liderança autentica

FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO

LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E

ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES

OOTTAACCÍÍLLIIOO TTOORRRREESS VVIILLAASS BBOOAASS

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010

LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES

OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE


LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES

OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral

Avaliação:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________

Profa. Dra. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE (Orientadora) Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________

Prof. Dr. VALTER DE ASSIS MORENO JR. Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________

Profa. Dra. ANA HELOÍSA DA COSTA LEMOS Instituição: PUC-RJ


M 658.4092 V697l Vilas Boas, Otacílio Torres.

Liderança Autêntica: Efeito sobre o Desempenho no Trabalho e Análise de Processos Mediadores / Otacílio Torres Vilas Boas – Rio de Janeiro: Faculdades IBMEC, 2010. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral Orientadora: Profa. Dra. Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte 1. Administração – Liderança Autêntica. 2. Liderança Autêntica – Administração. 3. Desempenho Funcional.

5

AGRADECIMENTOS

A Deus e à minha família (Rosalvo, Dulcinéa, Jaziel, Maria Auxiliadora, Indaíra e Juliana),

fontes inesgotáveis de amor e carinho, que estão sempre comigo.

À Profa. Flávia, pela amizade, pela atenção, pela dedicação, pelas orientações, por ser um

exemplo brilhante de pessoa e de profissional.

Ao Prof. Valter, pela atenção, pelas sugestões e pelas colaborações com o trabalho.

À Profa. Ana Heloísa, pela atenção e pela ajuda.

A todos que, de alguma forma, contribuíram para a realização deste trabalho.

6

RESUMO

Nos últimos anos, a crise ética e moral que se faz presente no mundo, que inclui escândalos

em diversas organizações de grande porte, levou ao desenvolvimento de uma teoria de

liderança centrada em princípios, valores e ética, que é a liderança autêntica (AVOLIO e

GARDNER, 2005; COOPER, SCANDURA e SCHRIESHEIM, 2005). Este estudo

investigou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho no trabalho utilizando

uma amostra envolvendo funcionários de empresas situadas no Brasil e seus respectivos

supervisores. Foi observado, na amostra considerada, que a liderança autêntica está

associada a melhores níveis de desempenho dos funcionários no trabalho, corroborando os

achados de Walumbwa et al. (2008). A análise dos dados também sugere que tal relação é

mediada pelo comportamento criativo dos funcionários.

Palavras-Chave: Liderança; Liderança Autêntica; Desempenho.

7

ABSTRACT

The ethical and moral crisis present in the world in recent years, including scandals at

many large organizations, led to the development of a leadership theory based on

principles, values and ethics, known as authentic leadership (AVOLIO and GARDNER,

2005; COOPER, SCANDURA and SCHRIESHEIM, 2005). This study investigates the

influence of authentic leadership on job performance by using a sample of employees from

Brazilian companies and their respective supervisors. In the sample considered, it was

observed that authentic leadership is associated with higher levels of employee

performance at work, replicating the findings of Walumbwa et al. (2008). Data analysis

also suggests that this relationship is mediated by employee creativity.

Keywords: Leadership; Authentic Leadership; Performance.

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo

Figura 2 – Modelo Adaptado

31

50

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Médias, Desvios-Padrão e Correlações

Tabela 2 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva

(LA � PJP � AP)

Tabela 3 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo

(LA � PJP � AP � CC)

Tabela 4 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho

(LA � PJP � AP � CC � D)


(LA � PJI � AP)


(LA � PJI � AP � CC)


(LA � PJI � AP � CC � D)


(LA � PJ � AP)


(LA � PJ � AP � CC)


(LA � PJ � AP � CC � D)

Tabela 11 – Análise de Regressão Hierárquica (LA � CC � D)

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39

40

41

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45

46

47

48

10

LISTA DE ABREVIATURAS LA Liderança autêntica

PJP Percepção de justiça processual

PJI Percepção de justiça interacional

PJ Percepção de justiça

AP Afetividade positiva

CC Comportamento criativo

D Desempenho

11

SUMÁRIO

1. Introdução

2. Problema da pesquisa

2.1. Contextualização

2.2. Objetivos do estudo

2.3. Relevância do estudo

3. Revisão de literatura

3.1. Liderança

3.2. Líder autêntico

3.3. Líder autêntico e percepção de justiça

3.4. Percepção de justiça e afetividade positiva

3.5. Afetividade positiva e comportamento criativo

3.6. Comportamento criativo e desempenho

4. Modelo

5. Metodologia

5.1. Amostra

5.2. Coleta de dados

5.3. Questionários

13

15

15

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17

18

18

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27

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31

32

32

32

33

12

6. Resultados

7. Discussão

8. Considerações finais

9. Referências bibliográficas

Apêndice A (Questionário respondido pelos funcionários)

Apêndice B (Questionário respondido pelos supervisores)

36

49

51

53

59

62

13

1. Introdução

O mundo necessita de uma melhor liderança. A humanidade está diante de problemas

graves, como terrorismo, AIDS, drogas e destruição da camada de ozônio. O

desenvolvimento de mais e melhores líderes é muito importante e os cidadãos devem

fortalecer e apoiar bons líderes, bem como observar, através dos líderes, aqueles que os

exploram (GARDNER, 1995c). A liderança representa um fator de extrema relevância

para lidar com os mais diversos desafios existentes no planeta e, em particular, com

aqueles relacionados às organizações. Nos últimos anos, a crise ética e moral que se faz

presente no mundo, que inclui escândalos em diversas organizações de grande porte, levou

ao desenvolvimento de uma teoria de liderança centrada em princípios, valores e ética, que

é a liderança autêntica (AVOLIO e GARDNER, 2005; COOPER, SCANDURA e

SCHRIESHEIM, 2005).

Este estudo é voltado para a investigação do impacto causado pela presença de líderes

autênticos no mundo empresarial, abordando a sua influência sobre os seus seguidores e

sobre as organizações das quais fazem parte. Embora seja um tema relevante na atualidade,

ainda são poucos os trabalhos publicados sobre liderança autêntica, uma vez que a teoria é

muito recente. Com isso, é necessário que sejam realizados mais estudos para uma melhor

compreensão dos efeitos desse tipo de liderança, que é apontada como um componente de

grande importância para o sucesso das empresas (AVOLIO et al., 2004; AVOLIO e

GARDNER, 2005; COOPER, SCANDURA e SCHRIESHEIM, 2005; WALUMBWA et

al., 2008).

14

Para a realização do estudo, foram coletados dados em duas empresas do setor público

situadas no Brasil, sendo uma delas na área energética e a outra na área financeira,

totalizando uma amostra envolvendo 106 funcionários e seus respectivos supervisores.

Após esta introdução, o problema da pesquisa é abordado. Depois, o estudo traz uma

revisão de literatura envolvendo os principais tópicos associados ao trabalho e as hipóteses

investigadas. Em seguida, é exposta a metodologia da pesquisa. Por fim, são apresentados

os resultados, a discussão e as considerações finais.

15

2. Problema da pesquisa

2.1. Contextualização

A liderança é uma forma de influência em que uma pessoa age com o intuito de direcionar

o comportamento de outras pessoas, representando, portanto, um processo chave em todas

as organizações. As pesquisas na área, que englobam líderes, seguidores e contextos nos

quais a liderança é exercida, têm sido cada vez mais frequentes, o que pode ser notado pelo

grande número de trabalhos que vêm sendo publicados (ROBBINS, 2004).

Ultimamente, as questões éticas e morais, temas em ampla evidência na atualidade, têm

recebido também a atenção por parte dos pesquisadores que estudam a liderança. A

ocorrência frequente de escândalos do ponto de vista ético, como no caso da Worldcom, da

Enron e da Martha Stewart, bem como desafios sociais de amplas proporções, como o

atentado terrorista de 11 de setembro de 2001, apontam para a necessidade, maior do que

em qualquer outra época, de uma liderança baseada em princípios éticos e morais, o que

culminou com o desenvolvimento do constructo líder autêntico (COOPER, SCANDURA e

SCHRIESHEIM, 2005).

Um líder autêntico é definido como aquele que tem profunda consciência do seu modo de

pensar e agir, bem como do contexto no qual atua, que é percebido como consciente das

perspectivas morais e de valor, do conhecimento e das forças próprias e dos outros, e que é

confiante, esperançoso, otimista, resiliente e possuidor de elevado caráter moral (AVOLIO,

LUTHANS e WALUMBWA, 2004).

16

Nas últimas décadas, foram realizados muitos estudos sobre o estilo de liderança

transformacional, que traz o foco do líder no desenvolvimento de sua equipe, por meio de

ações como estímulos intelectuais, fornecimento de visão, comunicação inspiradora das

expectativas e valorização das atividades (LOWE e GARDNER, 2001). O líder

transformacional atua em conjunto com seus seguidores para gerar soluções criativas para

problemas complexos e, ao mesmo tempo, desenvolvê-los para lidar com mais

responsabilidades relacionadas à liderança (BENNIS, 2001).

O estilo transformacional possui, como pode ser visto, algumas semelhanças com o estilo

autêntico. Este último, entretanto, possui maior foco em transmitir, através de suas ações e

palavras, o que representa em termos de princípios, valores e ética (AVOLIO e

GARDNER, 2005). Num mundo em que esses tópicos são cada vez mais apreciados, a

liderança autêntica, que é a abordagem mais recente na área de liderança, vem ganhando

cada vez mais espaço nos últimos anos, tanto na literatura acadêmica como na empresarial.

Por se tratar de um tema novo na área de liderança, é necessário investigar quais são as

consequências da presença de líderes autênticos nas organizações, verificando os

resultados que são trazidos pelo seu modo de agir, e entender os mecanismos pelos quais

os líderes autênticos afetam os subordinados e as empresas. Dentre outros aspectos, é

preciso apurar se os líderes autênticos são bons motivadores de eficiência e bom

desempenho dos funcionários no trabalho, e de que modo este tipo de liderança promoveria

nos subordinados um melhor nível de desempenho.

17

2.2. Objetivos do estudo

O objetivo do presente trabalho foi investigar, no contexto brasileiro, a influência do

reconhecimento de um líder como autêntico sobre o desempenho dos seguidores no

trabalho. O estudo também pretendeu verificar se a percepção de justiça processual e

interacional dos subordinados e o estímulo à afetividade positiva e à criatividade desses

seriam mecanismos mediadores capazes de explicar como líderes autênticos influenciam

seus subordinados. Dessa forma, o trabalho pretende colaborar com o desenvolvimento

teórico sobre a liderança autêntica de modo geral, e expandir o debate sobre o tema no

Brasil.

2.3. Relevância do estudo

Por ser a abordagem mais recente na área de liderança, ainda não existem muitos estudos

relacionados à liderança autêntica mesmo no cenário internacional. O número de trabalhos

teóricos é bastante reduzido, sendo menor ainda a quantidade de trabalhos empíricos. No

caso dos últimos, a pesquisa realizada por Walumbwa et al. (2008) representou o primeiro

trabalho publicado sobre o assunto. No Brasil, ainda não há trabalhos publicados sobre o

tema. Existe, portanto, uma considerável necessidade de compreender melhor as

implicações desse tipo de liderança, especialmente na realidade brasileira.

A análise do efeito da liderança autêntica sobre o desempenho dos funcionários no trabalho

representa um importante estudo, pois o desempenho é uma variável de grande valor para

as organizações. Existindo tal relação, é relevante verificar a existência de mediadores para

que se entenda de que forma a liderança autêntica afeta o desempenho no trabalho.

18

3. Revisão de literatura

3.1. Liderança

A liderança é um fenômeno complexo que envolve o líder, os seguidores e o contexto, e

que se constitui em ciência, arte, razão e emoção (HUGHES, GINNETT e CURPHY,

2005). Embora seja um dos mais observados, é um dos menos compreendidos fenômenos.

Entretanto, a riqueza das pesquisas realizadas nos últimos anos vem permitindo um bom

avanço intelectual na área (BURNS, 1995).

Em função da destacada atenção que tem recebido por parte dos pesquisadores, a literatura

sobre o assunto traz um grande número de definições para o fenômeno, e elas, em geral,

focalizam diferentes aspectos relacionados à liderança (HUGHES, GINNETT e CURPHY,

2005). Com base nas definições apresentadas por Burns (1979), Rauch e Behling (1984) e

Bass (1990), pode-se dizer que a liderança é o processo de influenciar as atividades de um

grupo rumo à realização de seus objetivos, representando uma interação entre duas ou mais

pessoas que, frequentemente, envolve construção ou desconstrução de situações,

percepções e expectativas dos membros.

A união entre gerenciamento, que é uma atividade associada a funções como planejar,

organizar e controlar, e liderança, que é vista como uma atividade detentora de maior

dinamismo, é vital para o sucesso das organizações (HUGHES, GINNETT e CURPHY,

2005). Atualmente, as empresas enfrentam muitos desafios e, para obter sucesso, devem

lidar bem com implicações de novas tecnologias, globalização, mudanças políticas e

sociais, novas ameaças competitivas, condições econômicas, consolidação da indústria,

19

alterações nas preferências dos consumidores e novos padrões legais e de desempenho.

Liderar mudanças é, talvez, o maior desafio encontrado pelos líderes (HUGHES,

GINNETT e CURPHY, 2005).

Tema de interesse dos acadêmicos ao longo do século XX, a abordagem dos traços de

personalidade de um líder representou uma das primeiras tentativas sistemáticas de estudo

da liderança. Ela é direcionada exclusivamente aos líderes e a seus traços, não levando em

consideração os seguidores e o contexto, e enfatiza que a existência de um líder com certo

conjunto de características é essencial para que se tenha uma liderança efetiva

(NORTHOUSE, 2007).

Estudos como os de Stogdill (1948, 1974), Mann (1959), Lord, De Vader e Alliger (1986)

e Kirkpatrick e Locke (1991) objetivaram listar os traços mais apontados pelas pesquisas

sobre o assunto. Embora a lista varie entre os trabalhos, cinco traços principais que podem

ser apontados são inteligência, auto-confiança, determinação, integridade e sociabilidade.

Um dos pontos mais importantes da liderança é a interação entre líderes e seguidores. Ter

um cargo de gestor, por exemplo, não significa ser um líder, pois os subordinados podem

não ser seguidores. Para que se tenha um líder com seguidores, é necessário que exista um

líder que simbolize bem o seu grupo. Além de ter a capacidade de resolver problemas

racionalmente, um líder deve compreender as necessidades e os humores dos seguidores

(GARDNER, 1995a).

Todo seguidor é, em maior ou menor grau, ativo, pois pessoas passivas não tomam parte

numa relação de liderança (ROST, 1995). Há pessoas que exercem papel de líder em um

20

grupo e papel de seguidor em outro. Em uma determinada relação de liderança, um

seguidor pode atuar como líder em certos momentos. Não é preciso ser gestor para ser

líder. Líderes e seguidores são dois lados de uma mesma moeda. Ambos são essenciais

para a liderança (ROST, 1995).

A exemplo do modo como os líderes lideram, o modo como os seguidores seguem é

também um fator importante para o sucesso de uma organização. Os seguidores efetivos

apresentam pensamento crítico e independente, se controlam bem, são comprometidos com

a organização e são dedicados e corajosos. As empresas devem agir de modo a favorecer a

existência de seguidores efetivos (KELLEY, 1988).

A existência de impessoalidade faz muitas pessoas se sentirem anônimas, sem poder e sem

senso de relacionamento com o todo. Os líderes devem prestar atenção às pessoas e criar

um clima que incentive a comunicação, a participação e o sentimento de fazer parte da

organização (GARDNER, 1995b). Eles devem ter, com todos os seus subordinados,

relações especiais baseadas em confiança, respeito e oportunidade, para cada um, de

assumir novas responsabilidades (GRAEN e UHL-BIEN, 1991).

3.2. Líder autêntico

O conceito de autenticidade estipula que pensamentos e sentimentos devem ser

consistentes com as ações (HARTER, 2002). Quanto mais fiel a suas emoções,

preferências, identidades e seus valores centrais, mais autêntica uma pessoa é

(ERICKSON, 1995).

21

Os recentes problemas relacionados à falta de ética, como escândalos corporativos

decorrentes de condutas ilegais em organizações públicas e privadas, têm contribuído para

o recente aumento da atenção dada à autenticidade (WALUMBWA et al., 2008). As

pessoas têm exigido um maior acompanhamento dos líderes e formas mais positivas de

liderança para que se possa confiar neles (DEALY e THOMAS, 2006; AVOLIO e

LUTHANS, 2006), e os executivos que têm falhado em mostrar coerência entre suas

palavras e suas ações têm perdido a confiança dos seguidores (SIMONS, 2002).

Os desafios enfrentados atualmente têm gerado um renovado foco em restaurar confiança,

esperança e otimismo, enfrentar situações de dificuldade, ajudar pessoas a encontrar

significado e conexão nas suas atividades e ter uma boa comunicação com todos os agentes

envolvidos com as atividades das empresas (AVOLIO e GARDNER, 2005).

A presença, em cenários desafiadores, de características psicológicas positivas como

confiança, esperança e otimismo faz que os líderes tenham comportamentos mais

positivos. Trabalhos recentes na área sugerem que essas capacidades psicológicas positivas

permitem desenvolvimento e mudança e, dessa forma, desempenham um papel

fundamental para a prosperidade de indivíduos, equipes, organizações e comunidades

(LUTHANS, LUTHANS e LUTHANS, 2004).

A liderança autêntica é definida como um padrão de comportamento do líder que inspira-se

em e promove capacidades psicológicas positivas e um clima positivo de ética, gerando

maior auto-conhecimento, uma perspectiva moral internalizada, tratamento equilibrado de

informações e transparência relacional no trabalho envolvendo líderes e seguidores,

levando a um auto-desenvolvimento positivo (WALUMBWA et al., 2008).

22

Um líder autêntico, por sua vez, é aquele que tem profunda consciência do seu modo de

pensar e agir, bem como do contexto no qual atua, que é percebido como consciente das

perspectivas morais e de valor, do conhecimento e das forças próprias e dos outros, e que é

confiante, esperançoso, otimista, resiliente e possuidor de elevado caráter moral (AVOLIO,

LUTHANS e WALUMBWA, 2004).

Em contraste com os líderes autênticos, os líderes inautênticos possuem valores que

promovem o interesse próprio em detrimento do interesse coletivo (MICHIE e GOOTY,

2005). Eles não costumam ser transparentes e atuam explorando seguidores, organizações

e outros stakeholders (PRICE, 2003).

Os líderes autênticos agem de acordo com profundos valores pessoais e convicções, o que

gera credibilidade e faz que conquistem o respeito e a confiança dos seguidores por

encorajarem diversos pontos de vista e criarem redes de relações colaborativas com os

seguidores, o que os faz serem percebidos como autênticos. Ao incorporarem esse

exemplo, os seguidores tendem a atuar junto aos líderes, colegas, clientes e demais

stakeholders de forma autêntica, o que pode se tornar, ao longo do tempo, uma base da

cultura da organização (AVOLIO et al., 2004).

O desejo de servir aos outros através da liderança e o interesse em dar poder aos liderados

para que eles façam a diferença são características atribuídas aos líderes autênticos, que são

guiados tanto pelas qualidades da mente como do coração (GEORGE, 2003). Eles

reconhecem e valorizam as diferenças individuais e possuem habilidade e motivação para

identificar os talentos das pessoas e ajudá-las a usá-los (LUTHANS e AVOLIO, 2003).

23

Os líderes autênticos também encorajam uma comunicação totalmente aberta, envolvendo

os seus seguidores e compartilhando informações críticas e suas percepções e sentimentos.

Além disso, são exemplos de honestidade, integridade e elevados padrões morais, o que

gera uma reputação positiva e faz os seguidores confiarem neles (AVOLIO et al., 2004).

Por ajudar as pessoas a encontrarem significado e conexão no trabalho por meio de uma

maior consciência, gerar otimismo e esperança, promover relações transparentes e tomadas

de decisão que resultam em confiança e comprometimento entre os seguidores, e incentivar

estruturas de inclusão e climas éticos positivos, um líder autêntico pode fazer uma

diferença fundamental nas organizações (AVOLIO e GARDNER, 2005).

Em função de ser a abordagem mais recente na área de liderança, ainda não existem muitos

estudos sobre o assunto. No Brasil, por exemplo, ainda não há trabalhos publicados sobre o

tema.

Dentre os poucos trabalhos divulgados, podem ser destacados os estudos realizados por

Walumbwa et al. (2008) junto a profissionais de diversos setores que trabalhavam nos

Estados Unidos, na China e no Quênia, cujos resultados sugeriram que o reconhecimento

de um líder como autêntico está associado a melhores índices de desempenho, cidadania

organizacional, satisfação com o supervisor, satisfação no trabalho e comprometimento

com a organização. Outra contribuição desta pesquisa foi o desenvolvimento de um

instrumento de medida de liderança autêntica (Authentic Leadership Questionnaire), algo

até então inexistente.

24

3.3. Líder autêntico e percepção de justiça

Desde que surgiu, na década de 1960, a psicologia social da justiça vem se dedicando a

mostrar o papel fundamental que os sentimentos, valores e crenças a respeito do que é justo

ou injusto exercem sobre as ações humanas. Uma das áreas com mais aplicações dos

conhecimentos da psicologia social da justiça é o contexto organizacional, sendo justiça

organizacional o termo utilizado para fazer referência aos estudos que envolvem as

percepções de justiça por parte dos empregados em relação às organizações em que

trabalham (COLQUITT et al., 2001; ASSMAR, FERREIRA e SOUTO, 2005).

Um dos modelos de justiça organizacional é o tridimensional, que a divide em justiça

distributiva, justiça processual e justiça interacional (BIES e TRIPP, 1995). A justiça

distributiva está relacionada às distribuições de recursos positivos ou negativos, que podem

ser salários, promoções, sanções disciplinares, entre outros. No caso da justiça processual,

o foco são os procedimentos adotados para que certa decisão seja estabelecida. A justiça

interacional, por sua vez, diz respeito ao tratamento adotado pelo gestor em relação às

pessoas afetadas pelas decisões, ao fornecimento de informações e à explicação das

decisões tomadas (ASSMAR, FERREIRA e SOUTO, 2005).

A justiça organizacional tem o potencial de gerar uma série de benefícios para as

organizações e para os seus funcionários, como confiança, comprometimento e redução de

conflitos (CROPANZANO, BOWEN e GILLILAND, 2007). Dentre os resultados obtidos

nas pesquisas relacionadas à justiça organizacional, pode-se destacar a inclusão do

comportamento dos líderes como um importante antecedente da percepção de justiça

(ASSMAR, FERREIRA e SOUTO, 2005).

25

O tratamento que os empregados recebem de seus supervisores, que inclui considerar seus

pontos de vista, aplicar critérios de tomada de decisão de forma consistente, fornecer

feedback após uma decisão e explicar as decisões, afeta fortemente sua percepção de

justiça (TYLER e BIES, 1990). Tais características fazem parte do perfil dos líderes

autênticos, que são guiados por um conjunto de valores direcionados para fazer o que é

certo e justo para o líder e para os seus seguidores (LUTHANS e AVOLIO, 2003).

Resultados de estudos como o de Carter et al. (2009), que estudaram a relação entre

liderança e justiça organizacional numa amostra contendo alunos de uma universidade dos

Estados Unidos e seus respectivos supervisores, sugerem que, ao notarem transparência e

serem tratados de forma respeitosa, os seguidores consideram seus líderes mais justos.

Com isso, são formuladas as seguintes hipóteses:

H1: Quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor, maior será a sua

percepção de justiça processual.

H2: Quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor, maior será a sua

percepção de justiça interacional.

3.4. Percepção de justiça e afetividade positiva

A afetividade é um domínio funcional que envolve sentimentos, paixões e emoções, como

alegria e tristeza, estando relacionada aos estados de bem-estar e de mal-estar dos

indivíduos (WALLON, 1998). Indivíduos com elevada afetividade positiva são

caracterizados como animados, alegres e entusiasmados, enquanto indivíduos com baixa

26

afetividade positiva são caracterizados como apáticos (CROPANZANO, JAMES e

KONOVSKY, 1993).

A literatura sugere que a afetividade positiva, que inclui afetos como o entusiasmo, está

associada a melhores resultados, comportamentos e atitudes no trabalho, como menor

rotatividade, comportamentos de cidadania organizacional e maior satisfação (SHAW,

1999; WILLIAMS e SHIAW, 1999; CONNOLLY e VISWESVARAN, 2000).

Um fator chave que pode influenciar a afetividade positiva dos seguidores é a sua

percepção em relação à forma de atuar do seu líder (AVOLIO et al., 2004). Ao agir com

coerência na tomada de decisões, mostrar preocupação com os empregados e tratá-los com

consideração, ocasionando um maior bem-estar deles, o líder contribui para um melhor

estado psicológico dos seguidores (BASS, 1985).

A literatura sobre justiça organizacional revela que ela gera fortes consequências

emocionais (TYLER e SMITH, 1998; VAN KNIPPENBERG, DE CREMER e VAN

KNIPPENBERG, 2007). A percepção de justiça está associada a estados afetivos positivos,

enquanto a percepção de injustiça provoca sentimentos como tristeza e ressentimento

(FOLGER e CROPANZANO, 1998; BIES e TRIPP, 2002).

Resultados de estudos como o de De Cremer (2006), que investigou os efeitos da justiça

organizacional numa amostra de funcionários da área de recursos humanos na Holanda,

apontam uma influência positiva da percepção de justiça sobre a afetividade positiva dos

funcionários.

27

Com isso, são formuladas as seguintes hipóteses:

H3: Quanto maior a percepção de justiça processual do ponto de vista do seguidor, maior

será a sua afetividade positiva.

H4: Quanto maior a percepção de justiça interacional do ponto de vista do seguidor, maior

será a sua afetividade positiva.

3.5. Afetividade positiva e comportamento criativo

O bom funcionamento de uma organização decorre de três tipos básicos de

comportamentos: comportamentos de captação e retenção de empregados, comportamentos

relacionados ao desempenho das funções e comportamentos inovadores e espontâneos que

estão além do que é determinado pela função do empregado, que são essenciais para a

sobrevivência da empresa (KATZ, 1964). Dentre os comportamentos inovadores e

espontâneos, pode-se destacar os atos voluntários de criatividade apresentados pelos

empregados com o intuito de melhorar o desempenho das tarefas e os resultados

organizacionais (GEORGE e BRIEF, 1992), que são fundamentais para as organizações,

que necessitam de mudanças e melhorias em suas práticas, rotinas, produtos e serviços

para lidar com mudanças no ambiente, desafios e oportunidades (REGO et al., 2007). A

criatividade pode ser definida como a produção de ideias novas e úteis e soluções para

problemas (AMABILE et al., 2005).

As sugestões apresentadas pelos empregados podem variar desde indicações de formas

mais eficazes de desempenhar uma função a propostas de melhorias e de reestruturação das

28

equipes e da própria organização e, embora sejam incentivadas por algumas empresas, não

fazem das atribuições explícitas dos empregados (GEORGE e BRIEF, 1992).

A relação entre afetividade positiva e criatividade pode ser vista, por exemplo, nos campos

das ciências exatas e das artes. O famoso matemático Henri Poincaré revelou que

importantes descobertas realizadas por ele ocorreram quando estava de férias, sentindo-se

relaxado e confortável. Outro exemplo interessante é o do consagrado compositor

Wolfgang Amadeus Mozart, que relatou que sua criatividade era mais elevada quando sua

afetividade positiva era maior (VERNON, 1970).

Nas empresas, a afetividade positiva dos empregados aumenta a sua motivação para

contribuir significativamente para os resultados e amplia o alcance da sua atenção,

elevando o número de elementos cognitivos disponíveis para associação, e as suas formas

de raciocínio, fazendo que eles descubram novos modos de agir, o que permite que eles

tenham pensamentos mais flexíveis e criativos, fazendo que eles apresentem

comportamentos criativos com maior frequência (CLARK e ISEN, 1982;

FREDRICKSON, 1998; FREDRICKSON, 2001; WRIGHT e CROPANZANO, 2004). Por

outro lado, estados negativos como frustração e irritação tendem a minar a criatividade dos

empregados (ZHOU e GEORGE, 2003).

Experimentos realizados no programa de pesquisa de Isen (1999a, 1999b) apontaram que,

ao apresentarem maior afetividade positiva, as pessoas se mostram mais criativas. Num

estudo envolvendo estudantes universitários, foi observado que a afetividade positiva faz

que eles encontrem associações menos usuais, porém apropriadas, entre palavras (ISEN et

al., 1985). De modo similar, numa série de experimentos envolvendo também estudantes

29

universitários, foi notado que a afetividade positiva promove melhores resultados em

outros testes de criatividade (ISEN, DAUBMAN e NOWICKI, 1987; ESTRADA, ISEN e

YOUNG, 1994).

Resultados de pesquisas como a de Williams e Shiaw (1999), que estudaram os efeitos da

afetividade positiva sobre o comportamento de empregados de organizações de variados

segmentos em Cingapura, sugerem que a afetividade positiva dos seguidores é uma

relevante preditora de comportamentos criativos.

Com isso, é formulada a seguinte hipótese:

H5: Quanto maior a afetividade positiva do seguidor, maior será a frequência com que

apresentará comportamentos criativos.

3.6. Comportamento criativo e desempenho

O desempenho no trabalho é definido como o grau com que um indivíduo realiza as suas

atividades em comparação com os padrões estabelecidos pela organização (NAYYAR,

1994). O interesse da comunidade acadêmica pelo tema é evidenciado pelo fato do

desempenho no trabalho ser o tópico mais pesquisado na literatura relativa a

gerenciamento de recursos humanos e comportamento organizacional (BANDURA e

JOURDEN, 1991; BYCIO, HACKETT e ALVARES, 1990; HAQUE e ALI, 1998).

Nas empresas, a criatividade dos funcionários é um fator fundamental para que atinjam a

excelência no desempenho (ESKILDSEN, DAHLGAARD e NORGAARD, 1999). Para

sobreviver e prosperar, as organizações devem aproveitar o potencial criativo dos seus

30

empregados, o que gera inovação, mudança, aprendizado e melhor desempenho.

Empregados criativos apresentam maior habilidade para a solução de problemas e, desse

modo, alcançam níveis de desempenho superiores (WOODMAN, SAWYER e GRIFFIN,

1993; McADAM e KEOGH, 2004). A importância que as organizações têm dado ao

assunto é demonstrada pelos altos valores que vêm sendo investidos por elas em programas

de treinamento relacionados à criatividade (SUH e SHIN, 2005).

Resultados de pesquisas como a de Allen, Lee e Tushman (1980), que investigaram as

consequências da criatividade dos empregados utilizando uma amostra de funcionários da

área de pesquisa e desenvolvimento nos Estados Unidos, sugerem que o comportamento

criativo dos seguidores é um relevante preditor do seu desempenho no trabalho.

Com isso, é formulada a seguinte hipótese:

H6: Quanto maior a frequência com que o seguidor apresenta comportamentos criativos,

melhor será o seu desempenho.

31

4. Modelo

Com as hipóteses apresentadas, tem-se o seguinte modelo:

Figura 1 – Modelo

A principal relação a ser observada é a associação entre liderança autêntica e desempenho

dos seguidores. Os estudos organizacionais e da psicologia social em relação à

autenticidade apontam que ele gera benefícios como melhores níveis de auto-estima e

desempenho dos empregados (GRANDEY et al., 2005; KERNIS, 2003). Unindo as

hipóteses apresentadas, o modelo sugere que os líderes, ao atuarem de forma autêntica,

conhecendo e agindo de acordo com seus valores, sentimentos e forças, e promovendo uma

comunicação aberta e respeitosa, e incentivarem o mesmo nos seus seguidores, fazem que

a percepção de justiça e, por consequência, a afetividade positiva dos empregados, sejam

acentuadas, o que causa um impacto positivo sobre a sua criatividade, que por sua vez faz

que eles tenham melhor desempenho.

H5 H6

H4

H3 H1

H2

Liderança autêntica

Comportamento criativo

Percepção de justiça

interacional

Percepção de justiça processual

Afetividade positiva

Desempenho

32

5. Metodologia

5.1. Amostra

Através de amostragem, é possível tirar conclusões sobre uma população a partir da

seleção de alguns elementos da mesma (COOPER e SCHINDLER, 2003). No presente

estudo, foram investigadas seis hipóteses no contexto brasileiro. Para isso, foi utilizada

uma amostra contendo 106 funcionários de duas empresas do setor público situadas no

Brasil, uma delas na área energética e a outra na área financeira, sendo 96 da primeira e 10

da segunda, e seus respectivos supervisores.

Em relação aos funcionários, 46.2% são mulheres e 53.8% são homens, e 77.4% possuem,

no mínimo, nível superior completo. A idade média é de 41.0 anos, sendo 22 a mínima e

62 a máxima, e o tempo médio de empresa é de 12.8 anos.

Em relação aos supervisores, 48.1% são mulheres e 51.9% são homens, e 87.7% possuem,

no mínimo, nível superior completo. A idade média é de 43.8 anos, sendo 30 a mínima e

56 a máxima, e o tempo médio de empresa é de 20.2 anos.

5.2. Coleta de dados

Cada participante da amostra respondeu, de forma anônima, a um questionário. Para cada

questionário respondido por um funcionário, houve um questionário respondido pelo seu

respectivo supervisor. Foi informado para todos os participantes que suas respostas seriam

usadas apenas para fins acadêmicos, e que não seriam disponibilizadas para qualquer

33

pessoa na empresa. Para a correta associação entre as respostas de um funcionário e de seu

respectivo supervisor, cada par de questionários foi identificado com um código.

5.3. Questionários

Para o estudo em questão, foram utilizados dois questionários, sendo um para os

funcionários e o outro para os supervisores.

No caso dos funcionários, foi utilizado um questionário dividido em quatro partes,

elaborado para a realização desta pesquisa.

A primeira parte foi voltada para a obtenção de dados demográficos dos respondentes,

como sexo, idade, nível de instrução, tempo de empresa e sexo do superior imediato atual.

A segunda parte teve o intuito de verificar se os respondentes reconheciam seus

supervisores como líderes autênticos. Para tanto, foram julgadas as dezesseis sentenças que

integram o Authentic Leadership Questionnaire (WALUMBWA et al., 2008). Para o uso

desse instrumento de medida, foi necessário ter a autorização por parte dos detentores dos

direitos autorais. Além disso, foi preciso realizar a tradução do questionário de inglês para

português, uma vez que ainda não existia tal versão, o que contou com a autorização e a

aprovação dos mesmos. As questões, que apresentam estados relacionados aos chefes,

foram avaliadas de acordo com uma escala que varia de 0 (discordo totalmente) a 4

(concordo totalmente). Um exemplo de item desta parte é “O meu superior imediato

demonstra crenças que são coerentes com as ações”. O valor original de alfa para essa

medida é 0.84. Na amostra considerada, o valor de alfa observado foi 0.87.

34

Na terceira parte, foram averiguadas as percepções de justiça processual e interacional em

relação ao modo de agir dos supervisores. Estavam presentes, nesta parte, as sete questões

sobre percepção de justiça processual e as seis questões sobre percepção de justiça

interacional que fazem parte do questionário de Moorman (1991). As respostas podem

variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). Um exemplo de item desta

parte relacionado à percepção de justiça processual é “O meu superior imediato adota

padrões que possibilitam que decisões sejam tomadas de forma consistente” e um exemplo

de item relacionado à percepção de justiça interacional é “O meu superior imediato me

trata com gentileza e consideração”. Os valores originais de alfa para as medidas das

percepções de justiça processual e interacional são, respectivamente, 0.94 e 0.93. Na

amostra considerada, os valores de alfa observados foram 0.88 e 0.81, respectivamente.

A quarta parte, que teve o objetivo de avaliar a afetividade positiva dos respondentes,

apresentou os dez termos referentes à afetividade positiva que fazem parte do PANAS

(WATSON, CLARK e TELLEGEN, 1988). Para indicar a associação entre cada termo e o

seu dia-a-dia no trabalho, os respondentes utilizaram uma escala que varia de 0 (discordo

totalmente) a 4 (concordo totalmente). Um exemplo de item desta parte é “Interessado”. O

valor original de alfa para essa medida é 0.86. Na amostra considerada, o valor de alfa

observado foi 0.91.

No caso dos supervisores, foi utilizado um questionário dividido em três partes, elaborado

para a realização desta pesquisa.

A primeira parte foi voltada para a obtenção de dados demográficos dos respondentes,

como idade, nível de instrução e tempo de empresa.

35

A segunda parte teve a finalidade de apurar a impressão dos respondentes acerca do

comportamento criativo dos funcionários. Foram respondidas, nesta parte, as oito questões

referentes ao tema presentes no instrumento desenvolvido por Zhou e George (2001). As

respostas podem variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). Um exemplo

de item desta parte é “O meu subordinado sugere novos caminhos para atingir metas ou

objetivos”. O valor original de alfa para essa medida é 0.96. Na amostra considerada, o

valor de alfa observado foi 0.87.

Na terceira parte, os respondentes avaliaram o desempenho dos funcionários. Para tanto,

foram respondidas as sete questões do instrumento desenvolvido por Williams e Anderson

(1991). As respostas podem variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente).

Um exemplo de item desta parte é “O meu subordinado conclui adequadamente as tarefas

atribuídas”. O valor original de alfa para essa medida é 0.91. Na amostra considerada, o

valor de alfa observado foi 0.90.

36

6. Resultados

As hipóteses foram testadas através de análise de regressão linear, e os testes de mediações

foram realizados seguindo o método de Baron e Kenny (1986). Os cálculos foram feitos

com o uso do programa SPSS.

A Tabela 1 apresenta as médias, os desvios-padrão e as correlações entre as variáveis

presentes no estudo.

Variáveis Média d.p. 1 2 3 4 5 1. Liderança autêntica 3.34 0.45

2. Percepção de justiça processual 3.44 0.57 .76**

3. Percepção de justiça interacional 3.63 0.46 .73** .80**

4. Afetividade positiva 3.17 0.68 .27** .35** .30**

5. Comportamento criativo 2.91 0.66 .28** .22* .35** .21*

6. Desempenho 3.57 0.54 .22* .17 .16 .17 .49**

n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01

Tabela 1 – Médias, Desvios-Padrão e Correlações

Inicialmente, foram realizadas regressões para verificar o efeito direto da liderança

autêntica sobre as percepções de justiça processual e interacional. A primeira variável

dependente considerada foi percepção de justiça processual. O coeficiente de determinação

da regressão foi significativo (R2 = 0.58, F = 146.02, p < 0.01), assim como o coeficiente

de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.76, t = 12.08, p < 0.01).

Esses resultados confirmam H1 na amostra, ou seja, quanto mais autêntico for o líder do

ponto de vista do seguidor, maior será a sua percepção de justiça processual. A segunda

variável dependente considerada foi percepção de justiça interacional. O coeficiente de

37

determinação da regressão também foi significativo (R2 = 0.54, F = 120.18, p < 0.01),

assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica

(β = 0.73, t = 10.96, p < 0.01). Esses resultados confirmam H2 na amostra, ou seja, quanto

mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor, maior será a sua percepção de

justiça interacional.

Em seguida, foram realizadas regressões para verificar o efeito direto das percepções de

justiça processual e interacional sobre a afetividade positiva. A primeira variável

independente considerada foi percepção de justiça processual. O coeficiente de

determinação da regressão foi significativo (R2 = 0.13, F = 14.80, p < 0.01), assim como o

coeficiente de regressão para o efeito da variável percepção de justiça processual (β = 0.35,

t = 3.85, p < 0.01). Esses resultados confirmam H3 na amostra, ou seja, quanto maior a

percepção de justiça processual do ponto de vista do seguidor, maior será a sua afetividade

positiva. A segunda variável independente considerada foi percepção de justiça

interacional. O coeficiente de determinação da regressão também foi significativo

(R2 = 0.09, F = 10.18, p < 0.01), assim como o coeficiente de regressão para o efeito da

variável percepção de justiça interacional (β = 0.30, t = 3.19, p < 0.01). Esses resultados

confirmam H4 na amostra, ou seja, quanto maior a percepção de justiça interacional do

ponto de vista do seguidor, maior será a sua afetividade positiva.

Na sequência, foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto da afetividade

positiva sobre o comportamento criativo. O coeficiente de determinação da regressão,

embora não muito elevado, foi significativo (R2 = 0.04, F = 4.60, p < 0.05), assim como o

coeficiente de regressão para o efeito da variável afetividade positiva (β = 0.21, t = 2.15,

p < 0.05). Esses resultados confirmam H5 na amostra, ou seja, quanto maior a afetividade

38

positiva do seguidor, maior será a frequência com que apresentará comportamentos

criativos.

Depois, foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto do comportamento

criativo sobre o desempenho. O coeficiente de determinação da regressão foi significativo

(R2 = 0.24, F = 32.39, p < 0.01), assim como o coeficiente de regressão para o efeito da

variável comportamento criativo (β = 0.49, t = 5.69, p < 0.01). Esses resultados confirmam

H6 na amostra, ou seja, quanto maior a frequência com que o seguidor apresenta

comportamentos criativos, melhor será o seu desempenho.

Em relação aos testes de mediações, foi realizada, inicialmente, uma regressão hierárquica

para verificar o efeito mediador da percepção de justiça processual na relação entre

liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 2). No primeiro bloco, foi incluída a

variável liderança autêntica. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo

(R2 = 0.07, F = 8.10, p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável

liderança autêntica (β = 0.27, t = 2.85, p < 0.01) também foi significativo. No segundo

bloco, foi incluída a variável percepção de justiça processual. Nesta etapa, foi observado

um aumento do coeficiente de determinação, de 0.07 para 0.13, o que foi significativo

(FChange = 6.15, p < 0.05). A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo

nesta etapa, ao contrário da variável percepção de justiça processual (β = 0.36, t = 2.48,

p < 0.05), caracterizando mediação total da percepção de justiça processual na relação

entre liderança autêntica e afetividade positiva.

39

Variáveis

β t R2 ∆ R2

Liderança autêntica 0.27 2.85**

0.07**

Liderança autêntica 0.00 -0.02

Percepção de justiça processual 0.36 2.48* 0.13** 0.06*

n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01


(LA �� PJP �� AP)

Em seguida, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos

foram os mesmos, a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o

comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 3). Na primeira

etapa, o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.08, F = 9.05,

p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.28,

t = 3.01, p < 0.01) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável

percepção de justiça processual, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não

foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na

terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento

do coeficiente de determinação, de 0.08 para 0.10, mas esse aumento não foi significativo.

Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.

40

Variáveis

β t R2 ∆ R2


0.08**

Liderança autêntica 0.27 1.86

Percepção de justiça processual 0.01 0.09 0.08* 0.00


Percepção de justiça processual -0.04 -0.26

Afetividade positiva 0.15 1.45 0.10* 0.02

n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01


(LA �� PJP �� AP �� CC)

Depois, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro, o segundo e o terceiro

blocos foram os mesmos, o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o

desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 4). Na primeira etapa, o

coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O

coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.22, t = 2.29,

p < 0.05) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável

percepção de justiça processual, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não




Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na quarta etapa, com a

inclusão da variável comportamento criativo, foi observado um aumento do coeficiente de

determinação, de 0.06 para 0.25, o que foi significativo (FChange = 24.98, p < 0.01). As

variáveis liderança autêntica, percepção de justiça processual e afetividade positiva não

41

apresentaram efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento

criativo (β = 0.45, t = 5.00, p < 0.01).

Variáveis

β t R2 ∆ R2

Liderança autêntica 0.22 2.29*

0.05*


Percepção de justiça processual 0.00 0.03 0.05 0.00



Afetividade positiva 0.12 1.20 0.06 0.01



Afetividade positiva 0.05 0.61

Comportamento criativo 0.45 5.00** 0.25** 0.19**

n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01


(LA �� PJP �� AP �� CC �� D)

Foi realizada, também, uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador da

percepção de justiça interacional na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva

(Tabela 5). No primeiro bloco, foi incluída a variável liderança autêntica. O coeficiente de

determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.07, F = 8.10, p < 0.01). O coeficiente de

regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.27, t = 2.85, p < 0.01) também

foi significativo. No segundo bloco, foi incluída a variável percepção de justiça

interacional. Nesta etapa, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de

0.07 para 0.10, mas esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou

42

efeito significativo nesta etapa, e não foi observado efeito mediador da percepção de

justiça interacional na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva.

Variáveis

β t R2 ∆ R2


0.07**


Percepção de justiça interacional 0.22 1.59 0.10** 0.03

n = 106 ** p < 0.01


(LA �� PJI �� AP)







percepção de justiça interacional, foi observado um aumento do coeficiente de

determinação, de 0.08 para 0.12, o que foi significativo (FChange = 5.00, p < 0.05). A

variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa, ao contrário da

variável percepção de justiça interacional (β = 0.30, t = 2.24, p < 0.05). Na terceira etapa,

com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento do coeficiente

de determinação, de 0.12 para 0.13, mas esse aumento não foi significativo. As variáveis

liderança autêntica e afetividade positiva não apresentaram efeito significativo nesta etapa,

ao contrário da variável percepção de justiça interacional (β = 0.28, t = 2.04, p < 0.05).

43

Variáveis

β t R2 ∆ R2


0.08**


Percepção de justiça interacional 0.30 2.24* 0.12** 0.04*


Percepção de justiça interacional 0.28 2.04*

Afetividade positiva 0.11 1.13 0.13** 0.01

n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01


(LA �� PJI �� AP �� CC)







percepção de justiça interacional, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não







variáveis liderança autêntica, percepção de justiça interacional e afetividade positiva não

44

apresentaram efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento

criativo (β = 0.48, t = 5.18, p < 0.01).

Variáveis

β t R2 ∆ R2


0.05*


Percepção de justiça interacional 0.00 0.01 0.05 0.00


Percepção de justiça interacional -0.03 -0.18



Percepção de justiça interacional -0.16 -1.22



n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01


(LA �� PJI �� AP �� CC �� D)

Dada a alta correlação observada entre as percepções de justiça processual e interacional,

foram realizadas, também, regressões hierárquicas em que essas duas variáveis foram

unidas formando a variável percepção de justiça. Inicialmente, foi realizada uma regressão

hierárquica para verificar o efeito mediador da percepção de justiça na relação entre

liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 8). No primeiro bloco, foi incluída a

variável liderança autêntica. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo

(R2 = 0.07, F = 8.10, p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável

liderança autêntica (β = 0.27, t = 2.85, p < 0.01) também foi significativo. No segundo

45

bloco, foi incluída a variável percepção de justiça. Nesta etapa, foi observado um aumento

do coeficiente de determinação, de 0.07 para 0.12, o que foi significativo (FChange = 5.69,

p < 0.05). A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa, ao

contrário da variável percepção de justiça (β = 0.36, t = 2.39, p < 0.05), caracterizando

mediação total da percepção de justiça na relação entre liderança autêntica e afetividade

positiva.

Variáveis

β t R2 ∆ R2


0.07**

Liderança autêntica -0.01 -0.10

Percepção de justiça 0.36 2.39* 0.12** 0.05*

n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01


(LA �� PJ �� AP)







percepção de justiça, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de 0.08

para 0.09, mas esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou

efeito significativo nesta etapa. Na terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade

positiva, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de 0.09 para 0.10, mas

46

esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo

nesta etapa.

Variáveis

β t R2 ∆ R2


0.08**


Percepção de justiça 0.17 1.11 0.09** 0.01


Percepção de justiça 0.13 0.81

Afetividade positiva 0.12 1.22 0.10* 0.01

n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01


(LA �� PJ �� AP �� CC)







percepção de justiça, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não foi

significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na





47


variáveis liderança autêntica, percepção de justiça e afetividade positiva não apresentaram

efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.46,

t = 5.05, p < 0.01).

Variáveis

β t R2 ∆ R2


0.05*


Percepção de justiça 0.00 0.02 0.05 0.00


Percepção de justiça -0.04 -0.25



Percepção de justiça -0.10 -0.68



n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01


(LA �� PJ �� AP �� CC �� D)

Foi realizada, também, uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador do

comportamento criativo na relação entre liderança autêntica e desempenho (Tabela 11), o

que representa um modelo mais simples, adaptado do modelo inicial. No primeiro bloco,

foi incluída a variável liderança autêntica. O coeficiente de determinação encontrado foi

significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O coeficiente de regressão para o efeito da

variável liderança autêntica (β = 0.22, t = 2.29, p < 0.05) também foi significativo. No

48

segundo bloco, foi incluída a variável comportamento criativo. Nesta etapa, foi observado

um aumento do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.25, o que foi significativo

(FChange = 26.82, p < 0.01). A variável liderança autêntica não apresentou efeito

significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.46,

t = 5.18, p < 0.01), caracterizando mediação total do comportamento criativo na relação

entre liderança autêntica e desempenho.

Variáveis

β t R2 ∆ R2


0.05*



n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01

Tabela 11 – Análise de Regressão Hierárquica (LA �� CC �� D)

49

7. Discussão

Este estudo investigou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho no trabalho

utilizando uma amostra envolvendo funcionários de empresas do setor público situadas no

Brasil, nas áreas de energia e finanças, e seus respectivos supervisores. Foi observado, na

amostra considerada, que a liderança autêntica, que enfatiza, dentre outros aspectos, o

crescimento dos seguidores (AVOLIO et al., 2004), está associada a melhores níveis de

desempenho dos funcionários no trabalho, corroborando os achados de Walumbwa et al.

(2008), o que mostra a importância desse tipo de liderança.

A análise dos dados apontou, também, uma relação positiva significativa entre a liderança

autêntica e as demais variáveis incluídas no estudo (percepção de justiça processual,

percepção de justiça interacional, afetividade positiva e comportamento criativo).

Os resultados obtidos em relação às hipóteses H1 e H2 rendem evidências de que o

reconhecimento de um líder como autêntico acentua intensamente as percepções de justiça

processual e interacional dos seguidores, o que estende a compreensão sobre o assunto,

uma vez que não havia pesquisas referentes a tais relações.

Os resultados relativos às hipóteses H3 e H4 indicam uma associação positiva entre as

percepções de justiça processual e interacional e a afetividade positiva dos seguidores, o

que está de acordo com o que é exposto por Avolio et al. (2004) e Bass (1985).

No caso da hipótese H5, os resultados sugerem que os empregados atuam de forma mais

criativa quando sua afetividade positiva é mais elevada, confirmando o que foi apresentado

por Clark e Isen (1982), Fredrickson (1998) e Williams e Shiaw (1999).

50

No caso da hipótese H6, os resultados apontam que o comportamento criativo dos

funcionários é um importante preditor do seu desempenho no trabalho, reforçando o que

foi apresentado por Woodman, Sawyer e Griffin (1993), McAdam e Keogh (2004) e Allen,

Lee e Tushman (1980).

Em relação aos testes de mediações, foi observado, na amostra utilizada, que a percepção

de justiça processual media completamente a relação entre liderança autêntica e afetividade

positiva, o que representa um achado que amplia o entendimento sobre o tema.

A análise dos dados referentes às variáveis liderança autêntica, comportamento criativo e

desempenho sugere um modelo de mediação mais simples (Figura 2), adaptado do modelo

inicial, em que o comportamento criativo dos funcionários media a relação entre liderança

autêntica e desempenho dos funcionários no trabalho. O efeito da liderança autêntica sobre

o comportamento criativo poderia ser explicado pelo fato dos líderes autênticos

encorajarem uma comunicação totalmente aberta, envolvendo os seus seguidores e

compartilhando informações (AVOLIO et al., 2004), o que incentiva a troca de ideias e

acentua a criatividade dos seguidores (ALLEN, LEE e TUSHMAN, 1980). Além disso, em

função do diálogo aberto e sincero com os seguidores, os líderes autênticos se mostram

receptivos a ouvir as suas sugestões, o que aumenta o seu desejo de propor novas ideias

(PRATI et al., 2003).

Figura 2 – Modelo Adaptado

Comportamento criativo

Liderança autêntica

Desempenho

51

8. Considerações finais

Este trabalho teve o intuito de investigar, no contexto brasileiro, a influência do

reconhecimento de um líder como autêntico sobre o desempenho dos seguidores no

trabalho, e, dessa forma, colaborar com o desenvolvimento dos estudos relacionados à

liderança.

Foi observado, na amostra considerada, que a liderança autêntica está relacionada a

melhores níveis de desempenho no trabalho dos funcionários, o que representa um

resultado muito importante, que indica que as empresas devem criar condições para o

desenvolvimento de líderes autênticos.

Esta investigação avança os conhecimentos relacionados à liderança autêntica, agregando o

efeito positivo da mesma sobre as percepções de justiça processual e interacional e sobre o

comportamento criativo dos seguidores. Além disso, reforça o impacto positivo desse tipo

de liderança sobre o desempenho, e sugere que o comportamento criativo media tal

relação.

Outra contribuição do estudo diz respeito à criação de uma versão em português do

Authentic Leadership Questionnaire, o que facilitará o desenvolvimento dos estudos sobre

liderança autêntica no Brasil e em outros países que utilizam o idioma português.

Em relação às limitações da pesquisa, pode-se destacar o tamanho da amostra utilizada e o

fato de todos os respondentes serem integrantes de empresas do setor público no Brasil.

52

Como sugestões para pesquisas futuras, podem ser citadas a aplicação da presente pesquisa

numa amostra maior, incluindo também o setor privado, a investigação da influência da

liderança autêntica sobre o desempenho de equipes de trabalho, e também sobre variáveis

como estresse e intenção de sair da empresa, e o estudo de ações que podem ser adotadas

pelas empresas para o desenvolvimento de líderes autênticos.

53

9. Referências bibliográficas ALLEN, T.; LEE, D.; TUSHMAN, M. R&D performance as a function of internal communication, project management, and the nature of the work. IEEE Transactions, vol. 27, n. 1, p. 2-12, 1980. AMABILE, T.; BARSADE, S.; MUELLER, J.; STAW, B. Affect and Creativity at Work. Administrative Science Quarterly, vol. 50, n. 3, p. 367-403, 2005. ASSMAR, E.; FERREIRA, M.; SOUTO, S. Justiça Organizacional: Uma Revisão Crítica da Literatura. Psicologia: Reflexão e Crítica, vol. 18, n. 3, p. 443-453, 2005. AVOLIO, B.; GARDNER, W. Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, vol. 16, n. 3, p. 315-338, 2005. AVOLIO, B.; GARDNER, W.; WALUMBWA, F.; LUTHANS, F.; MAY, D. Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, vol. 15, n. 6, p. 801-823, 2004. AVOLIO, B.; LUTHANS, F. The high impact leader: Authentic, resilient leadership that gets results and sustains growth. New York: McGraw-Hill, 2006. AVOLIO, B.; LUTHANS, F.; WALUMBWA, F. Authentic Leadership: Theory building for veritable sustained performance. Working paper: Gallup Leadership Institute, University of Nebraska-Lincoln, 2004. BANDURA, A.; JOURDEN, F. Self Regulatory Mechanisms Governing the Impact of Social Comparison on Complex decisión Making. Journal of Personality and Social Psychology, vol. 60, n. 6, p. 941-951, 1991. BARON, R.; KENNY, D. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual, strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, vol. 51, n. 6, p. 1173-1182, 1986. BASS, B. Handbook of Leadership. New York: Free Press, 1990. BASS, B. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985. BENNIS, W. Leading in unnerving times. MIT Sloan Management Review, vol. 42, n. 2, p. 97-102, 2001. BIES, R.; TRIPP, T. “Hot flashes, open wounds”: Injustice and the tyranny of its emotions. In: STEINER, D.; SKARLICKI, D.; GILLILAND, S. (Eds.). Emerging perspectives on managing organizational justice. Greenwich: Information Age Publishing, 2002. BIES, R.; TRIPP, T. The use and abuse of power: Justice as social control. In: CROPANZANO, R.; KAMAR, K. Organizational politics, justice, and support: Managing social climate at work. Westport: Quorum Books, 1995.

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59

Apêndice A

Questionário respondido pelos funcionários

Caro participante, Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho, e é muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção. Sua colaboração permitirá que se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional. Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso, não sendo disponibilizadas para qualquer pessoa de sua empresa. Desde já agradecemos pela atenção. Dados gerais: Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ____ anos Nível de instrução: ( ) Médio ( ) Superior ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado Tempo de empresa: ____ anos Tipo de empresa: ( ) Pública ( ) Privada nacional ( ) Privada multinacional ( ) Terceiro setor Área (Financeiro, Marketing, RH, ...): __________________________________________________ Nível hierárquico: ( ) Funcionário ( ) Supervisor (com funcionários subordinados)

( ) Gerente (com supervisores subordinados) ( ) Chefe de departamento (com gerentes subordinados) Tempo de subordinação ao superior imediato atual: ____ anos Sexo do superior imediato atual: ( ) Feminino ( ) Masculino

60

Para cada uma das afirmações a seguir, marque um X na coluna que considerar mais adequada.

# Parte 1: O seu superior imediato...

Discordo totalmente

Discordo parcial- mente

Não concordo

nem discordo

Concordo parcial- mente

Concordo totalmente

1 Fala exatamente o que quer dizer

2 ...

3 ...

4 ...

5 ...

6 Demonstra crenças que são coerentes com as ações

7 ...

8 ...

9 ...

10 Solicita visões que desafiem suas mais profundas posições

11 ...

12 ...

13 Busca feedback para melhorar as interações com os outros

14 ...

15 ...

16 Mostra que compreende como ações específicas afetam os outros

# Parte 2: O seu superior imediato...



Não concordo

nem discordo



17 Coleta com precisão informações necessárias para tomar decisões

18 Proporciona oportunidades para contestar uma decisão

19 Dá atenção a todos que são afetados por uma decisão

20 Adota padrões que possibilitam que decisões sejam tomadas de forma consistente

21 Ouve as preocupações de todos que são afetados por uma decisão

22 Fornece feedback útil sobre a decisão e sua implementação

23 Permite solicitações de esclarecimentos e informações adicionais sobre a decisão

24 Considera seus pontos de vista

25 É capaz de eliminar preconceitos pessoais

26 Fornece a você feedback sobre a decisão e suas implicações

27 Trata você com gentileza e consideração

28 Mostra preocupação com os seus direitos como empregado

29 Toma medidas para lidar com você de modo verdadeiro

Observação: Os detentores dos direitos autorais do Authentic Leadership Questionnaire autorizaram a

exibição de apenas 5 dos 16 itens que integram o questionário.

61

# Parte 3: Como você tem se sentido no seu trabalho?



Não concordo

nem discordo



30 Interessado

31 Entusiasmado

32 Animado

33 Inspirado

34 Determinado

35 Orgulhoso

36 Ativo

37 Alerta

38 Atento

39 Forte

62

Apêndice B

Questionário respondido pelos supervisores

Caro participante, Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho, e é muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção. Sua colaboração permitirá que se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional. Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso, não sendo disponibilizadas para qualquer pessoa de sua empresa. Desde já agradecemos pela atenção. Dados gerais: Idade: ____ anos Nível de instrução: ( ) Médio ( ) Superior ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado Tempo de empresa: ____ anos Nível hierárquico: ( ) Supervisor (com funcionários subordinados) ( ) Gerente (com supervisores subordinados) ( ) Chefe de departamento (com gerentes subordinados) ( ) Diretor (com departamentos subordinados) Tempo no cargo atual: ____ anos Para cada uma das afirmações a seguir, marque um X na coluna que considerar mais adequada.

# Parte 1: O meu subordinado...



Não concordo

nem discordo



1 Sugere novos caminhos para atingir metas ou objetivos

2 Aparece com novas e práticas ideias para melhorar o desempenho

3 Sugere novos caminhos para melhorar a qualidade

4 Promove e defende ideias para os outros

5 Mostra criatividade no trabalho quando tem oportunidade

6 Desenvolve planos e cronogramas adequados para implementar novas ideias

7 Tem ideias novas e inovadoras

8 Aparece com soluções criativas para os problemas

63

# Parte 2: O meu subordinado...



Não concordo

nem discordo



9 Conclui adequadamente as tarefas atribuídas

10 Cumpre as responsabilidades especificadas na descrição do trabalho

11 Executa as tarefas esperadas

12 Cumpre as exigências formais de desempenho do trabalho

13 Engaja-se em atividades que afetam diretamente a sua avaliação de desempenho

14 Leva em consideração aspectos do trabalho que tem obrigação de seguir

15 Desempenha com sucesso as atividades essenciais

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