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1
UNISALESIANO
Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium
Curso de Administrao
Ana Helena Pereira
Gleice Vnia Elice Barbosa
Regiane Aparecida Olmedo de Souza
Rozana Quintino Kuhll
LIDERANA FEMININA: UM ESTUDO DE CASO
NA ASSISTNCIA MDICO HOSPITALAR SO
LUCAS
Grupo So Lucas S.A. Lins/SP
LINS SP
2008
-
2
ANA HELENA PEREIRA
GLEICE VNIA ELICE BARBOSA
REGIANE APARECIDA OLMEDO DE SOUZA
ROZANA QUINTINO KUHLL
LIDERANA FEMININA: UM ESTUDO DE CASO NA ASSISTNCIA MDICO
HOSPITALAR SO LUCAS
Trabalho de Concluso de Curso apresentado Banca Examinadora do
Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium, curso de
Administrao sob a orientao da Prof. M. Sc. Mris de Cssia Ribeiro e
orientao tcnica da Prof. M. Sc. Helosa Helena Rovery da Silva.
LINS SP
2008
-
3
Pereira, Ana Helena; Barbosa, Gleice Vnia Elice; Souza, Regiane
Aparecida Olmedo de; Kuhll, Rozana Quintino
Liderana feminina: um estudo de caso na Assistncia Mdico
Hospitalar So Lucas / Ana Helena Pereira; Gleice Vnia Elice
Barbosa; Regiane Aparecido Olmedo de Souza; Rozana Quintino
Kuhll.
Lins, 2008. 105p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitrio Catlico Salesiano
Auxilium
UNISALESIANO, Lins
SP, para graduao em Administrao, 2008
Orientadores: Mris de Cssia Ribeiro; Heloisa Helena Rovery da
Silva
1. Liderana. 2. Mulher. 3. Mercado de Trabalho. I Ttulo.
CDU 658
P489l
-
4
ANA HELENA PEREIRA
GLEICE VNIA ELICE BARBOSA
REGIANE APARECIDA OLMEDO DE SOUZA
ROZANA QUINTINO KUHLL
LIDERANA FEMININA: UM ESTUDO DE CASO NA ASSISTNCIA MDICO
HOSPITALAR SO LUCAS
Monografia apresentada ao Centro Universitrio Catlico Salesiano
Auxilium,
para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.
Aprovada em: ______/______/______
Banca Examinadora:
Profa. Orientadora: Mris de Cssia Ribeiro
Titulao: Mestre em Administrao pela Universidade Metodista de
Piracicaba
- UNIMEP
Assinatura: ______________________________________
1 Prof(a):
_______________________________________________________
Titulao:
_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ______________________________________
2 Prof(a):
_______________________________________________________
Titulao:
_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ______________________________________
-
5
O BAMBU CHINS
epois de plantada a semente deste incrvel arbusto, no se v nada
por aproximadamente 5 anos,
exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do
bulbo.
Durante 5 anos, todo o crescimento subterrneo, invisvel a olho
nu, mas... Uma macia e fibrosa estrutura de raiz que se estende
vertical e horizontalmente pela terra est sendo construda. Ento, no
final do 5 ano, o bambu chins cresce at atingir a altura de 25
metros.
"Muitas coisas na vida pessoal e profissional so iguais ao bambu
chins. Voc trabalha, investe tempo, esforo, faz tudo o que pode
para nutrir seu crescimento, e s vezes no v nada por semanas, meses
ou anos. Mas se tiver pacincia para continuar trabalhando,
persistindo e nutrindo, o seu 5. ano chegar, e com ele viro um
crescimento e mudanas que voc jamais esperava... .
O bambu chins nos ensina que no devemos facilmente desistir de
nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho
especialmente, que um projeto fabuloso que envolve mudanas de
comportamento, de pensamento, de cultura e de sensibilizao, devemos
sempre lembrar do bambu chins para no desistirmos facilmente diante
das dificuldades que surgiro. Procure cultivar sempre dois bons
hbitos em sua vida: a Persistncia e a Pacincia, pois voc merece
alcanar todos os seus sonhos..!!!
" preciso muita fibra para chegar s alturas e, ao mesmo tempo,
muita flexibilidade para se curvar ao cho."
-
6
DEDICATRIA
A DEUS
Minha maior fortaleza que me proporcionou a vida, iluminando
meus passos, dando-me fora para chegar at aqui e me tornar a pessoa
que sou. Graas te dou pai, por tudo que tu fizeste na minha vida,
pois tudo que tu fizeste lindo e maravilhoso.
AOS MEUS PAIS
Que sempre acreditaram e confiaram em mim, muitas vezes
renunciando aos seus sonhos para que eu pudesse realizar os meus.
Obrigada pelo incentivo, por acreditar em mim, por me fazer sentir
capaz e no desistir quando um obstculo surgiu no meu caminho.
Pego-os como exemplo de vida, por sermos uma famlia unida e cheia
de amor, agradeo a Deus todos os dias por ter me dado pais to
maravilhosos, fui agraciada pelo cu por ter nascido num lar cristo,
com paz, amor e alegria. Esta conquista dedico a vocs, que so o
alicerce para essa realizao e saibam que alm de ser os melhores
pais do mundo, vocs so meus dolos. EU AMO VOCS.
AOS MEUS FAMILIARES
Dedico a toda minha famlia em geral, principalmente aos meus
irmos, Joo Paulo e Daniel e aos meus tios, tias, primos e primas,
que de uma forma especial ajudaram-me muito, insistindo e
acreditando em mim, me animando para ir busca dos meus sonhos. E
tambm por ter contribudo para que eu me tornasse uma pessoa justa,
tica, transparente e especial.
AOS MEUS AMIGOS
Meu eterno agradecimento a vocs, que foram essenciais nesta
jornada da minha vida. Digo amigos em geral, porque graas a Deus
pude contar com pessoas maravilhosas, que eu amo muito, pois me
ensinaram que uma amizade verdadeira nunca acaba e que ela tende a
crescer mesmo com a distncia, no importa o que voc tem na vida,
mais sim quem voc tem. Nesses quatro anos de faculdade fiz amizades
que quero levar para o resto da minha vida, assim como as amigas
que tenho desde a infncia, que muito me confortam nos momentos
difceis. Eu poderia suportar, embora no sem dor, que tivessem
morrido todos os meus amores, mas
enlouqueceria se morressem todos os meus amigos . (Vincius de
Moraes)
S MINHAS COMPANHEIRAS GLEICE, REGIANE, ROZANA
Amigas, companheiras de monografia, juntas passamos por momentos
agradveis, compartilhamos momentos nicos, que jamais sero
esquecidos, tivemos algumas desavenas sim, claro, mas ns fomos
adultas o suficiente para passarmos por cima de todos os problemas
e concluir este trabalho juntas. Quero que vocs saibam que foi
maravilhoso trabalhar com vocs, pois as amo de um jeito especial e
nico, sei que posso contar com vocs sempre, para o que der e vier,
saibam que tambm podem contar comigo. Obrigada por tudo. Boa sorte
e sucesso para todas ns, porque merecemos, somos competentes e
capacitadas para sermos, as melhores profissionais e vamos ser.
ANA HELENA
-
7
A DEUS
Por ter me iluminado durante este percurso, permanecendo comigo
em todos os momentos e dando-me sabedoria, discernimento para a
realizao deste sonho.
AOS MEUS PAIS
Pois de vocs recebi o dom mais precioso do universo: a vida. J
por isso seria infinitamente grata. Revestiram-me de amor, carinho
e dedicao. Abriram a porta do meu futuro com o estudo. Trabalharam,
sacrificaram seus sonhos em favor dos meus, no foram apenas pais,
mas amigos e companheiros, mesmo nas horas, mais difceis. Tantas
foram s vezes que tomaram para vocs meus problemas, incentivando-me
a prosseguir. Agora resta-me seguir em frente e seguirei com a
certeza de que obstculos viro, mas tenho Deus sempre comigo. Valeu
a pena os dias de angstia, de cansao, de tdio e exausto, cada
momento vivido nesta louca correria em busca de um sonho que hoje
se torna real. Levarei comigo a certeza de que se quero sou capaz.
Muito Obrigada, Amo vocs!
A MINHA IRM SILVIA (IN MEMORIAN)
Cada pessoa que passa na nossa vida nica, sempre deixa um pouco
de si e leva um pouco de ns, muito obrigada por tudo, essa vitria
tambm sua. Quando a gente ama algum de verdade/ Esse amor no se
esquece/ O Tempo passa, tudo passa, mas
no peito/ O amor permanece/ E um amor assim eu sei que pra
sempre/ pra eternidade/ Quem ama no esquece quem ama/ O amor assim/
Eu tenho esquecido de mim/ Mas dela eu nunca me esqueo ...
Eternemente Te amo!
AOS QUE AMO...
...I rmos, sobrinhos, afilhada, tia Maria e Amigos
imprescindivel no lembrar de pessoas que completam minha vida,
sou feliz por ter pessoas to maravilhosas que fazem parte da minha
histria.
...Meu namorado
pelo amor, pacincia, carinho, dedicao e compreenso nos momentos
que estive ausente. Obrigada por estar sempre ao meu lado me
ajudando e apoiando.
S COMPANHEIRAS DE MONOGRAFIA ANA, REGIANE E ROZANA (FLORES)
As dificuldades no foram poucas, os desafios foram muitos, os
obstculos, muitas vezes, pareciam intransponveis. O desnimo quis
contagiar, as noites de sono perdidas, as viagens e visitas
realizadas; o cansao dos encontros, os longos tempos de leitura,
digitao, discusso; a ansiedade em querer fazer e a angstia de
muitas vezes no conseguir, at mesmo por problemas estruturais; no
foram em vo. Aqui estamos, como sobreviventes de uma longa batalha,
porm, muito mais fortes e hbeis, com coragem suficiente para mudar
a nossa postura...
Quero, um dia, poder dizer s pessoas que nada foi em vo... que o
AMOR existe, que vale a pena se doar s amizades a as pessoas, que a
vida bela sim, que eu sempre dei o melhor de mim... e que valeu a
pena!
GLEICE
-
8
DEDICO ESTA CONQUISTA
A Deus por me proporcionar mais esta conquista, que sempre me
deu foras iluminando meus passos, para que eu pudesse chegar at
aqui.
Aos meus pais, Joo e Dolores, pela minha formao e acima de tudo
por terem me ensinado que quando conquistamos algo com sacrifcio e
dedicao aprendemos a dar maior valor.
Ao meu namorado e melhor amigo, Alciano, por ter ficado ao meu
lado, me apoiando, ensinando a sorrir diante das dificuldades e
acreditar que nada acontece por acaso. Exemplo de amor e otimismo.
Te amo!
A Alceu e Sonia, meus segundos pais, pessoas que aprendi a amar
como os verdadeiros, que me apoiaram em diversas situaes de minha
vida.
A duas pessoas que nunca poderei esquecer, Rosiane e Walmir
Weiller, por terem acreditado em meu potencial, abrindo as portas
para que eu chegasse at aqui. Muito obrigada!
Especialmente a minhas amigas Ana, Gleice e R (Rozana) por terem
convivido comigo durante esta fase de minha vida, em que muitas
vezes pensei em desistir, deixando de lado os meus sonhos. Vocs me
mostraram que somos o que fazemos, mas somos, principalmente, o que
fazemos para mudar o que somos por isso estou aqui hoje. Adoro
vocs!
Agradeo, imensamente, a minha orientadora, Mris, por eu ter
chegado at o final, revendo alguns conceitos, refletindo sobre
alguns pontos de vista e principalmente por ser to paciente, uma
verdadeira Mestra.
Busquei o conhecimento e encontrei exemplos. Aprendi com os
Mestres enquanto docentes e seres humanos valores que agregaram
muito .
Trs coisas De tudo, ficaram trs coisas:
A certeza de que estamos sempre comeando... A certeza de que
preciso continuar...
A certeza de que seremos interrompidos antes de terminar...
Portanto, devemos:
Fazer da interrupo, um caminho novo... Da queda, um passo da
dana...
Do medo, uma escada... Do sonho, uma ponte...
Da procura, um encontro..."
Fernando Pessoa
REGIANE
-
9
A DEUS
Ao meu pai amado, que desde o ventre de minha me j olhava e
cuidava de mim, a ti, pai, agradeo a cada dia vivido, a cada
conquista. Tudo que tenho e que sou devo ao senhor, obrigada por me
ajudar a conquistar mais um sonho em minha vida, s tu sabes o
quanto foi difcil chegar at aqui. Obrigada senhor por tudo.
PAIS E FAMLIA
A voc Me, que minha fonte de foras, minha herona, meu tudo, pois
se no fosse por voc este sonho no estaria se tornando realidade, a
voc que abriu mo de muitas coisas para que eu pudesse chegar at
aqui hoje, que nunca me deixou desistir, a ti, me, deixo aqui meu
eterno agradecimento e ao meu Pai tambm por sempre est ao um lado
para tudo, pois sem vocs eu no seria nada no teria foras para lutar
e vencer. Amo vocs. A minha irm e minha av, obrigada por vocs
existirem e fazerem parte da minha histria. A voc v que sempre
cuidou de mim, sempre foi mais que uma me. Obrigada por tudo... Amo
vocs.
AOS MEUS AMIGOS
Meus amigos que sempre estiveram ao meu lado me apoiando e
ajudando nas horas alegres e nas difceis tambm, vocs so uma ddiva
de Deus, presentes que ganhei e que ficaram aguardados comigo
esteja eu onde estiver, pois vocs so os melhores amigos que algum
pode ter. Obrigada pelos momentos que passamos juntos e pelos
muitos que ainda viro.
COMPANHEIRAS DE MONOGRAFIA (REGIANE, ANA HELENA E GLEICE)
Esta conquista nossa, pois sem vocs este trabalho no se tornaria
realidade. Apesar das dificuldades encontradas e dos contratempos
que ocorreram no caminho, ns conseguimos que este sonho se tornasse
realidade. Foram quatros anos de luta, mas graas a Deus ele nos deu
a oportunidade de estarmos concluindo mais esta etapa em nossas
vidas. Nossa amizade nasceu para ficar. Deixo aqui meu
agradecimento por tudo e desejo a vocs toda sorte e sucesso do
mundo.
ROZANA
-
10
AGRADECIMENTOS
A DEUS
Que nos proporcionou a vida dando-nos sabedoria para que hoje
pudssemos ter a oportunidade de
concretizarmos mais um sonho, dando foras para chegarmos at o
fim. Obrigada papai do cu,
porque sem ti ns no estamos aqui. Agradecemos por todo sempre.
Amm!!!
AOS FAMILIARES
Pelo amor e dedicao que sempre nos demonstraram, dando carinho,
compreenso, ajudando nos
momentos mais difceis, ensinando-nos a caminhar com valor e
dignidade para tornarmos mulheres
responsveis.
AOS MESTRES E ORIENTADORES
Aos mestres que nos dedicaram seus conhecimentos, nos ensinando,
apoiando e transmitindo
informaes necessrias para chegarmos at aqui, nosso eterno
agradecimento.
Em especial as nossas orientadoras Mris e Helosa, que dedicaram
seu tempo, nos ensinando a
crescer profissionalmente. So pessoas maravilhosas que passaram
por nossas vidas nos aconselhando
a prosseguir com vigor, no desistindo diante dos obstculos. O
nosso muito obrigadas!
EMPRESA
Por ter nos transmitido as informaes necessrias para a realizao
deste trabalho, que muito
contribuir para a nossa formao acadmica.
ANA HELENA, GLEICE, REGIANE E ROZANA
-
11
RESUMO
Liderar o processo de conduzir um grupo de pessoas, com
habilidades de motivar e influenciar os liderados, para que
contribuam da melhor forma com os objetivos da empresa. Sendo cada
vez mais evidente sua necessidade. Os lderes vm buscando
aperfeioamento e inovando o conceito de liderana. O trabalho tem
como finalidade demonstrar os conceitos sobre os estilos de
liderana, prticas e atributos, com nfase no progresso da mulher no
mundo dos negcios. Algum tempo atrs, a presena da mulher dentro das
empresas era muito pequena, pois suas tarefas eram de serem mes,
esposas e donas de casa. Hoje, devido ao mundo globalizado, muitas
leis foram criadas em benefcio delas. A necessidade de conquistar
seu espao, ser independente e ganhar seu prprio dinheiro fez com
que elas buscassem conhecimento e preparo para assumirem cargos de
confiana e de responsabilidade. Mesmo com toda esta evoluo, elas no
deixaram seu lado familiar, conciliando sua vida profissional e
pessoal. Atualmente o mercado aprendeu a valorizar as mulheres e
aceitar que seu perfil diferente do incio do sculo, pois elas
apresentam caractersticas como sensibilidade, persistncia e agem
com cautela, sendo isto um diferencial que tem a somar no campo dos
negcios. Diante disto, foi realizada uma pesquisa na Assistncia
Mdico Hospitalar So Lucas, uma empresa que est em expanso e conta
com uma lder na direo geral do grupo. O objetivo da pesquisa
descrever e verificar a presena da liderana feminina dentro da
organizao.
Palavras-chave: Liderana. Mulher. Mercado de trabalho.
-
12
ABSTRACT
To lead is the process of conducting a group of people with
ability to motivate and influence the leadership to contribute in
the best way with the company goals. Considering their real and
clear necessity, the leaders are looking for improvement and
innovating the concept of leading. The work aims to demonstrate the
concepts about leadership styles, practices and attributes, with
emphasis in the advancement of women in the business world. Some
time ago, the presence of women inside the companies was very
small, because their duties were to be mothers, wives and
housewives. Due to today's globalized world, many laws were created
to benefit them. The need to win their space, be independent and
earn their own money took them search for knowledge and prepare to
assume positions of trust and responsibility, even with all these
developments they didn t let away their familiar life, they have
found out how to conciliate personal and professional life.
Currently the market has learned to value women and accept that
their profile is different from the beginning of the century,
because they have characteristics such as sensitivity, persistence
and act with caution, and all these advantages are added in the
field of business. In the face of this, it was held a research in
So Lucas Hospital Medical Assistance, a company that is expanding
and has a female leader in the general direction of the group. The
target of the research was to describe and verify the female
leadership in the organization.
Keywords: Leadership. Woman. Labor market.
-
13
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Assistncia Mdico Hospitalar So Lucas Matriz
....................
Figura 2: Ala de Hemodinmica Hospital So Lucas Bauru
...................
Figura 3: Hospital e Maternidade So Lucas Lins
.....................................
Figura 4: Convnios atendidos pelo Hospital e Maternidade So
Lucas
Lins
............................................................................................................
Figura 5: Hospital So Lucas Bauru
..........................................................
Figura 6: Convnios atendidos pelo Hospital So Lucas Bauru
................
Figura 7: Instalaes da medicina preventiva Lins
.................................
Figura 8: As Teorias sobre liderana
.........................................................
Figura 9: Os diferentes tipos de liderana
.................................................
Figura 10: Movimento de mulheres em 1970
............................................
Figura 11: Andra Jung
.............................................................................
Figura 12: Condoleezza Rice
....................................................................
Figura 13: Luiza Helena Donato
................................................................
Figura 14: rsula Burns
.............................................................................
Figura 15: Miriam Ferreira Leme
..............................................................
Figura 16: Diretoria geral
...........................................................................
Figura 17: Departamento de secretaria
.....................................................
Figura 18: Departamento financeiro
..........................................................
Figura 19: Departamento contbil
.............................................................
Figura 20: Departamento jurdico
..............................................................
Figura 21: Departamento jurdico
..............................................................
Figura 22: Departamento de marketing
.....................................................
Figura 23: Departamento de recursos
humanos........................................
Figura 24: Departamento de cadastro
.......................................................
Figura 25: Departamento de contas mdicas
............................................
Figura 26: Departamento de contas
mdicas.............................................
Figura 27: Departamento de credenciamento
...........................................
Figura 28: Recepo da Assistncia Mdico Hospitalar So
Lucas..........
Figura 29: Servio de Atendimento ao cliente
...........................................
Figura 30: Clula de reteno
...................................................................
Figura 31: Clula de reteno
...................................................................
21
25
26
27
28
29
34
45
47
55
56
57
58
59
60
67
68
69
70
70
71
71
73
73
74
74
75
76
76
77
77
-
14
Figura 32: Departamento de produtos
.......................................................
Figura 33: Servio de atendimento ao vendedor
.......................................
Figura 34: Departamento de relaes empresariais
..................................
Figura 35: Departamento de compras
.......................................................
Figura 36: Telefonia
...................................................................................
78
79
79
80
81
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Pontos fortes e excessos improdutivos de
comportamento
dos administradores
..................................................................................
53
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRAMGE: Associao Brasileira de Medicinas de Grupo
ANS: Agncia Nacional de Sade Suplementar
CAM: Centro de Atendimento Mdico
CONANGE: Conselho Nacional de Auto-Regulamentao das Empresas
de
Medicina de Grupo
CTI: Centro de Terapia
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
ONU: Organizao das Naes Unidas
PEA: Populao Economicamente Ativa
PNAD: Pesquisa Nacional de Amostra por Domiclio
SA: Sociedade Annima
SAC: Servio de Atendimento ao Cliente
SAME: Servio de Arquivamento Mdico e Estatstico
SAV: Servio de Atendimento ao Vendedor
SEADE: Sistema Estadual de Anlise de Dados
SINANGE: Sindicato Nacional das Empresas de Medicina de
Grupo
UCERN: Unidade de cuidados especiais para recm-nascidos
UTI: Unidade de Terapia Intensiva
-
15
SUMRIO
INTRODUO...................................................................................................
18
CAPTULO I - ASSISTNCIA MDICO HOSPITALAR SO LUCAS S/A .....
20
1 GRUPO SO LUCAS
.........................................................................
20
1.1
Histrico...............................................................................................
21
1.2 Misso
.................................................................................................
24
1.3
Objetivo................................................................................................
24
1.4
Evoluo..............................................................................................
24
1.5 Estruturao
........................................................................................
26
1.6 Hospital e Maternidade So Lucas
Lins.............................................. 26
1.6.1 Servios oferecidos pelo Hospital e Maternidade So Lucas
Lins ..... 27
1.6.2 Convnios atendidos pelo Hospital e Maternidade So Lucas
Lins... 27
1.7 Hospital So Lucas
Bauru...................................................................
28
1.7.1 Servios oferecidos pelo Hospital So Lucas Bauru
.......................... 28
1.7.2 Convnios atendidos pelo Hospital So Lucas Bauru
........................ 29
1.8 Descrio geral da empresa
...............................................................
29
1.9 Medicina de Grupo
..............................................................................
30
1.10 Produtos
..............................................................................................
30
1.10.1 Pessoa fsica
.......................................................................................
31
1.10.2 Pessoa jurdica
....................................................................................
31
1.11 Caractersticas dos planos
..................................................................
31
1.11.1 Ambulatorial sem co-participao
....................................................... 31
1.11.2 Ambulatorial com co-participao
....................................................... 32
1.11.3 Ambulatorial hospitalar com atendimento obsttrico sem
co-
participao........................................................................................................
32
1.11.4 ambulatorial hospitalar com atendimento obsttrico com
co-
participao........................................................................................................
32
1.12 Padro de conforto dos planos
........................................................... 33
1.12.1 Padro bronze
.....................................................................................
33
1.12.2 Padro
prata........................................................................................
33
-
16
1.12.3 Sem padro
.........................................................................................
33
1.13 Diferenciais dos servios sem
nus.................................................... 34
1.13.1 Remoo
.............................................................................................
34
1.13.2
ABRAMGE...........................................................................................
34
1.13.3 Medicina
preventiva.............................................................................
34
1.14 Diferencial com
nus...........................................................................
35
1.14.1 Resgate
...............................................................................................
35
1.14.2 Drogarias So
Lucas...........................................................................
35
1.15
Parcerias..............................................................................................
36
CAPTULO II - LIDERANA: A PRESENA DA MULHER NO MERCADO
DE
TRABALHO.................................................................................................
37
2 LIDERANA
.......................................................................................
37
2.1 Importncia da liderana
.....................................................................
38
2.2 Desempenho na liderana
..................................................................
39
2.3 Competncias de
liderana.................................................................
40
2.4 Atributos de
liderana..........................................................................
40
2.4.1 Capacidade
mental..............................................................................
41
2.4.2 Inteligncia emocional
.........................................................................
41
2.4.3 Conhecimentos tcnicos e do negcio
............................................... 41
2.4.4 Crescimento pessoal
...........................................................................
42
2.4.5 Ego
saudvel.......................................................................................
42
2.5 Prticas de
liderana...........................................................................
42
2.5.1 Dizer - dar direo
...............................................................................
42
2.5.2 Vender - influenciar
pessoas...............................................................
43
2.5.3 Iniciar - fazer com que as coisas
aconteam...................................... 43
2.5.4 Relacionar-se - estabelecer
relacionamentos..................................... 43
2.6 Desafios da
liderana..........................................................................
44
2.6.1 Clientela mltipla
.................................................................................
44
2.6.2 Decises impopulares
.........................................................................
44
2.6.3
Diversidade..........................................................................................
45
2.7 Tipos de liderana
...............................................................................
45
2.7.1 Traos de
personalidade.....................................................................
46
-
17
2.7.2 Teorias sobre os estilos de
liderana.................................................. 46
2.8 As funes do
lder..............................................................................
48
2.9 Habilidades do
lder.............................................................................
48
2.10 Competncias essenciais de um lder
................................................ 49
2.11 Lder bem
sucedido.............................................................................
51
2.12 O lder como coach
.............................................................................
51
2.13 Foras e fraquezas dos lderes
........................................................... 52
2.14 Liderana feminina
..............................................................................
54
2.14.1 O ingresso da mulher no mercado de
trabalho................................... 54
2.15 Direito do voto feminino no
Brasil........................................................
54
2.16 Dia internacional da
mulher.................................................................
55
2.16.1 Calendrio oficial
.................................................................................
56
2.17 Mulheres Lderes da
atualidade..........................................................
56
2.17.1 Andra Jung
........................................................................................
56
2.17.2 Condoleezza Rice (Secretria de Segurana Nacional dos EUA)
.... 57
2.17.3 Luiza Helena Donato (Presidente da Holding Magazine
Luiza) ........ 58
2.17.4 rsula Burns (Presidente da Xerox)
................................................... 59
2.17.5 Miriam Ferreira Leme (Diretora Geral do Grupo So
Lucas).............. 60
2.18 A participao da mulher no mercado de trabalho
............................. 61
2.19 Instruo mudando concepes
......................................................... 61
2.20 O trabalho da mulher no
Brasil............................................................
62
CAPTULO III -
PESQUISA...............................................................................
64
3 INTRODUO
....................................................................................
64
3.1 Relato e discusso sobre a liderana feminina na
Assistncia
Mdico Hospitalar So Lucas
............................................................................
65
3.1.1 Liderana feminina
..............................................................................
65
3.1.2 A presena da mulher na Assistncia Mdico Hospitalar So
Lucas. 65
3.1.2.1 Direo
administrativa.........................................................................
67
3.1.2.2 Secretaria da diretoria
.........................................................................
67
3.1.2.3
Financeiro............................................................................................
68
3.1.2.4
Contabilidade.......................................................................................
69
3.1.2.5 Jurdico
................................................................................................
70
-
18
3.1.2.6 Marketing
.............................................................................................
71
3.1.2.7 Recursos
humanos..............................................................................
72
3.1.2.8 Cadastro
..............................................................................................
73
3.1.2.9 Contas
mdicas...................................................................................
74
3.1.2.10 Credenciamento
..................................................................................
75
3.1.2.11 Atendimento ao
cliente........................................................................
75
3.1.2.12 Servio de Atendimento ao Cliente (SAC)
.......................................... 76
3.1.2.13 Clula de reteno
..............................................................................
77
3.1.2.14 Produtos
..............................................................................................
78
3.1.2.15
Comercial.............................................................................................
78
3.1.2.16 Relaes empresariais
........................................................................
79
3.1.2.17 Compra
................................................................................................
80
3.1.2.18 Telefonia
..............................................................................................
80
3.1.3 Parecer final do
caso...........................................................................
82
PROPOSTA DE INTERVENO
.....................................................................
83
CONCLUSO....................................................................................................
85
REFERNCIAS
.................................................................................................
86
APNDICES
......................................................................................................
89
-
INTRODUO
Cada vez mais est evidente a necessidade da liderana dentro
da
empresa. A presena feminina vem conquistando seu espao,
rompendo
preconceitos e barreiras para alcanar todos os segmentos do
mercado de
trabalho. Hoje possvel ver mulheres ocupando postos de trabalho
que antes
somente homens ocupavam.
A diviso dos trabalhos domsticos efetivamente no se modificou,
a
dupla jornada de trabalho faz parte do cotidiano das mulheres.
comum
encontrar mulheres em cargos de chefia, dentro das mais
diferentes empresas,
que, juntamente com o seu desempenho, trazem um abrangente leque
de mais
valias para a empresa em que trabalham.
O desempenho, a competncia ou a dedicao so caractersticas de
um bom trabalhador que vo alm de uma mera questo sexual. So
componentes como a criatividade, a responsabilidade ou o esmero
que
distinguem um dos outros. No entanto, as mulheres vm se
destacando a cada
dia no mercado de trabalho, que est cada vez mais competitivo e
feroz.
Diante disto, os objetivos destacados no trabalho so:
Descrever a evoluo histrica da Assistncia Mdico Hospitalar
So
Lucas de Lins, enfatizar e fundamentar teoricamente a liderana
destacando
seus estilos e a importncia da liderana feminina e abordar a
presena da
mulher no mundo dos negcios.
Durante a pesquisa exploratria surgiu o seguinte
questionamento:
A presena da mulher no mercado de trabalho tem contribudo para
o
xito no mundo dos negcios?
Em resposta ao questionamento, foi colocado o pressuposto:
A presena da mulher no mercado de trabalho aliada a sua
capacitao
contnua, possibilitou a conquista de cargos diferenciados de
liderana que
contriburam para o xito das organizaes.
Para demonstrar na prtica a veracidade da hiptese, foi
realizada
pesquisa de campo na Assistncia Mdico Hospitalar So Lucas
S.A.
localizada na Rua Dom Pedro II, n 445, na cidade de Lins/SP, uma
empresa
que atua no segmento da sade, na classificao de medicina de
grupo, que
18
-
19
conta com uma lder h mais de quatro anos. A pesquisa foi
realizada durante
o perodo de fevereiro a outubro de 2008, cujos mtodos e tcnicas
esto
descritos no captulo III.
O trabalho est estruturado da seguinte maneira:
Captulo I: Descreve a evoluo histrica e demais aspectos do
Grupo
So Lucas.
Captulo II: Enfatiza conceitos de liderana e aborda a presena
da
mulher no mercado de trabalho.
Captulo III: Expe o resultado da pesquisa e o confronto entre a
teoria e
a prtica.
Finalmente, a proposta de interveno e a concluso foram
resultantes
de uma comparao entre a teoria e a prtica apresentada pela
empresa e
constituem a parte final deste trabalho.
-
20
CAPTULO I
ASSISTNCIA MDICO HOSPITALAR SO LUCAS S.A.
1 GRUPO SO LUCAS
O Sade So Lucas de Lins uma operadora de planos de sade
regulamentada pela Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS) que
atua
no ramo de assistncia mdico e hospitalar. Possui diferencial de
mercado, que
so duas drogarias, cuja adeso ao desconto opcional pelos
associados do
convnio. Encontra-se sob a razo social de Assistncia Mdico
Hospitalar So
Lucas Sociedade Annima (S.A.), est com a matriz (Figura 1),
situada
atualmente na Rua Dom Pedro II, n. 445, na cidade de Lins/SP.
Outras
empresas do grupo e filiais encontram-se sob outros endereos,
citados
posteriormente.
A ANS uma agncia reguladora vinculada ao ministrio da sade
que
trabalha para promover o equilbrio nas relaes entre esses
segmentos para
construir, em parceria com a sociedade, um mercado slido,
equilibrado e
socialmente justo. Ela tem por finalidade institucional promover
a defesa do
interesse pblico na assistncia suplementar sade, regular as
operadoras
setoriais inclusive quanto s suas relaes com prestadores e
consumidores,
alm de contribuir para o desenvolvimento das aes de sade no
pas.
O setor de sade suplementar rene mais de 2.000 empresas
operadoras de planos de sade, milhares de mdicos, dentistas e
outros
profissionais, hospitais, laboratrios e clnicas. Toda esta rede
prestadora de
servios de sade atende mais de 37 milhes de consumidores que
utilizam
planos privados de assistncia sade para realizar consultas,
exames ou
internaes.
Com a implantao da ANS, a partir de janeiro de 1999, as
operadoras
que desejarem atuar no setor tero que obter junto agncia um
registro
provisrio de funcionamento. Posteriormente, realiza-se um
acompanhamento
para liberao do registro definitivo, que somente se mantm atravs
da
-
21
promoo constante de diversas anlises pela ANS, tais como a
evoluo dos
benefcios, custos e a condio essencial para a autorizao de
aumento das
mensalidades dos planos. Com isto, maximizou-se a segurana dos
usurios
de planos privados de assistncia sade entre outros
benefcios.
Neste ano de 2008, comemoram-se dez anos da Lei n. 9.656/98,
marco
poltico a partir do qual a sociedade brasileira passa, na figura
do regulador
pblico, a intervir nas relaes de interesses existentes no
mercado de planos
privados de assistncia sade. Esta lei estabelece critrios para
entrada,
funcionamento e sada de operao de empresas no setor.
Discriminou
padres de cobertura, qualidade da assistncia e transferiu para o
poder
executivo federal a responsabilidade pela regulao da atividade
econmica
das operadoras e da assistncia sade por elas prestada e o dever
de
fiscalizao do cumprimento das normas vigentes.
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2008.
Figura 1: Assistncia Mdico Hospitalar So Lucas Lins (Matriz)
1.1 Histrico
Em 1983, um grupo de 13 mdicos com uma nova filosofia de
trabalho
se uniu e adquiriu a antiga Casa de Sade e Maternidade Hideo
Noguchi,
transformando no novo e moderno hospital e maternidade So Lucas.
Neste
-
22
mesmo ano, o grupo criava o Plano de Assistncia Mdico
Hospitalar,
possibilitando populao de Lins e regio, uma nova opo neste
segmento,
dando assim, oportunidades ao setor mdico, atravs de
credenciamento,
prestar servios mdicos no s no hospital, mas tambm em seus
consultrios.
Nestes longos 25 anos foi aberta a participao de novos scios
e
atualmente possui um grupo de 59 acionistas. Obras de reformas e
ampliaes
fizeram-se necessrias, sempre preocupados em acompanhar a
evoluo
tecnolgica e humana e, principalmente, a filosofia de trabalho
voltado ao
atendimento eficiente que marcou o incio da histria do
grupo.
Desde 1993, o Sade So Lucas conta com a parceria de
atendimento
de urgncia Associao Brasileira de Medicinas de Grupo (ABRAMGE),
que
possibilita aos seus usurios e beneficirios cobertura nacional,
quando em
trnsito.
Em outubro de 1993 foi inaugurada a Unidade de Terapia
Intensiva
(UTI), considerada uma das mais bem aparelhadas e modernas do
interior,
contando com renomados intensivistas, tornando-se referncia
regional.
Devido qualidade de seus servios, tornou-se uma das empresas
mais
bem conceituadas da regio, destacando-se pelo pioneirismo de
servios na
rea de medicina de grupo.
Em seguida, houve a remodelao do centro cirrgico, adquirindo
equipamentos mais modernos e contando com tcnicos e auxiliares
de
enfermagem, que agem com a superviso da enfermeira padro, alm
claro
dos plantes dos mdicos especialistas, anestesistas, cirurgies
e
instrumentadores.
Em continuidade s ampliaes, o Hospital e Maternidade So
Lucas
ganha nova ala. A ala da maternidade e sade da mulher, que conta
com 10
amplos e modernos apartamentos, completando assim, um total de
66 leitos.
Alm de um sistema interligado ao berrio que tambm passou por
remodelaes tcnicas, a Unidade de cuidados especiais para
recm-nascidos
(UCERN) foi equipada com aparelhos de alta tecnologia,
oferecendo
atendimento aos bebs que necessitam de cuidados especiais, como
os
prematuros. Foi implantado alojamento conjunto permitindo que as
mes
fiquem com seus bebs. Tem disposio um planto peditrico e ainda
um
-
23
planto clnico 24 horas no pronto-socorro.
O atendimento mdico-hospitalar se estende a toda micro
regio,
Cafelndia, Bauru, Penpolis, Piraju, Promisso e agora tambm
Marlia,
oferecendo vrios planos de sade.
O corpo clnico do Sade So Lucas composto por mdicos
qualificados em todas as especialidades. Mantm convnios
diferenciados para
Psiclogos, Fonoaudilogos, Nutricionistas, Terapeuta Sexual,
Terapeutas
Ocupacionais e Fisioterapeutas.
Com o crescimento do Grupo So Lucas, fez-se necessrio a
parceria
com uma empresa de prestao de servios mdicos para remoo
inter-
hospitalar area e terrestre de pacientes em qualquer localidade
do pas, feita
com helicpteros, avies, ambulncias com UTI s mvel de alto padro
e
homologada pela vigilncia sanitria da Secretaria da Sade de So
Paulo,
acompanhado por mdicos intensivistas e enfermeiros devidamente
treinados.
Implantou-se, tambm, a unidade de sade integrada, promovendo
a
ateno integral sade de seus associados, por meio de
atendimentos
complementares, individual e domiciliar realizados por uma
equipe multi-
profissional de mdicos, enfermeiros, nutricionistas, psiclogos e
outros. Este
atendimento preventivo e eficiente, estando direcionado
qualidade de vida
de seus clientes.
Desde a sua fundao em 1983, o Hospital e Maternidade So Lucas
de
Lins assumiu um novo conceito, o de hotelaria hospitalar,
passando por
reformas e readequaes fsicas, envolvendo modernizao e remodelao
em
todas as alas, tais como: apartamentos e acomodaes, enfermaria,
farmcia,
Raio-X, cafeteria e recepes, passando a ter um centro de
atendimento
mdico (CAM), rea de conforto adulto e infantil para pacientes
e
acompanhantes.
Atualmente o grupo conta com 2 hospitais, 2 drogarias, 7
unidades
assistenciais, 1 rea comercial, 1 unidade de sade integrada, 3
Centros de
Atendimento Mdico (CAM), alm de uma carteira de aproximadamente
34.300
clientes, uma equipe de 300 colaboradores, 380 mdicos
prestadores de
servios, alm de vrios outros profissionais de sade, para
atendimento de
beneficirios do plano e da populao em geral.
-
24
1.2 Misso
A misso ao longo destes 25 anos tem sido manter o mais alto
padro
de qualidade, onde a sade dos beneficirios e o bem-estar da
comunidade
so os principais objetivos do grupo. Proporcionar e manter a
satisfao dos
beneficirios, garantir uma assistncia mdico-hospitalar
humanizada,
promover uma melhor qualidade de vida extensiva s comunidades em
que
atua a misso presente e assimilada por todos que compem a
empresa.
1.3 Objetivo
O grupo tem como objetivo principal a expanso local e regional,
a
fidelizao e a conquista de novos clientes, oferecendo servio com
o mais alto
padro de qualidade, alm do alto investimento em seu capital
intelectual,
trabalha em um atendimento cada vez mais humanizado.
1.4 Evoluo
Partindo de Lins, seu bero de nascimento, o grupo iniciou-se
com
Hospital e Maternidade So Lucas de Lins em junho de 1983,
adquirindo em
fevereiro de 1984 a operadora de plano de sade denominada Sade
So
Lucas.
O Sade So Lucas incorpora em Lins a unidade administrativa,
a
Assistncia Mdico Hospitalar So Lucas, designada matriz. Nela,
esto
centralizados todos os servios administrativos do grupo.
O Grupo ampliou em fevereiro de 1996 suas unidades de
atendimento
ao cliente nas cidades de Promisso, Piraju, Cafelndia e
Penpolis,
possuindo nestas filiais servios de emisso de guias,
recebimentos e pontos
de vendas, onde conta com parcerias de mdicos e hospitais.
-
25
As filiais esto localizadas conforme segue: Promisso
Rua Gentil
Moreira, n. 351; Piraju Rua 13 de Maio, n. 414 B; Cafelndia Rua
Antonio
Sanches Peres, n. 308, Penpolis Rua Altino Vaz de Mello, n. 667
- B.
Foi expandida em outubro de 2001 a unidade de atendimento a
Bauru,
localizada na Rua Rio Branco, n. 16-56, onde so realizadas
consultas,
emisso de guias, triagem, contanto com departamentos de
negociao,
atendimento ao cliente, vendas, administrao e cadastro.
Em fevereiro de 2006 foi inaugurada outra empresa do grupo, a
Drogaria
So Lucas, situada na cidade de Lins, na Rua Floriano Peixoto, n.
886, onde
so oferecidos todos os tipos de medicamentos e perfumarias, com
40% de
desconto em todos os medicamentos genricos, com custo mnimo
mediante
adeso. Para os planos empresariais h um diferencial com
pagamento a
prazo atravs da consignao em folha de pagamento.
Em dezembro de 2007, o grupo atravs de mais uma conquista
realiza a
compra do Hospital So Lucas de Bauru, situado na Rua Rio Branco,
n. 12-40,
atendendo com os servios de pronto-socorro, UTI, internaes
clnicas e
cirrgicas, inclusive cardacas, servios de diagnose e terapia,
exames
laboratoriais, cardiolgicos e radiolgicos. Recentemente foi
inaugurada a ala
de hemodinmica (Figura 2) que somada ao servio de cirurgia
cardaca,
possibilita a realizao de procedimentos na rea que objetivam
tanto o
diagnstico como o tratamento de patologias cardiovasculares.
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2008.
Figura 2: Ala de hemodinmica hospital So Lucas - Bauru
-
26
Em Julho de 2008, o grupo inaugurou uma unidade de
atendimento
juntamente com um CAM em Marlia, ambos localizados na Avenida
Santo
Antonio, n. 721.
O Grupo buscou atender as necessidades de seus clientes, e
inaugurou
no dia 29 de agosto de 2008 a Drogaria So Lucas Bauru,
localizada na Rua
13 de Maio, n. 7-60.
Para garantir a qualidade, o Sade So Lucas conta com uma equipe
de
300 colaboradores preparados tanto na rea da sade, como tambm
na
realizao de servios administrativos.
1.5 Estruturao
O Grupo So Lucas possui uma estrutura slida e bem distribuda.
Seus
setores so subdivididos em departamentos, onde cada um
representado por
um responsvel legal, podendo ser um encarregado, supervisor ou
gerente. O
organograma institucional apresenta-se no Anexo A.
1.6 Hospital e Maternidade So Lucas Lins
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2008.
Figura 3: Hospital e Maternidade So Lucas - Lins
-
27
1.6.1 Servios oferecidos pelo Hospital e Maternidade So Lucas
Lins
a) pronto-socorro 24h adulto
b) pronto-socorro 24h peditrico;
c) internaes clnicas
d) internaes cirrgicas;
e) centro cirrgico;
f) UTI;
g) hotelaria;
h) maternidade alojamento conjunto;
i) cafeteria;
j) nova recepo que oferece atendimento personalizado e uma
rea
de conforto para pacientes e acompanhantes.
1.6.2 Convnios atendidos pelo Hospital e Maternidade So Lucas
Lins
Fonte: Sade So Lucas, 2008.
Figura 4: Convnios atendidos pelo Hospital e Maternidade So
Lucas Lins
-
28
1.7 Hospital So Lucas Bauru
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2008.
Figura 5: Hospital So Lucas - Bauru
1.7.1 Servios oferecidos pelo Hospital So Lucas Bauru
a) recepo com atendimento personalizado;
b) pronto-socorro 24h adulto;
c) pronto-socorro peditrico dirio;
d) UTI;
e) centro cirrgico;
f) internaes clnicas
g) internaes cirrgicas;
h) cirurgias cardacas;
i) servios de diagnose
j) servios de terapia;
k) ala de hemodinmica;
l) atendimento integrado
m) atendimento multidisciplinar.
-
29
1.7.2 Convnios atendidos pelo Hospital So Lucas Bauru
Fonte: Sade So Lucas, 2008.
Figura 6: Convnios atendidos pelo Hospital So Lucas - Bauru
1.8 Descrio geral da empresa
A Assistncia Mdico Hospitalar So Lucas S/A uma empresa que
atua no segmento da sade, na classificao de medicina de
grupo.
Sua matriz est situada na Rua Dom Pedro II, n. 445 - centro na
cidade
de Lins/SP. Possui outras unidades (Anexo B), situadas nas
cidades de
Cafelndia (Foto 1), Bauru (Foto 2), Marlia (Foto 3), Penpolis
(Foto 4), Piraju
(Foto 5) e Promisso (Foto 6), duas drogarias, sendo uma em Lins
(Foto 7) e
outra em Bauru (Foto 8), alm da Medicina Preventiva.
O conselho administrativo responde pela orientao e
desenvolvimento
da empresa tendo a diretoria geral, gerentes, gestores e
diretores, traando
metas e executando-as dentro do planejamento estratgico da
empresa. O
Grupo So Lucas possui uma extensa equipe de parceiros, sendo
eles, na sua
-
30
grande maioria, profissionais da rea da sade como: mdicos,
enfermeiros,
fisioterapeutas, nutricionistas e biomdicos.
1.9 Medicina de Grupo
O sistema de Medicina de Grupo foi desenvolvido h mais de 30
anos,
em virtude da precariedade dos servios pblicos na regio e dos
altos preos
da medicina liberal. Atendendo s necessidades de assistncia
mdico-
hospitalar da classe trabalhadora atravs do sistema de
convnio-empresa.
Hoje a medicina de grupo est presente em quase todas as cidades
com mais
de 40 mil habitantes, sendo representada pelo sistema ABRAMGE /
Sindicato
Nacional das Empresas de Medicina de Grupo (SINAMGE) /
Conselho
Nacional de Auto Regulamentao das Empresas de Medicina de
Grupo
(CONAMGE).
Atualmente os planos e seguros privados de sade atendem a cerca
de
40 milhes de beneficirios, sendo a Medicina de Grupo responsvel
pelo
atendimento aproximado de 18,4 milhes de pessoas, das quais 78%
so de
planos patrocinados por empresrios para trabalhadores e
dependentes e 22%
so de plano individual e familiar, onde o prprio interessado
contrata com a
operadora dos respectivos planos.
1.10 Produtos
O rol de produtos do Grupo So Lucas grande, porm, em
qualquer
dos casos, o contrato assinado pode ser entre a operadora de
plano de sade
com um indivduo (plano individual) ou com o titular e seus
dependentes (plano
familiar).
O tipo de contrato pode ser coletivo ou individual. Para o plano
coletivo,
o contrato assinado de pessoa jurdica com mensalidade
integralmente paga
pelo beneficirio, diretamente operadora. E para o plano
individual, o contrato
-
31
assinado de pessoa fsica com mensalidade paga pelo titular
operadora.
Independente da forma de contratao, seja contrato individual
ou
coletivo, desde a entrada em vigor da Lei 9.656/98, para evitar
futuras
negativas de assistncia, obrigatrio constar de forma clara no
contrato a
cobertura assistencial que est sendo oferecida.
1.10.1 Pessoa fsica
Plano de assistncia sade destinada a beneficirios nas
modalidades
individual ou familiar.
Entre suas segmentaes, esto presentes: ambulatorial sem co-
participao, ambulatorial com co-participao, ambulatorial
hospitalar com
atendimento obsttrico sem co-participao, ambulatorial hospitalar
com
atendimento obsttrico com co-participao.
1.10.2 Pessoa jurdica
Destinado aos beneficirios com contrataes atravs de empresas
ou
associaes.
Possui as seguintes segmentaes: ambulatorial sem
co-participao,
ambulatorial com co-participao, ambulatorial hospitalar com
atendimento
obsttrico sem co-participao, ambulatorial hospitalar com
atendimento
obsttrico com co-participao.
1.11 Caractersticas dos planos
1.11.1 Ambulatorial sem co-participao
-
32
Engloba apenas os atendimentos realizados em consultrios ou
ambulatrio, inclusive exames. A segmentao ambulatorial no
cobre
internao hospitalar e procedimentos que, embora no necessitem
da
internao, precisem de apoio de estrutura hospitalar por perodo
superior a 12
horas ou de servios como recuperao ps-anestsica, UTI, Centro
de
Terapia Intensiva (CTI) e similares.
1.11.2 Ambulatorial com co-participao
Alm das informaes constantes no item anterior no produto com
segmentao ambulatorial, existe a co-participao que a parcela
de
pagamento prevista em contrato e destinada a custear parte da
realizao de
um determinado procedimento, consultas, exames e outros.
Direito sem custo a 4 consultas/ano contratual, por beneficirio,
e arcar
com os seguintes custos:
a) R$ 15,00 a partir da 5 consulta, inclusive consultas em
pronto-
socorro;
b) 20% do valor por cada procedimento ambulatorial, exames
diagnsticos e fisioterapia realizados.
1.11.3 Ambulatorial hospitalar com atendimento obsttrico sem
co-participao
Alm da parte ambulatorial inclui tambm a parte hospitalar,
abrangendo
consultas mdicas e servios de apoio diagnstico e tratamento.
1.11.4 Ambulatorial hospitalar com atendimento obsttrico com
co-participao
-
33
Todos os procedimentos cobertos pelo plano ambulatorial
hospital
obsttrico, porm existe a co-participao que a parcela de
pagamento, alm
da mensalidade prevista em contrato e destinada a custear parte
da realizao
de um determinado procedimento, consultas, exames e outros.
Direito sem custo a quatro consultas por ano contratual, por
beneficirio,
e arcar com os seguintes custos:
a) R$ 15,00 a partir da 5 consulta, inclusive em
pronto-socorro;
b) 20% do valor por cada procedimento ambulatorial, exames
diagnsticos e fisioterapia realizados.
1.12 Padro de conforto dos planos
1.12.1 Padro bronze
Internaes hospitalares em hospital prprio ou credenciado, em
apartamento duplo, sem direito acompanhante.
1.12.2 Padro prata
Internaes hospitalares em hospital prprio ou credenciado, em
apartamento individual, com direito acompanhante.
1.12.3 Sem padro
Vlido exclusivamente para a segmentao ambulatorial com e sem
co-
participao.
-
34
1.13 Diferenciais dos servios sem nus
1.13.1 Remoo
Remoo do paciente quando comprovadamente necessria para
outro
estabelecimento hospitalar, dentro dos limites de abrangncia
geogrfica
previstos em contrato.
1.13.2 ABRAMGE
Atendimento de urgncia ou emergncia, quando o beneficirio
estiver
em trnsito, fora da abrangncia geogrfica do contrato e no tenha
local
credenciado para atendimento.
1.13.3 Medicina Preventiva
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2008.
Figura 7: Local onde est instalada a medicina preventiva -
Lins
-
35
O Grupo So Lucas possui uma rea de medicina preventiva.
Tem como objetivo otimizar e gerenciar melhor a utilizao dos
recursos
assistenciais possibilitando incorporar novas tecnologias mdicas
com mais
propriedade.
Entre suas frentes de trabalho pode-se destacar:
a) monitoramento e avaliao dos programas aprovados pela ANS;
b) promoo sade;
c) campanhas temticas;
d) preveno e gerenciamento de doenas crnicas no
transmissveis
e fatores de risco;
e) atendimento domiciliar;
f) monitoramento e avaliao das atividades complementares dos
programas.
A ANS fiscaliza e incentiva a adoo destes programas divulgando
um
ranking para as operadoras de sade que se qualificam nesta
preveno.
1.14 Diferencial com nus
1.14.1 Resgate
Assegura remoes inter-hospitalares em todo territrio nacional,
com
valor mnimo agregado ao valor de seu plano.
1.14.2 Drogarias So Lucas
Oferece todos os tipos de medicamentos e perfumaria, com 40%
de
desconto nos medicamentos genricos, com valor mnimo agregado ao
valor
de seu plano.
-
36
1.15 Parcerias
O Grupo So Lucas possui uma extensa equipe de parceiros, sendo
eles
na sua grande maioria, profissionais da rea da sade como:
mdicos,
enfermeiros, fisioterapeutas, nutricionistas, biomdicos, entre
outros.
Criado h mais de 25 anos, o Grupo So Lucas possui alto padro
de
atendimento e investimentos macios em equipamentos de ltima
gerao.
reconhecidamente o melhor referencial de sade para Lins e
regio.
Atualmente conta com 300 funcionrios e uma infra-estrutura
de
altssima qualidade. O Grupo encontra-se sob a liderana feminina.
Fatores,
estes, que tm contribudo para o sucesso e expanso da
empresa.
-
37
CAPTULO II
LIDERANA: A PRESENA DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO
2 LIDERANA
Segundo Maxwell (2000), liderar ter capacidade e vontade de
mobilizar
homens e mulheres para um objetivo comum, inspirando confiana
para obter o
respeito que a liderana exige, sendo necessria uma tica
inquestionvel.
De acordo com Maxwell (2000), a eficincia do lder comea em
seu
prprio interior, onde para uma boa liderana deve-se possuir:
a) viso: o que comanda o lder, acende e alimenta a chama
interior
que impele o lder e seus liderados para frente;
b) carisma: desenvolve habilidades para atrair pessoas para si e
uma
das melhores formas para isto valorizar os outros,
encorajando-os
e ajudando-os a alcanar o potencial que eles tm;
c) coragem: uma demonstrao por parte de uma pessoa que
encoraja
outras a fazerem a coisa certa. A posio de liderana no d
coragem, mas a coragem pode dar-lhe uma posio de liderana;
d) discernimento: qualidade indispensvel para qualquer lder
que
deseja maximizar sua eficincia. a habilidade de encontrar a
origem do problema, que depende tanto da intuio como de
raciocnio lgico;
e) iniciativa: alm de responsvel por estabelecer uma conexo
com
seus seguidores, uma das principais iniciativas do lder
buscar
oportunidades e estar pronto para a ao;
f) compromisso: o comprometimento de um lder inspira as pessoas
a
mostrar suas convices e a nica medida real do
comprometimento
a ao;
g) ser prestativo: um lder verdadeiramente prestativo coloca os
outros
acima de seus compromissos pessoais, serve por iniciativa
prpria,
no pela manipulao ou autopromoo, mas por amor. No se
concentra na hierarquia ou na posio, trata-se apenas de uma
-
38
pessoa tentando ajudar a outra. Grandes lderes percebem a
necessidade, aproveitam a oportunidade e servem sem esperar
nada
em troca;
h) competente: a competncia vai alm das palavras, consiste
na
habilidade do lder em express-las e aplic-las de modo que os
demais reconheam que o lder est ciente de sua prpria
competncia e que eles desejam segui-lo;
i) generoso: no um acontecimento ocasional, vem do corao e
permeia todo aspecto da vida de um lder no tocante a: seu
tempo,
dinheiro, talento e pessoas. A valorizao do lder no est no
nmero de pessoas que o servem, mas no nmero de pessoas que
ele serve;
j) segurana: os lderes seguros so capazes de acreditar nas
outras
pessoas porque crem em si mesmo. No so arrogantes; conhecem
seus pontos fortes e fracos. No se sentem ameaados pelo
sucesso
de seus liderados, vem o sucesso da equipe como o maior
elogio
que ele pode receber por sua capacidade como lder.
2.1 Importncia da liderana
Conforme Francisco (2007), liderana a maior fora dentro de
qualquer
sistema reportando a Jesus Cristo, considerado o maior lder de
todos os
tempos. Ele liderou 12 homens, por mais ou menos trs anos e
meio, que
revolucionaram o mundo com uma mensagem que ecoa at os dias de
hoje.
Os evangelhos passam a ser literatura obrigatria para quem quer
ser um lder
bem-sucedido.
O sucesso de uma organizao certamente depende do
comportamento
do lder, seja ele hierrquico investido de autoridade ou lder
vocacionado, que
mesmo sem reconhecimento oficial, influencia outras pessoas a
cumprirem
determinados objetivos que se alinham com os da organizao.
Em contrapartida, h muitas empresas em que os colaboradores
se
sentem em um barco sem direo; em outras, a multiplicidade de
vozes de
-
39
comando tanta, que ningum mais sabe quem o lder e, por outro
lado,
existem aquelas em que a transferncia de responsabilidade sua
marca
principal, ningum v nada, sabe nada e no assume nada,
principalmente
problemas.
Uma atitude importante na arte de liderar chama-se crena.
Acreditar na
potencialidade do ser humano atitude fundamental do lder,
acreditar nas
possibilidades de mudana de comportamento, acreditar no poder
de
superao do mais fraco, acreditar que o homem realmente motivado
por
necessidades e dentre elas est a necessidade de ser aceito,
compreendido e
valorizado dentro do grupo social. As pessoas no podem ser
tratadas como
copos descartveis.
A essncia do homem a mesma desde sua criao, mudam-se os
cenrios, mas os personagens continuam os mesmos. Cabe ao lder
entender
um pouco da natureza humana e do importante papel que exerce no
sistema
organizacional. Feito isto, ele ter diante de si, uma equipe
preparada para
qualquer desafio. No existem barreiras que no possam ser movidas
pela
fora que h na liderana.
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana,
principalmente nas empresas em cada um de seus departamentos. Ela
essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto ,
liderar. A liderana pode ser visualizada sob diversos ngulos
(CHIAVENATO, 2000, p. 134).
2.2 Desempenho na liderana
De acordo com Davel (2004), existem dois modos de liderana
de
desempenho, podendo ser:
a) eficiente: quando as atividades ou tarefas so executadas
com
desempenho igual ou acima do padro, sem causar insatisfao ou
tenses excessivas no pessoal. No desempenho eficiente
geralmente
o gerente ajuda os subordinados, e no cria dificuldades para
eles;
b) ineficiente: quando as atividades ou tarefas so executadas
com
desempenho abaixo do padro, causando insatisfao ou tenses
-
40
excessivas no pessoal. No desempenho ineficiente geralmente
o
gerente nega ajuda aos subordinados ou cria dificuldades para
eles.
2.3 Competncias de liderana
Praticamente todas as grandes empresas tm idias prprias
sobre
quais so as caractersticas de um lder excepcional. Muitas
destas
organizaes desenvolveram modelos de competncias formais,
descries de
conhecimentos, caractersticas fsicas e comportamentos de
lderes.
Para juntar todos os modelos de liderana, foi necessria a criao
de
uma linguagem comum que traduzisse as competncias de diversos
modelos
em uma estrutura passvel de anlise. Foi necessrio fazer a
diferenciao de
dois tipos de competncias, que conforme Klemp Jr. (2002),
so:
a) prticas: o que fazem exercendo suas funes para obter
resultados.
Um lder pode orientar a viso e o direcionamento, colocar foco
no
cliente e tomar decises;
b) atributos: conhecimentos, tcnicas e outras caractersticas que
as
pessoas trazem para a funo que lhes permitem exercer as
tarefas
de liderana. Um lder pode demonstrar capacidade de
pensamento
estratgico, iniciativa e grande energia como atributos pessoais.
Os
atributos so as matrias-primas do desempenho, so as
habilidades
necessrias para exercer a funo. As prticas dependem dos
atributos, no possvel tomar decises duras (prtica) sem um
alto
grau de autoconfiana (atributo).
2.4 Atributos de liderana
De acordo com Klemp Jr. (2002), os atributos so o conhecimento e
a
capacidade que as pessoas possuem para aplicarem o que foi
aprendido na
prtica.
-
41
A diferenciao das prticas dos atributos de liderana pode ajudar
a responder pergunta: A liderana uma capacidade inata ou adquirida?
. A liderana pode ser considerada inata no que diz respeito
atributos. Mas ela surge mesmo quando as pessoas com os atributos
certos so jogadas em situaes que lhes exigem as prticas certas.
(KLEMP JR., 2002, p. 17).
2.4.1 Capacidade mental
A liderana eficaz exige um alto nvel de inteligncia para
gerenciar as
complexidades inerentes a um papel executivo. A capacidade de
compreender
conceitos, de anlise, pensamento estratgico e habilidade de
fazer
julgamentos rpidos sem situaes ambguas ou novas. A liderana
eficaz nos
altos nveis executivos demonstra que no h substituto para a
inteligncia,
conforme Klemp Jr. (2002).
2.4.2 Inteligncia emocional
Lderes eficientes tambm mostram astcia na interpretao de
pessoas
e de seus sentimentos no verbalizados. So capazes de antever as
reaes
de outras pessoas ao que podem dizer ou fazer, tm contato com o
moral e o
ambiente de trabalho e esto cientes da dinmica interpessoal e
poltica entre
as pessoas em toda a organizao.
2.4.3 Conhecimentos tcnicos e do negcio
O conhecimento tcnico e do negcio a base do desempenho
eficaz.
Pode ser includa tambm a sabedoria
compreenso dos limites dos
conhecimentos dos fatos ao ter de tomar decises acertadas e o
uso da
compreenso adquirida com a experincia.
-
42
2.4.4 Crescimento pessoal
Lderes eficientes so curiosos e vidos de conhecimentos,
querem
defrontar novas situaes e aprender fazendo. Eles possuem a mente
flexvel e
esto sempre dispostos a levar em considerao outros pontos de
vista. Alm
disto, enxergam os erros como oportunidades valiosas de aprender
e
incentivam outras pessoas a fazerem o mesmo, segundo Klemp Jr.
(2002).
2.4.5 Ego saudvel
Os lderes eficientes so autoconfiantes e decididos. Seu ego,
porm,
tem de ser saudvel a ponto de permitir que admitam que estejam
errados e
fazer com que se cerquem de pessoas altamente capazes sem se
sentirem
ameaados; este o fundamento para a ao com honestidade,
integridade e
um alto senso tico.
2.5 Prticas de liderana
Segundo Klemp Jr. (2002), prtica o que as pessoas fazem,
exercendo
suas funes, usando qualidades internas ou pessoais para
constituir uma
liderana eficaz, baseando-se numa conexo de atributos versus
resultados.
Devido a isto, foram estipulados alguns modelos de prticas, que
sero
descritos abaixo.
2.5.1 Dizer - dar direo
Os lderes eficientes estabelecem a direo a ser seguida,
concentrando-se nos resultados, tomam decises, delegam
autoridade,
-
43
controlam discusses, gerenciam o desempenho e do
responsabilidades a
outras pessoas.
2.5.2 Vender - influenciar pessoas
Os lderes so mestres em influenciar pessoas, so altamente
persuasivos nas conversas pessoais e trabalham canais de
influncia formais e
informais de forma eficaz. Criam coalizes e equipes eficazes,
conseguem um
ambiente de alto desempenho e suportam todas estas atividades
por meio da
comunicao habilidosa e freqente.
2.5.3 Iniciar - fazer com que as coisas aconteam
Os lderes eficientes so altamente previdentes: impulsionam
as
mudanas, correm riscos, agitam as coisas, buscam melhorias mesmo
nas
operaes mais bem administradas e agem de forma decisiva em vez
de deixar
que as circunstncias e os acontecimentos orientem seu
comportamento.
Muitos destes profissionais so tambm inquietos e impacientes,
esto sempre
buscando novas oportunidades para agir.
2.5.4 Relacionar-se - estabelecer relacionamentos
Os lderes eficientes compreendem a importncia de manter
relacionamentos slidos, de confiana e respeito. Esses
relacionamentos
acontecem em vrios nveis, tanto fora da empresa (clientes,
parceiros de
negcios, comunidade e governo) como dentro (pares, superiores
e
funcionrios em todos os nveis) e so alavancados para alcanar
seus
objetivos.
-
44
2.6 Desafios da liderana
Para cumprir as expectativas que as outras pessoas tm a seu
respeito,
os lderes devem enfrentar numerosos desafios. Em grande parte, o
sucesso
de qualquer lder depende de sua capacidade de cuidar destes
desafios de
uma maneira que as pessoas aceitem. No obstante um nmero
qualquer de
desafios serem inerentes determinada situao, trs so
relativamente
constantes: clientela mltipla, decises s vezes impopulares e
diversidade.
2.6.1 Clientela mltipla
Satisfazer uma clientela mltipla significa que o lder deve
tentar lidar,
simultaneamente, com diversas pessoas e grupos diferentes de uma
maneira
que venha a ser relativamente aceitvel para todos os envolvidos.
Esta
preocupao se agrava pelo fato de que os diferentes clientes
freqentemente
desejam coisas conflitantes da organizao.
Empregados podem exigir salrios mais altos, enquanto os
acionistas
desejam dividendos maiores.
2.6.2 Decises impopulares
De mos dadas com a noo de clientela mltipla est o simples fato
de
que os lderes ocasionalmente precisam tomar decises que so
impopulares,
pelo menos entre alguns de seus clientes.
A marca de um bom lder a capacidade de reconhecer quando
estas
decises devem ser tomadas e ter a perseverana para lev-las a
efeito. Um
lder costuma demonstrar sensibilidade ao ambiente externo e ser
um bom
leitor dos ambientes em que opera.
-
45
2.6.3 Diversidade
Gerentes e lderes esto se tornando mais diversos enquanto grupo
e
precisam lidar com outros grupos compostos de membros
crescentemente
mais diversificados do que no passado.
As organizaes podem ganhar muito tirando proveito das
habilidades
que estes grupos diversos possuem, mas, se elas no forem
cuidadosas,
tambm podero alienar estes membros e perder em vez de ganhar com
a
fora de trabalho de caractersticas mltiplas em nvel
internacional.
2.7 Tipos de liderana
Segundo Chiavenato (2000), atualmente, para ser um verdadeiro
lder
preciso entender o comportamento humano, saber o que as pessoas
pensam,
sentem qual sua necessidade como ser humano e no apenas como
um
simples subordinado. O lder tem que saber conduzir as pessoas,
influenci-las
a atingir metas e a cumprir objetivos traados pela empresa.
Vrias teorias
sobre liderana acompanharam o desenvolvimento da teoria
administrativa.
Como demonstra a (figura 7), as teorias sobre a liderana podem
ser
classificadas em trs grupos:
Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 136
Figura 8: As teorias sobre liderana
-
46
2.7.1 Traos de personalidade
O lder aquele que possui alguns traos especficos que se
diferenciam
das demais pessoas. Apresenta caractersticas marcantes de
personalidade
por meio das quais podem influenciar o comportamento das
pessoas.
Pode-se verificar alguns traos caractersticos de personalidade
que
define um lder, conforme Chiavenato (1999), so:
a) trao fsico: energia, aparncia pessoal, estrutura e peso;
b) traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo
e
autoconfiana;
c) traos sociais: cooperao, habilidade interpessoal e
habilidade
administrativa;
d) traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao,
persistncia
e iniciativa.
2.7.2 Teorias sobre os estilos de liderana
Prescrevem um estilo particular de conduta do lder que
provoca
resultados finais produo e satisfao das pessoas. Existem trs
estilos
sobre liderana, segundo Chiavenato (1999):
a) liderana autocrtica: o lder centraliza totalmente a
autoridade e as
decises. Os subordinados no tm nenhuma liberdade de escolha.
O lder autocrata dominador, emite ordens e espera obedincia
plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos liderana
autocrata apresentam o maior volume de trabalho produzido,
com
evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. O lder
temido pelo grupo, que s trabalha quando ele est presente. A
liderana autocrata enfatiza somente o lder;
b) liderana liberal: o lder permite total liberdade para as
tomadas de
decises individuais ou grupais, participando delas apenas
quando
solicitado pelo grupo. O comportamento do lder evasivo e sem
-
47
firmeza. Os grupos submetidos liderana liberal no se saram
bem, quanto qualidade de trabalho, com fortes sinais de
individualismo e desagregao do grupo. A liderana liberal
enfatiza
somente o grupo;
c) liderana democrtica: o lder extremamente comunicativo,
encoraja a participao das pessoas e se preocupa igualmente
com
o trabalho e com o grupo. O lder atua como um facilitador
para
orientar o grupo, ajudando-o na definio dos problemas e nas
solues, coordenando atividade, sugerindo idias. As equipes
submetidas liderana democrtica apresentam boa quantidade de
trabalho e qualidade, surpreendendo melhor, acompanhadas de
um
clima de satisfao, integrao grupal, responsabilidade e
comprometimento das pessoas;
d) teoria situacional de liderana: parte do princpio de que no
existe
um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda
e
qualquer situao. verdadeiro afirmar que para cada situao
requer um tipo de liderana para alcanar eficcia dos
subordinados.
As teorias situacionais so mais atrativas ao administrador,
pois
aumentam as opes e possibilidade de mudar a situao para
adequ-la. O lder aquele que capaz de se ajustar ao grupo de
pessoas sob condies variadas.
Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 566
Figura 9: Os diferentes tipos de liderana
-
48
2.8 As funes do lder
De acordo com Meyerson (2002), algumas funes devem ser
primordiais, como a essncia da liderana.
Garantir que a organizao conhea a si mesmo, pois h certos
valores
durveis que formam a base e fundamental para a incorporao, no
tendo
nada a ver com estratgias empresariais, tticas ou participao de
mercado,
mas com relacionamentos humanos e obrigaes que a empresa assume
com
os seus funcionrios e clientes.
Outra funo escolher as pessoas certas para fazer parte da
organizao e criar um ambiente em que elas possam ter sucessos,
estimul-
las a desenvolver estratgias e criar a filosofia da empresa, com
mais
colaborao e trabalho em equipe, em todos os nveis da mesma.
Alm disto, pode-se destacar a importncia do lder em estar
acessvel
para toda empresa, atravs dos diversos meios de comunicao, em
tempo
real e em qualquer lugar, tornando-o sempre presente em todas as
situaes.
2.9 Habilidades do lder
Conforme Hunter (2004), habilidade uma capacidade adquirida,
porm
pode ser aprendida e desenvolvida por algum que tenha o desejo e
pratique
aes adequadas.
Segundo Levek e Malschitzky (2002), o trabalho do lder envolve
mais
do que determinao, preciso ter viso, comprometimento,
comunicao,
integridade, realidade e intuio.
O lder antes de tudo um visionrio, pois se permite prospectar o
futuro
e se compromete a realiz-lo.
O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiana,
fazendo
com que as metas estabelecidas possam ser atingidas, sendo
smbolo de sua
habilidade.
-
49
Outro fator importante na liderana a comunicao, que
significa
manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback
adequados,
explicando decises e polticas com franqueza e transparncia.
Assim como o amor, a liderana continuou a ser algo que todos
sabiam que existia, mas ningum poderia definir. Muitas outras
teorias da liderana vieram e se foram. Algumas enfocavam o lder.
Outras a situao. Nenhuma resistiu ao teste do tempo (BERGAMINI,
2002, p. 41).
2.10 Competncias essenciais de um lder
De acordo com Silva (2008), o conhecimento tcnico representa
uma
pequena parcela das habilidades necessrias aos gestores de
pessoas. O
autntico lder necessita estudar, entender e praticar algumas
competncias
essenciais, como as descritas abaixo:
a) cooperao e confiana mtua: os lderes observam os seus
colaboradores e cuidam para que haja cooperao mtua. Ao
detectar algum comportamento inadequado deve imediatamente
adotar medidas corretivas;
b) tomada de deciso: as mudanas devem ser preparadas e
executadas. Alguns funcionrios so extremamente analticos;
outros
so mais generalistas, o mau lder pode no entender os perfis
dos
funcionrios e as necessidades das funes e comprometer os
resultados;
c) gerenciamento focado em resultado: lderes centralizadores
e
preocupados em controlar todas rotinas de suas reas
demonstram
incapacidade de formar uma equipe competente. Bons lderes
formam sucessores e esto sempre disponveis para novos
desafios;
d) avaliao de performance contnua e clara: prover feedback
contnuo
aos membros de sua equipe. Mencionar aos seus colaboradores
os
pontos fortes observados ir contribuir para que tais pontos
se
fortaleam ainda mais; por outro lado, apontar de forma reservada
as
necessidades de melhorias e falhas ocorridas a fim de evitar
reincidncias futuras, far com que erros do passado se
transformem
em aprendizado;
-
50
e) comunicao franca: a abordagem do lder deve ser franca, direta
e
objetiva. A comunicao deve ocorrer sem grandes introdues. Um
lder no perde tempo e comunica francamente o que for
necessrio;
f) informaes compartilhadas: hoje as grandes organizaes
expem
as suas vises, seus valores e metas nos murais da empresa.
Dentro
das reas de uma organizao, os gestores devem adotar papel
semelhante, no pode existir nada pior do que um colaborador
participar ativamente na busca dos resultados e depois ser
ignorado
pelo seu superior;
g) trabalhando com emoes e argumentos em situaes de
conflito:
diversos tipos de conflito ocorrem dentro de uma empresa,
como
problemas entre os membros da equipe ou com pessoas de
outras
reas. Em situaes de conflito, um lder deve procurar antecipar
as
reaes e entender as emoes. Uma forma de intervir efetuar
indagaes que sirvam para o colaborador controlar suas emoes
e
assumir comportamentos mais adequados;
h) fazer uso de diversas opinies, argumentos e diferentes
culturas: as
empresas requerem a prtica da democracia, mas sem abrir mo
de
uma liderana forte e voltada para resultados, assim
considerar
diferentes opinies, argumentos e culturas enriquece o processo
de
tomada de decises;
i) comprometimento com novas idias: muitas grandes idias
foram
consideradas ridculas quando expostas pela primeira vez. Recriar
o
que existe buscando eficincia e eficcia, rever processos para
cortar
o que no agrega valor, buscar sinergias e reduzir custos, so
elementos que normalmente esto atrelados s novas idias. O
gestor deve estar comprometido com novas idias, visto que so
elas
que possuem o poder de transformar para melhor;
j) identificar e destacar mritos: todo funcionrio quer ter o seu
mrito
destacado. Um gestor que esconde os mritos de seus
colaboradores e capitaliza somente para si os resultados
estar
agindo de forma individualista e sendo um mau lder. O gestor
que
sabe identificar e destacar mritos de forma justa e
imparcial
-
51
propiciar a sua equipe maior comprometimento e melhorar o
clima
de trabalho;
k) compartilhar e desenvolver parcerias: desenvolver parcerias
significa
disposio para compartilhar responsabilidades, obrigaes e
mritos. uma relao ganha-ganha onde o equilbrio, a
honestidade
e a tica so elementos sempre presentes. No h possibilidade
de
se tornar um lder sem compartilhar e desenvolver profundas
relaes de parcerias com o seu grupo de colaboradores e tambm
com outras partes dentro e fora da empresa;
l) comprometimento com liderana: o lder precisa ter conscincia
da
responsabilidade que carrega e da necessidade de estar
comprometido com a liderana. Um adequado comprometimento com
a liderana se reflete em uma equipe forte, que trabalha motivada
e
que gera resultados.
2.11 Lder bem sucedido
De acordo com Chiavenato (2002), para se fazer lder
bem-sucedido
necessrio desenvolver uma imaginao compulsiva sobre o futuro
da
empresa, transformando a imaginao em realidade e concentrando-se
nas
idias principais para chegar ao sucesso.
Deve permanecer profundamente envolvido com os aspectos
principais
das coisas, estimulando as aes necessrias para realizar o que
foi
imaginado.
2.12 O lder como coach
De acordo com Levek e Malschitzky (2002), o lder deve
observar
freqentemente o comportamento pessoal e profissional de seus
colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e fracos de
cada indivduo,
-
52
direcionando para a busca de melhorias contnuas, tanto no
aspecto tcnico
quanto no comportamental.
Surge, ento, a figura do coach, que se torna responsvel pela
identificao e pelo apoio das necessidades encontradas em cada
colaborador.
Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no
mbito de uma
organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado
resultado.
Algumas habilidades precisam estar presentes no lder quando
desenvolve o coaching - este termo tem sua origem no campo
esportivo,
utilizado como o processo de preparo de pessoas na elaborao de
um auto-
diagnstico e aprimoramento de capacidades de raciocnio e
anlise,
objetivando torn-las capazes de estabelecer metas, determinar
prioridades e
identificar as melhores solues para os problemas pessoais e
profissionais
que se apresentam no dia-a-dia, como ter pacincia,
imparcialidade,
responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade,
empatia e, o mais
importante, gostar de gente.
2.13 Foras e fraquezas dos lderes
Segundo Bergamini (2002), no existe um perfil ideal de estilo,
de
comportamento que responda pela eficcia irrestrita dos lderes,
ou seja, que
os torne infalveis. necessrio pensar que, antes de serem lderes,
eles so
apenas humanos. O autoconhecimento do prprio estilo parece ser a
primeira
condio, o primeiro passo rumo ao sucesso.
Partindo das caractersticas comportamentais dos lderes e dos
administradores que se percebe, na prtica, sob que aspectos cada
um deles
completa o outro, sem perder a fisionomia do seu prprio papel,
ou melhor,
sem perder a sua individualidade.
Um administrador que no conhece suas principais
caractersticas
comportamentais, preocupado em manter a boa qualidade do
funcionamento
organizacional, pode ficar excessivamente preso a dados e
rotinas, impedindo
que as decises sejam tomadas.
-
53
O lder pode precipitar-se com respostas simplistas a desafios
mais
complicados. Pode realmente fazer grandes ganhos, mas sua
impetuosidade
pode lev-lo a grandes perdas.
O melhor lder aquele que apenas se deixa notar, no aquele que as
pessoas obedecem e aclamam nem aquele que todos depreciam. O bom
lder fala pouco, e quando concluiu seu trabalho e alcanou seu
objetivo, as pessoas diro: ns o fizemos (BERGAMINI, 2002, p.
142).
O quadro abaixo oferece, de maneira bastante esquemtica, a
relao
dos pontos fortes dos administra
