38

Lideranca e Gerenciamento

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Curso de Liderança e Gerenciamento para alunos de Gestão Pública

Citation preview

  • 1UNIDADE

    Funo Gerencial

  • Objetivos

    Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

    Entender o que a Funo Gerencial; Conhecer as escolas de Recursos Humanos e as suas evolues; e Conhecer os novos conceitos e tendncias em gesto de pessoas.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    17

    Funo Gerencial

    Caro estudante,

    Seja bem-vindo Unidade 1. Nesta Unidade discutiremos a funo gerencial. Lembre-se de que estamos sua dispo-sio para esclarecer qualquer dvida.

    Bom trabalho!

    A funo gerencial sempre foi focalizada como o ponto crucial

    do desempenho organizacional. O sucesso organizacional depende

    direta ou indiretamente do sucesso dos gerentes em suas atividades

    internas ou externas, ou seja, o trabalho gerencial de extrema im-

    portncia na defi nio e no alcance dos objetivos organizacionais, na

    formulao e implementao de estratgias e na realizao da viso

    de futuro da organizao.

    Assim, apresentamos algumas questes para voc refl etir: Por que

    razo alguns gerentes fazem um trabalho excelente, enquanto outros

    continuam na mediocridade? Por que alguns conseguem visibilidade

    e sucesso, enquanto outros fi cam na escurido? Seria uma questo de

    personalidade? Ou de estilo gerencial? Como explicar o fato de que

    em certas situaes alguns gerentes se do bem e outros se do mal?

    Uma das principais caractersticas dos gerentes excelentes a

    capacidade de selecionar e gerenciar pessoas. Pessoas so dotadas

    de habilidades, conhecimentos e competncias que podem crescer,

    impulsionar e produzir resultados igualmente excelentes.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    18

    Saiba que bons gerentes sabem se cercar de pessoas

    excelentes para o seu trabalho. Eles conseguem sele-

    cionar, posicionar e fazer crescer as pessoas de acordo

    com suas foras e potencialidades.

    Embora a sabedoria convencional ponha forte nfase na experi-

    ncia profi ssional ou no currculo pessoal ou ainda no que as pessoas

    aprenderam a fazer, os gerentes excepcionais miram o potencial

    futuro. Eles sabem criar e formar uma equipe talentosa, criativa e

    empreendedora. Como? Sabem colocar as pessoas nos lugares certos

    onde elas tero mais futuro. Sabem treinar e preparar sua equipe

    para dot-la de habilidades e competncias necessrias. Sabem in-

    teragir com a equipe. Sabem motivar, reconhecer e recompensar as

    pessoas pelos resultados alcanados. So lderes renovadores e no

    simplesmente lderes de manuteno do status quo. Isso signifi ca

    saber buscar, reunir, integrar, aplicar, manter, desenvolver, motivar

    e reter talentos em sua equipe.

    Assim, a seguir mostraremos no que consiste a funo gerencial,

    a origem e a evoluo dos conceitos sob a tica da gesto de pessoas,

    alm disso, apresentaremos tambm as principais tendncias de

    funo gerencial.

    Origem e Evoluo

    O nico elemento comum a todas as organizaes, independen-

    temente do porte, da fi nalidade, da natureza jurdica ou de qualquer

    outra caracterstica, a existncia de pessoas.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    19

    Mesmo que seja apenas uma. J vimos muitas organiza-es sem prdio, mquina, lucro e sem formalizao, mas, repetimos: voc j viu alguma organizao sem pessoas? Converse com seus colegas de curso sobre o assunto!

    Podemos afi rmar que a relao entre pessoas e organizaes

    sempre despertou confl itos, dos mais brandos aos mais calorosos.

    Isso porque h uma relao de dependncia entre eles, sendo que

    em determinados momentos um depende mais do outro. Nesses mo-

    mentos, se os interesses de ambos no forem compatveis, o confl ito

    ocorre. Para solucion-los, devemos pensar em criar condies para

    que os resultados sejam os mais harmoniosos possveis. E aqui que

    a gesto e a liderana se inserem.

    Historicamente, as pessoas dependeram das organizaes, que

    eram as detentoras dos meios necessrios para a o desempenho do

    trabalho. Essa relao tem seu incio concomitante ao surgimento das

    primeiras organizaes. Ivancevich (2008, p. 5) coloca a Revoluo

    Industrial como o grande acontecimento que deu fundamento nova

    e complexa sociedade industrial.

    A Revoluo Industrial teve incio no sculo XVIII e durou,

    segundo os historiadores, at meados do sculo XIX. Iniciou na

    Europa, mas logo se espalhou pelo mundo e foi o evento que pro-

    vocou a substituio do trabalho humano, manual e repetitivo pelo

    uso de mquinas.

    Esse fato inegavelmente modifi cou as bases da compreenso

    que tnhamos sobre o trabalho, infl uenciando na sua diviso, nas

    suas condies, nos padres sociais e nessa relao de dependncia

    entre empregado e empregador. Podemos dizer at que foi esse fato

    histrico que deu incio relao de emprego como conhecemos hoje.

    Observando historicamente essa relao, retornando poca da

    Revoluo Industrial, percebemos que as pessoas dependiam muito

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    20

    mais das organizaes que o inverso. Isso acontecia, pois o nmero

    de pessoas que precisavam de emprego era superior ao volume de

    fora de trabalho que as organizaes eram capazes de empregar.

    Outro fator relevante nessa poca diz respeito natu-

    reza das atividades desenvolvidas, que eram essencial-

    mente repetitivas e operacionais. Voc j assistiu ao fi l-

    me Tempos Modernos, de Charles Chaplin? Esse um

    exemplo clssico dessa poca. Acesse para assistir ao

    fi lme inteiro.

    As pessoas atuavam como simples operadores das mquinas

    que comeavam a surgir e eram facilmente substitudas. Existem

    relatos histricos de que no havia qualquer relao formal de em-

    prego naquela poca. Simplesmente as pessoas formavam imensas

    fi las nos portes das indstrias, que abriam pontualmente e deixavam

    entrar tantos quantos fossem necessrios para operar naquele dia. Ao

    fi nal de expedientes de 14 a 16 horas consecutivas, as pessoas eram

    pagas pelo dia de trabalho e eram dispensadas. No havia sequer a

    preocupao em registrar quem trabalhava.

    Experimente assistir a fi lmes dessa poca e voc certamente ir

    notar tambm a forte presena de mulheres e de crianas entre esses

    trabalhadores. Isso ocorria pelo fato de que os homens, em funo

    das frequentes guerras, estavam cumprindo seu dever militar.

    Essa situao se dava porque, como j dissemos anteriormente,

    eram os empresrios que detinham os meios de trabalho, ou seja, para

    poder produzir tecido, por exemplo, era necessrio um tear. Utilizando

    os teares artesanais, caseiros, no era mais possvel competir com

    os profi ssionais, em termos de preo, custos e volume de produo.

    Sendo assim, os trabalhadores (lembrando que eram principalmente

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    21

    mulheres) precisavam das fbricas para prover a renda familiar, antes

    derivada da produo artesanal.

    Sendo esse o objetivo e o perfi l das organizaes, a

    aplicao do conceito de gesto do trabalho era funda-

    mentalmente voltada para o controle da relao entre

    produtividade e pagamento. Tal perodo fi cou caracte-

    rizado como Seo de Pessoal.

    Com o tempo, a dedicao abnegada ao trabalho e o no ques-

    tionamento de ordens recebidas passaram a no ser sufi cientes.

    A complexidade das mquinas foi aumentando e surgiu ento a ne-

    cessidade da especializao da mo de obra. Desse modo, apareceu

    a necessidade de criar os vnculos empregatcios.

    Nesse cenrio, para considerar uma seo de pessoal efi ciente

    bastava saber cuidar dos processos de admisso, pagamento de sa-

    lrio, demisso e as obrigaes legais das organizaes que tambm

    comeavam a surgir. Os recursos humanos, de acordo com Girardi,

    Benetti e Oliveira (2008), eram vistos como custos fi xos e geridos de

    forma paternalista, burocrtica e esttica.

    Observe que com o passar do tempo, as pessoas foram perce-

    bendo que a forma como as relaes de trabalho eram conduzidas no

    estava sendo justa para ambas as partes (trabalhador e organizao)

    e iniciou-se um movimento por melhores condies de trabalho.

    As pessoas eram vistas como recursos necessrios para a pro-

    duo, assim como os recursos materiais, fi nanceiros e as mquinas.

    , portanto, nessa poca que surge o termo Recursos Humanos, to

    amplamente difundido.

    Tal qual um recurso, era considerado um profi ssional compe-

    tente aquele que era rpido; evitava interrupes; e, principalmente,

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    22

    aquele que no pensava. Era comum nessa poca a expresso de que

    o funcionrio era pago para trabalhar e no para pensar.

    H outros vrios fatores que fazem com que as pessoas depen-

    dam ainda hoje das organizaes. Os principais so aqueles relacio-

    nados ao salrio, realizao profi ssional e s relaes sociais. De

    onde veio essa informao? Ora, mediante aplicao de tcnicas de

    gesto de pessoas que possibilitam chegar a essa concluso. Diante

    das inmeras pesquisas existentes no pas, podemos verifi car que os

    fatores mencionados esto sempre na dianteira da lista.

    Atualmente, na era do conhecimento, as pessoas se tornaram

    peas fundamentais nas organizaes, frequentemente rotuladas como

    o mais importante recurso organizacional. Diante disso, a Gesto de

    Pessoas vem tendo, cada vez mais, maior destaque nas organizaes

    deixando de passar de um simples setor de promoes e preocupa-

    es com a qualidade de vida no trabalho, para ser um setor-chave

    na estratgia de crescimento das organizaes.

    Muito bem, como est o seu entendimento sobre o assunto? Se surgirem dvidas, sugerimos que resolva essas dvidas antes de continuar seus estudos! muito importante que voc entenda o que estamos tratando at aqui para poder continuar seus estudos!

    RH e as Escolas da Administrao

    Como no poderia deixar de ser, todas as escolas estudadas pela

    Teoria Geral da Administrao apresentam refl exos na evoluo his-

    trica e conceitual da Gesto de Pessoas, no entanto, como voc ver

    a seguir o contexto foi mudando e, consequentemente, a abordagem

    de gesto de pessoas tambm.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    23

    Portanto, a diviso do trabalho caracterstica da rea relacio-

    nada com a Abordagem Cientfi ca, com fundamento na anlise

    do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, desenvolvidos por

    Taylor. Oriunda desses estudos tambm a necessidade de especiali-

    zao do trabalhador, chamado nessa poca de operrios pelo fato

    de serem simplesmente operadores de mquinas.

    Nesse contexto, a funo gerencial estava fundamentada no

    controle dos operrios e de suas tarefas, pois os trabalhadores pos-

    suam funes operacionais e repetitivas, assim, a funo de gerente

    consistia na fi scalizao das atividades e no controle do tempo e do

    desempenho dos trabalhadores.

    Como o pagamento nessa poca era feito por produtividade, os

    incentivos salariais tm forte relao com a Escola Cientfi ca, tambm

    pela sua viso de homem como o chamado homem econmico,

    movido pelo fator fi nanceiro.

    Lembre-se: mesmo que superficialmente, iniciamos os es-tudos da fadiga humana e dos impactos das condies ambientais de trabalho na produtividade, porm s sero explorados mais tarde.

    Na sequncia, a Escola Clssica, cujo precursor foi Fayol,

    contribuiu para a gesto de pessoas com a defi nio das funes ad-

    ministrativas: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Essa

    defi nio permitiu que as organizaes compreendessem e diferen-

    ciassem o trabalho diretivo do trabalho operacional.

    Diante dessa perspectiva, a defi nio das funes administrati-

    vas possibilitou estabelecer as funes dos gerentes, que, ainda hoje,

    so a base da funo gerencial, assim de maneira simplista, pois na

    prtica h um grau maior de complexidade, as funes do gerente

    consistem em Planejar, Liderar, Organizar e Controlar, ou melhor

    Saiba mais sobre a

    Escola Clssica em:

    . Acesso em: 12

    fev. 2015.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    24

    a conhecida sigla PLOC. No contexto da poca, essa diferenciao

    mostrou que o papel do gerente era diferente do papel dos trabalha-

    dores, pois possua funes que requeriam deles uma posio e um

    desempenho diferenciado.

    Outra contribuio de Fayol que consolida o entendimento da

    Escola Cientfi ca e abre portas para a Escola Humanstica a aplicao

    dos seus 14 princpios gerais de administrao. Tais princpios, na

    poca, nortearam a ao dos gestores, alm disso, alguns deles ainda

    apresentam grande importncia nos dias atuais. Os princpios so:

    diviso do trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; unidade de direo; subordinao do interesse individual ao bem comum; remunerao; esprito de equipe centralizao; hierarquia; ordem; equidade; estabilidade de pessoal; iniciativa.

    Diante do contexto da poca, podemos perceber que alguns dos

    princpios caracterizam uma gesto mais focada no controle como:

    autoridade, disciplina, unidade de comando e controle, hierarquia e a

    centralizao, atualmente alguns desses princpios foram superados

    por novas teorias ou possuem uma nova abordagem. Porm, alguns

    dos princpios ainda so extremamente importantes e considerados

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    25

    pelos gestores na gesto de pessoas como: a equidade, o esprito de

    equipe e a iniciativa.

    No mbito da Escola Humanstica encontra-se a Experincia

    de Hawthorne e suas concluses que refl etem diretamente na gesto

    das pessoas nas organizaes. A primeira concluso a de que o nvel

    de produo resultante da integrao social, e, portanto, as organiza-

    es devem considerar o comportamento social dos empregados como

    fator relevante. Alm disso, outros pontos tornaram-se concluses

    do estudo como: o nvel de produo dos operrios, determinado por

    sua integrao social, ou seja, pelo trabalho em equipe e no somente

    por sua capacidade fsica. Outro aspecto consiste na necessidade dos

    gestores em prestar maior ateno para as emoes dos trabalhadores.

    Um ponto que devemos destacar o entendimento de que as

    recompensas e as sanes sociais so, muitas vezes, mais efi cazes do

    que as recompensas e sanes fi nanceiras. Na mesma linha, aparece

    o entendimento de que o contedo do cargo to importante ou at

    mais importante do que a recompensa fi nanceira em si, pois esses

    aspectos precisam estar em consonncia com as aptides dos traba-

    lhadores para evitar desmotivaes.

    Lembre-se de que essa escola preocupa-se em compre-

    ender as relaes humanas, o funcionamento dos gru-

    pos formais e informais e a infl uncia deles no desempe-

    nho do trabalhador.

    Podemos perceber a infl uncia da experincia na Administrao

    Moderna como a concluso de que o homem no motivado somente

    por recompensas materiais e econmicas. O homem como um ser

    social, tambm pode ter seu comportamento infl uenciado pelo rela-

    cionamento com outros indivduos (pertencentes organizao ou aos

    Saiba mais sobre essa

    Escola em: .

    Acesso em: 12 fev. 2015.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    26

    que esto fora dela) e pelo clima organizacional. A humanizao dos

    funcionrios ainda hoje est em voga e com importncia crescente,

    o estudo sobre a motivao dos funcionrios e os mecanismos que

    podem ser adotados pelas organizaes para estimul-la, alm da

    prpria aceitao da existncia de grupos informais dentro do gru-

    po formal da organizao, so alguns exemplos da infl uncia dessa

    experincia na Administrao Moderna.

    J a Escola Neoclssica surge para aprofundar alguns con-

    ceitos estudados anteriormente, apresentados como as principais

    aes da funo gerencial. Assim, no que tange ao planejamento

    das principais aes apresentadas, podemos elencar estas:

    defi nir a misso; formular os objetivos; defi nir os planos para alcan-los; e programar as atividades.

    Com relao organizao, as principais funes estabelecidas

    foram:

    diviso do trabalho; designao de atividades; agrupamento das atividades em rgos e cargos; alocao de recursos; e defi nio de autoridade e de responsabilidades.

    Na perspectiva da direo foram estabelecidas as seguintes aes:

    designao de pessoas; coordenao dos esforos; comunicao; motivao; liderana; e orientao.

    Saiba mais sobre essa

    Escola em: .

    Acesso em: 12 fev. 2015.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    27

    E, por fi m, na funo de controle foram defi nidas como funes

    a defi nio de padres, o monitoramento do desempenho, a avaliao

    do desempenho e a ao corretiva.

    A Escola Neoclssica combina principalmente, como o prprio

    nome sugere, os princpios da Administrao Clssica com situaes

    identifi cadas pela Escola Humanstica. Ela explora a aplicabilidade

    das funes administrativas, por isso orienta as aes de Recursos

    Humanos como aes gerenciais.

    Percebemos diante disso que as funes estabelecidas naquele

    contexto so de certa forma atuais, uma vez que a base das funes

    gerenciais apresentadas tambm a base da atual administrao

    moderna. No entanto, com a mudana de contexto, houve uma mu-

    dana na perspectiva das aes apresentadas, ou seja, uma mudana

    no entendimento das funes e de como elas devem ser operaciona-

    lizadas diante dos desafi os atuais.

    Por outro lado, na evoluo da teoria organizacional, a Abor-

    dagem Burocrtica apresenta caractersticas que deveriam pautar

    as aes da funo gerncia, como o carter legal das normas e dos

    regulamentos; o carter formal das comunicaes; o carter racional

    e a diviso do trabalho; a impessoalidade nas relaes; a hierarquia

    da autoridade; a competncia tcnica e meritocracia; e a completa

    previsibilidade do funcionamento.

    Tais caractersticas so importantes para a rea de RH, pois

    reforam a necessidade de formalizar as polticas e as aes e tambm

    colocam o interesse institucional acima do interesse pessoal. Assim,

    nos dias atuais, o carter burocrtico ainda est muito presente nas

    organizaes, principalmente nas organizaes pblicas. No entanto,

    h uma srie de crticas em relao s disfunes da burocracia, por

    isso, buscamos, cada vez mais, nas organizaes, a superao de tais

    limitaes e a aderncia de modelos mais fl exveis.

    Trazendo uma viso mais fl exvel, aparece a Abordagem Es-

    truturalista. Essa escola tem como ponto de partida a imagem do

    Leia mais sobre

    Abordagem Burocrtica

    em: .

    Acesso em: 12 fev. 2015.

    Saiba mais sobre esta

    Abordagem em: . Acesso

    em: 12 fev. 2015.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    28

    homem organizacional, que traz consigo, alm da fl exibilidade, a

    tolerncia s frustraes, a capacidade de adiar as recompensas e de

    compensar o trabalho rotineiro e o permanente desejo de realizao.

    Como nem todas as pessoas se dobram ao conformismo exigido

    pelas organizaes, surgem os confl itos de interesses entre as partes,

    que geram a mudana organizacional.

    Na percepo dos precursores desta escola, o confl ito e a ne-

    cessidade de mudanas so oriundos de uma anlise organizacional

    e ocorrem tanto na organizao formal como na informal e em todos

    os diferentes tipos de organizaes. Essa anlise deve ocorrer tanto

    da forma intraorganizacional como na anlise interorganizacional.

    Tambm so consideradas vlidas tanto as recompensas salariais e

    materiais como as recompensas sociais e simblicas.

    A Teoria Comportamental (ou Behaviorista) trouxe uma

    nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a

    abordagem das cincias de comportamento, o abandono das posies

    normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies

    explicativas e descritivas.

    Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Com-

    portamental fundamenta-se no comportamento individual das pes-

    soas, por analogia. Nessa perspectiva, cabe trazer tona os estilos de

    liderana que muito se aproximam dos comportamentos estabelecidos

    pela teoria comportamental no que se refere s aes dos gestores.

    Existem vrios estilos de liderana, e os estudos sobre a teoria dos

    estilos de liderana se referem a estes tipos:

    Autocrtica; Democrtica; e Liberal.

    A abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o

    lder faz e ao seu estilo de comportamento para liderar. Ele descreve

    trs estilos:

    Saiba mais sobre a

    Teoria Comportamental

    em: . Acesso

    em: 12 fev. 2015.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    29

    Liderana autocrtica: o lder impe suas ideias e suas decises sobre o grupo, sem que haja a participao

    desse grupo, j que a nfase est nele.

    Liderana liberal: o lder delega totalmente as decises ao grupo sem controle algum e o deixa com-

    pletamente vontade, pois mnima a participao

    do lder e o grupo enfatizado.

    Liderana democrtica: o lder orienta o grupo e incentiva a participao de todos; a nfase est no

    lder e tambm no grupo.

    Os comportamentos estabelecidos pela teoria comportamental

    podem ser fundamentalmente de quatro formas diferentes: autoritrio

    coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo. Cada

    tipo de comportamento traz caractersticas prprias no mbito das

    variveis que compem a vida organizacional e esto diretamente

    relacionados s formas de liderana descritas anteriormente.

    O sistema autoritrio coercitivo caracteriza-se pela

    centralizao do processo decisrio e da comunicao vertical.

    Nesse sistema, as relaes interpessoais so encaradas como

    prejudiciais, logo, preconiza-se as relaes formais. O siste-

    ma de recompensas e punies caracteriza-se pela utilizao de

    punies e medidas disciplinares.

    J o sistema autoritrio benevolente caracteriza-se pela

    centralizao do poder, no entanto, permite delegaes de carter

    rotineiro. O processo de comunicao caracteriza-se pela comunicao

    descendente e ascendente. A organizao informal, nesse sistema,

    tambm vista como uma ameaa organizao e, alm disso, no

    sistema de punies prevalecem as medidas disciplinares, podendo

    raramente haver recompensas salariais.

    Diferente dos sistemas anteriores, o sistema consultivo

    mais fl exvel e permite a participao e a delegao de poder, em

    Preconizar

    Aconselhar; recomen-dar com louvor; divul-gar; propagar. Fonte: Ferreira (2010).

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    30

    que a cpula busca facilitar o fl uxo da comunicao tanto no sentido

    vertical como horizontal. Diferentemente, tambm, h certa confi ana

    nas pessoas e nas relaes, bem como nas recompensas materiais e

    sociais, com raras punies.

    Por fi m, o sistema participativo caracteriza-se pela descen-

    tralizao do processo decisrio, no qual, a cpula responsvel

    pelo estabelecimento da poltica e pelo controle dos resultados.

    A comunicao vista como crucial para o sucesso da organizao,

    e assim tambm h o incentivo s relaes sadias e ao trabalho em

    equipe, ou seja, h confi ana mtua. No que tange s recompensas,

    h as materiais, as salariais e as sociais; e as punies so raras e com

    menor intensidade.

    Nota-se que h uma evoluo gradativa da autonomia e da

    fl exibilidade entre os modelos. Parte de uma viso mais autocrtica,

    no extremo representado pelo Sistema autocrtico coercitivo, at o

    modelo mais democrtico, representado pelo Sistema participativo.

    Cada um desses sistemas trar, consequentemente, uma reao

    diferenciada por parte das pessoas subordinadas a eles. Podemos

    observar que a liderana uma infl uncia interpessoal. Nesse caso, a

    infl uncia nada mais que a fora psicolgica que uma pessoa exerce

    sobre outra. Isso faz com que o indivduo (liderado) modifi que seu

    comportamento seguindo orientaes e exigncias de seu lder.

    Alm disso, cabe salientar que, na prtica no h frmulas

    perfeitas e, consequentemente, nem tudo segue a regra, logo h a

    necessidade de prestar ateno para a no previsibilidade compor-

    tamental, ou seja, apesar de muitas vezes ser perceptvel a fora da

    lei da ao e da reao, no que tange forma de liderar e ao compor-

    tamento dos liderados, no h como prever o comportamento, logo

    a importncia desse aspecto.

    De maneira geral, os estudos e a prpria prtica organizacional,

    infl uenciados pelas novas teorias organizacionais, nas quais temos uma

    gesto mais democrtica e fl exvel, quanto maior o grau de participa-

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    31

    o e autonomia das pessoas na gesto, so os melhores resultados

    obtidos. No entanto, essa questo na prtica no to simples assim,

    pois requer dos gestores muito jogo de cintura, j que diversos os

    aspectos que infl uenciam nesse processo, como: a imprevisibilidade

    comportamental, a questo da motivao, as mudanas frequentes,

    entre uma srie de outros aspectos.

    Portanto, o aprofundamento dos estudos comporta-

    mentalistas resultou na preocupao com o compor-

    tamento humano e na busca por maior integrao,

    comprometimento dos funcionrios para com a organi-

    zao, fl exibilidade e qualidade.

    Tambm com o avano dos estudos comportamentalistas, a

    rea de Recursos Humanos evoluiu gradativamente. Esses estudos

    demonstraram que aspectos como a motivao, a qualidade de vida,

    a satisfao no trabalho e a realizao profi ssional faziam com que os

    trabalhadores fossem mais produtivos, trazendo benefcios mtuos.

    A evoluo dessa escola permitiu o surgimento da Escola

    Sistmica, fundamentada na Teoria Geral dos Sistemas, de Ber-

    talan y, que essencialmente totalizante: os sistemas no podem

    ser compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada

    uma de suas partes.

    a primeira escola a considerar o ambiente externo como ente

    indissocivel da anlise organizacional. A fi gura a seguir mostra o

    funcionamento desse entendimento.

    Saiba mais sobre

    Escola Sistmica

    assistindo ao vdeo

    disponvel em: .

    Acesso em: 12 fev. 2015.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    32

    Dados, Informao,Energia ou Matria

    Atividade

    Atividade

    Dados, Informao,Energia ou Matria

    Entrada SadaElementoElemento

    Elemento

    0 SISTEMAFigura 1: Representao de um sistema

    Fonte: Elaborada pelos autores deste livro

    A ltima escola reconhecida pela Teoria da Administrao a Teoria Contingencial, que indica se a gesto deve avaliar a situao em que a organizao se encontra e considerar, principalmente, dois aspectos: a diferenciao e a integrao.

    A diferenciao e a integrao requeridas referem-se a predi-es do ambiente da organizao. No se referem diferenciao e integrao existentes na organizao, mas o quanto de diferenciao e de integrao o ambiente exige delas, ou seja, h aqui a preocupao dos gestores em analisar o ambiente e buscar o que se espera no que tange diferenciao e integrao da organizao.

    No podemos afi rmar que as organizaes esto todas acompa-nhando as tendncias da Escola Contingencial, que aparentemente a mais evoluda, porm, possvel afi rmar que os gestores, de uma forma ou de outra, acabam realizando suas aes de gesto considerando caractersticas de vrias teorias, fazendo assim os seus prprios modelos.

    preciso compreender que cada organizao tem suas par-ticularidades, convive em um ambiente especfi co e, por isso, en-

    Predio

    Ato ou efeito de predi-zer, de afirmar o que acontecer no futuro. Fonte: Elaborado pelos autores deste livro.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    33

    contramos aspectos de todas essas escolas nos dias de hoje. Muitas

    vezes, encontramos at caractersticas de mais de uma teoria em uma

    mesma organizao.

    J que so os ambientes, externo e interno, da organizao que

    defi nem o seu funcionamento, cada vez que um desses ambientes

    muda, a organizao precisa mudar tambm, proativa ou reativamente.

    Observe que assim, com essas mudanas, o cenrio de Gesto de Pessoas nas organizaes tambm foi se modi-ficando e evoluindo, agregando novos conceitos.

    Novos Conceitos e Tendncias

    Podemos dizer ento que, com o passar do tempo, a relao

    de dependncia entre empregado e empregador vem se invertendo.

    O processo de automatizao das atividades produtivas e a informati-

    zao das tarefas rotineiras e repetitivas fi zeram com que as pessoas

    passassem de mo de obra para crebro de obra.

    A expresso, embora um tanto estranha, representa uma nova

    relao: o que interessa para as organizaes justamente que os

    profi ssionais pensem cada vez mais e melhor.

    Segundo Benetti (2006), comparando as organizaes atuais

    quelas do incio da industrializao, podemos observar que certa-

    mente o mundo organizacional mudou muito. Nessa poca, a Equipe

    Coopers e Lybrand (1996) alegam que as pessoas eram vistas como

    peas substituveis de uma mquina.

    A mudana organizacional, nesse perodo, era vista como um

    mal necessrio e refl etia uma viso de mundo para o qual o controle

    era a funo mais importante, o sucesso era assegurado pela capaci-

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    34

    dade de reproduzir rotinas e procedimentos e a inovao deveria ser

    temida e afastada porque trazia consigo a fragmentao da ordem

    vigente. (FISCHER, 2002)

    Atualmente, a velocidade das mudanas exige do profi ssional

    agilidade para, alm de acompanh-las, estar frente do mercado. Um

    profi ssional competente hoje aquele capaz de refl etir sobre o seu fazer,

    planejar seu trabalho, criar condies para seu prprio desenvolvimento

    e para o desenvolvimento da organizao, agindo de forma proativa.

    O funcionrio passa a ser parceiro da organizao, deixando de ser um

    centro de custo para se tornar o ativo que ir trazer resultado para as

    organizaes e que ser o seu diferencial competitivo.

    Esse profi ssional, de acordo com a viso de Oliveira (2004),

    no pea de engrenagem. So as pessoas que vo acionar engre-

    nagens, que vo criar ou utilizar os instrumentos e vo alm, fazem

    isso em busca dos resultados que a misso da organizao impe. So

    pessoas dinmicas, sensveis, frgeis, fortes, mutveis, inteligentes.

    So as pessoas as grandes responsveis por promover as mudanas

    no ambiente organizacional, o que requer esforo permanente de

    readaptao e de assimilao de novos conhecimentos, agregando

    valor organizao.

    Note que, nesse novo ambiente, a velha Seo de Pes-

    soal, focada somente na seleo e na qualidade de vida

    no trabalho, no encontra mais espao. No mais su-

    fi ciente fazer bem, mas necessrio fazer diferente. Isso

    s possvel por meio da aplicao do conhecimento

    que est na cabea das pessoas.

    De acordo com Benetti, Dalmau e Girardi (2006), as tarefas

    rotineiras e a especializao em uma nica tarefa esto cedendo

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    35

    espao para a fl exibilidade e a multifuncionalidade. As organizaes

    esto dando maior autonomia para as pessoas com formao e ca-

    pacidade para assumir responsabilidades e focando em seu negcio.

    Isso se d, pois cada vez mais as mudanas so frequentes, assim h

    a necessidade de as pessoas serem inovativas, criativas e obterem

    capacidade de assumir os desafi os e as responsabilidades.

    Para isso, o qualitativo vem superando o quantitativo, j que

    o foco est em desenvolver competncias individuais para que as

    pessoas se identifi quem com o negcio da empresa, alinhando suas

    competncias com as competncias organizacionais. Essas mudanas

    so necessrias para que a organizao sobreviva no ambiente onde

    est inserida.

    O novo papel do ser humano no trabalho atualizou a dimenso

    e a abrangncia da rea de RH, devendo ser essa a preocupao de

    toda organizao para a maximizao dos talentos. (FLEURY, 2002)

    Podemos observar melhor essa transio por meio da anlise

    das tendncias que esto em declnio, fi cando em desuso, e das que

    esto em ascenso. Percebemos que as principais tendncias decli-

    nantes se referem quelas que estavam estreitamente relacionadas

    s primeiras escolas da administrao, as quais so caracterizadas

    pelo foco na produo, na liderana autoritria e no controle exces-

    sivo. J as tendncias ascendentes esto estreitamente relacionadas

    aos novos modelos de gesto, baseados na liderana interacional, na

    descentralizao, na fl exibilizao e com foco nas pessoas.

    A seguir apresentamos um quadro que resume as principais

    tendncias declinantes e ascendentes considerando trs categorias de

    anlise: as caractersticas do trabalho, a estrutura organizacional e as

    caractersticas da gesto organizacional. Assim, o quadro possibilita

    ter uma viso exemplifi cada das mudanas que esto ocorrendo nas

    organizaes principalmente em termos de gesto de pessoas.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    36

    Tendncia declinante

    Tendncia ascendente

    Caractersticas do trabalho

    reprodutibili-dade

    rigidez diviso de tarefas

    formao prvia liderana auto-ritria

    criatividade flexibilidade interfaces nebulosas, redundncias e multiespecializao

    aprendizado contnuo liderana interacional

    Estruturas organizacionais

    hierarquia vertical, rede matricial

    centralizao perenidade aglutinao de funes

    reduo de nveis hierrquicos

    descentralizao e autonomia

    instabilidade como fator de evoluo

    terceirizao

    Caractersticas da gesto

    organizacional

    foco no capital teorias quanti-tativas

    distncia capi-tal trabalho

    foco nos recursos humanos

    foco na gesto da informao

    viso comum, identidade e valores compartilhados

    colaborao, participao

    Quadro 1: Tendncias declinantes e ascendentes

    Fonte: Equipe Coopers e Lybrand (1996, p. 29)

    Como voc pode perceber, as tendncias apontadas como de-

    clinantes so aquelas relacionadas s caractersticas da antiga Seo

    de Pessoal e forma como eram gerenciadas as relaes de trabalho

    nesse contexto.

    Por outro lado, as tendncias ascendentes apontadas correspon-

    dem s caractersticas da Administrao de Recursos Humanos e, vo

    alm, apontando para novos caminhos. Essas tendncias ampliam as

    possibilidades de participao das pessoas na gesto organizacional e

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    37

    a autonomia delas nos processos, que se apresentam descentralizados

    valorizando o conhecimento.

    Na mesma linha, Sveiby (1998) faz comparaes entre o para-

    digma industrial e o paradigma do conhecimento. Colocando essas

    caractersticas lado a lado, possvel compreender melhor como a

    realidade das organizaes evoluiu.

    Em suma, o que podemos perceber que o conhecimen-

    to, como base da sociedade, torna as pessoas os elemen-

    tos centrais dessa sociedade, pois so elas as maiores

    responsveis pela criao do que nos referimos como

    desempenho consciente.

    A fi gura a seguir ilustra essa transio desde a poca em que

    a agricultura era a base da sociedade, seguida pela era da sociedade

    industrial, chegando atual sociedade do conhecimento, observe.

    Figura 2: Evoluo da cadeia de valor ao longo do tempo

    Fonte: Elaborada pelos autores deste livro

    Tempo

    Valor

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    38

    A ilustrao demonstra o aumento de valor agregado base

    da economia ao longo do tempo. No incio, a base era a agricultura,

    principalmente a de subsistncia.

    Em seguida, aparece a era da industrializao, quando as com-

    modities passam pela transformao em produtos com um pouco

    mais de valor agregado. Nessa fase industrial no se v a ateno

    voltada para as pessoas, mas sim para o processo produtivo e no

    controle das atividades.

    J na era da informao, a presena das mquinas in-

    teligentes e o processo de informatizao das indstrias

    aumentaram o valor agregado, assim como houve a

    ampliao do acesso informao, favorecendo a com-

    petitividade e o crescimento do setor de servios.

    Hoje, o valor da economia est centrado nos conhecimentos e o

    que o consumidor prioriza a possibilidade de vivenciar experincias.

    Isso aumenta a percepo das organizaes de que as pessoas so o

    ponto central da sua efi cincia e da sua efi ccia.

    A rigor, a valorizao do conhecimento determina a criao de

    uma nova era para a rea de gesto de pessoas, que a denominada

    Era do Conhecimento. Todavia, existem opinies que vo alm, afi r-

    mando que a Era da Competncia a que estamos vivendo nos dias

    de hoje, tendo em vista de que nada adianta ter conhecimento se no

    soubermos aplic-lo na nossa realidade profi ssional.

    Nesse sentido, o que podemos concluir at o momento que,

    independentemente da Era em que nos encontramos, a gesto de

    pessoas certamente passou por mudanas de paradigmas. Assim

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    39

    sendo, houve uma ampliao das relaes efetivas com as estratgias

    organizacionais.

    esse vnculo com a estratgia que marca a transio de

    Administrao de Recursos Humanos para a Gesto de Pessoas,

    fundamentada na viso estratgica do RH, que v a organizao de

    maneira geral.

    A viso estratgica exige um quadro profissional integrado, voltado para o futuro, que tenha o desenvolvimento da or-ganizao. Mas, novamente, no vamos ser romnticos e pensar que isso acontece em todas as organizaes, certo? Reflita sobre isso e converse com seus colegas de curso!

    Por outro lado, importante conhecermos a maneira ideal de conduzir a gesto de pessoas para que possamos, devagar, mudar a

    percepo das organizaes que trabalhamos e nos tornarmos agentes

    de transformao. Para isso, necessrio considerar a organizao como

    um conjunto formado por sistemas interdependentes e interagentes

    em que as pessoas so os grandes executores de mudanas. Alm do

    mais, necessitamos parar de trabalhar considerando as caracters-

    ticas antigas, que premiavam o improviso e, assim, aumentavam as

    possibilidades de se errar e perder.

    Hoje, considerando a adoo da estratgia nas prticas de

    gesto de pessoas, o que se torna preponderante a contemplao de

    tcnicas para gerir pessoas, possibilitando uma margem de segurana

    maior em relao s decises, por isso, os aspectos de liderana, a

    motivao e a questo do poder so de extrema importncia e devem

    ser discutidos.

    A gesto das pessoas dever e parte integrante das funes

    gerenciais de toda organizao, principalmente dos lderes (OLI-

    VEIRA, 2004). Cabe ento ao gestor a administrao das pessoas e o

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    40

    posicionamento da equipe de recursos humanos como orientadores

    e educadores desses gestores para que eles, por sua vez, atuem

    como educadores de suas respectivas equipes (LACOMBE; HEIL-

    BORN, 2003). Isso no algo fcil, muito pelo contrrio, comum

    haver muitas resistncias com tal sistemtica, tendo em vista que

    ainda predomina o conceito considerado anteriormente, que o do

    improviso na gesto de pessoas.

    Para Girardi, Benetti e Oliveira (2008), a rea de Recursos

    Humanos precisa repensar suas prticas, no perder mais tempo

    com formas antiquadas de gesto. Deve discutir caminhos maduros

    de aprendizado, entender intelectualmente o confl ito capital versus

    trabalho, dentro de uma dimenso ampla e qualitativa, e dar respos-

    tas a esse confl ito, no intuito de dotar a organizao de uma fora

    de trabalho competente, motivada e integrada fi losofi a e cultura

    existente.

    Cabe s organizaes criarem o espao, estimular o desenvol-

    vimento e a competitividade das pessoas, comprometendo-se com

    elas, respeitando-as individualmente, como diferenciais competitivos.

    (DUTRA, 2002)

    Nesse contexto, podemos concluir que a organizao nada mais

    que um grupo de pessoas com o objetivo comum de fazer o trabalho

    acontecer ao passo que atuam como agentes de transformao. Por

    isso, as organizaes necessitam da participao efetiva das pessoas,

    que so as responsveis diretas pelo seu desempenho.

    Muitos autores afi rmam, como Dutra (2002), que as pessoas

    so o principal ativo das organizaes. Entretanto, essa denominao

    nos transmite a ideia de que as pessoas pertencem organizao.

    Essa afi rmao contestada por outros vrios autores e tambm por

    ns, no sentido de que as organizaes no possuem as pessoas, e

    sim contam com sua atuao competente para poderem atingir suas

    metas. E isso pode ser temporrio.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    41

    Voc concorda com a informao? O que faz com que as pes-soas se comprometam com uma organizao? Pense nisso, reflita sobre o assunto e converse com seus colegas de curso.

    Na mesma linha, Oliveira (2004) expe que as pessoas no so

    peas de engrenagem, mas elas acionam as engrenagens, que vo criar

    ou utilizar os instrumentos, em busca dos resultados que a misso

    da organizao impe. Em suma, as pessoas possuem caractersticas

    prprias. So dinmicas, sensveis, frgeis, fortes, mutveis, inteli-

    gentes. E s mobilizaro essas qualidades em favor da organizao

    se perceberem que tambm tm vantagens nisso.

    Tambm importante que essas pessoas trabalhem juntas,

    incluindo o conceito de sinergia, que, segundo Lacombe e Heilborn

    (2003), o acrscimo obtido no resultado pela utilizao combinada

    de duas ou mais partes em relao soma dos resultados obtidos in-

    dividualmente. Esse, por exemplo, um dos desafi os mais complexos

    de quem trabalha com pessoas.

    As organizaes atuais trabalham a pessoa como um todo e a

    gesto de forma integrada, na viso de Dutra (2004). Para o autor, a

    ausncia de uma linha conceitual clara para orientar a construo de

    processos de gesto impede que os princpios e as polticas de gesto

    de pessoas estejam articulados e coerentes entre si, e muito menos

    com as estratgias organizacionais. Esse tambm um desafi o, que

    faz com que seja necessrio trabalhar as polticas de gesto para as

    pessoas em especfi co, o que tambm no algo simples de se fazer.

    As pessoas passam boa parte da vida trabalhando. Separar o

    trabalho da existncia das pessoas extremamente difcil. inegvel

    que as pessoas dependem das organizaes para atingir seus objetivos

    pessoais e individuais. Por outro lado, as organizaes dependem

    direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus

    bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    42

    seus objetivos globais e estratgicos. Essa situao conhecida pela

    teoria do equilbrio organizacional.

    Sendo assim, gerir pessoas nada mais do que encontrar o

    equilbrio dessa relao que podemos comparar a um cabo de fora,

    em que os interesses pesam de ambos os lados.

    Figura 3: O cabo de Guerra

    Fonte: Atelier de Palavras (2012)

    O relacionamento at pouco tempo era considerado antagni-

    co e confl itante, gerando um processo contnuo de ganha-perde.

    O cenrio que se apresentava era de:

    excessiva mo de obra existente no mercado; falta de uma viso gerencial mais moderna e compatvel com as novas tendncias; e

    falta de interesse em razo do somatrio das anteriores.Atualmente, o processo caminha para relaes do tipo ganha-

    -ganha, sendo que vrios autores comentam que se trata de uma so-

    luo negociada, baseada em uma sinergia de esforos. necessrio

    chegar a um equilbrio, mas ser que isso realmente acontece? Pense a

    respeito... Quem realmente ganha? Qual o propsito das organizaes?

    Na verdade, o que existe o que chamamos de contrato

    psicolgico. Tal contrato, alm do contrato formal de tra-

    balho, tende a prender a pessoa organizao enquanto

    suas necessidades estiverem sendo minimamente satisfei-

    tas e compatveis com a expectativa do profi ssional. Ve-

    remos mais sobre isso na Unidade referente motivao.

    Ganha-perde

    Jogo em que ganha aquele que primeiro perde, o que faz menos pontos. Fonte: Ferreira (2010).

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    43

    Analisando a Figura 3, podemos perceber que existe uma situ-

    ao clara de disputa de foras. Essa disputa pode ocorrer tanto em

    nvel profi ssional quanto pessoal. No nvel pessoal, as razes so as

    mais variadas possveis e sero detalhadas nas Unidades seguintes.

    Porm, queremos nos ater s razes profi ssionais, que, de certa for-

    ma, j foram apresentadas nesta Unidade. Para que um profi ssional

    consiga vencer essa disputa de foras com a organizao, ele dever

    entregar, produzir e render mais. Sempre mais. E isso pode ser ala-

    vancado diretamente por ele, enquanto sujeito ativo e construtor de

    sua carreira profi ssional, como tambm por intermdio da prpria

    organizao mediante aes de gesto de pessoas.

    Nesse sentido, diante de tudo o que foi exposto, constri-se,

    ento, o conceito de gesto de pessoas:

    a funo administrativa devotada a convergir os objetivos das

    pessoas a um objetivo organizacional, criando sinergia atravs dos

    chamados processos de RH, que sero aprofundados na Unidade 2.

    Podemos dizer que a funo gerencial que visa cooperao

    das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos

    tanto organizacionais quanto individuais.

    A administrao ou gesto de pessoas examina como so pro-

    porcionadas condies s pessoas que compem a fora de trabalho

    para o seu desenvolvimento e utilizao de pleno potencial de acordo

    com as estratgias da organizao. Examina tambm os esforos para

    criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional

    que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e

    ao crescimento pessoal e da organizao.

    Outros pontos analisados so como as prticas associadas ges-

    to de pessoas so avaliadas e melhoradas e a forma como as pessoas

    esto organizadas, estimuladas e capacitadas; e como so mantidos

    os ambientes de trabalho em um clima organizacional adequado.

  • Unidade 1 Funo Gerencial

    44

    Esses so temas que sero discutidos nas Unidades seguintes,

    buscando trazer uma viso completa sobre a temtica que tanto im-

    porta aos gestores de todos os nveis.

    Complementando...

    Para melhor entender o que foi visto at o momento, sugerimos como

    leitura as seguintes obras:

    DALMAU, Marcos Baptista Lopez; GIRARDI, Dante. Administrao de recursos humanos II. 1. ed. Florianpolis: UFSC, 2010. v. 1. 181 p.

    GIRARDI, Dante; BENETTI, K. C.; OLIVEIRA, D. C. (Org.). Gesto de recursos humanos: teoria e casos prticos. Florianpolis: Pandion, 2008.

  • Resumo

    45

    RESUMO

    Vimos nesta Unidade a evoluo da rea de gesto

    de pessoas, passando pelas teorias administrativas at a

    viso atual. Em suma, samos de uma viso eminente-

    mente operacional, de controle, para o que chamamos

    de estratgica, voltada para a maximizao de valor de

    ambas as partes.

    Percebemos que o que se entende por gesto de

    pessoas hoje algo derivado da aplicao de tcnicas

    especfi cas, voltadas para a ampliao da capacidade

    profi ssional, para que o profi ssional produza mais. Porm,

    no apenas para isso. As aes de gesto de pessoas devem

    estar em sinergia com as necessidades organizacionais, o

    que faz com que se tenhamos que aplicar o conhecimento

    de gesto para minimizar a complexidade da mudana

    e, sobretudo, utilizar os recursos existentes para tentar

    chegar ao melhor denominador comum possvel.

    Esta Unidade tambm mostrou que, de certa forma,

    quem trabalha com gesto de pessoas est bem familia-

    rizado com o equilbrio entre necessidades pessoais e

    organizacionais. O que podemos dizer que possvel

    sanar parte do problema mediante atuao constante e

    efetiva do gestor. Mas isso no depende s dele, depende

    tambm das pessoas e de suas vontades, o que no algo

    simples.

  • Resumo

    46

    A mudana de paradigmas e a quebra de verdades

    de gesto so desafi os que foram comentados nesta Uni-

    dade e sero detalhados melhor nas prximas Unidades.

    Chegamos ao final da primeira Unidade. Este o momento de voc conferir o seu aprendizado. Para tanto, realize as atividades propostas a seguir. Lembre-se de que se preci-sar de ajuda, seu tutor est preparado para auxili-lo. Bons estudos!

  • Atividades de aprendizagem

    47

    Atividades de aprendizagem

    1. Relacione, em poucas linhas, o conceito da funo ge-

    rencial e o processo de gesto de pessoas.

    2. Relacione a Escola de Administrao e a abordagem de

    gesto de pessoas de cada escola:

    Escolas da Administrao

    Abordagem de RH

    Escola Clssica

    A funo gerencial estava fundamentada no controle dos operrios e de suas tarefas, pois, os trabalhadores possuam funes operacionais e repetitivas, assim a funo de geren-te consistia na fiscalizao das atividades, no controle do tempo e do desempenho dos trabalhadores.

    Abordagem Cientfica

    Contribuiu para a gesto de pessoas com a definio das funes administrativas: Planejamento, Organizao, Di-reo e Controle. Essa definio permitiu as organizaes compreender e diferenciar o trabalho diretivo do trabalho operacional.

    Teoria Comportamental

    Essa escola preocupa-se em compreender as relaes hu-manas, o funcionamento dos grupos formais e informais e a influncia deles no desempenho do trabalhador.

    Escola HumansticaEla explora a aplicabilidade das funes administrativas, por isso orienta as aes de Recursos Humanos como aes gerenciais.

    Abordagem Burocrtica

    Apresenta como caractersticas que deveriam pautar as aes da funo gerencia o carter legal das normas e regu-lamentos; o carter formal das comunicaes; Tais caracte-rsticas so importantes para a rea de RH, pois reforam a as necessidade de formalizar as polticas e aes e tambm colocam o interesse institucional acima do interesse pessoal.

    Escola Neoclssica

    Essa escola tem como ponto de partida a imagem do ho-mem organizacional, que traz consigo, alm da flexibili-dade, a tolerncia s frustraes, a capacidade de adiar as recompensas e de poder compensar o trabalho rotineiro e o permanente desejo de realizao.

  • Atividades de aprendizagem

    48

    Escolas da Administrao

    Abordagem de RH

    Abordagem Estruturalista

    Esses estudos demonstraram que aspectos como a motiva-o, a qualidade de vida, a satisfao no trabalho e a reali-zao profissional faziam com que os trabalhadores fossem mais produtivos, trazendo benefcios mtuos.

    Teoria Contingencial

    a primeira escola a considerar o ambiente externo como ente indissocivel da anlise organizacional.

    Escola SistmicaIndica que a gesto deve avaliar a situao em que a or-ganizao se encontra e considerar, principalmente, dois aspectos: a diferenciao e a integrao.

    3. Assinale a resposta CORRETA sobre os sistemas esta-

    belecidos pela teoria comportamental no que se refere aos

    estilos de liderana:

    a) O sistema autoritrio coercitivo permite a participa-

    o e a delegao de poder, em que a cpula busca

    facilitar o fl uxo da comunicao tanto no sentido

    vertical como horizontal. Diferentemente, tambm,

    h certa confi ana nas pessoas e nas relaes, bem

    como recompensas materiais e sociais, com raras

    punies.

    b) O sistema autoritrio benevolente ainda caracteriza-

    -se pela centralizao do poder, no entanto, per-

    mite delegaes de carter rotineiro. O processo

    de comunicao caracteriza-se pela comunicao

    descendente e ascendente. A organizao informal,

    neste sistema, tambm vista de forma positiva para

    a organizao, bem como no sistema de punies

    prevalece recompensas salariais e sociais.

    c) O sistema participativo caracteriza-se pela descen-

    tralizao do processo decisrio, no qual, a cpula

    responsvel pelo estabelecimento das poltica

    e pelo controle dos resultados. A comunicao

  • Atividades de aprendizagem

    49

    vista como crucial para o sucesso da organizao,

    e assim tambm h o incentivo s relaes sadias e

    ao trabalho em equipe, ou seja, h confi ana mtua.

    d) De maneira geral, os estudos e a prpria prtica

    organizacional, infl uenciada pelas novas teorias

    organizacionais, na quais se tem uma gesto cen-

    tralizada, so os melhores resultados obtidos.

    4. Assinale as proposies a respeito das novas tendncias

    em RH como verdadeiras (V) ou Falsas (F):

    a) Podemos dizer ento que, com o passar do tempo,

    a relao de dependncia entre empregado e em-

    pregador no se alterou.

    b) Nesse novo ambiente, a velha Seo de Pessoal,

    focada somente na seleo e na qualidade de vida

    no trabalho, no encontra mais espao. No

    mais sufi ciente fazer bem, mas necessrio fazer

    diferente. Isso s possvel por meio da aplicao

    do conhecimento que est na cabea das pessoas.

    c) O novo papel do ser humano no trabalho atualizou

    a dimenso e a abrangncia da rea de RH, devendo

    ser esta uma preocupao de toda a organizao,

    para a maximizao dos talentos.

    d) As tendncias ascendentes apontadas correspondem

    s caractersticas da Administrao de Recursos

    Humanos e vo alm, apontando novos caminhos.

    Essas tendncias ampliam as possibilidades de

    participao das pessoas na gesto organizacional,

    a autonomia delas nos processos, que se apresen-

    tam descentralizados e valorizam o conhecimento.

    e) Nesse sentido, o que podemos concluir at o mo-

    mento que, independentemente da Era na qual

  • Atividades de aprendizagem

    50

    estamos, a gesto de pessoas no passou por mu-

    danas de paradigmas.

    5. No que tange relao entre a funo gerencial e a gesto

    de pessoas, assinale a resposta INCORRETA:

    a) A gesto das pessoas dever da rea de recursos

    humanos somente, pois este o setor responsvel

    por tal funo.

    b) Cabe ento ao gestor a administrao das pessoas e

    o posicionamento da equipe de recursos humanos

    como orientadores e educadores desses gestores

    para que eles, por sua vez, atuem como educadores

    de suas respectivas equipes.

    c) dever das organizaes criar espao, estimular o

    desenvolvimento e a competitividade das pessoas,

    comprometendo-se com elas, respeitando-as indi-

    vidualmente, como diferenciais competitivos.

    d) Podemos dizer que a funo gerencial que visa

    cooperao das pessoas que atuam nas organizaes

    para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais

    quanto individuais.