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LEAN SIX SIGMA NA REDUÇÃO DO TEMPO
SETUP EM UM DEPARTAMENTO DE INJEÇÃO PLÁSTICA
Joao Evangelista Dantas dos Santos (URCA)
[email protected] Otavio Jose de Oliveira (UNESP)
[email protected] ISYDORIO ALVES DONATO (URCA)
[email protected] Francisca Jeanne Sidrim de Figueiredo (URCA)
Este trabalho apresenta a aplicação da estratégia de gestão Lean Six Sigma para a análise do tempo médio de setup realizado no processo de troca de ferramenta em um departamento de injeção plástica. No método, esta pesquisa esta classificada como um estudo de caso único. Na primeira fase foi realizada uma pesquisa em bases cientificas para elaboração do referencial teórico. Em seguida o estudo de caso onde se utilizou como base a estratégia de gestão lean six sigma, a metodologia DMAIC e as ferramentas SMED, Lead Time, Diagrama de Ishikawa, Mapeamento de Fluxo de Valor, Pareto, dentre outras, utilizadas para o desenvolvimento das etapas buscando eliminar os desperdícios operacionais e reduzir gastos com a terceirização da injeção de moldes, bem como tornar o processo mais eficiente. O SMED direcionou as ações para mudança no processo de troca de ferramentas e o envolvimento de todos com o problema. Com finalização das etapas práticas do projeto e com o controle das ações de melhoria foi permitido observar que as metas estipuladas foram atingidas, chegando a surpreender, quando a redução foi de 33% no tempo total de setup e de 54% no setup interno. O lead time ficou em 20 minutos com aumento da eficiência em 15%. Antes se produzia de 50.000 a 60.000, após a implantação das melhorias passou de 57.500 a 70.000 pçs/turno. Como contribuição acadêmica e cientifica, podemos evidenciar a utilização da estratégia de gestão Lean Six Sigma com a metodologia DMAIC, possibilitando a organização das ideias, a definição do problema, sua análise e o pensamento das melhorias necessárias que oferecem custo/benefício para que os objetivos fossem alcançados. Palavras-chave: SMED, Lead Time, Lean Six Sigma, Setup
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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1. Introdução
A estratégia de gestão Six Sigma surgiu por volta do final da década de 80 desenvolvida na
Motorola com o objetivo de fabricar produtos com qualidade superior e um preço mais
acessível para manter a competitividade no mercado (SHAFER e MOELLER, 2012). A
Motorola recebeu o prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige e o Six Sigma foi
considerado o principal responsável pelo sucesso da empresa, a partir de então, a ideia se
disseminou pelo mundo e as demais empresas de grande porte começaram a fazer uso desta
ferramenta que se consagrou mundialmente.
Lean Manufacturing é uma metodologia utilizada para criar um sistema de produção
altamente adaptável às demandas do mercado, baseando-se na busca pela eliminação total de
desperdícios e maximização de atividades que agregam valor e benefícios (NAWANIR et al.
2013). É definido como um sistema de produção integrado destinado a maximizar a
capacidade e reutilização, diminuir os estoques e a variabilidade do processo produtivo por
meio, principalmente, da eliminação de desperdícios (VINODH; ARAVINDRAJ, 2013).
Lean manufacturing e Six sigma partilham muitas semelhanças inclusive na sua origem, já
que foram criados objetivando a melhoria dos processos de produção nos princípios e
métodos, nas características estruturais, na necessidade de suporte da gestão, no foco das
exigências dos clientes, além dos dois poderem ser aplicados em outras atividades e não
somente na manufatura. O maior eficiência acontece quando um completa o outro, dando
origem ao Lean six sigma, permitindo que as empresas que o adotem aumentem
significativamente o potencial de melhoria de seus processos, serviços e produtos
(LAUREANI; ANTONY, 2012).
O trabalho desenvolvido aborda e trata de conceitos destas duas estratégias de gestão, tendo
como foco a análise do processo de lead time do setor de injetados de termoplásticos de uma
empresa. O objetivo é a análise do processo de troca de ferramentas, SETUP do setor de
injeção plástica para redução do lead time através da estratégia de gestão Lean Six Sigma e
utilização da ferramenta SMED, possibilitando uma melhoria no processo produtivo,
minimização de custos e melhor atendimento aos clientes assim como o relato com boas
práticas e dificuldades de um caso de utilização do Lean Six Sigma para auxiliar a
comunidade acadêmica e outras empresas no conhecimento sobre esta abordagem que pode
mudar o processo produtivo.
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2. Método
Esta pesquisa esta classificada, quanto a natureza como pesquisa aplicada que envolve
interesses locais e procura gerar conhecimento para aplicação prática solucionando problemas
específicos (GANGA, 2012)
Quanto aos procedimentos, foi realizado um estudo de caso único, que para Yin (2014), é
quando o pesquisador observa um fenômeno que previamente esta inacessível a investigação
cientifica. Para Martins, et al. (2014), neste caso se caracteriza como descritivo, onde se
descreve o comportamento das variáveis envolvidas na pesquisa, sem estabelecer relações de
causa e efeito, embora os resultados possam ser utilizados para formulação de hipóteses de
causa e efeito. Ganga (2012) relata que no estudo de caso, o observador deverá obter
informações segundo a visão dos indivíduos, o que permite interpretar o ambiente em que a
problemática ocorre.
Na coleta de dados foram realizadas:
Entrevistas semi estruturadas que enfocam o tópico do estudo de caso, se tornando
uma das fontes mais importantes e fundamentais para o sucesso do estudo de caso;
Uma observação participante, onde o pesquisador assume uma variedade de
funções dentro do estudo de caso;
Análise de documentos e registros em arquivos que não são criados como
resultados da pesquisa contém detalhes de um evento e são precisos e quantitativos
(MARTINS, et al. e YIN, 2014).
Inicialmente foram definidos o tema e as questões da pesquisa e objetivos. Em seguida foi
realizado o levantamento de referências em bases como Emerald, Web Science, Web
Knowledge e Science direct sobre os temas a serem desenvolvidos: Lean Manufacturing e
Six Sigma. Na continuidade, foi realizado o estudo de caso único com a utilização de
entrevistas, observação direta e análise de documentos, análise de dados, aplicação de
ferramentas do Lean Six Sigma e os resultados apresentados (Figura 1).
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Figura 1: Fluxo metodológico
3. Referencial teórico
3.1. Lean six sigma
Para entender o Lean Six Sigma, vamos definir dois conceitos básicos, o conceito Lean
Manufacturing que advém do Sistema Toyota de Produção e significa “enxuto”, onde o que
não agrega valor a um processo pode ser caracterizado como perda, desperdício, ou
atividades que provocam espera no processo. Já o Six Sigma é uma ferramenta estratégica
cujo objetivo é a metodologia de solução de problemas (DMAIC). Estas ferramentas quando
combinadas proporcionam melhores resultados do que se poderia obter com outras
ferramentas se usadas individualmente (ERHLICH, 2002).
A metodologia Six Sigma foi criada pelo engenheiro Bill Smith da Motorola®, quando ele
reconheceu que as falhas de um produto estavam relacionadas à quantidade de retrabalhos
realizados durante ou após o processo, seja um produto semiacabado ou acabado. Com essa
base de falhas, Smith observou que deveria trabalhar focado em diminuir as não
conformidades, e o resultado da redução de defeitos deveria ser menor que Seis Sigma, que
representa 3,4 defeitos por milhão de oportunidades e condiz com uma definição estatística,
mas vai além disso, é uma diretriz que possibilita aprimorar o processo continuamente em
qualidade e quantidade trazendo retornos financeiros significativos à empresa (ISMYRILIS e
MOSCHIDIS, 2013).
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A estratégia de gestão Six Sigma permite atingir o objetivo com maior veracidade, quantidade
e qualidade de informações e resultados, através de projetos estruturados com a metodologia
DMAIC (ANTHONY, 2012), que foi desenvolvida a partir do ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Act) e tem as seguintes etapas definidas por Rotondaro (2006):
Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto estando relacionado ao limite ou
objetivo que se deseja alcançar. É realizado um levantamento de custos ou de eficiência atual
e futura. Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. As medições irão
justificar o motivo do projeto. Analyse (Analisar): Determinar as causas de cada problema
prioritário de acordo com o objetivo definido. Improve (Melhorar): Propor, avaliar e
implementar soluções para cada problema prioritário. Control (Controlar): Garantir que o
alcance da meta seja mantido a longo prazo. Monitorar, acompanhar para detectar variação de
dados em relação ao projeto. Na Figura 2, esta representada o fluxo do DMAIC.
Figura 2: Fluxo do DMAIC
Fonte: Six Sigma Daily (2014).
3.2. LEAN MANUFACTURING
No Japão pós-guerra, onde havia escassez de recursos, eliminação de desperdícios e
mentalidade enxuta, que para Machado(2007) e Lopez(2013), esta embasado na eliminação de
desperdício. Um sistema de gerenciamento que busca identificar a agregação de valor de cada
processo e desenvolve um trabalho que minimiza os desperdícios e enxuga o processo
produtivo.
O Lean aplica princípios através da visão sistêmica, tirando o foco da produção individual.
Machado(2007) diz que isto gera uma necessidade de treinamento e mudança de cultura com
grandes transformações no processo de produção. Krajewski et all (2009) lembra o estimulo
que a Toyota oferece para que seus funcionários descubram a melhor maneira de realizar o
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método cientifico da solução de problemas, através da construção de uma consciência voltada
para a melhoria contínua. Na verdade, o Lean trabalha com várias “métricas” e “ferramentas”,
desenvolvidas anteriormente pelos japoneses e utilizadas nos sistemas da qualidade, e em
conjunto conseguem mudar a estratégia gerencial. O foco primeiro esta na identificação da
não agregação de valor e na implementação de um programa de melhoria contínua que para
Krajewski (2008) deve ser orientado por um profissional, professor. Em Duque e Cadavid
(2007), se faz uma relação entre as atividades e as métricas Lean, procurando verificar a
eficiência destas métricas, que são apresentadas a seguir (Quadro 1):
Quadro 1: Métricas Lean Manufacturing
Fonte: Elaborado pelo Autor, adaptado de Duque e Cadavid (2007)
As ferramentas utilizadas no Lean Manufacturing são diversas, advindas de diversos
programas. Para Cartwright, Oakland (2012), as mais utilizadas são: JIT, TQM, TPM, 5s,
Seis sigma, Análise de valor e os sete desperdícios, Kaizen, Gestão visual, Kanban,
Mapeamentos de processos e células de manufatura, SMED, Poka-Yoke. Neste trabalho
iremos destacar o SMED, ferramenta utilizada para melhoria do processo de injeção plástica.
Para Carbonell (2013) esta técnica tornou-se uma solução revolucionária de SHIGEO
SHINGO. O Tempo de SETUP é o tempo de preparação de um equipamento para troca de um
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tipo de produto para outro. A Redução do tempo de SETUP, também conhecido como TRF
(Troca Rápida de Ferramenta) ou SMED (Single Minute Exchange of Die), que para
Benjamin et all (2013) significa reduzir para menos de dez minutos obtendo maior
produtividade, tamanhos de lotes reduzidos e redução de custo com eliminação de
desperdícios com a utilização de análise dos tempos de ciclo e análise e solução de problemas
(MASP). O Setup se divide em duas categorias:
Setup Externo: atividades realizadas com a máquina em processo.
Setup Interno: atividades que só podem ser realizadas com a máquina parada.
As vantagens da utilização do SMED segundo Carbonell et all (2013) incluem benefícios
como: redução do Lead time, produção econômica em pequenos lotes, aumento da
flexibilidade resultando maior atendimento ao cliente, redução de estoques, redução de
refugo, retrabalho e erros de regulagem.
4. A Empresa
Situada na cidade de Juazeiro do Norte, Ceará, é responsável por produzir dois modelos de
máquinas com peças fabricadas na própria fábrica e também fornecidas por empresas locais,
um dos modelos importa 100% de seus componentes. A fábrica possui dez departamentos,
responsáveis pelo processo produtivo de: injeção de termoplástico, pré-montagem, montagem,
usinagem, engenharia de manufatura e auditoria da garantia e controle de qualidade. O foco
desta pesquisa é o departamento de injeção de termoplásticos e a atividade de SETUP das
injetoras.
4.1. Departamento de injeção plástica
O departamento de Injeção de Termoplásticos possui doze máquinas injetoras de
fabricantes variados, classificadas por tamanho ou capacidade de carga e identificadas por
números de 1 a 12. As máquinas de 01 a 06 são consideradas de grande porte e as de 07 a 12
de pequeno porte. O departamento possui mais 300 moldes e alguns são antigos e raramente
utilizados. Os moldes ativos são os que fazem parte do processo produtivo para montagem
dos modelos de máquinas em fabricação atualmente de forma não simultânea, existindo uma
programação que determina quando deverão ser iniciadas as atividades de montagem, sendo o
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departamento de injeção de termoplásticos responsável pelo acompanhamento do ritmo de
mudança de montagem dos modelos.
Atualmente o setor produz cerca de 50.000 a 60.000 peças/mês, não entrando nesta
quantia as peças que são injetadas por uma parceira local. Apenas duas máquinas são
automáticas, as demais necessitam de um acompanhamento do operador. Na troca de
ferramentas, apenas o transporte do molde é automatizado sendo realizado por uma talha.
4.1.1. O processo de SETUP
A troca de ferramentas (SETUP) tem um total de 36 ações que podem acontecer
simultaneamente reduzindo o tempo de troca, mesmo assim, as tarefas são dependentes uma
das outras. As ações foram divididas em grupos como segue no Quadro 2:
Quadro 2: Descrição da operação de SETUP
O responsável por realizar a manutenção corretiva dos moldes, muitas vezes alega não ter os
componentes necessários para concluir a manutenção fazendo com que os moldes
permaneçam inutilizados por tempo indeterminado, acarretando alteração inesperada na
programação diária. Os componentes e ferramentas necessárias para realização desse processo
estão no Quadro 3:
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Quadro 4: Ferramentas utilizadas no SETUP
5. Aplicação do Lean Six Sigma – Método DMAIC
5.1. Define - Definir
Durante o período de três meses de medidas constatou-se que o Lead Time do departamento
era extremamente elevado, acarretando atraso no abastecimento da fábrica e dificultando a
PCP. As máquinas de injeção estavam com disponibilidade reduzida para produção e não
havia um operador no acompanhamento das máquinas automáticas.
A investigação para verificar os reais motivos do elevado Lead Time e redução da
disponibilidade das máquinas foi iniciado, sendo identificado que processo de SETUP era um
dos principais fatores. O projeto de LSS foi elaborado com o objetivo de reduzir o tempo
médio de Setup no departamento de injeção de termoplásticos. Primeiro foi realizado o
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registro de troca de moldes durante três meses e verificou-se 195 troca de ferramentas em
todas as máquinas. O maior número de trocas estava entre as máquinas 7 e 12, de pequeno
porte, máquinas com menor disponibilidade que aumenta o Lead Time, assim como a média
do tempo de SETUP. Com essas informações, conclui-se que a maior quantidade de registro
de trocas de molde ocorrem entre as máquinas 07 a 12 com 139 trocas, como ilustra o
diagrama de Pareto abaixo no Gráfico 1:
Gráfico 1: Pareto por número de trocas.
No período de três meses, foi realizado o levantamento da média de trocas entre as máquinas
07 a 12, obtendo-se o valor aproximado de 80% (Gráfico 2):
Gráfico 2: Média de trocas/dia no período de três meses
A análise da troca de ferramentas foi realizada de perto, passo a passo, tomando tempos nas
máquinas 07 a 12. Com estes registros foram definiu-se os tempos necessários para que cada
troca acontecesse, estabelecendo uma média do tempo padrão atual de trocas de molde.
Observou-se o costume do responsável pela troca de moldes de desligar a máquina após
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esvaziar o canhão e limpar o bico de injeção e depois é que vai buscar o molde, caixa de
ferramentas ou outros componentes para executar a operação de troca, o que acarreta em mais
indisponibilidade para a produção.
Realizadas medição dos tempos de onze tipos diferentes de moldes, todos de pequeno porte (7
a 12), constatou-se uma inconstância dos tempos obtidos nos diferentes grupos dos moldes
analisados, concluindo-se que a quantidade de setups internos é bem maior que o externo,
tendo que ser algumas das operações como apertar garras, ajuste de tonelagem, dentre outras,
realizadas internamente.
Com o registro audiovisual e separados os tempos de cada molde por grupo de ação,
determinou-se a média padrão das trocas de ferramentas e a medida de um minuto e quarenta
segundos como tempo médio necessário para o setup externo e trinta e dois minutos e
quarenta segundos como tempo médio necessário para realização do setup interno. Uma
média total de trinta e quatro minutos e trinta e três segundos (34´33´´) necessários para a
realização da operação de troca de moldes. Os moldes são portanto, os que mais consomem
tempo no momento da realização da troca (Gráfico 3):
Gráfico 3: Relação de tempo total de troca de cada molde e tempo médio total de troca.
O tempo médio total para realização do setup mostra que o departamento de injeção de
termoplásticos possui um alto Lead Time devido a variações na realização das operações de
troca de ferramentas, significando que para realizar uma troca de ferramenta no departamento,
o trocador, abastecedor e ajustador devem ser avisados da mudança de molde 34´33´´ antes,
ao invés do como acontece atualmente. O tempo de 34´33´´ se torna longo quando o ciclo de
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injeção médio das peças dura cerca de poucos segundos, gerando queda de produção e não
permiti folga entre a produção de peças injetadas e o consumo pelos demais departamentos. O
Setor é capaz de atender a demanda da fábrica mas não com a eficiência desejada tornando
necessária a troca de ferramenta em um horário diferente do programado, onde o trocador
para uma operação para realizar outra devido a falta de peças na produção, com o risco de
paralização por falta de itens que estão no limite de estoque.
O departamento foi analisado como um todo, desde o abastecimento da máquina até a
estocagem do produto injetado através do MFV - Mapa de Fluxo de Valor, que teve como
foco as operações que não estavam de acordo com o POP – Procedimento de Operação
Padrão. Foi observado as operações com maiores desperdícios em atividades desnecessárias,
sendo identificado a troca de ferramenta por não existir um POP e a tarefa ser executada de
forma aleatória, onde a execução ocorre conforme a vontade do trocador.
5.2. Mensure - Medir
Foram realizadas medições do início até o final do processo, com o objetivo de tomar tempos
e fazer registros audiovisuais. Este registro mostrou que de todas as trocas, 80% são
direcionadas às máquinas 07 a 12 de pequeno porte, o que totaliza 139 trocas de molde
durante um período de três meses. As medições de tempo e os registros audiovisuais foram
realizados nestas máquinas com moldes aleatórios com tempos distintos para da uma
possibilidade de melhoria mais abrangente. No Quadro 5 estão os tempos dos onze moldes
determinados para o estudo de tempos que são os que mais entram e saem das máquinas 07 a
12, os que tem maior tempo na troca. Cada um destes moldes teve uma tomada de tempo de
acordo com o grupo de ações realizadas durante a troca, com estas medições ficou
determinado o tempo de setup interno e externo de cada um.
Quadro 5: Tempo de setup por ferramenta
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A tabela mostra as falhas que envolvem a operação e a existência de ações realizadas interna e
externamente provocando um atraso, ou um aumento da média do tempo de setup total.
5.3. Analyse - Analisar
O fluxograma da Figura 3, ilustra uma das trocas mais simples realizadas durante a etapa de
registros e tomadas de tempo na fase de medição da elaboração do projeto LSS, no entanto, o
que mais caracterizou esta operação foi que a mesma tem somente setups internos, e nenhum
externo, significando que em todo o tempo de troca, a máquina esteve em espera.
Figura 3: Ações realizadas com a máquina parada.
O fato de paralisar a máquina para realizar todas estas ações implica que não há um POP e
nem um check list que permita verificar todos os componentes necessários antes de iniciar a
troca. Observa-se também que de onze trocas, em sete houve setup interno, totalizando um
tempo aproximado de 32,70 minutos, 95% do tempo total.
Um dos principais problemas esta relacionado ao atraso de entrega de peças (lead time).
Qualidade e disponibilidade é a principal causa para este elevado tempo médio utilizado para
troca de ferramentas, havendo a necessidade de usar o diagrama de Ishikawa para identificar
as causas raízes para esse efeito. O diagrama (Figura 4) foi desenvolvido em reunião com
membros do projeto, expressaram ideias sem nenhuma restrição.
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Figura 4: Diagrama de Ishikawa para o elevado tempo de setup.
Para cada problema foram discutidas as implicações dos mesmos e sua participação no efeito:
a)Meio ambiente: o piso irregular não permite uma boa circulação do carrinho pelo
departamento;
b) Mão de obra: a desconcentração provoca atrasos da operação, uma delas é o
esquecimento do caderno de ajuste de máquina;
c) Método: os moldes estão sem localização definida e a identificação esta incorreta. Não
há POP, a tarefa por conta do trocador. A média de tempo de troca está em 3’, qualquer
erro de programação ou aviso de item crítico pode provocar uma troca não programada,
que para outras tarefas em andamento. O caderno do ajustador possui
aproximadamente 200 itens descritos/máquina, dificultando ajustes;
d) Máquina: algumas ferramentas de troca estão desgastadas. Existem ferramentas não
adequadas a tarefa como o caso da “mão de força” e as garras improvisadas que são
problemas em potencial. O carro “jacaré” está com defeito na elevação da sua carga.
Os vazamentos oriundos das injetoras atrasam os operadores. A falta dos demais
componentes que fazem parte do molde atrasam o momento de retirada e colocação do
mesmo na máquina. Com esta análise, a equipe definiu soluções para melhorias do
processo buscando o melhor custo benefício para o projeto.
5.4. Improve - Implementar
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Os orçamentos (Quadro 6) para solução dos problemas foram elaborados assim como uma
planilha de ações para correção planejada com responsáveis e prazo determinado.
Quadro 6: Planilha de investimentos do projeto.
Além destas ações, outras foram planejadas, como: levantar as máquinas com vazamento de
óleo e elaborar um cronograma de conserto, levantar as necessidades de garras e a quantidade
de bicos e metros de mangueira, criar planilha de Excel com todos os parâmetros e
localização dos moldes, criar planilha de ajustagem de máquinas, checklist e POP.
5.5. Control - Controle
O projeto foi finalizado nas datas prevista e após um mês acompanhando a implantação das
melhorias, bem como treinamentos para reforçar as novas práticas, foi realizado uma nova
tomada de tempos. A redução estabelecida por meta para o setup interno foi de 32,68 minutos
para 19,82, aproximadamente 40%, após as medições houve redução de 46%, um pouco além
do esperado. A redução do tempo foi de 300hr/máquina, que possibilitou internar três das
ferramentas que eram externadas. A empresa pagava a terceirização o equivalente a 198
hrs/ano para produzir toda a demanda necessária anual da empresa ao custo de R$
8.930,00/ano. Com a execução do projeto aumentou a disponibilidade das máquinas da
empresa em 355 hrs/ano, permitindo internar as ferramentas que estavam terceirizadas e
proporcionar um ganho aproximado de R$ 15.950,00/ano.
Os resultados permitiram maior flexibilidade de tempo para troca de ferramentas, a média de
34 minutos anterior ocorre atualmente em 14 minutos, qualquer mudança brusca de produção
que ocorra será beneficiada com uma preparação da peça a ser injetada com 14 minutos
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apenas. O Lead Time foi reduzido, o Takt Time melhorado permitindo que mais mão-de-obra
estivesse disponível para acompanhar as máquinas automáticas.
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6. Conclusões
Realizado durante o período de sete meses, este projeto contou com a participação de pessoas
de níveis hierárquicos distintos e com vivências diferentes do processo, mas essenciais para a
realização do mesmo. O objetivo de analisar o processo de troca de ferramentas, SETUP do
setor de injeção plástica para redução do lead time através da estratégia de gestão Lean Six
Sigma e utilização da ferramenta SMED foi alcançado, havendo inclusive conhecimento sobre
esta abordagem que pode mudar o processo produtivo.
Com finalização das etapas práticas do projeto e com controle das ações de melhoria foi
permitido observar que as metas estipuladas foram atingidas, chegando a surpreender, quando
a redução foi de 33% no tempo total de setup e de 54% no setup interno. O lead time ficou
em 20 minutos com aumento da eficiência em 15%. Antes se produzia de 50.000 a 60.000,
após a implantação das melhorias passou de 57.500 a 70.000 pçs/turno.
Como contribuição acadêmica e cientifica, podemos evidenciar a utilização da estratégia de
gestão Lean Six Sigma com a metodologia DMAIC, possibilitando a organização das ideias, a
definição do problema, sua análise e o pensamento das melhorias necessárias que oferecem
custo/benefício para que os objetivos sejam alcançados. Fica aqui o indicativo de que a
utilização destas ferramentas e metodologias em processos semelhantes evidenciam que a
teoria estudada pode oferecer grandes contribuições na prática das empresas.
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