Lean Manufacturing 3-Técnicas e ferramentas

13-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva

http://www.freewebs.com/leanemportugal

3- Técnicas e ferramentas do Lean V1-2008

Autor: José Pedro A. R. Silva



ProgramaPrograma1- Introdução

4- Implementação do Lean

2- Os 7 tipos de desperdício

3- Técnicas e ferramentas do Lean

5- Conclusões

Anexos



1- VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor

4- 5S

2- TPM – Manutenção Produtiva Total

3- Qualidade na origem

5- Gestão visual

6- Trabalho padronizado

7- SMED - Redução do setup

33-- TTÉÉCNICAS E FERRAMENTAS CNICAS E FERRAMENTAS LEANLEAN



8- Redução da dimensão do lote

11- Nivelamento e alisamento da produção

9- Produção celular (em fluxo contínuo)

10- Takt-time – Balanceamento da produção

12- Sistemas “No local da utilização”

13- Kanban – Sistemas de puxar

14- Kaizen – Melhoria contínua

33-- TTÉÉCNICAS E FERRAMENTAS CNICAS E FERRAMENTAS LEANLEAN



11-- VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor

DEFINIÇÃOMetodologia para identificar e desenhar os fluxos d e informação, dos processos e dos materiais, ao longo de toda a cadeia de abastecimento, desde os fornecedor es das matérias primas até à entrega do produto ao Cliente.

O VSM é, basicamente, uma ferramenta de planeament o que serve para:

• Identificar desperdícios• Conceber soluções para os eliminar• Comunicar os conceitos Lean



VSM VSM –– MapeamentoMapeamento do fluxo de valordo fluxo de valor

BENEFÍCIOS

• Clarifica a dependência dos processos• Identifica as oportunidades para aplicar as adequada s

ferramentas Lean• Melhora a compreensão de sistemas complexos• Prioritiza as acções de melhoria

OBJECTIVOS

• Visualizar os fluxos dos materiais e da informação• Facilitar a identificação e a eliminação de desperdí cios e

das suas fontes• Identificar as acções de melhoria ao nível da fábric a e do

fluxo de valor• Criar uma linguagem comum de avaliação dos processos




VSM – A porta de entrada para a implementação do Lean Manufaturing




TIPOS DE VSM

• Produção – das matérias primas ao Cliente• Concepção – do conceito ao lançamento do produto• Administrativo – da recepção da encomenda à expedição

ESTADOS DO VSM

• Estado actual – as condições actuais do fluxo de valor• Estado futuro – reflecte a visão do desejável e futuro

fluxo de valor




PLANO DE REALIZAÇÃO DO VSM

Seleccionar o tipo de mapa e o

“alvo”(família de produtos)

Construir o Mapa do Estado Actual

Conceber o mapa do Estado Futuro

Definir o plano de trabalhos




SIMBOLOGIA VSM

SIMBOLOS DO FLUXO DE MATERIAIS

T/C= 25 secTR = 40

2 Turnos

10% refugo

Caixa de dados

Inventário(Stock )

2X porSemana

Expedição porcamião

M ovimentação por empilhador

Expedição por barco

Retirada (física)

Prensa

Processo (produção, etc.)

Tratamento térmico

Processo partilhado

EmpresaXYZ

Entidades externas (Fornecedores / Clientes)

Produto acabado para o Cliente

Supermercado

Seta "empurrado"

First-In-First-OutFluxo sequencial

F I F O




SIMBOLOGIA VSM

SIMBOLOS DO FLUXO DE INFORMAÇÃO

Fluxo de info rmação manual

Fluxo de info rmaçãoelectrónico

ProgramaSemanal

Informação

Nivelamento da carga

Kanban de retirada

Kanban de produção

Kanban chegandoem lo tes

Kanban desinalização

Posto de Kanban

Bola para puxadasequenciada

Programação"Vá ver"

Necessidade de Kaizen

Pulmão ou stock de segurança

Operador

QProblema

de Qualidade

SIMBOLOS GERAIS




COMO CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO ACTUAL

Princípios a seguir:

• Construído num único dia• Criado por uma equipa multi-disciplinar, responsável por

implementar novas ideias• Baseado na observação directa da realidade• Obter dados fiáveis médios• Desenhar com lápis + borracha em folhas A3 ou A4• Validar o mapa com os intervenientes do processo• O resultado é a fotografia do que vemos quando

seguimos o produto através do processo




..... COMO CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO ACTUAL

Passos:

• Escolher o tipo de mapa e o alvo• Desenhar o mapa do fluxo do processo, apenas as

actividades principais /críticas• Adicionar os pontos onde existe inventário, os

transportes e os dados do Cliente e do Fornecedor• Adicionar as equipas de trabalho que realizam as

actividades• Adicionar os fluxos de informação• Incluir os dados de todos os elementos do mapa, tai s

como lead-time , tempos do processo, setup , transporte, distâncias, quantidades em inventário, etc.




Origem: Lean Entreprise Institute

EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO ACTUAL




Origem: Aprendendo a Enxergar

EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO ACTUAL




COMO CONCEBER O MAPA DO ESTADO FUTURO

1. Usar o mapa do estado actual como ponto de partida (base line )

2. Utilizando as definições dos sete tipos de desperdí cios, percorrer todos os elementos do mapa do estado actual (um a um), det erminando quais os que contêm desperdícios. Acrescentar dados sobre a dimensão do desperdício

3. Estudar a aplicação das ferramentas Lean : Qualidade na origem, Redução da dimensão do lote, Produção celular, Sistemas “no local da utilização”e Kanban . Acrescentar dados previsionais de ganhos de produ tividade

4. Estimar os recursos humanos e materiais necessários para realizar as mudanças

5. Escolher as acções de mais rápida implementação ( a fruta ao alcance da mão ) e para as quais existem recursos disponíveis para o tempo previsto (o primeiro ciclo de mudança não deve ser superior a 6-10 semanas)




..... COMO CONCEBER O MAPA DO ESTADO FUTURO

6. Redesenhar o mapa com base nas mudanças escolhidas, não todas as identificadas como possíveis

7. Agrupar os trabalhos em projectos, realizar os plan os detalhados (o quê, como, quem, quando) e iniciar os projectos

8. Acompanhar os projectos e marcar datas para reuniõe s de análise do progresso. Os desvios aos planos necessitam de ser informados atempadamente e acordadas novas datas

9. Após conclusão dos trabalhos, ajustar o mapa de mod o a reflectir qualquer alteração ao previsto inicialmente

10.Este mapa passa a ser o Mapa do Estado Actual. Deci dir se e quando avançar com outro ciclo de mudança no fluxo de valo r, aplicando de novo a metodologia VSM




Origem: Lean Entreprise Institute

EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO FUTURO




Origem: Aprendendo a Enxergar

EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO FUTURO



22-- TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total

DEFINIÇÃOConjunto de estratégias destinadas a criar no pesso al da produção o sentimento de posse dos seus equipamentos e à realização da manutenção autónoma

O TPM:• Combina a manutenção preventiva com conceitos da

gestão da qualidade, envolvendo todos os empregados• Cria uma cultura onde os Operadores desenvolvem o

sentimento de posse dos seus equipamentos, em parcer ia com as funções de Manutenção e Engenharia

• Assegura que os sistemas produtivos operam sempre adequada e eficazmente



TPM TPM –– ManutenManuten çção Produtiva Totalão Produtiva Total

ORIGENS E EVOLUÇÃO

• EUA – anos 40-50 - Aparece o conceito da Manutenção P rodutiva (PM) caracterizada pela desenvolvimento da manutenção preventiva planeada com o intuito de aumentar a fiabi lidade e a duração dos equipamentos

• Japão – anos 60 - O TPM surge na empresa Nippondenso(fornecedora de componentes para a Toyota)

• Japão – anos 60-70 – Adopção do TPM por grande número d e empresas Japonesas, com destaque para a Toyota

• EUA, Europa – anos 80-90 – Alargamento do TPM aos paíse s Ocidentais, especialmente na indústria automóvel




AS “SEIS GRANDES PERDAS” DOS EQUIPAMENTOS

1. Falha/avaria do equipamento

2. Perdas de tempo para mudança e ajustes ( setup )

3. Espera ou pequenas paragens devidas a outras etapas do processo, a montante ou a jusante

4. Redução de velocidade/cadência relativamente ao origi nalmente planeado

5. Defeitos no processo (qualidade do produto)

6. Redução de eficiência no arranque e mudança de produt o (produto não conforme ou desperdícios de materiais)




Consequências das “SEIS GRANDES PERDAS”

PARAGENS PERDAS DEVELOCIDADE/CADÊNCIA

DEFEITOS

1- Falha/avaria2- Mudança/ajuste

3- Espera/pequenasparagens4- Redução velocidade

5- Defeitos/retrabalho6- Perdas de arranque

Redução do tempodisponível para

produzir

Redução da eficiênciado equipamento

Produtos defeituososou rejeitados

Retrabalho e sucata

DISPONIBILIDADE EFICIÊNCIA QUALIDADE




OEE – EFICÁCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Mede o grau da qualidade obtida pelo equipamento/processo

Q - Qualidade

Mede a capacidade do equipamento em produzir à velocidade/cadência programada

E - Eficiência

Mede a parte do tempo em que o equipamento se encontra disponível para produzir

D - Disponibilidade

DefiniçãoFactores OEE

A Eficácia Global do Equipamento é maximizada pelos esfo rços em reduzirou eliminar as “Seis Grandes Perdas” relacionados com o e quipamento.A Eficácia Global do Equipamento é maximizada pelos esfo rços em reduzirou eliminar as “Seis Grandes Perdas” relacionados com o e quipamento.



TNP Tempo Não Planeado

PP Paragens Planeadas

PNP Paragens Não Planeadas

PE Perdas de Eficiência

TUP - Tempo Util de Produção PQ Perdas de Qualidade

TT - Tempo Total

TRP - Tempo Real de Produção

TBP - Tempo Bruto de Produção

TPP - Tempo Planeado de Produção

TTO - Tempo Total de Operação

Produto não conformeDesperdícioRetrabalho

Redução de cadênciaPequenas paragens

AvariasMudanças e afinaçãoOutras paragens não planeadas > 10 min.

Manutenção planeadaManutenção autónomaRefeição e pausas planeadasFormação e reuniõesEnsaios de produção

Falta de trabalho


.....OEE – Eficácia Global do Equipamento

OEE = D x E x Q (%)D = TBP / TPPE = TRP / TBPQ = TUP / TRP




..... OEE – Eficácia Global do Equipamento

Exercício• Regime de laboração: 2 turnos x 5 dias/semana• Tempo de turno: 8 horas• Tempo para refeição/turno: 30 minutos• Paragem para manutenção planeada semanal: 30 minuto s• Tempo de manutenção autónoma/turno: 5 minutos• Avarias na semana: 3 horas e 45 minutos• Tempo de mudança e afinação: 1 hora e 15 minutos• Tempo de paragens diversas: 1,3 horas• Formação sobre Qualidade: 1 hora / equipa de turno• Cadência planeada: 40 peças / hora• Produção da semana: 2230 peças• Peças rejeitadas para sucata: 22• Peças recuperadas: 40





Calcular:

• Disponibilidade (D), Eficiência (E) e o factor de Qualidade (D)

• OEE• Perdas de Eficiência (PE) e Perdas de Qualidade (PQ )

Resultados:

• D = 91,2% E = 85,3% Q = 97,2% • OEE = 75,6%• PE = 9,62 horas PQ = 1,55 horas





Resolução:DADOS RESULTADOS

Turnos/dia 2 TT = 2x5x8 = 80 horasDias de laboração 5 TNT = 0 horasTempo turno 8 horas TTO = 80-0 = 80 horasTempo refeição 0,5 horas PP = 0,5x2x2+0,5+(5/60)x2x5+2x1 = 8,33 horasTempo manutenção planeada 0,5 horas TPP = 80-8,33 = 71,67 horasManutenção autónoma/turno 5 minutos PNP = 3,75+1,3+1,25 = 6,3 horasTempo avarias 3,75 horas TBP = 71,67-6,3 = 65,37 horasParagens diversas 1,3 horas TRP = 2230/40 = 55,75 horasFormação qualidade 1 hora PE = 65,37-55,75 = 9,62 horasCadência 40 peças/hora PQ = (22+40)/40 = 1,55 horasMudança 1,25 horas TUP = 55,75-1,55 = 54,2 horasProdução da semana 2230 peçasPeças rejeitadas 22 peças D = 65,37/71,67 = 91,2 %Peças recuperadas 40 peças E = 55,75/65,37 = 85,3 %

Q = 54,2/55,75 = 97,2 %

OEE = 91,2x85,3x97,2 = 75,6 %




OS CINCO PRINCÍPIOS CHAVE DO TPM

• Maximizar a eficácia global do equipamento

• Estabelecer um completo sistema de Manutenção Preven tiva dos equipamentos durante todo o seu ciclo de vida

• Implementado conjuntamente pela Direcção, Produção, Manutenção e Engenharia (O TPM é transversal à estrutura funcional da empresa)

• Participação de todos os empregados, desde a Gestão ao Chãode Fábrica

• Implementação baseada em actividades de pequenos gru pos




Organização das actividades TPM - Pilares

Os Os PilaresPilares do TPMdo TPM

5 S




IMPLEMENTAÇÃO

A implementação do TPM realiza-se segundo um plano de 12 etapas agrupadas em três fases:

• FASE 1 - PREPARAÇÃO E PLANEAMENTO• FASE 2 - IMPLEMENTAÇÃO• FASE 3 - ESTABILIZAÇÃO




..... IMPLEMENTAÇÃO

FASE 1 - PREPARAÇÃO E PLANEAMENTO

1 - Anunciar a decisão da Direcção em implementar o TPM

2 - Lançar a campanha educacional3 - Criar a organização de promoção4 - Estabelecer políticas e metas básicas5 - Formular o Plano Mestre TPM





FASE 2 – IMPLEMENTAÇÃO

6 - Lançamento7 - Melhorar a eficiência do equipamento8 - Estabelecer o programa de manutenção autónoma9 - Implementação do programa de manutenção

planeada10 - Treino para melhoria de aptidões na operação e

na manutenção11 - Desenvolver o programa de gestão inicial do

equipamento





FASE 3 - CONSOLIDAÇÃO

12 - Implementação total do TPM e redefinir metas mais ambiciosas




BENEFÍCIOS

PP - Aumento da produtividade (1,5 a 2 vezes)QQ - Melhor qualidade dos produtos (redução dos defeitos - 90%;

redução das reclamações - 75%)CC - Redução dos custos até 30%DD - Disponibilidade dos produtos – redução dos inventário até

50%SS - Segurança – redução de acidentes e dos riscosMM - Moral - melhor ambiente de trabalho e satisfação dos

empregados




..... BENEFÍCIOS

• Maior duração dos equipamentos• Mais rápido retorno dos investimentos• Alcançar:

� zero avarias� zero defeitos� zero acidentes � zero desperdício



33-- Qualidade na origemQualidade na origem

DEFINIÇÃOUma filosofia da qualidade que coloca a responsabilidade de alcançar as especificações do Cliente e as normas em cada ponto de produção.

ABORDAGENS• Inspecção na fonte para os materiais e componentes

adquiridos.• Os operadores auto-inspeccionam o seu trabalho, bem como

inspeccionam o produto resultante dos operadores/proces so anteriores (rejeitam se não conforme).

• Instalação de dispositivos Poka-Yoke (à prova de erro) nos processos produtivos e nos próprios produtos.



Qualidade na origemQualidade na origem

CONCEITOS

Os conceitos de “Qualidade na Origem” são baseados nu m cenário ideal teórico. Contudo, aplicando estes con ceitos eprincípios podem obter-se grandes melhorias da quali dade.

A ideia é corrigir os erros o mais cedo possível (o mais a montante possível), incluindo na fase de concepção e projecto.

Os defeitos são desperdício que aumentam de magnitud e àmedida que o produto se move ao longo do fluxo de v alor.




PRINCÍPIOS APLICADOS NA PRODUÇÃO

1. Definir os critérios de “aceitar/rejeitar” em cada et apa.

2. Os empregados devem ser treinados na aplicação destes critérios, bem como partilhá-los com os seus colegas de trabalho.

3. Os empregados devem ser treinados em métodos de re-trabalho. É muito importante que, os empregados sejam os responsáveis por corrigir os produtos por si produzidos.




..... PRINCÍPIOS APLICADOS NA PRODUÇÃO

4. Os empregados devem ser instruídos nos conceitos, incutindo-lhes a ideia que isso representa uma muda nça fundamental no seu papel no processo produtivo .

5. O re-trabalho deve ser gerido internamente pela equ ipa de trabalho, sem papeis e sem apoio externo.

6. Os melhores resultados são alcançados em ambientes de produção celular com fluxo peça-a-peça.

Máquina Colaborador

A

PROBLEMA

L

E

R

TA

S

T

O

P

DEFEITO

AVARIA

MUDANÇA

Máquina Colaborador

A

PROBLEMA

L

E

R

TA

S

T

O

P

DEFEITO

AVARIA

MUDANÇA



Qualidade na Qualidade na origem origem –– POKAPOKA --YOKEYOKE

DEFINIÇÃOUm conceito de controlo da qualidade que coloca a responsabilidade de prevenir os defeitos na própria concepção do produto e/ou no seu processo de produção.

ABORDAGEMNa concepção do produto todos os componentes são estudados de forma a não requerem inspecção de qualidade.No processo produtivo são criados dispositivos e mé todos que impedem a ocorrência de erros.




EXEMPLOS

broken bit

proximity sensor

warning lamp

Molde etiquetagem

Detecção de broca partida

Controlo automático de espessura




EXEMPLOS

JigEsbarros guia

Mesa de posicionamento

CutoutGuide Pins

Correctly Oriented Incorrectly Oriented

Entalhe

Orientação correcta Orientação incorrecta

Pinos guia

Mesa de posicionamento e orientação

SwitchesDetectores




EXEMPLOS

Detecção de posição

NÃO LAVOUAS MÃOS

Nos serviços




EXERCÍCIO



44-- 5S5S

DEFINIÇÃOUma metodologia para organizar, limpar, desenvolver e manter um ambiente de trabalho produtivo.Desenvolvido no Japão, baseia-se em 5 etapas com designações começadas pela letra S.

Antes dos 5S Depois dos 5S



5S5S

1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort)

2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order)

3º S - SEISO – LIMPAR (Shine)

4º S - SEIKETSU – NORMALIZAR (Standardise)

5º S - SHITSUKE – RESPEITAR – DISCIPLINAR (Sustain)



5S5S1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort)• Vermo-nos livres do que não serve• Tudo o que não é utilizado no local de trabalho é remov ido O

que por vezes é usado é identificado e guardado fora do local de trabalho

2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order)• Organizar os locais de trabalho• Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar• Todos os materiais, ferramentas e utensílios e as resp ectivas

localizações devem ser claramente identificadas• A acessibilidade deve ser escolhida em função da fr equência da

utilização• Os materiais e utensílios de limpeza devem ser guardado s nos

locais de trabalho e cada posto de trabalho ter os seu s• A partilha de meios de limpeza deve ser evitada



5S5S3º S - SEISO – LIMPAR (Shine)• Limpar as áreas de trabalho• Limpar os equipamentos• Limpar todos os locais mesmo que não sejam locais de trabalho

4º S - SEIKETSU – NORMALIZAR (Standardise)• Estabelecer normas e instruções escritas para manter a ord em e a

limpeza

5º S - SHITSUKE – RESPEITAR – DISCIPLINAR (Sustain)• Manter e respeitar as normas através do treino, empowerment ,

empenho e disciplina

É essencial que se preste atenção suficiente à limpez a como formade modo a que os trabalhadores tenham orgulho na su a empresa

É essencial que se preste atenção suficiente à limpez a como formade modo a que os trabalhadores tenham orgulho na su a empresa

Deve ser reservado tempo para a limpeza dos postos de trabalhoe equipamentos no final de cada turno/dia de trabal ho ou tarefa

Deve ser reservado tempo para a limpeza dos postos de trabalhoe equipamentos no final de cada turno/dia de trabal ho ou tarefa



5S5S

BENEFÍCIOS

• Sentimento de posse do local de trabalho pelo Opera dor• Contribuir para que todos se sintam melhor nos seus pos tos

de trabalho - Eleva a moral• Facilita e melhora a manutenção• Melhora a produtividade• Aumenta a segurança e as condições de higiene e saú de• Mais espaço nos locais de trabalho• Permite que a empresa esteja sempre pronta para as

visitas de Clientes e outros visitantes, ajudando a promover o negócio.



5S5SAntes dos 5S Depois dos 5S



55-- Gestão visualGestão visual

DEFINIÇÃOFacultar a informação sobre os processos de produçã o, instruções de manutenção ou actividades básicas diárias num formato visual, afixada nos locais onde énecessária.

BENEFÍCIOS• Informação clara e fácil de interpretar• Facilitar a comunicação entre equipas de trabalho• Permitir resposta rápida a anomalias• Maior autonomia dos Operadores e pessoal da manuten ção• Reduzir erros• Mudar a cultura• Criar um ambiente dinâmico de melhoria



Gestão visualGestão visual

TÓPICOS TÍPICOS

• Segurança• Formação e treino• Medição da produtividade• Dados e evolução da produção• Desempenho do processo• Limpeza• Dados da qualidade, defeitos, desperdícios• Melhorias e sugestões




ABORDAGEM• A teoria da Gestão Visual é:

“ O que é medido (e divulgado) é feito ”.• Afixar os dados do desempenho e os objectivos em

locais de grande visibilidade.• Afixar primeiros os dados; os objectivos deverão se r

discutidos, bem como dadas as razões pelas quais esses objectivos são alcançáveis.

• A Gestão Visual é uma potente ferramenta de longo prazo de apoio ao Lean.

• Utilizá-la quer para melhorar quer para manter o desempenho, nunca só como meio de “exibição”.




Pro

duct

ivid

ade

Qua

lidad

e

Cus

to

Dis

poni

bilid

ade

dos

prod

utos

Seg

uran

ça

Mor

al

Missão da EmpresaUNIDADE DE PRODUÇÃO XXXX

Projectos ProjectosSugestões

Melhoriasem curso

Projectos Projectos201 diasdesde o

último acidente

Melhoriasalcançadas

Quadro de informações de gestão




EXEMPLOS

Luzes Andon

CompassoChave parafusos

Chave bocas 10-12

FERRAMENTAS MAQ. 38

Sistemas visuais




ArquivoPosto trabalho

Kanban visualQuadro ferramentas

Controlo máquinas

MelhorBom Ideal

30-50

Comofazer

Sensor

EXEMPLOS




EXEMPLOS

Objectivo Realizado




EXEMPLOS

Illustration from “The Visual Factory” - Grief



66-- Trabalho padronizadoTrabalho padronizado

DEFINIÇÃOO processo de documentar e normalizar as tarefas ao longo da cadeia de valor. São normalmente de dois tipos:

Instruções do processoProcedimentos operacionais normalizados

BENEFÍCIOS• Aumenta a eficácia da formação e treino• Suporta a melhoria dos processos e produtos• Reduz a variabilidade dos produtos• Reduz os custos do treino de novos empregados



Trabalho padronizadoTrabalho padronizado

ABORDAGEMA maior parte das empresas não possuem procedimentos documentados para operar os equipamentos e produzir os produtos. O resultado é uma elevada variabilidade dos pro dutos, custos elevados, paragens por falta do empregado “que sabe como se faz” e constantes incumprimentos dos planos de produção.

Através da padonização do trabalho em toda a fábrica , os produtos conseguem ser produzidos com qualidade/características constantes (menor variabili dade), devido a modos de proceder idênticos, independentemen te de quem é operador.

Os operadores aprendem mais fácil e correctamente nova s tarefas, conseguindo substituir-se uns aos outros.




CONTEÚDO DAS INSTRUÇÕES DO PROCESSO (Ex.)

1. Identificação e número da revisão da IP2. Designação e referência do produto3. Desenho do produto4. Lista de materias e quantidades (BOM)5. Ferramentas e dispositivos usados6. Especificações, parâmetros de regulação e tempos

padrão7. Modo de execução das tarefasAs instruções devem ser completas e adequadas para permitir que um Operador qualificado desempenhe correctamente as tarefas.É altamente recomendável a utilização de ajudas visu ais.




EXEMPLOS

Antes Depois



77-- SMED SMED -- ReduRedu çção do ão do setupsetup

DEFINIÇÃOUma metodologia para reduzir os tempos de mudança e afinação ( setup )

REDUÇÃO DO TEMPO DE MUDANÇA DE FERRAMENTAS

100 %

50 %

25 %

10 %

Passo 1 - Identif icara as operações

Passo 2 - Separar as operações internas das externas (50% redução)

Passo 3 - Transformar operações internas em externas (75% redução)

Passo 4 - Racionalizar as operações internas (90% redução)

Passo 5 - Racionalizar as operações externas

Shigeo Shingo



SMED SMED -- ReduRedu çção do ão do setupsetup

ABORDAGEM BÁSICA

1.Separar o setup interno e externo, tal como actualmente existe.

2.Converter o setup interno em externo (tanto quanto possível)

3.Optimizar todos os aspectos das operações de setup .4.Realizar as operações de setup em paralelo ou eliminá-

las totalmente.5.Documentar os procedimentos de setup (p. ex. com

lições de tema único)




ABORDAGENS DE OPTIMIZAÇÃO• Fixações de uma volta• Métodos de “um movimento”• Marcas nos produtos, equipamentos e dispositivos• Fixações dedicadas• Armazenamento e transferência electrónica de dados

BENEFÍCIOS• Simplificar a documentação dos procedimentos• Aumentar a flexibilidade e a rapidez de resposta às variações da procura• Permitir a redução do tamanho dos lotes• Aumentar a disponibilidade e a capacidade de produç ão• Reduzir o inventário (consequência do tamanho de lo te)




EXEMPLOSUma fixação tradicional de parafuso+porca de orelha s pode necessitar de 20 voltas para ficar apertada. N a realidade apenas a última volta da porca faz o aper to. 95% do esforço é consumido para nada. Substituindo uma fixação tradicional por uma de uma só volta, a maior parte do tempo de setup é eliminado.



88-- ReduRedu çção da dimensão do loteão da dimensão do lote

DEFINIÇÃOUma abordagem da produção que se foca na redução da dimensão do lote dos processos, pela eliminação das restrições dos sistemas que obrigam a grandes lotes . Também conhecido como produção peça-a-peça.

BENEFÍCIOS• Responder melhor às solicitações dos Clientes• Resposta mais rápida à variação da procura• Redução do inventário• Redução dos custos da qualidade



ReduRedu çção da dimensão do loteão da dimensão do lote

ABORDAGEMA redução da dimensão do lote é crítica para uma organização atigir o verdadeiro JIT. Primeiro tem d e se compreender que a redução da dimensão do lote é uma questão diferente da redução do setup. A dimensão do lote écondicionada por restrições que existem dentro do proce sso e não tem nada a ver com o setup ou a dimensão das enc omendas.Essas restrições são:• Tradição - “sempre fizémos assim”• Falta de instrução - “não sei como”• Limitações do equipamento - “ele só trabalha assim”• Limitações do material - “sempre foi esta quantidade”• Insegurança - “é necessário produzir várias peça para se ve r o resultado”




.... ABORDAGEMLotes grandes resultam em:• elevado inventário de produtos em curso;• descontinuidade do fluxo de produção;• sobrecarga do pessoal ou equipamento;• produção não balaceada com a procura.

Tal como outras abordagens do Lean, a redução da dimensão do lote é essencialmente uma questão de custo/benefício.




COMO REALIZAR

1. Identificar a operações tipo batch e os seus factores de restrição.

2. Desenvolver alternativas e determinar a sua praticabilidade (devemos colocar sempre a questão: “Como pode isto aumentar os proveitos da Empresa ”).

3. Implementar a alternativa escolhida.

4. Rever e re-avaliar após implementação ( Kaizen !).

O limite da redução do lote é a produção peça-a-peça !O limite da redução do lote é a produção peça-a-peça !



99-- ProduProdu çção celular (em fluxo contão celular (em fluxo cont íínuo)nuo)

DEFINIÇÃOUma abordagem do sistema de produção na qual o equipamento e os postos de trabalho são dispostos numa área limitada para facilitar a produção em pequenos lotes e em fluxo contínuo

BENEFÍCIOS• Melhor utilização dos recursos humanos• Facilidade em automatizar• Facilidade no controlo• Trabalhadores capazes de desempenhar multiplas tare fas• Movimentação mínima dos materiais• Redução do tempo de setup• Redução do inventário em curso de produção



ProduProdu çção celular (em fluxo contão celular (em fluxo cont íínuo)nuo)

ABORDAGENS• As células de produção têm normalmente uma configuraçã o

em U.• Todas as operações necessárias para produzir um

componente ou montar um sub-conjunto são realizadas m uito próximo uma das outras.

• Os tempos de transferência dos materiais entre operações são quase nulos.

• Quando surgem defeitos ou outras anomalias dentro da c élula, os problemas são rápidamente do conhecimento de todo s os operadores.

• Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas da cé lula de produção e, portanto, podem executar multi-tarefas sempre que necessário.




LIMITAÇÕES – CONTRA-INDICAÇÕES• Produtos não adequados – Quando a variabilidade do processo

ou a variação da sequência de operações são elevadas, não se conseguem obter bons níveis de produtividade com a p rodução celular.

• Células com produção não balanceada – Quando existem operações gargalo, longos ciclos de operação ou process os por lote inevitáveis, impedem a produção em fluxo con tínuo.

• Necessidade de mão-obra especializada – Quando é necessária elevada formação para algumas tarefas ou se houver dificuldade em obter pessoal qualificado, é dificil i mplementar a produção celular.

• Elevado investimento – Múltiplas células de produção com equipamento duplicado, podem resultar em elevados investimentos sem o retorno desejado.




FUNDAMENTOS• Fluxo dos materiais – As células são dispostas em relação umas às

outras, de modo a que a movimentação dos materiais seja minimizada.• Proximidade a equipamentos especiais – Máquinas grandes e/ou de

elevado custo que não possam ser fácilmente deslocá veis para células, deverão ficar localizadas entre as células que as utilizam (ponto-de-utização).

• Linha de montagem – O layout das máquinas dentro da célula deveráassemelhar-se a uma pequena linha de montagem.

• Mobilidade – Deverá ser possível efectuar reajustes posicionais rápidos para “re-arranjar” as máquinas dentro da cél ula, sempre que necessário.

• Proximidade – Os processos sequenciais devem ficar localizados l ado a lado.

• Gestão única – Os recursos produtivos de uma célula devem responder a um único responsável.




Tornos

Extrusoras

Serras

Soldadura

Tornos

Extrusoras

Tornos

Extrusoras

Serras

Soldadura

Serras

Soldadura

Família 1

Família 3 e 4

Família 2

Família 5

Layout celularLayout tradicional (departamental)

EXEMPLOS




Layout tradicional Célula não balanceada(fluxo descontínuo)

Célula em fluxo contínuo

EXEMPLOS




EXEMPLOS

P1 P2

P3 P4

P5 P6

P7 P8

Postotrabalho 1

Postotrabalho 3

Postotrabalho 4

Pos

totr

abal

ho 2

P9

P10

P11

P14 P15

P12 P13

Abastecimentomaterias


Aba

stec

imen

tom

ater

ias


Fluxo do trabalho

Layout de célula em U




Entrada

Operador 1

Operador 2

Operador 3

Saída

Fluxo do produtoPercurso dos Operadores

Célula de produção com percurso dos operadores




Operador 1 Operador 2

Operador 3

Célula 1

Célula 5Célula 3

Célula 2

Célula 4

Alargamento do percurso dos operadores quando o vol ume de produção baixa



1010-- Takt TimeTakt Time –– Balanceamento da produBalanceamento da produ ççãoão

DEFINIÇÃOTakt é uma palavra alemã que significa ritmo/compasso. O Takt Time define a velocidade a que a linha de produção deve trabalhar e os tempos de ciclo das operações de produção.

T = Tempo disponível para um periodo de produçãoD = Procura em unidades durante o período de produçãoT = Takt Time – o ritmo de produção (ex. – 10 unidades p or hora ou 6 minutos)

T___D

T =



Takt TimeTakt Time –– Balanceamento da produBalanceamento da produ ççãoão

BENEFÍCIOS

• Elimina o desperdício da sobreprodução• Permite uma programação precisa• Permite sincronizar a produção com a procura dos pr odutos• Constitui a base de referência para medição do dese mpenho• Permite um ritmo de produção mais estável• Permite dimensionar as células de produção• Reduz o trabalho em curso




ABORDAGEMA ideia é determinar o ritmo exacto a que a produção necessita ser realizada, de modo a acompanhar a procura real. Em seguida a organização (empresa, célula, linha de produção) produz apenas as quantidades necessárias, ao ritmo necessário e na ocasião requerida.O Takt Time é mais aplicável a linhas de produção contínua ou células de produção que produzam uma única família de produtos ou produtos similares.Centros de trabalho tipo job shop são contra-indicados para a aplicação do Takt Time .




EXERCÍCIO

Procura Periodo Dias trabalho Turnos Tempo turno Interva lo Takt time240 Mês 20 1 8 horas 40 min. 36,66 min.1000 Semana 5 2 7,5 horas 30 min. 4,2 min.1500 Dia 3 7,5 horas 30 min. 50,4 seg.



1111-- Nivelamento e alisamento daNivelamento e alisamento daproduprodu ççãoão

DEFINIÇÃOEstratégias para redistribuir o volume de produção e a variedade de produtos ao longo do tempo de modo a minimizar os extremos

ABORDAGEM(Lembrem-se da história da lebre e da tartaruga)A ideia é evitar quer os picos quer os periodos de baixa produção. Isto aplica-se quer à organização qu er aos trabalhadores individualmente.



Nivelamento e alisamento da produNivelamento e alisamento da produ ççãoão

EXEMPLOS

Produção por pequenos lotes

7 8 9 10 11 12 13 14 15

Horas

Pro

duto

A

Pro

duto

A

Pro

duto

A

Pro

duto

B

Pro

duto

B

Pro

duto

B

Pro

duto

C

Pro

duto

C

Pro

duto

C

Produção batch

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Horas

Produto A Produto B Produto C

SetupSetup



1212-- Sistemas Sistemas ““ No local da utilizaNo local da utiliza ççãoão””

DEFINIÇÃOUma estratégia de produção/organização para colocar todos os recursos necessários ao trabalho no local onde eles são necessários.



Sistemas Sistemas ““ No local da utilizaNo local da utiliza ççãoão””

ABORDAGEMO objectivo é eliminar desperdícios de vários tipos e au mentar a produtividade e a qualidade, colocando ferramentas, di spositivosde fixação, instruções do processo, normas da qualidad e e ajudas visuais ao alcance da vista e da mão das pes soas que executam as tarefas.A intenção é: “Disponibilidade imediata dos meios ”.Todas as ferramentas necessárias para desempenhar uma t arefa devem estar no posto de trabalho.Se existirem dois postos de trabalho que necessitama do mesmo equipamento ou ferramenta, compram-se dois, juntam-se os postos de trabalho ou programam-se as tarefas desfas adas no tempo.



Sistemas Sistemas ““ No local da utilizaNo local da utiliza ççãoão””

EXEMPLOS1. Numa linha de montagem, movendo os parafusos de uma estante colocada por trás do operador para contentores suspensos sob o transportador da linha, obteve-se um aumento significativo da produtividade e redução da fadiga.

2. Numa fábrica de placas de circuitos impressos, verific ava-se um grande tráfego de pessoas e materiais entre a linh a de produção e o sector de testes e diagnóstico. Uma vez que os circuitos com falha voltavam à linha para re-trabalho, e m média, cada placa viajava 1, 07 vezes até ficar OK. Montando um simples aparelho de teste (passa-não passa) na linha de prod ução e enviando ao sector de teste e diagnóstico apenas as placas defeituosas, o número de viagens foi reduzido em 93%.



3.133.13-- KanbanKanban –– Sistemas de puxar Sistemas de puxar

DEFINIÇÃOKanban em japonês significa cartão.O sistema kanban é usado para regular:• o fluxo de materiais na fábrica;• informações ou fluxos de actividades de projectos;• o fluxo de materiais entre fornecedores e clientes.

Empurrar a Produção Puxar a Produção

É um dos meios a que recorre a programação puxada transmitindo as instruções de transporte de materia is em forma de cartões, bolas, carros, contentores, et c.,



KanbanKanban –– Sistemas de puxar Sistemas de puxar

BENEFÍCIOS

• Redução dos inventários• Fluxo dos materiais bem definido• Simplificação da programação• Sistema sem papeis• Sistemas de puxar visuais no ponto de produção• Redução dos prazos• Melhoria da produtividade




ABORDAGEMÉ importante saber que o kanban nem sempre é de aplicação garantida. Existem por vezes contra-indicações ao seu uso (Centros de trabalho dedicado s a uma única operação, operações não balanceadas, processos de produção com grandes lotes).Para se tomar uma decisão correcta deve ter-se em consideração o tipo e dimensão da empresa, os recursos, estrutura e condições do mercado, variedade de produtos, e o grau de desenvolvimento do Lean na empresa.




PRÉ-REQUISITOS

• Produção repetitiva por pequenos lotes• Sistemas com produção balanceada

TIPOS BÁSICOS DE KANBAN

• Kanban sem cartão• Kanban de um cartão• Kanban dois cartões




REGRAS BÁSICAS DO KANBAN1. Movimentar um kanban apenas quando o lote de

material que ele representa é consumido.2. Não é permitida a retirada de materiais sem um kanban3. A quantidade de peças abastecidas ao processo

seguinte será exactamente a especificada no kanban .4. O kanban deverá estar sempre ligado fisicamente ao

produto.5. O processo precedente deverá produzir sempre o

produto na quantidade retirada pelo processo seguin te6. As peças defeituosas nunca deverão ser encaminhadas

para o processo seguinte.7. Processar os kanbans em todos os centros de trabalho,

segundo a ordem de chegada.




Sistema de planeamentoconvencional (Empurrado)

WIP WIP

ProdutoAcabado

Forja MaquinagemTratamento

térmico

WIP

Acabamento

WIP

Montagem

Cliente

VendasPlaneamentoCompras

Fornecedor




Supermercado

ProdutoAcabado

Forja MaquinagemTratamento

térmicoAcabamento Montagem

Cliente

VendasPlaneamentoCompras

Fornecedor

CartãoCartãoCartão

Supermercado

Cartão

Supermercado

Sistema de programaçãopor Kanban (Puxado)




EXEMPLOS

Cartões kanban

TornoM-2

Célulamontagem

A-4

Peça nº : 7412Descrição : Aneis de encosto - Desenho 3564

De : Para :

CapacidadecontentorTipocontentor

Núnerocontentor

3/5

A

20




peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n

Condições normaisde operação

Atenção

Urgência

407 409 410 412

408

411

Parteleira kanban Quadro kanban

EXEMPLOS



1414-- KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria cont íínuanua

DEFINIÇÃOUma filosofia de melhoria contínua que enfatiza a participação dos empregados, pela qual cada processo é continuamente avaliado e melhorado em termos de tempo, recursos, qualidade e outros aspectos relevantes do processo.

DOIS TIPOS DE KAIZENKaizen de fluxo – Melhoria do fluxo de valorKaizen pontual – Eliminação de desperdícios

Masaaki Imai



1414-- KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria cont íínuanua

ABORDAGEMO kaizen é muitas vezes confundido com os “Acontecimentos Kaizen ” ( Kaizen blitz ou Kaizen events ). Não são a mesma coisa.Os “Acontecimentos Kaizen ” são eventos participados por grupos específicos orientados para um único assunto /área. Acontecem uma única vez no tempo para um objectivo específico.Pelo contrário, o kaizen tem a intenção de ser incorporado como uma abordagem normal, permanente e diária àmelhoria de todo o fluxo de valorAmbas as abordagens são aplicados no Lean .



KaizenKaizen –– Melhoria contMelhoria cont íínuanua

COMO REALIZAR UM “ACONTECIMENTO KAIZEN”1. Selecionar o tema para o acontecimento

Selecionar uma actividade bem definida e actual que será o tema do acontecimento.Devem-se escolher actividades que estejam associada s com fluxos que dêm resultados importantes para a Empresa e ond e se suspeitaque possam vir a ocorrer economias importantes.

2. Selecionar e reunir a EquipaA Equipa deve ser constituida por uma combinação de pessoas com experiência e com talento.Cada membro deve ser selecionado com base no que el e pode trazerpara o grupo e não porque apenas está disponível.É essencial que sejam incluídos operadores experient es.Igualmente devem ser incluidos supervisores e pesso al dos métodos.




.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”3. Assegurar o empenho da Gestão

É essencial que a Gestão de topo adopte uma atitude de apoio visível em todo o processo.Deverá participar na reunião de abertura, expressar o seu apoio àmudança e aceitar que algum dinheiro irá ter que ser gasto.A cadeia normal de comando (hierarquia) não deverá i nterferir nas actividades da Equipa.

4. Apresentar o plano de actividadesDeve ser dado e explicado à Equipa as linhas gerais do plano de como as actividades (5 a 12) irão decorrer ao longo do tempo.




.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”5. Treinar a equipa

Treinar a equipa sobre os “7 Desperdícios” e as “14 Ferramentas” do Lean Manufacturing .Devem ser apresentados exemplos e discutir as semel hanças com o tema objectivo do kaizen .Deve ser dado algum tempo à equipa para ser deslocar ao terreno (Gemba ) e formular as suas ideias.

6. Desenvolver a análise do estado actualRealizar uma revisão do estado actual das actividad es da área em análise.Avaliar o layout (completo e com distâncias), o fluxograma/diagrama do processo (completo com tempos de processo e setup ).Calcular o takt time e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado actual.




.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”7. Gerar uma proposta do “passo seguinte”

A Equipa deverá discutir as várias ideias e proposta s.Elaborar uma lista de propostas bem como os pontos para os quaissão necessários mais dados.Obter as informações e dados adicionais e rever a lista completa de propostas.Definir um plano de acções baseado nas melhores ide ias.

8. A Equipa apresenta o seu plano de acção à GestãoNesta altura, a Equipa deve apresentar à Gestão as s uas ideias, as razões e o plano de acções.A Gestão poderá rejeitar algumas propostas ou acções mas só o deve fazer por razões lógicas e que devem ser comun icadas directamente à Equipa.Deve ser aplicado o conceito da “fruta ao alcance d a mão”.




.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”9. Atribuir a realização das acções

Deverão ser os membros da Equipa a implementar as m udanças de rápida realização.A Gestão atribuirá os temas que requerem um planeame nto a longo prazo, investimento ou técnicos especializados às p essoas que considerem mais adequadas.

10.Acompanhar o plano e mostrar os resultados com ajudas visuaisCriar um painel no qual sejam apresentados os proje ctos kaizen e o plano de implementação em forma de gráfico de Gantt .Apresentar o “antes” e o “depois” num formato gráfico .




.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”11.Implementar as mudanças

Na maior parte dos casos, as oportunidades de melho ria identificadas seguirão a lei de Pareto 80-20 (80% das consequênci as provêm de 20 % das causas).As acções devem ser desencadeadas de imediato.A Gestão não deve arrastar a implementação nem atra sar o seu início por questões de aprovação.

12.Medir as melhorias e reportar os resultadosA Equipa fará uma apresentação final à Gestão logo qu e os temas atribuídos aos membros da Equipa estejam concluídos .O estado de implementação de todas as acções deverá ser revisto regularmente (semanal, quizenal ou mensalmente).Os ganhos e as melhorias de desempenho deverão ser apresentadas de uma forma gráfica.




.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”13.Diga “Obrigado”

A Gestão deverá dispender tempo para compreender e avaliar adequadamente as contribuições da Equipa.Em seguida e de uma forma franca, expressar a sua a preciação sobre os esforços da Equipa e sobre os resultados alcança dos, sem exageros ou críticas.A Equipa sabe os resultados que alcançou.Exageros serão vistos como paternalismo e críticas serão interpretadas como ingratidão.Lembre-se que poderá voltar a necessitar do contribu to das pessoas e não deverá deixar esgotar essa “fonte”.Deverá ser nomeado um membro da Gestão para acompanh ar a evolução das acções e dos seus resultados, mantendo o sistema de “gestão visual” actualizado até ao seu encerramento.A Equipa terminará então as suas tarefas.



As As ferramentasferramentas do do LeanLean((LeanLean toolboxtoolbox ))

• As ferramentas do Lean são apenas teoria atéserem usadas.

• Importante é:�serem bem aplicadas,�nas situações adequadas,�de uma forma sistemática,�eliminarem desperdícios,�melhorarem continuamente as aptidões dos

colaboradores e o desempenho da Empresa.



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José Pedro Amorim Rodrigues da SilvaLisboa - [email protected]

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Lean Manufacturing 3-Técnicas e ferramentas