LA GESTION ESTRATEGICA DEL

CAMBIOINSTITUCIONAL

- GECI –

Miguel E. Andrade

PRESENTACION

Varios son los sectores sociales que están preocupados por el creciente deterioro de las condiciones de vida de la mayoría de la población del país y diferentes son los esfuerzos que se han venido desarrollando para aportar soluciones a este problema, desde diferentes ámbitos, perspectivas e intereses; sin embargo, la gran mayoría de estos esfuerzos han resultado ser temporales, sobretodo, porque han sido el producto de propuestas diseñadas con propósitos específicos y por tiempos definidos; pero hoy estamos pensando en establecer mecanismos que garanticen la sostenibilidad de las propuestas, más allá de la temporalidad y especificidad de las mismas.

Una de las estrategias seleccionadas para buscar la sostenibilidad de las propuestas es su institucionalización, entendida ésta no sólo como su oficialización o formalización, sino como su incorporación en la gestión de las organizaciones, de tal forma que se transformen en una práctica permanente e irreversible y con un apoyo continuo, especialmente, de los niveles gerenciales.

Entendida así la institucionalización surge una pregunta importante: ... ¿cómo volver sostenible a una propuesta si las organizaciones en las que se desea institucionalizarla no son sostenibles? Es, precisamente, esta interrogante la que intenta responder el presente documento, pero a partir de una reflexión sobre lo que está ocurriendo en el contexto global, no sólo del país sino del planeta.

Consideramos que hoy estamos viviendo un cambio de época que está generando una serie de desorientaciones, contradicciones, turbulencias, inestabilidades, discontinuidades, entre otras consecuencias, y, como resultado de esta situación, todos los actores sociales, en particular las organizaciones, han empezado a sentirse afectadas por un alto grado de vulnerabilidad, entonces, el reto es desarrollar especiales esfuerzos para pasar de la vulnerabilidad a la sostenibilidad y, con este propósito, se constata la necesidad de emprender procesos de innovación institucional.

Para apoyar el desarrollo de estos procesos de innovación institucional, el Proyecto “Nuevo Paradigma” –PNP-, patrocinado por el Servicio Internacional para la Investigación Agrícola Nacional –ISNAR- y por la Cooperación Suiza para el Desarrollo –COSUDE- ha construido un conjunto de pautas conceptuales y metodológicas, debidamente articuladas en un enfoque estratégico que se ha denominado la Gestión Estratégica del Cambio Institucional –GECI-.

Es, precisamente, la propuesta de “Nuevo Paradigma” la que hoy estamos tratando de adaptar a nuestra realidad, intereses y aspiraciones y éste es un primer producto de este propósito, que parte de un conjunto de reflexiones que

buscan justificar, fundamentar y orientar los procesos de innovación institucional, comprendidos estos procesos como los medios para garantizar la sostenibilidad de las organizaciones.

Los temas tratados en el presente documento son una síntesis y un intento de adaptación de las reflexiones que el Dr. José de Souza Silva –Gerente del Proyecto “Nuevo Paradigma”- hace en un documento publicado bajo el título de “LA CUESTION INSTITUCIONAL”.

Por tratarse de un proceso en construcción, es evidente que la discusión de la propuesta y las aplicaciones que se vayan desarrollando aportarán a su reconfiguración hasta contar con algo que sea el producto de nuestras propias experiencias. Por ahora, consideramos que la propuesta del Proyecto “Nuevo Paradigma” es completamente válida para las actuales circunstancias y, en particular, para iniciar procesos de innovación institucional.

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LOS FUNDAMENTOS DE LAGESTION ESTRATEGICA DEL CAMBIO

INSTITUCIONAL

IntroducciónEn la historia de la humanidad, y en particular de nuestro país, se han producido importantes y frecuentes cambios pero que, sin embargo, no han evidenciado una profundidad tal como para pensar que ellos han sido determinantes en la declinación de una época y el surgimiento de una nueva. Estos cambios producidos con cierta frecuencia se han presentado, quizá, sólo como una especie de ajustes a la época vigente en el momento de su presencia. Cuando ellos son evidentes y bastante continuos en periodos de tiempo, relativamente, definidos, podemos hablar de estar viviendo una “época de cambios”.

Pero en la actualidad, somos testigos de cambios de mayor significación que no son simples ajustes a una época vigente sino que, posiblemente, están marcando un “cambio de época” puesto que ellos están, sobretodo, reconfigurando las relaciones de poder, las relaciones de producción y la misma experiencia humana y la cultura de los pueblos.

¿En qué nos apoyamos para sustentar esta hipótesis? ... Fundamentalmente en las lecciones dejadas por la historia. Cuando, alrededor del siglo XVII, perdía su liderazgo el paradigma del agrarismo para ceder el paso al del industrialismo se produjeron transformaciones cualitativas, igualmente, profundas y estos cambios crearon situaciones de inestabilidad, turbulencias, discontinuidades, desorientaciones, incertidumbres, inseguridades y, como consecuencia, la vulnerabilidad de todos los actores sociales.

Creemos que hoy está ocurriendo algo semejante. Profundos cambios están configurando una nueva época: se trata de una nueva época, definitivamente, influenciada por el contexto internacional; una época en la que está emergiendo el paradigma de la globalización y que, igualmente, muestra evidentes signos de alta vulnerabilidad en todos los actores sociales: en los individuos, en las organizaciones privadas, en las organizaciones del sector público, en empresas, en el sistema educativo y, sobretodo, en las organizaciones campesinas.

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Algunos de los elementos quecaracterizan un cambio de época

La visión del mundo y el paradigma del desarrollo

Durante la vigencia del agrarismo, la visión del mundo era orgánica, muy asociada al modo de desarrollo medieval, pero cuando esta visión entra en crisis es una visión mecánica del mundo la que toma fuerza, evidentemente, porque el paradigma del desarrollo que entra en vigencia es el del industrialismo. ¿Qué ocurre ahora? ... En nuestro país, probablemente, desde hace dos décadas, el industrialismo comienza a perder su liderazgo y se evidencia la fuerte influencia del nuevo paradigma de desarrollo: la globalización.

Consideramos importante revisar algunos hechos locales relevantes; por ejemplo: pierden vigencia las leyes de fomento industrial; desaparecen algunas instituciones que tenían como misión el fomento de la industria nacional (CENDES, CENAPIA); muchas empresas llegan a quebrar por su incapacidad para competir con los productos extranjeros, generándose altos niveles de desempleo; por otro lado, si bien la industria petrolera es la que genera los principales ingresos del Estado, no es menos cierto que su desarrollo ha estado influenciado por la tecnología extranjera y, desde una perspectiva nacional, comienza a ser cuestionada, particularmente, por sus impactos ambientales: contaminación, destrucción de la foresta y en general de la biodiversidad. Respecto a esta industria, hoy surgen importantes inquietudes sobre si no existen otras alternativas de generación de ingresos capaces de sustituir a las del petróleo, como por ejemplo, la venta de servicios ambientales.

La naturaleza, rumbo y prioridades del desarrollo

Durante la vigencia de una determinada época, la naturaleza, rumbo y prioridades del desarrollo permanecen relativamente estables; sin embargo, lo que hoy constatamos es un fuerte cuestionamiento al modelo de desarrollo vigente.

Precisamente, la conciencia generada sobre los altos costos ambientales, sociales y económicos del modelo de desarrollo de nuestro país -sustentado en el petróleo- es una de las causas de las inestabilidades, desorientaciones, discontinuidades y turbulencias: hay sectores que consideran oportuno volver la mirada al agrarismo, otros que creen que el industrialismo sigue siendo la opción para nuestro medio, otros que han considerado como eje del desarrollo al mercado de capitales, otros buscan un desarrollo equilibrado y en armonía con la naturaleza y, no pocos, quienes creen necesario incorporarnos al paradigma de la globalización, especialmente, por considerar que siendo el nuestro un país altamente dependiente, no tiene la capacidad para construir un modelo propio de desarrollo. El problema, precisamente, va por esta dirección: el alto grado de dependencia de nuestro país no nos permite sustraernos de la

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fuerte influencia de las fuerzas transnacionales, que son las que están empujando al mundo a una economía informacional, cuyo auge se sustenta, principalmente, en el desarrollo tecnológico, sobretodo, de la comunicación.

Parecería que son muchos los dilemas que viven nuestras élites gobernantes: ¿promovemos un desarrollo auténticamente local? ¿son, verdaderamente, las fuerzas del mercado las que nos obligan a incorporarnos en el paradigma de la globalización? ¿existen otras presiones externas que no nos permiten la autonomía para decidir nuestro rumbo? ¿existe alguna situación de equilibrio que posibilite un balance entre diferentes posiciones? Y si no existe ... ¿cómo construir una posición de equilibrio?

Estas y otras tantas incógnitas que no han sido resueltas, mas otros factores, son los elementos que están contribuyendo a crear un clima de vulnerabilidad de todos los actores sociales, desde el ciudadano hasta el mismo Estado.

Los marcos orientadores del desarrollo

En cada época han existido marcos para pensar y para actuar que se han constituido en la orientación de los actores sociales, políticos y económicos del país; estos marcos han estado definidos por enfoques, valores, principios, conceptos, modelos, premisas, promesas, etc.

La última década, al parecer, se ha constituido en la década de la búsqueda de nuevos marcos orientadores. Desde esta perspectiva, parecería que, sobretodo, se ha preferenciado el rescate de valores, como el sustento básico de cualquier modelo de desarrollo. Mucho se habla de moralizar la gobernación de los pueblos, de impulsar un “desarrollo a escala humana”, sin embargo, y sólo a manera de ejemplo, aquí también se presentan desorientaciones: ... “desarrollo humano” ... “vida digna” ... ¿para qué? ¿para quién? ¿para el individuo o para el colectivo social? ¿desde las percepciones de un individuo o desde las percepciones del colectivo social? ¿qué es vida digna para el campesino ... para un maestro educador ... para un empresario ... para un banquero ... para un político? ¿cómo conciliar intereses?.

Las premisas para el cambio

En una determinada época, los cambios que puedan producirse en países como el nuestro son impulsados por fuerzas internas; sin embargo, cuando se trata de un cambio de época, las premisas que impulsan las transformaciones son externas, así por ejemplo, el movimiento independentista de nuestro país no tuvo un origen exclusivo de carácter interno.

Ahora que está emergiendo una nueva época, es evidente que existen fuertes presiones externas que están forzando nuestra subida al vehículo de la globalización, de la apertura de mercados, de la economía informacional. Es importante que tengamos en cuenta este hecho. Ciertas cuestiones locales (internas) son sólo la consecuencia de estas presiones externas.

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La naturaleza de los cambios

En una época de cambios, éstos generalmente son cambios incrementales, es decir, se trata de cambios orientados sólo a la gestión de los medios para el desarrollo antes que a los mismos fines, pero cuando se trata de un cambio de época, lo que comienza a reconfigurarse son los fines y, entonces, los cambios son transformacionales. Es evidente, por ejemplo, como al dominar las fuerzas del mercado comienzan a incorporarse ajustes a la misma institucionalidad del Estado, de tal forma que los actores y factores económicos puedan desempeñarse en una marco de “liberalidad”.

Lo grave está en que, precisamente, esos cambios transformacionales carecen de direccionalidad, como producto de las desorientaciones, inestabilidades, discontinuidades, incertidumbres y turbulencias propias de esta época. El desarrollo tecnológico

Son varios los aspectos que evidencian las transformaciones en el campo de la tecnología, pero quizá los más relevantes son los que tienen que ver con la biotecnología, la robótica y la tecnología de la información. Particularmente, esta última es la que más aporta en este proceso de incorporación de todos nosotros al paradigma de la globalización. Ahora ya no existen barreras ni de espacio ni de tiempo; lastimosamente, mientras para ciertos sectores sociales se eliminan esas barreras, para otros –que son la mayoría- se amplían.

Frente a este factor tecnológico, también nos surgen varias inquietudes, por ejemplo: ¿cómo volvemos competitivas las tecnologías tradicionales que tratamos de rescatar? ¿es la agroecología la oportunidad para, además de recuperar saberes ancestrales, ofrecer opciones competitivas en los mercados globalizantes? ¿podrá el campesino controlar el “antes de” y el “después de” la finca? ¿qué debemos hacer en esta dirección, en el rol de facilitadores?

El grado de satisfacción de la humanidad

Durante la vigencia de una determinada época, de algún modo, la humanidad ha experimentado cierto grado de satisfacción, pero cuando está emergiendo una nueva época se evidencian fenómenos y expresiones sociales que son claros síntomas de insatisfacción. Quizá, en el caso ecuatoriano, el mejor ejemplo de esta situación es el resurgimiento del movimiento indígena, que en no pocas ocasiones ha paralizado el país.

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Ciertas características de laépoca emergente

La constitución de redes

Una de las características de la organización actual de la sociedad civil es la constitución de “redes”; inclusive, la nueva economía, según Castells, está constituida por redes electrónicas de capital, información y gestión. Hasta puede hablarse de “Estados en Red”.

Conceptualizada la red como un conjunto de nodos en los que se produce intercambio de bienes, servicios y conocimientos, ésta ofrece ventajas a quienes la integran; lamentablemente, existen importantes sectores sociales que son ignorados y excluidos de esta lógica. Hoy puede observarse que, además, se están constituyendo “redes de redes”, es decir, muchas de las redes conformadas se han integrado a otras de mayor nivel.

Para que una red opere adecuadamente se requiere de dos condiciones: la conectividad y la consistencia; la primera garantiza el flujo de información y la segunda posibilita la misma existencia de la red, pues, a pesar de que cada uno de sus miembros tiene intereses y objetivos particulares, existe un objetivo superior común que los une.

El Ecuador tampoco está ausente de esta lógica; existen experiencias como la Red Agroforestal Ecuatoriana –RAFE – que viene operando por cerca de diez años, o como el caso del CEDENMA, una red de organizaciones preocupadas por la preservación del medio ambiente, o redes de universidades que se articulan con el propósito de influir en entornos más amplios. Quizá lo que necesitan nuestras redes es un impulso que las potencie más en el cumplimiento de sus propósitos.

Transformaciones en las relaciones de producción

Como se indicó, el desarrollo vertiginoso de la tecnología de la información está reconfigurando la economía de la nueva época. Ahora, el conocimiento es a la vez insumo y producto; se aplica conocimiento para producir más conocimiento, el mismo que es comercializado en el mercado. En este nuevo modelo, la productividad y la competitividad serán factores que liderarán las relaciones de producción. Estas relaciones están, por supuesto, cambiando las relaciones entre el capital y el trabajo. Ahora el capital se ha globalizado y el trabajo se ha localizado y está siendo fragmentado de su acción colectiva. Mientras se produce la movilidad global del capital, se genera la vulnerabilidad local del trabajo.

Transformaciones en las relaciones de poder

La legitimidad de los Estados-Nación está siendo cuestionada y erosionada; ahora ellos son vistos como una “inconveniencia necesaria”. Se promueve las autonomías, en nuestro caso provinciales. Se trata de eliminar poderes

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centrales. Se está construyendo poderes transversales que son insensibles a la desigualdad social. El Estado y sus organizaciones, se dice, deben asumir roles normativos y tal vez supervisores.

Transformaciones en la experiencia humana

En la mayoría de los países, y por supuesto en el nuestro, han surgido una serie de movimientos sociales, como una crítica a los valores de la civilización occidental y, sobretodo, a los valores de la sociedad industrial de consumo. Algunos de ellos han generado importantes impactos, tal el caso del movimiento ambientalista, cuya influencia ha sido significativa en la emergencia del concepto de desarrollo sostenible. No menos importantes han sido otros movimientos como el feminismo que ha influenciado cambios de concepciones alrededor de la equidad de género, o el indigenismo que ha reivindicado la equidad étnica.

Definitivamente, los actores sociales están produciendo nuevas formas de sociabilidad; sin embargo, aún se percibe una fuerte desarticulación entre estos movimientos sociales.

Transformaciones en la cultura

Con la época emergente está surgiendo la “cultura de la realidad virtual”. Bajo el impacto de la tecnología de la información, el tiempo –comprimido electrónicamente- parece perder su dimensión, igual que el espacio.

A lo largo de la historia, la dimensión espacio-tiempo sirvió para dar significado a diferentes civilizaciones, sin embargo, parecería que ahora esta dimensión está siendo aniquilada por la virtualidad de las realidades que están siendo construidas por la tecnología de la información. Nuevos valores se construyen sin referencia ni al pasado ni al futuro. Las redes virtuales están remplazando a los contactos “cara a cara”. La realidad pasa a ser lo que vemos a través de los medios de comunicación y no lo que experimentamos en el “día a día”. Entonces, quienes controlan las redes de comunicación aumentarán su poder vertiginosamente.

De todo lo expuesto, asumir que los cambios globales son inevitables es asumir una actitud pasiva, es buscar acomodarse o adaptarse. Es importante preguntarse: ¿por qué hay tantos cambios? ... ¿quiénes se benefician de ellos? ... ¿qué podemos hacer ante ellos?

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Procesos críticos en el contextoglobal cambiante

Entre los más significativos se destacan:

La formación de un nuevo régimen de acumulación de capital

El nuevo régimen de acumulación del “capital global e informacional” emergente depende de una base flexible para la producción y consumo; reemplaza los excesos de la racionalización taylorista por los elementos de la flexibilización en la gestión; se asienta en el paradigma informacional para el desarrollo tecnológico; mira hacia la generación de activos intangibles en la economía, y tiene a las corporaciones transnacionales como protagonistas. En este esquema, se promueve la sobrevivencia de los más competitivos.

Entonces ... los cambios son impulsados para viabilizar este modelo.

El poder económico, político e institucional está concentrado en las redes de capital y de información y en las decisiones de las corporaciones transnacionales. Penosamente, los grupos sociales que intentan reaccionar de forma diferente son muy territorialistas (el otro extremo) y actúan desarticuladamente.

Frente a este panorama, es importante que nuestra sociedad: i) amplíe su capacidad de interpretación propia de los cambios que están ocurriendo; ii) aprenda de su historia; iii) fortalezca su capacidad de influenciar políticas, presupuestos, prioridades; iv) aumente su capacidad de desarrollar estrategias comprometidas con sus necesidades, realidades y aspiraciones, y v) asuma su compromiso con la acción.

La consolidación de un Estado-Red Supranacional

Se están produciendo relaciones asimétricas de poder que están siendo institucionalizadas para conseguir la mayor apropiación de beneficios para quienes ostentan el mayor poder. De alguna manera, se están constituyendo Estados – Redes Supranacionales cuyos gobiernos corporativos están remplazando importantes funciones de los Estados – Nación.

Organismos como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ejercen hoy un gran poder para influenciar el manejo de las economías de países como el nuestro. La Organización Mundial de Comercio (OMC) influencia la revisión y formulación de políticas nacionales; sin embargo, el Estado – Nación todavía persistirá, pues aún no ha surgido un sustituto político capaz de reemplazarlo con las ventajas que posee.

En todo caso, el Estado – Nación se está reduciendo a mantener funciones como: i) mantener la identidad cultural de las poblaciones dentro de sus fronteras nacionales; ii) establecer reglas internas para la operación del nuevo

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modelo de acumulación de capital; iii) proteger la propiedad privada; iv) monopolizar la ley y el uso de la fuerza; v) promover la legitimidad del nuevo régimen de acumulación de capital, y vi) promover aquellas cuestiones del desarrollo que no son incorporadas en las agendas de los “estados supranacionales”.

Formación de bloques económicos regionales y subregionales

Es un hecho que se evidencia como una reacción de algunos Estados-Nación en contra de los efectos negativos de la competencia global. Al interior de estos bloques se intenta crear una competencia planificada entre sus miembros y, hacia fuera, intentan establecer una competencia con otros similares; pero, todo esto se queda en la teoría ... más fuertes son los intereses particulares.

Regionalización de la nueva institucionalidad

Los cambios globales son asumidos como dados, inevitables, irreversibles e impostergables y, desde esta perspectiva, se percibe grandes esfuerzos por desarrollar procesos de adaptación a las nuevas condiciones del modelo emergente. A manera de ejemplos: se trabaja en capacitar a los países en las implicaciones de las regulaciones de la OMC; los temas relacionados con la privatización, reformas del sector público y protección de la propiedad intelectual están en el orden del día; organismos regionales como la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y el Sistema Económico Latinoamericano (SELA) están readecuando el contenido de sus propuestas, adaptándolas a la nueva institucionalidad impuesta desde afuera.

La revisión del papel del Estado

Está prevaleciendo el enfoque del “Estado mínimo”, a través del cual se busca redefinir la naturaleza y la amplitud de la presencia del Estado en la economía nacional. Con este propósito, se viene aplicando una estrategia de desacreditación y desmoralización de las entidades del sector público; éstas son calificadas, sobretodo, de ineficientes, incompetentes y corruptas. En la aplicación de esta estrategia, se busca mostrar como eficientes, competentes y honestas a las organizaciones privadas. Se ahonda la dicotomía entre lo público y lo privado.

Otro aspecto muy utilizado es el mostrar los “países modelos”; sin embargo, conforme pasa el tiempo se observa como esos “modelos” son afectados por crisis de diferente naturaleza y magnitud.

La modernización del sector público

Los principales argumentos que se esgrimen: i) el Estado ha crecido demasiado y constituye un alto costo para la sociedad; ii) prevalece la corrupción y la falta de compromiso con la sociedad; iii) no debe intervenir en los procesos de crecimiento económico y desarrollo tecnológico; iv) no es capaz de ofrecer ciertos servicios con eficiencia y competencia; v) es el mayor

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obstáculo al libre mercado; vi) debe limitar su papel a la regulación, seguridad, administración de justicia, entre las funciones más importantes.

El hecho es que todas estas premisas apuntan a reforzar la idea de que es el sector privado la única fuente de soluciones.

Ajustes a la institucionalidad nacional

Entendida la institucionalidad del Estado como el conjunto de leyes, normas, procedimientos, políticas y mecanismos que constituyen las “reglas del juego” que norman su vida, es evidente que en los actuales momentos se están produciendo importantes ajustes y, entre los más significativos, se destacan: las reformas constitucionales y una serie de nuevas leyes como la de la Modernización y la de la Descentralización. Todos estos ajustes se fundamentan en muchas de las premisas antes expuestas.

Hacia un nuevo modelo nacional de desarrollo

La construcción de propuestas propias, en cierta forma, ha sido una utopía; recordemos, por ejemplo, que la reforma agraria, tal como se desarrolló, no fue una iniciativa auténticamente local, tampoco lo fue el modelo de sustitución de importaciones y, en la actualidad, los mismos ajustes a la institucionalidad no son sino copias de las experiencias de otros países.

Sin embargo de lo indicado, vale la pena también recordar que sí se han producido algunos esfuerzos aislados que, lamentablemente, quedaron truncados o no tuvieron la continuidad necesaria; tal el caso de aquella propuesta que se conoció como Ecuador Siglo XXI.

Es preciso hacer el esfuerzo de considerar nuestra realidad, nuestro entorno, nuestras necesidades, intereses y aspiraciones y procurar la elaboración de alternativas propias que nos conduzcan hacia un modelo de desarrollo nacional.

La situación de las organizaciones

Muchas de ellas han iniciado procesos de ajuste que, fundamentalmente, se centran en su arquitectura organizacional, tomando como principal referente la reingeniería de procesos. En las organizaciones del sector público, estos cambios han preferenciado la reducción de su tamaño, la simplificación de procesos y la eliminación de personal, pero muy poco se ha hecho por buscar transformaciones en las actitudes, visiones, enfoques y paradigmas.

En no pocos casos, se ha producido un verdadero “camuflaje institucional”, pues los cambios instrumentados han apuntado sólo a las apariencias y no a la esencia. Desde esta perspectiva, puede decirse que se ha abusado del uso de ciertos medios, como la misma planificación estratégica. Importantes esfuerzos y recursos han sido destinados a formular planes estratégicos, elegantemente presentados en ediciones de lujo, que apenas han pasado a incrementar los volúmenes de los centros de documentación. La experiencia nos muestra que

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el limitado impacto de estos esfuerzos se debe, o bien a que se contrató un equipo de consultores que, al final, desarrolló sus propuestas en función de su experiencia, intereses y percepciones o, aún habiendo conseguido la participación de actores relevantes, los procesos quedaron incompletos y carentes de seguimiento.

Hacia la sostenibilidad institucional

El reto que ahora tienen las organizaciones es construir las bases de su sostenibilidad, en sintonía con las características de la época emergente.

El cambio organizacional lleva consigo un componente político y, por esta razón, es preciso despejar algunas incógnitas: ¿con qué grupos sociales está comprometida la organización? ¿con qué realidades, necesidades y aspiraciones del entorno se identifica? ¿qué otras organizaciones se beneficiarán del cambio? ¿cuál es el propósito central del cambio?

Estas apreciaciones, de hecho incorporan la diferencia entre lo institucional y lo organizacional. Recordemos que la dimensión institucional tiene que ver con la filosofía, principios, objetivos, conceptos, enfoques, modelos, paradigmas, políticas, estrategias, prioridades, normas y procedimientos. La dimensión organizacional, por su parte, está conformada por la arquitectura material y burocrática que define la distribución espacial de la estructura e influencia la circulación y apropiación de los recursos de la organización. Así entonces ... lo primero es el cambio institucional.

Aspectos relevantes que justificanla innovación institucional

Queremos proponer, a manera de síntesis, aquellos elementos de análisis más relevantes como para justificar la necesidad de emprender cambios transformacionales.

La humanidad experimenta un cambio de época

Como se ha indicado, de la racionalidad del industrialismo estamos pasando a la realidad del informacionalismo. Desde finales de la década de los 60’s y comienzos de los 70’s: i) los movimientos sociales y culturales desafían los valores de la civilización occidental y de la sociedad industrial de consumo; ii) se produce una verdadera revolución alrededor de la tecnología de la información, y iii) se constatan esfuerzos del capitalismo y del estatismo por superar la crisis económica mundial. Estos son aspectos que están transformando profunda, cualitativa y simultáneamente las relaciones de poder y de producción y la experiencia humana y cultura.

En esta época, el conocimiento se está consolidando como la fuente más importante de riqueza y poder, los Estados – Nación pierden autonomía para

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tomar decisiones y muchas cuestiones se están reivindicando – medio ambiente, equidad de género, derechos humanos, equidad étnica – y se está caminando hacia una cultura de la realidad virtual.

Existe una situación generalizada de vulnerabilidad

Los cambios globales que moldean la nueva época están provocando turbulencias, conflictos, inestabilidades, contradicciones, discontinuidades, desorientaciones, inseguridades, incertidumbres. Todo esto nos hace vulnerables. Todas las organizaciones, en mayor o menor grado, están experimentando crisis en cadena.

Los cambios son tan veloces que, inclusive, las elites gobernantes se sienten incapaces de tomar decisiones en estas situaciones de crisis.

Son particularmente importantes, como factores incidentes en la vulnerabilidad:

Los conflictos entre visiones, enfoques, modelos y paradigmas, los mismos que se traducen en luchas por el poder, derechos y privilegios entre quienes defienden la época en declinación y quienes se están constituyendo en fuerzas de la época emergente.

Por otro lado, diferentes actores sociales que no tuvieron su espacio en la época en declinación proponen nuevas visiones, enfoques y paradigmas, movidos por el afán de ser considerados en la nueva época.

Finalmente, existe un sector que no logra comprender la lucha entre grupos y se coloca en calidad de observador y, en ciertos momentos, busca establecer alianzas con uno u otro de los sectores en pugna.

Algunas de las contradicciones, tales como: la concepción de la globalización como un mundo con economías pero sin sociedades, la globalización como la transformación de los medios en fines, la globalización como la homogenización del pensamiento, la globalización como el ascenso de las leyes del mercado y la declinación de la moralidad, globalización como la sobrevivencia del más competitivo, globalización como movilidad del capital y vulnerabilidad del trabajo, como crecimiento económico con exclusión social, como fábrica de falsas dicotomías, en fin, como ciencia para el lucro y no para la sociedad, ponen serias barreras para la construcción del futuro.

Sin embargo de todo, creemos que, por otro lado, estamos asistiendo a la vigencia de una nueva visión del mundo, una visión holística que se antepone a la mecanicista, mediante el manejo del concepto de sostenibilidad en oposición al de competitividad.

La reestructuración de la matriz institucional

Los modelos de desarrollo son marcos orientadores que articulan ciertos elementos de referencia - filosofía, valores principios, conceptos, enfoques,

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políticas, estrategias, prioridades – para influenciar la forma de pensar y actuar de los actores sociales, económicos, políticos e institucionales del desarrollo; sin embargo, los modelos no se auto-implementan, ellos dependen de una matriz institucional. Como las organizaciones de esta matriz incorporan estos elementos de referencia, cualquier crisis que se presente en el modelo afectará, aunque de manera diferenciada, a cada una de las organizaciones que son parte de esa matriz institucional, entonces, ésta es reestructurada; nuevas organizaciones son creadas; otras desaparecen y muchas son cambiadas pero desde afuera. En estas circunstancias, quizá sería más adecuado que una organización se cambiara a sí mismo, a partir de la comprensión de todo lo que está ocurriendo.

Si el cambio es inevitable, la cuestión más apremiante es: ¿cómo gestionar el cambio?

El predominio de la lógica de la sobrevivencia

La sensación generalizada, provocada por las turbulencias, discontinuidades, inestabilidades, desorientaciones, inseguridades, etc. es de que la existencia de todos está amenazada y, entonces, aparentemente sólo podrá sobrevivir el más competitivo. Esta es precisamente la idea introducida por los ideólogos del mercado; consecuentemente, los espacios para la solidaridad, al menos en ciertos sectores sociales, se vuelven cada vez más limitados.

Este enfoque – la sobrevivencia del más competitivo – tiende a lanzar culpas a las víctimas: los pobres son pobres porque no son competitivos, los desempleados son tales porque no son competitivos, los indios tienen menos oportunidades porque no son competitivos. La competencia prevalece sobre la cooperación. Esta misma lógica también se hace presente en las organizaciones.

El ascenso de la agricultura virtual

Junto a la revolución de la tecnología de la información, también se están produciendo otras de singular importancia, como la biotecnología.

Hay situaciones que preocupan, como es el caso, por ejemplo, de la llamada “Terminator Technology”, cuyo propósito es la producción de granos estériles, que sirven como alimento pero no como semilla, lo cual vuelve al agricultor más dependiente del “antes de la finca”. En estas circunstancias, cabe una pregunta: ¿facilita esta tendencia los esfuerzos por masificar, por ejemplo, las prácticas agro-ecológicas?

Por otro lado el “sustitucionismo”, al parecer, permitirá reproducir en el laboratorio la estructura, textura, color y sabor de los alimentos, lográndose los llamados “alimentos naturales fabricados”. Hasta la fibra de algodón ya se está produciendo en los laboratorios, a partir de las células de la planta.

Así las cosas, si bien la agricultura real no va a desaparecer, sí va a encontrar serios obstáculos para su crecimiento, en esta agricultura virtual.

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Factores que deben ser consideradosen un cambio de época

I. NO HABRA DESARROLLO SOSTENIBLE SINORGANIZACIONES SOSTENIBLES

Si se considera que el desarrollo es el producto de la intervención de las organizaciones, es evidente que sus intervenciones dependerán, en gran medida, de su desempeño como tales. Si su desempeño es errático, el producto de sus intervenciones no podrá ser considerado como un desarrollo sostenible, aún contando con las mejores políticas, planes, programas y proyectos, pues éstos no se auto-implementan.

Lastimosamente, lo común es apoyar la ejecución de proyectos de acción para el desarrollo pero se niega el apoyo a procesos de fortalecimiento de las organizaciones ejecutoras de esos proyectos, que son las responsables de efectuar intervenciones coherentes, como para que el producto sea un desarrollo sostenible.

II. PREVALECE EL DESARROLLO DE Y NO ENLAS ORGANIZACIONES

Una propuesta de desarrollo depende, en mucho, del grado de “desarrollo humano” de los actores sociales locales y del grado de su participación en la construcción de espacios que mejoren sus condiciones, niveles y calidad de vida.

Desde esta perspectiva, ha sido frecuente llevar a las organizaciones locales modelos de intervención verticales –“unos elaboran la propuesta para que la ejecuten los otros”- En estos modelos, son los agentes externos los protagonistas y los actores locales son los ... “beneficiarios”. Esto es, precisamente, buscar el desarrollo en las comunidades.

Si por el contrario, se apoya la generación de capacidades locales para que sean ellos quienes formulen sus propuestas, las ejecuten y las evalúen, entonces se estará trabajando por el desarrollo de las organizaciones. En esta forma de intervención, los agentes externos desempeñan el rol de facilitadores de procesos, buscan apoyar la construcción de esas capacidades para contextualizar, reconfigurar, aprender, innovar, juzgar, cambiar.

No se trata de entregar el pescado, ni de enseñar a pescar .... se trata de transferir el arte de hacer anzuelos.

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III. PREVALECEN LOS CAMBIOS TRANSFORMACIONALESSOBRE LOS CAMBIOS INCREMENTALES

Son cambios incrementales aquellos que se orientan a la maximización del uso de los medios y, éstos son buenos, necesarios y útiles cuando el rumbo de una organización es claro y no cuestionado. Pero si el marco orientador de una organización, es decir, su misión, visión, valores, principios, políticas, estrategias, etc. ha caído en la obsolescencia o ha comenzado a ser fuertemente cuestionado, es preciso enfrentar la implementación de cambios transformacionales; es necesario reconfigurar la carta de navegación de la organización, es preciso reconquistar su credibilidad.

De lo dicho se desprende, entonces, que es necesario emprender con iniciativas de cambio que apunten a la (re)definición de los fines del desarrollo. Después se podrá o deberá enfrentar la reconfiguración de los medios.

Se dijo que hace tres décadas ya, la humanidad viene protestando por los altos costos ambientales, sociales, y económicos cobrados por el modelo de desarrollo: alto nivel de degradación ambiental, alto grado de erosión de los recursos naturales, problemas de tenencia de la tierra, exclusión social, brechas económicas y tecnológicas entre sectores sociales, descontento de los sectores excluidos. Entonces, definitivamente ... primero los fines y ... luego los medios.

IV. LA PREMISA PARA EL CAMBIO INSTITUCIONALES EXTERNA Y NO INTERNA

En un cambio de época, las razones para emprender procesos de cambio están fuera y no dentro de las organizaciones, al menos en lo que se refiere a las causas más relevantes.

Si bien pueden presentarse factores internos que impulsen, sobretodo, cambios incrementales, es el entorno cambiante la principal fuente de referencia para fundamentar y orientar las iniciativas de cambio institucional.

Se trata de estar en sintonía con el entorno, para lo cual, las organizaciones necesitan construir sistemas de monitoreo permanente de los factores críticos externos que afectan al desempeño de sus actividades.

V. LA INNOVACION INSTITUCIONAL vs. LA TECNOLOGICA

Una pregunta clave es: ¿cómo podría una organización aportar innovaciones tecnológicas en sintonía con la época emergente a partir de una filosofía, de valores, principios, enfoques, modelos y paradigmas de una época en declinación?

Evidentemente, hoy las organizaciones están obligadas a incorporar innovaciones institucionales, bajo marcos de referencia propios, como un paso previo para influenciar las formas de pensar y actuar de los talentos

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profesionales. Esto obliga a construir capacidades para, entre otras cuestiones, realizar una prospección de demandas que posibiliten orientar dichas innovaciones institucionales.

Un cambio de época requiere esfuerzos de imaginación para: i) construir nuevos marcos para interpretar y manejar antiguos problemas; ii) reconfigurar marcos antiguos para interpretar y manejar nuevos problemas, y iii) crear nuevos marcos para nuevos desafíos.

Si bien estas reflexiones son válidas para la mayoría de las organizaciones que, sobretodo, pertenecen a la institucionalidad del Estado, también es necesario reconocer que, ante la presencia de cambios globales, en muchos casos se vislumbran nuevas oportunidades para impulsar innovaciones tecnológicas previas o, al menos, paralelas a las institucionales. En no pocas situaciones, las crisis han potenciado soluciones para el desarrollo.

VI. EL PENSAMIENTO LATERAL vs. ELPENSAMIENTO VERTICAL

La dinámica social actual, las imprevisiones, los cambios que están caracterizando a esta nueva época, demandan un esfuerzo creativo muy grande. En muchos casos es necesario proponer soluciones que rompan los modelos mentales que han sido construidos por el dominio del pensamiento lógico, conocido también como pensamiento vertical.

Precisamente, la teoría del pensamiento lateral ha sido desarrollada para posibilitar una mayor amplitud en el pensamiento creativo. Mientras el pensamiento vertical selecciona entre opciones ya existentes y moldeadas por experiencias pasadas, el pensamiento lateral explora nuevas opciones; mientras el pensamiento vertical, en su secuencia lógica, selecciona entre un si o un no, entre el uno o el otro, el pensamiento lateral busca respuestas de carácter interpretativo.

Dar mayor importancia al pensamiento lateral no significa descartar el pensamiento vertical; lo que se intenta es, rompiendo tabúes, generar nuevas ideas para que, luego, éstas sean sometidas a una evaluación y perfeccionamiento, según los esquemas del pensamiento lógico.

VII. UNA VISION PROSPECTIVA MAS QUEUNA CORTOPLACISTA

Ante el surgimiento de una nueva época, todos los actores sociales tratan de comprender el futuro que será forjado por esta época emergente; sin embargo, en el momento de actuar se dejan dominar por el inmediatismo del "día a día”, por las improvisaciones, por el deseo de aprovechar de las oportunidades que sienten que pasan muy rápido. Con este tipo de actitudes, la mayoría de ocasiones, las consecuencias son un cúmulo de errores, muchas veces, fatales.

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Si bien el futuro no existe sino que es una construcción permanente, sí es posible estudiar las tendencias actuales de esas fuerzas políticas, sociales, económicas, tecnológicas e institucionales que son las que, al final, moldean el futuro. Desde esta perspectiva, se vuelve necesario ir moldeando una “cultura institucional prospectiva”. Las organizaciones más efectivas serán aquellas que sean capaces de realizar prospecciones de demandas, necesidades y tendencias de ciertos factores claves de su entorno.

VIII. EL DESARROLLO DE ESTRATEGIASINSTITUCIONALES

Las improvisaciones no son malas si éstas son consideradas como insumos para la creatividad. Lo malo está en hacer de ellas una forma permanente de vida. En nuestra prisa por cosechar resultados, acumular fortuna, mostrar eficiencia, ganar fama, sobrepasar a otros, ser campeones, ser competitivos, aumentar el lucro, construir más poder y ser modernos, nos hemos olvidado de la necesidad, tanto práctica como ética, de anticipar dificultades y proyectar consecuencias.

Hoy más que nunca es preciso diseñar estrategias y no sólo enunciarlas. Hoy, una estrategia tampoco puede ser un enunciado producto de la improvisación; hoy es preciso: anticipar y negociar un objetivo claro, articularlo al entorno de la organización, identificar actores y factores relevantes al objetivo negociado, proponer acciones pertinentes, proyectar las implicaciones de esas acciones, anticipar impactos de la aplicación de la estrategia y, durante esa aplicación, ir ajustándola o moldeándola de acuerdo a las circunstancias cambiantes del entorno. Como se ve, una estrategia ya no es mas un simple enunciado, su diseño es un proceso que es cubierto en varios momentos.

Esta capacidad para diseñar estrategias es una de las más demandadas; ahora se precisa de estrategias para negociación, sensibilización, motivación, coordinación, concertación, capacitación, institucionalización de propuestas, etc.

IX. UN NUEVO MODO DE PRODUCCION DECONOCIMIENTOS

Desde hace no menos de dos décadas ha venido desarrollándose un “nuevo modo de producción de conocimientos” (NMPC), particularmente, con actores sociales del sector rural. Este nuevo modo de producción de conocimientos tiene cinco características fundamentales: i) es producido en el contexto de su aplicación; ii) es el producto de un esfuerzo transdisciplinario; iii) en él participan una diversidad de actores y organizaciones; iv) implica reflexividad y compromiso social, y v) conlleva un control social ampliado de calidad y validez.

El NMPC, entonces, obliga la práctica de la flexibilización en la planificación y gestión de los procesos de generación e incorporación de conocimientos.

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X. MAYOR ESPACIO PARA LA PARTICIPACION

Si el futuro es una construcción social permanente, todos los actores deben participar en este esfuerzo.

Puesto que el desarrollo sostenible implica invertir en el desarrollo humano, es imprescindible motivar y activar la participación de todos los actores sociales, desde la misma concepción de cualquier propuesta que apunte en esta dirección. Las organizaciones no aprenden cuando sus talentos humanos lo hacen de una manera individual, sino cuando el aprendizaje es colectivo, a través de la conformación de equipos efectivos y comprometidos. Desde este punto de vista, también la creatividad es un fenómeno de equipos. Las organizaciones más efectivas serán aquellas en las que la función gerencial se desarrolla a través de “equipos gerenciales”.

La participación no sólo se limita a quienes son parte de una organización, sino también a los actores sociales de su entorno.

En un cambio de época, la participación se comprende como el poder para influenciar contenidos de una propuesta, políticas, presupuestos, prioridades, etc.

La peor de las crisis de cualquier organización está dada por su imposibilidad de movilizar la inteligencia y creatividad de sus propios talentos humanos.

XI. CONSTRUCTORES Y NO SEGUIDORESDE CAMINOS

Las diferencias en las realidades de los diversos espacios geo-sociales exigen propuestas, también, diferenciadas; sin embargo, estamos asistiendo a una especie de mimetismo institucional; no se crea sino que se imita; por ejemplo, ciertos modelos instrumentales, como la reingeniería de procesos, la calidad total y la planificación estratégica son, en no pocos casos, aplicados sin salirse de los esquemas trazados por sus creadores; no se produce el menor esfuerzo por adaptarlos, cambiarlos, innovarlos. Puede elaborarse un gran número de planes estratégicos y, sin embargo, no se asume un “pensamiento estratégico”. La cuestión no es generar mas y nuevos documentos sino nuevos comportamientos.

Es importante aclarar que no estamos negando las ventajas y posibilidades de conocer otras experiencias, pero ese conocimiento debe ser reflexivo y crítico.

En todo esto, juega un importante rol la capacitación pero siempre y cuando ésta se ejecute con un propósito transformacional previamente negociado. Hoy es necesario formar y no sólo informar. Las elites intelectuales aprenden haciendo, lo cual les permite transformar lo que hacen; los seguidores aprenden usando, lo cual no les permite transformar lo que usan.

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XII. LOS EXITOS PASADOS SON ENEMIGOSDE LA INNOVACION

El problema se centra en el hecho de que éxitos del pasado nos hacen pensar que no necesitamos cambiar. En un cambio de época, es importante considerar este aspecto, sobretodo, porque los parámetros que garantizaron esos éxitos del pasado, probablemente, también han entrado en declinación, junto con la época que está siendo remplazada. No es extraño identificar organizaciones que se dedican a consumir su tiempo y energías tratando de demostrar que no necesitan cambiar, manejando como argumentos, precisamente, esos éxitos pasados.

No se trata de invalidarlos. Deben ser considerados como importantes referentes en aquellas negociaciones dirigidas a emprender procesos de innovación institucional. Será interesante analizar aquellos parámetros que posibilitaron los éxitos pasados, las condiciones en las que se presentaron y compararlos con los que se están presentando en la época emergente, para poder avanzar en la construcción colectiva de ideas innovadoras. Se ratifica, una vez más, la necesidad de desarrollar capacidades para enfrentar problemas y nuevos desafíos, para comprender y para producir comprensión.

De la vulnerabilidad ... a la sostenibilidad

La construcción de la sostenibilidad institucional es un proceso que implica la decisión de enfrentar innovaciones. En este sentido existen tres dimensiones imprescindibles para asentar las bases del éxito de un proceso de esta naturaleza: i) la comprensión sobre lo que se busca lograr; ii) la organización y gestión del proceso de innovación institucional, y iii) los contenidos que aportan significado al propósito de la iniciativa.

LA COMPRENSION DE LA SOSTENIBILIDAD

En primer lugar es necesario aceptar que la sostenibilidad institucional sólo puede ser comprendida en el contexto de la sociedad que ha creado a las organizaciones, que las financia, que necesita de sus productos y servicios y que deposita confianza en su compromiso en torno a su promesa de servir a esta sociedad.

El concepto de sostenibilidad surge como una necesidad para traducir y reflejar la aspiración de la humanidad de revertir la vulnerabilidad de los ciudadanos, organizaciones y naciones. Después de criticar los excesivos costos ambientales, sociales y económicos del paradigma del desarrollo vigente, la humanidad pasó a reclamar un “nuevo paradigma” de desarrollo: el desarrollo sostenible, que influencie la construcción de nuevos modelos de desarrollo locales que, siendo diferentes entre si, incorporen algunos elementos comunes de referencia: valores, principios, enfoques, etc. que son de interés para la humanidad en general.

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Como se ha establecido, el desarrollo sostenible no será posible sin instituciones sostenibles y, por lo tanto, sin la existencia de una matriz institucional con las condiciones necesarias y suficientes para implementar, de forma consistente, los planes, programas y proyectos de desarrollo sostenible propuestos en el contexto de un modelo nacional.

Desgraciadamente, no todas las organizaciones aportan a la construcción de un nuevo modelo de desarrollo. Desde este punto de vista, es posible distinguir tres tipos de organizaciones:

TIPO 1: ingenua o arrogante y reactiva. A este tipo pertenecen aquellas organizaciones que no llegan a percibir la existencia de crisis porque no tienen como referente a su entorno.

TIPO 2: preocupada, sin iniciativa y reactiva. Se trata de aquellas organizaciones que, a pesar de valorizar el entorno y comprender que está cambiando, ellas no se deciden por iniciar procesos de cambio.

TIPO 3: preocupada, osada y proactiva. A este grupo pertenecen aquellas que toman iniciativas para: a) interpretar los cambios de su entorno, b) proyectar las implicaciones de esos cambios, y c) desarrollar estrategias para su cambio institucional. Estas serán las verdaderas protagonistas en el proceso de su propia transformación y de la construcción de su futuro.

Aquellas organizaciones que se enmarcan en los tipos 1 y 2 corren el riesgo de desaparecer o de ser cambiadas desde afuera.

EL TRIANGULO DE LA SOSTENIBILIDAD

A manera de premisas, señalemos que:

La sostenibilidad institucional no puede ser comprada, prestada o transferida; tiene que ser construida ... conquistada.

Una vez lograda ... no es permanente. Tiene que ser reconstruida, reconquistada, pues, al depender del entorno, tiene que estar en permanente sintonía con los cambios que en él se producen.

Es función del grado de satisfacción que la organización es capaz de generar entre sus clientes, socios, usuarios y beneficiarios.

Requiere que los clientes, socios, usuarios y beneficiarios de la organización transformen su reconocimiento social en un apoyo concreto y continuo: político, institucional, financiero, etc.

En resumen, la sostenibilidad institucional es un proceso, socialmente construido, de negociación permanente entre la organización y sus clientes, usuarios, socios y beneficiarios.

Son varios los factores que aportan a la sostenibilidad institucional, pero el Proyecto “Nuevo Paradigma” –ISNAR/COSUDE- los ha resumido o articulado

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en el llamado TRIANGULO DE LA SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL que se presenta en el siguiente esquema.

El vértice superior representa el marco orientador de la organización, una especie de carta de navegación cuyos elementos guían la jornada hacia la sintonía entre sus productos y/o servicios y las necesidades, realidades y aspiraciones del entorno cambiante. Estos elementos surgen de la elaboración de los llamados planes estratégicos, o planes maestros, o planes directores, etc.

Sin embargo la existencia de un proyecto institucional, por si solo, no garantiza la sostenibilidad institucional.

En el vértice inferior izquierdo del triángulo constan aquellos elementos asociados con la capacidad de la organización para actuar congruentemente con lo establecido en el marco orientador. Si una organización no desarrolla capacidades para actuar, su marco orientador no pasará de ser "letra muerta".

En el vértice inferior derecho constan los elementos que construyen la credibilidad de la organización y que pueden ser usados como instrumentos de

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PROYECTO INSTITUCIONAL

. Filosofía

. Valores

. Conceptos

. Enfoques

. Paradigmas

. Principios

. Premisas

. Promesas

. Misión

. Objetivos

. Modelos Políticas

. Estrategias

. Prioridades

. de intervención

CAPACIDAD INSTITUCIONAL

. Infraestructura

. Desarrollo de estrategias

. Captación de recursos financieros

. Liderazgo político y técnico

. Gestión de procesos participativos

. Construcción de equipos efectivos

. Construcción de escenarios

. Prospección de demandas, etc.

CREDIBILIDAD INSTITUCIONAL

. Grado de sintonía con realidades, necesidades y aspiraciones del entorno. Grado de satisfacción de clientes, usuarios, socios y beneficiarios. Grado de transparencia de procesos. Grado de participación de clientes, usuarios, socios y beneficiarios. Grado de permeabilidad social

negociación para conseguir apoyo social, político, institucional y, principalmente, financiero.

De lo expuesto se desprende que la sostenibilidad institucional no es apenas una cuestión técnica; son muchos los factores que intervienen en su construcción.

Una ventaja de esta propuesta es que el triángulo puede ser utilizado, en un primer momento, como herramienta para el diagnóstico situacional de una organización. Permite identificar las potencialidades, debilidades e incongruencias; luego, servirá como referente para el diseño y manejo de una iniciativa de innovación. Además, con ligeras adaptaciones, puede ser utilizado, por ejemplo, para la formulación de proyectos competitivos.

LA ORGANIZACIÓN SOCIAL DE LA INNOVACION INSTITUCIONAL

Es un concepto utilizado para sugerir la necesidad de que todo el esfuerzo realizado por el equipo gerencial ocurra bajo la lógica de un proceso de construcción y apropiación colectiva de conocimientos a través, por ejemplo, de la experimentación, la participación de actores externos relevantes para el proceso, la conformación de equipos de trabajo, entre otros aspectos.

Para producir comprensión alrededor de este tema, es necesaria la revisión de algunos conceptos:

Innovación institucional

Las nuevas ideas, per se, no constituyen una innovación institucional; ésta sólo existe cuando una idea o propuesta nueva es: i) (re)interpretada y reconfigurada en el contexto de su aplicación, a través de un proceso de interacción social; ii) incorporada en la práctica de la organización, y iii) apropiada por la cultura organizacional.

La organización social de la innovación institucional

Es comprendida como un proceso semi-estructurado de construcción y apropiación colectiva que permite a los actores involucrados – a favor, en contra o indiferentes – expresar sus valores, negociar sus intereses y visiones, identificar y manejar sus conflictos, aportar sus contribuciones y desarrollarse en el proceso. Por lo tanto se requiere: i) identificar una causa y formular un proyecto que se ubique sobre los intereses particulares de individuos o grupos; ii) ofrecer diferentes tipos de beneficios a la mayoría de actores involucrados; iii) establecer algunos elementos organizativos mínimos, y iv) ofrecer algunos referentes para el desarrollo de la creatividad.

Este esfuerzo puede beneficiarse de la metáfora de los “teatros de la innovación”, que sugiere la creación de espacios destinados a facilitar la interacción entre determinados actores sociales – internos y externos – cuya participación en el esfuerzo es relevante para agregar contemporaneidad, legitimidad y pertinencia a las innovaciones resultantes.

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Modelos de intervención

Toda organización tiene un modelo de intervención, sea explícito o implícito. Un modelo de intervención es el marco que define algunas características de la actuación de la organización, tales como: i) una actuación centrada en la oferta o en la demanda; ii) de relaciones verticales u horizontales; iii) participativa o excluyente de ciertos sectores sociales; iv) aislada o competitiva; v) que privilegia o excluye ciertos aspectos de la realidad; vi) autoritaria o de gestión participativa; vii) que promueve o excluye ciertos valores; viii) que asume o no ciertos compromisos con la realidad, entre otras características.

Los modelos de intervención varían con la naturaleza de los mandatos de las organizaciones. Si el mandato de una institución requiere de un modelo centrado en el entorno, cualquier iniciativa de cambio debe considerar las necesidades, realidades y aspiraciones de su entorno.

Capacidad institucional

Es un concepto multidimensional que, además de incorporar la construcción de infraestructura y formación profesional, considera la construcción de marcos conceptuales, metodológicos e instrumentales propios. Entonces, se trata, sobretodo, de la capacidad para desarrollar y aplicar marcos propios de referencia que permitan: contextualizar, interpretar, aprender, reconfigurar, generar, innovar, juzgar y cambiar. Esto es, precisamente, practicar el desarrollo de y no el desarrollo en las organizaciones.

Gestión de la innovación institucional

Se facilita la comprensión, si se parte de la identificación de las funciones gerenciales requeridas para el desarrollo de un proceso de esta naturaleza: i) movilizar imaginación, capacidad y compromiso en torno a un propósito negociado y asociado al cambio de la organización; ii) facilitar la interacción social de actores internos y externos relevantes para el logro del propósito; iii) aumentar la intensidad de la integración de los actores para generar propuestas; iv) ampliar los espacios de autonomía para la creación y experimentación; v) inducir el debate semiestructurado en torno a ciertos desafíos, aportando algunos “gatillos” para activar la creatividad de los actores; vi) ofrecer fuentes internas de energía (financiera, material, motivadora, etc.) mínimas pero suficientes para iniciar y mantener el proceso; vii) aportar facilitación para el desarrollo del proceso, y viii) incorporar un mínimo de organización y autoridad para canalizar todos los aportes hacia el propósito del cambio negociado.

Gerentes conceptuales

De todo lo expuesto se desprende que, en esta época emergente, las herramientas conceptuales son las más relevantes para las nuevas generaciones de gerentes, tanto para comprender el entorno cambiante como

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para producir comprensión sobre cómo debe manejarse la organización. Pero esto no debe ser concebido como un esfuerzo individual sino de equipo.

Un gerente conceptual se caracteriza por su capacidad de aportar tanto a la creación de conceptos comprometidos con el contexto de su aplicación como a la instrumentación necesaria para su aplicación. Además, deberá tener la suficiente capacidad para tomar decisiones gerenciales pertinentes, entendida ésta como una capacidad colectiva más que como producto de experiencias individuales.

Otro atributo de un gerente conceptual es la capacidad para construir equipos y una especial sensibilidad y habilidad para trabajar en equipo.

Cadenas de impactos

El impacto es una especie de “huella” dejada por la efectividad en el uso de los insumos utilizados en un proceso; sin embargo, esta concepción, generalmente, se centra en el análisis de los impactos finales e ignora la generación de impactos intermedios que suelen ser altamente relevantes para la innovación institucional. Por otro lado, el concepto de impacto que se ha venido manejando es aplicable a las evaluaciones ex-post y, finalmente, restringe la búsqueda de otros impactos no previstos en los planes y propuestas iniciales.

No sería extraño constatar que los impactos intermedios y los no previstos sean más importantes para la sostenibilidad institucional que los mismos impactos finales y previstos.

Para corregir las anomalías de las actuales concepciones de un impacto, se incorpora el concepto de “cadena de impactos” como un mecanismo que considera los diferentes impactos generados en los diversos momentos del proceso de construcción, apropiación y aplicación de capacidades; tanto los previstos como los no previstos.

Redes de innovación institucional

Una red es un conjunto de nodos – internos y externos – movilizados en torno a un propósito institucional asociado a una iniciativa de cambio. Los nodos son interconectados por algunos mecanismos formales e informales que garantizan la “conectividad” de la red, es decir, un flujo continuo de información, y una “consistencia” mínima entre los objetivos particulares de los actores que integran la red y el objetivo común que los articula.

Vista así una red, cada nodo es un espacio donde se produce un intercambio de ideas, propuestas, bienes, servicios, recursos, etc.

Cada nodo goza de autonomía suficiente como para conectarse con otros nodos de otras redes externas a la organización.

Finalmente, lo más importante .....

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De “recursos humanos” a “talentos humanos”

Es evidente que en la sostenibilidad institucional el factor más importante es el humano; sin embargo, es el factor que mayores impactos negativos ha sufrido en los ajustes que se están produciendo en esta época emergente. Bajo varias etiquetas, tales como reestructuración, reingeniería y modernización, la mayoría de los procesos de cambio han sido realizados, sobretodo, para reducir el tamaño de las estructuras ... para reducir el número de empleados ... para economizar salarios. La lógica dominante ha sido la mecánica de la ingeniería, que concibe a la organización como una máquina y a su gente como piezas de ese “gran engranaje”. En esta concepción se ha venido etiquetando a la gente bajo la misma categoría de los otros recursos –económicos, materiales, tecnológicos – que, en la práctica son recursos pasivos que se los maneja y hasta manipula de acuerdo a las circunstancias. Tratando de superar en algo esta concepción, hoy también se habla de “capital humano” pero, finalmente, se llega a lo mismo: ... “cuánto de este capital poseo .... cuánto me rinde ... cuánto y cuándo puedo transferirlo para satisfacer mis intereses”.

En un cambio de época como el actual, en la que prevalecerá el valor y el poder del conocimiento, se justifica el reemplazo del concepto de recursos humanos por el de “talentos humanos” –TTHH-. Este nuevo concepto nos promueve a seres humanos capaces de pensar y crear más allá de nuestro conocimiento y experiencias anteriores.

Por otro lado, la innovación institucional no es sólo una cuestión de racionalidad instrumental, de cambios de normas, procedimientos, enfoques, mecanismos, etc. , es, sobretodo, un proceso que demanda de cambios en la manera de pensar de los talentos de una organización, los mismos que se reflejan en su manera de actuar. Por esta razón, un proceso de innovación debe ser diseñado de tal forma que posibilite el desarrollo de aquellos actores que participan de él; debe ser concebido como un proceso de aprendizaje en el que los talentos humanos aprenden haciendo, para que se apropien de aquello que hacen y puedan manejar, perfeccionar o transformar lo que aprendieron, es decir, debe incluir un esfuerzo para desarrollar diferentes capacidades en torno a los temas asociados a la innovación a ser generada.

La Gestión Estratégica delCambio Institucional

- GECI –Hasta el momento, creemos haber propuesto algunos elementos fundamentales que justifican la necesidad de asumir el reto de enfrentar cambios transformacionales en nuestras organizaciones; la pregunta, ahora, es ... ¿cómo hacerlo?

El Proyecto “Nuevo Paradigma” –ISNAR /COSUDE- nos invita a incorporar en nuestras organizaciones -o readecuar si existe – un esfuerzo para el manejo de

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cinco dimensiones básicas: estrategia, entorno, futuro, gestión y participación, y cuatro dimensiones transversales más que apoyan a las anteriores: capacitación, facilitación, investigación e institucionalización. Es el conjunto de estas dimensiones lo que constituye la propuesta de la Gestión Estratégica del Cambio Institucional – GECI -.

Pero antes de explicar el contenido de cada una de las dimensiones de la GECI es también necesario proponer tres pilares fundamentales en los que se sustenta: el pensamiento sistémico, el pensamiento estratégico y el enfoque CIPP – Contexto, Insumos, Proceso, Productos -.

EL PENSAMIENTO SISTEMICO

Algunos de los fundamentos del pensamiento sistémico son compartidos a continuación – en forma de reglas genéricas (De Souza Silva 1998) -, como referencia para apoyar el trabajo de los equipos gerenciales y de facilitadores de procesos de innovación institucional:

Pensar contextualmente . Toda explicación localmente pertinente y socialmente aceptada es la explicación construida en relación al entorno relevante del problema, fenómeno, proceso o desafío a ser explicado.

Pensar procesualmente . Hasta las estructuras son el producto de los procesos sociales que las construyen.

Pensar integralmente . Las propiedades sistémicas son propiedades del todo, las cuales no se reproducen en ninguna de las partes, por ser el producto de la interacción entre ellas.

Pensar relacionalmente . Los sistemas dependen de redes de relaciones entre sus partes, tanto relaciones armónicas como relaciones divergentes y conflictivas.

Pensar circularmente . La sostenibilidad en general, y el desempeño en particular, de un sistema cualquiera depende principalmente, pero no exclusivamente, de la existencia de mecanismos de retroinformación para su perfeccionamiento.

Pensar no-linealmente . Complejidad implica multicausalidad. La monocausalidad no existe en contextos donde la diversidad es su principal característica y fortaleza.

Pensar diferencialmente . Niveles distintos de análisis representan, necesariamente, niveles distintos de complejidad.

Pensar intencionalmente . No existen sistemas sociales neutrales.

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EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Pensar estratégicamente es un proceso complejo y muy diferente del esfuerzo analítico realizado en los procesos de planificación estratégica. Muchos gerentes y otros profesionales asumen que seguir los pasos operativos y aplicar las herramientas conceptuales y metodológicas del proceso de planificación estratégica es sinónimo de pensar estratégicamente. Ellos están equivocados. Es posible (y necesario) pensar estratégicamente dentro del proceso de planificación estratégica, pero no por causa de sus pasos operativos o de la aplicación de sus herramientas. El pensamiento estratégico es un proceso absolutamente independiente de pasos y herramientas.

El pensamiento estratégico, en particular, depende: (i) del uso del conocimiento tácito más que del conocimiento explícito; (ii) de la práctica del enfoque sistémico más que del reduccionismo; (iii) de la aplicación del pensamiento lateral más que del pensamiento vertical; (iv) de un esfuerzo para explicar más que para describir; (v) de la generación de síntesis más que de los análisis; (vi) de un esfuerzo de lógica deductiva más que de lógica inductiva; (vii) del aporte de la lógica dialéctica más que de la lógica formal; (viii) del aporte de los conceptos más que de los instrumentos; (ix) de la imaginación más que de la imitación; y, (x) del procesamiento de aspectos cualitativos más que del manejo de datos cuantitativos.

El estratega piensa de forma compleja, pues el blanco de su esfuerzo hacia la producción de comprensión es siempre la totalidad de los fenómenos y procesos, nunca una de sus partes aisladas. Por eso, la mente del estratega se concentra principalmente en:

Ver lo que los otros no ven. Encontrar conexiones entre cosas aparentemente desconectadas. Reconfigurar el obvio, para permitir posibilidades nuevas pero no tan

obvias. Encontrar ángulos todavía inexplorados en los análisis especializados. Generar preguntas que exploran aspectos todavía inexplorados. Comprender el contexto como un gran rompecabezas que necesita ser

armado.

En el pensamiento estratégico, la comprensión de la dinámica del todo es más relevante que el entendimiento profundizado de sus partes separadamente. La dinámica del funcionamiento general de las estructuras y de los procesos es más relevante para generar ideas y propuestas estratégicas que la comprensión profunda y sistemática, pero compartimentalizada, de sus partes.

EL ENFOQUE “CIPP”

El Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma” propone una metodología que articula los elementos críticos de cualquier estrategia: objetivo, contexto, actores, factores y acciones. Para eso, el Proyecto se apropia de los elementos básicos del “Modelo de Evaluación CIPP” (Mulholland 1994) y los articula bajo una racionalidad coherente con su concepto de estrategia. El modelo CIPP fue

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creado en los Estados Unidos, en los años 60, para evaluar programas de educación para niños discapacitados. La singularidad de estos programas de educación implicaba la formulación de modelos de evaluación sui géneris, que lograran articular las variables de contexto, insumo, procesos y productos (CIPP) asociadas al desempeño de dichos programas.

En la metodología propuesta, las cuatro dimensiones del modelo CIPP—contexto, insumos, procesos y productos—son apropiadas apenas como elementos orientadores, que son articulados en la forma de un enfoque—el Enfoque CIPP-, para liberarlos de la rigidez que los integra en el modelo original. Como enfoque, estos elementos apenas nos recuerdan que no debemos olvidarnos de considerarlos en el proceso de desarrollo de estrategias institucionales, por su importancia crítica para el éxito de cualquier estrategia. La correspondencia entre las dimensiones del modelo CIPP—contexto, insumos, procesos y productos—y los elementos del enfoque CIPP son:

Contexto. En este caso, el concepto de contexto en el Modelo CIPP corresponde al concepto de contexto en el Enfoque CIPP, una vez que ambos se refieren al contexto relevante para el logro de un determinado producto, en el caso del primero, u objetivo, en el caso del segundo.

Insumos. La dimensión de insumos del Modelo CIPP corresponde a los elementos actores y factores en el Enfoque CIPP.

Procesos. Esta dimensión del Modelo CIPP corresponde a las acciones del Enfoque CIPP, donde éstas—articuladas en una determinada configuración—constituyen la dinámica de una estrategia.

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Productos. La dimensión de productos del Modelo CIPP corresponde, en el Enfoque CIPP, al objetivo a ser logrado.

Sin embargo, mientras esta es la correspondencia entre las dimensiones del Modelo CIPP y los elementos del Enfoque CIPP, la racionalidad para la aplicación del último es diferente de la lógica de la aplicación del primero.

El Modelo CIPP fue generado para evaluar el desempeño de los programas de educación, no para formularlos. En este caso, conocidos los productos ya logrados en dichos programas, la función de los evaluadores es identificar—ex-post—las variables de contexto, insumos y procesos que explican el desempeño de dichos productos. Al contrario, el Enfoque CIPP es propuesto para el desarrollo de estrategias. En este caso, negociado el objetivo a ser logrado, la función del equipo de estrategas es explorar—ex-ante: (i) el contexto relevante para el logro exitoso del objetivo previamente establecido; (ii) seleccionar en este contexto—interno y externo—los actores y factores relevantes para el logro de dicho objetivo; (iii) proponer conjuntos coherentes de acciones—que articulan ciertos actores a ciertos factores—cuya intencionalidad, naturaleza y consecuencias son derivadas del estado actual de los actores y factores en relación al objetivo a ser logrado; (iv) proponer configuraciones alternativas de macro-pasos para articular los conjuntos de acciones propuestos de tal forma de aumentar la probabilidad de que el objetivo sea logrado de forma exitosa.

LAS DIMENSIONES DE LA “GECI”

Las cinco dimensiones de la GECI antes propuestas constituyen lo que el Proyecto “Nuevo Paradigma” –ISNAR /COSUDE- ha denominado el “enfoque estratégico”.

Si bien no es posible listar absolutamente todos los elementos necesarios para la gestión de un proceso de cambio, si es posible producir comprensión en torno a algunos elementos que, por la magnitud de su cobertura, son capaces de abrir espacios para la articulación de otros de mayor especificidad. Este es precisamente el caso de las cinco dimensiones señaladas. En un cambio de época, ningún proceso de cambio institucional puede darse el lujo de no: i) ampliar su visión sobre las tendencias que estarán moldeando el futuro del sector con el que se articula; ii) ampliar su comprensión sobre su entorno; iii) incorporar la capacidad para diseñar y manejar procesos participativos que movilicen la imaginación, capacidad y compromiso de sus propios talentos humanos y de aquellos que pertenecen a su entorno relevante; iv) contar con la capacidad para desarrollar estrategias institucionales, y v) desarrollar una capacidad de gestión centrada, sobretodo, en la organización y facilitación de procesos de innovación institucional.

El siguiente esquema resume la propuesta del enfoque estratégico.

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La dimensión de futuro

El futuro no existe; no es alguien que está parado en una esquina del tiempo esperando por nosotros. El futuro es una construcción social permanente, es el producto de procesos de interacción social. Esta construcción social es influenciada por los valores, visiones, aspiraciones, intereses, capacidades, etc. de los actores que, de forma consciente y proactiva, intentan, a través de sus decisiones y acciones presentes, influenciar los aspectos que les interesan a largo plazo. Como el futuro no existe, tampoco se puede predecir.

Los estudios sobre futuro son esfuerzos para comprender las fuerzas que lo moldean y, precisamente, es esto lo que la GECI aporta a través de esta dimensión. Se trata de comprender mejor esas fuerzas sociales, políticas, económicas, tecnológicas, ambientales e institucionales que están moldeando el futuro. Esta estrategia incluye un esfuerzo deliberado para forjar las bases de una cultura gerencial prospectiva, capaz de valorar y aplicar el potencial de este tipo de estudios. Con este propósito, la GECI aporta con conceptos y herramientas metodológicas que facilitan la realización de estudios sobre futuro.

Finalmente, si el futuro no existe sino que es construido, entonces, no hay uno sino varios futuros, todos alternativos y posibles, pero ninguno asegurado con anticipación. Esto es lo que justifica el esfuerzo permanente para visualizar y comprender la confrontación y competencia entre varios escenarios, a través de los estudios del futuro.

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CAPACITACION FACILITACION

INVESTIGACIONN

INSTITUCIONALIZACION

FUTURO ENTORNOO

PARTICIPACION GESTION

ESTRATEGIA

La dimensión de entorno

Al respecto, existen algunas preguntas claves: ¿cómo identificar los actores más relevantes para la actividad de una organización? ¿cómo identificar las demandas prioritarias –actuales, potenciales y futuras – de los diferentes grupos sociales que integran el sector al cual aporta la organización? ¿cómo identificar las actividades y actores que, aún no estando ubicados en el sector al cual aporta la organización, son directa y/o indirectamente relevantes para el desempeño de la organización? ¿cómo identificar socios relevantes? Este tipo de inquietudes se ha tratado de resolverlas mediante la ejecución de diagnósticos, muchos de los cuales son demasiado amplios para orientar acciones específicas y otros son demasiado específicos para producir comprensión.

Obviamente, no existe el tipo ideal de diagnóstico, sino que existen tipos diferentes que son pertinentes para diagnosticar cuestiones, también, diferentes y para satisfacer determinados grados de comprensión.

La sostenibilidad institucional depende del grado de sintonía entre los productos y servicios de una organización y las necesidades, realidades y aspiraciones de su entorno. Lastimosamente, frente a la complejidad del actual cambio de época, la mayoría de los tipos tradicionales de diagnósticos no logran aportar la comprensión que las organizaciones necesitan para reconstruir la sintonía de sus productos y/o servicios con su entorno relevante. En este sentido, la GECI intenta aportar con propuestas conceptuales y metodológicas más contemporáneas que permitan tanto la comprensión del nivel macro, como la actuación en el nivel micro.

La dimensión de participación

¿Qué agrega la participación que no se pueda lograr sin ella? La respuesta a esta pregunta es crítica para orientar el diseño y manejo de proceso participativos. ¿Cómo podría uno diseñar y manejar un proceso participativo donde no está claro qué se quiere lograr a través de la participación? Obviamente, la participación no es necesaria sólo para la movilización de la inteligencia y creatividad de los talentos humanos de una organización; la participación es capaz de hacer otros aportes relevantes que no pueden lograrse sin ella, tales como: legitimidad interna y externa, compromiso interno y externo, consistencia interna de las propuestas institucionales, sintonía con el entorno, empoderamiento de los actores internos y externos, etc. Sin embargo, no hemos desarrollado una cultura de la participación y, por lo tanto, raras son las organizaciones que han potenciado su capacidad para diseñar y manejar procesos participativos, hacia adentro y hacia fuera de la organización.

La inteligencia y creatividad institucional es el producto de un proceso de interacción social que permite movilizar los talentos de una organización en torno a procesos de aprendizaje colectivo. La creatividad institucional pasa a ser derivada del esfuerzo de equipos comprometidos con la innovación institucional, no de personas comprometidas sólo con la fama y prestigio individual.

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Para la GECI, la participación que aporta a la sostenibilidad institucional es aquella practicada bajo la orientación del concepto de participación como el ejercicio de un poder para influenciar contenidos, políticas, planes, programas, proyectos, presupuestos, decisiones, etc. Es bajo este concepto que los gerentes deben hacer un esfuerzo por promover la construcción de equipos efectivos y el trabajo en equipos, puesto que el equipo será el mecanismo institucional de aprendizaje, innovación, transformación, apropiación, entre otros aspectos.

La dimensión de estrategia

La capacidad para desarrollar estrategias institucionales en el contexto de su aplicación es imprescindible para aumentar las posibilidades de éxito de un gran número de iniciativas institucionales.

El desarrollo de estrategias es un proceso intensivo de información, imaginación, intuición, intercambio, interacción y participación. Las organizaciones necesitan: i) identificar diferentes enfoques teóricos que informan el proceso de formulación de estrategias; ii) comprender que los tipos de estrategias varían de acuerdo a los diferentes criterios considerados para su formulación, y iii) apropiarse de una metodología flexible para el desarrollo de las estrategias que necesitan. En este contexto, y aplicando los elementos del Enfoque CIPP, el Proyecto “Nuevo Paradigma” conceptualiza a la estrategia como una configuración alternativa de pasos que articulan actores, factores y acciones para el logro de un objetivo, en un determinado contexto, teniendo en cuenta que tanto la estrategia como su objetivo influencian al contexto pero, a su vez el contexto influencia en ellos.

La dimensión de gestión

En muchas organizaciones aún no se establece una clara diferenciación entre administración, entendida como el manejo de los medios, y gerencia, entendida como el manejo de los fines. De esta diferenciación se desprende que las decisiones gerenciales preceden a las administrativas, que estas últimas se subordinan a las primeras con la finalidad de viabilizarlas, en sintonía con el propósito y criterios que las fundamentan. Mientras los administradores cuentan con manuales de normas y procedimientos para el manejo de los diferentes tipos de recursos de la organización, los gerentes necesitan estar en interacción permanente con los actores internos y externos que protagonizan la sintonía de la finalidad de la organización con el contexto de su aplicación.

Uno de los problemas de muchas organizaciones es que sus gerentes no piensan ni actúan como un equipo gerencial y, generalmente, ante la ausencia de un modelo institucional de gestión, prevalecen los modelos personales de gestión. Sin embargo, es posible construir tres marcos orientadores específicos: una marco para pensar, un marco para decidir y un marco para actuar que, articulados entre si, configurarán un modelo institucional de gestión. Un modelo institucional de gestión no homogeneiza el pensamiento gerencial,

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sino que asegura un mínimo de coherencia y promueve la unidad en la diversidad.

Estos elementos básicos del enfoque estratégico han sido presentados por separado; sin embargo, la realidad nos muestra que ellos no pueden actuar de forma aislada. Ellos se combinan entre sí y están inmersos en una dinámica de interacciones y de interdependencias. Cada uno de ellos, además, es sinérgico con respecto a los demás. Sólo como una muestra de lo dicho, es evidente, por ejemplo, que el futuro que interesa a una organización es el de su entorno, pues de él depende el suyo, y los estudios de futuro no serán los mejores si no se los realiza participativamente. Una estrategia no puede formularse si no se considera el entorno y si no se hace participar a los actores relevantes de ese entorno. Como puede verse, no es difícil encontrar las inter-relaciones entre las dimensiones del enfoque estratégico.

Sobre los temas transversales

El Proyecto “Nuevo Paradigma” propone cuatro temas en torno a los cuales pueden ser movilizadas muchas de las variables críticas para la sostenibilidad institucional.

La capacitación

La inversión en capacitación es una inversión inteligente porque se trata de un factor capaz de transformar otros factores. Sin embargo, la capacitación por la capacitación no genera cambios ni garantiza el retorno correspondiente a la inversión realizada. Para aportar su contribución potencial, la capacitación debe estar, necesariamente, asociada a un propósito previamente negociado, tanto para influenciar su racionalidad y sus contenidos como para moldear las acciones posteriores derivadas de dicho proceso. Si existe un propósito de cambio previamente definido, la capacitación puede ser un insumo transformador muy eficaz para el logro de dicho propósito.

Para nuestro caso, antes de partir de un diagnóstico de necesidades de capacitación, lo prioritario es establecer un propósito transformador y, luego, en función de este propósito, desarrollar cualquier diagnóstico.

En el contexto del actual cambio de época, los talentos humanos y profesionales de las organizaciones necesitan: i) “aprender a desaprender” los aspectos asociados a las estructuras antiguas de pensamiento, ya en declinación irreversible, y ii) “aprender a aprender” sobre las innovaciones que necesitan generar. Hoy importa dar mayor énfasis a los aspectos conceptuales y metodológicos, si queremos que los talentos humanos sean productores independientes de un nuevo conocimiento dentro del contexto de su actuación profesional.

Si la capacitación adopta el enfoque de informar se actúa de acuerdo a modelos centrados en la oferta, según los cuales lo único que importa es transferir paquetes de información, sin ningún compromiso con el entorno. Por lo contrario, si la capacitación es para formar, el modelo de actuación es

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centrado en el contexto y su propósito es la construcción de capacidades locales para apoyar el desarrollo de las organizaciones. De acuerdo a esta orientación, resulta de particular importancia que las organizaciones también construyan una capacidad para formar capacidades.

La facilitación

Cualquier proceso de cambio es influenciado por factores impulsores y por factores restrictivos, por lo tanto la capacidad de facilitación se vuelve imprescindible para potenciar los primeros y reducir los efectos de los segundos. Sin embargo, la facilitación requiere del manejo de múltiples atributos y habilidades, tantos que no pueden estar en las manos de una sola persona; por esta razón es importante la conformación de equipos de facilitación. Las siguientes son las principales características y funciones de la facilitación:

- La facilitación como proceso. La facilitación de un proceso requiere que la misma sea construida también como tal y no como una simple actividad aislada u ocasional.

- La facilitación como intermediación. Un proceso de cambio institucional puede ser percibido y manejado como un conjunto complejo de interacciones entre actores sociales internos y externos. Para que estas interacciones puedan ser productivas, se hace necesario que algunos actores actúen como intermediarios de esas interacciones; sin embargo, no es fácil intermediar por la dificultad de mantenerse neutral durante debates polémicos o frente a disputas en torno a posiciones polarizadas. Por eso el facilitador debe manejar elementos conceptuales y metodológicos asociados a cuestiones comunicacionales, de trabajo en equipos, de manejo de conflictos, entre otras.

- Facilitación como negociación. Facilitar es negociar. El facilitador estará en un constante proceso de negociación con los actores que se encuentran en los nodos que conectan los diferentes espacios de un proceso de innovación. Negociará: plazos, recursos, propuestas, decisiones, metas, apoyos, resultados, significados, pertinencia, acuerdos, coherencia, etc. La habilidad para negociar incluye tanto el dominio de las técnicas como una actuación bajo la autoridad del argumento y no bajo el argumento de la autoridad. Un facilitador no comanda .. lidera; no obliga ... convence; no manda ... solicita; no siempre responde ... casi siempre pregunta; no siempre ofrece ... casi siempre es solicitado.

- Facilitación como inducción. Especialmente al inicio de un proceso de cambio, el facilitador actúa como inductor, especialmente, de las decisiones que deben ser tomadas, de las prioridades que deben ser definidas y de las actividades que van a ser desarrolladas. Todo esto requiere que el facilitador tenga una visión amplia y clara del propósito del proceso de innovación institucional.

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- Facilitación como organización. No se trata de una organización altamente detallada, mecánica y controlada. Estos aspectos son un tanto contraindicados para procesos con altos niveles de participación. Cualquier proceso de cambio exige el establecimiento de dos mecanismos interdependientes: uno para la gestión de su dimensión política y uno para la gestión de su dimensión técnica. Estos mecanismos deben ser manejados, especialmente, para: i) asegurar coherencia en torno al propósito y al marco orientador del proceso; ii) ofrecer los ganchos para activar la creatividad de los actores; iii) tomar las decisiones necesarias y pertinentes; iv) compartir la capacitación y el apoyo demandados por la dinámica del proceso, y v) promover sinergia entre los diferentes nodos de las redes de innovación. El facilitador debe jugar un papel clave para que estos mecanismos cumplan con estas funciones críticas.

- Facilitación como orientación . Facilitar implica asesorar. El asesoramiento conceptual y metodológico es lo que más se demanda de un facilitador; sin embargo, el facilitador no debe actuar como los asesores tradicionales que aprovechan estas oportunidades apenas para dar una demostración de su conocimiento y para crear dependencia entre los actores con los cuales interactúa. El facilitador es un productor de comprensión, un orientador que genera y comparte pistas para el entendimiento y la acción.

- Facilitación como evaluación . Esta es quizá una de las funciones más difíciles en las que el facilitador es presionado a actuar como juez. Lo más indicado es imaginar con anticipación algunas estrategias para manejar su participación en estas situaciones difíciles, como por ejemplo, proponer una metodología para el análisis y solución de un conflicto, de tal manera que el facilitador se salga de la tentación de ser él quien propone las soluciones. En estos casos, la imparcialidad es la clave.

- Facilitación como formación . Facilitar es también capacitar. Actuar como educador es una de las habilidades más nobles del facilitador.

- Facilitación como promoción del talento . Facilitar es identificar y preparar otros facilitadores. El facilitador debe controlar tanto su egoísmo como su egocentrismo, pues ambos impiden que cumpla su función de promotor de nuevos talentos. La identificación y promoción de talentos se las hace tanto al interior de la organización como en su entorno. Mientras un mayor número de facilitadores exista, mayor es la viabilidad de los procesos de innovación institucional.

- Facilitación como trabajo en equipo. Cuando la magnitud de un proceso de cambio requiere de varios facilitadores, éstos deben actuar como un equipo de facilitadores, no como actores independientes que actúan sin ninguna coherencia. Esto obliga a que se construya un marco orientador, al inicio del proceso, que debe ser asumido por el equipo. Lo contrario conduce al riesgo de debilitar el proceso.

- Facilitación como investigación . Facilitar es observar y estudiar con un propósito. Cuanto más un facilitador observa mayor es la posibilidad de

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mejorar su propio desempeño, pues éste depende, principalmente, de su capacidad para comprender la dinámica de la interacción entre los actores sociales que participan en el proceso de cambio que él facilita. Pero la función investigativa no debe limitarse sólo al interior de la organización sino también al entorno relevante e, inclusive, a otras experiencias de dentro y fuera del país.

- Facilitación como aprendizaje . El facilitador que no está abierto para aprender del proceso que facilita tiene muy pocas probabilidades de ser exitoso. El peor facilitador es aquel que piensa que ya sabe de todo. Es más aceptado quien reconoce y valoriza públicamente el conocimiento y las experiencias de los talentos locales, quien actúa con humildad, quien escucha antes de opinar, quien pregunta antes de responder, quien observa antes de intervenir y quien aprende antes de tratar de enseñar.

- Facilitación como ejemplo . Facilitar es formar con el ejemplo. Un facilitador que no cambia frente a nuevas ideas y propuestas tan o más pertinentes que las suyas no logra construir credibilidad, si aún no la tiene, o la pierde si goza de una credibilidad previa. Un facilitador que maneja agendas ocultas, jamás podrá exigir transparencia. Un facilitador que no cumple sus compromisos, jamás podrá pedir que otros los cumplan. Eventualmente, la coherencia entre la forma de pensar y de actuar del facilitador puede ser tan o más importante que las respuestas que pueda generar a las preguntas que le son presentadas.

- Facilitación como un compartir . Compartir es muy diferente de transferir o entregar. La transferencia presupone un proceso lineal y mecánico en el que unos generan y otros transfieren para que muchos adopten. La entrega presupone un proceso asistencialista o paternalista en el que se identifican el grupo de los generosos y el de los necesitados y agradecidos. La facilitación, en cambio, presupone un proceso de doble vía en el que los facilitadores y los demás actores comparten ideas, criterios, propuestas, libros, artículos, etc. El arte de compartir desarma mecanismos de ataque y desconecta mecanismos de defensa.

- Facilitación como intervención . Facilitar es intervenir. La neutralidad de la facilitación es un mito. Tanto el facilitador como el resto de actores deben estar conscientes del enfoque de facilitación que se está utilizando. No debe temerse a la palabra “intervención”, a lo que si debe temerse es a efectuar intervenciones sin ética, irresponsables, distorsionadas, autoritarias, sin compromiso con su entorno.

Los indicados son algunos de los papeles de la facilitación y la intención de presentarlos es la de activar la creatividad para descubrir otros que puedan ser igualmente importantes. La investigación

Una organización que no investiga es una organización incapaz de innovar. Este proceso puede y debe ser enfocado en tres ámbitos: i) una investigación

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retrospectiva, ii) una de carácter prospectivo, y iii) una que muestre la situación actual de una organización y su entorno.

Una investigación de carácter retrospectivo aporta a los procesos de innovación institucional con el conocimiento del origen y desarrollo de los problemas que afectan el desempeño de una organización, de sus causas y de sus efectos. Por su parte, una investigación prospectiva posibilita el conocimiento y explicación de las tendencias actuales, permite proyectar implicaciones y derivar alternativas de acción.

El conocimiento de la situación actual de una organización permite, sobretodo, ubicar sus reales fortalezas y debilidades, analizadas desde la perspectiva de la sostenibilidad institucional que se intenta construir o potenciar. Pero, además, aporta con el conocimiento de los actuales cambios globales, de sus contradicciones, de sus efectos, de sus incidencias en la organización. Con este propósito, perfectamente, se puede desarrollar los llamados estudios de líneas de base.

Si existe la intención de ampliar el espectro de conocimientos de una organización que ha decidido desarrollar un proceso de innovación institucional, es de mucha utilidad la ejecución de procesos de sistematización, tanto de experiencias pasadas como también de procesos que están en marcha. Este tipo de estudios tienen como propósito fundamental la obtención de lecciones para aprender.

La institucionalización

La institucionalización de cualquier propuesta no debe ser entendida como su oficialización o formalización. Algo queda institucionalizado cuando se logra su práctica permanente e irreversible y cuando se ha garantizado un apoyo continuo.

Para que esta dimensión se cristalice es preciso partir de dos cuestiones fundamentales: i) la definición de un propósito compartido que se desea lograr, y ii) la identificación y aplicación de un estrategia metodológica. Pero, también es necesario tener claro que tras de un propósito existe una intención ética, filosófica, técnica, social, económica, institucional, etc.

Igualmente, en la definición de la estrategia metodológica es importante tomar en consideración tres cuestiones: i) la propuesta a ser institucionalizada; ii) los socios de la institucionalización – sus intereses y responsabilidades -, y iii) los actores sociales que son los beneficiarios directos de este esfuerzo de institucionalización.

En cualquier caso, si la institución es considerada una estrategia válida y necesaria, precisamente, es la aplicación de la dimensión estrategia del enfoque estratégico la que ofrece las pistas para su diseño e implementación.

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A MANERA DE CONCLUSION

La intencionalidad de este documento ha sido fundamentar y justificar la necesidad de que, ahora que estamos viviendo un cambio de época, las organizaciones se decidan a enfrentar el reto de iniciar procesos de innovación institucional orientados al logro de su sostenibilidad.

Precisamente, en atención a esta intencionalidad, en el documento se ha propuesto un breve análisis: i) de las características de este cambio de época; ii) de la vulnerabilidad que están sufriendo los actores sociales y de sus causas; iii) de la necesidad de pasar de la vulnerabilidad a la sostenibilidad, comprendida ésta en el marco de los contenidos del triángulo de la sostenibilidad; iv) del desarrollo de procesos de innovación institucional, como medio para pasar de la vulnerabilidad a la sostenibilidad; v) de la necesidad de instrumentar la organización social de la innovación institucional; vi) de la propuesta del enfoque estratégico, con sus cinco dimensiones, como una alternativa para que los procesos de innovación sean efectivos, y finalmente, vii) de las cuatro dimensiones transversales necesarias para facilitar la aplicación del enfoque estratégico.

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