Lapidando Relacionamentos

LUCIANO MATOZO

RELACIONAR GERA BENEFÍCIOS

PESSOAL, SOCIAL E NOS NEGÓCIOS!

LAPIDANDORELACIONAMENTOS

APIDAND

LUCIANO MATOZO

RELACIONAR GERA BENEFÍCIOS

PESSOAL, SOCIAL E NOS NEGÓCIOS!

UBERLÂNDIA1ª edição

2015


Dedicatória

Para a esposa Selma, os filhos Débora, Bruno e Thiago.Para os netos Theo e Bento,À nora Laís e ao genro Rodrigo.Inspiração, porto seguro, laços com felicidade e jovialidade.

Agradecimentos

A todos da equipe da consultoria, em especial aos consultores e amigos Ângelo Melo e Maurício Gimenes, pelos anos de trabalho e competência nos quais desenvolvemos nossos vários projetos.

Agradeço especialmente a consultora Camilla Moura que nos ajudou na edição deste livro e pela dedicação com o diferencial da Gestão de Qualidade em nossos clientes e em nossa empresa. Nosso espírito de equipe é a marca de nosso trabalho e o responsável pelo nosso sucesso.

Porque ninguém vive sozinho...

6 LAPIDANDORELACIONAMENTOS

SumárioCAPÍTULO 1 .................................................................. 11

As histórias de Luciano Matozo ............................................ 11A vida no sítio .............................................................................. 13Brincadeiras de criança ............................................................ 15Os tempos de carvoeira ........................................................... 17Cenas da vida moderna ........................................................... 19Algumas vontades ...................................................................... 22Lá pelas bandas de Três Marias ............................................ 23Essas histórias ............................................................................... 28

CAPÍTULO 2 ................................................................. 31

E o tempo... Não pára. As oportunidades de viver não esperam...Principalmente nos dias de hoje. .......................... 31

Ler, escutar e ouvir mais! ......................................................... 34A vida é para ser compartilhada! ......................................... 34Atitude .............................................................................................. 40Cabe a você! .................................................................................. 45Sentido e esperança .................................................................. 45Invista mais em você .................................................................. 47Trabalhe no que goste .............................................................. 49Humildade não é ser submisso ............................................. 50Combustível: realização ........................................................... 53

CAPÍTULO 3 ................................................................. 63

Relações humanas ...................................................................... 63Treinamento organizacional ................................................... 81

7LUCIANO MATOZO

CAPÍTULO 4 ................................................................. 89

A evolução do marketing ........................................................ 89As transformações do marketing ........................................ 92Os benefícios da concorrência ............................................. 110Ser cliente é ................................................................................... 116Marketing + tecnologia ............................................................. 119O papel dos administradores ................................................ 124

CAPÍTULO 5 ................................................................. 129

Comunicação interna nas organizações .......................... 129Liderança e comunicação ....................................................... 137

CAPÍTULO 6 ................................................................. 145

Relacionamento e comunicação com o cliente ............ 145Os 5 passos da boa comunicação com o cliente ......... 158

CAPÍTULO 7 ................................................................. 169

Relacionar é o .............................................................................. 169Segredo do sucesso ................................................................... 169Palavra final: compartilhando experiências ..................... 175Parábola: construindo pontes ao invés de muros: ....... 178


9LUCIANO MATOZO

Prefácio

Este livro trás fundamentos importantes do mundo empresarial e pessoal que nos demons-tram que o poder do Relacionamento, gera bene-fícios em todos os campos.

O objetivo deste é expor as experiências que vivenciei em mais de três décadas enquanto con-sultor empresarial, aonde na prática, constatei que tudo se torna mais fácil e assertivo se soubermos nos relacionar e dialogar com as pessoas.

A cada dia, as pessoas precisam se comunicar mais umas com as outras para adquirirem experiên-cias, conhecimentos, desenvolvimento pessoal e em-presarial. Nenhuma organização é capaz de sobrevi-ver por muito tempo se não tiver a capacidade de interação com as pessoas internas e externamente.

O mundo digital facilita cada vez mais a apro-ximação das pessoas, das empresas, das inova-ções e, sobretudo do imenso universo das relações humanas e do mundo comercial. Seja você leitor, estudante, executivo ou um grande empresário, saiba que o segredo do sucesso hoje, é se RELA-CIONAR. Boa leitura!


11LUCIANO MATOZO

CAPÍTULO 1

AS HISTÓRIAS DE

LUCIANO MATOZO


13LUCIANO MATOZO

A VIDA NO SÍTIO

Nasci na roça e cedo aprendi o que é traba-lho duro e pesado. Sete anos de idades. Antes de o dia amanhecer, já me levantava apressada-mente com o barulho das nossas três vacas que estavam no cercado. Deixava minha cama, que, embora com a coberta rala, colchão fino e estrei-to dividido com minhas irmãs, ainda era um lu-gar aconchegante, quentinho e confortável, para ir trabalhar lá fora no escuro da madrugada. Mui-tas vezes chovia, ventava e fazia um frio de arre-piar. Corria, vestia minha roupa rasgada e gasta pelo uso ininterrupto de dias e dias de labuta. Engolia um pedaço de bolo de fubá, misturado com um café forte e preto, preparado para dar sustança e aguentar o ritmo intenso do trabalho na roça.

Seis horas da manhã, com chapéu de palha na cabeça, chinelos de couros nos pés. E lá esta-va eu a gritar, com aquela voz fina de menino que não espantava nem passarinho, tentando ajudar o meu pai a conduzir aqueles bois teimosos para arar a terra e plantar as sementes de milho, arroz e feijão.


Trabalhávamos muito arando os torrões du-ros do solo maltratado pela seca, no verão. Re-závamos e pedíamos aos céus que mandassem chuva para amenizar o calor e salvar a plantação.

Às dez e meia da manhã já estava em casa sentado à mesa para comer a boia, preparada por minha mãe com a ajuda das minhas irmãs. Enchia o prato de arroz, feijão, bife, um pouco de tomate e pepino colhidos da nossa horta.

Almoçava. Tomava café. E dali a pouco já estava embaixo de um sol quente, de “rachar a muringa”, dizia o Zé. Pronto para continuar as tarefas do dia, arava a terra, arrumava o Preto, o boi mais forte do sítio, colocava as rédeas e amarrava o arado na canga. Eu ia guiando-o, e meu pai vinha atrás segurando o arado e cuidan-do para que ele cortasse a terra na profundidade correta.

Terminada a tarefa, corria para casa e ia tomar banho no córrego, chuveiro era uma in-venção moderna demais para aquele lugar que não tinha conforto e nem mordomias. Trocava de roupa para esperar nosso professor particu-lar, que meu pai contratara. Apesar da dureza do

15LUCIANO MATOZO

dia-a-dia, meu pai e minha mãe sempre tiveram preocupação de, mesmo morando na roça, pa-gar um professor para ensinar a gente. E isso foi um dos primeiros contatos com um mundo que desconhecíamos, de possibilidades até então descortinadas.

BRINCADEIRAS DE CRIANÇA

Eu e meus irmãos gostávamos à noite de sentar na cozinha, iluminada pelo clarão da lam-parina e das velas, para contar histórias de fan-tasmas, de duendes da mata e planejar nossas aventuras pelo sítio.

Mesmo com o corpo cansado e doído pelo dia duro, ainda encontrávamos prazer nas nossas lon-gas conversas. Os rodeios com nossos bezerros, os jogos com peões, as pipas, o banho de chuva, as caçadas com estilingue, a preparação para apa-nhar a galinha do almoço de domingo, tudo isso era pauta constante das nossas reuniões.

Raramente recebíamos visitas. Por volta dos meus cinco anos, um pessoal da família que pas-seou pela cidade grande nos falava de uma novi-dade:


Vi um automóvel lá na cidade. É esquisito por demais. Tem quatro rodas, anda sozinho e é movido a combustível. Dizem que o combustível é pareci-do com esse que usamos aqui pra acender nossas lamparinas. Cabem muitas pessoas, umas cinco, e faz umas 6 léguas por hora.

Não muito tempo depois daquela visita, quando viajamos a cidade, vi uma jardineira, um Chevrolet azul, um carro afinal. Pela primeira vez, acreditei naquela história. Nesta viagem, também conheci o rádio e a música e pela primeira vez a luz da eletricidade.

Naquelas reuniões noturnas também discutí-amos assuntos duros, como a falta de dinheiro, a dor da mão cheia de calos e cortes, do rosto quei-mado pelo calor do sol ou do pé maltratado pelas caminhadas diárias nos pastos com sandálias fura-das e rasgadas.

Aquela casa, de chão batido, telha de barro e

parede de tijolos crus, feitos na beira do córrego

“

17LUCIANO MATOZO

onde tomávamos nossas duchas nas águas frias e cristalinas que vinham da cachoeira, teve muitas histórias e é a lembrança mais viva de um tem-po difícil. Onde as crianças, mesmo com corpos infantis e frágeis, trabalham feito homem cresci-do, carregando peso, enfrentando coices de vaca, embaixo do sol e do calor que esturrica a pele. A exploração do trabalho infantil, que hoje vemos sendo combatida, naqueles tempos era perfeita-mente aceitável em uma comunidade pobre. Mal sabia eu que aos doze anos ainda iria ter uma das experiências mais difíceis da minha vida.

OS TEMPOS DE CARVOEIRA

Decidido a mudar as atividades do sítio para tentar melhorar as coisas, meu pai resolve embre-nhar-se na ideia de montar uma carvoaria. E as-sim foi feito. Construímos imensas fornalhas para queimar a lenha. Foi aí que comecei a entender o que era responsabilidade. Por várias vezes coube a mim, cuidar do processo de cozimento do carvão. Isso não foi uma opção que pudesse escolher, fui um carvoeiro sim senhor. A necessidade que tínha-mos de sobreviver não nos deixava muitas alterna-tivas. Ou eu fazia aquilo ou eu fazia também.


Meninote ainda, doze anos, carregava a le-nha, chegava até a boca do forno e o abria a uma temperatura superior a 50 graus centígrados para retirar o carvão já pronto. Sentia muitas dores na coluna por causa do peso daquele monte de le-nha que carregava nas costas e despejava ali para encher novamente o forno reiniciar o processo de cozimento da lenha.

Ficava lá, horas e horas vendo o carvão quei-mar. Cara “empretejada” e encardida pelo pó ne-gro daquelas fornalhas. Corpo cansado, suado e maltratado, num raro momento de descanso, es-ticava-me no chão coberto de palha de coqueiro para dormir alguns instantes naquele rancho aber-to, tendo a noite de estrelas coloridas como única companheira. Sempre acordava às duas, às três, ou às quatro ou até mesmo às cinco da manhã, para ficar observando e não deixar passar o ponto de fechar o forno. Se isso acontecesse seria prejuí-zo nas nossas magras receitas. Não foram fáceis os dois anos que passei ali.

19LUCIANO MATOZO

CENAS DA VIDA MODERNAJaneiro de 1992, visita à Sadia

Estamos reunidos numa das enormes salas de reuniões de nosso futuro cliente. O coração pal-pitava por mais um contrato da Consultoria que estávamos assinando com uma empresa do porte da Sadia. A sala, me lembro bem, tinha no canto duas janelas enormes por onde entrava a luz do dia, brilhante e viva, arejando o ambiente.

Entra na sala o Sr. Walter Fontana, vice-presi-dente comercial e responsável pelo nosso contra-to, acompanhado por mais seis diretores. Em pas-sos lentos, percorre a sala. Passa por mim. Dá-me um tapinha nas costas e se senta à minha frente. Só aí percebo que ele estava apressado e que a minha imaginação me enganou; aquele instante durou apenas alguns poucos segundos.

Sem mais delonga assinamos o contrato que já vinha sendo negociado há algum tempo.

Já lá fora, na rua, ergo a mão para pegar um táxi.

- Alameda Buritis, 1.324, Butantã. Rápido, se-


nhor tenho que dar mais uma palestra e já estou atrasado, ainda temos uma reunião de negócios com um provável cliente. Pode seguir por aqui, por favor.

Aproveito o tempo da corrida para organi-zar a minha agenda. Terça continuo em São Paulo. Quarta, Belo Horizonte. Quinta, Rio. Sexta, volto para casa em Uberlândia. Um minuto depois es-tou no telefone conversando com a nossa equipe, Maurício, Soraia, Ângelo, José Carlos.

-Sim, Luciano, está tudo confirmado, você voltará no voo Rio-Uberlândia Às 18h39min.

Chegamos. Auditório lotado. A palestra é ou-vida por pessoas que não conheço – e com histó-rias de vida certamente diferentes. Talvez pareci-das com a minha, talvez não. Talvez felizes, talvez não. Talvez com carreiras promissoras, talvez não. Talvez motivadas, talvez conformadas. Essas dife-renças são intrigantes, as pessoas são diferentes por natureza, e é nessa mistura de pensamentos, ideias, crenças, valores, cultura, que mora o gran-de fascínio dos relacionamentos humanos.

Ao fim da palestra, cumpro as formalidades normais, cumprimento as pessoas, falo de minha

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vida, respondo às perguntas destas que, atencio-samente ficaram por último.

Numa dessas palestras, em 1988, organizada pela ABT (Associação Brasileira de Telemarketing) no Centro de Convenções do Hotel Mèridien, o au-ditório está lotado, com mais de duzentos execu-tivos. Dentre eles estão os senhores André Menck e Zanatta, diretores do grupo Martins, um grande atacadista mineiro. Ao final do evento, já conhece-dores dos resultados que algumas empresas ha-viam alcançado com o novo processo de vendas, fizeram uma proposta avassaladora, implantar o primeiro projeto de telemarketing no setor ataca-dista-distribuidor. Projeto que durou dois anos, le-vou-me a Uberlândia, cidade onde estou até hoje, e rendeu-me vários outros projetos graças ao su-cesso que repercutiu em todo o território nacional naquele tempo.

Dezenove e trinta, estou voltando para o ho-tel, tiro a gravata e o paletó. Finalmente vou re-pousar o esqueleto em uma cama com colchão d’água, quem sabe até ficarei submergido na ba-nheira, coberto com a espuma de sais, por longos vinte minutos. Mas sem esquecer de preparar as próximas ações para o projeto de um outro cliente


que está em fase de implantação. O jornal do dia, que hoje ficou para ser lido à tarde, os telefone-mas com o nosso escritório central para averiguar e agendar novos compromissos, tomar nota dos acontecimentos dos outros projetos em andamen-to, são ainda tarefas que devo cumprir assim que chegar ao hotel.

Essa correria sempre me acompanhou, e fez parte da minha vida desde a época em que come-çamos a desenvolver nossa atuação com consul-toria. São muito comuns as viagens não programa-das e o contato com clientes a toda hora.

ALGUMAS VONTADES

Mas a grande vontade é estar em casa, com a família. Brincar com meus filhos, jogar os inusi-tados jogos eletrônicos, que peno para aprender, bancos imobiliários. Levá-los à escola, aula de in-glês, dança e balé, aula de natação e esportes. Ah, sim, como me esqueceria das aulas de informática! Passear no shopping e quem sabe arrancar nas al-tas velocidades daqueles carrinhos de Fórmula-1 miniaturas ou os karts da pista indoor.

Voltar ao sítio, a 20 quilômetros de Uberlân-

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dia, e tomar uma copada de leite que Nô tirou na hora. Mais tarde, espreguiçar na rede e assistir aos canais de TV a cabo. Terminar de fazer as compras pelo terminal do computador da sala. Se a pregui-ça bater de novo, desmarcar o retorno à cidade e o jantar no Clementina’s e preparar a lasanha no microondas.

Contudo, esses momentos estão raros, os 120 vôos anuais, os 6.000 km rodados por mês, os contatos com 3.000 pessoas por ano dividem a atenção de um homem ainda sobrecarregado de trabalho.

LÁ PELAS BANDAS DE TRÊS MARIAS

No caminho para o hotel, trânsito parado. Es-tamos em mais um daqueles engarrafamentos da grande Sampa. Carros e mais carros; do meu lado um Vectra; logo adiante Audi, Mitsubishi, Toyo-ta, Volvo, Honda, Porsche, Ford, Wolkswagen. Ao olhar no retrovisor, para minha surpresa vejo um carro antigo. Seria aquele mesmo, dos meus cinco anos?

“Como a vida muda! O menino do interior, da roça, hoje um senhor com seus quarenta e tantos


anos, um homem do mundo dos negócios, pai de família. Pergunto-me, será que somos a mesma pessoa?”

Talvez não. Será que sou aquele mesmo mo-leque, que com quinze anos de idade estava indo experimentar um mundo novo, deixava o sítio no interior bravo de Minas, em Três Marias, para ir mo-rar na cidade?

Continuo sendo aquele mesmo rapazola que tinha a convicção de que havia várias possibilida-des melhores do que trabalhar desumanamente em uma carvoaria?

Ou aquele que ficava encantado olhando pela janela os garçons que serviam os ilustres hóspedes do restaurante do hotel? Roupa branca. Postura ere-ta. Salário fixo, comissão e gorjetas. Servida, senho-ra? Mais alguma coisa, senhor? Seria minha própria profissão. Fiz o curso do Senac e fui lá trabalhar.

Objetivo: ser o melhor garçom do Hotel Náu-tico. Prestava os melhores serviços, conquistava os clientes. No final da tarde, as contas. Ganhava as melhores comissões. Continuava no ritmo corrido, estudava de manhã e das 12h00min às 22h00min

25LUCIANO MATOZO

estava eu trabalhando. Atendia ministros, grandes políticos e generais da década de 70; uma vez o Oscar Niemeyer. Passavam por ali rumo a Brasília. Vinham de Belo Horizonte, Rio e São Paulo, pouco tempo ficavam.

Numa ocasião, o excelentíssimo ministro Gama Filho e sua família entraram em nosso res-taurante. Como sempre, servi-lhes com o alto pa-drão costumeiro de nosso atendimento.

- Filho – perguntou-me ele – pode nos servir o almoço?

- Claro, senhor.

O que não percebia é que estava participan-do de um grande teste. Faziam-me alguns pedidos estranhos, e eu prontamente os atendia.

Veio o jantar e novamente, a pedido deles, fui escalado para atendê-los. Dez e meia, já ter-minando o meu turno, pedem-me para ir jogar pingue-pongue. Eu, com a vontade de ir embora descansar daquele dia de puro cansaço e me pre-parar para a aula amanhã cedo, abro um sorriso e digo, vamos lá. Ficamos ali até por volta da meia-


-noite. Finalmente, pensava eu, já irei dormir.

Bateram na porta do meu quarto. Era o minis-tro perguntando se o café poderia ser servido às cinco horas da manhã, porque queriam partir mais cedo. Isso significava uma hora a menos de sono.

- Claro, senhor. – Novamente um sorriso.

Afinal, é assim que um cliente deve ser trata-do, não é? Superando suas expectativas, ouvindo--o e oferecendo sempre melhores serviços.

Pois às cinco horas, como combinado, o café já estava servido. Tranquilamente tomaram sua re-feição. E finalmente a maratona estava encerrada. Gentis, me ofereceram uma carona até a cidade e na despedida o ministro me entrega uma carta, di-zendo que, se eu quisesse ir para o Rio de Janeiro, aquela carta poderia me ajudar. Nos despedimos.

Mais tarde, fui ler a tal carta mais atenciosa-mente. Era uma carta de apresentação, a oportu-nidade de ir para o Rio de Janeiro estudar na Uni-versidade Gama Filho, uma das melhores escolas particulares do país naquela época. Além disso, te-ria lugar para morar e comer gratuitamente e um emprego dentro da Reitoria da Universidade.

27LUCIANO MATOZO

Três meses depois, estou eu de “mala e cuia” no Rio, trabalhando com preparativos de colação de grau e registro dos certificados no Ministério da Educação. Foi aí que terminei o segundo grau e prestei vestibular.

Minhas raízes interioranas, no entanto, nunca foram esquecidas. Sempre voltava a Três Marias, pelo menos duas vezes por ano. Em uma dessas viagens, impulsionado pelo meu primeiro amor de infância, não consigo partir. Abandonei tudo no Rio para vir de novo morar na minha cidade. O Rio de Janeiro, de praias belas, de Maracanã lotado, do carnaval, era para mim a cidade maravilhosa e linda, mas estranha e não consegui me adaptar.

Mais maduro, mais vivido, mais experimenta-do pela vida. Estava mais preparado para enfrentar o mundo e pronto para encarar maiores desafios. Tenho a convicção de que aquela era uma atitude acertada.

Dois anos mais em Três Marias. Mais centra-do, mais equilibrado, vou-me para Belo Horizonte, agora para não mais voltar. Naquela minha cidade, dali em diante, só seria um visitante frequente.


Belo Horizonte é realmente o lugar em que minha carreira começa. Termino os estudos, e durante dez anos trabalho na rede Mercedes-Benz, onde nasceu a empresa de Consultoria, e com ela vários projetos. Martins, Sadia, Jonhson & Jonhson, Sony Music, Senso Corretora Cam-bio e Valores Mobiliários, fizeram parte dessa história.

ESSAS HISTÓRIAS

Vocês devem estar se questionando: será que comprei o livro certo? Será este mais um livro de negócios e para empresários? Ou será um monte de causos?

A resposta é não. Não pretendemos fazer um livro autobiográfico, mas é uma tentativa de falar de mudanças. E de sensibilizar os leitores para o fato de que elas estão mais próximas do que pen-samos.

“Homens de sucesso não são aqueles sem problemas, mas sim aqueles que aprenderam a resolvê-los.”

Vocês, realmente, devem ter estranhado co-meçar o livro falando de minha vida. Mas falar das “

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nossas vidas é fundamental. Quando trabalhamos com clientes, quando estruturamos dentro de nos-sas empresas um centro de atendimento, primeiro, para ele ser bem-sucedido, precisamos entender o que motiva o comportamento e os estilos de vida do consumidor. E, assim, podemos prestar-lhes bons serviços. Isso é extremamente importante para manter a perenidade de nossas empresas. Só que, para entender as outras pessoas, é pre-ciso, também nos conhecermos. Para estimular as outras pessoas com nossas teorias, é preciso, também, nos testarmos. Nós somos nosso próprio laboratório, nosso grande e talvez mais valioso laboratório. Eis que somos então um espelho, de nossas crenças e de nossos valores. Quando nos desvendarmos, estaremos abrindo os segredos do ser humano. E esse processo pode ser auxiliado também com as experiências com outras pessoas, do contato com outros seres e suas experiências.


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CAPÍTULO 2

E O TEMPO... NÃO PÁRA. AS OPORTUNIDADES DE VIVER NÃO ESPERAM...PRINCIPALMENTE NOS DIAS DE HOJE.


O homem pré- histórico não sobreviveria, definitivamente, em nossa sociedade atual. As mudanças desde a época das cavernas, do sis-tema feudal, da descoberta da escrita e do fogo, da civilização nas cidades, dos prédios gigantes-cos, das trocas comerciais e mercantis balizadas em moedas de valores econômicos que facilitam a vida e transações comerciais, do laser, dos avi-ões supersônicos, da era da digitalização e mi-niaturização, transformaram radicalmente as so-ciedades modernas e ditaram novos ritmos ao seu desenvolvimento e crescimento, nitidamen-te mais velozes nas últimas décadas. Continu-amente a aceleração dessas mudanças sempre trará maior desempenho às avassaladoras trans-formações, que nos afetarão em cada instante de nossas existências.

O grande fato é que a mudança está pre-sente em toda a vida humana, ela é praticamente uma instituição que foi adotada por nossa so-ciedade moderna como necessária para seu de-senvolvimento e sobrevivência. A aceleração de grandes eventos transformadores de estruturas, formas, padrões de comportamento, significa-dos, funções, a que estávamos acostumados até então, leva numa velocidade estonteante à que-

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bra da realidade em que sabíamos trabalhar e viver.

Compete ao homem entender essas novas mudanças que surgem primeiro na espera social e depois “penetrarão em sua vida pessoal, se en-raizarão em seu comportamento e alterarão a qualidade de sua existência”1. Essa habilidade é extremamente importante na medida de que ela dependerá a manutenção do equilíbrio desse ser frente a novos e desconhecidos cenários.

Essas mudanças aceleram o ritmo da vida, requerem mais velocidade e aprendizagem, para que se diminua a discrepância entre a velocida-de de mudança da esfera externa e nossos am-bientes pessoais. Nossas relações entre pais e filhos, marido e mulher, funcionário e empresa, pessoas e lugares, pessoas e coisas, pessoas e instituições, serão sempre afetadas. Isso requer olhos atentos, visão acurada rumo ao futuro para que não sejamos pegos de surpresa em si-tuações indesejáveis, vítimas ou prisioneiros do passado e do presente. Temos a cada dia menos tempo para ficarmos atualizados. A urgência nos enfrenta estrondosamente.

1 (TOFLER, Alvin. O choque do futuro, p.41, 1970)


Ler, escutar e ouvir mais!

As avaliações de nossas vidas, seguindo tam-bém essas evoluções, não poderão ser mais feitas no final delas, quando batermos à porta do céu. Ao contrário de nossas avaliações, nossa existên-cia terá o seu sucesso agora medido não mais em anos, não mais em meses, não mais em diais. Ago-ra, teremos de provar que cada segundo de nossas vidas foi bem vivido. E quanto mais o tempo corre, quanto mais rapidamente a humanidade e os avan-ços tecnológicos avançarem, menor o intervalo de tempo disponível para nós progredirmos também. Já não bastasse o tempo reduzido, nossos esfor-ços serão muito maiores para continuarmos atua-lizados e vivos nesse movimento.

A vida é para ser compartilhada!

Em cada instante, teremos de ter aprendido mais, ter contribuído mais, ter ensinado mais, ter de-dicado mais, ter compartilhado mais, ter produzido mais. Se o somatório desses instantes ao final do dia tiver trazido bons resultados, parabéns, nós teremos evoluído. As nossas vidas terão sido enriquecidas um pouco mais. Nessa caminhada, quanto mais tem-po passa, mais nos aproximamos do seu fim.

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Um segundo a mais vivido, é um segundo a menos no nosso estoque limitado de vida!

Então, se um pequeno momento desses não tiver sido aproveitado, não terá valido a pena tê-lo vivido. Terá sido jogada fora uma oportunidade de experimentar um estado incessante de atividade que corrobora e ratifica nossas necessidades de auto realização e felicidade.

A qualidade de nossas vidas dependerá de nossas atitudes!

E é nesse sentido que a vida deve ser vivida aproveitando cada instante dela, mínimo que seja, pi-toresco, curto, mas que seja realmente aproveitado.

Continuamente vemos as pessoas entrarem em depressão lá pela metade de suas vidas, por-que de certo modo chegaram ao seu momento da verdade, que cada um de nós seguramente já passou ou passará algum dia. Nesse momento, pa-raram para analisar e fazer o retrospecto de suas vidas e, na maioria das vezes, enxergou que dei-xaram de ter o que mais queriam, ou deixaram de fazer o que mais gostavam, e entram em crise por-que se descobriram infelizes. Arrependem-se pro-fundamente das coisas que não fizeram, que não


falaram, que não experimentaram, pelas coisas que não lutaram, pelas coisas que não conquista-ram, ou dos sonhos que gradaram debaixo de seus travesseiros. Não é contrassenso afirmar que os maiores arrependimentos são das coisas que dei-xaram de fazer e não das coisas que fizeram.

O hoje é que faz a diferença. O amanhã pode não chegar!

Essas avaliações não ficam impunes ou elas nos dizem que melhoramos, que nos tornamos pessoas melhores a cada dia, ou elas nos trazem dor, para muitos invencível, de ter passado pela vida sem vivê-la.

Os momentos de verdade são construídos a partir de avaliações. Não de fatos concretos ou objetivos, mas, principalmente, na subjetividade de vários fatores que não têm padrões definidos e nem são de fácil mensuração. Os melhores resulta-dos são obtidos nos quesitos que muitos conside-ram “piegas”, mas que continuam tendo enorme importância na vida de qualquer ser humano. As pessoas com que conversamos ou com quem fala-mos se tornam mais felizes quanto mais se sentem realizadas. Esta realização não vem só do dinheiro ou de cargos de alto status nas organizações. Vem

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construída sobre coisas tais como amizades, rela-ções familiares, companheirismo, troca, humilda-de, sobre sonhos (objetivos) alcançados.

As pessoas que passaram pelo teste com os melhores resultados são equilibradas e não vive-ram bem somente em uma esfera social, mas ti-veram sucesso nas várias frentes de suas vidas. Souberam lidar com as tensões e pressões do dia--a-dia no trabalho e exerceram bem seus papeis de pais, o que para muitos são aspectos confli-tantes. Doavam-se às empresas que trabalhavam ao mesmo tempo em que disponibilizavam com um amigo, estendiam a mão a quem precisava de atenção. Acharam tempo para o trabalho e a diver-são, suportaram grandes pressões, mas souberam também aproveitar as grandes festas, às vezes tu-multuadas, frenéticas. Muitas vezes, também, sim-ples, como a festa de sair com os filhos e de estar cercados de pessoas de alto-astral.

Nós teremos nossa “saúde física e mental” completa quando os outros papéis que desem-penhamos, além do organizacional, também esti-verem sendo bem cumpridos. Essa é uma das ca-racterísticas que seguramente contribuíram para o avanço da participação das mulheres nos altos


cargos de gerência e chefia nas organizações. Não é exagero afirmar que atualmente, elas já dispu-tam em pé de igualdade com os homens pelos car-gos de direção geral nas companhias, porém, não possuem salários compatíveis aos do sexo oposto. Ainda há discrepância.

Segundo o IBGE, a média de mulheres em car-gos de chefia no Brasil é de 5% (dados dez/2013). Em dez anos - de 2003 a 2013, dobrou o número em alguns setores.

Mude primeiro para depois exigir mudanças nos outros!

É muito mais fácil delegar a outros a respon-sabilidade da mudança porque ela exige esforço, exige luta, exige ter de suar a camisa, transpirar. As pessoas de sucesso tiveram a rédea de suas vidas em suas mãos. Foram elas mesmas que con-duziram. Alcançaram o sucesso não por sorte, mas pela consequência de seus próprios atos.

O medo e a insegurança por vezes consti-tuem-se em fortes barreiras naturais no grande jogo da vida. A grande jogada é como tratar os sentimentos. Eles podem ser o fim ou o sinalizador

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de alternativas para o contorno de situações de risco. O sucesso pode vir depois de erros gritantes em tentativas de se fazer algo certo. Daí a perse-verança e a crença em suas próprias convicções e capacidades surgirem como características de pessoas de sucesso.

Nunca estamos prontos... Sucesso não é sorte, é ação!

Temos a chance de mudar o rumo por onde queremos seguir. Aproveitar as oportunidades que aí estão, requer que nós estejamos aptos à aceita--las e agarrá-las e aceitar com humildade que nem tudo sabemos.

Há pessoas que admiramos, são nossos ído-los. São reconhecidos como tal por algumas carac-terísticas que as fizeram bem-sucedidas na vida. Destacam-se, são os campeões, ou os cabras bons do Nordeste, feito Luiz Gonzaga. Pode ser um he-rói, Senna, ou o (a) destemido (a) presidente (a) de nossas organizações. Pode ser o “Seu” João, pai de nove filhos. A Dona Maria, professora de portu-guês na hora do batente ou a dona dos quitutes da esquina nas horas vagas. Essas pessoas parecem que carregam em si um carimbo que as distinguem


de nós, pobres mortais. Parece que brilham mais. Seus atos parecem mais corajosos. Parece que riem mais. Suas faces mais amenas, menos maltratadas do que as nossas. Suas vozes mais tranquilas e su-aves. Suas vidas bem vividas. Foi olhando para elas que eu aprendi um pouco na minha vida. Em cada pessoa, uma característica especial.

E foi tentando decifrar um pouco dessas ca-racterísticas que as tornam especiais que surgiu esse breve trecho do livro que tenta imitar um di-ário de bordo. Fica aos pés de bons guias de au-toajuda, mas vale a pena coloca-lo aqui porque de alguma forma não é tão ruim assim. Portanto, seguem algumas das características que achamos extremamente enriquecedoras. Características que fazem dessas pessoas melhores em sua rela-ção com o mundo.

ATITUDE

Não deixavam escorregar a ca-pacidade de acordar prontos para a vida, ainda que nas ma-nhãs frias e escuras do inverno de ventos gélidos que cortam a pele lá pelos lados de Minas.“

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Alguns de meus grandes ídolos na época de moleque eram meu pai e minha mãe. Logo pela manhã acordavam de madrugada, bem-humora-dos, com a energia necessária para um dia duro de trabalho. Encaravam as dificuldades que eram muitas, e estavam ali, prontos para vencê-las. Ti-nham um vigor impressionante, e se dispunham totalmente, sem reservas, para o que era necessá-rio fazer. Se fosse para tocar as míseras três vacas do sítio, ali estavam. Se fosse para lavar as roupas no córrego com o sabão feito de sebo, ali estava a minha mãe cantarolando uma cantiga antiga. Se fosse para carregar o barro pesadonas costas para construir fornalhas de carvoaria, ali estava aquele homem franzino e disposto para o trabalho, que garantia o arroz e o feijão dos onze membros da-quela família.

O que tinha de ser feito, eles faziam. É preciso fazer? Então, façamos da melhor forma possível. Assim, eles me ensinaram a encarar a vida. Esta postura, naquela época, garantiu nossa sobrevi-vência. Hoje, é um dos pilares da minha vida pro-fissional. Muitas pessoas se arrastam nos empre-gados de que não gostam, sempre postergando a realização de tarefas que também não realizam,


porque são, provavelmente, repetitivas e rotinei-ras, mas existem e são necessárias em qualquer processo organizacional. Tem uma voz interior, muda aos nossos ouvidos, mas que fica lá dentro de seus cérebros, dizendo:

“Ah! Que saco! Isso é muito chato! Vou fazer os relatórios primeiro, depois eu preencho esses formulários. Feito o relatório. Ah, ainda dá tempo, vou beber uma aguinha ali no bebedor. Não, an-tes e mexer com esses formulários, vou começar a elaborar o planejamento das próximas reuniões da gerência.” E a tarefa, que era necessária, sempre postergada.

Só apreciamos o doce porque temos o amargo!

Quando se tem algo para fazer e não se gosta dele, tem-se de fazer. Quando se tem algum pro-blema, há de ser resolvido e enfrentado, não se pode fugir, em algum instante teremos de agir. En-tão, por que ficar se martirizando um longo tem-po, se culpando por ficar postergando, quando o alívio de cumprir a tarefa será bem maior do que essa culpa? Por que não buscar o alívio mais ra-pidamente? Se vivêssemos só das coisas que nos dão prazer , ou das coisas que nos fazem felizes,

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não saberíamos aproveitá-las e nem reconhecê--las. Se vivêssemos somente das coisas boas, serí-amos insossos.

Existem também aqueles que se sentem coi-tados. Reclamam de tudo. Acham tudo difícil. Você pergunta como têm passado e a resposta comum dessas pessoas é: “Vou indo”. Mesmo que você faça a mesma pergunta um ano depois, ela res-ponderá da mesma forma. São negativistas. Quan-do comentam a história de sucesso de alguém que está crescendo, dizem “Nossa, mas como aquela pessoa tem sorte menino? Arrumou emprego logo que saiu da universidade. Ganha dinheiro e vive recebendo boas propostas de emprego, nem pre-cisa ganhar na loteria com a sorte que tem”. Es-quecem-se de que o sucesso é consequência do trabalho, do estudo das horas de sono mal dormi-das ou passadas diante dos livros e distanciadas da televisão nas tardes de domingo.

O trabalho é a melhor forma de aprender!

Quando se tem de lutar pela vida, como luta-ram aqueles dois velhinhos, não se tem tempo para reclamar, não se tem muitas alternativas, senão fa-zer, senão construir, senão lutar. O trabalho já dis-


se algum sábio, dignifica o homem. Mas o traba-lho não é só o que tradicionalmente conhecemos como nossas vidas dentro das empresas. Trabalho também é a construção de nossas próprias vidas. Então, da mesma forma como trabalhar para uma empresa, para um patrão, também nos dignifica para as nossas próprias vidas.

Esteja no seu filme como o melhor pro-tagonista!

Não se passa pela vida como meros espec-tadores, cabem a nós mesmos desenharmos o nosso próprio filme, fazer com que haja cenas em que brilhe a alegria, em que a claridade e a luz ilu-minem os caminhos gostosos de serem trilhados, gostosos de serem vividos. É preciso que a von-tade de conseguir esses grandes feitos seja par-te constante de nossas vidas e fazer da vida um momento para desfrutar os desafios vencidos e os objetivos alcançados.

No mundo, serão sobreviventes ou perde-dores, mas não vencedores aqueles que espe-ram sentados, ou de braços cruzados, a “ajuda dos céus divinos” e “os pobres de espírito”. A inquietude, o não contentamento com situações

45LUCIANO MATOZO

indesejáveis. A sua vontade. A coragem. A pro-cura por novas experiências e desafios são ca-racterísticas que nos impulsionam.

Cabe a você!

Ninguém poderá mudar a sua vida por você. Ninguém poderá lutar por sua vida, a não ser você mesmo. Ninguém poderá ajudá-lo, se não quiser ajuda. Ninguém irá transpirar por você.

SENTIDO E ESPERANÇACrer é importante!

Perguntaram-me certa vez, você acredita em Deus? Respondi que sim. Antes de ter uma religião, eu acredito numa energia que nos man-tém vivos, essa energia nos faz acreditar no amor, na felicidade. Essa energia nos dá princípios, nos dá força e esperança. Ainda, essa energia, Deus, nos faz acreditar em nós mesmos, e assim somos capazes de fazer o impossível e manter acesa, dentro de cada um, uma chama de esperança. Quando esta se apaga com ela vai também o brilho da vida. Essa energia é uma grande for-ça propulsora que nos impede de tentar navegar nesses mares de transformação com energias


próprias na busca por nossas conquistas.

São essas crenças e esses valores que nos im-pelem a buscar algo melhor sempre e que suas re-compensas são gratificantes. Se não acreditamos em felicidade, então porque por ela lutar?

O sentido das coisas tem de estar presente em todas as nossas ações. Se o deixarmos esca-par... Não percebemos, mas perdemos o sentido maior que deveria estar presente em todas as coi-sas que fazemos. Não percebemos, mas deixamos de ir ao trabalho com estímulo do prazer, do fazer as coisas bem feitas. Não percebemos, mas nos ar-rastamos pelas coisas que não nos satisfazem pelo medo de mudar. Não percebemos, mas aos pou-cos vamos deixando de lado a verdade que nos dá a certeza de dizer ao final do dia, valeu a pena. O sentimento de ter construído, o sentimento de ter evoluído e que continuará a nos impulsionar.

A busca pela perfeição é um dos grandes im-pulsionadores da vida. Essa busca da perfeição substitui as tarefas executadas fria, burocrática, sufocante e inibidoramente, pela execução praze-rosa que nos enriquece e nos dignifica através de nosso trabalho.

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INVISTA MAIS EM VOCÊ“Você é o que você sabe” Lester Wunderman

Conhecimento é uma das grandes armas que mantém as organizações no páreo da competição. Ele também é o responsável pelo nosso cresci-mento, enquanto profissionais.

Atualizar-se com as tecnologias mais recen-tes e com os acontecimentos do mundo. Conhe-cer as novas tendências que afetam a empresa em que trabalha e o comportamento humano. Traba-lhar com informações privilegiadas, enquanto ou-tros ainda não as têm. Aprimorar suas habilidades “intelectuais e operativas” e tornar-se flexível a várias funções. Estas são algumas das armas que enriquecem a bagagem de novos profissionais de um mercado que não dá segurança nem mantém mais aqueles grandes empregos, eternos e vitalí-cios de outrora. Continuarão no mercado de tra-balho aqueles que forem competentes na adminis-tração de suas próprias carreiras nesse turbilhão de novas e mais arrojadas habilidades na gestão de informações e capacidades.

As empresas mantêm em seus quadros as pessoas que provam a cada dia que são capazes


de conseguir novas conquistas. Não interessa mais as organizações manter trabalhando dentro de suas estruturas pessoas que não contribuam e que não entendam essa nova filosofia de mercado que aí está.

“O homem inteligente é aque-le que quanto mais sabe, mais sabe que tem que saber...”.

A nova filosofia espanta o velho paternalis-mo em que o empregador “passa a mão” sobre a cabeça de seus funcionários. É necessário que o colaborador busque conhecimento e aperfeiçoe constantemente suas habilidades para o sucesso. São através do conhecimento e do desenvolver de novas habilidades que o profissional tem no-vas chances de estreitar relacionamento duradou-ro nas organizações. A possibilidade de repassar exemplo e atitudes é observada a todo instante e referência em grandes líderes de sucesso.

Ninguém investe em pessoas que não inves-tem nelas mesmas em primeiro lugar. O responsá-vel número um por aprender somos nós mesmos. É preciso destinar, sim, tempo e investimento para evoluirmos na nossa capacidade de aprendizagem.

“

49LUCIANO MATOZO

Essas bagagens que são construídas não po-dem ser roubadas, elas são suas e ninguém pode tirá-las, porque foram feitas sobre suas experiên-cias e iniciativas. Constituem-se no nosso ativo mais importante, nosso capital intelectual. São construídas nas revistas, jornais, livros que lemos; nos cursos universitários e especializações que fazemos; nas palestras, nos seminários, exposi-ções, feiras, nos encontros de profissionais que participam; nas viagens a outras culturas que re-alizamos; nas bibliotecas que visitamos nas pá-ginas da internet; nas experiências dos outros e de nossas próprias vidas construídas sobre apli-cação de nossas teorias.

TRABALHE NO QUE GOSTE

Passamos dois terços de nossas vidas traba-lhando, muito dos nossos melhores anos são dedi-cados ao trabalho, muito das nossas energias são gastas no trabalho. Priorizamos nosso trabalho, deixamos de fazer coisas agradáveis por causa dele. É, portanto um grande desperdício se tudo isso for feito por uma coisa que você não gosta ou não se realize.

O trabalho é uma grande fonte de prazer e re-


alização de vida. Isso já parece ser uma teoria mais do que comprovada, e não tem mais nenhuma ori-ginalidade. Se concordamos que trabalhar no que a gente gosta é muito melhor, porque produzimos mais, porque fazemos melhor, então se continuar-mos trabalhando com tarefas que não nos satis-fazem corremos dois riscos; primeiro de nos tor-narmos mais castigados e infelizes, segundo, de sermos superados. Continuar num lugar que, de-finitivamente, não gostamos, além de aborrecer, é arriscado, já que certamente alguém terá vocação para aquilo. Quando isso acontecer essas pessoas terão um desempenho maior do que o nosso.

“Apaixone-se pelas coisas que faz, pelas suas missões e tarefas”.

HUMILDADE NÃO É SER SUBMISSOUma boca, dois ouvidos e dois olhos.

Muitas vezes o silêncio será a Prece da alma.

Observar tudo cuidadosamente é uma das grandes características de quem tem dois ou-vidos, dois olhos e uma boca. Deus, sabiamen-te, quis dizer alguma coisa com isso, talvez seja a forte curiosidade que ele quer que tenhamos sobre as pessoas, as coisas e os lugares. Para que

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dessa curiosidade nasça à capacidade de escutar e ouvir, tanto com os olhos quanto com os ouvi-dos, tentando perceber o que não foi dito explici-tamente e entender e aprender sobre as razões e as atitudes que movem o homem.

Quando se assume tal postura, os problemas podem ser vistos sob vários ângulos e perspecti-vas. Quando se observa, se clarificam as possíveis soluções porque saímos de nossas próprias pers-pectivas e adotamos outras.

O senhor João, o rapaz que lava os pratos no restaurante ou o menino da caixa de engraxate da rua 10, ou o rapazola que leva lenha nas cos-tas ou que toca o gado, lidam arduamente com seu trabalho e sua labuta diária. Eles, mesmo que simples, mesmo que pobres, mesmo que distan-tes, tem dentro de si muito que ensinar sobre o sabem fazer, ou do que sabem viver. Porque co-nhecem as dificuldades da vida e mais do que isso sabem saborear a vitória de simples feitos, sabem o que fazer em momentos de crise, por que por elas passam sempre. Sabem por onde se-guir porque por lá já passaram. Sabem o que não fazer porque certamente também já erraram. São grandes sábios ocultos e escondidos sob o nos-


so orgulho de homens crescidos, respeitáveis que nos tornamos.

Tornamo-nos tão grandes que falamos alto e esbravejamos, tornamo-nos tão importantes que estamos sempre ocupados, nossas salas lo-tadas com os mais respeitáveis fornecedores e parceiros, gerentes, diretores, assessores. Nos-sas mesas cheias de relatórios e estatísticas. Não raramente nossos escritórios virtuais ficam em silêncio porque a correria do escritório foi troca-da pela tranquilidade de nossas quatro paredes, assim como a tranquilidade de quem se tornou imprescindível e que agora goza o silêncio de quem não sabe ouvir.

Tornamo-nos tão “imprescindíveis” que per-demos a capacidade de ouvir e com isso já nem sabemos mais nos comunicar. Tornamo-nos tão super-homens, tão supermulheres, tão seguros, tão cheios de “sucesso”, que nem sabemos mais o que fazemos aqui porque nossas vidas se mur-charam em algum lugar, e nós nem percebemos.

“Às vezes o ouvir é mais importante do que o falar; a humildade em escutar nos tornam bons alunos do tempo”.

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COMBUSTÍVEL: REALIZAÇÃO

Há pessoas que se guardam por um longo tempo, se preservam, deixam de experimentar um pouquinho do gosto das vitórias e das felicidades em nome do grande sonho, daquele objetivo tão quisto e tão demoradamente planejado.

Sonham com o carro quando não tem a bi-cicleta. Sonham com o cruzeiro quando não co-nhecem o mar. Sonham com a mansão quando moram no quarto nos fundos do quintal. Sonham com o grande cargo, o grande emprego, quando ainda não têm experiência. Sonham com viagens no seu próprio avião quando ainda brincam num tronco de árvore fazendo dele o seu cockpit por-que não têm bicicleta e nunca andaram num carro de verdade. Querem o grande amor, quando não se doam ou não se arriscam. Querem sonhar com o topo da escada sem passar pelos vários degraus. Querem a grande vitória, sem reconhecer as várias etapas e fases dela.

Nesses padrões, a satisfação é sempre pos-tergada, o objetivo, inatingível, a felicidade, inal-cançada. Desse movimento nasce a frustração. O gás, o combustível da motivação, perde força e


voltamos num processo reverso a nos martirizar e a nos culpar por nada dar certo. Esse sentimen-to nasce muitas vezes porque traçamos objetivos “maiores do que nossas pernas” podem alcançar.

Não existe nada que motive mais o homem do que os seus objetivos alcançados. Existem al-guns lembretes que podem ser considerados para que aconteçam. Primeiro deles:

Construir objetivos palpáveis e possíveis

O rapazola que queria o avião e não tem uma bicicleta deve ter primeiro o objetivo de ter as condições de comprar a bicicleta. Quando conse-guir, mesmo que não a compre, já tem a possibi-lidade de tê-la, já conseguiu. Próximo objetivo, a moto. Mesmo que não a compre, no momento em que ele conseguiu o dinheiro e as condições para tê-la, já conseguiu o seu prêmio. Poderá juntar o dinheiro e reinvesti-lo na primeira entrada do car-ro, o próximo degrau da escada. E assim, paulati-namente, irá subindo até chegar ao topo.

Assim, mais uma vez, quando os objetivos traçados não são palpáveis traz uma frustração fantástica. Cabe a nós traçarmos objetivos que,

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dentro de nossos padrões, com o nosso próprio esforço podemos alcançar.

Estabelecer um período adequado

Todos os nossos objetivos precisam estar in-seridos dentro de um período que nós vamos de-terminar, para que possam ser factíveis e nos pos-sibilitem a avaliação de seu andamento. Quando se faz isso priorizamos nossas atenções e esforços e focamos nossas ações, facilitando nossas vidas.

Transformar objetivos finais em eventos constantes

Um segundo lembrete, ou outro aspecto, talvez tenha uma fundamentação psicológica. Quando esses objetivos já são factíveis e pos-síveis, podemos também estar subdividindo-os em metas e marcos mais próximos e fazer com que trabalhem também a nosso favor. Então, não precisamos esperar o alcance absoluto do tal ob-jetivo para nos sentirmos felizes. A grande joga-da está em transformar uma vitória que demora-ria um ano, por exemplo, em pequenos eventos bem-sucedidos, porque dessa forma estaremos nos reabastecendo com adrenalina e motivação para prosseguirmos na caminhada até a bandei-


rada final, até o objetivo final.

Assim, o estudante que entrou na universida-de não precisa esperar o fim de seus cinco anos de curso para se sentir realizado. Ou colocar na cabe-ça que só vai ser feliz quando colar grau, porque a colação de grau é conquistada todos os dias, numa aula a que assistiu, numa prova em que se saiu bem, num semestre cumprido, num trabalho completo. Se conseguirmos aplicar esse conceito, seremos gradativamente mais realizados porque deixaremos de passar por um longo período sem saber se iremos conseguir ou não, ou passar por um período sem maiores estímulos porque eles são demorados demais para serem alcançados. As pessoas que só querem as grandes vitórias, e só dão valor a elas, perdem a oportunidade de visua-lizar as coisas simples que, afinal, é de seu conjun-to que o grande final é feito.

Viva o sucesso do dia a dia

Assim como nas nossas vidas, o conceito tam-bém pode ser aplicado nas organizações. Nossas metas anuais de vendas e as estratégias de cortes de custos são avaliadas no final de cada ano. As-sim como o orçamento. Talvez aqui a responsabi-

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lidade pelos objetivos não alcançados seja maior porque se está lidando com um grupo de pesso-as que dependem deles para de certa formar se sentirem realizados e não frustrados. Não se pode esperar por tanto tempo por uma satisfação que pode não acontecer; os objetivos anuais seguindo essas tendências deverão ser transformados em metas mensais, semanais e diárias.

Para exemplificar, a meta de venda mensal de R$ 100.000,00 (cem mil reais) no final do mês pode representar uma venda diária, se considerar-mos que o mês tem 22 dias úteis, de R$ 4.545,45 (quatro mil quinhentos e quarenta e cinco reais e quarenta e cinco centavos). Quando existe essa transformação, os objetivos se tornam mais palpá-veis e em vez de se esperar até o final do mês para alcançar as metas, elas podem ser atendidas ao final de cada dia de trabalho. Quando isso acon-tece a adrenalina volta a estar presente no sangue das pessoas que conseguiram merecidamente es-ses feitos. E de novo, como num ciclo vicioso, elas abastecem seu tanque com um combustível, cha-mado motivação, e que pode contagiar as pessoas que estão trabalhando direta e indiretamente com este objetivo.


A evolução é constante

A cada sonho transformado em realidade, no-vos desejos, novas intenções, novos objetivos sur-girão. O homem não pode parar nem se contentar com as coisas que já possui. Deve, sim, se sentir realizado, mas na medida em que esse sentimen-to possa continuar o impulsionando para frente. A cada necessidade satisfeita, haverá de nascer uma nova em seu lugar porque esse é o ciclo natural da evolução humana.

Não se pode deixar que a mudança do sítio para a cidade seja suficiente, nem se satisfazer eternamente com o primeiro emprego de garçom. Não se deve querer só um projeto de consultoria bem-sucedido. Pensar assim é estacionar na vida.

SATISFAÇÃO NECESSIDADE

SOLUÇÃO PROBLEMA

FATOR X

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Problemas fazem parte das nossas vidas.

Quando cometemos um erro e não remove-mos a sua causa, já cometemos outro erro.

Quem não tiver problemas a resolver não terá grandes pontos positivos. Os problemas são ine-rentes ao ser humano. Porque são fruto de alguma necessidade. Segundo Maslow, as necessidades podem ser fisiológicas: englobando a necessida-de de ar, água, alimento e sexo. De segurança: en-globando a necessidade de seguranças, ordem e liberdade do medo ou de ameaça. Participação e amor (ou necessidades sociais) – englobando a necessidade de amor, afeição, sentimentos de par-ticipação e contato humano. Estima – englobando a necessidade de auto respeito, realização e res-peito dos outros. Auto realização – englobando a necessidade de desenvolvimento, de sentir reali-zado, de realizar seu potencial.

Todos os problemas tem solução. E cada um deles resolvido gera satisfação ao indivíduo. Quan-to maior um problema, maior a satisfação em re-solvê-lo. Talvez o segundo carro que comprou não tenha lhe proporcionado tanta satisfação quanto o primeiro. Ou a compra de um carro importado não seja tão importante diante da compra de uma casa


em que metade de uma família já não precisa mais dormir num único quarto.

E isso se explica porque a satisfação está dire-tamente ligada ao grau de dificuldade e as barrei-ras superadas para alcançá-la. Quanto maiores as dificuldades de um determinado problema, maior será a satisfação de sua solução.

Os grandes famosos, os artistas, os supe-ratletas, estão muitas vezes insatisfeitos. Chega-ram ao auge, ao topo de suas carreiras e tudo podem. Já não tem mais a satisfação em conse-guir as coisas porque já não encontram mais di-ficuldades em tê-las, suas contas bancárias estão tão gordas que podem comprar o que quiserem. Já se tornou tão fácil que não precisam mais lu-tar nem “suar a camisa”. E com isso perde-se um pouco o sentido da vida.

COMEMORAÇÃO: COMPARTILHAR VITÓ-RIAS COM QUEM NOS AJUDOU

Fechamo-nos em nossas redomas de vidro, nossas vitórias não são compartilhadas com os ou-tros. E, se não são compartilhadas, provavelmente também não sejam vistas por mais ninguém. Afinal, elas foram frutos de nosso esforço único, não é?

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As pessoas se sentem mais corajosas ou lu-tam mais quando tem por trás de si uma base que as impulsione ou que as apoie no momento do erro ou no momento do fracasso. Se nos cer-carmos de amigos, se temos ótimas ligações fa-miliares, se procuramos fazer o bem para outras pessoas, nós estamos no mínimo cercados por pessoas que torcem por nós. É muito importan-te contar com essa torcida, porque quando olha-mos para ela sabemos que somos melhores. Mui-tas vezes vemos pelos seus olhos as qualidades nossas que não enxergamos, vemos que nos uni-mos a elas porque alguma coisa boa nós temos, já que foram essas coisas boas que nos atraíram para elas. Essas pessoas acreditam na gente, nos ajudam e nos defendem muitas vezes de nosso próprio negativismo.

“O importante não é estar vivo, e sim viver”

O positivismo é uma das maiores forças que o pensamento pode fazer pelo ser humano, ele nas-ce muitas vezes das relações com essas pessoas próximas a nós. Porque elas acreditam na gente, porque elas acreditam na nossa capacidade mais do que nós mesmos, e por isso nos exigem que andemos para frente.


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CAPÍTULO 3

RELAÇÕES HUMANAS


Nós latinos somos diferentes. Gostamos de tomar café, compartilhar sorriso, segurar na mão...

Mesmo com avanços tecnológicos que permi-tem novas relações eletrônicas nas redes sociais, novas experiências baseadas em trocas de infor-mações e transações de alguns bytes ou mega-bytes, que transferem em alguns casos a compra com a presença do vendedor para a compra ele-trônica, mesmo assim é impensável a substituição total do elemento humano, do contato humano nas transações comerciais.

A imagem de sua empresa é construída, en-tre alguns outros fatores, sobretudo com o que é repassado aos clientes pelos próprios funcio-nários. Os consumidores, quando procuram or-ganizações, conversam com pessoas. Entram em contato com pessoas. Reclamam com seus fun-cionários dos processos, dos produtos e dos ser-viços dessa empresa. Quando falam com um fun-cionário de uma empresa, não querem falar com o rapaz que trabalha das oito às seis da tarde, que recebe seu salário todo o final do mês ou que está em um projeto de implantação de um siste-ma qualquer.

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Quando falam com este funcionário, muito mais do que isso, estão falando com a companhia. Estão observando os processos, os valores, as po-líticas, os procedimentos. Estão entrando em con-tato com a imagem de competência e eficácia da-quela organização. Ou não. Enfim, um dos maiores pontos de contato entre a empresa e seus clientes está nessas relações ainda bastante humanizáveis. Os consumidores não distinguem os funcionários da empresa, pelo contrário, para eles os funcioná-rios são a própria empresa com quem transacio-nam. Os colaboradores se tornam a percepção da qualidade de seus produtos ou serviços. Assim, se o atendimento for prestado a contento, ponto po-sitivo para a organização. Caso contrário, sua ima-gem começará a ser arranhada.

Atualmente, as empresas buscam aprimorar o padrão de Qualidade de produtos e serviços. É uma questão de sobrevivência no mercado que está cada dia mais competitivo. Hoje, a voz do cliente é levada a sério e em consideração para a melhoria de todos os processos internos da or-ganização. Uma prova disso são as constantes li-gações, mensagens no celular e e-mails, que re-cebemos de empresas para aferir pesquisas de satisfação. “A voz do cliente, é a voz de Deus.”


A empresa é colocada à prova a cada um des-ses contatos. Cada nova venda, cada novo produ-to, cada novo contato será mais um teste de uma corrida que não tem linha de chegada e nem re-gras fixas e predeterminadas entre os participan-tes, que por força da competição são trocados a cada instante. Novos participantes entram sem avisar e saem de repente.

Sua marca, seu nome é seu maior patrimô-nio.

Então, como diria o clássico Levitt2, um pro-duto é uma embalagem física para revestir uma série de funções tangíveis ou intangíveis, físicas ou emocionais, que são ferramentas para a resolução de um problema.

Assim, mais do que um produto genérico, as pessoas compram a aparência física do produto, suas características, seus benefícios, sua qualida-de e estilo, o atendimento, elas compram a marca da empresa (produto esperado). E não param por aí, querem também garantia, programas de comu-nicação, mensuração de satisfação, eventos espe-ciais, apoio de serviço, instalação.

2 (LEVITT, T. A imaginação de Marketing. São Paulo, Altas)

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Seu melhor vendedor e seu produto, você o conhece?

E os aspectos emocionais cada vez mais se-rão priorizados nos processos de decisão e de compra das pessoas. Vivemos num mundo de extremas mudanças sociais; conflitos tornam-se sempre constantes entre os interesses de uma sociedade que caminha para uma individualiza-ção extremada. Conflitos entre as minorias raciais e nacionalistas, negros, amarelos, índios, albane-ses, sérvios, mulçumanos, formação de grupos pró “gays”, a luta pela queda do preconceito contra aidéticos, ou contra deficiências físicas, cegos, surdos, mudos, são os sinais dessa busca de iden-tidade e liberdade de decisão. Esses movimentos, aliados à tentativa das organizações em promover a especialização em massa, dando a cada pessoa um produto especial para a sua necessidade úni-ca, para seus interesses menos padronizados, são sinais de uma forte corrida.

Essa corrida traz em contrapartida a neces-sidade de identidade das pessoas, de interação com outras, tornando-nos cada vez mais sensíveis a velhas necessidades que, de tão comum e salu-tar na vida humana, não terá fim. O sentimento de


pertencer, de viver em grupo, a luta entre a socia-bilização contra a solidão. A luta entre as coisas conhecidas e um futuro extremamente rápido que nos assola de novidades que nem sabemos que alguém saiba que possa existir e que traz um mun-do novo que nos deixa inseguros da nossa própria competência em sobreviver nesse novo ambiente que também exige não só das organizações, mas também dos próprios seres humanos que habitam esse planeta, a capacidade de enfrentar e se adap-tar a mudanças.

E assim, toda essa corrida é motivada pela necessidade, embora em movimentos individuali-zados que sejam das pessoas superadas suas di-ferenças, serem aceitas e respeitadas como indivi-duo no grupo que convivem. Em outras palavras, essas lutas estão revestidas por significados co-muns, da participação destas em grupos e de viver em harmonia com outras pessoas de pensamentos e culturas diferentes.

Porém, essas tentativas são construídas e re-vestidas de sentimentos e ações agressivas, típi-cos de movimentos conflitantes que geram não raramente hostilidade, violência e guerrilhas, cons-truindo um clima de medo, do qual as pessoas se

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distanciam para se proteger e se policiam cons-tantemente para não serem alvos fáceis dessas lu-tas humanas.

Se o homem, então, é motivado pela convi-vência social, e se sua essência é o relacionamen-to entre pessoas e o sentimento de “pertença”; as organizações tem diante dessas necessidades a oportunidade de construir vantagens competi-tivas. Prestando a essas pessoas e consumidores – por vezes carentes de respeito, de tranquilidade, de harmonia e cheios de preocupações nas filas quilométricas do trânsito engarrafado, do estresse ou pressão por maiores lucros e enxugamento dos quadros de funcionários vividas dentro de suas or-ganizações, pela formação de suas carreiras pro-fissionais, pela formação do caráter de seus filhos seduzidos pelas facilidades do mundo das drogas, ou a preparação para a sobrevivência em um futu-ro próximo desconhecido – experiências agradá-veis nos seus momentos de compras.

Eis o grande desafio, que só poderá ser ven-cido por quem entende nas nuance e detalhes, e o impacto deles em nossas vidas. Como disse Alvin Tofler em seu livro O choque do futuro:


Nos sistemas tecnológicos de amanhã - rápidos, fluidos e auto reguladores – as máquinas lida-rão com o fluxo de materiais fí-sicos, os homens com o fluxo de informação e percepção. As má-quinas assim como os homens, em vez de ficarem concentra-das em fábricas, gigantescas cidades industriais, estrão es-palhadas através do globo, liga-das por um sistema de comuni-cação. O impressionantemente sensível, quase instantâneo. O trabalho humano sairá da fábri-ca e do seu escritório massifica-do, para a comunidade e o lar”

É nesse contexto que os homens de marke-ting irão trabalhar, estejam eles em suas estações de trabalho mais reservadas, ou lidando direta-mente com o público através da internet, e-com-merce, call center e outros. Esses homens de marketing já não são mais aqueles que trabalham no departamento específico, mas são também os que trabalham em produção, ou na área financeira, no departamento de recursos humanos ou nos sis-

“

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temas de informação. Esse é o enfoque que repe-tidamente falamos e esbravejamos em palestras, que lemos em livros e que vemos em vídeos. Esse futuro é feito de ações, é feito em grandes atos e não em altas vozes.

ÀS PESSOAS QUE IRÃO MANTER E CONS-TRUIR O CONTATO COM OS CLIENTES. O TREI-NAMENTO!

Muitas vezes somos convidados a dar pa-lestras em algumas instituições de fomento ao comércio. Em alguns encontros, seminários e con-gressos, encontramos frequentemente, um públi-co tipicamente formado por operadores de call center. Não há nada de errado nisso, pelo contrá-rio, caberá a este profissional manter a imagem da empresa, atender às reclamações dos clien-tes e dar retorno de suas soluções, fazer vendas, prestar informações sobre produtos e serviços, condições de pagamentos, prazos de entrega, status de pedido de compra deste cliente, entre várias outras coisas.

Diante disso, devem receber cargas maciças de informações para estarem eles aptos a prestar um atendimento à altura da construção de vanta-gens competitivas sustentáveis para a empresa em


que trabalham, ou para a qual prestam serviços. Afinal, sabemos hoje que os produtos se iguala-ram, a qualidade é a mesma, os prazos de entrega e os preços coincidem entre os vários concorren-tes. O que podemos diferenciar além do serviço é o atendimento. Esse atendimento será prestado então por estas pessoas, correto? Não.

O bom atendimento é construído sobre bons processos, sobre a troca de informações entre os vários departamentos, sobre a quebra de barreiras de comunicação internas ainda tão frequentes em nossas organizações, na agilidade em que resolve-mos nossos problemas, no cumprimento de condi-ções acordadas com os clientes, no conhecimen-to de nossos produtos, dos nossos mercados, dos nossos concorrentes, na agilidade de como tudo isso é feito, no reconhecimento individual de cada cliente, dos seus históricos de vendas e de seus hábitos de compras, no valor intangível da solução de uma necessidade ou algum problema que mo-tivou esses mesmos clientes a estar nos procuran-do, a forma respeitosa, competente e humana com que os tratamos.

Portanto, bom atendimento não é construído por um departamento específico. Ele é baseado

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em ações e esforços conjuntos da organização, não se trata unicamente de um amontoado de me-didas simplesmente operacionais.

Por mais que tenhamos profissionais bem--treinados, não estaremos ainda com boa susten-tação. Esse jogo é decidido nas trincheiras dos bastidores da empresa, no emaranhado de seus complexos processos logístico, faturamento, ges-tão de estoques, distribuição, vendas, treinamen-tos. Onde os recursos têm de estar disponíveis e a mão da pessoa que atende ao cliente para que isso se torne possível.

Então, mais do que falar em treinamento de pessoas, devemos falar em gestão de mudança. Uma empresa bem sucedida assim exige. E como tal, não deverão ser capacitadas somente as pes-soas que mantém contato direto com o cliente, mas sim todos colaboradores da instituição. Toda a organização há de se preparar para trabalhar com o novo conceito.

O gerente deve compreender as técnicas de motivação, recrutamento e seleção. E o supervi-sor, as políticas e os procedimentos da empresa, além de desenvolver programas e ações que vali-


dem todo o esforço feito até aqui através da ges-tão de liderança de pessoas e um bom relaciona-mento. São os vendedores que devem emprestar a sua simpatia e boa disposição ao processo de vendas. São os demais departamentos e pessoas da empresa que devem otimizar seus processos conjuntamente e com foco em oferecer qualidade e surpreender ao cliente.

A MUDANÇA CULTURAL E A TRANSFORMA-ÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS

A era “Contact Center” como estratégia de relacionamento com o cliente.

O Call Center vem-se constituindo em mais uma força de vendas dentro das empresas. Assim, como os vendedores externos, ou vendedores internos, ou ainda os de balcão, constitui-se em mais uma equipe de vendas dentro da organização e como tal tem que ser tratada. Montar um centro de atendimen-to é discutir e reavaliar a composição de todas as equipes de vendas. Choques culturais e mudanças comportamentais surgirão e serão exigidas. Não é raro acontecer ciúmes e medo das mudanças entre as equipes de vendedores já presentes na empresa. Se a gestão de mudanças não acontecer, os próprios vendedores ou revendedores podem se chocar e

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comprometer o resultado dos consultores de rela-cionamento e negócios do Call Center ou usualmen-te conhecidos como atendentes.

A redefinição e reestruturação pela qual pas-sa a venda pessoal se incrementam em decisões estratégicas de responsabilidade dos gerentes de vendas e de marketing que estarão redefinindo os papéis e as funções de cada tipo de vendedor. Segundo McCarthy e Perreault, existem três tipos de tarefas desempenhadas pelos vendedores. Os conquistadores de pedidos desenvolvem novos negócios, os tiradores de pedidos mantêm a em-presa funcionando e o apoio da força de vendas é responsável pela informação e promoção do canal. Enxergar e redefinir essas funções da nova composição de vendas é importante para que as decisões não ocasionem “custos com perdas de vendas e nem em despesas de desembolso reais”.

Assim como são divididos os territórios, clientes e linhas de produtos, para a equipe de vendedores externos trabalharem, nos centros de atendimento essa mesma preocupação é válida. Ela assume também novas formas de divisão. Po-demos especificar, por exemplo, atendentes para tratar especificamente com manipulação de re-


clamações, outros para venda ativa, outros para tratamento de pedidos. Essas possibilidades são factíveis no momento em que temos tecnologias como DAC’s (Distribuidor Automático de Chama-das) ou opções de encaminhamentos de chama-das – URA (Unidade de Resposta Audível), pelas quais o cliente escolhe qual assunto irá tratar ma-nuseando o menu dos ramais desejados, que estão inter-relacionados com os atendentes específicos.

As empresas atualmente investem no estrei-tamento do relacionamento com o cliente. É por isso que a cada dia, o contato por telefone e mí-dias sociais se fazem mais presentes na vida dos consumidores. Sendo assim, há uma maior preocu-pação em como se relacionar com qualidade com o cliente não estando presente “olho no olho” para atender às expectativas dele. Percebemos que há outra saída se não uma boa e contínua capacita-ção desses profissionais que mantém contato com o cliente pelo telefone ou e-mail para oferecer atendimento de qualidade e conquistar o estreita-mento cliente-empresa tão almejado.

As pessoas, os seres humanos, gostam e pre-cisam ser bem tratados, gostam das coisas ale-gres, das coisas boas e prazerosas. E é essa filo-

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sofia que devemos introduzir em nossas mentes. Se isso existir fica mais clarificada a oportunidade que temos porque nos interessamos sinceramente pelas pessoas.

Destacamos a seguir algumas dicas para sur-preendermos e alcançarmos sucesso no relaciona-mento com o cliente:

1) Falar corretamente ao telefone. Não podemos gritar com nossos clientes nem

preocupá-los. Deixá-los pensar que precisam pro-curar um médico porque estão com problemas de audição. Um tom adequado de voz sana esses pro-blemas. Outro lembrete simples: não falem com objetos na boca, chicletes, palito, bala, cigarro etc.

O conselho pode até parecer banal, mas repe-tidamente vemos pessoas cometendo esses erros em várias circunstâncias. Candidatos que mascam chicletes em entrevistas de processos seletivos le-vam grandes desvantagens em relação a outros concorrentes, se não forem eliminados de cara.

2) Ouvir corretamente. É terrível para nós, consumidores, ter que di-

zer a todo tempo a mesma coisa para que o aten-


dente entenda o que estamos realmente dizendo. Quando não nos perguntam várias vezes o nosso nome. Ou quando temos aquela assombrosa sen-sação de que estamos falando com alguém que pode estar fazendo tudo, menos nos ouvindo, ou seja, estamos falando sozinhos. Ah, sim, o inverso também pode acontecer, alguém dispara a falar e só nos resta, coitados, de nossos ouvidos, lamen-tar ter atendido ao telefone.

3) Diga algo significante e agradável logo que atender ao telefone. Que não seja depois do terceiro toque.

Abra um sorriso para cumprimentar a pessoa que está ligando para sua empresa, diga o nome da empresa, o departamento no qual trabalha e o seu nome. Assim a pessoa do outro lado da linha terá a certeza de que está falando com o lugar de-sejado.

Este lembrete flui para o quarto princípio do bom atendimento. Os princípios estão espalhados pelo livro, de forma não sequencial e estão totali-zados em nove conselhos. Por acharmos que eles devem ser praticados e fazer parte de um contex-to, que o Bom Atendimento é a viagem e não des-tino, e que ele não é um pacote pronto de regras,

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mas é construído em vários passos personalizados por cada empresa, é que desenvolvemos essa es-trutura para apresentá-los.

4) Use linguagens e argumentos simples. O processo de comunicação ao telefone tem

como única ferramenta a fala, a voz. Não pode-mos, com as tecnologias disponíveis até agora, uti-lizar ao mesmo tempo em que nos comunicamos instrumentos auxiliares como os gestos ou dese-nhos ou mensagens escritas que auxiliam o enten-dimento da mensagem. Assim, mais do que em qualquer outro meio de comunicação teremos de dar especial atenção à mensagem que quisermos transmitir. Vendedor e cliente deverão conversar na mesma linguagem e se entender mutuamente. Claro que esse processo será de total responsabi-lidade da empresa, que deverá se fazer entender, e não do cliente.

5) Falar com convicção. Essa postura será conquistada no momento

em que os atendentes, consultores de relaciona-mento e vendedores conhecerem os produtos, os mercados, os concorrentes e a própria empresa, com seus processos e políticas. Assim como ofe-recer vantagens em demasia cria desconfiança,


omissão também o faz. Não falte com a verdade. Não omita informações.

6) Saber quando não está agradando. Ligar no momento em que o cliente está ocu-

pado ou falar de um produto que ele logo no início demonstrou não se interessar. Em alguns casos, os momentos podem ser tão inoportunos que uma série de argumentos será usada para não continu-ar a conversa. É melhor reconhecê-los e terminar logo a ligação, para não tirar o sossego do sujeito do outro lado da linha, que deve sempre ser muito bem respeitado. Saber o momento certo de pa-rar é uma das grandes habilidades. Tão importan-te também é saber quando começar. Não se pode ligar para uma pessoa e referir-se à outra, trocar seu nome, ou simplesmente oferecer um produto que ela não queira nem ouvir falar. Então, antes de fazer uma ligação ativa, tenha certeza de que pes-quisou o cliente antes, conhecendo o negócio dele e suas necessidades.

7) Eu gosto do meu nome. O meu nome é minha identidade, o que me

diferencia das outras pessoas. Quando o ouço, no mínimo, sei que alguém quer falar comigo. Prefiro ser tratado por ele a ser tratado por expressões

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como: amigo, meu irmão, colega, meu filho, que-rido. Também há as expressões femininas: linda, meu bem. São expressões perigosas para serem usadas nos diálogos comerciais. Primeiro, porque forçam uma intimidade muitas vezes bastante in-discreta. Segundo, parecem rótulos, todos que ligam parecem ser tratados do mesmo jeito. É di-ferente quando já se conhece um cliente de lon-ga data, sabe-se de suas manias e preferências. Neste caso, se ele preferir, pode-se até chamá-lo pelo apelido.

Treinamento organizacional

É muito importante que, em qualquer tipo de venda – seja ela no balcão, via mala direta, seja venda eletrônica na internet – as pessoas que tra-balham na empresa conheçam profundamente os produtos que negociam, o mercado, os concor-rentes e , mais do que isso, os benefícios e as ne-cessidades que fazem o cliente comprar um de-terminado produto, em vez de optar por outro concorrente.

Além dos funcionários do quadro efetivo, o procedimento poderá incluir os terceirizados e os que prestam serviços à sua empresa. É o caso do


pessoal que faz a limpeza do escritório e atende ao telefone quando todos já saíram. Essa pessoa também deverá se portar profissionalmente. O cliente, do outro lado linha, reconhece nela uma funcionária da empresa.

Poucas empresas, no entanto, dão atenção ao problema. Um recém-contratado recebe pou-co treinamento. Em alguns casos, há um treina-mento de integração para os novatos. Porém, o que poderia ser uma grande oportunidade para efetivar a construção de um centro de compe-tências, logo no início da vida daquele profissio-nal, não passa de uma apresentação rápida do histórico da empresa, de seus departamentos e de algumas políticas – principalmente aque-las que dizem respeito aos direitos trabalhistas, como, por exemplo, o processo de férias, quais os benefícios de cada um. Teremos vale-trans-porte? O salário é pago no final, ou no começo do mês? Quanto vou receber? Quem ai ser meu chefe? Qual é o horário de trabalho? Esse tipo de informação – e o tapinha nas costas junto com os discursos de desejos de sucesso – não é suficiente para que qualquer profissional exerça suas responsabilidades.

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Têm empresas no ramo de atacado e distri-buição que compreendem muito bem a impor-tância de tal processo. Cada atendente contra-tado passa por um treinamento intensivo de um mês, sem o qual ninguém atende ao telefone ou trabalha efetivamente no centro de atendimento. No treinamento, conhecem a maioria dos produ-tos, mercado, técnicas de abordagem, manejo de objeções, identificação do perfil do cliente, se-guindo um planejamento anterior feito no início do ano. Faz parte do treinamento, acompanhar todo o fluxo de pedidos, desde a sua recepção pelo telemarketing até a expedição. Chega-se a acompanhar a entrega dos produtos viajando nos caminhões do atacado e ajudando o motorista a descer as mercadorias até a loja do cliente. As-sim se começa a conhecer os clientes que estão do outro lado da linha, interagindo e observando o tal sujeito que garante a perenidade de seus empregos. As pessoas se capacitam para resol-ver qualquer eventualidade que possa acontecer na chamada e dar respostas confiáveis ao clien-te, que deseja ser bem atendido e que seus pro-blemas sejam prontamente solucionados. Seja a mercadoria que não foi entregue conforme o pedido, seja o prazo de pagamento que estava errado, ele quer saber o que foi feito do pedido. É


bastante corriqueiro o cliente ligar no início do dia, fazer o pedido e mais tarde alterar a encomenda, acrescentando novos itens, aumentando ou dimi-nuindo a quantidade das mercadorias, quebrando as entregas em mais de um dia. Entender então a dinâmica desses atendimentos é prioritário, antes que seja colocado em prática qualquer novo ope-rador. Afinal, ali é recebida uma média de 3.000 ligações telefônicas por dia, o que representa algo em torno de 100 para cada atendente. Nesta es-tatística, estamos deixando somente os números de chamadas receptivas. Não computamos aqui as ativas. Só para perceber o tamanho e a complexi-dade do centro de atendimento, vamos então dei-xar um operador perdido sem saber lidar com as chamadas rapidamente atendendo reconhecendo que tem mais algumas em espera, transferindo respondendo sem a fila aumentar?

Se o atendente não reconhecer a dinâmica de um centro que funciona desta maneira, ele facil-mente se tornará um empecilho, um estorvo, em vez de um profissional de Call Center.

Cada dia é utilizado o telefone como meio de negócios

No dia-a-dia das organizações, ocorrem situ-

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ações inusitadas, novidades. Temos uma variedade muito grande de acontecimentos e não podemos estar totalmente preparados para enfrentá-los. Assim, diante de tamanha diversidade, o treina-mento tem que estar em constante atualização, para responder às novas exigências que aparecem frequentemente.

O uso de material como filmes, artigos e téc-nicas como simulações- o que alguns escritores chamam de teatralização – é muito importante na preparação dos colaboradores. Com isso mostra-mos várias situações e testamos nossos erros à exaustão, com a possibilidade de corrigi-los a con-tento antes que entremos em contato com qual-quer cliente.

Somos pessoas que falamos sozinhas

Não somos loucos. Uma das técnicas utiliza-das nos treinamentos de Call Center é a gravação de vozes, em exercícios que têm por finalidade um conhecimento melhor de sua própria voz ao telefone. Treinar a dicção, melhorar o tom de voz, observar a fluência com que falamos, se falamos rápido ou lentamente demais, corrigir os nossos erros de linguagem. Enfim, talvez não seja nem


uma técnica de treinamento, mas uma forma de autoaprendizagem e atualização constante.

Quando falamos em individualização do aten-dimento, de novo, o treinamento exerce um papel fundamental. É com ele que poderemos identificar as características pessoais e individuais de cada uma das pessoas que nos relacionamos. É só a partir dele que teremos a habilidade e a capacida-de de reconhecer, em cada uma das chamadas, os donos das vozes, com suas características corpo-ral sinestésica, auditiva, se são mais fechadas ou abertas, se estão nervosas, ansiosas ou tranqui-las. Chega de massificação, não é? Esses são um dos grandes gritos ouvidos em grande parte do mundo da administração moderna que superou a grande escolha da cor preta dos carros da Ford. Os centros de atendimento, mais do que um canal para possibilitar esse grito de independência, mais do que um canal que favorece a comunicação em mão dupla, é a oportunidade de otimizar o conhe-cimento desse individualismo, das variáveis indivi-duais que faz de cada consumidor único.

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CAPÍTULO 4

A EVOLUÇÃO

DO MARKETING


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65% da perda de clientes são causadas pela indiferença do pessoal que atende.

(PESQUISA ABT)

Um cliente insatisfeito fala a aproximadamen-te onze pessoas de sua frustração e apenas a seis quando ficou satisfeito.

(CRISTOPHER HART)

A fidelidade de um cliente vale, na maioria dos casos, dez vezes o preço de uma compra isolada.

(MICHAEL LE BOCAF)

“O bom atendimento é colocar tapete verme-lho? Não! É cumprir o que promete, é um sorriso sincero, é olhar no olho do consumidor.”

(MARCOS HILLER, DA TREVISAN ESCOLA DE NEGÓCIOS)

São necessárias doze experiências positivas de atendimento para compensar um incidente negativo.

(CRISTOPHER HART)

A personalização em massa é um dos concei-tos mais importantes da atualidade.

(WILLIAM BROOKS)


As transformações do Marketing

Passamos por várias transformações nos conceitos e nas aplicações de marketing desde a época do modelo T, da Ford, com a escolha da cor preta, única entre as opções. Ou da Bell Te-lephone, que também produzia somente telefo-nes simples, da mesma cor do modelo T, preto. Passaram-se décadas desde então, surgiram no-vas escolas que colocam à mão do consumidor, também novo, o poder de escolha, agora cada vez mais personalizada. Os telefones, nos nossos dias, recebem vários formatos e formas, quer a um cachorro, quer a de um sanduíche. Se preferir, poderá instalar em sua casa um arco-íris forma-do pela gama de cores em que são encontrados esses aparelhos. E a multiplicidade não para nos formatos ou formas. O aparelho também recebe novas funcionalidades e serviços, secretárias de voz, fax e acesso à Internet.

Na onda evolutiva passamos pela era da pro-dução, a era de vendas, a era do departamento de marketing e chegamos à era da empresa de marketing.

Apesar de vivermos um momento em que o

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marketing é considerado um filosofia e deve ser implantado em todo conceito e negócio da em-presa, assim considerado pelas empresas bem--sucedidas, houve um longo caminho percorrido até chegar a este estágio. Evoluiu sua participa-ção entre as preocupações dos demais departa-mentos, onde o foco de atenção foi sendo per-corrido pelas finanças, passou pela engenharia e hoje chegou ao marketing. Essa concepção sur-ge em um passado ainda recente, na década de 50, quando as empresas do período pós-guerra viam-se com grandes dificuldades em desovar os estoques de seus pátios e forçosamente en-tenderam que, antes de bons produtos ou ótimos argumentos de venda, é necessário entender as necessidades do ser humano.

Deixamos para trás as falsas ideias, falsos marqueteiros, que ofereciam qualidade acima da realidade dos produtos, serviços inexistentes e supremacia diante dos concorrentes de desem-penho bem superiores, trocando a realidade pela fantasia de maquiagem e artifício.

“O feedback direto do consu-midor é visto como oportuni-“


dade de ajustar processos e ter um atendimento cada vez mais robusto.”

José Júlio Pereira, da Whirlpool Latin America. Clientes/SA

Naquele tempo vivíamos o marketing de massa.

Passamos à era do marketing segmentado. Definimos nosso público-alvo dividindo nossa car-teira de prováveis clientes entre aqueles cujas ren-das diferiam em algumas casas decimais. Foram realizados esforços diferentes entre os mais velhos e os mais novos. Escolhemos nossos clientes mais promissores entre aqueles que moravam em deter-minadas regiões geográficas. O sexo, o tamanho e o ciclo de vida da família, ocupação, educação, religião, raça, nacionalidade, classe social, estilo de vida, personalidade, uma série de outros fatores que também usamos para detectar parâmetros e características que explicassem o comportamento do consumidor em várias circunstâncias. Pudemos traçar nossa estratégia de ação como um padrão de clientes conhecido.

No entanto, os clientes não estão agindo mais como prevíamos. O senhor de idade quer agir

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como um garotão com gás da juventude. As mu-lheres já compram carros tipicamente masculinos. Os católicos transformam a tradição do casamen-to e já não são tantos adeptos fiéis. Algumas mi-norias, que se escondiam por força dos valores de uma sociedade preconceituosa, agora se expõem para a construção de sua liberdade de expressão e suas conquistas pessoais.

Tudo isso, com tendências a seguir descri-tas, comprovam esse modelo também já não é mais suficiente.

TENDÊNCIAS CONSOLIDADASComportamento gera comportamento!

As transformações, que chegam a se tornar revoluções, nos ditaram novas formas de pensa-mento e fizeram surgir novas tendências entre o comportamento dos consumidores. Daí anali-samos e definimos novas maneiras de a empre-sa atuar trazendo novas tendências para nossas organizações e incorporando a nova realidade à velocidade com que as decisões eram tomadas. Vários autores ainda chamam de tendências. Para nós essas tendências já foram consolidadas e se tornam uma realidade com a qual se tem de tra-


balhar não no futuro, mas no presente. Essas ten-dências já estão consolidadas, já são reais. Resta expandir esses conceitos e aplicá-los nos mais va-riados segmentos de mercado. Essas tendências já estão moldando o presente; assim, esses novos consumidores que estão batendo às nossas por-tas, têm em comum algumas características que chamamos de 8M’s.

1) Maior expectativa de vida

Enquanto hoje falamos que a expectativa de vida do brasileiro encontra-se em 70 anos (dos norte-americanos em 75) e se a comparamos com passado recentíssimo – 1940, a média chegava aos 38 anos – novas drogas, novos tratamentos gené-ticos, dietas e educação alimentar e novas tecno-logias fazem surgir à possibilidade de o número extrapolar em médias muito mais altas. Dizem alguns especialistas, cientistas estudiosos do as-sunto, que poderemos atingir 130 anos não muito dificilmente.

Basta analisarmos um pouco os aconteci-mentos de um final de século que levanta grandes polêmicas. O papel do homem na redefinição “di-vina” de sua existência está sendo extremamente

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debatido. A ovelha Dolly foi um grande pontapé inicial dos questionamentos. Pode o homem alte-rar os padrões humanos e éticos? Pode o homem assim, como se estivesse num supermercado, comprar um par de olhos azuis para seu filho? Ou os cabelos loiros de sua filha? Que garantia se tem de nascer um superser humano, imune a doenças e geneticamente alterado para banir uma síndro-me detectada anteriormente ao seu nascimento? Será que esse mesmo mundo não se tornará uma grande fábrica de seres humanos, criados e desen-volvidos in vitro?

O envelhecimento da população traz novas oportunidades e até mesmo novos problemas so-ciais. O Brasil passa por uma transformação no seu sistema de previdência social por conta do cres-cente número de pessoas entre a faixa etária de 55 a 70 anos, o que contribuiu para a obsolescência do sistema atual. Governos mundiais se preocupam com a deterioração da qualidade de vida humana - que entra em fase crítica com os riscos latentes do aumento da poluição, esgotamento dos recursos naturais e do suprimento de alimento - resultados de um crescimento populacional não controlado. Hoje se fala muito em sustentabilidade!


Os “velhos”, provavelmente, são mais ricos, porque quando entram nessa faixa de idade já têm suas famílias montadas e estruturadas, seus filhos já fora do ninho, a sua própria renda e famílias. Essa população consumirá alimentos com baixas calo-rias, e se dedicará mais a exercícios físicos, revita-lizando as estratégias das indústrias de alimentos e de preparação física, vestuário, móveis. Alguns fisioterapeutas já se especializam em tratamento para esse segmento.

Esses jovens de maior idade ainda procurarão por atividades recreativas mais calmas, nas comu-nidades que já começam a nascer próprias e uni-camente para essa faixa etária, que não se preo-cupará em deixar suas economias para seus filhos porque esses já não precisam. Comer fora, viajar, será atividades comuns entre esses senhores e se-nhoras mais ávidos por entretenimento e lazer do que sua geração anterior.

2) Mais mulheres no mercado de trabalho

“O jeito feminino de administrar está sendo mais valorizado do que nunca pelas empresas.”“

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“As mulheres são mais objeti-vas, mais detalhistas, mais per-severantes e trabalham melhor em equipe do que os homens.”

Depois da hierarquia rígida e verticalizada pós-reengenharia, o trabalho em equipe nasce re-vigorado como respostas às necessidades de flexi-bilização e agilidade impostas por um cliente mais questionador e a um ritmo de mudança de muta-ções profundas e rápidas. As mulheres ganharam grandes pontos com essa inversão de trabalho, do individualismo para o trabalho em equipe. (É neste ponto que elas são beneficiadas e têm um dos grandes pontos positivos que as diferenciam do estilo, digamos, masculino de administrar.) Elas têm um estilo que privilegia o trabalho em equipe, o cooperativismo, compartilham decisões e usam o seu sexto sentido. São capazes, em muitos ca-sos, de analisar e solucionar intuitivamente os pro-blemas que enfrentam.

Não falamos mais que as mulheres estão sain-do de casa para trabalhar fora. Essa tendência mos-tra que, além disso, ela assume altos cargos nas corporações. O avanço das mulheres no mercado

“


assume novos postos tanto nos departamentos de finanças, como nos de produção, engenharia ou à frente das políticas de Recursos Humanos. Além dessas posições nos cargos administrativos, elas também trabalham em profissões antes inimagi-náveis, pedreiras e mestres-de-obras, mecânicas automotivas, policiais, astronautas, cientistas.

A Avon, mesmo sendo uma empresa tipica-mente de produtos para mulheres, não entendeu essa tendência rapidamente e encontrou dificulda-des em seus negócios quando subestimou o movi-mento que jogou por terra a figura da dona-do-lar, piloto de cozinha e fogão, de um cenário extre-mamente machista de tempos atrás. Os altos exe-cutivos prestaram atenção a esse acontecimento quando as revendedoras, as moças Avon, tocavam a campainha para vender seus produtos de beleza, cremes e perfumes e não havia ninguém em casa para abrir a porta.

Do mesmo modo como as mulheres ascende-ram alguns degraus nas escalas dos cargos admi-nistrativos, elas também aumentaram sua partici-pação no mercado consumidor.

Para entender mulheres, nada melhor que

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mulheres nos altos cargos ou como na famosa fra-se que corre pelo interior paulista e mineiro: “De mulher para mulher, evidencia que as mulheres são necessárias nas empresas para que entendam as características e o comportamento de seus clien-tes, também mulheres”.

É preciso que esse mercado, essa nova consu-midora que está cada vez mais exigente seja aten-dida. As oficinas de automóveis, não podem mais tratá-las “masculinizadamente”, quando elas vão a seus estabelecimentos fazer qualquer serviço de reparo. Não dá mais, por exemplo, para atender a essa consumidora com uma foto bastante afron-tosa de mulher nua. Ou que sejam atendidas com aquele ar cínico que “essa mulher aí não entende nada de carros”, ou com aquele velho jargão es-crito em suas testas, “mulher no volante... perigo constante”. Sinceramente não me lembro de ter visto nenhuma propaganda em que mulheres as-sumam o volante. Na maioria das vezes as mulhe-res estão de queixo caído pelo carro de seu namo-rado. Ou, em outras situações mais privilegiadas, estão no banco de passageiro acompanhando um motorista do sexo masculino.

A entrada maciça das mulheres no mercado


de trabalho, aliada à tecnologia de controle de natalidade e à busca por melhores níveis de vida, incrementa outra tendência de redução e própria redefinição da família, cada vez menores, forma-das por casamentos tardios.

As brasileiras conquistam, progressivamen-te, mais espaço e importância no mercado de tra-balho no setor privado. Apesar de ainda estarem atrás dos homens em salário, as mulheres já os superam em trabalhadores assalariados. É a pri-meira vez que a participação relativa entre o pes-soal ocupado é maior entre elas, de acordo com o Cadastro Central de Empresas (Cempre), estudo que o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) divulgou em maio de 2014. De 2011 a 2012, a contribuição das mulheres foi de 58,5%, enquan-to a dos homens representou 41,5%. Em números gerais, os trabalhadores do sexo masculino con-tinuam sendo maioria, 57,3% ante 42,7%. Consi-derando o mesmo intervalo de um ano, o pessoal ocupado assalariado cresceu 2,3%, graças ao índi-ce das trabalhadoras, que chegou a 3,2% - o deles ficou em 1,7%. – FONTE IBGE.

3) Mais telefone e tecnologia

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É uma das tendências que mais contribuiu estruturalmente para a ampliação dos serviços de Call Center e de centros de atendimento/relacio-namento com o cliente. Sem ele não seria possível, por exemplo, expandir a comunicação através de um fio telefônico entre as pessoas.

Estamos vivendo uma revolução digital que nos conecta a vários mundos.

As nossas casas serão também alvo de gran-des mudanças. O que Alvin Tofler sugeriu em 1980, quando falava em uma nova forma de trabalho nas “cabanas eletrônicas”, ou os home offices, dito por outros, vem agora se consolidando e sendo impulsionado pelo acesso à Internet, fax, serviços de teleconferência, serviço de secretária eletrôni-ca. Agora, em vez de home offices, o termo usado pode ser “teletrabalho”. As pessoas que preferirem trabalhar em casa – e elas já não são raras – terão de passar por uma fase adaptativa. A disciplina e o cumprimento de horários são fatores importantes para a manutenção de uma adequada dinâmica de trabalho. A distração e a falta de concentração po-dem levar à perda de dinheiro.

A internet é uma das maiores responsáveis


pelo surgimento de novas atividades, tais como criação de websites, redes sociais, pesquisas na In-ternet, editoração de textos, e-commerce e aten-dimento on-line que estão ocasionando uma nova forma de mercado.

O acesso à tecnologia permite a descentrali-zação e desurbanização da produção. Ainda, es-tamos numa era onde o trabalho humano movi-mentará cada vez mais informações que não estão mais fisicamente trancafiadas dentro dos cofres das estruturas piramidais das empresas. Estão dis-poníveis e podem ser transportadas e transferidas facilmente por meio de várias ferramentas e tec-nologias.

“A informação, hoje, é muito maior. Com isso, o cliente sabe que pode ser exigente.”

Herlander Zola, diretor de marketing da BMW. Clientes/SA em 23/05/2014

A corrida para o teletrabalho e/ou trabalho digital, exige do novo profissional a habilidade de promover a si mesmo como prestador de serviços, hoje uma das características do profissional mo-

“

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derno. Alguns céticos apontam grandes dificul-dades em se trabalhar em casa, afirmando que a distração é grande, e compartilhar esse novo es-tilo de vida com as crianças correndo na casa é um tanto utópico. Bastam lembrá-los que os casa-mentos estão vindo mais tardiamente, as crianças vêm em idades mais avançadas do casal. Portanto, esse movimento está encabeçado por jovens que estão acostumados a quebrar os padrões de com-portamento da sociedade e já nasceram acostu-mados à era digital.

4) Mais entretenimento doméstico

Com o acesso às tecnologias de comunicação e o medo ainda crescente de uma sociedade que se choca com níveis assustadores de violência – na rua, na forma de assaltos ou a violência no trânsito -, as pessoas preferem ficar em casa, na segurança do lar. Essa é também a tendência mais encontra-da entre aqueles de elevados níveis de atividade profissional, que se acentua quando esses profis-sionais também têm seus filhos e usam o tempo de horas vagas para ficar junto deles, porque pas-saram muito tempo longe durante o horário in-tenso de trabalho. Semanas de trabalho divididas entre cidades diferentes, consultores que viajam a


semana toda voltando para casa só nos finais de semana, executivos que dividem sua agenda en-tre várias reuniões fora da cidade, do estado e do país, são alguns dos que encabeçam a lista.

O mesmo lar que recebe a tecnologia de tra-balho também o faz com novos aparelhos eletrô-nicos e jogos, dvds, blu rays, robôs, videogames, Internet, que formam a base do entretenimento eletrônico.

5) Mais custos de deslocamento

Estamos vivendo, no mundo inteiro, uma cri-se nas estruturas de transporte. O Brasil enfrenta vários problemas que, além dos custos financeiros da manutenção de uma malha viária ineficiente, agravam a qualidade de vida dos moradores de uma cidade marcada pelo aumento constante de congestionamento, pela redução da acessibilidade das pessoas ao espaço urbano

6) Mais produtos ofertados

Se começássemos este tópico dizendo que os ciclos de vida dos produtos estão cada vez mais curtos, e que a cada instante o mercado é invadido por novos e numerosos produtos que sempre tra-

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zem inovações, estaríamos reafirmando uma ten-dência que já acontece há alguns anos. Isto é dito em cada introdução de um livro sobre administra-ção. Portanto, não há nada de novo.

A novidade aqui é que, além desses novos lançamentos, eles estão sendo acompanhados por uma troca nas estratégias de competição. Aliás, trata-se de uma evolução na construção na dife-renciação das empresas. Nos anos 80 e até os me-ados da década de 90, dizíamos estar na era da qualidade. Quem tivesse qualidade estaria se dife-renciando dos concorrentes. Alguns anos depois, isso tornou-se um requisito.

Portanto, os ciclos de vida dos produtos di-

minuem na mesma intensidade em que cada novo produto surge, já nivelado com altos padrões de qualidade. Isso se torna um grande drama para as indústrias que já não mais conseguem fazer o produto fora de série, o melhor produto, como fa-ziam, por exemplo, no Brasil anterior a 1992, época da abertura do mercado nacional. Se quiséssemos sabão em pó falávamos OMO e estamos conversa-dos. Leite para crianças era Leite Ninho e estamos conversados; fralda descartável era Jonhson & Jo-nhson e estamos conversados. As opções de com-


pra eram infinitamente menores. Hoje, as opções nascem com brutais possibilidades e todas com talvez o mesmo nível de qualidade. O consumidor já não tem grande dificuldade de escolha porque tem a garantia de que o produto comprado é com-parável aos outros líderes de mercado.

O crescente número de novos produtos tam-bém traz mais assédio sobre esse consumidor. A dificuldade de persuasão e de divulgação desses novos produtos cria uma miniguerra pela dispu-ta até mesmo das gôndolas dos supermercados. Convencer esse cliente de que os produtos de sua empresa são os melhores é uma tarefa extrema-mente difícil, quando se tem uma imensa massa de informações que podem realmente constatar a veracidade ou não de suas colocações. E além disso, além de sua mensagem, eles estão sendo alimentados com milhares de outros setores que competem, apesar de produtos diferentes, pelas mesmas necessidades. Se a sua própria indústria, ou setor, conta com novos concorrentes, que têm seus novos produtos, que também são lançados freneticamente, e ainda têm outros concorrentes potenciais – o que Prahalad falava sobre a concor-rência que compete pelo futuro -, as estratégias devem ser regeneradas.

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Para criar o futuro, a empre-sa precisa (1) mudar de forma fundamental as regras de en-gajamento em um setor anti-go; (2) redefinir as fronteiras entre os setores (como a Time Warner, Eletronic Arts e outras empresas estão tentando fazer no campo da educação/entre-tenimento); e/ou (3) criar seto-res inteiramente novos (como a Apple fez com os computado-res pessoais). A capacidade de inventar novos setores e rein-ventar os antigos é um pré-re-quisito para chegar primeiro ao futuro e uma pré-condição para permanecer na frente.

(Hamel, Gary, Prahanal e C.K. Competindo pelo futuro e Estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Editora Campus: Rio de Janeiro, 1995.)

A resposta a essa nova forma de concorrên-cia não está mais centrada aos restritos aspectos envolvidos ma configuração dos produtos. É fun-damental que os serviços que a empresa pode

“


prestar estejam incluídos em suas reformulações de negócio. Os serviços caminham principalmente para a forma como o atendimento é feito.

Os benefícios da concorrência

As pessoas enxergam muitas vezes o lado so-frível da concorrência, as ameaças que ela traz e o risco de perder e ser excluído da lista de em-presas ativas do mercado. Esquecem-se do ou-tro lado da mesma moeda: ela é salutar para que as empresas também se mantenham na ponta e evoluam. Quando ela existe diferentemente do que ocorre nos setores monopolizados, as em-presas concorrentes têm a meta de se superar a cada dia.

Quando a concorrência existe, obriga-nos a ser mais atenciosos, competentes e corretos. Obriga-nos a investir em nossa capacidade in-telectual, que fez surgir na inteligência humana uma das maiores vantagens competitivas de uma organização, porque é através dela que se me-lhoram os produtos ou serviços. Através de seus padrões de competitividade de mercado compa-rados com os padrões de desempenho internos fazem-se gritar nossos defeitos e assim pode-se

111LUCIANO MATOZO

corrigi-los a tempo de se preparar para novas vir-tudes de um mercado seletivo. Sem ela seríamos pegos de surpresa, já que seríamos lânguidos, incompetentes e retrógados. Foi à concorrência acirrada que fez surgir à visão de que o cliente é uma pessoa a quem se deve servir e não explorar, tratando-o como um amigo nas formas já conhe-cidas, com programas de fidelização de clientes e marketing de relacionamento. A concorrência também fez enxergar o meio ambiente como ele-mento das ações corporativas, empregá-lo nas estratégias corporativas com cunho de consci-ências sociais protegem o ambiente já ameaçado com índices de poluição alarmantes.

Nosso sucesso em meio à concorrência nos faz geradores de riqueza. Criamos empregos e pagamos impostos que revertem para o bem-estar da socieda-de. Não satisfeitos ainda, nos tornamos empresas so-cialmente responsáveis, agregamos valor à socieda-de. Como “não é possível uma empresa pregar o bem e tratar a pontapé seus funcionários”, a concorrência também nos faz tratar humanamente os vendedores, fazendo com que se contagiem e se entusiasmem com a empresa e com o trabalho que fazem. Trabalho realiza uma das necessidades do homem: se auto re-alizar e ser útil à sociedade em que vive.


Essa mesma concorrência nos faz multiplicar os recursos, que são profundamente controlados, desdobrados para conservar as posições do mer-cado. Assim, como nos obrigam a progredir a cada dia, com o desejo de superar e melhorar cada um dos produtos de nosso portfólio nos dá a mesma garra de lutar pelas coisas que gostamos e nos fa-zem felizes também em nossas vidas pessoais. E, finalmente, nos convertem em fator de progresso e prosperidade para nosso país.

7) Menos tempo para compras

A velocidade da vida é maior. As coisas pa-recem acontecer mais rapidamente. Nasce um consenso de que há sempre menos tempo para se fazer as coisas. O tempo parece também tornar--se competitivo, tarefas mais preciosas são dispu-tadas entre o pouco tempo disponível para reali-zá-las. Fazer compras é então uma atividade que vem sendo feita sob novos critérios que diminuem o desgaste necessário para fazê-las.

8) Mais insatisfação nas lojas

Situação 1:

Cliente chega à loja, olha as vitrines, puxa

113LUCIANO MATOZO

uma roupa do balcão, pensa em experimentar e ninguém o atende. Dirige-se à seção de calçados e percebe que a loja não está vazia, ouve vozes e risadas. Lá ao fundo, estão os vendedores em um entusiasmado bate-papo. Sem querer esbarra em uma caixa que vai ao chão. É então que o vende-dor se aproxima e faz um a pergunta extremamen-te inteligente:

- O senhor deseja alguma coisa?

- Não, óbvio que não. Arranjo, num esfor-ço absoluto, um tempo para vir até aqui em um horário comercial em que deveria estar trabalhando.

Se entro em sua loja e não fico só de longe observando as vitrines do lado de fora. Se tiro a roupa da arara para ver melhor sua textura, tamanho e corte. Se além da roupa, procuro um sapato nas cores certas para combinar harmo-niosamente com o conjunto. Se paro meu car-ro na rua (a loja não tem estacionamento para clientes) depois de algumas tentativas que pa-raram o trânsito seguidas de algumas buzinas de outros carros nervosos. É porque eu sou um masoquista que gosta de se sentir maltratado.


Situação 2:

Um empresário agenda uma revisão de seu veículo com 30 dias de antecedência em uma con-cessionária de costume para as 08h00min da ma-nhã, pois precisará do carro até as 12h00min do mesmo dia (tempo de revisão informado no agen-damento de duas horas). Sua esposa, que tem compromisso às 09h00min o acompanha para que possa leva-lo ao trabalho. Chegando à con-cessionária com 20 minutos de antecedência, o cliente que deveria ser tratado como especial por já ter o processo agendado, ter realizado a compra do veículo e executado às revisões anteriores na loja, fica na fila de espera para ser atendido como todos os outros clientes passantes sem qualquer explicação dos funcionários quando solicitado informações. Conclusão: o cliente insatisfeito foi embora sem realizar a revisão e não voltará mais nesta concessionária.

Essas circunstâncias se tornaram comuns e banalizaram o atendimento. A falta de atenção aos detalhes que garantem bons serviços fez crescer essa onda revoltosa de insatisfação nas lojas.

A falta de cuidados, nesse momento, é a prin-

115LUCIANO MATOZO

cipal causa de perdas de clientes. Pessoal não pre-parado, atendimento inadequado na forma de tra-tamento, apesar de serem aspectos não facilmente mensuráveis para a organização, representam 68% das causas, maioria absoluta incontestável, que le-vam um cliente a abandonar uma empresa.

Figura 1

O professor dinamarquês, Claus Möller, em pesquisa realizada com clientes de varejo para identificar porque as lojas perdem fregueses, ve-rificou que, muito além de qualquer outra razão, as lojas perdem clientes por falta de atendimento ou comportamento inadequado de quem atende o cliente no balcão ou pelo telefone da loja.

(Figura 1) Fonte: viewmagazine


Os consumidores fazem de suas compras uma procura incansável por valores. Esses valores vão além da qualidade, dos seus padrões de de-sempenho, das suas características físicas. Atribu-tos intangíveis e emocionais, serviços de pós-ven-da, promoções, marcas, conveniência de compra, se aglutinam nesse novo pacote de intenções e que são agrupados em três benefícios básicos que transcrevem o que é ser cliente.

SER CLIENTE É

Antigamente, nossa expectativa como consu-midores era comprar produtos de boa qualidade que durassem durante um período bastante longo, que não tivesse defeitos, fosse confiável e tivesse um preço razoável. Encontrar esses requisitos era suficiente para nos sentirmos satisfeitos. Hoje, a satisfação é mais difícil de ser conquistada. Essas expectativas foram superadas e já fazem parte de nossas intenções encontrarmos os seguintes pro-cessos de compras.

Ser tratado com exclusividade

Reconhece a evolução do conceito tradicio-nal de marketing que transforma o segmento em nichos em pessoas únicas. Os valores que os clien-

117LUCIANO MATOZO

tes procuram são percebidos por eles através da forma como são tratados individualmente. Valor é fugir das formas padronizadas como estávamos sendo tratados em um passado não longínquo.

Alguns ainda não se sentem muito à vonta-de em estar criando produtos individualizados. Numa linha de produção de alimentos, por exem-plo, mesmo que os produtos sejam realmente in-viáveis para a individualização, é importante que se entenda que esta não está só no produto ou nos aspectos físicos do mesmo. As empresas po-dem usar estratégias de individualização com os serviços, com o atendimento, com as promoções, enfim, com os outros compostos de marketing.

“Personalização significa ter um comporta-mento específico com a relação a um determinado cliente. Pode incluir o produto, a maneira de entre-gá-lo, a cobrança, a embalagem, a maneira de di-vulgá-lo a maneira de educar os clientes a respeito deles e até serviços circundantes.”

Ser tratado com urgência

Ser prontamente atendido, rápida e agilmen-te, é a expectativa dos consumidores que têm cada


vez menos tempo para as compras. Sentar à mesa de um restaurante e não receber prontamente o menu. Ir a uma loja e ter que esperar a conversa dos vendedores para ser notado. Enfrentar as filas dos check outs dos supermercados. Esperar uma vaga no estacionamento. São eventos que não atendem a essas novas expectativas.

Ter respostas para seus problemas

A cultura do tratamento de reclamações é uma nova filosofia que deve ser incorporada nas empresas que pretendem liderar no mercado. Os clientes querem soluções e não desculpas aos problemas que podem ter nas suas transações comerciais.

Esses três elementos formam os pilares do marketing de relacionamento que, segundo Ian Gordon, é o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria.

As compras esporádicas são trocadas pela conservação desse mesmo cliente durante um pe-ríodo vitalício dentro da organização. É preciso

119LUCIANO MATOZO

aproveitar cada transação com esse consumidor para conhecê-lo profundamente, na compra que faz, nas visitas que o levam ao estabelecimento comercial, nas pesquisas e nas informações que se faz com funcionários ou nos Centros de Atendi-mento. Todos os contados que mantém com a em-presa são alvos das informações a serem obtidas e imputadas nos bancos de dados.

Marketing + Tecnologia

Na década de 90, quando líamos os livros e artigos sobre Call Center, víamos frequentemente os autores falarem de suas listas, as quais seriam utilizadas nas campanhas de marketing direto com a ferramenta do telefone. Essa ideia sempre nos fazia pensar e nos vinha à mente o uso do pa-pel na engenharia da organização das campanhas que buscavam possíveis clientes que seriam con-sultados ou investigados. Que essas informações seriam coletadas num amontoado de relatórios e formulários que foram espalhados pela empresa.

Nessa época, eram consenso entre os auto-res e consultores as seguintes expressões:

“O profissional deve manter em ordem os seus materiais de vendas e apoio (pastas, catá-


logos, manuais etc.) utilizando-os nos momentos adequados. Deve ler e anotar ou arquivar as ins-truções que recebe. Em telemarketing e particu-larmente em televendas, é conveniente ter alguns “formulários” que poderão ajudar na condução da entrevista, na argumentação ou nas respostas às objeções. O profissional de televendas deve pre-encher claramente e com riqueza de dados todos os itens constantes dos relatórios ou formulários de acompanhamento.”

Hoje as listas foram trocadas pelo banco de dados, a agenda de ligações por softwares, os for-mulários por registros do sistema de informações agora informatizados. Os relatórios por registros são extraídos com o cruzamento de vários dados que antes não eram observados.

A combinação de marketing e informática aplicada na análise de dados traz respostas e resul-tados surpreendentes. Uma operadora de teleco-municações nos EUA, analisando seus clientes por etnia, descobriu que os latinos eram os assinantes residenciais que geravam mais altas receitas. Es-sas observações continuam sendo feitas entre as operadoras de telefonia americanas. A Bell Atlan-tic continua expandindo a análise de seu banco de

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dados. Em 1997, quis saber quais produtos con-duziam a compra de outros produtos. Obteve um resultado interessante: 51% dos clientes que com-praram determinados serviços de valor agregado, como Caller-ID, acabam comprando outros, como o Follow me, etc. Portanto, 49% dos clientes que adquiriram o Caller-ID eram candidatos a comprar outros serviços de valor adicionado.

Essas tecnologias alimentam a capacidade competitiva, tornam-se fator crítico da inteligência corporativa. As companhias que já se deram conta dessa dupla e estão fazendo previsões mais preci-sas, otimizando o controle de custos de estoques, conversando eletronicamente entre os funcioná-rios da empresa.

Conveniência

Várias dessas tendências fazem urgir novos formatos de lojas, novos serviços que agreguem conveniência para atender a essas transforma-ções. Os consumidores estão até mais dispostos a pagar um preço ligeiramente maior para que essas soluções sejam concretizadas.

O horário de atendimento sofre profunda al-


teração para acompanhar a necessidade do novo consumidor que não tem tempo tampouco ener-gia para estar se deslocando por vários locais para solucionar suas diversas necessidades, comuns à maioria dos seres humanos – compras do mês para abastecer a casa com alimentos, pagar as contas, movimentar o seu dinheiro e saldo bancário, abas-tecer o carro. “É aí que nasce o conceito do ‘one--stop shopping’, onde as pessoas, com uma única parada, resolvem várias necessidades prática, se-gura e confortavelmente.”

A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos negó-cios é que a automação aplica-da a uma operação eficiente au-mentará a eficiência. A segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente au-mentará a ineficiência.

Bill Gates

Esse é o resultado da abertura de mercado e da concorrência que faz com que as empresas melhorem a cada dia.

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123LUCIANO MATOZO

O varejo possivelmente é o grande responsá-vel pela absorção desses elementos, por força e característica de seu negócio como linha de frente de toda a cadeia logística e que, portanto é a mais visivelmente afetada por essas transformações. As tendências citadas estão ebulindo entre os consu-midores com quem mantém contato direto. Estar na linha de frente com o consumidor facilita a sen-sibilidade e a percepção de alterações em diversas variáveis de seu comportamento mais rapidamen-te. No varejo, pesquisas e análise podem ser feitas em cada momento de compra e em cada contato, portanto, sempre mais frequente e barata.

É o varejo - principalmente supermercados e não o atacadista – que pode notar se o consumi-dor está indo às compras com sua família ou não. Se está insatisfeito com o atendimento ou não. Se está tranquilo ou se fez a compras apressada-mente por causa de um compromisso para o qual já estava atrasado. É ele que possui, geralmente, uma linha de produtos maior do que o atacadista ou as indústrias, e por força disso é mais atingin-do amplamente por tendências e comportamen-tos que afetam separadamente cada produto. E por isso são mais vulneráveis a cada uma dessas mudanças.


Os novos formatos de lojas que o varejo cria vem remodelando em última instância novos for-matos de vendas. Vendas eletrônicas, por telefone, TV, E-commerce, aplicativos no celular e mala di-reta deixam à disposição do consumidor a possi-bilidade de fazer suas compras sem sair de casa, ganhando tempo para ficar mais com seus filhos e família, dirigindo seus preciosos momentos em atividades que agregam mais valor como o entre-tenimento doméstico. Agregam mais valor e dimi-nuem os custos e energias com deslocamentos fí-sicos, ou o mau atendimento das lojas.

O PAPEL DOS ADMINISTRADORES

Com a chegada do momento em que vários conceitos e mitos da administração estão sendo questionados, e postos à prova, novas ideias vão superando verdades absolutas e paradigmas in-questionáveis em nosso modo de condução de nossos negócios.

Um desses mitos, postos para o escanteio, é o que diz a respeito dos vinhos, “quanto mais velho melhor”, ou seja, para se assumir altos cargos é ne-cessária uma experiência de 10, 15 ou 20 anos no mercado. Ou que a diretoria das organizações seja

125LUCIANO MATOZO

composta por experientes profissionais com mais de 40 anos. A presidência, então, não poderia ser ocupada por alguém menor de idade, leia-se, 50 anos. É claro que esse mito também pressupunha uma fotografia estática dos níveis hierárquicos. Podíamos identificar uma clara estratificação de idades no sentido ascendente da pirâmide organi-zacional. Os mais novos, os funcionários, os geren-tes médios (10 anos mais velhos), os altos escalões (mais velhos 9 anos do que os últimos). Se fôsse-mos a alguma reunião e surgisse uma dúvida entre a idade dos membros daquele evento bastaria que olhássemos para seus cargos e saberíamos qual o mais velho pelo cargo superior que ocupava. Hoje, no entanto, a idade e a posição e os cargos que-bram essa regra de proporção direta. Comumente, mais novos chefiam mais velhos.

É o reflexo não da idade que chega, ou de um padrão no qual se diz que as pessoas com mais de 40 anos são descartáveis. Pelo contrário, o movi-mento surge com reflexo da preparação para o fu-turo. Esse é um símbolo de várias quebras e adap-tações que estão surgindo no mundo moderno. É um pacote de substituições, de autoritarismo por parte da administração que delega poderes. É o fim do estrelismo pelo trabalho em equipe, é a tro-


ca da hierarquia inflexível pela comunicação trans-parente e rápida, é a quebra de padrões pela ino-vação, da burocracia pela criatividade. É um novo combustível balizado no desafio. Se as pessoas sentem dificuldade em trabalhar com essas novas formas- independente da idade - estarão correndo sérios riscos de serem descartáveis não pela falta de capacidade de atualização.

“Muitas coisas não ousamos empreender por parecerem di-fíceis; entretanto, são difíceis porque não ousamos empreen-dê-las.”

Sêneca

O problema é que esses gerentes com três ou duas décadas de experiência sentem enor-mes dificuldades de se adaptar ao novo contex-to, pois estão cheios de vícios que adquiriram durante toda a sua história de competência que asseguraram a competência desses profissio-nais em épocas diferentes. É a era digital que fundamenta o nosso universo atual.

Se você quiser alcançar o sucesso profis-sional, é preciso participar dessa nova geração

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127LUCIANO MATOZO

e acompanhar o mercado que está a cada dia mais inovador e tecnológico.


129LUCIANO MATOZO

CAPÍTULO 5

Comunicação Interna

nas Organizações


131LUCIANO MATOZO

“Se falares a um homem numa linguagem que ele compreen-da, a tua mensagem entra na sua cabeça. Se lhe falares na sua própria linguagem, a tua men-sagem entra-lhe diretamente no coração.”

Nelson Mandela

Tratando-se de universo coorporativo, as or-ganizações planejam, investem e fala-se muito em comunicação externa. Tratar o cliente bem, o cliente vem em primeiro lugar, o cliente é “rei”. Enfim, são várias desinências que ouvimos por aí como ação primordial de marketing para conquis-tar, manter e fidelizar clientes.

Entretanto, a nossa bagagem passando por grandes empresas, estudos contínuos sobre rela-cionamento com o cliente e, sobretudo a vivência no cotidiano dessas organizações nos faz refletir-mos sobre a comunicação interna nas empresas.

Podemos tratar o cliente como “rei”, mas se não tivermos sinergia entre os setores da empresa, todo o resultado de trabalho e imagem da institui-

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ção para com o cliente são comprometidos. A pior estratégia que pode existir dentro de

uma organização é a Regionalização dos depar-tamentos. Em uma empresa, no ramo Business, não existe um departamento considerado o mais importante. Sabemos que dentro da hierarquia or-ganizacional existe, a área comercial sempre será “vitrine” para os clientes - o que é essência para o sucesso e o marketing sempre terá suas inova-ções, mas todas as áreas possuem o seu valor, e valores muito importantes dentro das empresas.

Pergunto: Para uma empresa funcionar as áreas de crédito, financeiro, contábil ou fiscal são menos ou mais importantes que a área comercial? É mais ou menos importante que o marketing? É mais ou menos importante que a produção? A res-posta é: eles são importantes tanto e quanto! To-das elas são primordiais.

Esta visão tem sido percebida a partir da dé-cada de 2000 e hoje, uma área que é muito valori-zada, pois é responsável por formar e desenvolver todas as pessoas que compõe as outras é a área de Recursos Humanos ou “RH”. Em grandes empresas de sucesso, percebemos seu prestígio quando co-nhecemos este departamento focado em Talentos

133LUCIANO MATOZO

Humanos. Isso mesmo! O famoso “RH” é trocado pela desinência “TH”, pois se trata de relaciona-mento com pessoas, em despertar os talentos dos funcionários e reconhecê-los com oportunidades de desempenharem funções naquilo que gostam e fazem melhor. É este departamento que descobre se as pessoas estão alocadas nos lugares certos nas empresas e sabendo da filosofia estrutural de todas as áreas, direcionam as oportunidades de maneira assertiva obtendo êxito e refletindo na melhor prestação de serviços internos e externos.

Ao longo dos anos, mais precisamente em meados de 2005, foi necessário separar o “DP”- Departamento De Pessoal desta área inovadora que é o “RH” e de constante aprimoramento só-cio-organizacional-comercial com todos da orga-nização. Atualmente, na hierarquia de muitas em-presas, este setor fica diretamente interligado à diretoria, devido o seu grau de responsabilidade com as pessoas e principalmente na comunicação interna entre os departamentos.

Voltamos a frisar: se as pessoas não conver-sarem entre si, se os departamentos não tiverem interligados nos processos organizacionais de ma-neira transparente e em prol das comunicações ex-


ternas, a empresa jamais alcançará sucesso externo.

É preciso que as pessoas tenham humildade para ouvir as ideias, dialogarem antes de qualquer tomada de decisões. Compartilhar inovações e planos de negócios para assim definirem as me-lhores estratégias para a organização.

Quantidade produz qualidade. É preciso acu-mular o máximo de ideias para que se possam descartar as ruins e medianas e ficar com as boas.

Hoje se fala muito em técnicas e ferramentas para discussão de ideias. Uma que podemos des-tacar aqui é o Brainstorming, que significa “tem-pestade cerebral” em inglês ou tempestade de ideias. Esta, é mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida nas or-ganizações para explorar o potencial criativo das pessoas ou de um grupo, a partir de objetivos es-pecíficos. Muitas vezes, é utilizado para encontrar os fatos, gerar ideias, encontrar soluções e cons-truir planos de ações.

(Referência Wikpedia)

Na prática, o Brainstorming nada mais é que a realização de um momento ou uma reunião com

135LUCIANO MATOZO

objetivos pré-estabelecidos para que as empre-sas ou os líderes ouçam seus colaboradores. É a oportunidade de expressão de opiniões sobre de-terminado assunto e escolha das melhores para determinado problema ou ação. É simplesmente o momento de ouvir as pessoas.

BRAISNTORMING

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Esta ferramenta vem sendo aprimorada nos últimos anos. Hoje, aprimorado, o brainstorming ganhou uma “dose de racionalidade”, segundo o professor Ralph Keeney, da Universidade Duke, nos Estados Unidos, que propõe um processo mais eficiente. Antes da reunião, todo mundo deve se

Brainstorming


preparar. “Dar aos participantes apenas uma visão geral sobre o tópico não funciona.” O professor acredita que os objetivos da resolução do proble-ma devem ser explicitados antes que se pense em alguma alternativa viável. “É preciso ter clareza so-bre o que será discutido”, diz Ralph.

(Referência: Exame.com e revista Você/AS edição 181, reportagem: Como fazer um brainstorming eficiente).

Hoje, muito case de empresas modernas e que é referência no mundo inteiro, sabiamente pra-ticam a comunicação interna e em todos os depar-tamentos. Inclusive faz parte da rotina de várias a convenção semestral para expor as inovações e premiar os funcionários por ações participativas que geraram resultados.

A comunicação é muito importante. Até mes-mo no lado pessoal. Se refletirmos sobre o dia a dia da nossa família, podemos concluir que desde pequeninos aprendemos este valor fundamental com os nossos pais: diálogo, o saber ouvir. Quan-tos de nós fomos chamados diversas vezes para uma boa conversa sobre o certo ou errado, sobre os cuidados, sobre o nosso futuro, sobre as nossas escolhas. Nossos pais, já demonstram a importân-cia de comunicar conosco, dialogar entre a família

137LUCIANO MATOZO

e com isso nós levamos esta bagagem por toda a vida a capacidade de querermos comunicar com as pessoas.. Quando vamos para o mercado de trabalho, fica no intelecto a lembrança de que é preciso interagir. Isso não está desconectado com o lado social. Aonde se teve esta comunicação in-terna familiar, há grande possibilidade de um pro-fissional ser mais interativo e saber ouvir, o que hoje é necessário nas organizações.

Liderança e Comunicação

É muito difícil existir uma boa equipe sem um bom líder, ou um bom líder sem uma boa equipe!“O real sentido da vida é utilizar seu conhecimento para alcan-çar a plena sabedoria”. “O cuidado em ouvir é o cami-nho mais curto para o saber.”

(Juan Luis Vives)

A sinergia de qualquer equipe é proveniente de um bom relacionamento entre liderando e lide-rados. São através deste contato e respeito mútuo que se atinge bons resultados nos negócios e um maior sucesso das empresas. O líder que se comu-

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nica corretamente com a equipe, que serve o seu exemplo na prática, que coloca a “mão na massa”, respeita e desenvolve as pessoas ganha facilmente a admiração dessas e consegue uma melhor con-dução dos processos para alcance de objetivos e cumprimento de metas.

Em uma empresa tratando-se de hierarquia, sabemos que existem vários cargos que podemos destacar como estratégicos. Porém, em uma visão macro podemos resumir o direcionamento dessas tantas funções em apenas três, o que fica muito mais fácil de entender e praticar. Chamo esta re-presentação de Tríade Empresarial Piramidal.

Façamos uma reflexão na figura que repre-senta esta Tríade: 119

No topo da pirâmide temos a presidência e diretores

representando as estratégias da empresa, podemos dizer

que são as “cabeças pensantes”. O principal objetivo das

pessoas que ocupam este primeiro nível da pirâmide é traçar

todo o planejamento estratégico da empresa e indicar aos

gerentes, supervisores e líderes as diretrizes.

A escala do meio da pirâmide representa um grande

papel na empresa. Fazem parte deste meio: gerentes,

supervisores, encarregados, chefes de departamentos,

Topo

Meio

Base

Presidência /Diretoria

Gerentes / Supervisores Líderes em Geral

Funcionários Executores

139LUCIANO MATOZO

No topo da pirâmide temos a presidência e diretores representando as estratégias da empre-sa, podemos dizer que são as “cabeças pensan-tes”. O principal objetivo das pessoas que ocupam este primeiro nível da pirâmide é traçar todo o pla-nejamento estratégico da empresa e indicar aos gerentes, supervisores e líderes as diretrizes.

A escala do meio da pirâmide representa um grande papel na empresa. Fazem parte deste meio: gerentes, supervisores, encarregados, chefes de departamentos, enfim, os líderes em geral, cuja responsabilidade maior se infere na distribuição de tarefas de maneira correta e bem elaborada em planos de ações para com as equipes executoras. São essas pessoas que precisa, impreterivelmente, se comunicar de maneira clara, transparente, res-peitosa, convincente, argumentativa e, sobretudo de maneira didática para que haja entendimento dos objetivos a serem cumpridos e para que as estratégias planejadas pela presidência/ diretoria sejam alcançadas.

Na grande base da pirâmide, temos todos os funcionários operacionais. São eles que execu-tam as tarefas que foram direcionadas pelos líde-res. Essas pessoas possuem a força para fazerem


acontecer e são responsáveis pelos processos de execução do que foi proposto desde o topo da pi-râmide.

Qual o principal ofensor deste contexto pira-midal para o resultado das empresas?

Se o meio da pirâmide não tiver perfil para entender as estratégias do topo, interpretá-las de maneira assertiva, comunicar-se efetivamente com todos os níveis e repassar as tarefas e proces-sos operacionais de maneira correta à base exe-cutora, toda a empresa estará comprometida nos resultados. É preciso que os líderes desenvolvam o conhecimento, as habilidades funcionais e exer-çam atitudes de uma boa relação com as pessoas para o alcance de bons resultados e a durabilidade das equipes.

Liderança é influência pesso-al, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo es-pecífico ou objetivos

(TANNENBAUM; WESCHLER & MASSARIK, 1961).“

141LUCIANO MATOZO

“A influência do Líder é a essência do proces-so de liderança”. (PENTEADO,1986). De acordo com CHIAVENATO (1983, p. 125) “a liderança é ne-cessária em todos os tipos de organização huma-na, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos”. A liderança é um fenômeno social necessário para a funcionalidade dos gru-pos. Portanto considera-se liderança a relação que existente entre as pessoas dentro de uma deter-minada estrutura social, não podendo ser definida apenas por traços e ações individuais, conforme aponta CHIAVENATO (1983, p. 125).

Os líderes de maneira geral precisam dar uma atenção especial à forma de se comunicarem, pois é através deste canal que todo o relacionamen-to se concretiza. Este cuidado se estende a todas as formas de interação: diálogo, telefone, e-mail, gestos, relatórios e principalmente na hora de ad-ministrar conflitos. Empatia, objetividade, clareza, coerência, saber ouvir e promover oportunidades de participação dos interlocutores são habilidades fundamentais para uma comunicação bem suce-dida.

A gestão de pessoas da liderança e a colabo-ração andam de forma mútua, recíproca e depen-


dente para que a empresa caminhe com sucesso.

Queremos expressar aqui, a extrema neces-sidade de ouvir a base executora, pois na maioria das vezes são eles quem aponta as dificuldades de operacionalização das tarefas e gargalos nos pro-cessos. São eles quem coloca a “mão na massa” para efetivarem o que foi planejado pela empre-sa. É perceptível em muitas organizações a falta de humildade dos líderes em saber ouvir e aceitar opiniões. Se não há esta interação, não há sucesso.

“Ganhamos ordinariamente mais em ouvir do que em falar; quando falamos despendemos, quando ouvimos arrecadamos.” (Marquês de Maricá)

O verdadeiro gerente é aquele que prepara a sua equipe com tal competência que quando quiser, ele pode sair de férias tranquilamente, pois tem a certeza de que não fará falta. A sua equipe está bem preparada, desenvolvida e sabe o que fazer na sua ausência. Existe o respeito de se fazer bem feito quando alguém não está olhando!

É isso que devemos procurar como foco na liderança. Preparar as pessoas com qualidade e oferecer treinamento, desenvolvimento, acompa-

143LUCIANO MATOZO

nhamento efetivo para que não possamos ser in-justos em demitir pessoas sem ter dado as ferra-mentas necessárias e capacitação.

“Apenas quando aprende a ou-vir o coração das pessoas, seus sentimentos mudos, os medos não confessados e as queixas silenciosas, um líder pode inspi-rar confiança a seu povo, enten-der o que está errado e atender às reais necessidades do cida-dão. A morte de um país co-meça quando os líderes ouvem apenas as palavras pronuncia-das pela boca, sem mergulhar a fundo na alma das pessoas para ouvir seus sentimentos, desejos e opiniões.” Parábola chinesa – texto extraído do

livro Histórias de Consultor, Beth Zorzi.

“


145LUCIANO MATOZO

CAPÍTULO 6

RELACIONAMENTO E

COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE


“Pessoas não compram produ-tos e sim benefícios que eles podem proporcioná-los.”“A diferença entre prestar um serviço e um ótimo serviço está na sua ATITUDE!”“Uma das maiores dificulda-des do mundo não é fazer com que as pessoas aceitem novas ideias, mas sim fazer com que esqueçam as velhas.”

Trechos da palestra Como Atender e Vender, de Luciano Matozo

Grande parte da atividade de compra e venda é dedicada à comunicação com o mer-cado e com o cliente. A comunicação propor-ciona informação. Ela esclarece ao mercado e ao cliente que o produto/serviço existe e como ele pode suprir as necessidades e as expectati-vas das pessoas. No fundo, o objetivo principal da comunicação é informar e persuadir.

A palavra comunicação é uma palavra de-rivada do termo latino “communicare”, que

“

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significa “partilhar, participar algo, tornar co-mum”, significa na prática, compartilhar algo em comum. Comunicar é transmitir uma in-formação e fazê-la comum entre as pessoas. A comunicação é a base fundamental do en-tendimento humano e do RELACIONAMENTO COM O CLIENTE.

Quando assistimos a uma palestra sobre atendimento ao cliente, lemos um livro ou um artigo, sempre observamos a frase “ O clien-te é rei.” Outras também comuns: “O cliente sempre tem razão”, “A primeira impressão é a que fica”. Enfim, frases que sabemos sobre a verdade e eficiência, mas que na prática mui-tas pessoas se esquecem de fazê-las tornarem verdade através da atitude em se relacionar bem com o cliente.

A regra é muito simples: coloque-se no lu-gar do cliente!

A pergunta é: Se sabemos de toda a neces-sidade de tratarmos bem, de criarmos a opor-tunidade de nos relacionarmos com empatia e presteza com as pessoas, porque os clientes migram para a concorrência?


Estudos comprovam que o principal índice de perda de clientes é o mau atendimento! Isso é inadmissível. Eles devem ser tratados com a melhor atitude, seja para comprar um lápis ou uma Ferrari. Essa é a diferença dos vendedo-res, atendentes e/ou consultores de sucesso que entendem que mesmo tendo perfis dife-rentes, em qualquer nível de compra, o cliente merece ser bem tratado.

Estudos mostram os principais motivos pelos quais os clientes abandonam seus forne-cedores e conforme já demonstramos no ca-pítulo 4 – figura 1, 68% migram para a concor-rência, devido estarem insatisfeitos com o mau atendimento.

Ao falarmos de atendimento, falamos sem dúvida, em comunicação. Para melhorar esta chave de relacionamento temos que ouvir mais as necessidades e entendê-lo da melhor forma possível, afinal é ele quem utiliza seus produ-tos e serviços e você precisa desta fidelidade para que a empresa se mantenha e tenha pro-gresso.

Se levarmos em consideração a capacida-

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de de influenciar pessoas, há 15 anos um cliente insatisfeito influenciava, negativamente, de 5 a 20 pessoas. Hoje, com a internet popularizada, as diversas redes sociais, este mesmo cliente insatisfeito pode acabar com seu produto ou com a sua empresa. Oferecer um bom servi-ço, um bom atendimento é obrigação de todos os fornecedores, afinal o cliente está pagando por isso. (Fonte Sebrae MG)

É por isso que atualmente recebemos tan-tas ligações de empresas para avaliarmos o atendimento que tivemos em uma aquisição. As organizações estão mudando o conceito de comodismo e atuando em ações que a voz do cliente é levada em consideração. Hoje, so-brevivem os mais fortes, pois a concorrência é grande. Temos uma malha de produtos com qualidade similares, processos similares, políti-ca empresarial similar, preços similares... então o que faz a diferença para o cliente? Simples-mente: Qualidade no atendimento. É o cliente quem escolhe aonde e com quem comprar.

E não para por aí este desafio! Vender uma vez para o cliente é o mais fácil. O principal


objetivo desafiador é fazê-lo voltar e comprar novamente, fidelizá-lo e ainda, torná-lo um propagador positivo da empresa com boas re-ferências para as pessoas.

Através de experiências em tantos traba-lhos de consultoria, podemos destacar que o relacionamento com o cliente é muito impor-tante e deve ir além de um bom dia, um sorriso ou simpatia. Isso é obrigação nossa. Devemos superar as expectativas deste. Para isso, con-solidamos 10 princípios para um bom atendi-mento que destacamos a seguir:

1º Princípio do bom atendimento

Ao receber o cliente, receba-o com simpatia, coloque um sorriso no rosto. Seja atencioso! Faça perguntas para descobrir problemas, desejos e necessidades do cliente. Ouça com atenção para identificar a oportunidade de servi-lo da melhor maneira.


Para que seu atendimento se destaque dos demais faça algo extra.

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Ao atender o cliente pessoalmente, organize a sua área de trabalho. Mantenha uma boa aparên-cia e organização.


Não crie empecilhos. Em vez de dizer o que não pode fazer, diga ao cliente o que você pode fazer.


Quando o cliente telefonar atenda-o pronta-mente, ponha um sorriso na voz e identifique-se.

Personalize sempre o atendimento, seja pre-sencial ou por telefone, chamando-o pelo nome. Use o nome do cliente com frequência. Diga sem-pre “Obrigado (a)”.


No momento do atendimento é fundamen-tal expor as informações de forma clara e objeti-va. Perceba se sua locução foi bem compreendi-da. É importante que a informação seja transmitida de forma que não confunda o cliente. Nem sempre


falar mais significa passar mais informação.


Se o cliente se irritar, siga estes três passos para dissipar a sua ira:

Deixe-o falar.Ouça-o com interesse.Demonstre empatia para ajudá-lo.


Sua obrigação é solucionar o problema do cliente. Logo, faça perguntas sobre fatos e não so-bre emoções. Obtenha acordo quanto a uma pos-sível solução


Para que o cliente fique realmente satisfeito, assegure-se pessoalmente de que o problema foi resolvido.


O segredo do bom atendimento aos clientes é: “Interessar-se sinceramente pelas pessoas”

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O grande teste das empresas que se dizem voltadas para os clientes, socialmente responsá-veis e que exercem o décimo princípio do bom atendimento, pode ser avaliado no comportamen-to quando um cliente, senhor de idade, cara dura marcada pelos maus-tratos da vida difícil, roupas surradas, pessoa humilde, entra no estabelecimen-to comercial. Essas pessoas talvez mereçam um atendimento mais personalizado do que aquelas outras bem-trajadas, que deixaram seus carros importados no estacionamento. As primeiras são mais sofridas, trazem dentro de si uma carga de sofrimento já bastante intensa. Pisar em pessoas que já são pisadas diariamente pela vida é desu-mano. Amenizar essa situação no momento da compra é papel de qualquer vendedor.

As pessoas não devem ser avaliadas pelas roupas que vestem ou pelo carro. Mesmo que o se-nhor citado acima não seja seu cliente, trate-o com o melhor de sua capacidade. Uma coisa é avaliar a performance de cada um dos clientes, segmen-tá-los a prestar maiores níveis de serviços para aqueles que são os melhores clientes, criar ofertas especiais, bajulá-los; outra é a responsabilidade social de uma empresa, que não deve discriminar as pessoas que se interessam por sua empresa.


Ressaltamos aqui alguns exemplos práticos de perfis de empresas diferentes, de como deve-mos se relacionar com o cliente:

Caso 1: Posto de Gasolina

No Brasil não vemos ainda o auto serviço como já existe na Europa e nos Estados Unidos. Por isso temos os frentistas que representam a qualidade de serviço. E qual é a função dele? É em primeiro lugar receber, cumprimentar e sorrir com empatia para o cliente antes de qualquer intenção de colo-car combustível ou trocar o óleo. Será que ele tem a consciência disso?

Caso 2: Farmácia

Parece óbvio, mas o que a grande maioria procura quando vai até uma farmácia? A princi-pal resposta é: comprar remédios! Mas pode ser também para adquirir um shampoo, uma fralda descartável, um esmalte e dentre tantas outras possibilidades. E o que precisamos encontrar no balcão deste estabelecimento? Um bom atendi-mento, de qualidade e de suma responsabilida-de, pois em sua maioria, o cliente vai preocupado porque precisa adquirir um remédio para se curar

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de alguma patologia. Além da empatia, sorriso no rosto e presteza, existe a extrema necessidade de conhecimento dos produtos para sanar dúvidas e a habilidade para entender o que o cliente passa emocionalmente.

Caso 3: Loja de Roupas

Quando uma mulher chega a uma loja tendo o interesse em comprar uma roupa para ir a um ca-samento, o que esperamos da pessoa que vem nos atender? Esperamos que ela no mínimo entenda de tendências da moda. Que pergunte sobre o que se procura para tentar satisfazer a nossa necessi-dade enquanto cliente.

Sabendo da ocasião, a pessoa precisa fazer uma sondagem para ser assertiva nas peças que irá nos mostrar: a que horas será o casamento? É casamento é civil ou religioso? Você tem preferên-cia de vestido longo ou curto? Enfim, é preciso se comunicar com o cliente para melhor atendê-lo!

Caso 4: Supermercado

Hoje, temos a oportunidade do auto servi-ço nos supermercados. Temos a liberdade de es-colher nossos produtos e o contato maior com o


representante de atendimento do local é na hora que vamos pagar as nossas compras. O que espe-ramos na hora de pagar?

Esta pessoa precisa ter a empatia de nos re-ceber bem e nos cumprimentar. Esperamos que ela passe as nossas compras com cuidado e com atenção, não as jogando de qualquer maneira como vemos frequentemente acontecer porque a fila de espera está grande. Ao finalizar a compra, ela deve nos agradecer, afinal ela é a única repre-sentante no momento daquela instituição que está se comunicando com o cliente presencialmente.

Caso 5: Restaurante / Choperia

Sempre que procuramos um restaurante a noite para nos distrairmos, relaxarmos do stress do cotidiano buscamos sermos bem atendidos, mas acima de tudo, sermos atendidos prontamen-te pelo garçom. Não tem fato mais “chato” que sentarmos perante a uma mesa de um estabeleci-mento e ficarmos aguardando mais de 15 minutos para sermos atendidos. A primeira impressão é a que fica. Muitos desistem e vão embora.

Neste contexto, tratando-se de restauran-

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tes, lanchonetes, bares e choperias, nós sabemos que a qualidade dos produtos, da comida e bebi-da é observada, mas a qualidade dos serviços é quase que primordial e se sobressai, com certe-za. Quantas vezes precisamos chamar o garçom para avisarmos que a cerveja acabou? E quando vamos pagar a conta, quanto tempo nós temos que aguardar? É esta atitude de relacionamento e comunicação estratégica com o cliente que faz a diferença! É preciso que todos sejam instruídos e preparados no estabelecimento para servir bem o cliente e estar atentos ao que acontece.

Caso 6: Consultório Médico

Muitas vezes, procuramos um médico quan-do estamos sentindo algo que não está normal. Já existe uma expectativa e ansiedade em nossa razão que nos trás o medo e a insegurança de es-tarmos doentes. Quando chegamos há um consul-tório, precisamos encontrar no mínimo o sorriso no rosto de quem nos atende, um ambiente agra-dável e, sobretudo uma atenção diferenciada com pacientes mais graves. Infelizmente, o que perce-bemos na maioria dos casos é um desrespeito no atendimento aonde chegamos ao balcão e não te-mos se quer um “Bom dia!”. Muitas vezes, a atitude


parte de nós clientes. Quantos de nós já não fica-mos horas e horas para sermos atendidos? E isso, tratando-se na rede particular de saúde! É preciso que as pessoas que estão representando o médi-co inicialmente, tenham esta sensibilidade e habi-lidade para se comunicar com o cliente. Não custa nada ser cordial, empático e fornecer informações sobre o estágio da espera para a consulta. É falta de comunicação e relacionamento!

Enfim, poderíamos citar vários exemplos co-muns em todo nosso cotidiano. O que queremos aqui é demonstrar que o relacionamento com o cliente em qualquer situação depende da comu-nicação, interação e da atitude das pessoas que representam a organização.

“Quem não sabe sorrir, jamais deverá abrir uma loja!”

OS 5 PASSOS DA BOA COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE

Para uma boa comunicação, há de se levar em conta os fatos e suas interpretações. Isto exige o exercício da arte de bem escutar para compre-ender melhor os fatos e suas considerações. Não

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basta escutar, é preciso ouvir.

Ressaltamos a seguir a técnica da “Comuni-cação frente a frente” que é feita em cinco passos e pode nos trazer melhores resultados na hora de nos comunicarmos com nossos clientes, principal-mente tratando-se comercialmente.

Determinar o nível de aberturaEliminar barreiras de comunicação

Criar uma comunicação abertaVerificar a informaçãoTransmitir informações

PASSO 1: Determinar o nível de abertura dado pelo cliente

Fazendo uma analogia: a situação da “comu-nicação frente a frente” pode ser simbolizada por uma janela com persiana. A posição da persiana (aberta, meio fechada, fechada), indica o nível de abertura sobre o assunto que se esteja tratando. A abertura numa conversa depende:

a) Da sensibilidade da pessoa sobre o assun-to a discutir. Isto se relaciona ao tipo de personali-dade do indivíduo e ao interesse.


b) Da habilidade em manejar a situação, para que o outro se sinta compreendido por nós e seja franco (ou aberto) conosco.

PASSO 2: Eliminar barreiras de comunicação

O processo de comunicação é uma ação. E toda ação gera uma reação. Reação positiva gera COMUNICAÇÃO. Reação negativa cria barreiras. As barreiras mais comuns são:

a) Pressão do tempo: O não dedicar tempo suficiente na discussão de assunto importante di-ficulta obter, transmitir e entender todas as infor-mações necessárias para se conseguir uma apro-vação correta. O nosso interlocutor precisa sentir que estamos, verdadeiramente, interessados em ouvi-lo, através de nossa postura tranquila e cor-dialidade.

b) Objetivo indefinido: Visitar o cliente sem saber sobre o que conversar, leva a outra pessoa a se sentir insegura e a se colocar na defensiva ou até a ter uma reação hostil. O objetivo da conversa precisa estar bem claro e definido e apresentado de forma cordial.

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c) Avaliação inoportuna: Avaliar é julgar ideias, fatos e pessoas. A forma de expressar a avaliação pode torná-la oportuna e assim levar a uma con-versa aberta ou torná-la inoportuna e assim fechar uma conversa que se desejaria ser eficiente e efi-caz. Exemplo na avaliação de um Vendedor que não está atingindo seu objetivo de 50 visitas diá-rias: Inoportuna: “Você tem feito um trabalho ruim nas visitas”. Oportuna: “Suas visitas estão 20 por cento abaixo do objetivo”.

No primeiro caso a janela se fecha e fica difí-cil enxergar o que de fato aconteceu. No segundo caso a janela se abre o que facilita ver e entender os motivos do mau resultado e assim tomar deci-sões que sejam aprovadas. O interlocutor não nos deve sentir na nossa avaliação como inoportuno; mas como quem entendeu a situação.

d) Posição invariável ou inflexível: As duas pessoas assumem posição radical nas opiniões, o que acaba criando atitude defensiva e fechamento total da “persiana”.


Exemplo:

CLIENTE: “Não acredito que este produto seja bom para mim, não vendo isto”.

VENDEDOR: “Vai ser bom sim... Esta marca está em segundo lugar no mercado”.

CLIENTE: “Já estou cansado de colocar tan-tas marcas aqui e ficar trocando toda semana”.

VENDEDOR: “Espera um pouco. Não é lógi-co tirar as marcas que demoram mais para ven-der?”.

E a conversa iria longe, sem resultado positi-vo. Para que isto não aconteça é importante evitar os pré-julgamentos extremos e se dispor a ouvir as informações adicionais.

e) Intimidação: Acontece quando a lingua-gem ou os conhecimentos ou a experiência das pessoas que discutem são diferentes. Uma domina a outra e esta se sente intimidada, fica na defensi-va. O que pode gerar clima de hostilidade ou “bate boca” improdutivo.

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f) Preocupação com os próprios objetivos: Normalmente estamos preocupados com os nos-sos próprios objetivos, impacientes para atacar outras dificuldades e para expor nosso ponto de vista.

g) Receio de a pessoa ter razão: Se temos este receio, e se dermos oportunidade para que ele fale, provavelmente teremos que admitir que nós estejamos errados. Tal ação merece fazer uma alusão a alguns comportamentos típicos que nos indicam que a comunicação está fechada. Os mais comuns são: retraimento, hostilidade, racionaliza-ção e culpar os outros.

Estas situações desagradáveis poderão dei-xar de ocorrer ou serem corrigidas se tivermos a disposição fundamental de: “QUERER OUVIR E ATENDER A NECESSIDADE DO OUTRO”. Esta é a lei mais importante para o homem de venda que queira “vender sua ideia”. O ouvir provoca melhor entendimentos e até “confissão” daquele que es-tava errado.

Enfim: ouvir é a ação mais ENERGÉTICA e ATIVA do processo de comunicação produtiva.


Aquele que ouve hoje terá mais facilidade para re-solver os problemas de amanhã, gastando menos tempo.

PASSO 3: Técnicas que possibilitam manter a comunicação aberta

Através de técnicas adequadas que possibi-litam dirigir o diálogo, é possível criar e manter a comunicação, em nível de abertura excelente. Va-mos conhecer estas técnicas:

a) Indicações gerais: Estimula o outro a fornecer mais informações, evitando uma área específica. Exemplo: “Continue por favor”. “Já sei, prossiga”. “Pode desenvolver mais o tema?”. b) Reafirmação: Para mostrar que compreendeu o que foi dito e manter aberta a comunicação. Exemplo: “Você disse que...”

c) Pausa: Um tempo em silêncio que permite o ou-tro dar mais informações sem nossa intervenção.d) Averiguação em área confortável: É uma per-gunta sobre um ponto específico da conversa que percebemos que nosso interlocutor se sente à vontade. Exemplo: “Me fale algo mais sobre...” (O ponto positivo que ele tenha mencionado).

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e) Interpretação: Resposta que trata de esclarecer e juntar algo novo ao que foi dito, inclui nossas suposições e conclusões. Exemplo: “Pelo que você disse, acho que...”.

f) Averiguação em área de conflito (ou sensitiva): É uma pergunta sobre uma área em que nosso in-terlocutor se sente mal. Exemplo: “O que aconte-ceu quando...?”.

PASSO 4: Verificar a informação

Até o momento, obtivemos informações e agora devemos nos assegurar de que entendemos bem, isto é, devemos certificar que na realidade nos foi dito o que acreditamos certificar que na realidade nos foi o que acreditamos entender.

Além disso, devemos nos certificar, usando frases de que temos todas as informações necessárias como:

“Além disso, existe alguma coisa a mais que impe-de de aceitar esta ideia?”.“Você está interessado na ideia ou existe algum outro tipo de dificuldade?”.


PASSO 5: Transmitir informações

Com base em todas as informações obtidas e veri-ficadas, transmitimos nossa ideia, através da nossa comunicação e de nossas técnicas adquiridas com a experiência.

Em qualquer discussão bem sucedida, deve haver um intercâmbio de informações.

O processo consiste em:

a) Obter a informação: para obtermos informa-ções estamos interessados tanto nos fatos como nas interpretações. Os fatos são aquilo que nos comunicam, o que as palavras que nos dizem. As interpretações são a forma como nos dizem.

b) Verificar a informação recebida: o que nos per-mite certificar que não fomos mal interpretados, nos tornando seguros quanto à compreensão da informação.

c) Transmitir a informação: expressamos nosso ponto de vista ou ideias, fechando o ciclo. Toda-via, a troca de informações somente facilitará a

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tomada de decisões e a solução de problemas, se houver um grau adequado de abertura. Isto su-põe: segurança; tranquilidade; não existência de suspeitas; preconceitos ou hostilidades nas partes envolvidas.

Acreditamos que estas dicas na prática, contri-buem bastante para o estreitamento da comuni-cação e o bom relacionamento com o cliente. Uma boa estratégia de comunicação contribui para uma relação “empresa x cliente” de sucesso.


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CAPÍTULO 7

RELACIONAR É O SEGREDO DO SUCESSO


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“Se eu pudesse deixar algum presente a você, deixaria acesso ao sentimento de amar a vida dos seres humanos. A consci-ência de aprender tudo o que foi ensinado pelo tempo afora... Lembraria os erros que foram cometidos para que não mais se repetissem. A capacidade de escolher novos rumos. Deixaria para você, se pudesse, o respei-to àquilo que é indispensável: Além do pão, o trabalho. Além do trabalho, a ação. E, quando tudo mais faltasse, um segre-do: O de buscar no interior de si mesmo a resposta e a força para encontrar a saída.”

Gandhi

Em nossa sociedade o antônimo de coragem não é covardia e sim conformismo, temos sempre que lutar por algo melhor na vida pessoal, social, familiar e empresarial e quando focamos onde queremos ir fica mais fácil encontrar o caminho. É preciso estar aberto às informações. Quem tem informação tem poder! Transformar informações

“


em conhecimento é fundamental para se relacio-nar com as pessoas. Através dele, podemos acres-centar algo para outrem e ajudar desenvolver ver-dadeiramente pessoas.

A qualidade de vida das pessoas interfere di-retamente em todas as áreas. É preciso alcançar um bom relacionamento com todos a nossa volta se quisermos ser lembrados como seres que fazem a diferença e agregam algo. Viver é uma troca.

Sim, é uma troca de comportamentos que ge-ram comportamentos.

Para um profissional sábio, ao contatar o clien-te, ele sabe que antes de qualquer objetivo de oferecer algo é preciso se relacionar. É preciso se interessar verdadeiramente pelas pessoas. Se “que-bramos o gelo”, abrimos um sorriso e somos corte-ses adquirimos quase que instantaneamente uma reciprocidade e empatia do cliente conosco. Assim o caminho está aberto para o nosso objetivo.

É através de ações simples, hoje infelizmente

esquecidas pelos afazeres deste mundo globaliza-do e capitalista, que conquistamos às pessoas, os clientes, as empresas e os nossos ideais. Notamos

173LUCIANO MATOZO

que vários nomes exaltados na humanidade, não são lembrados somente por grandes feitos, mas sim pelo exemplo de humildade e pela forma com a qual se relacionavam ou ainda se relacionam com as pessoas. Devemos demonstrar quem nós somos, não falando, não em altas vozes, mas pelas atitudes. O que fica não é o que falamos, mas o que fazemos e, sobretudo os exemplos que deixamos.

Tomamos como exemplo grandes pessoas que deixaram o seu marco na humanidade pela simples fato de se fazer presente e relacionar com todos a sua volta, mas tecnicamente expressando, desen-volvendo o chamado “Marketing do Relacionamen-to” dos dias atuais. São/foram referências como se-res humanos e grandes líderes na sociedade: Dalai Lama, Mahatma Gandhi, Madre Tereza de Calcutá, Jesus Cristo, Papa Francisco atualmente, dentre tantos outros.

“Apenas os que dialogam podem construir pontes e vínculos... Nos-sa vida é um caminho, quando paramos, não vamos para frente.”

Papa Francisco

Analisando a frase acima do atual Papa Fran-cisco percebemos que em todos os campos é fun-“


damental o diálogo, o bom relacionamento entre as pessoas.

Se um líder empresarial quer se diferenciar e alcançar o respeito de seus liderados nos dias atuais, é necessário despertar o ímpeto do rela-cionamento diário com a equipe. Estar próximo e entender as necessidades de cada um, conver-sar constantemente através de feedbacks cons-trutivos, demonstrar como executar tarefas e não simplesmente dizer o que fazer e ficar na zona de conforto aguardando resultados. É preciso ir além.

O líder é uma referência para os seus lidera-dos e sua atitude perante eles, influencia no com-portamento da equipe.

HUNTER (2010, p. 25), diz que “Liderança é a habilidade de in-fluenciar pessoas para trabalha-rem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identifica-dos como sendo para o bem comum.”

Para que o líder consiga fazer um bom traba-lho, não adianta apenas ele se esforçar. As pesso-

“

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as da equipe também precisam se envolver para que os objetivos organizacionais sejam alcança-dos, para isso o líder precisa atentar-se ao seu EXEMPLO em sê-lo principalmente relacionado às atitudes.

“A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extra-ordinárias em pessoas comuns.”

Abraham Lincoln

Palavra Final: Compartilhando Expe-riências

Falo agora como consultor! Gostaria de deixar aqui uma paráfrase sobre o que eu fun-damentalmente acredito, tendo a certeza de que essas experiências que vivenciei ao longo de mais de 35 anos de trabalho, faz a diferença nas organizações:

“Na minha vida eu tive o grande privilegio em trabalhar com pequenas, médias e grandes organizações. E esse privilégio foi o de minis-trar mais de 3.000 palestras no Brasil, América do Sul e África, treinando mais de 10.000 ven-dedores e fazer projetos em mais de 400 em-

“


presas de renome nacional. E isso, só me deu a certeza absoluta de que eu sei pouco ainda, mas me sinto lisonjeado por todas as empre-sas terem me proporcionado a participar de um aprendizado contínuo em minha carreira e poder compartilhar com tantas pessoas o que aprendi...

E nesse aprendizado, percebi que se cada um de nós puder dividir o que aprendemos, nós ganhamos muito mais não só pela capacidade de humildade em transmitir algo a outrem, mas por fazermos a diferença de alguma forma.

Se ao terminar uma palestra as pessoas colocarem em prática e refletirem 10% do nos-so objetivo, nós estamos no caminho e já valeu a pena. Assim, sucessivamente, em outra opor-tunidade ela praticará mais 10%, em outra mais 10% e se desenvolverá continuamente. Nunca percamos a oportunidade de poder ouvir e de aprender. Ouvir é aprender sempre!

Só quem já passou por uma experiência de não poder se comunicar efetivamente com as pessoas, é que conhece a extrema importância do relacionamento e da comunicação. Seja por

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alguma impossibilidade enferma, seja por fal-ta de mecanismos tecnológicos, enfim, ou por algum motivo a pessoa não puder se interagir.

Posso dizer com veracidade, pois tive uma experiência no ano de 2013, quando sofri um acidente e fiquei por mais de 30 dias sem po-der me relacionar diretamente com as pesso-as. Isso só me deu a certeza daquilo que eu já acreditava: que é impossível nós nos sentir-mos eficientes e nos desenvolvermos se não tivermos a capacidade de nos relacionar, ouvir e dialogar.

Finalizo aqui com esta men-sagem e com o sentimento do objetivo alcançado! Muito Obrigado!”

Luciano Matozo

Para refletirmos, gostaria de deixar a Parábo-la de um autor desconhecido, que retrata bem o que é o poder do relacionamento e nos provoca a pensar aonde queremos e podemos chegar!

Parábola: Construindo Pontes ao Invés de Muros:

“


Dois irmãos que moravam em fazendas vi-zinhas, separadas apenas por um rio, iam se vi-sitar todos os dias à noitinha. As duas fazendas ficavam bem de frente uma a outra, eles podiam se ver, mas a distância não permitia um diálogo a não ser com o esforço de uma caminhada. Cada dia um deles caminha por longo tempo até che-gar a uma ponte distante, atravessa-la e caminhar mais um tempo até encontrar-se com o outro ir-mão em sua fazenda.

Ao se encontrarem diariamente à noitinha conversavam muito e depois aquele que foi ao en-contro do outro voltava para a sua casa, eles se amavam muito e faziam isso todos os dias.

Mas um dia tudo mudou. Entraram em confli-

to. Foi a primeira grande desavença em toda uma vida de trabalho lado a lado. Mas agora tudo ha-via mudado. O que começou com um pequeno mal entendido, finalmente explodiu numa troca de palavras ríspidas, seguidas por muito e mui-to tempo de total silêncio. Eles podiam se ver do outro lado do rio, mas um virava a cara pro outro quando isso ocorria.

Numa certa manhã, o irmão mais velho ouviu

179LUCIANO MATOZO

baterem à sua porta.

- Estou procurando trabalho, disse um ho-mem com aspecto de carpinteiro. Talvez o senhor tenha algum serviço para mim.

- Sim, disse o fazendeiro. Claro! Vê aquela fa-zenda ali, além do riacho? É do meu vizinho. Na re-alidade é do meu irmão mais novo. Nós brigamos e não posso mais suportá-lo. Vê aquela pilha de madeira ali no celeiro? Pois use para construir uma cerca bem alta, assim eu não o verei mais…

- Acho que entendo a situação, disse o car-pinteiro. Mostre-me onde estão os materiais.

O irmão mais velho entregou o material e foi para a cidade.

O homem ficou ali cortando, medindo, traba-lhando o dia inteiro.

Quando o fazendeiro chegou, não acreditou no que viu: em vez de cerca, uma linda ponte foi construída ali, ligando as duas margens do riacho.

Era um belo trabalho, mas o fazendeiro ficou


enfurecido e falou:

- Você foi atrevido construindo essa ponte depois de tudo que lhe contei.

Mas as surpresas não pararam ai. Ao olhar novamente para a ponte viu o seu irmão se aproximando de braços abertos. Por um ins-tante permaneceu imóvel do seu lado do rio.

O irmão mais novo então falou:

- Você realmente foi muito amigo cons-truindo esta ponte mesmo depois do que eu lhe disse.

De repente, num só impulso, o irmão mais velho correu na direção do outro e abraçaram--se, chorando no meio da ponte. O carpinteiro que fez o trabalho partiu com sua caixa de fer-ramentas.

- Espere, fique conosco! Tenho outros tra-balhos para você, e você poderá morar aqui por quanto tempo quiser até por toda sua Vida, pois eu estava separado do meu irmão, sem Vida e você nos proporcionou nossas Vi-

181LUCIANO MATOZO

das de Volta.

E o carpinteiro respondeu:

- Eu gostaria muito, mas tenho outras Pon-tes a Construir, e outras Vidas a Restaurar…

Podemos refletir com esta fábula e ques-tionarmo-nos: Qual é o nosso Papel na “Socie-dade” em que estamos inseridos? Procuramos construir pontes ou muros? Estamos utilizando a nossa sabedoria para nos relacionarmos po-sitivamente com as pessoas? Colocamos nos-sas ideias em prática mesmo quando outros dizem que não podemos fazê-las?

Com esta reflexão, procuramos efetivar o poder do relacionamento com as pessoas sim-plesmente fundadas em nada mais, nada me-nos que ATITUDE.

De hoje em diante, escolha qual é a sua se quiser ter sucesso no mundo pessoal, empre-sarial e dos negócios!


(34) 9896-7961

O relacionamento faz parte de nossas vidas dês

de a vida intra-uterina. E com o passar do tempo vamos

expandindo para inúmeras áreas, situações e pessoas.

Devemos nos relacionar 24 horas por dia, ainda que seja

com nós mesmos. E foi isto que me motivou a escrever

meu segundo livro; ajudar as pessoas a compreender

melhor esta arte tão necessária, e pensarmos juntos

no que estamos fazendo enquanto indivíduos para nós

relacionar bem. A nossa atitude em se relacionar pode

nos trazer problemas ou benefícios; e ela não depende

de nossa formação social, intelectual e financeira. Ela

depende da iniciativa em buscar nosso aprimoramento.

O exemplo que fica é muito mais pelo o que

fazemos do que o que falamos, devemos demonstrar

quem somos não apenas por palavras, mas

principalmente por atitudes!

Luciano Matozo


APIDAND

1ª edição ANO 2015

(34) 9896-7961

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