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Os Diferentes Papéis do Líder
Articulação e implementação de mudanças
Administrador Construção de crenças, valores e
símbolos Influenciar e organizar redes de
trabalho
O Papel Estratégico do Líder
Futuro
Cotidiano
Processos Pessoas
Influenciar e organizar redes de trabalho
Articulação e implementação de mudanças
Administrador Construção de crenças, valores e símbolos
A Sucessão no Grupo Pão de Açúcar
Que problemas você identifica no processo de sucessão
Quais as características desejadas para ser o Presidente do Grupo
O que, na sua opinião, tem sido as maiores dificuldades para se encontrar o sucessor ideal
Como deveria ser conduzido o processo de sucessão
Agenda
Competitividade e Gestão de RH
Competências essenciais O Gerente como gestor de
pessoas Otimização das competências
humanas Cultura organizacional
Mudanças no Mundo do Trabalho
O mito de Sísifo, contado na Odisséia de Homero.
Tripalium, trabicula, termos latinos associados à tortura estão na origem da palavra trabalho.
Primeiro o trabalho depois o prazer O trabalho como objeto de múltipla
e ambígua atribuição de significados e/ou sentidos
Trabalho como Sujeito
Poder nas organizações Natureza do que fazemos Contratos de trabalho Formalidade do Contrato Complexidade da tarefa Tipo de esforço Remuneração Qualidade da remuneração Forma de pagamento Seres vivos
Trabalho como Objeto
Motivação Comprometimento Envolvimento Aprendizagem Socialização Satisfação Treinamento Aconselhamento Estresse Qualidade de vida
no trabalho
Desenvolvimento Histórico do Trabalho
Filosofia clássica 1ª Revolução Industrial: Capitalismo Concepção Marxista 2ª Revolução Industrial: Taylorismo,
Fordismo Welfare state 3ª Revolução Industrial: Toyotismo
Trabalho moderno-1ª Concepção
A sociedade dos tempos livres Diminuição da dureza do trabalho mercantil. Democratização do acesso a espaços de
autonomia e o acesso ao trabalho mercantil. Redução da jornada para permitir que todos
possam se realizar em outras esferas de suas vidas por não ser mais possível ter um trabalho de qualidade e conteúdo para todos.
Trabalho moderno-2ª Concepção
A sociedade na qual todos têm acesso a um trabalho conforme suas potencialidades
Trabalho de qualidade para todos Indivíduos se orgulham do que fazem e de
seus resultados Trabalhos desafiantes, interessante no
conteúdo, plural e variado, estável, de relações de poder baseadas na eqüidade, estruturado horizontalmente nas organizações e participativo.
Considerações finais
Sísifo é comparado ao operário moderno por Albert Camus: trabalha todos os dias de sua vida na mesma empreitada, destino não menos absurdo.
Sísifo é o protótipo do homem revoltado, consciente da sua miserável condição.
É ciente que o seu destino foi criado por ele mesmo, ao desejar um mundo sem mestres e sem deuses.
Como Sísifo, é preciso desafiar os deuses e assumir o controle do seu destino.
Queremos contribuir para a construção de qual mundo do Trabalho?
A Corporação
Analise os tipos de empresas mostradas no filme e compare-as com empresas brasileiras.
O que você acha sobre aceitar um emprego numa dessas empresas?
Quais as características que devem ser buscadas nas lideranças dessas empresas?
Como agir para trabalhar em empresas que atuem em mercados muito competitivos?
Flexibilidade do Trabalho
Numérica Tempo de trabalho Funcional Gestão Remuneração
liberdade dos empregadores de modificar seus efetivos de pessoal e contratar trabalhadores a título temporário ou tempo parcial
da jornada, do tempo parcial, da duração máxima da jornada e da semana, da organização do ano, personalização dos horários e flex-time, eliminação das restrições ao trabalho noturno e aos períodos de repouso obrigatório. Visa a adaptar o tempo de trabalho ao volume de serviço necessário.
não-fragmentação, não-divisão da mão-de-obra, mobilidade interna. Preconiza a compatibilidade entre o quadro de pessoal efetivo e o volume de trabalho a ser realizado. Suscita a terceirização, trabalho em tempo parcial e a prestação de serviços.
adoção de técnicas que permitem o uso mais eficiente dos recursos para alcançar os objetivos organizacionais de forma competitiva. Diz respeito à melhoria de processos, rotinas e técnicas de produção. Equipes autogestoras, formação de funcionários polivalentes, rodízio de tarefas entre os funcionários e os programas de aprimoramento em qualidade e produtividade etc.
visa à adequação dos salários às condições econômicas dadas. Desindexação dos salários e ao atrelamento destes a índices de produtividade, a diminuição da parcela fixa dos salários e ao aumento correlativo da parcela variável.
Organizações Flexíveis
Estimulam o crescimento pessoal.
Recompensam o desempenho e a iniciativa.
Formulam valores e visão organizacionais desafiadores.
Favorecem estruturas interligadas e multidisciplinares.
Incentivam a qualidade de vida.
Estimulam o crescimento pessoal.
Recompensam o desempenho e a iniciativa.
Formulam valores e visão organizacionais desafiadores.
Favorecem estruturas interligadas e multidisciplinares.
Incentivam a qualidade de vida.
Permitem flexibilidade de horários ou operações.
Apóiam o desenvolvimento de escolas locais.
Estimulam a participação e o relacionamento informal.
Proporcionam treinamento e educação para toda a vida.
Buscam comunicação clara e ágil com seus funcionários e clientes.
Permitem flexibilidade de horários ou operações.
Apóiam o desenvolvimento de escolas locais.
Estimulam a participação e o relacionamento informal.
Proporcionam treinamento e educação para toda a vida.
Buscam comunicação clara e ágil com seus funcionários e clientes.
Desafios para os Gerentes
1. Globalizar as operações da organização para competir na aldeia global
2. Gerenciar a diversidade nas equipes3. Encorajar o comportamento ético,
atitudes positivas e integridade pessoal
4. Avançar e implementar inovações tecnológicas no ambiente de trabalho
Desafios para a Gestão Flexibilizada de RH
1. Globalização2. Cadeia de valor para a competitividade
empresarial e os serviços de RH3. Lucratividade entre custo e crescimento4. O foco na capacidade5. Mudança de parâmetros6. Tecnologia7. Atração, retenção e mensuração da
competência e do capital intelectual8. Reversão não é transformação
Talentos
Motivação
Projetos
Competitividade
Papéis de RH para a GRH
Futuro/Estratégico
Foco
Cotidiano/Operacional
Foco
Processos Pessoas
Administração Estratégica de RH
Administração da Transformação e Mudança
Administração daInfra-estrutura da empresa
Administração da Contribuição dos funcionários
Caso da HP: Aplicação dos Papéis de RH
Autoridade: 85 % linha;15 % RH
Função de RH: alinhamento
Autoridade:51 % linha;49 % RH
Função de RH: gestão da mudança
Autoridade: 5 % linha;95 % RH
Função de RH:execução dos serviços
Autoridade:98 % linha; 2 % RH
Função de RH:apoioadministrativo
Processo
Pessoal
Estratégico/Longo prazo
Operacional/Dia-a-Dia
Agenda
Competitividade e Gestão de RH
Competências essenciais O Gerente como gestor de
pessoas Otimização das competências
humanas Cultura organizacional
O que é Competência
Vem do latim competere; com – conjunto e petere – esforço.
Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento
DESDOBRAMENTO• HABILIDADES (copa) - ações de entrega
• CONHECIMENTOS (tronco) - informações, procedimentos, processos.
• ATITUDES (raiz) - elemento de sustentação da competência. Sinaliza o nível de motivação, comprometimento e interesse. Envolve valores, crenças, expectativas e visão de mundo.
Condições Necessárias ao Desempenho Competente
Condições ambientais
CHA’s
Motivações, metas,
aspirações
Poder fazer
Querer fazer
Saber o que e como, saber
fazer, saber ser
Desempenho competente
Exemplo
A tarefa: “Digitar ou datilografar correspondências, observando padrões estéticos usuais em sua unidade de trabalho e apresentar o trabalho sem erros”.
Para que o desempenho ocorra a contento são necessários:
Suporte organizacional(máquina de escrever ou microcomputador com processador de textos em condições de uso, endereços de destinatários, prazo realista para a execução do trabalho, clima propício, apoio gerencial)
Domínio da tarefa (treinamento em datilografia, editoração de texto, digitação de textos)
Motivação para realizá-la de acordo com as exigências da organização
Algumas visões
Competency CompetenceOrigem EUA Inglaterra
Noção Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
Resultados, produtos
Abordagem Soft Hard
Propósito Identificar desempenhos superiores(processo educacional)
Identificar padrões mínimos(desempenho no trabalho)
Foco A pessoa(características pessoais)
O cargo(expectativas ligadas à função)
Ênfase Características pessoais(input, aprendizagem e desenvolvimento da competência)
Tarefas e resultados (output, desempenho no trabalho)
Público-alvo
Gerentes Nível operacional
Interação entre as pessoas
Articulação entre
diretrizes e níveis
Significado de competências
Legitimação de
competências
Experiência Formação
COMPETÊNCIA
Concepção
Recursos de competência
Redes de trabalho
Pessoal
Educação
Profissão
Competências em Negócios no Brasil
1. Capacidade de adaptação e flexibilidade
2. Capacidade de trabalhar sob pressão
3. Capacidade empreendedora
4. Capacidade negocial5. Comunicação e interação6. Criatividade e inovação7. Cultura da qualidade8. Gerenciamento de
talentos9. Iniciativa e dinamismo
10. Liderança11. Motivação e energia
para o trabalho12. Organização13. Orientação para
resultados14. Planejamento15. Relacionamento
interpessoal16. Tomada de decisão17. Trabalho em equipe18. Visão sistêmica19. Visão do negócio
Desdobramento das competências
2. CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSÃO Capacidade para identificar prioridades e garantir resultados, definindo as melhores ações mesmo em condições adversas,
mantendo o equilíbrio pessoal e obedecendo ao binômio “qualidade e prazo”.
HABILIDADES: Enfrentar cobranças e gerar resultados. Capacidade para gerenciar e/ou executar projetos de natureza diferente simultaneamente, gerando resultados. Enfrentar cobranças e mesmo sob pressão, gerar resultados.
CONHECIMENTOS: Do próprio trabalho (competências técnicas). De metodologias de solução de problema e tomada de decisão.
ATITUDES: Mantém o equilíbrio emocional quando sob pressão. É tranqüilo (a) quando sob pressão. Reconhece o valor da organização do trabalho para facilitar a execução.
Dinâmica das Competências
Competências organizaciona
is
Estratégia empresarial
Mudanças no mercado
Competências básicas
Competências essenciais
Competências funcionais
Conhecimentos
fundamentais
CHAs adequadas às
atividades
Para vencer no futuro, as empresas devem parar de competir umas com as outras.
A única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes.
A nova lógica da estratégia é tornar a concorrência irrelevante.
Mapear competências funcionais
Descrever as atividades diárias e eventuais a serem executadas
Definir os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à função(incluindo recursos materiais e tecnológicos)
Identificar e analisar os conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis para o desempenho funcional atual e futuro
Avaliar o nível de competências
Agenda
Competitividade e Gestão de RH
Competências essenciais O Gerente como gestor de
pessoas Otimização das competências
humanas Cultura organizacional
Talento
substantivo masculino
1 Rubrica: numismática. moeda antiga da Grécia e de Roma
2 Rubrica: metrologia. antiga medida de peso greco-romana
3 (sXVI) Derivação: por metáfora. intelecto notável, que se afirma por méritos excepcionais Ex.: foi o brilho de seu t. de advogado que salvou o réu
4 (sXVII) Derivação: por extensão de sentido. aptidão, capacidade inata ou adquirida Ex.: tem muito t. para os negócios
5 Derivação: por metonímia. indivíduo talentoso Ex.: ele é, sem dúvida, um t. excepcional
6 (sXIV) Diacronismo: antigo. m.q. talante
7 Regionalismo: Portugal (dialetismo). Uso: informal. força física; vigor, alento
Sete Talentos Humanos
1. É autovigilante ou tem autoconhecimento.
2. É imaginativo e consciente.
3. Tem poder de querer.
4. Possui mente aberta.
5. Tem coragem com consideração.
6. É criativo.
7. Possui capacidade de auto-renovação.
Hábito
substantivo masculino
1 maneira usual de ser, fazer, sentir, individual ou coletivamente; costume, regra, modo Ex.: <h. burgueses> <um velho de h. rígidos>
2 maneira permanente ou freqüente, regular ou esperada de agir, sentir, comportar-se; mania Ex.: abandonar velhos h.
3 ação ou uso repetido que leva a um conhecimento ou prática Ex.: o h. de escrever
4 Diacronismo: antigo. vestuário, indumentária, trajo Ex.: usava h. de luto
5 indumentária de um religioso ou religiosa Ex.: <h. sacerdotal> <o h. das vicentinas>
Os Sete Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes
1. É proativa2. Começa o trabalho com objetivo na mente3. Faz primeiro as primeiras coisas4. Pensa no ganha/ganha5. Busca primeiro entender depois ser entendida6. Procura a sinergia7. “Afia o corte”Stephen R. Covey. The 7 Habits of Highly Effective People
Os Sete Hábitos de Pessoas Ineficazes
1. É reativa: duvida de si mesma e culpa os outros.
2. Trabalha sem algum objetivo claro na mente.3. Faz primeiro as coisas urgentes.4. Pensa no ganha/perde.5. Busca primeiro ser entendida.6. Se não pode ganhar, faz concessões.7. Tem medo de mudanças e não se esforça em
melhorar.
Relação entre Talentos e Hábitos
1234567
Hábitos
1234567
Talentos
?
Dependência
1 2
3
4
657
Independência
Interdependência
Relações entre os Talentos
Processos para Retenção de Talentos
Captação e Seleção Manutenção (Remuneração e
Reconhecimento) Avaliação de Desempenho Certificação de Competências
Exemplo de um Processo de Seleção
Requisitar pessoal
Definir estratégia
Buscar candidato
s
Triar candidato
s
Entrevistar
candidatos
Escolher candidato
Efetivar oferta ao candidato
Comunicar
resultados
Modelo input-output
Processos intragrupo
Input Output
•Atributos das pessoas (habilidades e personalidade)
•Estrutura e tamanho da equipe
•Características das tarefas e remuneração
•Comunicação entre os membros
•Conflitos pessoais e seu afloramento
•Esforços da liderança e outras influências
•Produtividade
•Capacidade da equipe continuar a trabalhar junta
Cinco Dimensões da Personalidade
Extroversão Sociável, gregário, decidido, assertivo, falante,
expressivo Ajustamento emocional
Emocionalmente estável e equilibrado, seguro, feliz, satisfeito, tranqüilo e não deprimido
Afabilidade (simpatia) Cordial, confiante, de boa índole, tolerante, colaborador
e cooperador, complacente Senso de responsabilidade
Responsável, digno de confiança, organizado, perseverante, autodisciplinado, íntegro, empreendedor
Abertura e interesse Curioso, imaginativo, criativo, sensível, flexível, aberto,
brincalhão
Habilidades e testes de personalidade
Domínio das tarefas
Aprendizado e
improvisação
Abertura e Interesse
AfabilidadeExtroversã
o
Motivação
Ajustamento
emocional
Senso de responsabilidad
e
Desempenho
Capacitação geral para o
cargoExperiência
no cargo
Aptidões cognitivas
Testes de Aptidão
Traços de personalidade
Interesses
Aptidões
Características físicas
Extroversão
Ajustamento emocional
Afabilidade
Senso de responsabilidade
Abertura
Interesses culturais
Interesses científicos
Interesses mecânicos
Aptidões mecânicas
Aptidões burocráticas
Inteligência
Habilidade verbal
Habilidade matemática
Destreza manual
Audição
Acuidade visual
Altura
Peso
Precisão e medição objetiva
Baixo grau de Precisão
Alto grau de Precisão
Críticas aos Testes
Senso de responsabilidade é a única dimensão da personalidade que apresenta alguma validade como indicador de sucesso para várias categorias de cargos.
A extroversão é relevante para alguns tipos de cargos, como vendas e posições gerenciais, mas o nível de previsibilidade é baixo e contingente em relação a outro fatores como o grau de liberdade inerente ao cargo.
O nível de evidência da validade e suas possibilidades de generalização são baixos.
O baixo nível de validade nos critérios de mensuração da personalidade é mais evidente quando se comparam suas medidas com os testes de aptidão cognitiva ou física necessárias ao desenvolvimento de um determinado cargo.
Dimensões e indicadores de Meyers-Briggs
Extroversivo (E)•Sociável•Gregário•Interativo•Fala para então pensar
Introversivo (I)•Quieto•Concentrado•Reflexivo•Pensa para então falar
Julgamental (J)•Estruturado•Orientado para o tempo•Decisivo•Organizado
Perceptivo (P)•Flexível•Aberto•Explorador•Espontâneo
Sensitivo (S)•Prático•Detalhista•Concreto•Específico
Intuitivo (N)•Teórico•Genérico•Abstrato•Possibilidades
Pensador (T)•Analítico•Cerebral•Orientado por regras•Justiça
Sentimental (F)•Subjetivo•Coração•Circunstâncias•Piedade
De onde a pessoa obtém sua energia?
Como a pessoa se orienta em relação ao mundo exterior?
Como a pessoas presta atenção e colige informação do mundo?
Como a pessoa avalia e toma decisões?
O Que Você Faria?
Quais as características do método utilizado para a seleção de pessoas?
O que se busca nesse tipo de dinâmica de grupo?
Quais as características das lideranças em mercados competitivos?
Para você, quem no filme apresentou o perfil adequado ao cargo oferecido? Por quê?
Carreira
Trajetória profissional percorrida por uma pessoa ao longo de sua vida. Pode ser realizada em uma empresa, várias empresas, ou mesmo alternando empresas e projetos pessoais.
Até pouco tempo implicava constância e linearidade; hoje são cada vez mais comuns rupturas e mudanças.
Nos sistemas tradicionais está ligado a uma evolução vertical na hierarquia.
Em um SRCH a progressão tende a ser horizontal; o funcionário evolui por intermédio da conquista da certificação de habilidades.
Planos de Carreira
Consultor X Empregado permanente Gerência X Mão na massa Escolhendo o seu plano de
desenvolvimento de carreira Quais são suas habilidades Que tipos de trabalho você mais gosta
de fazer Quais são seus objetivos pessoais
TIPOS DE CARREIRA
Tradicional hierárquica
Em “Y” Exercício de funções gerenciais ou pela
ocupação de funções técnicas Generalista
Proporciona um conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da organização
Polivalência Proporciona um conhecimento profundo de
áreas diferentes
Estruturas de Carreiras
a)Em linha b)Em
rede
c)Totalmente paralelo
d)Paralelo em Y
e)Paralelo múltiplo
CARREIRA EM Y – EXEMPLO 1
Diretor de Pesquisa e
Desenvolvimento
Diretor de Operações de TI
Gerente de Desenvolvimento de Softwares
Gerente de Serviços de TI
Analista Desenvolvimento de Softwares
Gerente Assistente de Serviços de TI
Analista Senior
Analista Junior
CARREIRA EM Y – EXEMPLO 2
Diretor de Desenvolviment
o de Projetos
Diretor de Produção
Gerente de Projetos
Gerente Geral de Unidade Industrial
Engenheiro Assistente de
Projetos
Gerente de Produção
Engenheiro Assistente de
Produção
Engenheiro Junior
EIXOS DE CARREIRAS E FAIXAS SALARIAIS(CARREIRA PARALELA MÚLTIPLA)
Faixa salarial
Gerencial Administrativo
Técnico Operacional
IX G5
VIII G4 T6
VII G3 A7 T5
VI G2 A6 T4
V G1 A5 T3
IV A4 T2 O4
III A3 T1 O3
II A2 O2
I A1 O1
CARREIRA SEM FRONTEIRAS
“carreira sem fronteiras é uma seqüência de oportunidades de trabalho que vão além do cenário de um simples emprego”
Está relacionada com a motivação para o exercício do trabalho e se sustenta em rede de relacionamentos ou informação que estão, na maioria as vezes, fora da organização
Carreira mais proativa, mais portátil, mais descontínua, menos previsível e mais improvisada
Carreira Proteana
Remuneração Estratégica
É um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações.
A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida bem como cenários futuros.
Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados.
A remuneração estratégica é uma forma de obter maior vínculo entre as empresas e seus colaboradores.
Tipos de Remuneração
Remuneração Funcional Salário Indireto Remuneração por Habilidades Remuneração por Competências Remuneração Variável Participação Acionária Alternativas Criativas
Componentes de um Sistema de Remuneração Estratégica
Remuneração por Habilidades
Remuneração por
Competências Remuneração Funcional
Salário indireto
Previdência complementar
Remuneração Variável(inclusive
por Competências)
Participação Acionária
Alternativas Criativas
Base da remuneração
Remuneração por desempenho
Formas especiais da recompensa
Remuneração fixa
Avaliação X Gestão de Desempenho
“Avaliar implica transformar a qualidade individual em um elemento que pode ser comparado de modo objetivo através de medidas justas”
Tradicionalmente são utilizadas para classificar quem é o melhor e quem é o pior
Excluem a criatividade, a iniciativa, e a ousadia. Novas práticas centram-se na gestão em vez da
avaliação. Auto-avaliação por parte dos funcionários Ênfase no futuro, definindo-se metas realistas e
formas eficazes para alcançá-las SMART
(eSpecífico, Mensurável, Atingível, baseado em Resultados, limitado por Tempo)
Avaliação de Desempenho 360º
Auto-avaliaçã
o
Cliente
interno
Gerente
mesmo nível
Superior
Gerente
mesmo nível
Subordinado
Cliente extern
o
PesquisaAcordos
SLA
Questionário
Desempenho Funcional
Produtividade Iniciativa Cooperação Absenteísmo Autodesenvolvimento
Agenda
Competitividade e Gestão de RH
Competências essenciais O Gerente como gestor de
pessoas Otimização das competências
humanas Cultura organizacional
Aprendizagem
“Um processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a
aumentar a nossa capacidade, que nos levam a alterar disposições
de ação em relação ao ambiente, que nos levam à mudança de
comportamento. Pode-se dizer ainda que a aprendizagem seria uma
modificação relativamente permanente na disposição ou na
capacidade do homem, ocorrida como resultado de sua atividade e
que não pode ser simplesmente atribuída ao processo de crescimeno e
maturação ou a outras causas como doença, mutações genéticas etc.”
Bordanave apud Boog,G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São
Paulo: Makron Books, 1995
Destacam-se a importância de se vivenciar experiências e oportunizar a
mudança de comportamento, e não apenas adquirir conhecimentos.
Desenvolvimento
Educação
Treinamento
Instrução
Conceitos Básicos
Melhorar o desempenho do funcionário no cargo que ocupa
Oportunidades oferecidas pela organização para que o integrante tenha seu potencial desenvolvido por meio de aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos
Conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem que possibilitem o crescimento pessoal do empregado
Facilita a aprendizagem de CHAs simples e de aquisição rápida pelo aprendiz
Métodos analítico e sintético
Reação ao dogmatismo medieval Ênfase na parte Risco: tendência ao reducionismo Explicativo Fatos específicos, particulares Quantitativo Mecanicista Progressividades, acumulação Previsibilidade Exatidão, regularidade Predominantemente indutivo Causalidade Objetividade Dualidade sujeito-objeto Predomínio do HC esquerdo Conhecimento pela razão e sensação Linguagem formal, matemática Experimental
Reação ao positivismo moderno Ênfase no todo Risco: tendência ao globalismo Compreensivo Realidade plena, total Qualitativo Organicista Instantaneidade, descontinuidade Imprevisibilidade Incerteza, flexibilidade Predominantemente dedutivo Acausalidade, siincronicidade Subjetividade Não-dualidade Predomínio do HC direito Conhecimento pelo sentimento e
intuição Linguagem simbólica, metafórica Experiencial
Vocação x Especialização
Recebemos talentos na medida de nossas possibilidades.
Fazer com que os talentos rendam em abundância é a tarefa da existência.
A vocação é a voz de nosso íntimo desejo, a nos convocar para uma tarefa pessoal intransferível que representa nossa contribuição singular ao universo.
“ Aos quinze anos orientei o meu coração para aprender.
Aos trinta, plantei meus pés firmemente no chão.
Aos quarenta, não mais sofria de perplexidade.
Aos cinqüenta, sabia quais eram os preceitos do céu.
Aos sessenta, eu os ouvia com ouvido dócil.
Aos setenta, eu podia seguir as indicações do meu próprio coração, pois o que eu desejava não mais excedia as
fronteiras da Justiça.”
Confúcio (2.600 aC)
Características da Aprendizagem
Processo (em termos de continuidade)
Transformação (baseado na mudança de atitude)
Criação e reflexão (sob a ótica da inovação e conscientização)
Ação (apropriação e disseminação do conhecimento, tendo como referência uma visão pragmática)
MENTORIA
Ação de influenciar,aconselhar, ouvir, ajudar a clarificar idéias e a fazer escolhas, guiar.
Mentor é aquele que o auxilia a aprender alguma coisa que você, sozinho, não poderia aprender ou, pelo menos, teria dificuldade.
Outros papéis que o faceiam: Instrutor Professor Tutor Guru
DOIS TIPOS DE MENTORIA
Natural É aquela que ocorre naturalmente, informalmente,
sem planejamento. Não tem uma direção organizacional específica, nem produtos previamente definidos.
Intencional Diz respeito ao propósito organizacional de
provocar mudanças em seu pessoal.
COMPARAÇÃO ENTRE OS TIPOS DE MENTORIA
Natural Orienta Sugere Aconselha Reverte situações Provocativo Faz você entrar em contato
com seu potencial Vê seu talento natural Serve de guia, de exemplo,
de provocador de reflexões, de facilitador
Intencional (ajuda você a) Desenvolver-se em sua
carreira Ser competente, melhorar
seu desempenho Sistematizar suas idéias Construir caráter sólido e
ético Ser saudável Fazer escolhas cuidadosas Exercer liderança Comprometer-se com a
empresa Estabelecer relações
interpessoais mais duradouras
Inserir a estética em suas relações
Expandir sua visão de mundo
COACHING
É o mesmo que mentoria intencional Distingue-se do mentor natural por:
Haver uma intenção, associada às expectativas das empresas
Estar prioritariamente afeto a resultados de desempenho mais imediatos
Ajudar as pessoas a encontrar sua próprias maneiras de melhorar seu desempenho
Estar cada vez mais institucionalizado Estar vinculado à idéia de “dar poder” para
que alguém transforme idéias em ações que tragam resultados desejáveis para as empresas.
A Menina de Ouro
Em sua opinião, o que fez com que Frankie aceitasse treinar Maggie?
Que semelhanças podem-se destacar entre o treinamento de Maggie e o processo de coaching, utilizado no meio empresarial?
Podemos dizer que o treinador também aprendeu com Maggie? Por quê?
Frankie, que sempre foi conservador, teve que usar de flexibilidade em seu papel. Por quê? Que ações dele justificam essa afirmação?
COACHING
O COACHING É... O COACHING NÃO É...
Um meio de aprendizagem e desenvolvimento. Uma oportunidade de corrigir comportamentos e ações de outra pessoa.
Guiar alguém em direção às suas metas. Direcionar alguém a fazer algo para cumprir metas.
Compartilhar mutuamente experiências e opiniões, e com isso criar resultados previamente acordados.
Ser o especialista ou o supervisor que tem todas as respostas.
Envolve inspirar e apoiar outra pessoa. Envolve a tentativa de abordar assuntos pessoais.
(Adaptado do original da Interaction Associates)
GERENCIAMENTO E COACHING
DICAS PARA O EXERCÍCIO DO COACHING
Colocar seu coachee à vontade Aceitar o outro Inspirar confiança Ouvir Falar e calar Repetir parafraseando Concordar e jogar de volta a pergunta Criar simulações Usar linguagem adequada Manter o foco da conversa Dar feedback Dar dicas Usar dinâmica grupal Administrar o tempo Controlar a si mesmo Ter alto astral Refletir sobre seu próprio desempenho
Agenda
Competitividade e Gestão de RH
Competências essenciais O Gerente como gestor de
pessoas Otimização das competências
humanas Cultura organizacional
A Aprendizagem nas Organizações
Organização de aprendizagem O que a diferencia das
organizações comuns é sua capacidade de confrontar a história da desordem na qual a realidade é mascarada, sendo sinônimo de segurança e ordem.
Estratégia: missão de forma ativa, utilizando o raciocínio e intuição na busca do desenvolvimento contínuo
Estrutura: equipes flexíveis, descentralizando atividades e mesclando tarefas entre staff e linha
Cultura: predominam a flexibilidade, criatividade, e focalização na resolução de problemas, tendo em vista a orientação às tarefas
Sistemas: prevalece a informação para reflexão, para atuação e para lidar com o complexo
Aprendizagem organizacional Ocorre por meio de insights,
conhecimento e modelos mentais compartilhados.
A mudança fica bloqueada a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam juntos, venham a compartilhar crenças e metas, e empenhem-se em tomar providências necessárias para mudar.
Assenta-se no conhecimento e na experiência passados - ou seja, na memória.
O desafio é descobrir novas ferramentas e métodos de gestão para acelerar a aprendizagem organizacional, criar consenso para a mudança e facilitar o processo de mudança.
A Aprendizagem organizacional é uma das dimensões da Organização de aprendizagem
Exemplo
A ELETRIC é empresa australiana líder no mercado de energia elétrica, reconhecida como perita no seu ramo de atuação, que oferece produtos e serviços para a Austrália e outros países (foi escolhida pelo processo de mudança organizacional nos últimos 10 anos e pelos impactos na gestão de RH). Segundo Peter Senge, a empresa orgulha-se de ser uma Organização de aprendizagem e tem o conhecimento como forma de desenvolver:
Domínio pessoal (aprendizagem individual)
Modelos mentais (aprendizagem individual)
Visão compartilhada (aprendizagem em grupo)
Trabalho em equipe (aprendizagem em grupo)
Raciocínio sistêmico (aprendizagem organizacional)
Algumas práticas relacionadas à aprendizagem incluem:
Workshops e reuniões (forte interação entre executivos e equipes)
Equipes de projetos (trabalhos orientados por projetos)
Conhecimento explícito e tácito Memória organizacional Tendência a repetir os erros Tensão criativa (zona de conforto) Comunicação Discurso e prática Reflexão em ação Ética
Educação Corporativa
A educação corporativa consiste em um processo contínuo de ensino/aprendizagem.
É definida a partir das estratégias organizacionais, propiciando o desenvolvimento de competências para obter-se vantagens competitivas nos negócios
Representa uma nova dimensão de T&D Revolução X Evolução Princípios metodológicos
Práticas que privilegiem a interação dos grupos Valorização das experiências profissionais Incentivos ao desenvolvimento Medir resultados Fortalecer o papel das lideranças
Universidades Corporativas
processo centralizado de soluções de aprendizagem para família de cargos/funções e competências essenciais
membrana que permeia a organização e dela faz parte aprendizado permanente unidades internas de educação não-estruturadas como
unidades de negócios Não utilizam diversos formatos de aprendizagem e nem
envolvem todos os seus stakeholders o termo universidade é para denotar a seriedade de
propósitos somente demandas econômicas são atendidas, com ênfase
em segmentos de mercados Parcerias com IES desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem(Peter
Senge) e a gestão do conhecimento
Sete Princípios de Sucesso
1. Competitividade2. Perpetuidade3. Conectividade4. Disponibilidade5. Cidadania6. Parceria7. Sustentabilidade
A,B,C ... da Educação Corporativa no Brasil
Abril Abrange Accor Albert Einstein Alcatel(6) Alcoa Algar Ambev Amil(6) BB (1) (5) BankBoston(1) (5) Bermatech BIC BNDES(1) (5) Bristol Carrefour (2) CEF(1) (5) Citigroup CNI-IEL Correios(6) CVRD(3)
Datasul Elektro (7) Eletronorte Elma Chips Embasa Embraer Embratel (4) Facchini Fiat Ford Globo GM GVT Habib´s IBM Illy Café Inepar Itaú Kraft Foods Leader Magazine Lojas Renner(3)
A,B,C ... da Educação Corporativa no Brasil
Martins McDonald´s Metrô-SP Microsiga (3) Motorola Natura(2) Nestlé Novaritis Oracle Orbitall Origem Petrobrás Previdência Real-ABN(1) (5) RedeBahia (5) Sabesp (4) Sadia(2) Sebrae-RS Serasa Secovi Semco
Siemens (4) Softway Souza Cruz Syngenta TAM Telemar Tigre Transportadora América Ultragas Unibanco UniDistribuição Unimed Unisys Vallé Visa(1) (5) VW (6) Xerox
Cultura organizacional
Representa as normas informais e não escritas
É o conjunto de hábitos e crenças É um padrão de aspectos básicos
compartilhados É a maneira costumeira ou
tradicional de pensar e fazer as coisas
Rituais
Uso popular: ritual como ação repetitiva. Formalismo, solenidade, cerimonial, observância de
normas e práticas prescritas. Conjunto de condutas individuais ou coletivas,
relativamente codificadas, com suporte corporal, com caráter mais ou menos repetitivo e forte carga simbólica para seus atores e testemunhas ...
“conduta formal prescrita em ocasiões não dominadas pela rotina tecnológica e relacionada com seres ou forças místicas”
“revelam os valores no seu nível mais profundo. Os homens expressam no ritual aquilo que os toca mais intensamente e, sendo a forma de expressão convencional e obrigatória, os valores do grupo é que são revelados.”
Comportamentos e Condutas
comportamentos são reações a diferentes estímulos e as condutas são reações socioculturais.
Comportamento é do mundo biológico e pode ter algo de psicológico e as condutas são essencialmente socioculturais, pois são ritualizadas.
No rito não existe nada de biológico. Quando o homem ritualiza o comportamento,
transforma-o em conduta. A leitura da cultura organizacional através dos
ritos.
Ritos organizacionais conhecidos(classificação de Trice e Beyer)
passagem: marcam a passagem de uma etapa da vida para outra
degradação: atos que simbolizam a perda de poder e credibilidade de um funcionário
engrandecimento: cerimônias que exaltam comportamentos desejáveis de modo a serem seguidos
renovação: reforçam a estrutura do poder existente, ao transmitir a idéia de que está sendo feito algo para corrigir distorções, embora os problemas reais possam estar sendo negligenciados.
redução de conflitos: atenuam conflitos e restabelecem relações que ficaram abaladas
integração: promovem a integração entre vários subgrupos, mediante a valorização simbólica da igualdade e comunhão.
Questões para refletir
No seu entender, a cultura organizacional é passível de ser gerenciada?
As técnicas administrativas são adequadas para se lidar com a diversidade de culturas existentes em um mesmo espaço organizacional?
Como você faria a distinção entre um procedimento administrativo e um ritual?
Você reconhece a existência de outros rituais nas organizações, além daqueles classificados por Trice e Beyer? Studing organizational cultures through rites and cerimomials. In: Academy of Management Review. Mississipi: Mississipi State University, n.4, 1984
Culturas Nacional e Organizacional
Individualismo/coletivismoDistância do poderEvitar incertezasMasculinidade/feminilidadeOrientação de curto prazo/longo prazo
(trabalho realizado por Hofstede e colaboradores entre 68/72, analisando 116 mil questionários aplicados em 72 subsidiárias da IBM em 39 países)
Gafes Produzidas pelo Choque de Cultura
Egito Cartão de visitas com a mão direita;
mão esquerda é impura Índia
Evite peças de couro; ao presentear evite preto e branco que dão azar
Vietnã Fale da arquitetura e belezas naturais;
deixe de fora a Guerra do Vietnã Suécia
Presentes não são usuais Hungria
Bom tema é a seleção húngara de 1954 Coréia do Sul
Interlocutor arrota de satisfação depois da refeição; recusar bebida é anti-social
Peru Pontualidade é bem flexível
China Pontualidade é coisa séria; executivo
mais graduado entra na frente dos subordinados; deve deixar que ele os consulte; jamais fale diretamente com um funcionário do parceiro comercial; gafe pôr açúcar no chá.
Bélgica Decisões são postergadas até que todos
cheguem a uma conclusão Alemanha
Mulheres devem evitar jóias e qualquer ostentação em ambiente de negócio
Japão Tentar seguir as tradições locais é
demonstração de respeito; não se dá gorjeta
Taiwan Paciência para se conseguir a confiança
local. Evite cores vermelha, branca e preta nas roupas
Tailândia Não fale sobre o filme “Ana e o Rei” – rei
que se apaixonou por uma professora inglesa
Inglaterra Não usar gravata listrada: lembraria
militares e escolas Iraque
Não se deve mostrar a sola dos sapatos
Crença de que as pessoas são más e não confiáveis. O grupo de referência é a família, os amigos e os “mais chegados”
Trabalhadores não-qualificados esperam um relacionamento distante. Tendência à centralização. Diferença interna de salário é alta. Trabalho administrativo é mais valorizado em relação ao manual
O trabalho é definido de modo rígido e detalhado. O conflito é visto como indesejável. Os gerentes são detalhistas e possuem autonomia restrita
A perspectiva dominante é no curto prazo. O planejamento não é rígido. As coisas vão sendo feitas na medida em que vão ocorrendo. Tudo pode ser mudado a qualquer momento. Múltiplas coisas são feitas ao mesmo tempo
Coletivismo
Alta distância do
poder
Nível elevado de incerteza
Foco no curto prazo
Dimensões culturais Características
Dimensão Brasil EUA Outros países
Individualismo versus Coletivismo
Tendência coletivista. Crença de que as pessoas são más e não confiáveis. O grupo de referência é a família, os amigos e os “mais chegados”.
É a cultura mais individualista entre os países estudados.
Reino Unido e Holanda são individualistas; Israel, Japão e Colômbia são coletivistas.
Distância do poder
Trabalhadores não-qualificados não têm expectativa de proximidade com o poder. Tendência à centralização. Diferença interna de salário é alta. Trabalho administrativo é mais valorizado em relação ao manual.
É um dos países com uma das menores distâncias do poder.
Índia possui a maior distância do poder; Venezuela e México possuem alta distância do poder; Dinamarca e Austrália possuem pequena distância do poder.
Convivência com as incertezas
O trabalho é definido de modo rígido e detalhado. O conflito é visto como indesejável. Os gerentes são detalhistas e possuem autonomia restrita.
Bastante tolerante em relação ao nível de incerteza.
Noruega e Austrália possuem baixo nível de incerteza; Japão e Itália possuem altos níveis de incerteza.
Masculinidade versus feminilidade
Índice de masculinidade abaixo da média dos países; o trabalho e a produtividade não são valorizados.
Predomina a masculinidade
Áustria e Venezuela predominam a masculinidade; Noruega, Suécia e Dinamarca predominam a feminilidade.
Orientação de curto/longo prazo
A perspectiva dominante é no curto prazo. O planejamento não é rígido. As coisas vão sendo feitas na medida em que vão ocorrendo. Tudo pode ser mudado a qualquer momento. Múltiplas coisas são feitas ao mesmo tempo.
Foco no curto-prazo
China possui orientação de longo-prazo e a Rússia de curto-prazo
Dimensões Culturais
Pesquisa: Engajamento de trabalhadores no Brasil
Uma pesquisa da consultoria americana Towers Perrin indicou que 37% dos funcionários de empresas brasileiras se dedicam 'de corpo e alma' ao seu trabalho
" Para ser considerado um funcionário 'de corpo e alma', uma pessoa tem de se envolver com seu trabalho em três dimensões e estar disposta a fazer um esforço extra para alcançar o sucesso "
A pesquisa procurou avaliar três dimensões do engajamento dos trabalhadores: a racional (pensar no trabalho), a emocional (se envolver emocionalmente com o trabalho) e a motivacional (agir no trabalho).
Em outros níveis de engajamento, os trabalhadores podem desempenhar seu trabalho com competência e eficiência, mas não se entregar 'de corpo e alma'.
Essa diferença se deve a fatores culturais e culturas de trabalho diferentes no mundo - explicou o porta-voz da Tower Perrins, Patrick Kulesa.
Ele disse que um dos fatores que mais influenciam as respostas neste tipo de pesquisas é a chamada "diferença de poder": trabalhadores hierarquicamente distantes de seus chefes tendem a ser mais contidos ao criticar a liderança
No estudo, outro porta-voz da Towers Perrin, Jim Crawley, disse que as empresas precisam encontrar maneiras de motivar sua mão-de-obra para melhorar seu desempenho.
(Pesquisa publicada em 23/10/2007)
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O Professor
Paulo Pavarini Raj
R. Raimundo Correa 15/1001Copacabana22040-040 - Rio de Janeiro - RJTel: (021) 2547-0533Cel: (021) 8272-1017E-mail (1): [email protected] (2): [email protected] (para envio dos trabalhos)
