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Uma introdução ao sistema enxuto de manufatura
Por Eng. Markus Hofrichter
Conteúdo
Saber o que é Lean Manufacturing
Quais são os objetivos do Lean
Quais são as principais ferramentas
No que devemos prestar atenção na
implantação
1. Histórico
2. Objetivos
3. Ferramentas
básicas
4. Mudança
cultural
5. Fases de
implantação
Objetivo p/ hoje
2.1. Enxuto significa ELIMINAÇÂO DAS PERDAS
1. Transporte desnecessário2. Inventários desnecessários3. Movimentação4. Espera / Demora5. Superprodução6. Super processamento7. Defeitos8. Potencial não utilizado
o valor de um produto é definido exclusivamente pelo cliente
Atividades que adicionam valor deixam o produto mais parecido com o que o cliente quer
Atividades que não adicionam valor não geram valor para o cliente
Tudo aquilo que não adiciona valor é definido como desperdício
Agrega Valor
• aumentar
Não agrega Valor
• eliminar
Possibilita Valor
• diminuir
Uma série de processos ponta-a-ponta que geram valor para o cliente
O fluxo de valor inclui
pessoas
Ferramentas e tecnologias
Instalações físicas
Canais de comunicação
Políticas e procedimentos
união de operações manuais e mecânicas na mais eficiente combinação para maximização do conteúdo de valor adicionado
A estagnação do trabalho durante e entre os processos é eliminada
O ideal é o fluxo de peça única: fazer uma peça, mover uma peça (em contraste com a manipulação de materiais em
lotes e filas)
A real demanda dos clientes conduz o processo de manufatura tanto quanto possível
Um sistema de produção em cascata e de instruções de entrega que parte das atividades da base para o topo, no qual nada é produzido pelo fornecedor do topo até que o fornecedor da base sinalize a necessidade
A taxa de produção de cada produto é igual à taxa de consumo do ciente
Supplier quem é fornecedor ? Input qual é a entrada ? Process como é o processo ? Output qual é a saida ? Customer quem é o cliente ?
Takt time – combina o tempo para produzir uma peça ou o produto acabado com o ritmo de vendas, sendo a base para a alocação do trabalho entre os empregados .
Inventário padrão do processo – o número mínimo de peças, incluindo unidades nas máquinas, necessário para manter o andamento de uma célula ou processo.
Sequência-padrão de trabalho – a ordem na qual um empregado realiza suas tarefas nos vários processos.
Uma vez que a padronização do trabalho esteja estabelecida, o desempenho é medido e continuamente melhorado
O balanceamento do trabalho maximiza a eficiência do operador ao combinar o conteúdo do trabalho com o “TAKT time”
O TAKT time é a taxa pela qual os clientes solicitam o produto
O TAKT time é computado como:
Tempo de trabalho disponível por dia
Demanda requerida diariamente pelo cliente em peças/dia
• Produtividade
• problemas e perda de informação
• confiabilidade de entrega
• segurança do ambiente
• criar e manter um ambiente de trabalho que seja organizado, limpo
e eficaz => base de melhorias
• avaliar se predominam circumstâncias „normais“
• envolver e responsabilizar todos os funcionários
• identificar todos os materiais e objetos no ambiente e descartar o que não
for preciso
• colocar etiquetas vermelhas em tudo que não precisa e alocar em uma
área separada por um tempo determinado
• após deste período, tudo que não precisa =>
„When in doubt, throw it out !“
(-) o Lead time
(-) o tamanho dos lotes de produção para
(-) o tempo de setup para Objetivos:
(-) Estoques
(-) ativo circulante
(-) capital de terceiros
+) Liquidez
(+) Faturamento
(+) Flexibilidade
(+) Qualidade
(+) ciclo de aprendizagem
50%
30%
5%15%
Preparação
Troca
Ajuste
Teste + Liberação
Tempo de Troca
A B
= o período entre a última peça boa de um lote até
a primeira peça boa do lote seguinte
1. Documentar o processo da troca e classificar as atividades individuais em
Atividades internas:somente podem ser executadas com a máquina parada e
Atividades externas:podem ocorrer com a máquina operando
2. Transformar atividades internas em externas
Perde-se muito tempo procurando materiais e informações Focar em atividades que freiam o fluxo
Faça brainstorming
3. Racionalizar atividades internas restantes
Simplificar, eliminar, diminuir, reduzir Usar apoios, encostos etc. Reduzir ou eliminar o uso de ferramentas auxiliares
manuais ( chaves, parafusos,porcas,etc.)
4. Eliminação de ajustes e try outes
Substituir estimativas e intuições por fatos e dados
Aplique controles visuais
Objetivos:
Reduzir possibilidades de defeitos e tempo de processo
Fase 1: Preparação Fase 2: Desenhar
“jamais será perfeito na primeira vez ! Faça, realize e envolvao pessoal do chão da fábrica para modidificações”
Estabilizar os tempos de processo
eliminar “falta de materiais”
O processo como todo atende as necessidades do cliente ???
Desenvolver o posto de trabalho para várias operações por operador
Definir os PontosDeUso dos materiais
selecione o modelo
Lembre-se do “one-piece-flow”
UT Z
• visibilidade
• 1 pessoa consegue
operar vários postos
• entrada/saìda de
materiais em um lugar
• produtos com varias
entradas / saìdas
• 1 linha produz vários
produtos
• quando “U” não
seja possível
devido rstrições de
espaço físico
Tempo de ocupação teórica
24h/d x 365 d/a
ND
Nível Qualidade NQ
OEE
T = S das horas de produção ”teórica”
=V/T x100%
= VN x LN x QN
V = S das horas disponíveis
G = velocidade máxima (h)
Q = QUALIDADE “BOA” (h)
Paradas,Setup,Ociosidade
Perdas de velocidade
Perdas de Qualidade
=G/V x100%
=Q/TGx100%
Nível Performance NP
Nível Disponibilidade
ND
NP NQ
= Tr/T x100% = Tg/Tr x npx100% = nok/npx100%
Tr: Tempo real de produção (h)
Tg: Tempo Takt Gargalo ( h/pçs)
nok: quantidade de peças ok
nP: Total de peças produzidas
ppm interno: 254ppm externo: 25300 horas de setup/anoJornada de 22 h/dia e 23 dias/mêsDisponibilidade técnica de 98%Tempo padrão: 20 golpes/minutoQuantidade produzida: 549.800 /mês
T = 365 dias x 24 h/dia = 8.760 horas/ano ND = (22 h/dia x 23 d/mês x 0.98 x 12 m/a
- 300 h/a) / T x 100%= 64,5%
NQ = 99,9721% NP= 549.800 / 565.020 x 100%
= 97,3%
OEE = 62,74%
Objetivos:
analisar o conjunto Homen,Máquina e Ambiente de trabalho e otimisá-lo
Ultrapassar 95% de eficiência do equipamento ( eliminando perdas )
Assegurar operação do equipamento sem paradas não planejadas
2. Colocar Equipamento em condições confiáveis
Inspecionar, limpar e consertar o equipamento
Documentar e listar os consertos necessários
Identificar as áreas
3. Eliminar Paradas
Verificar os defeitos (do passo 2.) Eliminar a causa raiz Facilitar acesso ao equipamento para melhorar
inspeções etc.
4. Implementar um conceito de manutenção planejada
Objetivo é transformar a correção em prevenção
Faremos isto em 6 etapas
Etapa 1: definir as prioridades
Onde há o maior indice de quebras,paradas,consumo de peças de reposição, mão-de-obra etc.
Aplicar “diários de bordo”
Etapa 2: providenciar uma base de partida
Analisar detalhadamente os motivos, basedo nos seus dados, usando p.ex. ISHIKAWA, ABC, FMEA, 5 porque...
Etapa 3: introduzir Sistema informatizado
Documentar, registrar e processar todos os dados específicos através do sistema
Etapa 4: implantar Manutenção relacionada ao processo
Inspeções e manutenções preventivas baseadas em planos semanais,mensais, anuais etc.
Etapa 5: melhorar processos internos da Manutenção
encurtar diagnose otimizar estocagem de peças de reposição otimizar troca das peças
Etapa 6: assegurar eficácia e melhorar continuamente o programa
Treinamento das pessoas 5S e gestão á vista Analisar os indicadores OEE,MTBF,MTTR qual é a evolução ???
Objetivos:
Evitar 100% erros ou diretamente na fonte de origem (prevenção) ou detectar imediatamente ( reação )
1. 0 2.Instrução 3.Treinamento/auxílio visual 4. Controle visual 5. Contenção (100%) 6. Detecção 7. Evitar Prevenção
Detecção
Sensibilização
Contat0 :identificando defeitos testando o formato,contorno,cor ou
outro atributo físico do produto
Valor-fixo: alerta o operador quando uma certa quantidade de
movimentos não foi feita
Sequência: determina se a sequência correta foi seguida ou não
Processo 1
Processo 2
Processo 3 Controle
Estoque acabados
Retrabalho/sucata
ok
nok
Separar em peças boas e retrabalho/sucata
Processo 1
Processo 2
Processo 3 Controle
Estoque acabados
Retrabalho/sucata
ok
nok
Sistema para reduzir custo de inspeção
Feedback
Processo 1
Processo 2
Processo 3 Controle
Estoque acabados
Retrabalho/sucata
ok
nok
Cada etapa verifica a qualidade da etapa anterior
Feedback
Processo 1
Estoque acabados
Cada etapa verifica a própria qualidade
Feedback
Processo 2
Processo 3
Processo 1
Estoque acabados
Cada etapa verifica a própria qualidade e
a do seu “fornecedor interno”
Feedback
Processo 2
Processo 3
Sistema puxado de reposição de material, baseado no princípio de que o material é puxado através do processo de produção com base na real utilização do material
O Kanban usa sinais visuais, geralmente um cartão, para a movimentação de materiais através da cadeia de valor
2 – 5 anos até CULTURA LEAN
• Melhoria Contínua é tarefa de todos
• melhoria é movida por estratégia e indicadores
• LEAN é o nosso jeito de trabalhar
• Resultado:
Valor entregue ao cliente
• as equipes LEAN conduzem a implantação
• Projetos ad hoc foquem em resultados financeiros
• aprender o uso das ferramentas
• Resultado:
identificar e eliminar desperdícios e variação de processo
Tra
nsfo
rma
ção
Oti
miz
aç
ão
Me
lho
ria
• Equipe de gestores lidera a melhoria do processo
• núcleos focados em oportunidades
• Gestores aplicam a metodologia LEAN
• Rsultado: melhor execução da estratégia e estabelecimento de expertise
Base
Espaço de
Solução
Princípios
Objetivo supremo
5S Sistema KPI Visualização Kaizen Padronização
LEAN Administração
LEAN
Supply chain
Management
LEAN
Inovação
LEAN
Manufatura +
Manutenção
LEAN
consumo
Melhoria contínua como base para o sucesso
Controle Pull
Flexibilidade e
eficácia
dos recursos
Programação
logística
Estabilidade
do processo
Sincronização
dos processos
JIT:
produção baseada
na demanda do cliente
Foco no valor agregado / prevenção de desperdícioProdução
0-Defeito
Criar a visão
Estabelecer
necessidade
Promover
treinamento
LEAN
Faça o
compromisso
Obter o
compromisso
da alta gestão
Integrar ao
nível empresarial
Estabelecer Equipe
Desenvolver
estratégia de
Implantação
Desenvolver plano
“FTE”
Considerar
requisitos
Culturais
Treinar as pessoas
Estabelecer metas
Escolher escopo
inicial
Definir o cliente
Definir valor,
Qualidade,
Programação
e custo target
Documentar
VSM atual
Desenhar fluxo de
informações
produto
Desenhar
movimentação
Operadores/
ferramentas
Coletar dados
Criar VSM futuro
Identificar takt time
Rever make/buy
Planejar layout novo
Integrar fornece-
dores
Criar sistemas
de controle visual
Estimar e justificar
custos
Planejar sistema
TPM
Entrada
Supply Chain / ambiente externo•Legislação
• meio ambiente
Empresa / interface do sistema de produção• financeiro
•informação
• suprimentos
• engenharia
• qualidade
• segurança
• treinamento / RH
• parceria
Gestores/Funcionários
Fase 0:
adotar o paradigma LEAN
Fase 1:
preparação
Fase 2:
Definir valor
Fase 3:
Identificar Fluxo de Valor
Fase 4:
Criar sistema de produção
Fase 5:
Implementar fluxo Fase 6:
implementar sistema total puxado
Fase 7: esforçar a
perfeição
mapa
Escolher sistema
de controle de
produção
apropriado
Mirar no one
piece flow
Nivelar o fluxo
de produção
Linkar com
fornecedores
Reduzir inventário
Readequar
recursos
• desenvolver equipes
• otimizar qualidade
• institucionalizar 5S + Kaizen
• remover barreiras sistemicas
• expandir TPM
• avaliar contra as metas
• avaliar o progresso usando
matrizes de maduridade
Posição competitiva melhorada
Expansão
interna/externa
Padronizar
operações
Processo a prova
de erro
Obter controle
sobre o processo
Implantar TPM/
auto controle,
controle visual e
layout das células
Eliminar desperdício
Reduzir setup
As 5 tarefas do GESTOR
1. Objetivos2. Organizar3. Decidir4. Desenvolver pessoas5. Controlar
Trabalhar em equipe:
1. Conhecimento2. Reputação3. Respeito á diferencia4. Ética5. Colaboração6. Resolver problemas complexos7. Investir no desenvolvimento dos membros
![Lean Manufacturing e o impacto no desenvolvimento ...108]lean... · Lean Manufacturing e o impacto no ... correções no processo de produção ... organizações se vêem forçadas](https://img.document.onl/doc/110x75/5ba2a3cb09d3f2cc2e8c6aeb/lean-manufacturing-e-o-impacto-no-desenvolvimento-108lean-lean-manufacturing.jpg)
