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LA REINGENIERIA DEL MODELO OPERATIVO DE FONATUR

ESPECIALIDAD: Ingeniería Industrial

Miguel Ángel Gómez Mont Urueta Ingeniero Industrial

Fecha de Ingreso: 25 de Septiembre de 2008


Especialidad: Ingeniería Industrial Página 2

CONTENIDO

Página

Resumen Ejecutivo 3

I. Introducción 6

II. Desarrollo del Tema 15

III. Conclusiones 29

IV. Bibliografía 30

ANEXOS

I. Reconocimientos 33

II. Curriculum Vitae 34

III. Otras Consideraciones

1.1. Historia 36

1.2. Graficas de Soporte 41

1.3. Mejores Prácticas de Otros Países 44



RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo es una aportación que ilustra como a través de un análisis serio y profesional y con la adopción de medidas profundas de transformación funcional y organizacional es posible que una institución pública con mandatos bien definidos, pero que atraviesa por un rezago histórico y cultural administrativo que no le permite cumplir eficientemente con sus objetivos para enfrentar con éxito los retos presentes y futuros, pueda no solo evitar su extinción por falta de recursos, sino que garantice su existencia y permanencia para cumplir cabalmente con los fines para los que fue creada.

Tal es el caso de FONATUR, que a lo largo de más de 30 años ha jugado un papel determinante para que la industria turística nacional se consolide como uno de los sectores más dinámicos de la economía mexicana dado su impacto en la generación de empleos, captación de divisas y en el Desarrollo Regional.

Es sabido que el sector turístico es prioridad nacional, debido a su importancia como factor de crecimiento. México con el turismo se encuentra actualmente en una situación de enorme potencial para generar inversiones, empleos, divisas, y combatir la pobreza; ha tenido una participación del 8.13 por ciento del PIB en México durante el periodo 1999-2005 y ha estabilizado la balanza de pagos con un saldo anual positivo de alrededor de 3,000 millones de dólares desde 1995.

Durante 2006 el país recibió aproximadamente 21 millones de turistas y captó más de 12 mil millones de dólares.

Fonatur desde su inicio en 1974 ha sido el eje estratégico de la planeación, desarrollo y generación de inversión turística en México y ha venido contribuyendo en el rescate y la conservación del patrimonio arqueológico e histórico y en el fortalecimiento de la cultura e identidad nacional.

Al inicio de la presente administración de Fonatur, que tengo el honor de encabezar, me di a la tarea de realizar un profundo diagnóstico para identificar áreas de oportunidad que ayudarán a potenciar la participación del Fondo y sus filiales en el sector y sus metas correspondientes. Los hallazgos del diagnóstico mostraron que: se ha acumulado una historia de pérdidas financieras, su patrimonio se encuentra en proceso de extinción, su estructura organizacional es ineficiente, su modelo operativo y de negocio no es el adecuado para cumplir con su mandato y los pasivos laborales son muy altos. Todo lo anterior plantea que si Fonatur seguía operando como hasta ahora, iba a desaparecer en 2012.

Derivado del diagnóstico, definimos un proyecto de modernización operativo y estructural del Fondo y sus filiales que los conviertan en entidades capaces de



responder a cambios en el entorno, especializados en funciones, financieramente sustentables, orientados a generar beneficios socioeconómicos para el país y eficientes en el manejo de sus recursos. Esta fase ha concluido exitosamente y actualmente nos encontramos inmersos en la implementación de la misma.

Para la modernización del modelo de negocios se analizaron los principales componentes de la cadena de valor que lo conforman y se identificaron áreas de oportunidad y mejoras inmediatas, buscando incrementar de 4.7 a 10 millones de turistas internacionales; creación de 17,000 nuevos empleos; 9,500 MDD en divisas; creación de 35,000 cuartos adicionales y 15,800 MDD de inversión privada adicional.

Un componente crítico del proceso de transformación del modelo operativo de FONATUR fue el diseño del modelo funcional. Para ello, buscamos identificar aquellas funciones críticas y definir como deben estructurarse, para con este planteamiento se diseñen los procesos y la nueva estructura organizacional.

La transformación o rediseño de procesos se llevó a cabo a través de equipos multidisciplinarios en dónde los integrantes de éstos identificaron fortalezas y áreas de oportunidad de las funciones críticas del Fondo. Se realizó la transformación de aquellos procesos que son críticos para la operación del Fondo; tanto los relacionados con las funciones sustantivas como los de las funciones de soporte.

En esta tarea se inculcó una filosofía de mejora continua que le permita a la institución renovarse constantemente y enfocarse en la innovación. Lo que se buscó con la modernización de FONATUR es hacer más eficiente y efectiva la operación del Fondo y por lo tanto hacerlo más competitivo.

El nuevo modelo de operación se sustenta en una administración basada en resultados, para lo cual al rediseñar los procesos se definieron las métricas clave de desempeño para cada proceso, con el fin de establecer un tablero de control para la Dirección General que fuera alimentado por los indicadores de cada Dirección.

Es importante recalcar que el objetivo que se buscó en la modernización del modelo operativo de FONATUR no fue la reducción de costos asociados con el personal, sino un incremento en la competitividad para poder hacer más con menos. Su diseño organizacional está alineado ahora a los principios guía, a los procesos, al modelo de negocio y por ende a la visión, misión y objetivos estratégicos del Fondo.

Estamos convencidos que la modernización del modelo operativo de FONATUR es fundamental para el logro de las metas planteadas y contribuir al cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo y del Plan Sectorial de Turismo. Los beneficios esperados de la implantación del nuevo modelo operativo y organizacional de FONATUR y sus filiales son fundamentales para la sustentabilidad del Fondo y para el desarrollo del Sector Turístico Nacional.

Esta modernización le permitirá al Fondo alcanzar sus metas sexenales a través de una operación más competitiva. FONATUR estará enfocado en implementar el modelo de negocios relacionado con la planeación, desarrollo y comercialización de proyectos de infraestructura turísticos.



Ha sido una experiencia muy gratificante el iniciar este proceso de modernización. La metodología que hemos seguido nos garantiza un enfoque estructurado y sistemático para mejorar la operación de FONATUR. Asimismo, el alinear todos los componentes del modelo operativo a la nueva visión y misión del Fondo garantiza que la reestructura se esté realizando con una estrategia integral, que redundará en aumentos en la competitividad y eficiencia del modelo de negocio.

PALABRAS CLAVE: modelo operativo, estructura organizacional, reestructura, modelo de negocio, eficiencia, competitividad



I. INTRODUCCIÓN

HISTORIA

FONDO NACIONAL DE FOMENTO AL TURISMO (FONATUR)

El Fondo Nacional de Fomento al Turismo nació como producto del talento de los economistas del Banco de México y desde su nacimiento su objetivo principal para el que fue creado es: participar en la consolidación del desarrollo sustentable de México, por medio del fomento de la actividad turística nacional.

Se creó el 28 de enero de 1974 y se formalizó mediante contrato de fideicomiso el 29 de marzo de 1974.

A lo largo de más 30 de años de existencia, FONATUR ha jugado un papel determinante para que la industria turística nacional se consolide como uno de los sectores más dinámicos de la economía mexicana dado su impacto en la:

Generación de empleos

Captación de divisas y

En el Desarrollo Regional.

El éxito de FONATUR ha quedado plasmado en la creación y operación de cinco Centros Turísticos integralmente Planeados: Cancún, Los Cabos, Ixtapa, Huatulco y Loreto.

En febrero de 1970 arrancó la construcción de Cancún con el puente de madera de zapote. En Cancún se trabajó a pasos agigantados durante tres años y diez meses se fue levantando una ciudad moderna en medio de la selva.

Ixtapa, inició su construcción en 1972, el proyecto incluyó la remodelación de Zihuatanejo, un campo de golf de 18 hoyos y un centro comercial frente a la zona hotelera. Al crear Ixtapa se edificó una ciudad nueva y el proyecto sirvió para rescatar un poblado que ya existía pero en condiciones precarias al no contar con fuentes de trabajo suficientes.

Los Cabos, su construcción se inició en 1978 y su desarrollo se enfocó al golf y la pesca. Para el primero FONATUR promovió la construcción de un recinto residencial con un campo de golf en las Faldas de la Alcazaba.

Loreto, el cuarto desarrollo de FONATUR se inició en 1977 y al igual que los otros CIP’s se integró con una zona hotelera frente a la playa, villas condominios, lotes residenciales, un campo de golf, área comercial, recreativa, centro de tenis y club náutico. La labor de FONATUR incluyó implementar un Programa de Desarrollo de la Comunidad, un año antes de que iniciara la construcción del desarrollo turístico.

Huatulco, inició su construcción en 1985, la obra duró alrededor de dos años y en 1987 estuvo listo para recibir a sus primeros turistas. Es el más grande de los CIP’s, cuando



se descubrió este conjunto de bahías se tuvo la certeza de que había que levantar una ciudad turística y lo primero que se tenía que hacer eran vías de comunicación.

FONATUR CONSTRUCTORA & FONATUR MANTENIMIENTO (Antes FONATUR BMO)

En 1976 FONATUR enfrentó un serio problema ya que al terminar de construir la infraestructura de los CIP’s, el siguiente paso era darles mantenimiento constante. Fue entonces que se creó la empresa filial de FONATUR denominada Baja Mantenimiento y Operación como una empresa pública, la cual se ha consolidado como una empresa especializada en dar soporte y el mantenimiento indispensable a los CIP’s.

La empresa adoptó un sistema de trabajar con empleados eventuales, lo que le permitió cumplir cabalmente con la ley, además de crear un buen número de empleos indirectos. Este esquema le ha permitido a FONATUR BMO trabajar con precios competitivos y no limitarse a dar servicio exclusivamente a FONATUR, sino también a empresas particulares.

Con el fin de tener identidad y representación institucional, en febrero de 2003 se modifica la razón social, de Baja Mantenimiento y Operación, S.A. de C.V. a “FONATUR-BMO, S.A. DE C.V.”

Otro aspecto que distingue a FONATUR BMO es que ha cumplido con dos importantes metas, la creación de empleos y la certificación ISO 9001.

Siendo Política de Calidad de FONATUR-BMO elevar la productividad de los procesos de trabajo y del Sistema de Gestión de la Calidad, para ofrecer servicios de:

Conservación y mantenimiento

Administración portuaria

Obra pública

Administrativos y técnicos

Que satisfagan los requisitos establecidos por sus clientes.

Su misión es contribuir al fortalecimiento de la actividad turística mediante la conservación y mantenimiento de centros turísticos, con el propósito de mejorar su imagen y competitividad a escala nacional e internacional, coadyuvando con ello al empleo, la captación de divisas y al fomento del desarrollo regional; además de la operación y administración de productos turísticos, como las Administraciones Portuarias Integrales.

Posteriormente con motivo de la reestructura corporativa de FONATUR y sus filiales, con base en el artículo 182 de la Ley General de Sociedades Mercantiles, se llevó a cabo la modificación, en cuanto a denominación y objeto social, llamándose



actualmente FONATUR CONSTRUCTORA S.A. DE C.V. y FONATUR MANTENIMIENTO TURÍSTICO S.A. DE C.V.

FONATUR OPERADORA PORTUARIA

Terrenos Recreo, S.A. de C.V., se constituyó el 9 de octubre de 1969, mediante escritura pública No. 55,608, otorgada ante la fe del Notario Público No. 49 del Distrito Federal, El 25 de junio de 2004, mediante escritura pública No. 103,144 otorgada ante la fe del Notario Público N° 151 del Distrito Federal se protocolizó la Asamblea General Extraordinaria de Accionistas por la cual se reformaron los Estatutos Sociales con respecto al cambio de la denominación de la sociedad de Terrenos Recreo, S.A. de C.V. a Singlar, S.A. de C.V. Singlar tenía como objetivo hacer del Mar de Cortés el nuevo ícono del turismo en México.

La Región del Mar de Cortés

Comprende las aguas litorales del Océano Pacífico, el Golfo de California, los estados de Baja California, Baja California Sur, Nayarit, Sinaloa y Sonora, las Barrancas del Cobre, Chih., Puerto Vallarta, Jal. y más de 900 islas.

El Gobierno Federal y los Gobiernos de los Estados de Baja California, Baja California Sur, Nayarit, Sinaloa y Sonora encomendaron a FONATUR encabezar el Proyecto. Para ello firmaron un Convenio Marco el 21 de febrero de 2001 y FONATUR celebró convenios específicos de colaboración con cada estado y sus municipios participantes.

Es el primer desarrollo turístico regional sustentable cuya visión es:

Hacer del turismo el eje de la reconversión de las actividades económicas de la región del Mar de Cortés,

Generar nuevas oportunidades de empleo y desarrollo para su población,

Mejorar la calidad de vida en las localidades seleccionadas,

Conservar el ecosistema

Tiene como principio rector: “Desarrollar para conservar”, lo que significa que el proyecto y las inversiones que se promueven hagan posible:

La convivencia con el entorno,

El mantenimiento y restauración de los recursos naturales,

Distribuir la derrama económica en todo el territorio de la Región y

Mejorar la calidad de vida de sus habitantes.



La ejecución del Proyecto se lleva a cabo mediante tres programas que actúan en:

Regiones Turísticas Integrales (EL PRODUCTO TURISTICO)

FONATUR participó con los estados y municipios en: la planeación de 12 circuitos turísticos y su señalización; la gestión de 647 cursos de capacitación impartidos por SECTUR que beneficiaron a más de 14, 500 prestadores de servicios turísticos; la incorporación de 18 localidades al Programa de Agenda 21 para el Turismo Mexicano; y en la promoción turística del Mar de Cortés y las escalas náuticas.

Derivado del Acuerdo N° 2 de la 5ª Sesión Extraordinaria del Comité Técnico de FONATUR celebrada el 1° de noviembre de 2006, y ante la falta de autorización de recursos fiscales para su ejecución para el ejercicio 2007 por parte de la SHCP, se redujeron los alcances del programa Escalas Náuticas, y se suspendieron las actividades relacionadas con los programas de Regiones Turísticas Integrales y Localidades de la Costa. Escalas Náuticas (EL SEGMENTO TURISTICO DETONADOR)

Constituirán las puertas de entrada a las regiones turísticas integrales.

Serán centros de intercambio de servicios con instalaciones de bajo impacto.

Proveerán los servicios básicos a la navegación y facilitarán las gestiones de internación de turistas, embarcaciones y equipos y su tránsito por la Región.

6 escalas se encuentran en operación: La Paz, Puerto Escondido y Santa Rosalía en Baja California Sur, San Felipe en Baja California, Mazatlán en Sinaloa y Puerto Peñasco en Sonora;

2 en pre operación: Guaymas en Sonora y San Blas en Nayarit;

2 en construcción: Santa Rosaliíta en Baja California y Topolobampo en Sinaloa;

2 en proyecto: Bahía de los Ángeles y Santa María en Baja California.

Asimismo, la SCT realizó la modernización de 126.5 km de tramos carreteros existentes entre Santa Rosaliíta, B.C. en la costa del Pacífico y Bahía de los Ángeles, B.C. en el Golfo de California para la operación del puente terrestre.

Localidades de la Costa (EL ENTORNO URBANO)

Este Programa tenía como fin mejorar la calidad de vida de la población.

Para ello se proponía:

El reordenamiento y puesta en valor de los poblados considerados para las escalas náuticas.


La atención de los requerimientos que generará la población inmigrante resultado del Proyecto Mar de Cortés

Su transformación en un atractivo turístico y su integración regional.

Con la participación de los estados y municipios se realizó el mejoramiento de la imagen urbana y los servicios de agua, drenaje, electricidad y alumbrado público en 6 localidades: Santa Rosaliíta y Bahía de los Ángeles en Baja California; Loreto y Santa Rosalía en Baja California Sur; Topolobampo en Sinaloa y San Blas en Nayarit. Posteriormente con motivo de la reestructura corporativa de FONATUR y sus filiales, con base en el artículo 182 de la Ley General de Sociedades Mercantiles, se llevó a cabo la modificación, en cuanto a denominación y objeto social, llamándose actualmente FONATUR OPERADORA PORTUARIA, S.A. DE C.V.

ANTECEDENTES

El sector turístico es prioridad nacional, debido a su importancia como factor de crecimiento. México con el turismo se encuentra actualmente en una situación de enorme potencial para generar inversiones, empleos, divisas, y combatir la pobreza.

- Divisas por Turismo Anuales (MDD) -

$5.38

$20.64

$24.23

$0 $10 $20 $30

2006

2012

2025

Figura 1 - Fuente: Compendio Estadístico del Turismo en México / Sexto Informe de Labores, SECTUR 2006 / Data Tur (Secretaría de Turismo)

El sector turístico ha tenido una participación del 8.13 por ciento del PIB en México durante el periodo 1999-2005. Cifras del 2005 indican que el turismo aportó el 7.7 por ciento al PIB nacional, destacando la participación del transporte (33.8 por ciento), restaurantes y bares (23.4 por ciento) y servicios de hospedaje (14.7 por ciento).


Dentro de la balanza de pagos, el turismo ha estabilizado un saldo anual positivo de alrededor de 3,000 millones de dólares desde 1995, monto que se incrementó


significativamente en 2005, cuando alcanzó la cifra récord de 4,188 millones de dólares.

- Comportamiento Histórico de la Balanza Turística - Análisis comparativo de los reportes históricos de la

Balanza Comercial y Balanza Turística

$3,0

09

$3,3

69

$3,4

84

$3,2

84

$2,6

82

$2,7

69

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$3,1

08

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$4,1

88

$4,0

68

$7,0

89

$6,5

31

$624

-$7,

914 -$

5,58

4

-$8,

003

-$9,

954 -$

7,91

6 -$5,

779

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811

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559 -$5,

838

-$10,000

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-$6,000

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-$2,000

$0

$2,000

$4,000

$6,000

$8,000

1995

1996

1997

1998

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2000

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2002

2003

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2005

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Año

Mill

ones

de

Dól

ares

Balanza Turística Balanza Comercial

Figura - 2: Fuente: Compendio Estadístico del Turismo en México / Sexto Informe de Labores, SECTUR 2006 / Data Tur (Secretaría de Turismo)

México recibió aproximadamente 21 millones de turistas y captó más de 12 mil millones de dólares en el 2006, lo que se traduce en una valiosa oportunidad para la inversión internacional turística.

En regiones de escaso potencial para el desarrollo de actividades económicas diferentes al turismo, está industria se ha convertido en el motor de su economía y en un factor de atracción de población. Las remuneraciones por persona empleada son superiores en un 32% al promedio nacional, lo que se traduce en una mejor calidad de vida de los trabajadores.

La tendencia en el crecimiento de ingresos de viajeros internacionales apunta a tener un crecimiento anual estimado de 5.8% semejante al que se ha tenido en los últimos 25 años, lo que brinda certidumbre para la inversión extranjera.



- Ingresos por Viajeros Internacionales – Reporte histórico de ingresos por viajeros

Internacionales

$6,3

63

$6,1

80

$6,7

56

$7,3

76

$7,4

93

$7,2

23

$8,2

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$8,4

01

$8,8

58

$9,3

62

$10,

753

$11,

795

$12,

176

$0

$2,000

$4,000

$6,000

$8,000

$10,000

$12,000

$14,000

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Año

Mill

ones

de

Dól

ares

Figura - 3: Fuente: Compendio Estadístico del Turismo en México / Sexto Informe de Labores, SECTUR 2006

/ Data Tur (Secretaría de Turismo)

El turismo ha contribuido y sigue contribuyendo en el rescate y la conservación del patrimonio arqueológico e histórico y al fortalecimiento de la cultura e identidad nacional. Las acciones emprendidas para el desarrollo del sector, además, favorecen la conservación y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.

Fonatur inicia en 1974 como alternativa de turismo planificado, con tres objetivos: desarrollar oferta turística sustentable, alentar a un desarrollo socio económico regional y fortalecer la captación de divisas. Fonatur ha sido el eje estratégico de la planeación, desarrollo y generación de inversión turística en México; actuando como detonar socioeconómico de las localidades en donde tiene presencia: incremento en niveles de vida de la población, reducción de la tasa de desempleo, aumento en los índices de escolaridad, baja en los índices de marginación, factor multiplicador de la inversión privada.

Adicionalmente, Fonatur ha desarrollado una gran experiencia en sus los últimos 34 años proporcionando servicios críticos para el desarrollo de la actividad turística a nivel nacional e internacional: programa de asesoría y cooperación internacional, programa de asistencia técnica a estados y municipios, programa de calificación de proyectos y la bolsa mexicana de inversión turística.

Fonatur se ha consolidado a través de los años, como un prestigioso desarrollador, único a nivel mundial y reconocido por la creación y materialización de sus Centros Integralmente Planeados.




El 1° de diciembre de 2006 el Presidente de la República, Felipe Calderón Hinojosa, designó a mi persona, Miguel A. Gómez Mont Urueta como nuevo Director General de FONATUR, cargo del cual tome posesión el 4 de diciembre de 2006.

La presente administración de Fonatur, al comienzo de su gestión, llevó a cabo un profundo diagnóstico para identificar áreas de oportunidad que ayudarán a potenciar la participación de Fonatur y sus filiales en el sector y sus metas correspondientes. Por su parte, el Plan Nacional de desarrollo 2007-2012 plantea retos importantes para el sector Turismo y Fonatur es elemento clave para el cumplimiento de éstos.

Los hallazgos del diagnóstico mostraron que Fonatur y sus filiales: su patrimonio se encuentra en proceso de extinción, su estructura organizacional es ineficiente, su modelo operativo y de negocio no es el adecuado para cumplir con su mandato y los pasivos laborales son muy altos. Todo lo anterior plantea que si Fonatur seguía operando como hasta ahora, iba a desaparecer en 2012.

Las principales funciones que ponen en riesgo la sustentabilidad del Fondo son:

El mantenimiento (agua potable, tratamiento de agua, barrido, bacheo, etc) de los CIPS, ya que está función absorbe recursos financieros de la venta de terrenos que no genera un retorno.

El desarrollo de las escalas náuticas, ya que este proyecto es de largo plazo y no tenía un componente inmobiliario

La provisión de servicios a terceros, como son la asistencia técnica y la calificación de proyectos financieros, ya ambas utilizaban recursos dejando al Fondo sin un monto de reinversión en nuevos proyectos

Derivado del diagnóstico, se definió un proyecto de modernización, el cual busca hacer de Fonatur y sus filiales: organizaciones alineadas a la cadena de valor del sector turístico, orientadas a generar proyectos de desarrollo turístico sustentables y atractivos para inversionistas, que ayuden a coordinar los esfuerzos de desarrollo del sector turístico con otras entidades, instituciones y empresas privadas.

Con el proceso de modernización operativo y estructural, el Fondo y sus filiales se convertirán en entidades capaces de responder a cambios en el entorno, especializados en funciones, financieramente sustentables, orientados a generar beneficios socioeconómicos para el país y eficientes en el manejo de sus recursos.

Las iniciativas estratégicas que se desprenden del proyecto de modernización son:

La transformación de la estructura organizacional

Rediseño de procesos e implantación de un nuevo modelo operativo

Implantación de un sistema tecnológico de gestión integral (GRP)

Gestión de un nuevo esquemas de salarios, compensaciones y prestaciones, competitivas y alineadas al marco normativo del sector central e homogeneizadas



La modernización del modelo operativo de la institución busca:

Gestionar reservas territoriales

Identificar activamente oportunidades y proyectos de desarrollo turístico sustentable.

Desarrollar estrategias de financiamiento de los proyectos turísticos a través de mecanismos financieros y co-inversiones.

Coordinar la ejecución de los proyectos desde su conceptualización hasta su venta.

Consolidar los servicios compartidos de carácter administrativo del Fondo y de sus filiales.

Transformar las oficinas regionales en delegaciones de representación.

A través de estas iniciativas se logrará ejecutar los proyectos planeados para el sexenio actual y sentar las bases para los subsecuentes, para así alcanzar:

10 millones de turistas internacionales en los proyectos de Fonatur (equivalente al 35% de la meta del PND en materia turística)

Inversión pública de 7,400 MDP

Inversión privada de 15,180 MDD (proporcional a más del 75% de la meta sexenal en materia turística)

Por cada peso invertido por Fonatur, se generan 22 pesos de inversión privada

9,500 MDD en Divisas (equivalente al 60% de la meta sexenal en materia turística)

70,000 nuevos cuartos de hospedaje

Por primera vez en 25 años, Fonatur tendrá un incremento significativo en su reserva territorial.



II. DESARROLLO DEL TEMA

FONATUR requería replantear su modelo operativo ya que la entidad se ha ido desviando de su función principal para cubrir necesidades dentro del ecosistema del sector turístico, realizando por ello actividades que van más allá de sus atribuciones. Por otro lado, su estructura de ingresos y egresos no es sustentable ya que no tiene la capacidad para generar flujos sostenibles y la tendencia creciente de los egresos ha logrado sobrepasar a los ingresos, los cuales no pueden ser impulsados por la inminente extinción de su patrimonio.

El principal motor financiero que alimenta a FONATUR es la venta de terrenos. Terrenos que FONATUR comercializa una vez que los ha desarrollado dentro de un plan maestro integral que le genera plusvalía a la tierra. De esta forma, FONATUR, a través del diseño de sus Centros Integralmente Planeados (CIPs) o de sus Proyectos Turísticos Integrales (PTIs) desarrolla “spots” turísticos de manera planeada, integrando los elementos que se requieren para actuar como un detonador socio-económico del área y fomentar que el crecimiento del spot turístico sea ordenado como por ejemplo, el desarrollo de Cancún, Ixtapa, Huatulco, Los Cabos y Loreto. Sin embargo, los objetivos de FONATUR no pueden alcanzarse debido a que su modelo de negocios está agotado y a que la situación financiera por la que atraviesa es crítica.

Por lo tanto, cuando tomé la Administración de FONATUR, decidí comenzar un proceso de transformación del modelo operativo el cual busca replantear la forma en la que el Fondo opera y la forma en la que éste está organizado. El objetivo es modernizar a FONATUR de manera que se re-enfoque en cumplir su mandato y logre ser una entidad financieramente sustentable, que sea competitiva y que continúe agregando valor al Sector Turístico Mexicano. El tema que desarrollaré está relacionado con el proceso de transformación que está atravesando el Fondo. Me enfocaré en describir el proceso mediante el cual realicé la fase de planeación y diseño. Esta fase ha concluido exitosamente y actualmente nos encontramos inmersos en la implementación de la misma.

La fase de planeación y diseño cuenta con seis etapas, mismas que se describirán a continuación:

Diagnóstico

Definición de la estrategia, visión y misión

Modernización del modelo de negocios

Definición del modelo funcional

Rediseño de los procesos críticos

Rediseño de la estructura organizacional y redefinición de los manuales de organización.



Diagnóstico:

Esta etapa fue muy útil porque nos permitió conocer a detalle la situación financiera y operativa de FONATUR. A continuación presento los principales hallazgos del diagnóstico:

FONATUR ha demostrado ser una institución capaz de generar resultados tangibles en el sector turístico mexicano a lo largo de su historia. Estos resultados fueron logrados gracias al enfoque en la generación de desarrollos turísticos como Cancún y Los Cabos, por lo que el modelo de negocios debe estar enfocado en la creación de CIPs y PTIs.

El modelo operativo no es sustentable porque se invierte en activos que no generan ingresos recurrentes y se le adjudica egresos permanentes costosos sin medir su rentabilidad social.

La tasa de crecimiento de los egresos supera la tasa de crecimiento de los ingresos.

Las inversiones que se llevan a cabo en nuevos desarrollos, aunque en primera instancia son altamente rentables, no generan flujos de efectivo sostenibles ni recurrentes en el mediano y largo plazo. No se cuenta con un retorno sobre la inversión que permita hacer sostenible la operación del Fondo.

El mantenimiento de los CIPs representa un fuerte costo para la entidad. En este sentido, no se cuentan con recursos fiscales recurrentes que puedan solventar su operación, o el mantenimiento de los CIPs.

Su principal fuente de ingresos (patrimonio) se está extinguiendo y no se está renovando. Asimismo, no existen nuevos desarrollos terminados. El 14% del patrimonio total de FONATUR es aprovechable (el resto está asignado a conservación ecológica, vialidades y equipamiento). Del cual, el 85% se encuentra en breña, el 10% es vendible y el 5% está disponible para la venta.

Las estrategias de operación de las administraciones anteriores de FONATUR se basaron en la venta acelerada, no planeada, de su patrimonio. Lo cual representa un reto crítico para la presente Administración.

FONATUR ha acumulado una historia de pérdidas financieras.

FONTUR no hubiese recibido recursos fiscales para el ejercicio 2008, se pronosticaba su extinción para el año 2010.

La estructura organizacional y operativa del Fondo (Fondo se refiere a FONATUR) es ineficiente y no fomenta la competitividad.

Se detectó una contingencia para el pasivo del fondo de pensiones y gastos médicos estimada en más de 1,000 MDP, ya que este fondo de pensiones está descapitalizado debido a que no se han realizado las aportaciones correspondientes durante muchos años.



Por lo tanto, se requieren replantear tanto el modelo operativo como el esquema de apoyo financiero para que FONATUR sea sustentable y se convierta en una institución competitiva, inteligente y con gestión de calidad en pos de apoyar el desarrollo turístico de México.

Por otro lado, mi Administración tiene retos muy ambiciosos y agresivos. Éstos están alineados con el plan definido para el Sector Turístico conforme al objetivo número 12 del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 y con el Plan Sectorial de Turismo desarrollado por la Secretaría de Turismo, que consideran a este Sector como una prioridad nacional dada su importancia como factor de crecimiento.

En conclusión, para enfrentar estos retos y garantizar la operación del Fondo, FONATUR requiere fortalecer su operación y necesita diseñar una organización que facilite la toma de decisiones y fomente una manera de operar más eficiente. Es decir, requiere replantear su modelo operativo.

Definición de la estrategia, visión y misión

El primer paso para modernizar el modelo operativo del Fondo fue replantear su visión, su misión y su estrategia, con el fin de alinear los esfuerzos relacionados con el replanteamiento del modelo operativo.

Como parte de esta etapa se realizó un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) que nos permitió identificar las cosas que estábamos haciendo bien y aquellas que podían mejorarse. Este ejercicio fue muy útil para alinear al equipo directivo en este proyecto de modernización.

Los resultados de esta etapa fueron la revisión de la misión y visión, así como la definición de las metas sexenales para FONATUR:


Situación Actual

Situación Futura

9,500 MMD en divisas

35,000 cuartos adicionales 15,180 MDD Inversión Privada adicionales

ND nuevos empleos directos

5,390 MMD en divisas

43,800 cuartos

15,000 MDD Inversión Privada

4.7 millones de turistas Intl . Mantenimiento de los CIPS Actuales

MisiónPromover el crecimiento planeado y sustentable de la inversión turística en elPaís, para que el sector turístico seareconocido como la segunda fuente de ingresos de divisas de México

VisiónSer el principal impulsor de la inversión turística sustentable en México buscando que el Sector Turístico sea una de las principales fuentes de ingreso del País y que contribuya a fortalecer el bienestar de los mexicanos con respeto al entorno ecológico

B

A

35% de la meta de turistas internacionales del PND en materia turística75% de la meta sexenal de inversión privada en materia turística

70,000 nuevos empleos directos adicionales 10 Millones de turistas Internacionales

Figura 4. Misión, Visión y Metas de FONATUR

Modernización del modelo de negocios

El modelo de negocios actual de FONATUR presenta fortalezas y áreas de oportunidad. Se analizaron los principales componentes de la cadena de valor que conforma el modelo de negocios y se identificaron áreas de oportunidad y mejoras inmediatas.

Estudio de Factibilidad y Análisis de

Activos

Relaciones con el Gobierno e

Integración de Plan Maestro

Desarrollo de Infraestructura

Básica y Desarrollo Ancla

Promoción de Inversión (garantías)

Mantenimiento de Infraestructura de

FONATUR

No se entrega el Desarrollo a

TercerosSin asociación

Cadena de Valor – actual de FONATUR

Recursos HumanosFinanzas

Jurídico

Administrativo

Funciones Clave

Funciones de Soporte

FONATUR cuenta con hasta triplicidad en la estructura organizacional de sus funciones de soporte: CIPS y las dos filiales

A B D C E F

Con Recursos PropiosCon Recursos Propios

Tecnología

BMOFONATUR SINGLAR5 CIPs

Figura 5. Cadena de Valor Actual de FONATUR



Asimismo, a través de un análisis de prácticas relacionadas con el desarrollo de inversión turística en otros países, como Costa Rica, China, Turquía, Australia, España, Francia y los Emiratos Árabes, rediseñamos el modelo de negocio, presentando cuatro alternativas:

Opciones al modelo de negocio de Fonatur

1. Continuar realizando todas las funciones de la cadena de valor

2. Ser una entidad enfocada al Desarrollo y Administración de Proyectos Turísticos

3. Institución dedicada al Mantenimiento de los CIPs

4. Boutique para la Promoción e Inversión


Activos

Relación con el Gobierno e


Promoción de Inversión y Asociación

Desarrollo y Administración de Proyectos

Entrega del Desarrollo a

Terceros

Mantenimiento de infraestructura de

Fonatur


Activos






Terceros


Fonatur

??Estudio de

Factibilidad y Análisis de

Activos






Terceros


Fonatur

? ? ? ?Estudio de

Factibilidad y Análisis de

Activos






Terceros


Fonatur

? ? ?

Figura 6. Opciones para el modelo de negocio de FONATUR

Después de un análisis exhaustivo y de sostener sesiones de discusión con distintas entidades gubernamentales, decidimos continuar realizando todas las funciones de la cadena de valor bajo el mandato de:

Cubrir las imperfecciones de ecosistema turístico.

Ser el principal promotor de la inversión turística.

No fungir como Banca de Desarrollo para el sector turístico.

Continuar proporcionando los servicios de mantenimiento a los CIPs existentes.

Analizar alternativas y estrategias relacionadas con el mantenimiento de los proyectos de Fonatur.



Definición del modelo funcional

Un componente crítico del proceso de transformación del modelo operativo de FONATUR fue el diseño del modelo funcional. Con el modelo funcional buscamos identificar aquellas funciones críticas y definir como deben estructurarse, para con este planteamiento se diseñen los procesos y la estructura organizacional.

El modelo funcional actual de FONATUR es el siguiente:

Planeación Desarrollo Finanzas Comercialización Administración e Inversiones Turísticas

Jurídica

Plan Estratégico y Diseño de Gran

Visión

Integración del Plan Maestro

Asistencia Técnica a Estados y Municipios

Replanteamiento y Ejecución del Plan Maestro

Trámites y Regulaciones

Contratación de Obras y

Equipamiento

Supervisión y Seguimiento de

Obras

Seguimiento al presupuesto de la

construcción

Plan de Comercialización

Entrega de Terrenos

Calificación y Evaluación Financiera

Gestión y Contratación de

Créditos

Administración de Inversiones Turísticas

Solicitudes de venta de terrenos

a plazo

Venta de Terrenos

Difusión y Promoción de

Venta de Terrenos

BMIITEmpresa

Socialmente Responsable


Administración de Inversiones Turísticas

Estudios de Mercado

Servicios Generales

Administración de Inversiones turísticas

Recursos Financieros

Adquisiciones

Tecnología de Información

Factor Humano

Litigios

Contratos comerciales

Unidad Técnica

Coordinación de Solicitudes del

IFAI

Comunicación con otras Entidades

Soporte al Comité Técnico

Apoyos especiales a la Dirección

General


Programas Especiales

Estudios de Planeación

Figura 7. Modelo funcional actual de FONATUR



Después de analizar la situación actual y compararla con el modelo de negocios propuesto, se llegó al siguiente modelo funcional:

Fusión

Transformación

OtrosConstrucción

(BMO)

Comercialización y Mercadotecnia

Promoción de Inversiones

Dirección de Proyectos

Planeación y AT OtrosMto CIPs,

Estudios AT

Plan Estratégico y Diseño de Gran

Visión

Estudios de Planeación

Instrumentación del Plan Maestro

Estrategia Comercial (Mkt, Vts, Promoción)

Gestión de la Cartera de Inversiones

Promoción de Inversiones / RP

Administración de Riesgos

Negociación de Esquemas de

Financiamiento

Coordinación del Mantenimiento de

los CIPS

Administración de los CIPS

Asistencia Técnica a Estados y Municipios

Gestión del PatrimonioTrámites y

Regulaciones

Admón. de Donaciones, Adquisiciones y

Asociaciones

Administración del Patrimonio

Administración y Servicios Financieros

Servicios Generales

Recursos Financieros

AdquisicionesTecnología de Información

Capital HumanoInversiones Turísticas

Asesoría y ServiciosJurídicos

Gestión de Procesos Jurídicos

Asesoría Legal Corporativa

Asesoría y Seguimiento Contractual

Unidad de EnlaceComunicación con

otras Entidades

Coordinación Estratégicade la Dirección General

Control de Información Estratégica

Tablero de ControlSeguimiento de la

Agenda del Comité Técnico

Centro de Información

Integración del Plan Maestro

Gestión de Reservas

Análisis de Mercado*

Programas Especiales

Administración y Seguimiento de

Proyectos

Comercialización de Desarrollos y

Proyectos

Calificación y Evaluación Financiera

Soporte Administrativo al Comité Técnico

Repositorio Central Jurídico

Coordinación y Análisis de las Solicitudes del

IFAI

Creación

Sin modificación

Construcción de Obra

Figura 8. Modelo funcional propuesto para FONATUR


Figura 9. Modelo operativo actual de FONATUR



Las principales áreas de oportunidad que se identificaron para el replanteamiento del modelo funcional propuesto fueron:

FONATUR depende de la donación de reserva territorial para diseñar CIPs y PTIs.

Se presenta un enfoque en proveer Asistencia Técnica a Estados y Municipios versus en planear nuevos proyectos turísticos.

Fondea los proyectos turísticos con recursos propios o créditos.

Cuenta con una operación por silos. Las áreas no operan como si formaran parte de una cadena de valor enmarcada en el modelo de negocio, sino como unidades autónomas que no colaboran entre sí (de ahí la representación del modelo funcional actual).

La operación de los CIPs es ineficiente. Ya que éstos operan como células autónomas con estructuras propias poco dependientes de la central, lo que genera falta de alineación en el cumplimiento de objetivos y lineamientos estratégicos.

Existen duplicidades: algunas funciones se replican hasta en 5 áreas distintas lo que genera ineficiencias. Por otro lado, existe una alta carga administrativa ya que, en general, una de cada dos personas realiza funciones netamente administrativas.

FONATUR cuenta con múltiples inversiones turísticas de diverso índole que no facilitan el enfoque en el modelo de negocio como desarrollador de desarrolladores y promotor de promotores.

Falta alineación de funciones y procesos entre FONATUR y sus filiales.

El manual de organización no está alineado al modelo funcional y no existe delimitación de responsabilidades.

Falta coordinación en la gestión de permisos y licencias relacionados con el desarrollo de proyectos turísticos.

Una vez definido el modelo funcional futuro, el siguiente paso fue rediseñar los procesos críticos para alinearlos a éste.

Redefinición de los procesos críticos

Al iniciar mi Administración, se llevó a cabo un ejercicio en el que se solicitó a cada empleado describir su puesto. El objetivo de este ejercicio fue recolectar información que nos permitiera conocer a detalle las funciones y procesos que se llevaban a cabo en el Fondo, ya que los manuales de organización no eran vigentes. La descripción de puestos que llenó cada empleado contenía la siguiente información:



Identificación del puesto

Propósito general del puesto

Funciones y responsabilidades

Relaciones con otros puestos y áreas

Retos

Asimismo, se le pidió a cada subdirector que mapeara los procesos más críticos de sus áreas ya que no existían manuales de procesos actualizados que describieran el flujo de información, los sistemas utilizados, las relaciones entre áreas, los insumos y productos de cada área, etc. Estos dos componentes fueron el punto de partida para iniciar la transformación de procesos.

La transformación o rediseño de procesos se llevó a cabo a través de equipos multidisciplinarios en dónde los integrantes de éstos identificaron fortalezas y áreas de oportunidad de las funciones críticas del Fondo. Se realizó la transformación de aquellos procesos que son críticos para la operación del Fondo; tanto aquellos relacionados con las funciones sustantivas como con las funciones de soporte. Por ejemplo, se rediseñaron los siguientes procesos:

Gestión y adquisición de reserva patrimonial

Integración del plan maestro

Desarrollo de Proyecciones Financieras

Administración de Conflictos

Administración de inventario de terrenos para venta

Administración de la Infraestructura Tecnológica (IT)

Soporte a usuarios en asuntos de IT

Reclutamiento y selección

Cabe destacar que el objetivo era replantear los procesos para hacer más eficiente la operación de FONATUR y que éstos deberían de estar rediseñados de tal manera que pudiesen ser implementados; es decir, deberían de tomar en cuenta la normatividad existente. El proceso fue muy efectivo ya que los participantes de cada equipo pudieron compartir sus puntos de vista en relación a las fortalezas y debilidades de cada proceso y en general de aquellos que están relacionados con sus áreas.



Un resumen de las estadísticas relacionadas con el rediseño de los procesos de FONATUR:

120 personas entrevistadas a nivel central y regional

360 Procesos revisados

65 Procesos rediseñados

860 puestos revisados

108 puestos diseñados en el Manual de organización

Más de 80 Reuniones con directivos

Es importante mencionar que como parte del esfuerzo por identificar áreas de oportunidad, se detectaron mejoras inmediatas que pudieran implementarse en un periodo de 3 meses. Se identificaron 29 mejoras inmediatas que terminaron de implementarse en Diciembre 2007. Creo que el implementar inmediatamente acciones que buscaban mejorar la eficiencia y competitividad del Fondo fue muy positivo para la organización.

Para la implementación de las metas designé responsables por áreas y cada uno tuvo que trabajar con otras áreas para definir su plan de acción e implementarlo. Para monitorear el avance, retroceso o estancamiento de los planes de implementación, diseñamos un tablero de control que medía el avance y los riesgos asociados con cada mejora inmediata. Fue muy satisfactorio para los equipos de trabajo el lograr hacer un cambio tangible en la Institución.

Asimismo, el contar con una filosofía de mejora continua le permite a cualquier institución renovarse constantemente y enfocarse en la innovación. Lo que busco con la modernización de FONATUR es hacer más eficiente y efectiva la operación del Fondo y por lo tanto hacerlo más competitivo. Quiero mejorar el status quo y continuar monitoreando aspectos que puedan realizarse de manera más eficiente o efectiva.

Deseo transformar el modelo operativo de FONATUR para poder contar con una administración basada en resultados. Por lo tanto, al rediseñar los procesos se definieron las métricas clave desempeño para cada proceso, con el fin de definir un tablero de control para la Dirección General que fuera alimentado por los indicadores de cada Dirección. Lo que quiero es que cada empleado sepa cuáles son los indicadores que se van a medir en su área, que sepa como su trabajo diario impacta dichos indicadores y que comprenda la interrelación entre su trabajo y los indicadores que utilizará el equipo directivo para tomar decisiones. El detalle de los indicadores de desempeño lo presentaré en la sección de organización ya que es muy importante el ligar cada área con sus indicadores.


Figura 10. Modelo operativo propuesto de FONATUR

Adicionalmente, hemos iniciamos un proceso de transformación tecnológica. Nos encontramos implementando un GRP para automatizar algunos de los procesos rediseñados. Este proceso de implementación tomará dos años para completarse y creo que será la culminación de este proceso de modernización del modelo operativo de FONATUR.

Diseño de la nueva estructura organizacional

Realicé un análisis de cómo ha evolucionado la estructura organizacional de FONATUR desde sus inicios. Algunas áreas no se han transformado en muchos años, otras se han transformado continuamente y otras no tienen mucha razón de existir. El analizar la historia de FONATUR fue muy importante para comprender como ha evolucionado el modelo operativo del Fondo y entender que situaciones han funcionado y cuáles no.

Es muy importante recalcar que la estructura organizacional se rediseñó tomando como base el modelo funcional. Es decir, ningún puesto se creó con alguien en mente. Se diseñaron los puestos necesarios con base en las funciones y procesos.

El proceso que seguimos para el diseño de la nueva estructura fue el siguiente:


Definir los principios guía para el diseño



Alinear las funciones según la afinidad de éstas y evitando conflictos de interés (ejemplo: centralización de la gestión de permisos ante la SEMARNAT)

Definir las áreas que se requerían en la organización

Identificar los puestos requeridos para el cumplimiento de las funciones de cada área (definir la volumetría asociada con el número de puestos de cada tipo)

Diseñar los perfiles y descripciones de puesto

Revisar los manuales de organización

El primer paso para el rediseño de la organización fue definir los principios guía para el diseño. Se buscó una organización:

Alineada a la cadena de valor del sector turístico

Orientada en diseñar y ejecutar proyectos de desarrollo turísticos sustentables que generen beneficios socio-económicos para la población

Promotora de la coordinación de los esfuerzos de desarrollo del sector turístico nacional

Flexible y capaz de responder a cambios en el entorno

Especializada en funciones

Financieramente sustentable

Eficiente y eficaz en el manejo de sus recursos

Minimización de las estructuras administrativas

Administrada con orientación a resultados

En relación a la alineación de funciones y diseño de las áreas de FONATUR, se decidió implementar ciertos cambios que resultaron en el siguiente modelo. A continuación se presenta el organigrama a alto nivel con las subdirecciones o gerencias que reportan al equipo Directivo.


Director General

Secretario Particular

Subdirector de Implantación del

GRP

Director Adjunto de Generación y

Control de Proyectos

Director Adjunto de Desarrollo

Director Adjunto de

Comercialización

Director Adjunto de Inversiones y

Proyectos Financieros

Director Ejecutivo de Gestión Estratégica

Director Adjunto de Administración

y Finanzas

Director Adjunto Jurídico

Subdirección de:Generación de ProyectosGestión de ReservasControl de Proyecto

Subdirección de:Promoción de DesarrolloObrasPresupuesto de Obras

Subdirección de:VentasSeguimiento ContractualMercadotecnia

Subdirección de:Mecanismos FinancierosFomento a la Inversión Turística

Gerencia de:Gestión del portafolio de inversiones patrimoniales

Subdirección de:Unidad de EnlaceEvaluación de Proyectos y Coordinación RegionalDelegados RegionalesRelaciones Interinstitucionales

Director Adjunto de Servicios de Apoyo al Sector

Turístico

Subdirección de:Asistencia TécnicaAsesoría y Calificación de Proyectos

Subdirección de:Recursos FinancierosCapital HumanoTecnología de InformaciónAdquisiciones y Servicios Generales

Gerencia de:Administración de Inversiones Patrimoniales

Subdirección de:Consultivo CorporativoContencioso

Titular del Órgano Interno de Control

Figura 11. Organigrama a alto nivel de FONATUR

Como se mencionó anteriormente, se definieron los perfiles y descripciones de puesto para cada rol, a todos los niveles. Las descripciones de puesto claramente definen los objetivos y funciones de cada rol y por lo tanto clarifican los roles y responsabilidades de los puestos y por lo tanto de las áreas. Las descripciones de puesto fueron la base para el rediseño de los manuales de organización.

Por otro lado, es necesario mencionar que el objetivo de la reingeniería del modelo operativo de FONATUR no era la reducción de costos asociados con el personal, sino un incremento en la competitividad para poder hacer más con menos. Sí se presentó una reducción en número de plazas, sin embargo, este no fue el objetivo central de la modernización.

El diseño organizacional está alineado a los principios guía, a los procesos, al modelo de negocio y por ende a la visión, misión y objetivos estratégicos del Fondo. Se buscó crear una estructura flexible, que pudiera modificarse según las necesidades del mercado y que fomente la eficiencia y la competitividad. Por tal motivo, cada área tiene indicadores críticos de desempeño que se han comenzado a monitorear de manera FONATUR sea administrada por resultados. Algunos indicadores de desempeño son:

Generación y Control de Proyectos

Número de proyectos en planeación

Impacto social esperado de los proyectos de planeación

Impacto económico esperado de los proyectos de planeación

Status de los proyectos en planeación




Identificación de sitios potenciales para la adquisición de reserva territorial

Superficie adquirida de reserva patrimonial

Costo de la adquisición de la reserva patrimonial

Avance de los trámites relacionados con la gestión de la reserva territorial

Status de los permisos gestionados ante la SEMARNAT

Captación de beneficios obtenidos a través del desarrollo de la comunidad

Desarrollo

Presupuesto ejercido anual para obra

Presupuesto comprometido para obra

Presupuesto ejercido anual para escalas náuticas

Avance físico de la obra

Impacto social de las obras a corto, mediano y largo plazo

Impacto económico de las obras a corto, mediano y largo plazo

Superficie subida al sistema (disponibles para la venta)

Es importante notar que se centralizarán los servicios de soporte en FONATUR y que éste le proporcionará, a través de contratos de prestación de servicios, estas funciones a sus filiales. En este documento no se está precisando la operación de las filiales de FONATUR. Sin embargo, puedo mencionar que éstas se transformaron igualmente buscando especializar a cada una. De esta manera, FONATUR contará con 4 entidades filiales:

Fonatur Mantenimiento Turístico, S.A. de C.V. (antes Nacional Hotelera Baja California, S.A. de C.V): enfocada en proporcionar servicios de mantenimiento turístico (ej. Bacheo, regado, barrido, entre otros) a los CIPs existentes: Cancún, Ixtapa, Huatulco, Loreto y Los Cabos.

Fonatur Constructora, S.A. de C.V. (antes Fonatur-BMO, S.A. de C.V.): enfocada en proporcionar servicios relacionados con la construcción a Fonatur y terceros (incluye servicios de supervisión de obras no asignadas a esta entidad) y en proporcionar servicios de mantenimiento a terceros.

Fonatur Operadora Portuaria, S.A. de C.V. (antes Singlar, S.A. de C.V.): enfocada en administrar las APIs de las que se tenga la concesión (al momento Huatulco y Los Cabos) y en operar las escalas náuticas existentes.



III. CONCLUSIONES

La presente administración ha definido un plan estratégico que potenciará los resultados y beneficios económicos esperados de FONATUR al final del sexenio. La reingeniería del modelo operativo de FONATUR es fundamental para el logro de las metas planteadas y contribuir al cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo y del Plan Sectorial de Turismo. Los beneficios esperados de la implantación del nuevo modelo operativo y organizacional de FONATUR y sus filiales son fundamentales para la sustentabilidad del Fondo y para el desarrollo del Sector Turístico Nacional. Asimismo, el modelo operativo definido le permitirá al Fondo alcanzar sus metas estratégicas y continuar ejecutando su mandato para el beneficio del desarrollo de la infraestructura y de las inversiones turísticas Nacionales.

La reingeniería del modelo operativo le permitirá al Fondo alcanzar sus metas sexenales a través de una operación más competitiva. FONATUR estará enfocado en implementar el modelo de negocios relacionado con la planeación, desarrollo y comercialización de proyectos de infraestructura turísticos; proporcionar servicios de apoyo a Estados y Municipios en materia turística; proporcionar servicios relacionados con la calificación de créditos a proyectos turísticos de terceros; diseñar y aplicar mecanismos financieros relacionados con su modelo de negocios; proporcionar servicios de administración y finanzas y jurídico a las áreas de Fonatur y de sus filiales.

Ha sido una experiencia muy gratificante el iniciar este proceso de modernización. La metodología que hemos seguido nos garantiza un enfoque estructurado y sistemático para mejorar la operación de FONATUR. Asimismo, el alinear todos los componentes del modelo operativo a la visión y misión del Fondo garantiza que la reestructura se esté realizando con una visión integral.

Lo que busco a través de este proyecto es hacer más eficiente y competitivo a FONATUR. Asimismo, durante la implementación buscaré modificar la cultura de la organización de manera que se fomente la innovación y la mejora continua. De igual forma, deseo que todos los empleados comprendan cómo su trabajo diario contribuye al cumplimiento de las metas y objetivos estratégicos y que conozcan el funcionamiento de las áreas de FONATUR y sus filiales.

La situación por la que FONATUR y sus filiales está atravesando es compleja y requiere que la gente tenga un compromiso muy grande con la institución y con el país. Tratamos de convertir al Fondo en una entidad de primer nivel, a la altura de las instituciones del sector turístico más competitivas a nivel global, con gente de primera, operando a través de procesos eficientes que fomenten el trabajo en equipo y la competitividad.



IV. BIBLIOGRAFIA

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• Sistema de información “DATATUR”. Secretaría de Turismo, reportes mensuales y anuales (visitantes internacionales a México, Balanza Comercial y Turística, Transportación Aérea, Porcentaje de Ocupación Hotelera, Comportamiento del mercado turístico en otros países, Nacionalidad de los Turistas de Internación).

• FONATUR. Información sobre los CIP´s y principales actividades de la Institución.

• Consejo de Promoción Turística de México. SIIMT (Sistema Integral de Información de Mercados Turísticos), maneja la información de DATATUR, más investigaciones de Inteligencia de Mercado.

• Banco de México. Índice Nacional de Precios al Consumidor, Cuenta de Viajeros Internacionales.

• INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales, Cuenta Satélite de Turismo.

• STPS e IMSS. Información sobre el número de empleos en el sector.

• Instituto Nacional de Migración. Sistema Integral de Operación Migratoria.

• Aeropuertos y Servicios Auxiliares. Estadísticas Aeroportuarias.

• Consejo Nacional Empresarial Turístico (CNET). Boletines de Prensa y estudios coyunturales.

• Confederación Nacional Turística (CNT). Boletines de Prensa y estudios coyunturales.

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Australian Government, Department of Industry tourism and resources (2003), National tourism investment Strategy: Investing for our future consultado el 6 de julio de 2007 en (http://www.industry.gov.au/)

Australian Government, Department of Industry tourism and resources (2003), Tourism White Paper: A medium to long term strategy for tourism, consultado el 6 de julio de 2007 en ((http://www.industry.gov.au/)

Australian Government, Invest Australia (2007), consultado el 6 de julio de 2007 en (www.investaustralia.gov.au)

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Turkish Embassy, Investment in Turkey: A quick guide for tourism investments in Turkey, consultado el 9 de julio de 2007 en (http://www.turkisheconomy.org.uk/investment/tourism_investment.htm)

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Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo (CINDE), Incentivos para el sector Turismo, consultado el 27 de julio de 2007 en (http://www.cinde.org/Incentivosturisticos.shtml)

Instituto Costarricense de Turismo, Plan General de Desarrollo Turístico Sostenible 2002-2012 (2002), consultado el 27 de julio de 2007 en (http://www.visitcostarica.com/ict/paginas/TourismBoard.asp

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• World Travel & Tourism Council (WTTC). Estadísticas y Estudios mundiales sobre turismo.

• Office of Travel & Tourism Industries (OTTI-USA). Estadísticas y Estudios sobre

Turismo en los Estados Unidos de América.

• Travel industry Association of America (TIA). Estadísticas y Estudios sobre Turismo en los Estados Unidos de América.

• Instituto de Estudios Turísticos de España. Estadísticas y Estudios sobre

Turismo en España.



ANEXOS:

I. Reconocimientos

Mi agradecimiento a la Academia de Ingeniería, por tan honrosa invitación y distinción, se los agradezco en todo lo que vale, Gracias Gerardo Ferrando Bravo.

Gracias a todo el equipo de Fonatur quienes siempre me han apoyado en todas mis labores profesionales y gremiales, así como a mis compañeros Directores y Subdirectores, muchas gracias a todos ellos.

Igualmente mi gratitud a la Universidad Iberoamericana de la que también recibí un apoyo incondicional, que gracias a mi alma Mater soy Ingeniero Industrial.

Y no por ser los últimos son los menos importantes, MI FAMILIA la que siempre me ha apoyado con todo su cariño y comprensión, ellos me han dado todo su amor y su tiempo, a veces menos del que todos quisiéramos, y gracias a ellos he tenido la fortaleza de emprender cualquier camino por muy difícil que pareciera, sin ellos no tendría razón de ser mi labor, un beso para ti Becky, y a mis hijos Mariana Miguel y Mauricio, gracias por estar siempre cerca de mí.

Nuevamente gracias por esta memorable distinción.



II. Curriculum Vitae

Nombre: Miguel Gómez Mont Urueta.

Estudios profesionales: Licenciatura en Ingeniería Industrial. Universidad Iberoamaricana.

Estudios de maestría en Administración de Empresas. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

Distinciones:

• “Hombre de la Casa 2003” otorgada por el periódico El Economista, medio especializado en información económica, financiera y de negocios que se edita en la Ciudad de México. Año 2003.

• “Premio Neocrata” otorgado por la revista NEO. Principal revista mensual en México de marketing. Año 2005.

Experiencia profesional:

1974‐1976. Mexicana de Cobre, S. A. Ejecutivo de Entrenamiento.

1976‐ 1977. Comercializadora Petrominera, S. A. de C. V.

1977‐1987. Paringer, S. A. de C. V. Director General.

1987‐ 1995. Corporación GEO, S. A.B. de C. V., Director General Adjunto y socio.

1995‐2006. Corporación GEO, S. A. de C. V. Vicepresidente Ejecutivo y socio fundador.

2006. Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR). Director General.

Asociaciones:

1988 – 1989 Presidente de la Asociación Nacional de Promotores Industriales de la Vivienda, A.C. Valle de México

1989 ‐1990 PROVIVAC, A.C.‐Vice‐presidente de la Federación Nacional de Promotores

1994 – 1995 SEDESOL‐Miembro del Comité Técnico

2001 ‐ 2002 PROVIVAC, A.C. ‐Presidente Nacional de la Federación Nacional de Promotores Industriales de Vivienda, A.C.



Participante de las comisiones de vivienda de diversos organismos empresariales (CANACO, CNIC, COPARMEX, ETC.).

Cámaras a las que ha pertenecido:

1988 – 1989 Presidente de la Asociación Nacional de Promotores Industriales de la Vivienda, A.C. Valle de México.

1989 – 1990 Vicepresidente de la Federación Nacional de Promotores Industriales de Vivienda

2001 – 2002 Presidente Nacional de la Federación Nacional de Promotores Industriales de Vivienda, A. C. (PROVIVAC)

2002 Presidente Comité Empresarial México Chile para el Consejo Mexicano de Comercio Exterior (COMCE)

2002 ‐ 2003 Socio Fundador y Presidente Nacional de la Cámara Nacional de la Industria de Desarrollo y Promoción de la Vivienda (CANADEVI)

2003 ‐2004 Presidente del Consejo Consultivo de la Cámara Nacional de la Industria de Desarrollo y Promoción de Vivienda (CANADEVI)

2006 Tesorero de la Confederación de Cámaras Industriales (CONCAMIN)

Consejos y comisiones:

• Corporación GEO, S.A. de C.V.

• Mutus, S.A. (Ciudad de México).

• Bancomer, S.A. (Ciudad de México).

• Asociación Nacional de Promotores de la Vivienda A.C.

• Subsidiarias del GRUPO GEO.


III. Otras Consideraciones

A. Historia de los Centros Integralmente Planeados Cips

Cancún – el destino turístico más importante del país:

Localizado en la Península de Yucatán, inició operaciones en 1974 como destino turístico. La selección de este sitio consideró: su estratégica localización, la cercanía a los mercados emisores de los EE.UU y excepcional belleza y calidad de sus atractivos naturales.

La estrategia de aprovechamiento consistió en construir un conjunto en torno a una franja costera con dos frentes de agua integrando una oferta turística de alta calidad y oferta urbana en la porción continental de la reserva. Se construyó en un polígono de 12,700 Ha. distribuidas en 4 zonas: la turística (14.3%), la urbana (21.6%); la de conservación ecológica (25.6%) y superficie lagunar (38.3%).

Para detonar el Desarrollo, en 1974 Fonatur construyó y operó tres hoteles (332 cuartos hoteleros). A cinco años de su creación, Cancún contaba ya con 41 hoteles y 2,923 cuartos, y atraía más de 400 mil visitantes. El aeropuerto registraba cerca de 5,369 vuelos. En 1983 Cancún se consolida como un Destino internacional prestigiado.

Cronograma de la Historia de Cancún:



Ixtapa

Ixtapa constituye el segundo centro turístico impulsado por Fonatur, inició operaciones en 1974. Está ubicado en la costa del Océano Pacífico. Se localiza enclavada en la Sierra Madre del Sur, en el litoral sud-occidental de Guerrero y pertenece al Municipio de José Azueta.

Ixtapa ocupa un polígono de 2 016 Ha. distribuido en 4 zonas de la siguiente forma: zona turística (40%); zona urbana (9.3%); zona de preservación ecológica (48.5%) y zona para otros usos (2%). Hasta ahora se han urbanizado 853 Ha. equivalentes al 82.2% de la superficie aprovechable.

La intención de desarrollar Ixtapa nació de la necesidad de aliviar la excesiva demanda de Acapulco y detonar el desarrollo económico y social de la región de la Costa Grande en el Estado de Guerrero.

Cronograma de la Historia de Ixtapa:



Los Cabos

Los Cabos se ubica en el extremo sur de la Península de Baja California y comprende a los poblados de San José del Cabo, Cabo San Lucas y el corredor de aproximadamente 33 Km. que comunica a estos polos en sus extremos.

El CIP Los Cabos Inició operaciones en 1976. La estrategia de aprovechamiento original consistió en la promoción del desarrollo de un corredor turístico de San José del Cabo a Cabo San Lucas para impulsar la construcción de hoteles, marinas e instalaciones náuticas, campos de golf y oferta de alojamiento inmobiliario de alta calidad. El Plan Maestro inicial consideró un polígono de 927 Ha, distribuidas en 3 zonas: la turística con 80.2%; la urbana con 9.7%; la de conservación ecológica con 10.1%.

En 1983 Los Cabos adquiere prestigio como Destino internacional. A cinco años de su creación, Los Cabos operaba ya con 619 cuartos y casi 64 mil visitantes, de los cuales 60% eran extranjeros. Su aeropuerto recibía 1,046 vuelos.

Cronograma de la Historia de Los Cabos:



Loreto

El CIP Loreto se ubica en el centro de la Península de Baja California, en el Mar de Cortés, forma parte de la mayor reserva ecológica marina del país, la elección del sitio obedeció a su aptitud así como su riqueza cultural y natural. Loreto está conformado por la conjunción de mar, playa, desierto, montaña y una muralla natural de cinco islas y por poseer un entorno desértico con flora y fauna endémicas.

Su creación en 1976 intentó impulsar el desarrollo regional e inducir la ocupación de la Península de Baja California. La estrategia de aprovechamiento consistió en desarrollar un corredor turístico a través de tres núcleos; Loreto, Nopoló y Puerto Escondido que en suma ocupan 10,693 Ha.

En 1975 Fonatur inicia la remodelación del Centro Histórico de Loreto, se construye una oferta de alrededor de 138 cuartos.

Para 1979, Loreto- Nopoló presenta ya una oferta de 170 cuartos en seis hoteles y es visitado por casi 16 mil turistas. Su aeropuerto recibía 437 vuelos.

Cronograma de la Historia de Loreto:



Bahías de Huatulco

Huatulco se ubica en las costas del Océano Pacífico, en la Sierra Madre del Sur, del tradicional y turístico estado de Oaxaca, a 277 Km. de la capital del estado y 763 Km. del DF. Está conformado por 9 bahías y 36 playas de gran belleza.

La estrategia de aprovechamiento consistió en integrar en tres etapas, nueve bahías que se extienden a lo largo de 35 Km. de la costa de Oaxaca, incluyendo 14,435 Ha. del Parque Nacional terrestre y marítimo, área que constituye la de reserva natural más grande de los CIP’s.

En su plan maestro se contempló la siguiente distribución: zona turística (9.9%); la zona urbana (3.3%); conservación ecológica (40.6%) y para otros usos (46.1%).

En 1985 se inicia la construcción del aeropuerto y al año siguiente Fonatur construye tres hoteles ofreciendo 858 cuartos, recibía 82 mil visitantes triplicando la afluencia presentada un año antes, y el aeropuerto operaba ya 955 vuelos

Cronograma de la Historia de Bahías de Huatulco



B. Graficas de Soporte

Gráfica de los Ingresos y Egresos de FONATUR (1990-2006) y Pronóstico Esperado (2008-2012) en millones de pesos

Fuente: FONATUR(1990-2006): Cuenta de la Hacienda Pública Federal (2006), Fondos y Fideicomisos (Sector 21), FONATUR.(2006-2012): Estudio realizado por la Dirección de Administración e Inversiones Turísticas.*Nota: El pronóstico no incluye los egresos relativos al Proyecto del Mar de Cortés.

IngresosEgresos

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Inversión en nuevos desarrollos

Ingresos por la venta de terrenos de Litibú, Nayarit

Se prevé una caída en las ventas, por extinción del

patrimonio

Cruce de tendencias, debido a la relación de pendientes entre los egresos y los ingresos

(7/6 aproximadamente)

Figura 1 – Análisis del Patrimonio de FONATUR.

$460$378 $401 $384

$481$546

$309

$163 $175

$104$75

$61

$61 $61

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Fonatur Recursos canalizados a BMO para mantenimiento de CIPs

Ingresos Fiscales recibidos por FONATUR y FONATUR-BMO (millones de pesos corrientes)

$621

$370

$224 $236

- 47%

$585

Fuente: FONATUR

Figura 2 – Análisis de Recursos Fiscales para FONATUR y FONATUR – BMO.



6,2916,291 5,185

42,518 33,127

3,100

836 270

Patrimonioactual

Conserv.Ecológica

Vialidades,Áreas Verdes y

Equipam.

Aprovechable Aprovechable Breña En preparaciónpara Venta

Disponible paraVenta

78%

7%

15% 83%

13% 4%

Análisis Representativo del patrimonio de Fonatur 2007 (hectáreas)

Patrimonio Efectivamente comercializable en la

actualidad

Figura 3 – Análisis del Patrimonio de FONATUR.

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

4,500

5,000

Miles de m2 vendiblesSuperficie VendidaVentas por año

Vent

as a

cum

ulad

as (

mile

s de

m2 )

Ventas por año (miles de m

2)

Fuente: Dirección Comercial de FONATUR

Figura 4 – Gráfica representativa del consumo del patrimonio y ventas históricas (1980-2008) en miles de m2.



$0

$500

$1,000

$1,500

$2,000

$2,500

$3,000

$3,500

$4,000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010$0

$2,000

$4,000

$6,000

$8,000

$10,000

$12,000

$14,000

$16,000

Mill

ones

de

Peso

s (in

gres

os y

egr

esos

)M

illones de Pesos(P

atrimonio)

Figura 5 – Diagnóstico, pronóstico de extinción de FONATUR para el 2010.



C. Mejores Prácticas de Otros Países

Entre los países analizados existe una gama de iniciativas que los diferentes gobiernos pueden considerar con el fin de incentivar la inversión en el sector turístico



China, Turquía y Australia son países líderes en la atracción de inversión turística

China

Zonas Prioritarias

• Zona de la Costa Pacífico e incentivos especiales para el interior de la República

Certidumbre e imperfecciones

• Programa para reformar el sistema legal y honestidad en el turismo

Inversión directa

• Programa de desarrollo de infraestructura turística con 113 proyectos en 30 provincias

Promoción a Inversionistas

• 16 oficinas de representación en 13 países habiendo atraído a la fecha 182 proyectos con una inversión de $ 4.28 billones de dólares

Incentivos Fiscales

• 3 años sin pago de impuestos a partir del primer año con utilidades

Co-Inversión

• El gobierno invierte en de forma conjunta con empresas extranjeras para el desarrollo de proyectos turísticos rentables

Turquía

Zonas Prioritarias

• Se han definido 9 zonas de desarrollo turístico y 7 corredores turísticos con planes de desarrollo específicos

Inversión directa

• Proyecto de Administración de la Infraestructura Turística de la Costa Mediterránea y Egea con inversión pública y privada



• En Turquía se cuenta con la Dirección General de Inversiones y Establecimientos dentro del Ministerio de Turismo a cargo de la atención de inversionistas enfocados al sector Turismo.


Incentivos Fiscales

• Exenciones en impuestos de valor agregado y gravámenes de importación de maquinaria y equipo

• Créditos para operación e inversión en condiciones preferenciales

• Incentivos fiscales para todas las inversiones de al menos $153,460 dólares americanos

Co-Inversión

• Los planes consideran la atracción de la inversión de particulares para todos aquellos proyectos con potencial de ser rentables a corto y mediano plazo

Australia

Zonas Prioritarias

• Se tienen identificados nichos específicos para el desarrollo con enfoque en la naturaleza

Certidumbre e imperfecciones

• La Estrategia Nacional de Inversión Turística que considera una serie de recomendaciones en torno a incentivos y mejoras regulatórias para atraer y facilitar inversión en materia turística

Inversión directa

• Proveer información que facilite y de certeza a los inversionistas en la toma de decisiones

• Campañas de promoción del país como marca y atractivo para visitar


• Australia ofrece una red Global de oficinas físicas que facilitan y orientas en los trámites requeridos para el establecimiento de empresas en el país además de la realización de eventos de promoción

Incentivos Fiscales

• En el caso de algunos proyectos de alto impacto social (empleo, crecimiento económico, etc.) se ofrecen incentivos especiales como garantías, exención de impuestos o provisión de infraestructura



Emiratos Árabes

Zonas Prioritarias

• Abu Dhabi y Dubai son dos de los emiratos de alto enfoque al turismo, durante 2006 recibieron 1.6 y 6.1 millones de visitantes respectivamente

Inversión directa

• Dubai realiza importantes inversiones en infraestructura hotelera (Ejemplo: El proyecto Bawadi sólo considera la construcción de 29,000 habitaciones de hotel)

• Abu Dhabi sólo planea inversiones por $32.69 mil millones de dólares en un plazo de 5 años enfocadas la construcción en turismo construyendo de forma activa centros comerciales e infraestructura hotelera

Incentivos Fiscales

• Las empresas que se establecen en Dubai deben tener una participación de inversión local de al menos 51% en las que no es raro encontrar al gobierno como socio. Hay regiones en las que se permite la inversión extranjera al 100% que cuentan con importantes incentivos:

• Se exenta del pago de todo impuesto de importación

• Repatriación del 100% de las utilidades

• No impuesto sobre la renta (su equivalente) al igual que en el resto de Dubai, que se podrá renovar durante 15 años más

Costa Rica

Zonas Prioritarias

• El Plan General de Desarrollo Turístico Sostenible de Costa Rica considera la investigación de productos turísticos a ofrecer como una iniciativa en proceso, así como el reordenamiento del sistema de planeación que contendrá un Plan General de uso de Tierra

• Enfoque en ecoturismo

Inversión directa

• La inversión que se considera está orientada a la promoción y comercialización del destino y la creación de un banco de desarrollo que ofrezca créditos para el sector a condiciones preferenciales





• El CINDE, encargado de dar asesoría en todas las fases del proceso de inversión den Costa Rica. Cuenta con una oficina en Costa Rica y otra en Nueva York

Incentivos Fiscales

• Varios incentivos Fiscales y No Fiscales como:

• Permiso para que en la publicidad del negocio se use el término turista, Licencia para operar jornadas extendidas y Participación en ferias internacionales

• Exención de impuestos

• Depreciación acelerada

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