, deberíamos decir la gestión del afecto de las personas que deben compartir una empresa, sea o no familiar, porque lo destacable no es la empresa, si no la persona, el afecto, el amor, el odio, los celos, los rencores… con los que debemos lidiar para que el resultado aporte eficiencia y más afecto. Tarea nada fácil.

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30.-EXPERIENCIAS PERSONALES EN LA GESTION DE LAS VARIABLES . FAMILIARES DE LA EMPRESA 1 . 09.02 .17 El texto forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 122

Calixto III, el primer papa Borja

CAPITULO Nº 1 A lo largo de mi vida profesional he ido acumulando experiencias de participación en procesos de desarrollo familiar, que deseo poner en blanco y negro. a los efectos de que sus impactos puedan aportar valor a quien los lea. No seguiré la metodología del caso del IESE, porque no pretendo que su contenido tenga valor normativo, ni tampoco rigor académico. La pretensión es más simple, aportar el punto de vista particular de quien ha vivido estos procesos de cerca. Comienzo estos relatos con un primer capítulo, en el que aporto algunas experiencias vividas y con el tiempo, escribiré otros capítulos que publicaré en este mismo medio.

EXPERIENCIA Nº 1.1 ACORDAR LA VENTA DEL NEGOCIO, SI LA FAMILIA NO ES CAPAZ DE RESOLVER EL CONFLICTO EN EL PLAZO DE SEIS MESES Hace unos quince años, intervine en una compañía de tradición familiar añeja. La siguiente generación estaba presente en el negocio y acababan de nombrar director general a uno de sus miembros. La familia la componía el padre fundador de la empresa, su esposa y sus cuatro hijos…

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El padre estaba saliendo de la gestión y el hijo entrando… En mi vida he visto pocas disensiones tan prolongadas entre los miembros de una familia. Estaban en desacuerdo en casi todo. Después de un par de meses de relación, les manifesté mi visión del asunto: la familia está jugando a no entenderse y este aparente juego, con el tiempo se puede consolidar y provocar graves problemas en la empresa y en la familia… La familia compartía mi visión del asunto, porque era obvio e indiscutible, dado que lo estaban gestionando a diario y se atrevieron a explicitarlo en mo presencia, porque pensaban que aflorando su irresponsabilidad colectiva, nada cambiaría, porque cada uno de ellos continuaría con sus juegos diabólicos. Sin embargo, ya tenía pensado romper el juego y, en consecuencia, les formulé una propuesta sencilla y demoledora: les presenté un documento que debían firmar si deseaban continuar con mi presencia. El documento aportaba tres ejes relevantes:

Alejandro VI, el segundo papa Borja

A.-Unas reglas de juego para enderezar el conflicto, pactando elementos sencillos que les obligaran a remodelar sus comportamientos maniqueos. B.- Una redefinición de roles y funciones más relevantes del proceso. Y como hasta este punto, todo eran palabras y éstas se las puede llevar el viento, les propuse un ultimo acuerdo. C.- Un pacto de salida del negocio si la familia no fuese capaz de resolver los desacuerdos en un plazo máximo de seis meses... Acordaron y firmaron un documento que decía que si en el plazo de seis meses la familia no era capaz de alcanzar un acuerdo estable, todos sus miembros se comprometían a autorizar la venta de la empresa a un tercero… Sí a un tercero, porque era la mejor forma que ellos vieron para la resolver su realidad… El documento lo suscribieron, y la tensión que genero contribuyó eficazmente para alcanzar una paz que al menos les ha durado 15 años… Durante el proceso les ayudé a que vieran el precipicio, lo que les podía pasar si continuaban con sus juegos pueriles.

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¿Qué aporto el documento?, luz, vida y, sobre todo, realidad, porque a veces las familias se entretienen poniéndose zanjadillas, pensando que la vida es eterna, que los negocios son inmunes a los mercados y que las empresas tienen todos los recursos del mundo para aguantar... En el fondo y sin darse cuenta, en algunas ocasiones los miembros de las familias se salen de la realidad del mundo en el que viven. Por esta razón, la participación de un tercero puede contribuir a reincorporar en el discurso de la familia, la crudeza del mercado que coyunturalmente no han querido ponderar. ¿El proceso resolvió el conflicto familiar?. No en modo alguno, no era esta su pretensión, tan solo deseaba aportar la luz del mercado para que los miembros de la familia se percataran que si pretendían continuar en el negocio, tenían la necesidad de alcanzar acuerdos estables. Y así lo hicieron, porque los personas adultas saben cómo actuar, tan solo necesitan que se les recuerde que viven en un espacio temporal con recursos limitados. Es de suponer que en el futuro, deberán pactar otros acuerdos que les preparen para la siguiente generación, pero estoy seguro que lo harán con un modelo familiar abierto, porque el modelo familiar fundamentalista mata.

Juan de Borja, duque de Gandia

EXPERIENCIA Nº 1.2 ALGUNAS CONYUNTURAS FAMILIARES NO ADMITEN PACTO ALGUNO Y LO RECOMENDABLE ES SALIR CUANTO ANTES DEL NEGOCIO QUE COMPARTEN Esto ocurrió en el año 1.995. Me buscaron por prescripción de una empresa de la misma localidad y del mismo sector, en la que intervine sustentando un acuerdo estable que duró durante muchos años. En esta nueva empresa, hice lo de siempre conciliar una visión del negocio con todos los miembros de la unidad familiar. No se trata de desarrollar un diagnóstico, si no de que los diferentes miembros de la familia compartan una visión de la realidad interna y externa del negocio y de la familia, con la presunción de conocer dos cosas relevantes (1) el estado objetivo de la

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realidad de la empresa familiar, en los aspectos más relevantes para el propósito; (2) el nivel de consenso que tienen sus miembros respecto de esa misma coyuntura… Y para ello, dediqué los primeros meses: (a) a conocer a todos y cada uno de los miembros de la unidad familiar y a sus consortes, operaran o no dentro de la empresa, así como a los directivos más importantes; (b) a ponderar los aspectos más relevantes de la cuenta de explotación y del balance; (c) a observar el impacto de la empresa en el mercado, tanto en términos comerciales como estratégicos. La empresa la conformaban cuatro familias sin lazos de consanguinidad. Y tenía una orientación más comercial que productiva, porque una buena parte de sus ventas provenían de productos acabados que compraban en diversos países del Tercer Mundo.

Cesar de Borja, cardenal y militar

En la gestión del negocio estaban presentes dos miembros de la primera generación (el fundador y Pedro el director general) y tres miembros de la segunda. El negocio generaba de forma sostenida una buena rentabilidad y se habían habituado a repartir en forma de dividendo el 50% de los resultados de cada ejercicio. Todo funcionaba bien. Sin embargo, la acritud de sus miembros era notable y, sobre todo, destacable: I.- Una familia se quejaba de estar marginados de la gestión porque en la empresa “solo manda Pedro, el resto no pintamos nada...” II.-Otra familia se quejaba de que ellos fueron los fundadores y que con posterioridad tuvieron que vender a las otras tres familias y que la suya desde el principio salió mal parada por un acuerdo generoso… “En su día les ayudamos a entrar en nuestro negocio y ahora se han hecho los dueños, especialmente Pedro que entró en el negocio con alpargatas cuando era un simple vendedor y ahora se ha hecho el dueño de todo…”. III.- La familia de Pedro decía que “cuando su familia entró en el negocio la empresa estaba en la ruina y que su padre podía haber comenzado de nuevo solo y ahora tendrían el 100% del negocio y no un 25% de las acciones, porque el esfuerzo lo ha hecho el, porque los demás no aportan nada, la empresa inicial estaba quebrada…”

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Podría continuar aportando detalles y visiones sesgadas de la realidad que conforma la única visión posible, la percibida... Después de algunos meses, llegué a la conclusión de que no habían condiciones para continuar compartiendo un negocio, porque hay cosas que no se resuelven con un pacto: un conflicto larvado y sostenido durante décadas que afecta a todos los miembros presentes en el negocio y que previsiblemente afectará también a los miembros futuros porque se percibe en sus actitudes.. Bueno no tiene solución para una Pyme de este mundo, porque en el otro mundo si la hay: se busca un equipo de psicólogos y antropólogos para que reconstruyan las diversas percepciones que genera el conflicto… Sin embargo, estas cosas no son de este mundo, sobre todo, en una Pyme que debe dar respuestas adecuadas y rápidas…

Lucrecia de Borja

Desde esta perspectiva, les propuse parar el proyecto de rediseño de las variables familiares del modelo de gestión y, al tiempo, les indiqué que no veía solución de continuidad porque las cuatro familias no estaban en condiciones de compartir el negocio. Se quedaron sorprendidos porque esperaban que allí les ayudara a darle continuidad al negocio, tal cual había hecho en la familia que me había prescrito para hacer algo similar. Después de la sorpresa me preguntaron por las alternativas. Les propuse las siguientes opciones alternativas, que podrían solucionar el problema: 1º.- OCION PARA CONTINUAR JUNTOS Que ningún miembro de la segunda generación entrara en el negocio y que los que estaban salieran, todos. La tesis era de pura coherencia si los cuatro socios propietarios del negocio lleváis mas de 30 años compartiendo una empresa eficiente, lo podéis continuar haciendo a futuro, porque el problema no está en vosotros, si no en vuestros hijos. Y si estos no entran en el negocio, podéis continuar. Esta es una solución que os dará algunos años para pensar en la siguiente solución, antes de que accedan a la propiedad los miembros que aportarán el problema porque la empresa no está preparada para recibirlos, ni creo que se la pueda preparar en las condiciones actuales… 2º.- OPCION PARA SEPARARSE Que una familia compre y que las otras vendan. Es otra solución que permite resolver el problema actual, salir y generar futuro. Luego el problema familiar lo deberá resolver el socio que se quede con el negocio.

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3º.- OPCION DE VENDER A UN TERCERO EL NEGOCIO Es otra solución adecuada, porque permite que la empresa continúe en manos de un tercero. 4º.- OPCION DE VENDER LA MAYORÍA DEL NEGOCIO A UN TERCERO QUE ASUMA LA CONDICIÓN DE GESTOR No permitiendo que los socios actuales formen parte de la gestión de la empresa. Los socios asumirán el rol de inversores y la gestión la asumirá el nuevo miembro. La empresa no será familiar, si no profesional. Esta es una solución factible para muchas familias. Las cuatro familias optaron por la segunda alterativa y decidieron que una de ellas se quedara con las acciones del resto. Así lo hicieron. El acuerdo les ha sido de utilidad a todos. A los que se fueron, porque capitalizaron su inversión. Y a la que se quedó porque el negocio era bueno y con una rentabilidad sostenida durante muchos años.

Fotograma de la película española sobre los Borja

A veces una solución aparentemente traumática, puede aportar valor y continuidad porque permite resolver los problemas que aportan disfunciones a la convivencia familiar y al negocio que comparten. Por esta razón, es necesario incorporar los pactos de salida del negocio, para aplicarlos cuando lleguen situaciones que impidan continuar compartiendo la actividad empresarial.

EXPERIENCIA Nº 1.3 UN BUEN AMIGO CREE DE FORMA INGENUA QUE EL ASUNTO FAMILIAR SE RESOLVERA SOLO Perder dinero es doloroso. Hacerlo de manera sostenida es peor, porque no se ingresa y se coarta la capacidad de continuar. Sin embargo, también es malo ganar dinero a pesar de las ineficiencias de la gestión que se derivan de un conflicto familiar larvado, porque entonces emerge una realidad más ficticia que real, que a futuro perturbará la cuenta de explotación y la unidad familiar por la que dice luchar, porque genera disfunciones y espejismos. Esta persona es mi amigo y por serlo nunca he trabajado con él, porque atentaría contra el principio básico de la independencia afectiva, que todo buen profesional debe profesar. Sin embargo, me cuenta sus penas y yo le escucho. Tiene una empresa con unos 500 empleados, un valor neto patrimonial de no menos de 150 millones de euros, un volumen de facturación cercano de los 200 millones de euros y es de segunda generación. El negocio lo llevan los dos

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hermanos que rondan los 60 años. Su madre murió y su padre es mayor pero aún vive y se mantiene despierto, aunque no activo en la empresa. A mi amigo le pasa lo que a muchos, es el que gestiona, aporta y curra . Su hermano, en cambio, es el que ha vivido de su esfuerzo, porque le gusta disfrutar de la vida, de sus placeres y de las múltiples aficiones de gusto, todas con gente bien y en actividades que nada tienen que ver con el negocio. Los dos hermanos trabajan oficialmente, aunque el menor (el de la dolce vita) va por la empresa un par de horas a la semana, porque el resto del tiempo se dedica a sus aficiones personales… Sin embargo, los dos hermanos tienen el mismo estatus y el mismo sueldo. Bueno no exactamente el mismo, pero con pocas diferencias. La familia, los padres, han pretendido a igualar a sus dos hijos, porque “son iguales en la familia y por tanto deben serlo en el negocio familiar, porque ambos deben tener el mismo interés e idénticos compromisos con la empresa”. Y, además, a los dos hermanos tampoco les preocupa demasiado el sueldo que perciben, porque la empresa de manera ininterrumpida gana no menos de 15 millones de euros cada año. Reparten pocos dividendos porque heredaron la costumbre de la autofinanciación, pero a los dos hermanos no les falta de nada y, además, de los pocos dividendos que se asignan se reparten cada año no menos de 1.000.000 de euros cada uno.

Fotograma de película sobre los Borja

Los dos hermanos son diferentes, el uno, el gestor y director general, es lo que en la jerga popular se denomina un empresario (o sea el que se pasa la vida trabajando…) y el otro, es un vividor, le gusta la dolce vita . Y, además, como gracias al esfuerzo de su hermano, dispone de todo el tiempo del mundo, puede dedicarle mucho más atenciones a su padre y de esta forma, se gana la gracia paterna, que no consigue tener el empresario porque se pasa la vida trabajando… Y de esta forma, el padre, ve a su hijo mayor como un egoísta recalcitrante que no hace más que trabajar, despreocupándose de él y de sus nietos, mientras que al otro hijo, el de la dolce vita, lo percibe cercano, cariñoso y atento…Así es la vida y sus paradojas… El empresario tiene cinco hijos y el de la dolce vita tiene otros dos. Todos ellos, tienen edad para comenzar a trabajar…pero aun no lo hacen en serio. No tienen necesidad alguna…

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Durante muchos años los dos hermanos han mantenido una relación cordial, porque han tenido la sagacidad de tapar las bocas a sus consortes. Dice el refrán popular que los consortes no deben opinar, porque cuando lo hacen aportan problemas. Es cierto, porque suelen ser los primeros que constatan las diferencias entre las aportaciones y las compensaciones que hace cada miembro de la unidad familiar a la empresa. Son los primeros que empiezan a contar. Empiezan a ver lo que hacen sus consortes y el resto de miembros de la familia. La esposa del empresario le dice que no entiende como puede hacer lo que hace y ganar el mismo sueldo que su hermano (y su cuñado) de quien diserta que no hace nada… Le dice con razón, “cámbiele al trabajo a tu hermano, que el haga lo que tu haces y tu haz lo que hace él”… De pura lógica, ambos tienen un sueldo similar, el empresario cobra 120.000 euros al año y el de la dolce vita gana 100.000 euros al año.

Serie británica The Borgia

La esposa del empresario se lo lleva diciendo desde que se casaron. Bueno se lo dijo a los seis meses de estar casada... Durante mucho tiempo se lo decía en la cama, en la intimidad del lecho conyugal y desde hace 10 años se lo repite en la mesa durante la comida con sus hijos y delante de quien esté presente… Y desde hace cuatro años, en cualquier lugar, siempre con los amigos de su parte. Esto supone que el entorno familiar de mi amigo, el empresario sabe que está haciendo el tonto útil al servicio de su hermano… Lo saben sus hijos, los sobrinos del de la dolce vita. Con el paso del tiempo, el empresario empieza a dudar de estos mensajes que de manera reiterada le transmiten su esposa, sus hijos y sus amigos, o sea, su entorno social. Día a día escucha más las palabras que su esposa le viene diciendo desde hace 25 años... Y el asunto se agrava, cuando sus cuatro hijos le dicen al unísono: “papa has hecho el imbécil porque tu tienes la misma parteen el negocio que el tío pero el trabajo lo has hecho tu y a nosotros nos dejas a cada uno con un 12,5% del negocio futuro, mientras que nuestros primos tendrán el doble, un 25% cada uno….”. Día a día se percata de lo mal que lo ha hecho y, al tiempo, se da cuenta que no puede volver atrás, porque ha hecho tarde.

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El hermano, el de la dolce vita, tampoco se queda corto. Su mujer que es una buena esposa, recibe de su marido su visión de la realidad y entiende que su esposo se ha esforzado en la gestión de la empresa aportando todo lo que ha podido y sabido… Por tanto, percibe que la obra es el resultado del esfuerzo de los dos hermanos y, además, “mi marido se ocupa mucho más de su padre, con lo que compensa lo que hace de más mi cuñado…” Sin embargo, los hijos de matrimonio ven a su padre como lo que es un segundón dentro de la empresa y le achacan a tu tío el problema, porque según dice la mujer “mi cuñado es tan acaparador que nunca ha permitido que mi marido se desarrolle dentro de la empresa, durante muchos años lo ha anulado, no le dejado ni comprar un tornillo…Y como consecuencia no pinta nada porque lo ha marginado, criticado y arrinconado…” Los hijos ven el agravio comparativo porque el que toma las decisiones es el empresario, no su padre, que hace lo que siempre ha hecho, gestionar y mandar…

Película sobre la vida de los Borja

Yo desde la distancia que se deriva de la amistad le aconsejo al empresario que a borde y oriente el problema… El me dice que está resuelto porque hace 30 años firmaron el primer protocolo familiar para adecuar la relación del padre con los dos hermanos y hace 10 años firmaron el segundo protocolo para preparar la empresa para la llegada de sus hijos… Durante los últimos 25 años la empresa la ha gestionado el empresario, mi amigo. Todos los años han ganado dinero… Las decisiones se han tomado por consenso, pero ha sido el consenso de que hagan lo que yo digo que hay que hacer… como no puede ser de otra manera en una Pyme, pequeña y con notable liderazgo empresarial. Hasta ahora ha prevalecido el consenso. Sin embargo, me cuenta que hace 6 meses estuvieron a punto de cesarle porque el padre y el de la dolce vita le plantaron cara… Mi amigo se achantó y en lugar de ponerse en donde en su lugar, veló por los intereses colectivos e hizo de padre espiritual de la tribu familiar (padre, hermano de la Cholche Vita, sus sobrinos y sus hijos) y actuó pensando en el futuro: se aguantó, trago y decidió hacer algo similar a lo que está haciendo su hermano…

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Y desde entonces, empezó a ocuparse de su vida particular, de sus negocios al margen de los de la familia, de sus aficiones y de una vida placentera en el campo…. ¡Aquí paz y allá gloria..!. El asunto ya sabemos donde suele acabar. Se lo digo y se lo repito, pero no me hace caso, porque en el camino ha leído la tesis que defiende Minzberg cuando afirma que el sueldo no motiva si no que solo desmotiva por los agravios comparativos que comporta…

San Francisco de Borja

Mi amigo tiene la desgracia de que su empresa gana dinero a pesar de las insuficiencias en la gestión que se derivan de su ausencia, que no solo es la suya, si no la del principal y único líder que ha tenido la Compañía en los últimos 25 años… La empresa tiene directivos, pero ninguno como el… Estando con él se lo digo, “el mercado os debería regalar una crisis financiera para poner las cosas en su lugar…”, pero el no me hace caso, está imbuido por la falsa unión familiar que es la que se deriva de estar juntos aunque estén revueltos. Que es de la aparentar querernos aunque nos odiemos profundamente…

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31.-EMPRESA FAMILIAR, . SOCIALISMO EN LA CUMBRE 19.03.17 El texto forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 150

¿Lo podemos evitar o forma parte de la naturaleza familiar?. El ser humano que vive en comunidad necesita diferenciarse para reconocer sus singulares aportaciones y de esta forma mantener el equilibrio emocional que todo proyecto empresarial, familiar o personal demanda. Los padres, en cambio, tienden a igualar o a incorporar las mínimas diferencias entre sus hijos; lo que provoca una tendencia hacia el igualitarismo, que al tiempo corroe la unidad familiar que se pretende alcanzar. Pensemos que solo el Creador es capaz de igualar lo que la Naturaleza ha hecho desigual. Suena mal, pero es real como la vida. La insuficiente diferenciación es uno de los virus que carcomen la convivencia familiar de un proyecto empresarial compartido. Los padres, especialmente las madres, no son conscientes del impacto que provocará entre sus hijos la insuficiente diferenciación. El igualitarismo es falso por definición, porque no se puede igualar lo que la Naturaleza ha hecho desigual. Por tanto, si igualamos las compensaciones (=sueldos, despachos, condiciones laborales, estatus, etc) a la espera de que se igualen las contribuciones, estaremos creando injusticias comparativas. La insuficiente diferenciación es un principio aparentemente bondadoso pero profundamente cínico. Los padres saben que sus hijos no son iguales, que cada uno asumirá una cuota de responsabilidad y de eficiencia diferente consustancial con su forma de ser. Sin embargo, se pretende evitar el

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conflicto tendiendo a igualar o a compensar con la economía familiar las diferencias que pueda generar la empresa. Liderar un proyecto demanda voluntad, capacidad, tenacidad y conocimientos. Cada miembro de la familia aporta a la empresa singularidades diferentes. Cada uno es lo que es y desea ser. Sin embargo, la Dirección Familiar (los padres) para evitar el supuesto conflicto que se deriva de la diferenciación tienden a igualar o a que las diferencias sean mínimas, ¡cuántas menos mejor, menos problemas tendremos..!. Esta es la frase que tienen en mente muchos padres que pretendiendo alcanzar la paz desencadenan la guerra… Los sueldos desmotivan mucho más que motivan. De ello dan buena cuenta, los agravios comparativos que provocan. A un directivo por pagarle más no se le motiva. Sobre todo, cuando las necesidades las tiene cubiertas. El sueldo es la contrapartida del esfuerzo. Es el resultado del trueque entre lo que se aporta y lo que se percibe. Y es justamente aquí donde tenemos el meollo de la cuestión, por el impacto comparativo. Para el empleado que está solo en la empresa el sueldo solo le aporta el valor de satisfacer sus necesidades. Sin embargo, cuando hay otros empleados con los que se puede comparar, el salario es algo más, es un mecanismo de compensación por el mérito, que necesitamos utilizar para diferenciar nuestra aportación con la del vecino.

Primer ejemplo. Tenemos dos empleados que aportan esfuerzos diferentes. Uno cobra 1.000 euros y el otro 1.100. Ambos reconocen que el resultado es satisfactorio y, por tanto, los sueldos aportan equidad. Cambian al Jefe y ponen a uno aparentemente bondadoso que buscando la mejora de sus empleados, establece un sueldo de 2.000 euros para los dos. O sea, el que ganaba 1.000 euros cobrará 2 veces más. Y el que ganaba 1.100 se le incrementa el sueldo 1,9 veces más. ¿Qué ocurrirá el día siguiente de tomar la medida?. ¡Todos deberían estar satisfechos, porque nadie pierde, todos ganan!. Sin embargo, la experiencia nos indica, que donde no había un problema comenzaremos a tenerlo, porque el

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sueldo resultante no aporta equidad en la compensación del esfuerzo. Y no lo aporta, porque no habrá equilibrio entre las aportaciones y las compensaciones de los dos empleados. Este es el meollo de la cuestión. Segundo ejemplo. Cuentan las crónicas que un investigador deseaba conoce el día a día de Sor Teresa de Calcuta. Se puso a su lado durante unos días, evaluando su labor y tomando notas de cuanto hacia por los pobres…Al final del tercer día, el investigador le dijo a Sor Teresa “lo que hace usted yo no lo haría ni por 10.000 dólares diarios” y ella contesto “yo tampoco…”.El dinero no motiva, tan solo desmotiva. Tercer ejemplo. Nuestros altos dirigentes que gestionan el dinero de todos, el Publico, no se han percatado de lo denigrante que es trabajar de forma diferente y cobrar lo mismo. Es una ofensa para el que aporta un sobre esfuerzo. La igualdad salarial beneficia al que menos trabaja y orienta al que trabaja a hacer lo mismo. Es un instrumento perverso para premiar el trabajo mal hecho. Al Sector Público no le importa demasiado, porque al fin y al cabo, todos trabajan poco y de esta forma, lo harán menos…La igualdad salarial carcome la productividad, es su peor enemigo. La Empresa Familiar hace algo similar pero revestido de prosa empresarial. Vayamos al grano. Las familias pretenden que los miembros presentes en el negocio sean iguales porque a nivel familiar todos lo son. Y como se ha estigmatizado que el problema lo genera la diferenciación, se tiende a igualar buscando formulas de compensación extraordinaria para rebajar la poca diferencia que se establece a priori, con lo que se consigue una estructura plana, aparentemente perfecta.

Cuando el negocio va adquiriendo tamaño, las familias aceptan el principio de diferenciar pero discuten su aplicación práctica. Se está de acuerdo con establecer Sistemas de Compensación diferentes porque no puede discutir la evidencia. Sin embargo, cuando se aplica se pretende que las diferencias se noten lo menos posible… De esta forma, los miembros de la familia aportan responsabilidades diferentes y tienen compensaciones similares o con diferencias insignificantes en los sueldos, despachos, coches, compensaciones extraordinarias aportadas por la familia…

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¿Qué ocurre en estas circunstancias?. Muchas cosas y pocas de ellas buenas, porque el igualitarismo o la insuficiente diferenciación aporta uno de los virus que carcomen la necesaria unidad domestico-empresarial. El virus existe y debuta cuando tiene su oportunidad. ¿Qué es el virus?, el agravio comparativo. No se trata de dinero, si no de reconocimiento y, sobre todo, de la ausencia de una herramienta que permita aportar argumentos sólidos frente a los demonios familiares que emergen fuera del trabajo, en casa: tu no haces más que trabajar, la empresa la estás llevando tu y los que sufrimos el problema somos nosotros, tu esposa y tus hijos. Mira a tu hermano que no hace nada y cobra lo mismo que tu. El va al colegio a por sus hijos y tu te pasas la vida viajando y trabajando…. ¿Os suena la música?. Seguro que sí. El Director General de una empresa que factura 80 millones de euros y que gana 10 millones cada año, cobra 100.000 euros, tiene un Mercedes 500 pagado por la empresa y un despacho acorde con su estatus. Su hermano, que es Jefe de Administración (por debajo del Director Financiero), gana 75.000 euros, tiene un Mercedes similar al de su hermano (¡que menos, al fin y al cabo da lo mismo..!) y un despacho no menos acorde con el estatus de miembro de la Dinastía Familiar.

Sin embargo, los padres arreglan esas pequeñas diferencias y les dan a los dos una compensación extraordinario-familiar de 200.000 euros adicionales para sus gastos familiares en forma de vivienda, colegios, vacaciones, etc. Lo que supone, que el Director General percibe cada año 300.000 euros (100.000 en forma de sueldo y 200.000 en forma de compensaciones familiares) y su hermano cobra 275.000 euros (75.000 y 200.000). ¿Es un acuerdo adecuado?. Me temo que no, porque por una diferencia de 25.000 euros al año, lo ideal es ser Jefe de Administracion, porque se tiene una vida más plácida y se disfruta más de la existencia… ¿Qué le suele ocurrir al Director General?: que los miembros de su familia (que va adquiriendo con los años un estatus diferente de la Familia de sus padres), le recuerdan todos los días que está haciendo el giripollas porque “lo ideal es hacer lo que hace tu hermano, acabar a las 6 de la tarde y no hacer nada más...Tu acabas a las 10 de la noche, te pasas media noche pensando y el 50%

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del tiempo viajando, tomando decisiones complejas que te comen el alma y no te permiten ver a tus hijos y disfrutar de la vida…” ¿Qué necesita el Director General? ¿Dinero? No necesita ni un céntimo más, porque le sobra todo lo que le dan... Lo que necesita una compensación singular por su esfuerzo y un instrumento que le permita tapar las bocas de su Unidad Familiar, cuyos mensajes alientan sus propios demonios… Y estos con el tiempo, carcomen su alma y el de la familia que comparte. En el fondo, necesita la diferenciación como la herramienta que le aporta la paz con sus demonios. ¿Qué debería hacer la familia para buscar la paz?, “diferenciar” en sueldo y en compensaciones, el resto son monsergas. La familia debería darle más dinero al Director General y mucho menos al Jefe de Administración. Lo uno está vinculado con lo otro. Vayamos al asunto y concretemos: A.- ¿Qué debería ganar un Director General de una compañía de su tamaño?. Depende de sectores y de rentabilidades, pero la compensación acorde con una empresa que gana 10 millones al año, pueden ser: * un sueldo 300.000 euros entre fijo y variable; * un coche de la empresa consonante con la imagen que se desee transmitir; * un despacho coherente con la filosofía de la empresa; * un status diferencial que deje claro que sus atribuciones son inherentes a su función y no por ser miembro del Clan Familiar...

B.- ¿Qué compensación debería tener el Jefe de Administracion por su trabajo?: * un sueldo de 35.000 euros como máximo; * no debería tener coche de la empresa porque no lo necesita para el desarrollo de su actividad;* un despacho acorde con su trabajo; * el status coherente con la responsabilidad de su trabajo. ¡Eso es lo que se debería hacer, pero los padres no desean hacerlo para evitar problemas y como consecuencia de esto, se los buscan todos…! ¿Cuál es la reacción típica del Director General?. Callar y aguantar. Durante muchos años calla porque constata dos cosas esenciales: (1) que no necesita más dinero; (2) que su hermano (el Jefe de Administración) le deja hacer porque no se mete en la gestión de la empresa…que afortunadamente tiene libertad para

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operar, no como aquella empresa de la zona en la que la familia se inmiscuye en la gestión y no avanzan… “En esta empresa tengo capacidad para gestionar gracias a que mi hermano consiente…” Esta respuesta suele ser la mayoritaria y aparentemente es la correcta. Sin embargo, el desequilibrio y la injusticia entre las aportaciones y las compensaciones, va haciendo mella en los domicilios familiares de cada uno. Los hijos del Director General, y su esposa, le suelen recordar que su actuación es giripollesca y que en el fondo es un tonto útil porque está haciendo rico a su hermano…El Director General durante muchos años calla, pero empieza a generarse un derecho futuro por las compensaciones no recibidas… Se va creando una deuda no reconocida en la contabilidad psicológica, que es la que se deriva de la compensación por el trabajo no cobrado. Se van gestando hipotecas emocionales que despiertan expectativas de compensaciones futuras. Muchos Directores Generales como el descrito, esperan ingenuamente que en el futuro los hijos de su hermano hagan por sus hijos lo que él ha hecho por su hermano, el padre de sus sobrinos… ¡Que deseo más loable y que insensatez pensar que los primos hermanos harán por sus primos lo mismo que hizo su tío con su padre…!.

En muchas ocasiones he tenido que apagar fuegos del alma, en situaciones en las que un Director General como el descrito, se ha sentido profundamente defraudado, porque sus sobrinos no han hecho por sus hijos lo que el hizo con su hermano, el padre de estos. La deuda genera agravios comparativos que con el tiempo emergen. Cuando uno menos se lo espera. En otras ocasiones, los padres buscando la coherencia imposible pretenden igualar el resultado, lo que a veces es peor. ¿Qué significa esto?: que la familia no admite tener hijos normales de carne y hueso; todos deben ser extraordinarios, todos deben tener madera de empresario” y, por tanto, se estigmatizan las conductas que no encajan con este perfil. Se espera que todos sean igualmente responsables y como lo son por definición, se les recompensa del mismo modo. ¡Todos son empresarios! En estas familias, no se puede ser Jefe de Administración, o una simple secretaria, es un derecho que se le sustrae a todos los miembros de la Unidad Familiar que solo pueden ser una cosa: empresarios con idéntica carga de responsabilidad.

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Esta es una posición más coherente que la anterior: como todos los hijos tienen la obligación de ser coempresarios, todos deben cobrar el mismo sueldo, porque todos tienen la obligación de aportar lo mismo. Con este método se consigue un final similar al anterior (porque recordad la frase de que solo el Creador es capaz de igualar lo que la naturaleza ha hecho desigual), pero agravado por el hecho de que en el camino se suele generar mucha crispación y desasosiego entre los miembros de la familia que no desean ser empresarios…algunos quieren ser profesores, otros administrativos y algunos poetas… Sin embargo, estas familias no se lo permiten, porque el apellido dinástico orienta el rol. Las empresas familiares deberían enfatizar en diferenciar, no en igualar, porque paradójicamente la diferenciación aporta paz, mientras que el “falso igualitarismo” es el ingrediente más mordaz para la guerra. Recordad lo que ocurre con los dos empleados descritos y con los Funcionarios Públicos. Y sobre todo, recordad lo que ha supuesto el comunismo para la eficiencia empresarial: un caos. En esencia, hablamos de lo mismo…del socialismo en la cúspide. Aquí paz y allá gloria, que la providencia nos pille confesados.

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32.-LA EMPRESA NATURAL Todas son familiares porque son humanas 28.03.18

El texto fue publicado por el periódico Levante-El Mercantil Valenciano y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 235

No estoy entre los propagandistas de la Empresa Familiar. No me pagan por ello, ni obtengo beneficio alguno por indicar que nadie es ajeno a la realidad familiar, porque todos estamos imbuidos por sus afectos. Hace unos meses escribí un artículo titulado “todas las empresas son familiares” en el que defendía la tesis de que lo familiar afecta a todas las sociedades porque a unas les impacta en el todo y a otras en la cúspide; motivo por el que sus efectos inciden en alguna de sus partes, secciones o matrices, porque la titularidad recae en las personas y estas se agrupan en clanes familiares con intereses específicos. Hoy pretendo dar un paso más y ponderar otra faceta de la empresa: la que se deriva del afecto humano. El mercado constata, evalúa y pondera las crisis de las Empresas Familiares. O lo que es lo mismo, el impacto que provoca en la gestión su singularidad familiar. Y desde esta perspectiva, se emite un mensaje de precaución y prevención sobre la forma en la que concebimos el necesario binomio familia-empresa. Advirtiéndonos de la necesidad de protegernos de sus impactos perniciosos. Sin embargo, el Mercado no registra los problemas que generan los sentimientos humanos en la Empresa No Familiar. A nadie se le ocurre investigar y calificar el impacto de los sentimientos en la crisis de una Empresa No Familiar. Se da por sentado que el afecto humano incide de forma directa en el desarrollo de cualquier negocio, en positivo o en negativo, como no puede ser de otra manera, pero no generamos un tópico por ello.

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Las empresas se forman con personas y es lógico que durante la travesía se generen sentimientos. Es un hecho natural, deseable e inevitable: * que un empresario se comprometa emocionalmente con el futuro profesional de sus empleados; * que un directivo anteponga los intereses de la empresa a los de su familia, a los de sus amigos y a suyos particulares; * que un directivo le dé más importancia al interés de sus empleados y colaboradores que al interés general del negocio; * o que un directivo haga todo lo contrario de lo que he descrito…Si estas cosas no ocurrieran de este modo, tendríamos bastantes menos crisis empresariales y, al tiempo, menos interés por la empresa porque la gestionarían personas asépticas… Las empresas tienen problemas porque alguien hace mal las cosas y antepone los afectos humanos al interés general del negocio. En unos casos, los menos, se anteponen los intereses personales a los generales de la empresa y de su futuro. Pero en los más, la crisis se provoca por la defensa a ultranza del lado humano de la empresa, en detrimento del interés general del negocio. O dicho en otras palabras, en no tomar las decisiones adecuadas en tiempo y forma, como consecuencia de anteponer el afecto personal a las exigencias del negocio provocadas por la coyuntura.

Los seres humanos no somos inocuos al afecto por las personas, aunque digamos lo contrario. Por esta razón, tenemos más dificultades para tomar aquellas decisiones que impactan sobre el futuro personal y profesional de nuestros colegas, colaboradores y empleados. Ningún ser humano cuerdo es ajeno a los sentimientos de afecto y reconocimiento por el trabajo de los empleados, colaboradores o directivos. Y como consecuencia, ciertas decisiones comportan graves perjuicios para la empresa, porque no se llegan a adoptar, se ponen en marcha a destiempo y provocan perjuicios en las personas que las deben tomar: 1) un expediente de reconversión de empleo; 2) reducir una parte de la plantilla; 3) despedir a un alto directivo que está dificultando el desarrollo de su unidad, a pesar de que le ha dedicada toda su vida a la empresa, con una actuación profesional intachable; 4) despedir y denunciar al que ha sido un buen empleado, que por problemas coyunturales familiares ha cometido una robo que la empresa no

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puede consentir….¿Cuantas decisiones de este tipo no se adoptan nunca?, ¿Cuántas se toman a destiempo después de que las consecuencias adversas le hayan impactado a la cuenta de explotación y al futuro de la empresa? ¿Cuál es el estado de ánimo de los que deben tomar una decisión de este calibre?. Los teóricos de manual dirán que esas cosas no tienen importancia, porque los altos jerarcas están para tomar estas decisiones complejas, porque para eso se les paga y se les reconoce… Sin embargo, la realidad empresarial va por los derroteros naturales, en los que el afecto impacta en la gestión de lo cuotidiano, como no puede ser de otra forma. En caso contrario, estaríamos construyendo organizaciones maniqueas insensibles a sus realidades humanas, lo que tendría poco de natural y mucho menos de humano.

Empleados de la fábrica de caños de Arienti y Maisterra en 1913. Autor Hcataneo

Por esta razón, debemos comenzar a excluir a los negocios familiares del listado de las empresas conflictivas, porque no lo son más que esas otras empresas que nuestro entorno considera no familiares, porque sus impactos son similares, pero se notan menos, porque se desarrollan en la cúspide y al tiempo, no tienen contadores públicos que registren y publiquen sus impactos perniciosos. Pensar que los problemas los tenemos solo las Empresas Familiares, es obviar el carácter humano y, por ende natural, de una empresa.

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33.-¿EL BANCO DE SANTANDER ES UNA EMPRESA FAMILIAR? . Todas las empresas son familiares, unas de forma completa y otras en la cúspide 13.05.17 El texto fue publicado por el periódico Levante-Mercantil Valenciano el 21 de mayo de 2.017 y fue forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 173

Hace unos días, un buen amigo me decía mi empresa ya no es familiar porque se ha incorporado como socio un fondo de inversión al que le he vendido el 40% del negocio. ¿Su empresa es familiar?. La respuesta parece obvia, no lo es. Sin embargo, esta sería la respuesta consonante con un análisis superficial sobre la singularidad familiar de un negocio. Su empresa no es familiar desde la perspectiva académica, pero sí lo es desde los impactos que provoca en la gestión. Sin embargo, su aporte de valor familiar lo desarrollará sólo en la cúspide. Este señor después de vender continúa imbuido por la forma de ser de una Empresa Familiar, porque aunque su familia no esté presente en la gestión del negocio, lo estará en la toma de posiciones como accionista mayoritario y, además, porque tiene una sociedad patrimonial familiar en donde se reproducen los problemas inherentes a su condición. Por estas razones podemos afirmar que tiene una sociedad familiar en la cúspide. Las ventajas e inconvenientes que se derivan de su naturaleza, impactarán en la empresa que comparte con su esposa e hijos y, por ende, también en la que tiene con su socio. Lo familiar lo impregna todo, no hay empresas que no tengan disfunciones familiares. No las hay, en ningún país y en ningún contexto del

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Mundo. Por tanto, lo familiar nos afecta a todos los que desarrollamos alguna actividad empresarial, sea del tipo que sea, porque los negocios los conforman seres humanos, no máquinas. A unos les afecta de manera directa y a otros en ámbitos más reducidos, pero los impactos son similares, porque el problema no se deriva de la voluntad ni de la estructura, sino de las emociones humanas que aportan las personas que desarrollan su actividad y, por ende, sus energías, capacidades, actitudes y ambiciones a un proyecto empresarial compartido. La Ford Motor Company SA ¿ es una empresa familiar?. ¿Y el Banco de Santander? . Aparentemente no. Sin embargo, si lo son en la cúspide, en la sociedad patrimonial que aglutina los intereses de las familias Ford y Botín. No obstante, el impacto familiar se nota menos porque no se revisten con la liturgia que envuelve a las empresas familiares.

Una empresa formada por dos socios amigos ¿es familiar?. Me temo que sí, porque aunque no forme parte de la clasificación ortodoxa suele reproducir sus mismos impactos, pero en el seno de cada familia y, por ende en el conjunto; y, además, en ocasiones agravados porque algunos socios funcionan igual que un matrimonio bien o mal avenido… Todas estas sociedades que aparentemente no encajan en la definición académica de una empresa familiar, suelen tener los mismos problemas, pero circunscritos en la cúspide y en algunos casos impactan más porque las empresas no están preparadas para recibirlos. ¿Un señor puede decidir que su empresa no sea familiar?. Sí en lo aparente, pero no en sus comportamientos. Puede tomar la decisión de que su familia no participe en la gestión. Sin embargo, sus valores familiares, estarán presentes en el negocio, formarán parte de la vida de la empresa y hasta podrán reproducirse con otros directivos aunque no tengan vínculos de consanguinidad…porque la vida nos otorga hijos naturales, hijos adoptivos e hijos putativos y os aseguro que los afectos se reparten del mismo modo..A veces impactan más en los hijos putativos que en los naturales y adoptivos.

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Esto nos lleva a pensar que lo que debemos abordar y resolver, no es solo la gestión de una empresa familiar; sino, y sobre todo, el afecto de las personas que deben compartir un negocio, sean o no miembros de la familia. Deberíamos cambiar la terminología y en lugar de hablar de empresas familiares, deberíamos decir la gestión del afecto de las personas que deben compartir una empresa, sea o no familiar, porque lo destacable no es la empresa, sino la persona, el afecto, el amor, el odio, los celos, los rencores… con los que debemos lidiar para que el resultado aporte eficiencia y más afecto. Tarea nada fácil.

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34.-NEGOCIOS EN FAMILIA, MODELOS Y PERSONAS .. 28.12.17 El texto forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 219

La estabilidad en los negocios familiares, no la aporta el afecto si no el Modelo de relación familiar. Los problemas se evitan gestionando de manera racional las variables familiares que impactan en la gestión. Luego vendrá el amor, primero la racionalidad en el Modelo y luego el afecto. No al revés y sobre todo, nunca el afecto solo, porque este se diluye, se corroe y se malogra como consecuencia de una mala relación sustentada con parámetros que no son de este mundo. ¿Cómo es posible que un empresario repita los mismos errores tópicos de la Empresa Familiar cuando ha sido un ejecutivo eficaz, lo han instruido sobre los problemas de las Empresas Familiares, ha podido conocer de cerca conflictos familiares en empresas de su entorno y que tiene suscrito un Protocolo Familiar?. Es necesario dar una respuesta adecuada a esta pregunta, porque se constata que, a pesar de los grandes avances que se han llevado a cabo durante los últimos 20 años, los problemas subsisten, porque se tiende a presuponer una realidad que no existe y si el diagnóstico es inadecuado las soluciones inherentes pueden nacer muertas. Veamos por qué.

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NO SE RECONOCE QUE CIERTOS COMPORTAMIENTOS APARENTEMENTE ILÓGICOS SON COHERENTES DESDE LA PERCEPCION DE LOS CAUSANTES, PORQUE SON NATURALES O lo que es lo mismo, que no se pueden controlar porque forman parte de la naturaleza del ser humano. Y por tanto, no se puede acordar un pacto a futuro que no aportará valor operativo alguno, porque la realidad no se puede trasladar dado que las emociones futuras son imprevisibles en el tiempo presente. ¿Cómo ve la jubilación un empresario comprometido con su trabajo?. A los 55 años percibe la jubilación como un acto de vida, es el merecido descanso. Sin embargo, a los 65 años la percibirá como un acto de muerte, motivo porque que tenderá a aferrarse a la vida por medio del trabajo. Sobre todo, cuando se ha mezclado trabajo y vida, con un fuerte compromiso personal y patrimonial. Por tanto, su tendencia no será salir, si no permanecer en la empresa aferrado al trabajo…Tengamos en cuenta esta perspectiva, no la contraria.

EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN FAMILIAR NO SUELE PREPARAR A SUS MIEMBROS PARA LOS ESCENARIOS CRITICOS, SI NO PARA EL AMOR Y LA CORDIALIDAD Lo que genera un grave problema. La literatura está repleta de frases prefabricadas que pretenden sustentar la unión en los afectos… Pretenden trasladar a la empresa los ingredientes que mantienen unida a una familia. Sin embargo, esos ingredientes siendo adecuados, no son relevantes, porque el aporte de valor se sustenta en el Modelo que regula la interacción de la familia con la empresa, no tanto en la fraternidad familiar. La empresa familiar la debemos preparar para lo peor, no para lo mejor. Y por ende, debemos tener en mente escenarios naturales, no los deseados, si no los previsibles: A.- Que el asunto familiar no es un problema de los padres si no de los hijos, que son los que entorpecen y dificultan el proceso de relación familiar.

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B.- Que los fundadores no se jubilan solos, si no y sobre todo, que hay que empujarlos desde la mejora en la gestión y los resultados. C.- Que los hermanos no se van a fiar del sucesor hasta que demuestre que les aporta más valor que el fundador… D.-Que no todos los hermanos van a tener el mismo interés por la empresa, que cada uno tendrá el suyo, motivo por el que se debe contar y darle a cada miembro de la familia compensaciones acordes con sus contribuciones al negocio. Lo contrario es letal. E.- Que la unidad familiar no existe, tan solo el interés individual prevalece y, por ende, la unidad familiar resultante será la suma de las individualidades. Se debe reconocer el conflicto latente y la necesidad de casarse con el divorcio pactado. F.- Que el Protocolo Familiar no es el objeto si no el instrumento que sustenta el acuerdo de una familia y, por ende, que el asunto va de pactos, no de documentos.

Lamentablemente los procesos de desarrollo familiar no parten de estos supuestos, si no de los contrarios: de escenarios idílicos en los que se tiende a confundir el deseo con la realidad, lo que suele comportar graves problemas en la gestión posterior, cuando comprobamos que la realidad no es la supuesta, ni la descrita, si no la contraria. Debemos preparar a la familia para el conflicto no para la paz, porque esta última solo está en los cementerios. NO RECONOCEMOS QUE EL MODELO APORTA EL FACTOR CLAVE DEL ÉXITO DEL PROCESO FAMILIAR Y EL AFECTO EL COMPLEMENTO NECESARIO No al revés. La clave está en el modelo, no en los afectos. El Modelo debe preparar a la empresa para albergar en su seno a personas normales: a seres humanos que tienen los mismos sentimientos, dudas, miedos, fortalezas y

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debilidades que tienen el resto de las personas que conforman la empresa familiar. No debemos proteger a nuestros hijos diseñando Modelos de gestión adhoc que solo son adecuados para los seres angelicales, para los hijos de la virtud, para lo que nos gustaría que fueran y no son….

¿Cuáles son las claves de ese Modelo?, se debe definir para cada caso, pero no deben estar muy lejos de los que aglutinan con éxito al grupo de empleados y directivos que conforman la empresa antes de la llegada de nuestros hijos. El resto es engañarse y darle importancia a lo que no la tiene. Las experiencias nos deben servir para reflexionar y percatarnos por donde deben ir los derroteros del proceso de rediseño de las variables familiares del negocio: en el Modelo, no en las personas y este debe partir de las realidades del mundo y del mercado…

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35.-EL SUCESOR DEBE .

UBICAR AL FUNDADOR porque es el responsable del proceso El texto fue publicado por el periódico Levante-El Mercantil Valenciano el día 03.09.17 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 187

Los tópicos de la empresa familiar indican que el problema de la sucesión lo genera el fundador porque no cede el testigo en tiempo y forma. En muchos casos, “el Protocolo Familiar se concibe como una herramienta que preserva los derechos del sucesor en contra de la antropofagia del fundador y es, supuestamente, un instrumento eficaz para garantizar su jubilación, porque incorpora compromisos de acción medibles. El sucesor no precavido suele esperar que se le otorguen de forma natural las atribuciones inherentes su cargo. Sin embargo, el proceso de transmisión familiar no le va a conceder las facultades de forma sencilla, porque lo normal, es que el fundador tienda a aferrarse al mundo que conoce y por tanto, se resista a transmitir el poder en los términos que se le proponen y que aceptó con anterioridad. En cambio, el sucesor precavido asume la responsabilidad de gobierno con las atribuciones que le han concedido, con las que puede conseguir y con las que no le otorgan, porque su horizonte no es mandar, si no hacer que la empresa progrese con su aportación. Esta es la fuente de la que se nutre su poder y, al tiempo, lo que debe perseguir para culminar con éxito el proceso de transmisión: demostrar al resto de la

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familia que es capaz de gestionar mejor que el fundador. Y para ello, debe utilizar todas las facultades inherentes a su condición, las que le dan y las que no le dan pero que le corresponden… El fundador y el sucesor aportan gran parte de los problemas de la transmisión. Sin embargo, la solución está más en las manos del sucesor que en las del fundador, por muchas razones, entre las que destaco la edad, que le resta capacidad al resistente. Conozco muchas empresas familiares con problemas de relación entre el fundador y el sucesor. Sin embargo: 1º.- Conozco pocos sucesores responsables, comprometidos con la empresa y eficaces con su trabajo, cuyos padres no les dejen mandar...., porque aunque existan intentos continuados de frenar su acción, encuentran los medios para actuar y, si al final no lo consiguen, se marchan de la empresa para evidenciar la acción irresponsable del fundador. Aunque debo reconocer, que se marchan pocas veces, porque siempre suele quedar espacio para combatir de forma responsable una resistencia natural pero ilógica, que atenta contra el interés de la empresa y de la familia...

2º.-Por contra, conozco a un buen número de sucesores que no son capaces de gestionar su empresa y se excusan de su incompetencia en la aparente falta de autonomía que les transfiere el fundador..., pero continúan en la empresa hasta el final de sus días...., sin enfrentarse con el problema y recibiendo la solidaridad de su entorno profesional y hasta del académico... Y sobre todo, continúan disfrutando de las prerrogativas que les otorga su posición en la empresa, generada por su malévolo y tirano fundador, que les permite vivir de una forma más que confortable a su costa....En el fondo, continúan chupando del bote del tonto útil que ha generado la riqueza que disfrutan…

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Veamos algunos factores que dificultan la sucesión de un negocio familiar: A.- Ceder el poder es complejo en todos los ámbitos de la vida y no lo es menos en una empresa familiar. B.- Cuando el poder lo transfiere el accionista mayoritario el asunto se complica, porque alguien sin facultades legales lo tiene que empujar. C.- Cuando existe una estrecha relación entre el estilo de vida y la empresa familiar, la sucesión pone en evidencia el principio del fin de la vida o la cercanía de la muerte, lo que aporta una orientación vital a la sucesión que la complica. D.- Cuando la empresa familiar es la fuente que nutre y sustenta el patrimonio del transmisor y de su familia, la sucesión implica transferir un negocio, un patrimonio y una fuente de ingresos recurrentes, lo que es de una delicadeza extrema. E.- Cuando al fundador no se le demuestra con hechos, que puede descansar en paz, porque su obra, patrimonio y futuro estarán en buen recaudo, la sucesión se dificulta… F.- Cuando el Modelo de Sucesión confiere al fundador un rol pasivo antinatural: irse a su casa a los 65 años…, que se complica el asunto y provoca pérdida de valor.

Por todas estas razones, los fundadores tienden a incorporar resistencias al proceso, que se mitigan por la gestión del sucesor y por la bonanza de sus contribuciones...El origen de la potestad del sucesor no se sustenta por el designio formal, si no por su gestión y resultados. Los modelos de sucesión simplistas basados en la jubilación y el nombramiento por la edad cronológica, suelen funcionar en los libros, pero no en las empresas familiares. La sucesión se debe plantear como un acto de vida y no de muerte y se sustentará en un largo proceso de relación, basado en la eficiencia de la gestión, en el marco de una alianza natural de los actores implicados y, al tiempo, en su ineludible enfrentamiento que permita integrar dos formas de ver la misma realidad, pero desde perspectivas diferentes.

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36.-LA EDAD Y EL TRANSITO GENERACIONAL EN UNA . EMPRESA FAMILIAR . 17.08.13 El texto forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 194

Las personas no tenemos una única edad, sino muchas y variadas. La cronológica, la biológica y la afectiva ¿Cuál es real?...Todas y ninguna. Este es uno de los primeros problemas que debemos lidiar durante la transmisión de un negocio familiar, la edad y su impacto en nuestras emociones. La edad cronológica es la más objetiva para el mundo, pero la menos real para quien la percibe, porque esta solo es objetiva cuando empieza a impactar en nuestros afectos y esto no siempre ocurre de forma inmediata. La edad biológica es la del estado de nuestro cuerpo, algunos van por delante y otros por detrás, lo que supone que puede existir una disonancia entre la edad y su impacto en el cuerpo, algunos lo tienen mas joven y otros más envejecido, depende del uso que hayamos hecho del mismo a lo largo de nuestra existencia. La edad afectiva es la más subjetiva para el mundo, pero es la única que nos aporta realidad, porque determina la edad percibida. Es la que suele determinar nuestra forma de operar. La edad afectiva es la que percibimos y esto tiene mucho que ver con nuestro estado de ánimo, con la forma en la que percibimos el mundo y con nuestras actitudes vitales. Por esta razón, hay

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personas que siendo viejos son más dinámicos que muchos jóvenes y algunas personas nacieron viejas… Solemos tener disonancia entre la edad biológica, la cronológica y la afectiva, lo que nos provoca algún que otro problema durante el transito generacional, que no es más que un proceso de nuestro propio tránsito personal. Los seres humanos no siempre constatamos el paso del tiempo y sobre todo, el impacto que provoca en nuestros afectos. ¿Cuándo nos hacemos mayores? ¿En qué momento nos damos cuenta de nuestra edad cronológica?, ¡cuando nuestros afectos lo perciben..!, no antes, porque el ser humano normal tiende a perpetuarse, no nos han preparado para la vejez, percibimos que la vida es eterna, que la muerte no existe porque es un cuento chino y que nosotros estamos en este mundo para perpetuarnos…De no ser así, viviríamos nuestra existencia de un modo diferente, la disfrutaríamos más... Las crónicas cuentan que de esto nos percatamos cuando la muerte la tenemos cerca…¡En ese momento, uno se percata de las estupideces que ha hecho durante su existencia, sobre todo, en lo relativo a no haber vivido con toda su plenitud..!

El ser humano tiende a aferrarse a la vida y, por ende, no busca la vejez, aunque diga que la desea. Podemos pasar años sin percatarnos de la edad que tenemos, haciendo las mismas cosas de siempre, actuando del mismo modo… Sin embargo, un día actuando como siempre, nos damos cuenta que ya no podemos hacer lo que antes hacíamos: que no podemos subir las escaleras del mismo modo… que no podemos levantar el mismo peso… que no podemos andar del mismo modo… o que aquello que nos hace felices, ya no funciona… Nuestra primera reacción lógica es culpar a la enfermedad y buscar remedio en las medicinas… Todo lo que me pasa es porque estoy débil, me debo tomar un reactivo que me devuelva a la normalidad….”, “el problema es que me di un golpe y desde entonces cojeo.., ¡nadie cojea porque se ha hecho viejo, lo hacemos por culpa de la enfermedad…!. Culpamos a un agente externo de nuestra situación. No aceptamos la normalidad. La segunda reacción es, también lógica, nos acomodamos a la edad sin aceptarla. Sin aceptar la coyuntura vamos acomodando nuestra existencia a la edad biológica… Tendemos a trabajar menos, aunque digamos que más… caminamos más despacio, aunque digamos que es un problema coyuntural… tenemos menos energías para asumir nuevas realidades, aunque digamos lo contrario….¡por esta razón, las multinacionales no contratan como ejecutivos a

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las personas que tienen más de 55 años….!, ¡porque sirven para pensar mejor, pero no para ejecutar…! A pesar de los pesares, el cuerpo aguanta y tendemos a hacer lo de siempre, creer que esto va para rato, que la vida es larga y que podemos hacer lo que siempre hemos hecho. Sin embargo, un buen día aparecen acontecimientos que nos inyectan dosis de realismo y gracias a ellos, vamos acercando las diferentes edades hasta unificarlas: (1) un accidente doméstico que nos sitúa ante la evidencia de nuestra edad cronológica; (2) nuestros hijos, los herederos, nos sitúan cuando constamos que hacen las cosas mejor que nosotros… Un gran número de herederos no se han percatado que la forma más operativa de plantear la sucesión es jubilando al fundador por medio de sus realizaciones. Son estas las que le impactan en sus afectos y producen un doble impacto, percatarse de su edad y comenzar a despedirse de la empresa y del mundo….

Ayer leí en el Confidencial los problemas que le está generando a la cuenta de explotación la transmisión del negocio familiar de Mango. El hijo del fundador, el sucesor, no ha tenido la prudencia, la suerte o la buena gestión, de mejorar el negocio y la cuenta de explotación del Grupo Empresarial que ha asumido… Según cuentan las crónicas ha puesto al Grupo patas por arriba y le ha provocado pérdidas millonarias, lo que ha conmocionado al mundo interior y exterior y a motivado el retorno del padre y del tío. Este hecho antinatural-aunque lamentablemente mucho más corriente de lo que uno quisiera- le debe haber inyectado al padre una buena dosis de peligrosa juventud al tener que retomar el timón de mando de la empresa. Este es el peor escenario que uno se puede encontrar, porque es el más dañino para la transmisión de un negocio familiar. Los resultados adversos, pueden provocar una vuelta atrás, una inyección de vida adicional para el fundador que constata que la empresa lo necesita y, por ende, que debe continuar contribuyendo para su desarrollo... Un gran número de vueltas atrás han provocado disfunciones en la gestión, porque (1) tienden a perpetuar a líderes en posiciones antinaturales (recordemos la vuelta atrás de Alvarez en el Grupo de empresas vinculado con

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Eulen); y (2) coartan el proceso de transmisión porque generan mucha inseguridad en el nuevo miembro de la familia que debe asumir la función del sucesor frustrado… En estos casos, a veces la venta del negocio puede ser una solución más adecuada.

El proceso de transmisión de un negocio familiar, debe ponderar las diferentes expresiones de la edad y utilizar la bonanza de la gestión del sucesor para que el fundador se percaten de su edad cronológica y, por ende, ceda la potestad para gobernar a quien ha demostrado tener las capacidades para resolver el presente y el futuro de la empresa familiar que comparten. Y este proceso se debe desarrollar de manera armoniosa, implacable y, sobre todo, teniendo muy en cuenta las diferentes etapas marcadas por la edad.

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37.-SOLO CAMBIA . LO QUE SE ACEPTA . 04.09.17 El texto forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 197

Rostro pálido habla mucho pero no dice nada… Este sería el refrán que tengo en mente después de leer un amplio texto sobre los problemas de la Empresa Familiar… Es la misma sensación que me invade ante un buen número de discursos tópicos sobre los negocios familiares que pretenden diseñar un mundo que no es real…. Lo dicen todo pero no comunican nada, repiten las cosas que pasan y las aparentes razones por las que ocurren, pero no diseccionan sobre los motivos que orientan a los seres humanos racionales a repetir comportamientos aparentemente poco lógicos. ¿Cómo es posible que un empresario haga las cosas que se comprometió a no asumir? ¿Cómo es posible que repita los mismos errores tópicos de la Empresa Familiar cuando concurren las siguientes circunstancias?: 1.- Que el empresario aludido ha sido un ejecutivo eficaz que le ha aportado progreso a la empresa y a su familia. 2.- Que ha sido instruido sobre los problemas de una Empresa Familiar, porque ha asistido a multitud de charlas, conferencias y coloquios que han tratado monográficamente este asunto. Sobre todo en los últimos 20 años. 3.- Que ha tenido la suerte de observar las graves consecuencias que provocan las anomalías de las empresas en las familias propietarias de los negocios de conocidos y amigos. 4.- Que en su día, anticipándose al futuro, contrató a un consultor especializado, que desarrolló un flamante Protocolo Familiar que suscribieron todos los miembros de su familia. Es necesario dar una respuesta adecuada a estas preguntas, porque se constata que los problemas de la empresa familiar subsisten, aún a pesar de los grandes

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avances que se han llevado a cabo durante los últimos 20 años, informando del riesgo y aportando soluciones operativas. Es indudable que ha habido avances significativos, pero no es menos cierto, que subsisten idénticas lagunas que en el pasado, porque se tiende a presuponer una realidad que no existe y si el diagnóstico es inadecuado las soluciones inherentes pueden nacer muertas. Veamos porque: NO SE RECONOCE QUE ESTOS COMPORTAMIENTOS APARENTEMENTE ILÓGICOS SON COHERENTES DESDE LA PERCEPCION DE LOS CAUSANTES, PORQUE SON NATURALES O lo que es lo mismo, que uno no los puede controlar porque forman parte de la naturaleza del ser humano. Y por tanto, no se puede acordar un pacto a futuro que no aportará valor, porque la realidad no se puede trasladar dado que las emociones futuras son imprevisibles en el presente.

Tengo en mente a un amigo empresario que en mi presencia les decía a sus hijos “el papa nunca hará lo que está haciendo Rogelio (un empresario amigo y vecino), que con 83 años aún está dirigiendo el negocio…”. Al acabar su exposición y dirigiéndome a sus hijos les dije…“ahora que vuestro padre no me escucha (estaba delante…) os digo que lo que acaba de decir es lo que piensa hoy a sus 55 años. Sin embargo, no os podéis fiar de sus voluntades futuras, porque no tiene potestad para regular lo que sus afectos le guiarán dentro de diez años… O lo que es lo mismo, que tenderá a repetir lo que critica, porque es lo natural y es lo que haría cualquier persona en su lugar. Por tanto, acordar un pacto ahora basado en sus manifestaciones literales, no aportará utilidad porque estará viciado de raíz al no tener hoy facultades para regular sus comportamientos futuros..” ¿Cómo ve la jubilación un empresario comprometido con su trabajo?. A los 55 años percibe la jubilación como un acto de vida, es el merecido descanso. Sin embargo, a los 65 años la percibirá como un acto de muerte, motivo porque que tenderá a aferrarse a la vida por medio del trabajo. Sobre todo, cuando se ha mezclado trabajo y vida, con un fuerte compromiso

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personal y patrimonial. Por tanto, su tendencia no será salir, si no permanecer aferrado al trabajo…Tengamos en cuenta esta perspectiva, no la contraria. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN FAMILIAR NO SUELE PREPARAR A SUS MIEMBROS PARA LOS ESCENARIOS CRITICOS, SI NO PARA EL AMOR Y LA CORDIALIDAD Lo que genera un grave problema. La literatura está repleta de frases prefabricadas que pretenden sustentar la unión en los afectos, en el amor y las buenas relaciones… Pretenden trasladar a la empresa los ingredientes que mantienen unida a una familia. Sin embargo, esos ingredientes siendo adecuados, no son relevantes, porque el aporte de valor se sustenta en el Modelo de relación o en el Sistema que regula la interacción de la familia con la empresa, no tanto en la fraternidad familiar. La estabilidad familiar no la aporta el afecto si no y sobre todo, el Modelo de relación familiar. Los problemas se evitan gestionando de manera racional las variables familiares que impactan en la gestión. Luego vendrá el amor, primero la racionalidad en el Modelo y luego el afecto. No al revés y sobre todo, nunca el afecto solo, porque este se diluye, se corroe y se malogra como consecuencia de una mala relación profesional sustentada con parámetros que no son de este mundo.

La empresa familiar la debemos preparar para lo peor, no para lo mejor. Y por ende, debemos tener en mente los siguientes escenarios naturales, propios de cualquier ser humano: A.- Que el asunto familiar no es un problema de los padres si no de los hijos, que son los que entorpecen y dificultan el proceso de relación familiar. Muchos se excusan en los padres, pero el problema lo suelen aportar los hijos con sus capacidades profesionales, sus voluntades y su deseo o no de entenderse. B.- Que los fundadores no se jubilan solos, si no y sobre todo, que hay que empujarlos desde la mejora en la gestión y en los resultados. Los fundadores, sobre todo en una Pyme, no se jubilan por la potestad legal si

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no por los aportes en la gestión del sucesor. Por tanto, son estos y no los padres, los que tienen la llave de la transmisión del negocio familiar, porque cuentan con los recursos que se dimanan de la edad y de la energía humana. C.- Que los hermanos no se van a fiar del sucesor hasta que demuestre que les aporta más valor que el fundador… Mi experiencia me indica que los hermanos son los que le suelen otorgar la potestad silenciosa que los fundadores demandan, cuando los sucesores no hacen lo que les corresponde en el marco de las responsabilidades que se les transfiere. O dicho en Román Paladino, el sucesor debe convencer a sus hermanos de sus capacidades y lo debe hacer con los resultados, no con las palabras, si no con los hechos. Los sucesores débiles tienen un enemigo no declarado en su misma generación, porque los padres se apoyan en los hermanos para mantener sus posiciones y si estos no están convencidos de la bonanza del cambio ( y por ende del sucesor). En esas coyunturas, dudan y a esta duda se aferra el padre, con lo que el proceso se retroalimenta a la inversa…

D.-Que no todos los hermanos van a tener el mismo interés por la empresa, que cada uno tendrá el suyo, motivo por el que se debe contar y darle a cada miembro de la familia compensaciones acordes con sus contribuciones al negocio. Lo contrario mata, porque las compensaciones no son factores de motivación, si no de profunda desmotivación por los agravios comparativos que provocan las injustas distribuciones. Los padres tienden a pensar que TODOS los hijos deben tener el mismo interés por el negocio y, por ende, deben percibir compensaciones similares o con pocas diferencias…Lo que es un claro contrasentido, lógico, pero irreal. E.- Que la unidad familiar no existe, tan solo el interés individual prevalece y, por ende, la unidad familiar resultante será la suma de las individualidades, lo que aporta necesariamente el reconocimiento del conflicto permanente y, sobre todo, la posibilidad de que los miembros de la familia no se entiendan. Por esta razón, conviene casarse con el divorcio pactado, en tiempo y forma. F.-Que los hijos tenderán sacar de la empresa más dinero del que generan lo que podrá llevarles a descapitalizar el negocio.

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G.- Que el Protocolo Familiar no es el objeto si no el instrumento que sustenta el acuerdo de una familia y, por ende, que el asunto va de pactos, no de documentos. El Protocolo Familiar debe ser el contrato que recopile los acuerdos conciliados uno a uno, porque el problema no emerge en las grandes declaraciones, si no y, sobre todo, en la ejecución del proceso. Los conflictos emergen en la letra pequeña, como: los sueldos, los coches, los despachos, las prerrogativas, el control, la toma de decisiones, etc.

Lamentablemente los procesos de desarrollo familiar no parten de estos supuestos, si no de los contrarios: de escenarios idílicos en los que se tiende a confundir el deseo con la realidad, lo que suele comportar graves problemas en la gestión posterior, cuando comprobamos que la realidad no es la supuesta, ni la descrita, si no la contraria. En lo expuesto, aparenta que estoy describiendo un escenario tremebundo. Sin embargo, es el que debemos tener en mente para organizar las variables familiares del Modelo de Gestión, preparando a la empresa y a la familia para poder afrontar escenarios de este calibre, si ocurrieran y si no mejor, suerte que hemos tenido… Lo contrario, son cantos de sirena que quedan muy bien decirlos, hacer alegatos permanentes al amor, a la fraternidad y a la solidaridad familiar, pero que si falazmente nos los creemos, no preparemos a la empresa y la familia para poder combatir escenarios adversos. Debemos preparar a la familia, y su impacto en la empresa, para el conflicto no para la paz, porque esta última solo está en los cementerios. En el mundo real, tenemos conflictos que debemos reconocer, integrar y gestionar. Así es la vida y de esta forma debemos estructurar la Empresa Familiar si deseamos que sobreviva. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN FAMILIAR NO SUELE TRANSMIR UNA VISION DE LA REALIDAD POR TEMOR A SUS IMPACTOS Es como si por reconocer lo que puede ocurrir estuviéramos contribuyendo a que esas cosas malas ocurran… Y desde esta perspectiva, no nos atrevemos a reconocer la existencia de problemas potenciales y, por ende, definimos el Modelo desde lo que nos gustaría que fuera nuestra familia no desde lo que es.

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1º.- LO QUE SON. No siempre es fácil reconocer lo que son nuestros hijos, porque los padres somos los últimos en enterarnos…. Un padre por principio tiende a juzgar subjetivamente a su hijo, porque se entremezclan afectos con procesos empresariales. 2º.- LO QUE SERAN. ¿Si no sabemos lo que son, como vamos a saber lo que serán?. Porque el serán es futuro y este depende de sus formas de ser, de los impactos que reciban de sus entornos próximos, de la evolución del mundo, de la familia, de la economía y de tantas variables difíciles de prever. Motivo, por el que un padre tiende a taparse los ojos y diseñar un Modelo bucólico, teórico, diseñado para albergar a los hijos que deben ser, pero no lo que son y mucho menos lo que serán….

NO RECONOCEMOS QUE EL MODELO APORTA EL FACTOR CLAVE DEL ÉXITO DEL PROCESO FAMILIAR Y EL AFECTO EL COMPLEMENTO NECESARIO No al revés. La clave está en el modelo, no en los afectos. El modelo debe preparar a la empresa para albergar en su seno a personas normales; a seres humanos que tienen los mismos sentimientos, dudas, miedos, fortalezas y debilidades que tiene el resto de las personas que conforman la empresa familiar y el mundo. No debemos proteger a nuestros hijos diseñando Modelos de gestión adhoc que solo son adecuados para los seres angelicales, para los hijos de la virtud, para lo que nos gustaría que fueran y no son…. ¿Cuáles son las claves de ese Modelo?, se debe definir para cada caso, pero no deben estar muy lejos del que aglutina con éxito al grupo de empleados y directivos que conforman la empresa antes de la llegada de nuestros hijos. El resto es engañarse y darle importancia a lo que no la tiene. Las experiencias nos deben servir para reflexionar y percatarnos por donde deben ir los derroteros del proceso de rediseño de las variables familiares del Modelo de Gestión. En el Modelo, no en las personas y este debe partir de las realidades del mundo y del mercado…

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38.-LA SUCESION, . TIEMPOS Y FORMAS El texto se publicó en el Levante-El Mercantil Valenciano el 05.11.17 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 210

La gestión de la singularidad familiar del negocio no tiene complejidad alguna. Sin embargo, los seres humanos buscando fines bondadosos, en más ocasiones de las necesarias, armamos unos líos de espanto. Soy un hombre práctico, de ideas sencillas, pero de firmeza en la ejecución de las cuestiones importantes. Son pocas, pero impactantes.

Las empresas son el resultado un gran esfuerzo personal, familiar, económico y afectivo. Los negocios tienen que optimizar sus escasos recursos, ingresando al máximo y gastando lo menos posible. Sobre todo, en las primeras fases de su puesta en marcha, en las que se aplican los recursos en los asuntos que aparentan ser más relevantes: ventas, marketing, equipos industriales, organización, imagen, edificios, coches, inmuebles… Sin embargo, a otras facetas importantes de la empresa, no se les presta la atención merecida, porque su impacto no es inmediato, por desconocimiento o por no saber cómo abordarlas. Por esta y otras razones, no se gestiona en tiempo y forma el impacto de las familias con la empresa. Algunas personas cuando analizan estas cosas ven manos negras y hasta vislumbran los cinco pies del gato… Mi experiencia me indica que en la mayoría de los casos prima mucho más la ignorancia, la bondad extrema y el deseo de

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aportar valor que la maldad. Sin embargo, al tiempo, reconozco que cuando no se abordan estos asuntos en tiempo y forma se pude hacer daño a la empresa y, por ende, a la familia que la sustenta. ¿Qué se debe hacer?. Reflexionar sobre los impactos de la familia con la empresa. Y por ende, sobre los roles de cada miembro de la unidad familiar, de sus aportaciones y compensaciones coherentes con la actividad y con el entorno, de los pactos de salida (o divorcio consensuado) si las cosas no funcionan como uno espera, de las normas de relación y de otras muchas cosas sencillas, que todo el mundo sabe, pero que no siempre se abordan cuando toca.

¿Cuándo se debe hacer?. Estos asuntos se deben gestionar cuando concurren una serie de circunstancias: I.- Cuando la coyuntura aparenta que no es necesario hacerlo. Porque cuando lo es, cuando la sangre ha llegado al río, a veces no hay más solución que la quirúrgica y eso siempre suele ser malo, para las personas y para los negocios. II.- Cuando los actores tienen edad para entender y pactar. Sobre todo los que entran en el negocio. Esto no se debe abordar cuando los hijos son pequeños. III.- Cuando la empresa tiene una coyuntura que permite dedicar tiempo (espiritual) a estos asuntos, que no se deben abordar cuando la empresa tiene situaciones que demandan atenciones extraordinarias: problemas financieros, planes de expansión, grandes inversiones, etc. IV.- Cuando el fundador está presente en el negocio.

V.- Cuando la sangre no ha llegado al río, porque en ese caso, las soluciones son más complejas. ¿Cómo hacerlo?. Con la colaboración activa de un profesional externo que aporte la objetividad afectiva que no suelen tener los actores por sus vínculos familiares. Este profesional aporta valor por el contenido y por la forma, porque el asunto tiene dos componentes necesarios: * el afectivo, psicológico y emocional que es consustancial con el proceso * y el empresarial, porque se toman decisiones que deben facilitar el desarrollo del negocio. Encontrar un profesional que integre ambas circunstancias no es nada sencillo. Algunos

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contratan a psicólogos que se pierden por el camino y otros a magníficos técnicos que elaboran Protocolos Familiares como si de un contrato se tratara…. El Protocolo Familiar es el instrumento que sustenta los acuerdos alcanzados durante el proceso. En una Pyme lo relevante es el acuerdo, no el instrumento. Por esta razón, el Protocolo debe ser el medio pero no el fin, que no es otro que un acuerdo familiar que otorgue cobertura y estabilidad al negocio que comparten. Se debe enfatizar en el proceso y no en el instrumento que recopila el acuerdo final. ¿Cómo se desarrolla el proceso?. Suele hacerse por etapas: FASE I.- COMPARTIR UNA VISION DE LA CONYUNTURA. No se trata de hacer un diagnóstico, si no de que la familia consensue una visión de su realidad interna y externa. Es el primer paso para encauzar las soluciones futuras, conciliar sus diferentes percepciones de la realidad. FASE II.- CONSENSUAR EL MODELO FAMILIAR. Se trata de que la familia concilie las variables más relevantes de su Modelo Familiar: (1) la estructura de gobierno; (2) el acceso de los miembros de la familia a la empresa; (3) las aportaciones y las compensaciones; (4) los atributos para gestionar; (5) las funciones de cada miembro; (6) el pacto de salida; (7) la política de dividendos; etc.

FASE III.- EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA SINGULARIDAD FAMILIAR DEL NEGOCIO. Se trata de ajustar el modelo a la realidad de las personas por medio de los Sistemas: para tomar decisiones, para compensar por las aportaciones, para controlar, para acceder y salir del negocio, etc. Todo ello, sustentado en un Protocolo Familiar. El proceso demanda sensatez, firmeza y, sobre todo, voluntad de abordar y encauzar un asunto que suele tener solución, aun en el caso extremo de que los miembros no se entiendan, porque siempre cabe el recurso de vender en tiempo y forma. La sangre perturba el ambiente y dificulta la toma de decisiones, evitémosla y resolveremos buena parte de los problemas que impactan en las familias y en los negocios que se comparten.

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39.-EDAD Y TRANSITO GENERACIONAL . El texto fue publicado por el periódico Levante-El Mercantil Valenciano el día 10.12.17 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 209

Las personas no tenemos una única edad, sino muchas y variadas. La cronológica, la biológica y la afectiva ¿Cuál es real?...Todas y ninguna. Este es uno de los primeros problemas que debemos lidiar durante la transmisión de un negocio familiar, la edad y su impacto en nuestras emociones. La edad cronológica es la más objetiva para el mundo, pero la menos real para quien la percibe, porque solo es objetiva cuando empieza a impactar en nuestros afectos y esto no siempre ocurre de forma inmediata. La edad biológica es la del estado de nuestro organismo, algunos van por delante y otros por detrás, porque existe disonancia entre la edad y su impacto en el cuerpo, algunos lo tienen mas joven y otros más envejecido, dependiendo del uso que hayan hecho del mismo. La edad afectiva es la más subjetiva, pero es la única que nos aporta realidad, porque determina la edad percibida. Es la que suele determinar nuestra forma de operar. La edad afectiva es la que percibimos y esto tiene mucho que ver con nuestro estado de ánimo, con la forma en la que percibimos el mundo y con nuestras actitudes vitales. Por esta razón, hay personas que siendo viejos son más dinámicos que muchos jóvenes y algunas personas nacieron viejas… Francis Bacon decía que un hombre joven en años puede ser

viejo en horas si no ha perdido el tiempo. Solemos tener disonancia entre la edad biológica, la cronológica y la afectiva, lo que suele provocar problemas durante el Tránsito

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Generacional, que no es más que un proceso de nuestro propio Tránsito Personal. Georges Clemenceau decía que no hay propiamente edad de la vejez. Se es viejo cuando se comienza a actuar como viejo. Los seres humanos no siempre constatamos el paso del tiempo y sobre todo, el impacto que provoca en nuestros afectos. Nos hacemos mayores cuando nuestros afectos lo perciben, no antes, porque el ser humano normal tiende a perpetuarse, a aferrarse a la vida y, por ende, no busca la vejez, aunque diga que la desea. Podemos pasar años sin percatarnos de la edad que tenemos, haciendo las mismas cosas de siempre … Sin embargo, un día actuando como siempre, nos damos cuenta de que físicamente ya no podemos hacer lo que antes hacíamos.

Nuestra primera reacción es culpar a la enfermedad y buscar remedio en las medicinas… Todo lo que me pasa es porque estoy débil, me debo tomar un reactivo que me devuelva a la normalidad.., ¡nadie cojea porque se ha hecho viejo, lo hacemos por culpa de la enfermedad…!. Culpamos a un agente externo de nuestra situación. No aceptamos la normalidad que se deriva de la edad. La segunda reacción es acomodarnos a la edad sin aceptarla. Sin aceptar la coyuntura vamos acomodando nuestra existencia a la edad biológica… Tendemos a trabajar menos, caminamos más despacio, tenemos menos energías para asumir nuevas realidades… Aunque digamos lo contrario, estas disminuciones van impactando en nuestros afectos….Por esta razón, las multinacionales no contratan como ejecutivos a los mayores de 55 años. A pesar de los pesares, el cuerpo aguanta y tendemos a hacer lo de siempre. Sin embargo, un buen día aparecen acontecimientos que nos inyectan dosis de realismo y gracias a ellos, vamos acercando las diferentes edades hasta unificarlas: * un accidente doméstico que nos posiciona ante la evidencia de nuestra edad cronológica; * nuestros hijos, los herederos, nos

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sitúan ante nuestra realidad empresarial cuando constamos que gestionan el negocio mejor que nosotros… Un gran número de herederos no se percatan de la importancia que tienen los resultados para jubilar al fundador. Son estas cosas las que impactan en los afectos del fundador y producen un doble efecto, percatarse de su edad y comenzar a despedirse de la empresa y del mundo….

El proceso de transmisión de un negocio familiar, debe ponderar las diferentes expresiones de la edad y utilizar la bonanza de la gestión del sucesor para que el fundador se percate de su edad cronológica y, por ende, ceda la potestad a quien ha demostrado tener las capacidades necesarias para resolver el presente y el futuro de la empresa familiar. Y este proceso se debe desarrollar de manera armoniosa, implacable y teniendo muy en cuenta las diferentes etapas marcadas por la edad.

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40.-TODAS LAS EMPRESAS SON NATURALES . Porque las forman exclusivamente los seres humanos 02.12.17 El texto forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 214

No estoy entre los propagandistas de la Empresa Familiar. No me pagan por ello, ni obtengo beneficio alguno por indicar que nadie es ajeno a la realidad familiar, porque todos estamos imbuidos por sus afectos. Hace unos meses escribí un artículo titulado todas las empresas son familiares en el que defendía la tesis de que lo familiar afecta a todas las sociedades porque a unas les impacta en el todo y a otras en la cúspide; motivo por el que sus efectos inciden en alguna de sus partes, secciones o matrices, porque la titularidad recae en las personas y estas se agrupan en clanes familiares con intereses específicos. Hoy pretendo dar un paso más y ponderar otra faceta de la empresa: la que se deriva del afecto humano. El mercado constata, evalúa y pondera las crisis de las Empresas Familiares. O lo que es lo mismo, el impacto que le provocan en los negocios su singularidad familiar. Y desde esta perspectiva, se emite un mensaje de precaución y prevención sobre la forma en la que concebimos el necesario binomio familia-empresa. Advirtiéndonos de la necesidad de protegernos de sus impactos perniciosos. Sin embargo, el Mercado no registra los problemas que generan los sentimientos humanos en la Empresa No Familiar. A nadie se le ocurre investigar y calificar el impacto del amor en la crisis de una Empresa No Familiar. Se da por sentado que afecto humano incide de forma directa en el

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desarrollo de cualquier negocio, en positivo o en negativo, como no puede ser de otra manera, pero no generamos un tópico por ello. Las empresas se forman con personas y es lógico que durante la travesía se generen sentimientos de afecto humano. Es un hecho natural, deseable e inevitable: * que un empresario se comprometa emocionalmente con el futuro profesional de sus empleados; * que un directivo anteponga los intereses de la empresa a los de su clan familiar, a los de grupo o incluso a sus intereses particulares; * que un directivo le dé más importancia al interés del sus empleados que al interés general del negocio…Si estas cosas no ocurrieran de este modo, tendríamos bastantes menos crisis empresariales y, al tiempo, menos interés por la empresa porque la gestionarían personas asépticas… Las empresas tienen problemas porque alguien hace mal las cosas y antepone los afectos humanos al teórico interés general del negocio. En unos casos, los menos, se anteponen los intereses personales a los generales de la empresa y de su futuro. Pero en los más, las crisis se provoca por la defensa a ultranza del lado humano de la empresa en detrimento del interés general del negocio. O dicho en otras palabras, en no tomar las decisiones adecuadas en tiempo y forma, como consecuencia de anteponer el afecto personal a las exigencias del negocio provocadas por la coyuntura.

Los seres humanos no somos inocuos al afecto por las personas, aunque digamos lo contrario. Por esta razón, tenemos más dificultades para tomar aquellas decisiones que impactan sobre el futuro personal y profesional de nuestros colegas, colaboradores y empleados. Ningún ser humano cuerdo es ajeno a los sentimientos de afecto y reconocimiento por el trabajo de los empleados, colaboradores o directivos. Y como consecuencia, ciertas decisiones comportan graves perjuicios para la empresa, porque no se llegan a adoptar, se ponen en marcha a destiempo y provocan perjuicios en las personas que las deben tomar: * un expediente de reconversión de empleo; * reducir una parte de la plantilla; * despedir o relegar a un alto directivo que está dificultando el desarrollo de su unidad, a pesar de que le ha dedicada toda su vida a la empresa, con una actuación profesional intachable; * despedir y denunciar al que ha sido un buen empleado, que por

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problemas coyunturales familiares ha cometido una robo que la empresa no puede consentir….¿Cuantas decisiones de este tipo no se adoptan nunca?, ¿Cuántas se toman a destiempo después de que las consecuencias adversas le hayan impactado a la cuenta de explotación y al futuro de la empresa? ¿Cuál es el estado de ánimo de los que deben tomar una decisión de este calibre?. Los teóricos de manual dirán que esas cosas no tienen importancia, porque los altos jerarcas están para tomar estas decisiones complejas, porque para eso se les paga y se les reconoce… Sin embargo, la realidad empresarial va por los derroteros naturales, en los que el afecto impacta en la gestión de lo cuotidiano, como no puede ser de otra forma. En caso contrario, estaríamos construyendo organizaciones maniqueas insensibles a sus realidades humanas, lo que tendría poco de natural y mucho menos de humano.

Por esta razón, debemos comenzar a excluir a los negocios familiares del listado de las empresas conflictivas, porque no lo son más que esas otras empresas que nuestro entorno considera no familiares, porque sus impactos son los mismos, pero se notan menos, porque se desarrollan en la cúspide y al tiempo, no tienen contadores públicos que registren y publiquen sus impactos perniciosos. Pensar que los problemas los tenemos solo las Empresas Familiares, es obviar el carácter humano y, por ende natural, de una empresa.

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41.-¿LA CULPA ES DEL . FUNDADOR O DEL SUCESOR? 22.06.17

El texto forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 186

¿Quién provoca el problema de la sucesión, el padre o el hijo. El transmisor o el sucesor?. La opinión generalizada considera que el problema lo generan más los padres que los hijos, porque entienden que los viejos chochos se resisten a ceder la potestad de gobierno que necesitan las nuevas generaciones, para aportar renovación y modernidad… Eso es cierto, no cabe la menor duda. Sin embargo, y al mismo tiempo, constatamos que los seres humanos nos resistimos a ceder el poder, porque tendemos a aferrarnos a lo que siempre hemos hecho, a los que nos da seguridad...Y así lo podemos observar en los procesos de relevo de la dirección en las compañías no familiares, en la política, en el mundo de la religión y, cómo no, en el universo de la empresa familiar. No somos un “rara avis”, suele ser moneda corriente en todos los contextos. En mundo de las sociedades no familiares las resistencias impactan menos, porque las resuelven los que tienen los atributos para hacerlo: los accionistas, los políticos, los ciudadanos o las jerarquías religiosas. Sin embargo, en una empresa familiar donde el que tiene que ceder el gobierno es el que tiene la potestad, el asunto es más complejo, por muchas razones que iremos desgranando. El sucesor no precavido suele esperar que se le otorguen las atribuciones inherentes su cargo de forma natural. Sin embargo, y por lo general, el proceso

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de transmisión familiar no le va a conceder estas facultades de forma sencilla, porque lo normal, lo humano, es que el transmisor tienda a aferrarse al mundo que conoce y por tanto, se resista a transmitir el poder en los términos en los que se le proponen o que el mismo ha aceptado, y suscrito con su firma, en el flamante protocolo familiar que pretende regular estos procesos. El sucesor consciente de su condición es el que asume la responsabilidad de gobierno, con las atribuciones que le han concedido, con las que puede conseguir y con las que no le otorgan, porque su horizonte no es mandar, si no dar mejores resultados; hacer que la empresa progrese con su aportación y gestión. Esta es la fuente de la que se debe nutrir su poder; y, al tiempo, lo que debe perseguir para culminar con éxito el proceso de transmisión familiar: demostrar al resto de miembros de la familia que es capaz de gestionar igual o mejor que el transmisor. Y para ello, debe utilizar todas las facultades inherentes a su condición. Las que le dan y las que no le dan, pero que le corresponden…

Los tópicos de la empresa familiar indican que el problema de la sucesión lo genera el transmisor, el viejo chocho que se debe jubilar y para ello, debe dejar de mandar… Apuntan, con demasiada contundencia, que los fundadores provocan graves disfunciones en la transmisión, porque no ceden a tiempo la potestad para dirigir la empresa. Es más, en muchos casos el Protocolo Familiar se concibe como una herramienta que sustenta los derechos del sucesor, en contra de la antropofagia del fundador y es supuestamente un instrumento eficaz para garantizar la jubilación del transmisor porque incorpora compromisos de acción medibles en el tiempo y firmados ante una comunidad de testigos familiares... Se persigue que el transmisor pase el testigo a la siguiente generación. En algunas escuelas de negocios se habla de la necesidad de regenerar el tejido empresarial y destacan la importancia que supuestamente tiene para el futuro de la empresa familiar el hecho de que los gestores pasen cuanto antes el testigo a la siguiente, flamante y masterizada generación... Estos discursos pretenden resolver el aparente problema del fundador que no deja mandar al sucesor y esta circunstancia, según ellos, provoca graves perjuicios a la continuidad del negocio familiar.... Y en muchos casos, para justificar estos comportamientos supuestamente anómalos, argumentan cosas aparentemente ciertas pero inocuas: I.- Que a los fundadores les gusta el poder y los privilegios que se relacionan con

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el mismo… Por esta razón, no ceden la potestad que requiere el sucesor para desarrollar su función. II.- Que los fundadores tienen miedo dejar de controlar los recursos de la familia... III.-Que los padres son inmovilistas y por tanto incorporan muchas resistencias al cambio, sobre todo hacia las cosas que ellos han creado y que son como de su propiedad..... IV.- Un largo etc. Con estos discursos, se pretende poner en evidencia que el problema de la sucesión lo provocan los fundadores, que son los que generan la aparente falta de renovación de las estructuras de gobierno de las empresas familiares...Y, en gran medida estos temores son los que sustentan el Mito de la Sucesión, que tanta literatura ha provocado sobre el mundo de la empresa familiar. Llegados hasta aquí, nos debemos preguntar ¿qué ocurre en la vida real de las empresas familiares? ¿el problema de la transmisión de la capacidad de gobernar lo provoca el fundador o el sucesor?.

Si excluimos del análisis a las personas con patologías psicológicas (que también los tenemos en las empresas familiares, como en otros colectivos...), la respuesta es que ambos son responsables del problema de la sucesión. El fundador y el sucesor son los que aportan los problemas durante la transmisión. Ambos son los causantes con la misma intensidad y con idéntica responsabilidad. Sin embargo, la solución está más en las manos del sucesor que en las del fundador...; entre otras razones, porque el que cede el gobierno tiene en su contra a la biología- la edad- que como es natural aporta estabilidad al proceso porque el tiempo, le restará capacidad y energía. Al sucesor, le pasa lo contrario, el futuro juega a su favor aportándole ventajas que se incrementan con paso del tiempo, si sabe esperar y actúa con la inteligencia que demanda el proceso. Conozco muchas empresas familiares con problemas de relación entre el fundador y el sucesor. Sin embargo:

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1º.- Conozco pocos sucesores responsables, comprometidos con la empresa y eficaces con su trabajo, cuyos padres no les dejen mandar...., porque aunque existan intentos continuados de frenar su acción, encuentran los medios para actuar y, si al final no lo consiguen, se marchan de la empresa para evidenciar la acción irresponsable de su transmisor. Aunque debo reconocer, que se marchan pocas veces, porque siempre suele quedar espacio para combatir de forma responsable una resistencia natural pero ilógica, que atenta contra el interés de la empresa y de la familia... No conozco empresas que hayan tenido problemas de continuidad teniendo al frente de la misma a sucesores comprometidos y eficaces, aunque hayan tenido la “mala suerte” de tener padres con aparentes problemas para ceder el testigo de su empresa... 2º.-Por el contrario, conozco a un buen número de sucesores que no son capaces de gestionar su empresa, ni en muchos casos a su familia, y se excusan de su incompetencia en la aparente falta de autonomía que les refiere el fundador..., pero continúan en la empresa hasta el final de sus días...., sin enfrentarse con el problema y, en muchos casos, recibiendo la solidaridad de su entorno profesional y hasta del académico... Y sobre todo, continúan disfrutando de las prerrogativas que les otorga su posición en la empresa, generada por su malévolo y tirano fundador, que les permite vivir de una forma más que confortable a su costa....En el fondo, continúan “chupando del bote” del tonto útil que ha generado la riqueza que disfrutan…

El problema es que se retroalimenta el problema…, porque muchos analistas, consultores y académicos no son capaces de ver lo que hay detrás del velo, del discurso victimista del sucesor irresponsable, que diciendo verdades falsea la realidad. Y esta circunstancia, comporta un apoyo externo que no se merecen.

Cuando se escuchan estos discursos que pretenden que los viejos chochos pasen pronto el testigo, uno tiende a pensar si le estaremos pidiendo a la empresa familiar algo que no es propio del mundo en que vivimos. Veamos:

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A.- Ceder el poder es complejo Y lo es, en los partidos políticos que nos gobiernan (repasemos el proceso de transmisión de la dirección de los partidos políticos importantes en los últimos 25 años y tomemos nota…), en las universidades (hace poco escuchaba a un ilustre profesor de 71 años hablando de las claves para la sucesión que él no aplica en su mismo ámbito de trabajo porque continúa activo...), en la iglesia y, también, en la empresa familiar. Y hasta en el mundo de las multinacionales, donde tuvieron que echar a la calle a Jack Wells, el flamante Ceo de la General Electric, que cuando era joven nos daba discursos sobre management al resto del mundo…. ¡hasta que le llego su turno…!. Y como, también, le ha ocurrido al ex presidente de Telefonica, Cesar Alierta, que ha querido continuar dirigiendo a través de su sucesor, que por lo visto no le ha consentido José María Álvarez-Pallete que hoy ocupa su cargo.

B.- La transmisión se hace más compleja, cuando existe una estrecha relación entre vida y empresa… Como en la mayoría de las empresas familiares, porque el negocio y su gestión conforman un estilo de vida. La sucesión pone en evidencia el principio del fin de la vida o la cercanía de la muerte... El trabajo y la gestión son como una fuente de vida a la que uno tiende a aferrarse para continuar disfrutando de la vida y obviando la cercanía de la muerte.

La jubilación tiene significados sensiblemente diferentes según la edad: * para una persona joven, con menos de 50 años, la jubilación es un acto de vida, porque la percibe como una forma de descanso, como un acto lúdico o como una forma de disfrutar más de la vida. En cambio,* para una persona con más de 65 años, la jubilación supone el principio del fin de la vida o la cercanía de la muerte... y pretende aferrarse a la vida por medio del trabajo. Es un acto muy humano, que hay que entender, pero no aceptar.

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C.-La sucesión se complica un poco más, cuando la empresa es la fuente que nutre y sustenta el patrimonio del transmisor y de toda su familia No es un acto baladí, no se trata de ceder un activo independiente. En muchos casos, se trata de la gestión de la empresa sobre la que pivota el patrimonio familiar y la recurrencia de los ingresos de los padres y de los hermanos. En muchos casos, el padre es como el cabeza de turco de una visión que tiene el resto de la familia, que no se acaba de fiar del sucesor porque saben que el fundador es el que les ha otorgado la posición económica y patrimonial que disfrutan y el sucesor en cambio está por ver si será capaz de hacer lo mismo. En este proceso, suelen apoyar el hermano de forma aparente, pero soto voche están con el padre hasta que el hermano que está al frente del negocio, el sucesor, demuestre con los resultados que es capaz de continuar aportando presente, futuro y bienestar a la familia.

Por esta razón, mientras el sucesor no demuestre con resultados sus capacidades, no le cederán la autoridad que necesita para jubilar al padre… La actuación silenciosa de los hermanos simplifica o complica la transmisión. D.- Y se complica más mucho más, cuando al fundador no se le demuestra con hechos y no con palabras, que puede descansar en paz, porque su obra, patrimonio y futuro estará en buen recaudo… Y lo estará porque el sucesor está gestionando la empresa de forma eficaz, aún en contra de sus designios o en contra de su voluntad aparente... Es asunto es obvio que es así y ha quedado dicho en el apartado anterior.

E.- Y el proceso se complica aún más, cuando el Modelo de Sucesión confiere un rol al fundador que es absolutamente pasivo y, sobre todo, antinatural Porque la empresa pierde un talento nada despreciable: el de una persona con 65 años con mucha experiencia acumulada... Muchos protocolos familiares se desarrollan con el copiar y pegar que se infiere de la literatura del management familiar. Se cree de forma ingenua que una persona a los 65 años se debe jubilar

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sin más, cediendo un negocio del que va a depender su tranquilidad económica…

Los padres, como los políticos, y la mayoría de los seres humanos comprometidos con un proyecto, tienden a incorporar naturales y lógicas resistencias al proceso de transmisión de la potestad para gobernar una empresa familiar, que se mitiga por el empuje del sucesor y, sobre todo, por la bonanza de sus contribuciones...El origen de la potestad del sucesor no se sustenta por el designio formal, si no por sus contribuciones, por la eficiencia que le aporta su trabajo a la empresa y, por ende, a la familia. Como ocurre en la vida pública con los políticos, que ganan la autoridad cuando aportan valor con su gestión y resultados electorales al partido que dirigen. Muchos sucesores creen, de forma ingenua, que de acuerdo con el modelo de gestión de una empresa familiar, los fundadores se deben jubilar cuando les llegue la hora cronológica (a los 65 años) y que, además, lo deben hacer como un acto pasivo, sin que los sucesores tengan nada hacer para conseguir esta meta.

Este modelo de sucesión, nos hace ver -de forma ingenua- que los sucesores tienen poco que ver con el problema de la transmisión. No contribuye a evidenciar, que los sucesores son, en gran medida, la solución al problema, porque son los responsables de operativizar la jubilación del fundador, por el procedimiento de forzar su salida por medio de la eficiencia de sus resultados... ¡Como en cualquier organización pública o privada!. Son sus realizaciones las que le otorgan la potestad para gestionar la empresa. Y esta potestad, obtenida por la eficiencia, es la clave para que el fundador vaya abandonando, de forma paulatina, la gestión y el poder. El resto es equivocarnos. Los modelos de gestión simplistas basados en la jubilación y el nombramiento por la edad cronológica, suelen funcionar en los libros, pero no en las empresas familiares de nuestro entorno.

La sucesión se debe plantear como un acto de vida, no de muerte. La transmisión del poder se debe sustentar en un largo proceso de relación, basado en la eficiencia de la gestión, en el marco de una dialéctica apoyada en la alianza natural de los actores implicados y, al tiempo, en su ineludible

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enfrentamiento, que permita integrar dos formas de ver la misma realidad, pero desde perspectivas diferentes.

Las tribus de los indios que hemos visto en las películas de los americanos..., nos pueden ayudar a vislumbrar el asunto. En ellas vemos * que no hay Jefes de Tribu que tengan la facultad para declarar la guerra o la paz, porque esta prerrogativa forma parte de los atributos del Consejo de Ancianos; * y, por contra, tampoco hay ancianos que hagan la guerra, ni se ocupan del día a día del poblado, porque son facultades reservadas para el joven guerrero que lidera la tribu. Ambos mundos están integrados, porque forman parte del mismo proceso, sólo que aportan visiones complementarias. Ellos son indios, nosotros no, pero hablamos del mismo problema....

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42.- NEGOCIO, . FAMILIA Y MODELOS El texto fue publicado por el periódico Levante-El Mercantil Valenciano en día 07.01.18 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 222

La estabilidad en los negocios familiares, no la aporta el afecto si no el Modelo de relación familiar. Los problemas se evitan gestionando de manera racional las variables familiares que impactan en la gestión. Luego vendrá el amor, primero la racionalidad en el Modelo y luego el afecto. No al revés y sobre todo, nunca el afecto solo, porque este se diluye, se corroe y se malogra como consecuencia de una mala relación sustentada con parámetros de relación que no son de este mundo. ¿Cómo es posible que un empresario repita los mismos errores tópicos de la Empresa Familiar cuando ha sido un ejecutivo eficaz, lo han instruido sobre los problemas de las Empresas Familiares, ha podido conocer de cerca conflictos familiares en empresas de su entorno y que tiene suscrito un Protocolo Familiar?. NO SE RECONOCE QUE CIERTOS COMPORTAMIENTOS APARENTEMENTE ILÓGICOS SON COHERENTES, PORQUE SON NATURALES O lo que es lo mismo, que no se pueden controlar porque forman parte de la naturaleza del ser humano. Y por tanto, no se puede acordar un pacto a futuro que no aportará valor operativo alguno, porque la realidad no se puede trasladar dado que las emociones futuras son imprevisibles en el tiempo presente.

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¿Cómo ve la jubilación un empresario comprometido con su trabajo?. A los 55 años percibe la jubilación como un acto de vida, es el merecido descanso. Sin embargo, a los 65 años la percibirá como un acto de muerte, motivo porque que tenderá a aferrarse a la vida por medio del trabajo. Sobre todo, cuando se ha mezclado trabajo y vida, con un fuerte compromiso personal y patrimonial. Por tanto, su tendencia no será salir, si no permanecer en la empresa aferrado al trabajo… EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN FAMILIAR NO SUELE PREPARAR A SUS MIEMBROS PARA LOS ESCENARIOS CRITICOS Lo que genera un grave problema. La literatura está repleta de frases prefabricadas que pretenden sustentar la unión en los afectos… Pretenden trasladar a la empresa los ingredientes que mantienen unida a una familia. Sin embargo, esos ingredientes siendo adecuados, no son relevantes, porque el aporte de valor se sustenta en el Modelo que regula la interacción de la familia con la empresa, no tanto en la fraternidad familiar.

La empresa familiar la debemos preparar para lo peor, no para lo mejor. Y por ende, debemos tener en mente escenarios naturales, no los deseados, si no los previsibles: A.- Que el asunto familiar no es un problema de los padres si no de los hijos, que son los que entorpecen y dificultan el proceso de relación familiar. B.- Que los fundadores no se jubilan solos, si no y sobre todo, que hay que “empujarlos” desde la mejora en la gestión y los resultados. C.- Que los hermanos no se van a fiar del sucesor hasta que demuestre que les aporta más valor que el fundador… D.-Que no todos los hermanos van a tener el mismo interés por la empresa, que cada uno tendrá el suyo, motivo por el que se debe contar y darle a cada miembro de la familia compensaciones acordes con sus contribuciones al negocio. Lo contrario es letal. E.-Que el riesgo del conflicto existirá siempre, motivo por el que deben acordar el principio de la separación.

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F.- Que el Protocolo Familiar no es el objeto si no el instrumento que sustenta el acuerdo y, por ende, el asunto va de pactos, no de documentos.

Lamentablemente los procesos de desarrollo no parten de estos supuestos, si no de los contrarios, de escenarios idílicos en los que se tiende a confundir el deseo con la realidad. Debemos preparar a la familia para el conflicto no para la paz, porque esta última solo está en los cementerios.

NO RECONOCEMOS QUE EL MODELO APORTA EL FACTOR CLAVE DEL ÉXITO Y EL AFECTO EL COMPLEMENTO NECESARIO No al revés. La clave está en el modelo, no en los afectos. El Modelo debe preparar a la empresa para albergar en su seno a personas normales: a seres humanos que tienen los mismos sentimientos, dudas, miedos, fortalezas y debilidades que tienen el resto de las personas que conforman la empresa familiar. No debemos proteger a nuestros hijos diseñando Modelos de gestión adhoc que solo son adecuados para los seres angelicales, para los hijos de la virtud, para lo que nos gustaría que fueran y no son….

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43.-EL MODELO ES LA CLAVE PARA LA CONTINUIDAD . DEL NEGOCIO FAMILIAR . 29.12.17 El texto forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 221

La firma de la Constitución de los Estados Unidos

Muchos creen que el asunto familiar va de personas, de relaciones y de vínculos amorosos. Y pasan gran parte de su vida dándole importancia a la relación entre sus miembros, creyendo que el amor y las buenas intenciones son los ingredientes necesarios para forjar la unidad que el negocio demanda. Y en el camino, descuidan elementos esenciales del modelo de gestión familiar y como consecuencia de estos actos, el amor se diluye y se transforma en un rencor que rompe la unidad familiar y corroe los cimientos de la empresa. El modelo de gestión familiar abarca muchos aspectos que deben aportar armonía en el complejo equilibrio del binomio familia-negocio. De ellos, destaco algunos que ayudan a forjar la estabilidad que el asunto demanda: I.- Armonía entre las atribuciones y las responsabilidades. Como en cualquier empresa, los puestos de trabajo deben ser ocupados por las capacidades de sus miembros y estos deben tener la potestad que las funciones demandan. II.- Un sistema de compensaciones que otorgue al sucesor la diferenciación suficiente para evitar agravios comparativos con otros miembros de la familia que tienen el derecho de funcionar a otro ritmo… Como indica Mintzberg los sueldos no son importantes, pero las diferencias salariales si lo son, por el agravio comparativo que provocan…

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Existen otros aspectos del modelo que también son relevantes, pero destaco sólo estos por su impacto en la unidad familiar. Si los padres supieran el efecto que provocan los sistemas igualitarios, no facilitarían la puesta en marcha de sistemas de compensación con pocas o con las mínimas diferencias, porque creen que lo importante no es compensar, sino evitar las diferencias para que todos sean iguales… …¡Estos modelos igualitarios son un de los principales detractores de la unidad familiar que se pretende alcanzar con su puesta en marcha!

Concilio vaticano con el Papa

LOS PROBLEMAS LOS PROVOCAN PERSONAS HONORABLES, QUE BUSCAN LO MEJOR PARA SUS FAMILIAS Y SON EL RESULTADO DE FUNCIONAR CON UN MODELO DE GESTION INADECUADO Ante los problemas de una empresa familiar, muchos observadores ven manos negras: personas con mala fe, individuos que no han tenido suerte con sus hermanos, cuñados, primos o hijos…En cierta medida, culpan al destino de gran parte de los males que impactan en el negocio como consecuencia de la mala suerte de tener una familia con problemas... Sin embargo, mi experiencia me indica, que estas son simples manifestaciones de un problema de fondo, relacionado con el modelo de gestión familiar que practican personas bondadosas, que buscando la armonía familiar provocan un infierno... No solo no hay mala fe, si no todo lo contrario: un exceso de candidez, de ignorancia y de bonhomía que les lleva a practicar un modelo de gestión familiar que no es de este mundo; que es ineficaz para los seres humanos que lo habitan, porque fue diseñado para los ángeles del cielo, para los seres sin pecado original... Estos modelos de intencionalidad humanística, pretendiendo alcanzar el cielo, provocan un infierno en la familia y en el negocio que comparten, porque desarrollan sistemas de relación inadecuados, que con el tiempo malogran a todos los que participan en sus procesos, porque el factor clave del éxito

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son los modelos y no las personas. O dicho en otras palabras, lo sustantivo es el modelo y el complemento necesario son las personas, pero no al revés, dado que las buenas personas no hacen funcionar un modelo caduco. Los modelos regulan el comportamiento de las personas, porque son su guía más destacada. Algunos modelos orientan al individuo hacia la virtud y otros hacia el desastre. Las buenas empresas se diferencian de las malas por su modelo de funcionamiento. A los países les pasa lo mismo y como no, también, a las Empresas Familiares, porque su desarrollo se debe sustentar en parámetros de gestión que sean de este mundo, para que pueden regular los comportamientos de sus miembros, evitando en el camino, ineficiencia, agravios comparativos y desgobierno.

Rezo de los cardenales en la Capilla Sixtina tras constituirse en cónclave para elegir al Papa

EL MODELO DE GESTION ES UN FACTOR RELEVANTE PARA TODO TIPO DE EMPRESAS La Ford demostró que en un país con una percepción de tener empleados vagos (la España de los años sesenta) se podía instalar una planta de fabricación y convertirla en una de las mejores instalaciones industriales de europa. Como es natural, la Ford incorporó su eficiente modelo de gestión que lo aplicó a personas normales y funcionó, como siempre lo suele hacer, porque el asunto no va de personas, si no de modelos de referencia. EL MODELO DEL SECTOR PUBLICO ERA Y ES INADECUADO Los partidos políticos de la Transición (UCD, Psoe y Pce) cuanto llegaron al Gobierno y a los Ayuntamientos creían que el problema de los funcionarios públicos radicaba en su talante franquista, estaban convencidos de que la Función Pública Española tenía un problema de personas y no de modelos. Por esta razón, en los últimos 40 años se han incorporado grandes cambios en las personas (nivel profesional, estudios, medios para trabajar, se ha duplicado el número de funcionarios…) y prácticamente ningún cambio en su modelo de funcionamiento con lo que el resultado es prácticamente el mismo.

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Se ha avanzado mucho en las formas, pero no en la productividad que continúa brillando por su ausencia, porque el Sector Público continúa funcionando con un modelo que invita a no trabajar. O mejor dicho, a penalizar al que lo hace, porque deja fuera de juego al resto de sus compañeros… Es obvio en la Función Pública tiene un gravísimo problema en su modelo de gestión no con las personas, porque esas mismas personas que operan de forma ineficiente en el Sector Público, cuando desarrollan un trabajo extra en una empresa privada, funcionan como cualquier empleado regulado por el otro modelo que impera en esa mercantil privada. O sea, la misma persona, funciona mal en el Sector Público y bien en el Sector Privado y lo hace al mismo tiempo, por la mañana en el Ayuntamiento y por la tarde en la empresa privada… LA CORRUPCION EN LA POLITICA ES EL RESULTADO DE UN MODELO, NO SOLO DE LAS PERSONAS, PORQUE EL MISMO LES INVITA A SUSTRAER LO AJENO La Corrupción es el resultado de aplicar un modelo cándido, claramente inadecuado para regular la vida de los políticos y de los funcionarios públicos. No estamos, en modo alguno, ante un problema personal, no estamos ante personas inadecuadas, si no y, sobre todo, ante un modelo que orienta a las personas hacia el delito. Pondré algunos ejemplos sencillos:

El Senado de Roma

1º.-Imaginemos por un momento que al Banco de Santander se le aplicara un modelo de gestión similar al que opera en el sector público. Y por tanto: 1.1.- Le estarían revisando ahora las cuentas del año 2.011. No auditando, si no tan solo revisando las cuentas. O sea, en lugar de revisar las del 2.017 estarían revisando ahora las cuentas de hace seis años… 1.2.- Esta revisión se estaría desarrollando un amigo de la infancia del presidente…, no un auditor independiente, registrado en el Roac y con responsabilidad personal en los informes que emite, si no una persona de confianza…(El Tribunal de cuentas está regulado por los mismos políticos). 1.3.- No tendría auditores internos, ni departamento de auditoría, ni Comisión Delegada del Consejo de Administracion para el estudio de la auditoría. 1.4.- El banco no controlaría los gastos de sus directivos: gastos de viaje, tarjetas de crédito, uso de teléfonos, etc.

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1.5.- Los administradores y gestores de fondos estarían exentos de cualquier tipo de responsabilidad mercantil y penal por el ejercicio de sus funciones. 1.6.- La entidad no tendría obligación alguna de publicar sus cuentas en la CNMV, en el Registro Mercantil y en todos los organismos internacionales en los que participa… 1.7.- Etc…. ¿Qué le pasaría al Banco de Santander? ¿Cómo reaccionarían las personas que operan en el banco?: estoy convencido de que si al Banco de Santander se le aplicara el mismo modelo de gestión que impera en el Sector Publico los socios, administradores, directivos y empleados robarían hasta los cuadros… Si no lo hacen es porque tienen un modelo de gestión que se lo impide, como en todas las latitudes del mundo mundial... 2º.- Si trasladáramos a un político corrupto español al estado de Singapur, para que desarrollara allí las mismas funciones que tiene en España, estoy convencido que en ese país no robaría del mismo modo que lo hace en España, porque el sistema no se lo permitiría. Así de sencillo, creo además que es probable que en Singapur ni lo intentaría, porque el marco de referencia (o sea el modelo) se lo impediría…

Los príncipes electores del Emperador Carlos V

3º.- De igual forma, si un político de Singapur, honorable y sin mancha alguna, se trasladara a España para desarrollar sus funciones, estoy plenamente convencido de que se embrutecería y haría en nuestro país lo que no hace en el suyo, porque allí el modelo no se lo permite, mientras que en el nuestro lo favorece. 4º.- ¿Por qué no robamos? ¿por nuestra catadura moral? ¿por la bonhomía? o ¿por el Código Penal?. No lo sabemos, pero el Estado debe pensar que no lo hacemos por el temor a que nos apliquen el Código Penal. El Regulador no se debe fiar de la supuesta catadura moral de sus ciudadanos, porque si le defraudan el impacto sería desastroso...Por esta razón, creó y mantiene el Código Penal. He querido incorporar unas notas sobre lo que se cuece en otras latitudes, para poner en evidencia que el asunto va más de modelos que de personas, porque los comportamientos humanos en gran medida están condicionados por el

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marco de referencia que se infiere de los modelos de gestión que practicamos, en todos los ámbitos de la vida y como no, en mundo de la empresa familiar. Las empresas familiares tienen un notable problema con su modelo de gestión, porque se tiende a practicar un sistema bucólico sustentado en la ilusión que se deriva de la inadecuada interpretación de la voluntad, capacidad y motivación de cada uno de los miembros que componen la familia. Los padres deben reconocer que sus hijos son humanos, naturales y por ende desiguales, motivo por el que el sistema debe reconocer esta necesaria y humana realidad para acomodar los comportamientos esperados a estas expectativas. Lo contrario mata. El mundo de la empresa familiar demanda acabar de perfilar el modelo de gestión familiar para hacerlo más asequible y practicable, porque el que se infiere del Protocolo Familiar que se practica y firma, es demasiado generalista y por ende, susceptible de interpretación y de manipulación por las almas que buscan un sistema de relación que no es de este mundo. Las organizaciones que aglutinan al sector, deberían hacer un esfuerzo en definir mejor todos y cada uno de los subsistemas que integran el Protocolo Familiar, especialmente los que impactan en las compensaciones, aportando criterios que ayuden en el camino de la concreción.

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44.-LA SUCESION, EL . FUNDADOR Y SUS AFECTOS

El texto se publico en el periódico Levante-El Mercantil Valenciano el día 25.02.18 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 226

Carlos V de joven

Para un joven resulta agradable hablar de la jubilación, porque la percibe como un acto de vida, como un merecido descanso. Sin embargo, para una persona mayor el asunto adquiere otro relieve, porque la jubilación la siente como un acto muerte, la acerca al final de su vida… Por esta razón, no podemos teorizar, si no percatarnos de los afectos que están presentes en este acto dramático. Jorge Luis Borges, dice con sabiduría que “La muerte es una vida vivida. La vida es una muerte que viene”. Transmitir la potestad para gobernar en fácil de diseccionar pero difícil de ejecutar en todos los ámbitos de la vida. Y lo es mucho más en aquellas empresas en las que el negocio ha conformado un estilo de vida para el fundador y , además, el patrimonio familiar está íntimamente relacionado con la actividad empresarial. En estos casos, el proceso resulta más complejo. El fundador debe delegar las atribuciones necesarias para que alguien gestione lo que ha sido su Trabajo, su forma de Vida y su Patrimonio. Motivo por el que tenderá a buscar a miembros de su propia sangre, para que le den continuidad al negocio que ha conformado su Vida y su Obra. Como es natural, le costará mucho más transferir su Obra a un tercero ajeno a su familia, porque lo percibirá como un intruso… Si como antes hemos dicho, transferir el poder resulta difícil en cualquier Organización y circunstancia, lo es más cuando la transmisión supone aceptar el principio del fin de la vida o la cercanía de la muerte, porque en estos casos,

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es como si se cediera la propia existencia a un tercero para que gestione lo que ha sido su Vida y su Obra. Cuando la sucesión se desarrolla en un miembro de la familia, el fundador alberga la esperanza psicológica de continuar viviendo a través de la gestión sucesor. Es como si se reencarnara en la persona del sucesor que le dará continuidad a su Obra.

Algunos fundadores enfermizos buscan a un títere para que de les deje mandar desde la sombra, como el mecanismo psicológico para continuar viviendo... Sin embargo, la mayoría los empresarios ceden el poder a un miembro de la familia para que continúe su Obra y de este modo, albergan la esperanza de continuar viviendo a través de quien gestiona su obra y su vida, el sucesor.

Carlos V mayor

Por todas estas razones, el fundador tiene una tendencia natural a no ceder con facilidad la potestad para gestionar, porque saben que hacerlo supone aceptar la cercanía de la muerte. No se trata sólo de entregar el poder, si no de aceptar el fin de la vida. Por esta razón, tienden a aferrarse al poder, como la mejor garantía para continuar viviendo. Los fundadores se suelen resistir siempre, aunque verbalicen lo contrario o incluso, aunque firmen un flamante protocolo familiar, donde se establecen fechas, procedimientos e hitos que todos se comprometen a asumir y practicar. El sucesor debe ser consciente de estos lógicos mecanismos de resistencia, y debe orientar su acción desde los mismos y no en su contra. ¿Cómo resolver estas esperadas resistencias? (1) reconociendo la existencia natural de las mismas; (2) no perdiendo de vista que la biología juega a favor del sucesor y en contra del fundador y (3) gestionando la empresa mejor que el fundador, como la mejor garantía para que el proceso se desarrolle de forma armónica. B. T. Washington nos dice que “hay dos maneras de ejercer la fuerza: una es empujar hacia abajo y la otra es tirar hacia arriba.” La mejora en los resultados perpetúa al fundador en la empresa y, al tiempo, le otorga al sucesor la potestad que necesita para gestionar el negocio. Ambos

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escenarios aparentan ser contradictorios, pero no lo son, porque lo ideal es que el fundador continúe presente en el negocio sin potestad operativa para tomar decisiones ni gestionar, porque de eso ya se ocupa el sucesor que gestiona su Obra y le permite continuar disfrutando de la Vida… El proceso demanda una contienda silenciosa y continuada entre los dos actores principales de la transmisión: uno frenando y el otro empujando por medio de su eficiencia en la gestión. El asunto va de esto, el resto es engañarse.

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45.-LA IGUALDAD EN LA EMPRESA FAMILIAR . El texto fue publicado en el periódico Levante-El Mercantil Valenciano el 09.04.17 y forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 170

Suena mal, pero es real como la vida. La igualdad injusta es uno de los virus que carcomen la convivencia en una empresa familiar. Los padres no son conscientes del impacto que provoca entre sus hijos la insuficiente diferenciación. El ser humano que vive en comunidad necesita diferenciarse para reconocer su singular aportación y de esta forma mantener el equilibrio emocional que todo proyecto empresarial, familiar o personal demanda. Los padres, en cambio, tienden a igualar o a incorporar diferencias mínimas entre sus hijos; lo que provoca una tendencia hacia el igualitarismo, que al tiempo corroe la unidad familiar que se pretende alcanzar. El igualitarismo es falso por definición, porque no se puede igualar lo que la Naturaleza ha hecho desigual. Por tanto, si igualamos las compensaciones (=sueldos, despachos, condiciones laborales, estatus, etc) a la espera de que se igualen las contribuciones, estaremos creando injusticias comparativas. La insuficiente diferenciación es un principio aparentemente bondadoso pero profundamente cínico. Los padres saben que sus hijos no son iguales y que cada uno asumirá un nivel de responsabilidad y de eficiencia diferente. Sin embargo, se pretende evitar el conflicto tendiendo a igualar, o a

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compensar con el dinero de la familia las diferencias que pueda generar la empresa. Liderar un proyecto demanda voluntad, capacidad, tenacidad y conocimientos. Cada miembro de la familia aporta según su voluntad y capacidad. Sin embargo, la Dirección Familiar (los padres) para evitar el supuesto conflicto que se deriva de la diferenciación tienden a igualar, porque equivocadamente piensan que ¡cuántas menos diferencias existan mejor, menos problemas tendremos..!. Esta es la frase que tienen en mente muchos padres que pretendiendo alcanzar la paz desencadenan la guerra… Los sueldos desmotivan mucho más que motivan. De ello dan buena cuenta, los “agravios comparativos” que provocan. A un directivo por pagarle más no se le motiva. Sobre todo, cuando las necesidades las tiene cubiertas. El sueldo es la contrapartida del esfuerzo. Es el resultado del trueque entre lo que se aporta y lo que se percibe. Y es justamente aquí donde tenemos el meollo de la cuestión, por el impacto comparativo. Las familias pretenden que todos sus miembros sean iguales porque a nivel familiar los son. Y como se ha estigmatizado que la diferenciación puede aportar problemas, se tiende a igualar o a diferenciar poco incorporando compensaciones extraordinarias de índole familiar, para que rebajen esta insuficiente diferenciación, con lo que se consigue una estructura plana, aparentemente perfecta.

Cuando el negocio adquiere tamaño, las familias aceptan el principio de diferenciar, pero discuten su aplicación práctica. De esta forma, constatamos que los miembros de la familia aportan responsabilidades diferentes y tienen compensaciones similares o con diferencias insignificantes: sueldos, despachos similares, coches similares pagados por la empresa, compensaciones extraordinarias aportadas por la familia… ¿Qué ocurre en estas circunstancias?. Muchas cosas y pocas buenas, porque el igualitarismo o la insuficiente diferenciación aporta uno de los “virus” que carcomen la unidad familiar. ¿Qué es el virus?, el agravio comparativo. No se trata de dinero, sino de reconocimiento y, sobre todo,

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de tener argumentos sólidos frente a los demonios familiares que emergen fuera del trabajo, en casa… Veamos cual suele ser el discurso de la esposa del directivo agraviado: “tu no haces más que trabajar, la empresa la estás llevando tu y los que sufrimos el problema somos nosotros, tu esposa y tus hijos. Mira a tu hermano que no hace nada y cobra lo mismo que tu…”¿Os suena la música?. Seguro que sí.

¿Cuál es la reacción típica del agraviado?. Callar y aguantar, porque no necesita más dinero y porque su familia le deja gestionar el negocio.… Sin embargo, el agraviado por contrapartida se otorga “derechos futuros” por las compensaciones no recibidas… Se va creando una “deuda no reconocida” en la contabilidad. Se van gestando hipotecas psicológicas que generan derechos futuros: algunos agraviados esperan que sus sobrinos hagan por sus hijos lo mismo que el ha hecho por sus hermanos….Lo que es pedir un imposible. Las empresas familiares deberían poner énfasis en diferenciar y no igualar, porque la diferenciación aporta paz, mientras que el falso igualitarismo es el ingrediente más mordaz para la guerra…”

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46.-DRAMAS FAMILIARES Y NEGOCIOS I, fracasos . 22.07.14 El texto forma parte de la Web de Joan Aragonés con el número 100

1.-LEMAS TOPICOS SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR I.- Negocios y familias, aceite y agua… II.- Si no quieres perder a tus amigos, no hagas negocios con ellos… III.- Los negocios mal concebidos pueden aportar graves disfunciones a las familias que los gestionan. 2.-NOTAS INTRODUCTORIAS Este es el paradigma de una empresa familiar, que como es natural, no se resuelve con la firma de un Protocolo, si este no contempla el principio del fin, o lo que es lo mismo, un pacto en virtud del cual, se acuerda vender la empresa si no hay consenso familiar... Pactar el lógico y necesario derecho de separación. Porque el conflicto no es una anomalía del sistema, si no que es un riesgo inherente a la actividad de compartir negocios con familias. Y por tanto, la separación es una salida adecuada cuando el negocio aporta disfunciones a la unidad familiar que se pretende preservar. Hace tiempo que deseaba escribir aportando al lector experiencias reales de empresas familiares en las que he tenido ocasión de participar a lo largo de mi vida profesional. En todas ellas, he actuado como un consejero externo comprometido con el resultado final. Nunca he tenido una actuación inocua,

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nunca he dejado de implicarme en el proceso de racionalización de las estructuras familiares. A lo largo de los años, he dejado muchos amigos, algunos enemigos y, sobre todo, ninguna indiferencia. Todas las empresas han notado mi participación. Todos me recuerdan. He tenido muchos éxitos y como no, algunos fracasos, que han hecho siempre mella en mi vida y en mi forma de actuar. Deseo comenzar por los fracasos, porque solemos aprender más de los mismos que de los éxitos. Las disfunciones reflexionadas e integradas, suelen aportar mucho valor sobre todo, cuando le damos una orientación didáctica. Esta es la razón por la que comienzo por lo aparentemente negativo. Las experiencias deben ser anónimas, pero sobre todo, reales. Al principio deseaba exponer las experiencias en forma de casos como lo suelen hacer las Escuelas de Negocio. Sin embargo, he llegado a la conclusión de que esa metodología no me acaba de gustar, porque se puede distorsionar la realidad al relatar el caso, sobre todo, si no hay testigos profesionales. Pensemos que el relator puede tener la tentación de añadir realidades que nunca existieron. Por esta razón, he llegado a la conclusión de que lo mejor es aportar documentos reales del proceso del rediseño de las variables familiares de un negocio compartido y con ellos, que el lector interprete. En el presente relato, se aportan una carta remitida por Juan Fuster Serra a su madre, Adela Serra Aparici y dos cartas dirigidas a su hermano mayor, Vicente Fuster Serra. Los nombres me los he inventado, las cartas no. Se trata de una familia muy tradicional, con un notable patrimonio, que en su día lo aportaron a una sociedad familiar con la finalidad de gestionarlo mejor y hacerlo crecer. Como no podría ser de otra forma, tengo la autorización expresa de quien emite las cartas para poderlas publicar. Dejo al lector el análisis de los hechos y la interpretación práctica de sus consecuencias.

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3.-CARTA REAL REMITIDA POR JUAN FUSTER SERRA A SU HERMANO MAYOR, VICENTE FUSTER SERRA

14.04.08 Vicente:

Hace algunos años te indiqué que no te escribiría más, en su momento pensaba que no eras digno de mis reflexiones. El tiempo, y sobre todo, tus actuaciones me han dado la razón, no vale la pena. Sin embargo, ahora hemos tenido un acontecimiento familiar grave que demanda escribir de nuevo, aunque sea por última vez. Espero que así sea. Hace unos cuarenta años me enteré de lo que le pasó a la familia de nuestro padre, los tíos hijos del primer matrimonio de nuestro abuelo. Me enteré, nos enteramos, cuando murió la hermana mayor de nuestro padre, la que desde siempre había sido nuestra tía, la mayor de los 8 hermanos, cuatro de cada matrimonio. No la conocíamos, ni sabíamos de su existencia, yo tenía quince años y tu diecisiete… La familia reunida por vez primera en el lecho de muerte de nuestra tía hizo lo que muchos, la pantomima de la reconciliación antes de la despedida final provocada por la muerte... No hace muchos años, me entregaste una fotocopia del protocolo notarial que recopilaba el pacto al que se vieron forzados los tíos del primer matrimonio de nuestro abuelo para renunciar a la parte de la herencia que les correspondía. Me lo entregaste intentando desmentir lo que todo el mundo nos decía, entre ellos nuestra madre: “que la parte de la familia de nuestro padre (o sea, nuestra abuela y sus hijos, nuestros tíos carnales) se quedaron con la herencia de los hijos del anterior matrimonio, sus hermanos de parte de padre…” Nadie de nuestra familia vivo sabe lo que en su día pasó. Nadie. Con el paso del tiempo, los hechos se borraron, las actitudes se diluyeron y hoy nadie sabe lo que ocurrió, porque no hay nada escrito… Con el tiempo los hechos tienden a diluirse y a olvidarse.

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Debes saber, que a diferencia con lo ocurrido con nuestros tíos, en nuestro caso todo está escrito: cada paso que hemos dado, cada persona que ha comparecido, cada propuesta que nos hemos hecho, cada documento que nos hemos remitido, cada ignominia que he tenido que soportar, y sobre todo, los subterfugios y las mentiras que han sustentado nuestra ruptura familiar. Todo está documentado y guardado para que mis hijos no tengan la menor duda de cuanto ha acontecido. Para que quien desee saber lo pueda estudiar y contrastar. Para que tus hijos (mis sobrinos), si algún día deseen contrastar otro punto de vista lo puedan hacer, si quieren. Para que tus nietos futuros, o los míos puedan saber lo que aconteció en nuestra familia. Y sobre todo, saber porqué tienen primos que no conocen o no ven, porqué tienen una abuela que a la que nunca ven o de cuya existencia apenas conocen, porque ni ella se ha preocupado de visitarles, llamarles o conocerlos, ni nosotros de ir a su encuentro, porque cada vez que lo hemos hecho, hemos salido escaldados con sus descalificaciones inmobles, absurdas y pueriles. Todo ello, en buena medida, orientado por tu anacrónica posición. Debes saber, que he dado instrucciones a mis hijos, y así consta en mis últimas voluntades, que si muero antes que tú, y tienes la torpeza de pretender asistir a mi entierro que no te lo permitan, porque sería una ofensa a mi persona y, sobre todo, a mi inteligencia. Mis hijos espero tengan la fuerza de voluntad de impedir que asistas a mi entierro.

Hoy me he visto obligado a firmar el acuerdo final . ¡Sí, me has obligado, porque el proceso ha sido una ignominia, una desvergüenza impropia de una persona que tiene una familia a la que dice querer, un proceso delirante, degradante e hiriente de una sangría sin fin, hasta el final…!. . Hoy he firmado unas escrituras cuyo contenido se me ha planteado a la trágala o lo tomas o lo dejas, como las lentejas… Su contenido es propio de ti, no de mi. 1.- No hemos hecho un reparto de los bienes de mi herencia No. Tú te has quedado lo que has querido, porque la negociación no era entre iguales. Tu planteamiento es muy claro, lo describo: yo tengo el control de la sociedad y hago lo que quiero, sin escrúpulos, sin consideraciones familiares, porque tu mi hermano tan solo eres un socio minoritario que tienes derecho a tener información una vez al año y mientras tanto verás como vendo los inmuebles y administro el dinero de la familia… ¡el dinero de mi herencia, no el tuyo…!

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No ha habido, ni de asomo, una distribución equitativa de nuestra herencia, tú te has quedado con la herencia y yo me he quedado con lo que he podido en el estrecho margen de negociación que hemos tenido. Todo ello, porque tú tenías el 53,5% de las acciones de la empresa que te ha otorgado la mayoría para hacer lo que has querido sin contar para nada con el otro 46,5% del capital cuyas acciones ostento. Y como he visto lo que has hecho el los últimos años, no tengo más remedio que aceptar el presente mal acuerdo. Si te recuerdo que en los últimos dos años has vendido el 50% de los inmuebles sin que yo me haya enterado… ¿Cómo lo has hecho? ¿En qué condiciones? ¿Dónde ha ido a parar el dinero?. No lo he podido saber, porque como no soy como tú, he puesto límites a mis actuaciones.

2.- El estado de los inmuebles que tú me has asignado es deplorable. ¡Qué listo eres! ¡Qué buenos negocios haces! Por lo general tus negocios son así, se sustentan en la desinformación de alguien... Así te has ganado una buena parte de tu fortuna. Después de firmar, me he enterado cómo estaban los inmuebles. Ahora comprendo porque aparece en la escritura una cláusula relativa al conocimiento previo del estado de los inmuebles (que no hemos podido saber por razones obvias) y la renuncia a emprender acciones legales como consecuencia de su estado: 2.1.-La Casa de XX tiene una orden de derribo.. ¡Nos enteramos el mismo día de la firma porque me has obligado a suscribir un documento vergonzoso!. En su día firmaste un escrito reconociendo que el coste del derribo estaba pagado y tu abogada se comprometió a darnos copia del mismo, hasta hoy no lo ha hecho… 2.2.- La Casa YY, está afectada por el Ayuntamiento que desea hacer zona verde o algo similar… ¡Me he enterado después de comprar…!. Con lo que no se puede construir, ni remodelar ni posiblemente vender, tenemos que estar a la espera de lo que decida el Ayuntamiento.

2.3.- Una parte importante del huerto ZZ está declarado como zona protegida por el río, lo que significa que nunca será declarada zona construible…

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2.4.- No sabemos si la sociedad cuyas acciones compartimos y que hoy te he vendido tiene otros inmuebles. ¿Los tiene? ¡Tú eres el que lo sabe, no yo!... Cuentan las crónicas que la sociedad cuyas acciones te he transferido, tiene varios pisos no conocidos por mí que son el resultado de la parte del dinero no declarada en la venta de un solar que en su día formalizaste sin mi conocimiento. O dicho en otras palabras, que son la contrapartida no dineraria del contrato de compra venta del solar antedicho, en el que existía una cláusula no conocida por mi (porque no he visto el contrato) que establecía una parte precio en dinero (conocida y declarada) y otra parte “a cambio de obra”, con lo que de ser cierto, te habrías quedado varios pisos cuyo 46,5% serían de mi propiedad…y, además, habrías cometido un delito… 3.- He firmado el perdón de tus pecados Me he visto obligado a aceptar tu gestión al frente de una sociedad en la que ha habido de todo…. Así consta en la escritura que hemos firmado. Y, además, en la escritura me fuerzas a firmar una clausula en virtud de la que me comprometo a no demandarte en el futuro por tu gestión al frente de una sociedad en la que has actuado mal, o al menos lo has hecho a tu interés personal, sin contar con lo que pensaba el socio que tenía el 46,5% del capital…. Has vendido el 50% de los inmuebles sin que yo me enterara…

4.- Los gastos de las escrituras Los has calculado para que te salgan a tu gusto y los has ido modificando a tu placer para que te salgan mejor… 5.- Me haces firmar un apartado del acuerdo En el que manifiesto que conozco perfectamente los inmuebles (que no he podido ver en cinco años), que conozco su estado, calificación urbanística y que, además, renuncio a cualquier acción que la Legislación le concede a una persona a la que le han vendido algo con vicios ocultos o con problemas que nunca sabía… 6.- Dejas abierto el frente con tu madre A la que tanto dices amar y, como tal, tanto has sabido instrumentalizar en su propio interés a lo largo del proceso de nuestra ruptura familiar. Y dejas abierto un frente que, además, sabes que está cerrado, porque no tiene pies ni cabeza…

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7.- Me llama el administrador De nuestras tierras para cobrarme la administración de la tierra hasta hoy… Cuando me habla y le explico, el mismo me dice que tu petición no tiene pies ni cabeza porque tú eres el que le has contratado y, por tanto, el que debes liquidar los gastos hasta hoy. Afortunadamente éste señor tiene más cordura de la que tú demuestras tener, porque tus actos están condicionados por tu locura, por tu sed de sangre, por tu ambición personal y, también, motivado por la forma de operar de nuestra familia que a lo largo de dos generaciones ha hecho verdaderos estragos con todos sus miembros, todo ello por dinero…. Probablemente pienses que has ganado. Es más, estoy completamente seguro que te vanagloriarás ante tus amigotes, porque eres de los que luchas por la gloria final conocida y publicada, y ésta para ti tiene mucho que ver con los demás, con lo que piensas que piensan de ti. Por esta razón, durante el proceso has hecho mucha publicidad parcial y sesgada de lo que ha acontecido en nuestra familia… Al respecto de la lucha, deseo transmitirte algunas reflexiones:

I.- No hay lucha, ni honor cuando el medio es destruir una familia, la nuestra. Es obvio que el proceso ha destrozado a nuestra familia, la tuya y la mía. Tengo hijos a los que no conoces y primos que no se saludan. Debes ser consciente que tus posiciones y actitudes han provocado la ruptura de nuestra familia, la que dices querer y por la que dices luchar…Y la han destrozado porque me has forzado a protestar, a no continuar siendo el hermano bondadoso que lo acepta todo y eso ha provocado muchos problemas… Sin embargo, debo reconocer que también soy cómplice del drama familiar que hemos creado, pero en mi descargo debo recordarte que no he sido el motor, porque mi actuación ha sido reactiva porque solo he reaccionado ante tus desmedidas actuaciones. Como bien sabes antes hacer nada, te he ofrecido muchas alternativas por escrito y con emisarios de buena fe, con los que intenté de forma reiterada alcanzar acuerdos amistosos en tiempo y forma:

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A.-Que un tercero administrara el patrimonio común o en su defecto asignarnos los inmuebles sin sacarlos de la sociedad para que cada uno los gestionara como le pareciera mejor y al tiempo asumiera los costes del proceso. B.- Profesionalizar la gestión con una información rigurosa. C.-Profesionalizar la administración y la contabilidad. D.-Cambiar el asesor fiscal. E.-No continuar firmandote los talones en blanco F.-La gestión del importante dinero en efectivo que siempre hemos manejado y que los tiempos fiscales demandaban regular. G.- Los alquileres sin declarar que se debían acabar. H.-Un largo etc. de propuestas que te presenté por escrito y que todas ellas fueron rechazadas por ti…

II.- No hay honor, cuando la lucha es desigual No puede haber honor, cuando no hay equidad entre los actores, unos van con piedras y los otros con cañones…(1) Tú tenías el 53,5% del capital y yo el 46,5% del mismo…y, además, y es lo más importante (2) no puede haber equidad cuando una parte, la tuya, no tiene ningún escrúpulo en anteponer sus intereses personales al bienestar de una familia a la que dice defender con sus actos. Es muy difícil luchar con quien no tiene límites en su desmedida ambición y es capaz de instrumentalizar los sentimientos loables de una familia para la defensa de sus intereses personales. Es muy difícil luchar con quien no tiene escrúpulos. Aquellos que los tenemos, debemos retirarnos para evitar una guerra fratricida. Por esta razón, y no por otra, me he visto obligado a aceptar un acuerdo vergonzoso para cerrar un capítulo de mi vida, la que me vincula a tu persona.

III.- No hay honor, cuando la batalla se desarrolla con actuaciones innobles, inmorales y perversas Si no hubieras sido mi hermano, si tu familia no fuese la mía, te hubiera llevado ante los tribunales de justicia para ponderar legalmente tus desmedidas actuaciones como accionista mayoritario.

IV.- Has ganado una batalla, pero no la guerra Porque ésta se ha desarrollado en el ámbito afectivo-sentimental y el mismo continúa incólume, firme y, sobre todo en paz, dado que tus comportamientos y los del resto de quien dice ser mi familia, han confirmado la bonanza de cuanto hice. Han confirmado que la decisión que en su tomé día de marcharme de nuestro pueblo, de no hablar contigo y de empezar a cuidar de mis asuntos, fue

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una decisión acertada. No sabes la tranquilidad que me dan tus comportamientos. No te lo puedes ni imaginar. Tus actuaciones me aportan tranquilidad de espíritu, porque confirman lo adecuado de mis comportamientos pasados. V .- Tengo recursos para continuar luchando, pero un día descubrí que la pugna me estaba haciendo daño Porque con la misma pretendía mejorar un concepto de familia que sólo está en mi mente y en mi corazón, pero no en el de las personas afectadas. Por tanto, descubrí que mi lucha era inútil, porque nuestra familia desde hacía años estaba muerta y no sé si en algún momento existió, creo que no. Por esto, entre otras razones, tomé la decisión de retirarme de una lucha fratricida e inútil, para centrarme en mi familia, en mi vida y en mi futuro. Tarea nada fácil después de lo acontecido. VI.- No pienses ni por asomo que hemos hecho el finiquito Porque al igual que tú se cual era el valor y el precio de nuestra herencia, se lo que se ha hecho con sus recursos, se cuánto dinero te has llevado en el reparto y sé exactamente lo que me corresponde después de restar el anticipo que hoy me has entregado. Si en algún momento se te pasa por la cabeza reconciliarte conmigo (creo que en la vida o en el preludio de la muerte lo harás, porque eres de los que necesitan hacer esas cosas…) deberás entregarme como condición previa para empezar a hablar, el dinero de lo que falta de mi herencia, añadiendo los intereses y las actualizaciones oportunas del capital. Piensa que lo tengo calculado y proyectado con el tiempo, año por año.

VII.- No me cabe la menor duda de que con éste acuerdo has hecho un buen negocio Eres un experto en hacer negocios singulares, como los que hiciste con la joyería donde trabajaba tu mujer, como lo hiciste en la SAT que ambos conocemos, como los del desempleo, son cosas que a mí no me caben en la cabeza. Son actuaciones que espero no tener que hacer, porque dificultarían mi tranquilidad moral. A partir de ahora, quizás sea bueno que empiece a ir por nuestro pueblo para dejar constancia con mi presencia de quién soy y de lo que he hecho. Hasta hoy no he querido hablar con nadie. No he actuado como tú que te has dedicado a hablar con todo el mundo de lo malo que soy… Con esta acción se ha puesto en evidencia tu debilidad, la necesidad de justificar la ignominia de lo que has

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hecho, lo que ejemplifica muy bien el refrán excusatio non petita accusatio manifesta… De la misma forma, te indico que deseo reunirme con nuestro buen amigo el joyero, porque tengo algún reloj que deseo comprarle y, además, cuento con alguna información que puede que le interese porque se trata de mucho dinero…. De igual forma, también, puede que me desplace a la Sat, allí también tendrán interés en recibirme, porque lo que tengo que decir seguro que les va a interesar mucho. No obstante, como no soy como tú, y no siento la más mínima necesidad de justificarme, no sé si haré lo que te acabo de decir. Me temo que no. Porque cada vez que hablo del asunto, me siento vacío y eso no es bueno para mí.

Espero y te deseo que vivas muchos años. Sin embargo, si tienes la mala suerte de morir antes que yo, no esperes que vaya a tu entierro porque no lo haré, porque para mí afectivamente te fuiste hace años, y debes saber que me dolió mucho, sentí un dolor irreparable, porque has significado mucho en mi vida, has sido un símbolo, un referente moral, al que he querido con pasión… pero todo acaba, sobre todo, cuando con el paso de los años descubres que no eras más que una ilusión de mi mente y un deseo de mi corazón, pero no una realidad sólida, si no un castillo de naipes… Has sido toda una sorpresa para mí, nunca esperaba ver lo que ha hecho quien fue mi hermano mayor, un referente. Pero a todo se acostumbra uno y en éste proceso ha sido de las cosas más duras para mí: vivir la muerte afectiva de mi hermano mayor. El dolor es indescriptible. Adiós y suerte Fdo. Juan Fuster Serra

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4.-CARTA REAL REMITIDA POR JUAN FUSTER SERRA A SU MADRE ADELA SERRA APARICI

Madrid 01.12.08 Sra. Adela, madre: Adjunto le remito copia de la carta que en su día le mandé a su hijo al que usted, con su indigna contribución, ha ayudado a tener una conducta miserable, impropia de quien dice querer a una familia y tener un referente moral. Usted, con su intencionado y continuado apoyo, ha favorecido que una parte de la herencia de mis hijos se la queden otros miembros de la familia, utilizando artilugios que aparentan cumplir con la Legalidad pero que son del todo repudiables desde la perspectiva moral y familiar.

Hay amores que matan. Soy poco practicante de las liturgias católicas y de los ritos familiares, pero espero morirme cuando me toque, sin envilecer mi espíritu como lo han hecho otros miembros de lo que en su día fue mi familia. Lo que más me dolió, lo que más dificultades tuve en asumir fue su comportamiento. ¿Cómo es posible que una persona que dice ser mi madre actúe de ese modo?. ¿Cómo es posible que una persona que me ha transferido valores de integridad, honestidad y transparencia se comporte de esa forma?. La primera explicación es la locura. La segunda es el “chocheo” de una persona mayor a la que le “comen el coco”… La tercera, la más sensata, la menos dolorosa y, quizás, la más difícil de encajar y soportar es que la mujer que me parió, mi madre, la que me transmitió ciertos valores, la que me educó con una conducta intachable en lo moral, ya no existe... Se fue, se murió, ya no está en éste mundo. Es la mejor solución, enlutarme y enterrar a mi madre y pensar que hay una persona intrusa que vive en su piel, pero no en su espíritu, porque el mismo está inalterado en mi vida y en mi corazón. Esa mujer que me parió, afectivamente murió, la tuve que enterrar y vivir el duelo de su ausencia. Es una tristeza que me acompañará a lo largo de mi vida, la añoranza de un mundo que no existe y de una mujer que partió. Doy gracias al ser que guía nuestros destinos, de que vuestro comportamiento (el tuyo y el de mi hermano) por fin se haya manifestado tan mezquino como el que desde hace años he percibido en el fondo de mi corazón. Muchas personas de mi entorno me informaban de vuestras inadecuadas actuaciones. Muchos

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me advirtieron del peligro que estaba corriendo por actuar de la forma tan abierta, honesta y sin protección como lo he hecho con los asuntos económicos de mi familia: I.- Proponer constituir una sociedad para albergar el patrimonio familiar ¿Recuerdas de quien fue la idea?. Mi hermano deseaba repartir los bienes y el dinero y ponerlo a nuestro nombre, con lo que toda la herencia la hubiéramos puesto a nuestro nombre estando vosotros en vida. Yo en cambio, propuse crear la sociedad que hemos compartido e incorporar en su activo todo el patrimonio de la familia, el dinero y los inmuebles. Pensaba en el interés de la familia, en tener un instrumento legal que fuera el mejor garante para proteger los intereses de nuestra demente tía, los tuyos y los de mi padre. Y lo hice, a sabiendas de que me quedaría como accionista minoritario, con el 46,5% del capital. Y lo hice porque siempre he pensado que el dinero no era mío, si no de mi familia porque lo conformaba la herencia familiar que algún día me tocaría después de atenderos a vosotros.

II.- Sugerí mantener el patrimonio unido Nunca he hecho propuesta alguna para segregar el importante patrimonio familiar, mientras la tía, tú y mi padre estuvieseis vivos, porque eráis los primeros destinatarios del mismo. Desde el primer día he luchado por ello. III.- Firmar talones bancarios en blanco, talonarios enteros… Todos los que me pedía mi hermano mayor porque al ser administradores mancomunados entendí que era una forma de facilitar las operaciones mercantiles. Y lo hice con la plena conciencia de que formaba parte de un proceso familiar en el que la confianza debía ser plena. Me equivoqué, pero no me importa demasiado, porque el error se cuantifica con dinero, pero al tiempo me aporta tristeza y esperanza, porque me ayuda a entender mejor mi existencia pasada y a orientar un poco mejor, mi futuro. IV.- Firmar todo tipo de documentos que me puso delante mi hermano mayor… Si al igual que con los talones, le he firmado multitud de documentos que suponía eran adecuados para la gestión del patrimonio de mi familia. ¿Cómo pensar que tu hermano mayor podía instrumentalizar los documentos en tu contra?. Nunca ha cabido en mi mente una referencia así.

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V.- Otorgarte poderes generales…. Si en su día te otorgué poderes generales que tú has instrumentalizado en mi contra, defendiendo las posiciones de mi hermano mayor. ¿Recuerdas cuando mi hermano falsificó una Junta General para cesarme como administrador y tu le cubriste diciendo que participaste en esa Junta con los poderes que en su día te otorgué para representar mis intereses?. Igual no lo recuerdas, pero yo lo tengo grabado. Utilizaste los poderes que en su día te otorgué para defender los mezquinos intereses de mi hermano mayor en mi contra. No se trató de un acto inocuo, sino plenamente intencionado. VI.- Favorecer que un solo hermano tuviera poderes generales de todos los miembros de la familia. ¿Recuerdas que la idea salió de mí?. En su día os dije a todos que lo ideal era que mi hermano mayor tuviera poderes generales de los miembros de mi familia, los tuyos, los de mi padre tu esposo, lo del tío y de la tía… ¿Qué hizo mi hermano mayor con los poderes generales de la familia?. En su día cuando se los otorgaron mi respuesta habría sido que nada más que defender los intereses de la familia, hoy respondo con un “no lo sé”…

VII.- Confiar plenamente que mi hermano mayor gestionaría bien los fondos de la familia Los oficiales y los que han procedido de ventas fiscalmente irregulares.. Todos en efectivo. Como bien sabes se trata de importantes sumas de dinero de la familia, en efectivo, que mi hermano mayor ha estado manejando sin ningún control. Hablamos de muchos millones, muchos, no son cifras insignificantes, porque el monto en efectivo puede tener más valor que la suma de los activos inmobiliarios… Sí, soy consciente de que yo he propiciado que mi hermano manejara ingentes cantidades de dinero en efectivo, sin más control que su conciencia. Durante muchos años he tenido la conciencia que mi hermano mayor estaba actuando en defensa de los intereses de la familia. Que manejaba el dinero, sin más control que su propia conciencia, pero que yo me fiaba plenamente de su conciencia. Hoy a la vista de los acontecimientos y sobre todo, de sus comportamientos y de los tuyos, lo dudo, no pondría la mano en el fuego de que durante el proceso no haya habido salidas irregulares de recursos de la familia y, por ende, de mi herencia futura. Nunca me hubiera imaginado que los miembros de mi familia, aquellos en los que siempre he confiado actuaran del modo en que lo han hecho. No podía

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caber en mi cabeza. Sin embargo, debes saber que vuestros actos me entristecen, dificultan mi capacidad para sobrevivir y para amar, pero al tiempo, liberan mi espíritu de un mundo vil, mezquino, egoísta y maniqueo en el que he estado inmerso la mayor parte de mi vida. Vuestros actos me liberan, me ayudan a romper las pesadas cadenas a las que me habéis sabido atar, cuyas argollas he conservado con tesón hasta el día de hoy y que me han dejado huellas imborrables que me acompañarán hasta el día de mi muerte. Durante mucho tiempo no sabía qué decir. No sabía cómo explicar a mis hijos el comportamiento de quien dice ser su abuela. Con el tiempo, me doy cuenta que no necesito decir nada, porque ellos ya saben donde están, porque tu actuación les ayuda a comprender los hechos y a juzgar con mayor claridad las motivaciones del conflicto. Por todo ello, no puedo más que estar agradecido. Doy gracias de que tu espíritu se haya liberado y se manifieste de forma tan elocuente como se ha puesto en evidencia en éste último acto. Tú última actuación, siendo vil, egoísta, injusta y deshonesta nos aporta un elemento positivo: nos libera de tu presencia en nuestros corazones. Porque la persona que dices ser, ya no existe, eres un ser nuevo porque te manifiestas como tal.

Hasta hoy he favorecido que mis hijos, tus nietos, puedan ir a verte. Tú no les llamas, ni vas a verles, pero ellos sí han ido a verte. Sin embargo, desde hoy favoreceré todo lo contrario, porque tu contribución les puede hacer daño. Tu compañía puede lesionar sus vidas como lo has hecho conmigo. No puedo renegar de tu existencia porque me has parido. Creo que la mejor solución es la de pensar que ya no existes, que te fuiste y que eres una intrusa en la piel de mi madre, la que murió. Tú y quien dice ser mi hermano creéis que me habéis ganado, creéis que me habéis derrotado en ésta fratricida y sanguinaria guerra que hemos mantenido. Así se lo comunicáis a nuestros vecinos. Debo reconocer que por los resultados es cierto. Sin embargo, debes saber que nunca hubierais ganado si la lucha hubiera sido entre iguales, nunca. Habéis ganado por utilizar en mí contra lo que en su día os ofrecí en el marco de la más absoluta confianza familiar. Por ésta razón, nunca os perdonaré la utilización interesada de la confianza que en su día deposité contigo y con mi hermano mayor.

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Como ser humano, te deseo una larga vida y si puedes soportarla que te sea lo más llevadera posible. Si tengo la mala suerte de morir antes que tú, no te atrevas a venir a mi entierro porque he dejado instrucciones precisas para no permitan tu presencia en mi entierro, sería una ofensa a mi persona y a mi familia. Adiós Fdo. Juan Fuster Serra

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5.-SEGUNDA CARTA REAL ESCRITA POR JUAN FUSTER SERRA A SU HERMANO MAYOR VICENTE FUSTER SERRA. ESTA CARTA NO SE LA REMITIO, EN SU LUGAR, LA LEYO ANTE SUS HIJOS LA NOCHE DEL FIN DE AÑO DEL 2.015

31.12.15

A ti, mi querido hermano Vicente, te fuiste de mi alma y has dejado un vacío insaciable. No lo puedo llenar con nada. Y, además, no vale la pena hacerlo porque mi corazón es grande y en él, anidan otros afectos. Creo que no hay un solo día que no me acuerde de ti. No pasa un solo día que no te recuerde, que no piense en ti. Lo hago todas las noches. Mis recuerdos son imborrables. Cuando te moriste en mi alma, cuando te fuiste de mi mundo y te marchaste a otro que no sé donde está, me quede más solo, más triste y, sobre todo, muy engañado, porque tú y solo tú, contribuiste a poner encima de la mesa la farsa de la familia que hemos compartido. Tú has contribuido a exponer con claridad las razones por las que nunca he querido ritualizar los afectos. Nunca he querido gestionar la liturgia familiar, porque siempre he visto que en mi familia era falsa, todo era falso…. Los domingos a comer a casa de la abuela porque la familia debe estar unida, pero el odio estaba encima de la mesa. La familia unida pero con profundos odios entre ellos, “le he dicho a tu padre que mate a tu madre, porque yo aún tengo dinero para sacar a tu padre de la cárcel..”. ¡Que mierda de familia hemos tenido!. En esa familia nos hemos criado los dos. Y en esa familia te he querido con profundidad. En esa me he hecho mayor. En esa, en el recuerdo de la misma, me voy engrandeciendo y en esa familia veo que te has perdido… Con el paso del tiempo, se reduce la amargura de tu recuerdo y emerge en mí la tristeza de saber que en algún lugar de otro universo diferente del mío, estás tú, atrapado por el recuerdo, atrapado por las mentiras de amor de nuestra familia y por la insensatez de acumular más y más dinero familiar.

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Estoy triste por ti, porque no debes ser feliz. No puedes ser feliz sin mí, te falto yo para respirar y disfrutar un poco más de la vida. A ambos nos pasa lo mismo, nos podemos odiar pero nos amamos en el recuerdo. Yo formo parte de tu vida y tú de la mía, aunque tú estés muerto para mí o yo lo esté para ti. Así es la vida, así es el mundo que nos ha tocado vivir y que debemos asumir. Cada día que pasa me acerco más al hermano que tengo en mi corazón y me alejo más del que anida en tu vida. No deseo verte porque confundirías mis afectos, te mezclarías con el recuerdo del que fuiste y eso me haría más daño del que ya he sufrido. Sin embargo, y a pesar de todo lo acontecido, no te deseo ningún mal, si puedes se feliz, vive esta vida lo mejor que puedas, pero lejos de mi. Saludos Fdo. Juan Fuster Serra

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6.-REFLEXIONES Y CONSIDERACIONES FINALES

En su día participé de forma directa en este proceso de lucha encarnizada entre los miembros de una familia adinerada y desesperada por sus graves problemas de relación. Tenían una sociedad familiar que integraba el patrimonio común notable. El proceso fue duro, doloroso y en buena medida frustrante, pero como casi todo en la vida, me aportó algunas conclusiones que me permito aportar como elementos de reflexión: 1º.- A VECES NO ES POSIBLE COMPARTIR NADA 1.1.-Estoy plenamente convencido de que los dos hermanos han arrastrado un problema en su relación desde que nacieron. Sus formas de ser y de entender el mundo les ha comportado problemas. La empresa familiar ha agravado los problemas que ya existían antes de constituirla. El escenario económico ha sido el subterfugio por el que ha discurrido su pelea permanente. 1.2.-Durante los primeros años la sociedad familiar funcionó porque la gestionaba el hermano mayor a su ritmo y a su aire, sin control y sin la participación del resto de los miembros de la familia. Especialmente de su hermano menor, que residía fuera de la localidad y tenía sus negocios particulares.

1.3.-Los problemas comienzan cuando el hermano menor se acerca a la gestión del patrimonio común. Cuando el hermano menor vende sus negocios particulares, regresa a la localidad natal, instala allí su residencia y comienza a gestionar los intereses comunes que están presentes en la sociedad familiar que comparten. Los problemas comienzan cuando los dos hermanos comparten la gestión. Los caracteres y formas de ser se manifiestan con toda su contundencia y brutalidad. 1.4.- La empresa familiar no estaba preparada para gestionar un patrimonio común. Se constituyó como muchas, con ganas, ilusión y confianza, sin sistemas que ayudaran a profesionalizar la gestión y por ende, despersonalizar la toma de decisiones.

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2º.- EL PROBLEMA SE AGRAVA POR LA AUSENCIA DEL DIVORCIO PACTADO DE FORMA PREVIA Esta familia no tenía acordado el divorcio o la separación del patrimonio si la convivencia se ve alterada. Operaban como las “familias sicilianas”, cerradas, con mucho patrimonio, con el orgullo del apellido y reproduciendo un modelo de unión familiar por encima de todo, “contra viento y marea…”. El modelo que tenían en mente no perseguía la unión familiar y su armonía, si no la “unión del patrimonio común”…Esta es una familia que pensaba que la mejor manera de preservar el interés común era mantener el patrimonio unido, de generación en generación. Antes de crear la sociedad el patrimonio familiar era indiviso, todo en un lote, sin que ninguno de sus miembros supiera lo que era suyo…”La unión del patrimonio, antes que la unión de sus miembros…”. Algunas familias han entendido de esta forma la unión familiar, que no es más que aglutinar el patrimonio incluso en contra de los miembros que lo componen…..

La unión obligada rompió la familia. Los hermanos estaban obligados por cultura familiar a mantener el patrimonio unido, como lo habían hecho sus padres y tíos. La falsa unión provocó gran parte del conflicto familiar, porque esta familia debió percatarse de que los hermanos no tenían condiciones para gestionar juntos un patrimonio común. Debieron reconocer en sus valores, que cuando dos hermanos no se entienden deben separar sus bienes, para evitar que lo que aporta problemas agrave su relación familiar. Que al fin y a la postre es lo que ocurrió, como muchas familias, esta no se percato que una separación en tiempo y forma, suele ser adecuada para resolver un problema y evitar tensiones en la familia. Estoy convencido de que si la familia hubiera forzado una separación del patrimonio común en tiempo y forma, se hubieran evitado las encarnizadas luchas familiares y hoy los dos hermanos permanecerían compartiendo buenas partes de sus vidas, con sus individualidades y formas de ser sustancialmente distintas. Sin embargo, prevaleció la pesada losa cultural de la “unión del patrimonio común contra viento y marea” y los hermanos no mantienen relación alguna, que no se sustente con el odio y las miserias humanas.

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3º.- EL MODELO DE GESTION FAMILIAR AGRAVO LOS PROBLEMAS El modelo de gestión familiar era ingenuo y cándido, como todos los que se sustentan en la “confianza ciega” de un hermano sobre otro. Son modelos naturales, son los primeros que nos vienen a la mano: confiar plenamente en la honorabilidad de un hermano y, por ende, no incorporar controles ni sistemas que eviten las naturales tentaciones del ser humano. Y no se incorporan porque atentan contra la cultura familiar de la “confianza plena”. A.- FIRMAR TALONES EN BLANCO… No es el primer caso que he visto, si no muchos. Ha sido una práctica habitual de funcionar entre hermanos y socios que tenían firmas mancomunadas. Se dejaba el talonario firmado a disposición del hermano que tenía la otra firma, para que rellenara el talón cuando lo considerara oportuno. De esta forma, un hermano (o socio) malévolo se podía llevar dinero con la autorización implícita que comporta su firma en el documento… Lo que supone que sería cómplice de un robo, sin enterarse siquiera de que lo han hecho… B.- AUSENCIA DE LOS MÁS ELEMENTALES CONTROLES. * Para la gestión de los fondos en efectivo, sobre todo, si eran de procedencia no reconocida fiscalmente y, por ende, en efectivo; * para la gestión del patrimonio común. Para la custodia y archivo de los documentos de la empresa familiar…; * para la compra venta de activos de la empresa….; * y un largo etcétera.

C.- NINGUN SISTEMA DE COMPENSACION QUE REGULARA LAS APORTACIONES DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA. Cuando se actúa con la apariencia de buena fe, sin contar horas, ni dedicaciones, se tiende a subjetivar las aportaciones, porque se infravaloran o todo lo contrario…, en función de cada coyuntura uno hace lo que desea. Los trabajos familiares se deben valorar y alcanzar acuerdos respecto de como se deben compensar, porque en caso contrario, la experiencia nos indica de que pueden existir “deudas familiares no reconocidas” que suelen ser lesivas para la empresa y, sobre todo, para la familia.

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D.- LA MADRE NUNCA DEBIO TOMAR PARTIDO. Nunca. La madre lo hizo pensando que de esta forma se resolvería el conflicto de forma rápida, como si sus dos hijos fueran niños chicos… Sin embargo, ambos tenían más de 50 años. La madre debió permanecer neutral buscando la paz familiar. Estas situaciones lamentables y dolorosas forman parte de la vida y, por ende, deben integrarse en los valores de una empresa familiar, para conocer los límites y por ende, los riesgos y amenazas que siempre merodearán los negocios familiares, porque no es fácil compaginar afecto y negocio. El riesgo siempre existe, aún a pesar de los protocolos, sistemas y acuerdos que pueden ayudar a paliar la pesada carga de la ausencia del consenso. Sin embargo, existe un acuerdo al que se le debería dar una consideración constitucional: el principio de la separación o lo que es lo mismo, pero en sentido contrario, no acordar la continuidad sine die de la consideración familiar del negocio compartido. Se debe acordar que si no hay consenso se debe vender la empresa y regular en tiempos de paz el procedimiento para llevarlo a cabo.

Joan Aragones Signes Aportar valor con la palabra