LEAN WAREHOUSING: UM CASO DE UM CENTRO DE …abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_222_26535.pdf · Tabela 1 – Trabalhos sobre lean warehousing Descrição Referência Aborda a transformação

LEAN WAREHOUSING: UM CASO DE

UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO

ATACADISTA

Gustavo de Marca Filgueiras (PUC)

[email protected]

Thais Cristina Chagas Santos Azevedo (PUC)

[email protected]

Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda do Carmo (PUC)

[email protected]

Hannes Winkler (PUC)

[email protected]

A aplicação da metodologia de produção enxuta em atividades

logísticas vem sendo estudada e difundida em diferentes indústrias,

mas é ainda pouco explorada por acadêmicos na área de

armazenagem no que é chamado Lean Warehousing. O objetivo desse

trabalho foi realizar um estudo exploratório para propor a aplicação

de conceitos de produção enxuta em um Armazém do Centro de

Distribuição de uma empresa Atacadista. A metodologia de trabalho

incluiu a coleta de dados realizada durante as visitas ao Centro de

Distribuição, por meio de entrevistas com profissionais da operação,

observação direta das atividades de armazenagem e, a obtenção de

materiais e documentos junto à equipe gerencial que permitiram o

mapeamento dos processos realizados no armazém. Os resultados do

estudo foram a identificação de boas práticas utilizadas nas operações

logísticas associadas aos conceitos Lean, o levantamento de

desperdícios e a proposição de melhorias nas atividades do CD

visando um melhor atingimento dos objetivos de negócios da empresa

estudada.

Palavras-chave: Logística, Pensamento Enxuto, Armazém, Centro de

Distribuição, Lean

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

2

1. Introdução

A origem do Lean Thinking está associada às inovações realizadas no chão de fábrica na

Toyota, sob a liderança do executivo Taiichi Ohno na década de 50 (WOMACK e JONES,

2004; HINES, 2004). Essas inovações, resultantes da escassez de recursos e a intensa

competição doméstica no mercado japonês de automóveis, incluiu o sistema de produção just-

in-time (JIT), o método kanban de produção puxada, a filosofia de respeito pelos empregados,

altos níveis de resolução de problemas pelos próprios operários e soluções à prova de erros.

Essa abordagem de gestão focou na eliminação de desperdícios e excessos e representou um

modelo alternativo ao modelo de produção em massa com capital intensivo, que utiliza

grandes lotes, ativos dedicados e apresenta desperdícios não aparentes. Womack et al. (1992)

denominaram este Sistema Toyota de Produção (STP) de produção enxuta (Lean Production

ou Lean Manufacturing).

Lean Logistics se refere à habilidade de projetar e administrar sistemas para o controle das

movimentações e do posicionamento dos estoques de matérias primas, produtos inacabados,

produtos finais ao menor custo possível (WU, 2002). Nesta abordagem, o fluxo da cadeia de

suprimentos se inicia a partir da demanda do cliente e vai até a fonte da matéria prima, e

considera os principais conceitos do lean (FYNES e ENNIS, 1994; TAKEUCHI, 2009).

Estudos mostram que a aplicação de técnicas Lean em armazéns (Lean Warehousing) resulta

em redução de custos nas operações de armazenagem de 20 a 40%, aumenta a flexibilidade

das operações e possibilita o atendimento de níveis de serviço maiores sem grandes

investimentos de capital (ALICKE et. al., 2008). Apesar disso, ainda existe uma escassez de

estudos na literatura acadêmica relacionada ao Lean Warehousing.

Este artigo tem como objetivo realizar um estudo exploratório para analisar os conceitos Lean

nas operações logísticas de um centro de distribuição (CD) de uma Distribuidora atacadista,

identificando boas práticas e desperdícios dos processos da organização e, propondo

melhorias de acordo com tais conceitos. Para atingir este objetivo, este artigo está estruturado

em seis seções, sendo esta primeira a introdutória. A segunda apresenta o referencial teórico

utilizado na pesquisa enquanto que a terceira a metodologia científica empregada. A quarta

seção caracteriza a empresa estudada e a quinta apresenta as boas práticas, os desperdícios

encontrados e algumas proposições de melhorias com base nos conceitos lean. A última seção

conclui o trabalho apresentando as últimas considerações e sugestões para estudos futuros.



3

2. Revisão Bibliográfica

Lean Manufacturing é definido como “A abordagem sistemática utilizada para a identificação

e a eliminação de desperdícios durante a produção de um produto, em busca da perfeição e

por meio da melhoria contínua, com o produto sendo movimentado a partir da colocação do

pedido do cliente (produção “puxada”)” (HAAN et. al., 2012). Esses desperdícios a serem

eliminados foram identificados por Taiichi Ohno e foram descritos por Hicks (2007) como

sendo: superprodução, espera, super processamento, inventário, defeito e movimento.

Segundo Womack et al. (2004), o pensamento enxuto (lean thinking) é uma forma de

especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações agregadoras de valor e, realizar sem

interrupção e com eficácia, as atividades sempre que solicitadas. Assim, o pensamento enxuto

é uma importante filosofia que pode ser aplicada na redução dos desperdícios e excessos. Os

princípios do Lean thinking são: especificar o valor; identificar a cadeia de valor; criar fluxos;

produção puxada e, perfeição.

Segundo Vinodh et al. (2013), existem várias ferramentas e técnicas para implementar os

princípios de pensamento enxuto em uma indústria, como a manutenção produtiva total

(TPM), gestão da qualidade total (TQM), modo de falha e análise de efeitos (FMEA), 5S,

desdobramento da função qualidade (QFD), Kaizen, Kanban, Mapeamento do Fluxo de Valor

(MFV), entre outras.

Ohno desenvolveu um conjunto de ferramentas visando os princípios do pensamento enxuto

que ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP) e Jones et al. (1997) descrevem

de forma genérica os elementos chave do STP: (i) nivelar o fluxo de pedidos e trabalho

através da eliminação de todas as causas de distorção ou amplificação da demanda; (ii)

organizar o trabalho de modo que o produto flua diretamente de operação em operação sem

qualquer interrupção; (iii) somente produzir e/ou entregar a quantidade requisitada pela

próxima operação; (iv) sincronizar o ritmo de execução do trabalho do início ao fim do

sistema com a demanda dos clientes; (v) padronizar o ciclo de trabalho para cada tarefa a fim

de assegurar um desempenho consistente; (vi) padronizar e minimizar o estoque de segurança

necessário entre operações; (vii) fazer toda a operação detectar e parar quando um erro

ocorrer, para que o erro não seja propagado; (viii) gerenciar progresso e irregularidades



4

usando mecanismos simples de controle visual; e (ix) registrar irregularidades e priorizá-las a

fim de eliminar a causa raiz e, assim, prevenir recorrências e remover desperdícios do fluxo.

Segundo Liker (2005), o STP pode ser representado através da Casa do STP (Figura 1) e

representa o kit de ferramentas de Ohno. Os objetivos do STP representados no telhado da

casa consistem em obter, através da eliminação de desperdícios, melhor qualidade, menor

custo, menor lead time, mais segurança e moral alto dos funcionários. Para atingir os

objetivos citados, todos os componentes da Casa do STP precisam ser aplicados

adequadamente no dia a dia da organização. Estes componentes estão distribuídos na base,

nos pilares e no interior da casa.

Figura 1 - Casa do Sistema Toyota de Produção

Fonte: Adaptado de LIKER (2005)

A base da Casa do STP é constituída de conceitos fundamentais e que sustentam todo o

Sistema Toyota de Produção. São esses: o nivelamento da produção em volume e variedade, a

padronização dos processos realizados e, o gerenciamento visual das atividades. O pilar Just-

in-Time da Casa do STP é a essência do conceito lean e segundo Kim (1985) significa

produzir ou estocar apenas os itens necessários, na quantidade necessária e no momento

necessário. Importantes conceitos abordados neste pilar são: a redução contínua do tamanho

dos lotes até que se chegue à um fluxo unitário, a definição da frequência com que um



5

produto deve ser produzido de acordo com o ritmo de vendas (takt time) e, a produção

puxada. O pilar Autonomação (Jidoka) significa a qualidade embutida dentro dos processos,

seguindo o conceito de qualidade assegurada. Assim, não há necessidade de inspeção das

peças no fim do processo para retrabalho ou reparo. O interior da casa refere-se aos

funcionários, responsáveis por promover a melhoria contínua e a redução das perdas. Ou seja,

os funcionários devem ser capacitados e ter o profundo conhecimento dos processos

realizados para análise e identificação de perdas e problemas além de estarem na busca diária

e contínua de inovações e evoluções que possam aperfeiçoar as operações realizadas. A

Tabela 1 sintetiza os resultados encontrados na literatura acadêmica sobre lean warehousing.

Tabela 1 – Trabalhos sobre lean warehousing

Descrição Referência

Aborda a transformação do Sistema de distribuição de peças da Toyota nos EUA e

descreve ações de pensamento enxuto relacionadas às operações de armazenagem.

Jones et al.

(1997)

Aborda a implantação de conceitos lean em um armazém através da utilização da

ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor.

Garcia (2004)

Apresenta a experiência de implantação de um modelo de armazenagem horizontal

de materiais através da utilização de princípios enxutos.

Rigatto e

Villanova (2006)

Apresenta exemplos de melhorias nos sistemas de controle de armazém utilizando

conceitos lean.

Cutler (2007)

Apresenta conceitos básicos do pensamento enxuto associados às operações de

armazenagem.

Ackerman (2007)

Apresenta aplicações de práticas e princípios lean nas operações de armazenagem da

Menlo Worldwide Logistics.

Bartholomew

(2008)

Aborda a importância da implantação do pensamento enxuto nas operações de

armazenagem para redução de custo e apresenta alguns exemplos de lacunas

encontradas no armazém estudado.

Alicke et al.

(2008)

Aborda um caso de sucesso de implantação do Lean Six Sigma nas operações de

armazenagem da Boeing.

Jacobsen (2009)

Apresenta como a Toyota busca eliminar os armazéns e alerta para os riscos de

simplesmente buscar a sua eliminação, sem tomar os devidos cuidados.

Takeuchi (2009)

Aborda a otimização do layout de um armazém através da utilização de técnicas e

ferramentas lean.

Dharmapriya e

Kulatunga (2011)

Fonte: Elaborado pelos autores

Segundo Fynes et al. (1994), os princípios da produção lean que melhoram o fluxo de

mercadorias dentro da fábrica podem ser adaptados para melhorar o fluxo de mercadorias

manufaturadas através das atividades logísticas, sendo capaz de aprimorar o serviço ao

consumidor. Esta abordagem passou a obter maior atenção quando, além da preocupação com

a redução dos custos, as empresas passaram a direcionar seus esforços para a melhoria do

atendimento aos clientes. E para aprimorar o serviço ao consumidor, é fundamental que as

atividades logísticas sejam realizadas de modo enxuto, promovendo diferentes melhorias,

como a redução do tempo entre a chegada do pedido ao fornecedor do armazém e a entrega do



6

pedido a partir do armazém, a redução do tempo de entrega de uma mercadoria ao cliente e o

aumento da flexibilidade de atendimento de pedidos do cliente.

Jones et al. (1997) reforça ainda importantes elementos chaves do lean warehousing como: (i)

redução do tamanho dos lotes; (ii) armazenamento segregado dos produtos por tipo, com os

itens mais pedidos próximos do início ou do fim do corredor; (iii) embalagens e rotas de

separação (picking) padronizadas para cada tipo de produto; (iv) divisão da jornada de

trabalho e tarefas em ciclos de trabalho padrão; (v) sincronização das etapas de separação,

embalagem, despacho e entrega para os pedidos (rotas de entrega) de um grupo de clientes;

(vi) rotas de entrega balanceadas; (vii) progresso e irregularidades dos pedidos controlados

através de etiquetas ou consolidação em cada ciclo e controle visual; (viii) registro e

priorização de irregularidades a fim de eliminar a causa raiz dos problemas mais frequentes,

prevenindo recorrências e promovendo melhorias nos processos.

Com base na revisão da literatura sobre lean warehousing, é possível observar que ainda há

poucos trabalhos no meio acadêmico sobre este tema, principalmente aplicados em Centros de

Distribuição. Dentre os trabalhos encontrados, muitos não abordam todos os principais

elementos do STP e a principal ferramenta de análise utilizada pelos autores é o Mapeamento

do Fluxo de Valor, apresentando uma visão geral sobre as operações do armazém, sem entrar

no nível de fluxo de atividades. Assim, a elaboração deste estudo visa a contribuição ao meio

acadêmico pela aplicação dos conceitos de produção enxuta em operações de armazenagem

de um Centro de Distribuição de uma empresa atacadista, com base no mapeamento dos

processos do armazém.

3. Metodologia de pesquisa

Pesquisa científica é definida por Pacheco et al. (2007) como a busca do conhecimento

científico, transformando dados em informações e que estas sejam utilizáveis nos diversos

meios de produção, de modo organizado, racional e seguindo regras preestabelecidas ou que

venham a ser reconhecidas como válidas, possibilitando a formulação de teorias e leis dos

fenômenos.

A proposta desta pesquisa se baseou nos trabalhos de Yin (2001) e Gil (2002), e o conjunto de

etapas utilizadas são: (i) formulação do problema descrito no capítulo “Introdução”; (ii)

definição do Armazém Central do CD como unidade-caso e a investigação em profundidade



7

de um único; (iii) coleta de dados através da revisão da bibliografia sobre o tema (vide

capítulo 2 deste documento), entrevistas com profissionais chaves da área de Recebimento,

Estocagem, Expedição de Cargas Fracionadas e Expedição de Grandezas, além da

Coordenadora do Armazém, visitas às instalações do Armazém Central do CD acompanhadas

de observações diretas, e coleta de materiais e dados da companhia. Nas visitas, foi percorrido

o processo porta a porta, sendo separado em três blocos. O primeiro bloco correspondeu ao

setor de fracionados, o segundo bloco foi referente ao setor de grandezas, e o último bloco foi

realizada uma visita ao Centro de Recuperação de Mercadorias. (iv) análise dos dados

coletados e utilização como evidências para detalhamento dos processos do Armazém,

identificação de boas práticas e lacunas destes processos, além da proposição de

oportunidades de melhorias para mitigação dos desperdícios identificados; (v) preparação do

relatório para exposição do estudo de caso.

A figura 2 sintetiza a metodologia adotada.

Figura 2 - Metodologia de estudo


4. Caracterização da empresa e processos atuais

A empresa estudada é uma grande distribuidora atacadista brasileira, especializada em

produtos de higiene pessoal, alimentos, limpeza e food service. Sua operação é ancorada por

um CD de 25.600 m² e, com mais de 250 empresas parceiras, oferece a seus clientes uma

variedade de mais de oito mil produtos. A distribuidora está estruturada para atender as

demandas dos clientes, para algumas linhas de produtos, em até 24 horas após o recebimento

do pedido. Assim, o armazém possui layout, processos e equipes organizadas para

atendimento de dois tipos de produtos: os fracionados e os de grandezas (vendidos em lotes).



8

O CD conta com 496 funcionários e funciona 22 horas/dia (de segunda-feira a sexta-feira).

Para produtos fracionados, o armazém exibe uma capacidade de atendimento diária de cerca

de 224 mil unidades (ou 14 mil caixas) com a equipe completa, ou cerca de 192 mil unidades

(ou 12 mil caixas) com a equipe reduzida. Para os produtos de grandezas, exibe um

atendimento diário de 525 toneladas. O armazém conta ainda com um sistema de gestão do

armazém (WMS – Warehouse Management System) responsável por gerenciar os pedidos e as

atividades de recebimento, estoque, faturamento e expedição.

Os processos logísticos dentro do Armazém do CD foram separados entre três

macroprocessos: recebimento, estocagem e expedição. O macroprocesso de Recebimento tem

como função receber as cargas agendadas dos fornecedores, realizar a conferência física e

fiscal, e direcionar as cargas para o estoque. São contemplados os seguintes processos:

agendamento, entrada de materiais, conferência de entrada e, armazenagem horizontal. O

objetivo do agendamento é acordar com o transportador o dia de entrega das mercadorias de

acordo com a capacidade de recebimento do CD e a data do pedido. Na entrada de materiais,

o objetivo do processo é, na data agendada, tratar a documentação recebida da transportadora

e descarregar os produtos no CD. A conferência de entrada realiza a conferência quantitativa e

qualitativa dos produtos descarregados. Na armazenagem horizontal, o produto é retirado da

doca, movimentado até o seu endereço no estoque e deixado na rua para ser empilhado.

O macroprocesso de Estocagem tem como função guardar, proteger e preservar o material até

que o mesmo seja requisitado por um pedido. São contemplados os seguintes processos:

armazenagem vertical, cadastro, inventário físico e, recuperação de mercadorias. O objetivo

da armazenagem vertical é estocar o produto de forma adequada e no endereço correto nas

posições mais altas dos porta-pallets. No cadastro, o objetivo do processo é cadastrar no

sistema de gestão de materiais da companhia um produto novo recebido. O inventário físico

garante a acuracidade da quantidade e localização dos produtos no estoque. Na recuperação

de mercadorias, produtos avariados são detectados e recuperados para venda.

O macroprocesso de Expedição tem como função retirar os produtos do estoque, separá-los de

acordo com os pedidos, realizar a conferência física e direcionar as cargas para o transporte.

São contemplados os seguintes processos: separação, conferência de saída, endereçamento de

saída, coleta, reposição e, saída de materiais. Na separação de produtos de grandezas, os

produtos de um pedido são retirados e separados do estoque em pallets de forma que possam

ser transportados em um mesmo veículo. Na conferência de saída são verificadas as cargas de



9

cada pedido. A separação dos produtos fracionados ocorre de acordo com cada pedido

(demanda de cada cliente) e em caixas. Na conferência de saída, as cargas de cada caixa dos

pedidos são verificadas e disponibilizadas para o endereçamento. Após conferência, as cargas

de fracionados embaladas são endereçadas e empilhadas em uma localização específica para

cada pedido e, permanecem neste local até o horário correto de expedição. No processo de

coleta, as caixas de fracionados são levadas para a doca de carregamento de acordo com

ordem dos pedidos no romaneio. No processo de saída de materiais, as cargas de fracionados

e de grandezas são carregadas no caminhão de acordo com o romaneio e, de acordo com o

layout informado pela área de transportes. A documentação referente à expedição é então

entregue à transportadora. O processo de reposição tem como objetivo o reabastecimento dos

produtos na área de estocagem. Quando atingido o limite mínimo de um produto no estoque, o

sistema de gestão do armazém acusa a necessidade de reposição do produto, informando o

endereço e a quantidade de reposição necessária.

5. Identificação das boas práticas, desperdícios e proposição das oportunidades de

melhorias

A presente seção apresenta as boas práticas aplicadas no CD, identifica os desperdícios

existentes nas operações e propõe melhorias para mitigar as lacunas encontradas.

A Tabela 2 exibe as diversas boas práticas identificadas nas operações e nas instalações do

CD e as relaciona com os conceitos lean preconizados pelo sistema Toyota de Produção.

As boas práticas realizadas pela companhia fazem com que os objetivos do Sistema Toyota de

Produção de melhor qualidade, menor custo, menor tempo de entrega, mais segurança e moral

alto sejam mais facilmente alcançados. Assim, a empresa ocupa um papel de destaque no

cenário nacional no setor em que atua e apresenta excelência operacional fazendo

distribuições com qualidade e entregas diárias, tendo índice de acidentes muito baixo e,

alcançando a satisfação do cliente por meio de entregas corretas e no prazo e, a satisfação da

força de trabalho através de plano de treinamento para desenvolvimento dos funcionários,

remuneração fixa e por produtividade.

Porém, alguns desperdícios foram identificados e com base no conceito lean, melhorias

puderam ser propostas, conforme Tabela 3. O desperdício mais frequente nas operações do

CD é o desperdício de espera e, este ocorre desde as primeiras atividades de recebimento, com

a formação de filas pelos veículos das transportadoras aguardando o atendimento no CD,



10

passando pelas atividades de estocagem dos produtos que apresentam ociosidade em períodos

do dia e da semana, até as atividades de expedição onde cargas de fracionados separadas

aguardam longos períodos durante o dia até que possam ser expedidas junto às cargas de

grandezas de mesmas rotas.



11

Tabela 2 - Boas práticas observadas na operação do CD

Conceito Boas práticas observadas

Produção

nivelada

Integração entre área comercial e logística na colocação de um novo pedido para

evitar que a capacidade diária de atendimento do CD seja extrapolada.

Programação da expedição das cargas de produtos fracionados de acordo com

horário de saída do caminhão.

Sincronização das atividades de separação, conferência, endereçamento e coleta para

produtos fracionados.

Distribuição sequencial e uniforme das caixas de produtos fracionados aos postos de

conferência.

Agendamento prévio com fornecedores para recebimento de caminhões no CD.

Padronização de

processos

Execução das atividades é realizada de modo padronizado pelos funcionários.

Estabelecimento de normas (padrão) para cada tipo de produto para recebimento,

armazenagem e transporte nos pallets.

Utilização de embalagens e dispositivos de unitização padronizados para cada tipo de

produto (fracionados ou de grandezas).

Gerenciamento

visual

Sinalização clara e visível a maiores distâncias dos endereços de estoque.

Sinalização clara e distribuída pelo armazém sobre a localização dos setores que

compõe o CD (recebimento, expedição, administrativo e etc).

Fluxo unitário Seção exclusiva de expedição de cargas fracionadas, no qual o arranjo físico das

máquinas e pessoas está definido conforme o fluxo de operações necessário para

atendimento dos pedidos de produtos fracionados.

Fluxo puxado Pedidos de produtos fracionados são atendidos em um fluxo contínuo desde a

separação até o endereçamento e seguem metodologia FIFO.

Pedidos seguem priorização de atendimento (identificada por cores) conforme

horário de saída do caminhão. Assim, expedição puxa a realização adequada da

separação dos pedidos ao longo do dia.

No recebimento de cargas, o agendamento dos fornecedores também considera a

lógica do MRP (Planejamento dos Recursos de Manufatura) de necessidade de

reposição do estoque.

Takt time Sincronização e balanceamento do fluxo de trabalho na área de expedição dos

fracionados de acordo com o takt time da operação.

Autonomação

Realização dos processos de atendimento (principalmente na etapa de conferência)

dos pedidos de fracionados com suporte de dispositivos eletrônicos (leitores de

código de barras ou de radiofrequência) permite a garantia da conformidade dos

pedidos e, o sequenciamento correto das atividades realizadas.

Melhoria

contínua

Adoção de um sistema de medição de desempenho com remuneração atrelada a

performance individual de cada funcionário.

Adoção do método de Gestão à Vista do desempenho individual de cada funcionário.

Treinamento para novos e antigos funcionários de acordo com funções que ocupam.

Utilização de funcionários multifuncionais capacitados para casos de ausências de

outros funcionários.

Utilização ocasional de consultoria e especialistas externos na adoção de inovações.

Redução de

perdas

Criação de um processo para recuperação de mercadorias danificadas.

Reaproveitamento, quando possível, de produtos que não estão mais em condições de

serem comercializados (trocas com o fornecedor, distribuição entre os funcionários,

consumido pela cozinha da organização, etc).

Organização dos produtos no estoque (fracionados e de grandezas) é realizada de

forma a reduzir a movimentação dos funcionários.

Reposição de materiais de acordo com a data de validade (os itens mais próximos ao

vencimento são repostos primeiro).

Melhoria contínua das instalações, sistemas de informação e maquinário do

armazém.

Contagem diária dos produtos em estoque.


As melhorias propostas estão baseadas no atingimento de alguns conceitos lean preconizados

pelo STP, porém os mais recorrentes são: a busca da melhoria contínua, da redução de perdas

e, de um fluxo contínuo de operação. Estes conceitos estão fortemente relacionados ao

desperdício de espera, pois a sua presença nas diferentes etapas da operação do CD impede a

execução de um fluxo contínuo das atividades e geram perdas de tempo, como ociosidades de

funcionários e processos e, produtos aguardando em filas.

6. Conclusões

O conceito lean é uma prática que vem sendo difundida nas empresas, porém ainda mais

restrita às atividades de manufatura. Em outras áreas das organizações, como na

armazenagem, este conceito ainda não é popular, nem mesmo pelas companhias que têm as

atividades logísticas como sua atuação principal, o que é o caso das distribuidoras e de

operadores logísticos.

Sob a ótica acadêmica, este trabalho contribui por abordar um tema ainda pouco explorado

quando se trata de aplicação de conceitos lean em atividades de armazenagem e, também pelo

método de diagnóstico da situação atual do CD aplicado. Em distinção aos estudos já

publicados que utilizam em sua maioria o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), este estudo

utiliza o mapeamento de processos, apresentando os processos detalhados das operações de

armazenagem do CD de uma empresa Atacadista e evidencia as boas práticas destes processos

associadas aos elementos da Casa do STP, uma forma de análise ainda não explorada na

literatura.

Importantes boas práticas evidenciadas no estudo e associadas aos conceitos do lean

warehosuing são: (i) utilização de etiquetas, contendo pedidos dos clientes, enviadas a um

processo puxador para iniciar um fluxo puxado; (ii) cores diferentes das etiquetas sinalizando

a priorização da coleta dos pedidos de acordo com o horário da rota do transporte; (iii) fluxo

contínuo e unitário para o processo de expedição de cargas de fracionados; (iv) nivelamento

das atividades de recebimento através do agendamento de chegada de caminhões; (v)

nivelamento das atividades de expedição através da limitação da demanda diária de acordo

com a capacidade máxima do CD; (vi) automação através do uso de tecnologia, como o WMS

e radiofrequência, que permitem aos profissionais verificarem instantaneamente se os

produtos tratados em cada etapa do processo estão corretos, evitando propagação de erros aos

processos seguintes; (vii) equipes multifuncionais para suprir picos de demanda e falta de

funcionários; (viii) remuneração por produtividade a fim de incentivar o funcionário em estar



14

sempre buscando evolução; (ix) processos e tecnologia integrados e padronizados; (x)

melhoria contínua embutida na declaração de visão da organização e observada na prática.

Após o estudo detalhado das atividades do Armazém, foram levantados desperdícios e lacunas

associados aos processos sob o viés dos elementos lean e foram descritas oportunidades de

atuação para redução dos desperdícios identificados. O desperdício mais frequente no CD

analisado foi o desperdício de espera. Este é um importante desperdício a ser combatido na

busca principalmente da melhoria contínua, da redução de perdas e do fluxo contínuo.

É importante destacar que a empresa analisada utiliza diversas técnicas associadas ao

pensamento enxuto, conforme evidenciado nas boas práticas das operações de armazenagem

da companhia, porém não possui um programa lean estruturado como parte de sua estrutura

organizacional, o que é bastante comum em diversas empresas, pois na prática os conceitos

lean apresentam grande utilização apenas na área de produção.

Não foi escopo deste trabalho implantar as melhorias levantadas e nem avaliar os ganhos

associados a essas melhorias propostas. Assim, são apresentadas algumas recomendações para

trabalhos futuros: (i) aplicação desta metodologia para outras etapas da cadeia logística de um

Centro de Distribuição; (ii) aplicação de uma abordagem que inclua a implantação das

oportunidades identificadas e quantifique os benefícios gerados ao CD; (iii) desenvolvimento

de novas metodologias e abordagens para identificar oportunidades de melhoria em armazéns

e para implantá-las. A utilização da estrutura da Casa do STP no armazém conforme aplicado

nesse trabalho pode ser um primeiro passo para uma abordagem mais sistemática.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ACKERMAN, K.B. Lean Thinking in the Warehouse. Ackerman Publ., 2007

ALICKE, K.; LEOPOLDSEDER, M.; MISHRA, D.; SCHULZE, W. What’s in your warehouse?. McKinsey &

Company, Inc., 2008.

BARTHOLOMEW, D. Putting Lean Principles in the Warehouse. Lean Enterprise Institute, 2008.

CUTLER, T R. Dynamic Warehousing. Business Source Premier, ISSN: 1054-8637, 2007.

DHARMAPRIYA, U.S.S.; KULATUNGA, A.K. New Strategy for Warehouse Optimization – Lean

Warehousing. International Conference on Industrial Engineering and Operations Management, Kuala Lumpur,

2011.

FYNES, B.; ENNIS, S. From Lean Productions to Lean Logistics: The Case of Microsoft Ireland. European

Management Journal, v.12, n.3, p.322-331. 1994.

GARCIA, F.C. Applying Lean Concepts in a Warehouse Operation. Article submitted to Advent Design

Corporation, Bristol. 2004.



15

GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.

HAAN, J.; NAUS, F.; OVERBOOM, J. Creative tension in a lean work environment: Implications for logistics

firms and workers. International Journal of Production Economics, v.137, p.157-164. 2012.

HICKS, B. J. Lean information management: Understanding and eliminating waste. International Journal of

Information Management, v.27, p.233-249. 2007.

HINES, P.; HOLWEG, N.; RICH, N. Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking.

International Journal of Operations & Production Management, v.4, n.10, p.994-1011. 2004.

KIM, T. Just-in-time manufacturing system: a periodic pull system. International Journal of Production

Research, v.23, n.3, p.553-562. 1985.

JACOBSEN, J. Lean for Distribution Logistics. www.MHMonline.com, 2009.

JONES, D.T.; HINES, P.; RICH, N. Lean logistics. International Journal of Physical Distribution &

Logistics Management, v.27, n.3, p.153-173, 1997.

LIKER, J.K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Tradução Lene

Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2005.

PACHECO, W.; PEREIRA, V.L.D.V.; PEREIRA, H.V. Pesquisa científica sem tropeços: abordagem

sistêmica. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.

RIGATTO, C.E.; VILLANOVA, R.G. Experiência de implantação de conceitos de lean manufacturing em

um almoxarifado fabril. Artigo – XXVI ENEGEP (Congresso), Fortaleza, 2006.

TAKEUCHI, N.E. Logística Lean para a Eliminação do Warehouse. Lean Institute Brasil, São Paulo, 2009.

VINODH, S.; SOMANAATHAN, M.; ARVIND, K.R. Development of value stream map for achieving leanness

in a manufacturing organization. Journal of Engineering, Design and Technology, v.11, n.2, p.129-141, 2013.

WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D.A. A máquina que mudou o mundo. São Paulo: Campus, 1992.

WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A Mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

WU, Y.C.J. Effective Lean Logistics Strategy for the Auto Industry. The International Journal of Logistics

Management, v.13, n.2, p.19-38. 2002.

YIN, R.K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Documents

LEAN WAREHOUSING: UM CASO DE UM CENTRO DE …abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_222_26535.pdf · Tabela 1 – Trabalhos sobre lean warehousing Descrição Referência Aborda a transformação