Liderançapara

Inovação

VOLUME 8 / Abril 2013

Realização:Fórum de Inovação da FGV-EAESP

FGV-EAESP:Marcos Vasconcellos (coordenador)Maria Cristina Gonçalves (redação - Mtb: 25.946)Luciana Gaia (staff)Gisele Gaia (staff)Leonice Cunha (staff)Flávia Canella (staff, layout e diagramação)

1

LIDERANÇA PARA INOVAÇÃO

VOLUME 8 / Abril 2013

Liderança para Inovação 4Inovação em empresas de baixa e média tecnologia 4Estratégias mais comuns em empresas de baixa emédiatecnologia 6Proposta - Usar o próprio mercado nacional 7Caso Zara 8Proposta de atuação do Artigo 10Politica de inovação do BNDES 11Instrumento Financeiros de inclusão Socioeconômica -Case Rede Banorte 13Quem é o cliente? 16Como nasceu o banco gerador 17Natura 18Como acontecem os encontros de planejamento? 19Caso Fleury 21Um pouco sobre o Grupo Fleury 22Resultados do Planejamento 22Núcleo de Inovação 23

2

LIDERANÇA PARA INOVAÇÃO

VOLUME 8 / Abril 2013

Caros amigos,

Com satisfação, quero comunicar que o Fórum de Inovação da FGV EAESP, idealizou uma pesquisa para identificar as competências e práticas das organizações mais inovadoras do Brasil. Nosso objetivo é levantar o potencial de inovação das empresas e promover as melhores práticas de gestão de inovação.

A metodologia exclusiva é fruto do estudo sistemático, e aplicado, do Fórum de Inovação da Fundação Getulio Vargas, e abordará as seguintes áreas:

Liderança e estratégia

Meio Inovador Interno

Pessoas

Processo de Inovação (recursos/etapas)

Resultados das Inovações

Iniciaremos o projeto em parceria com a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), com foco em pequenas e médias empresas.

A pesquisa será realizada on line e pode ser respondida num tempo curto, cerca de 20 minutos, e contribuirá para reunir e compartilhar informações preciosas rumo à inovação e ao sucesso das empresas brasileiras. Falando do nosso caderno, essa edição está recheada de bons exemplos inovadores na área de Liderança, com participações brilhantes do BNDES, Banco Gerador, Natura e Fleury.

Imperdível a leitura!

Espero que apreciem!

Até breve!

Marcos Vasconcellos

3

LIDERANÇA PARA INOVAÇÃO

Inovação em Empresas de Baixa e Média Tecnologia

O encontro de Inovação sobre Liderança aconteceu no dia 27 de fevereiro, na FGV Berrini, contando com a participação de palestrantes, acadêmicos e empresários numa dinâmica que permitiu muita troca de informações e experiências.

“Eu que agradeço o convite, é muito Foram quatro palestras: Inovação no Setor importante sentir a repercussão na de Baixa e Média Tecnologia, com Ana academia de um artigo nosso. Costumamos Cristina Rodrigues da Costa BNDES; produzir semestralmente artigos sobre os Instrumentos Financeiros de Inclusão setores do departamento (bens de consumo, Socioeconômica - Case Banco Gerador, comércio e serviços). Saber que este, em com Paulo Dalla Nora; Planejamento especial, me fez chegar até vocês, é muito Estratégico da Natura Cenários, com bom. Queremos ver a inovação como Guilherme Nascimento; e Liderança para a objetivo estratégico, fomentar e ter Inovação - Caso Fleury, com Patricia operações em inovação. O que motivou Maeda. meu artigo foi a vasta literatura,

principalmente na Europa. Pretendi mostrar Ao final de cada palestra, foi propiciado um uma visão mais abrangente do processo e bate bola com questões muito pertinentes rever o conceito que associava inovação que enriqueceram o debate. com tecnologia”, resumiu a economista.

A abertura do encontro foi feita pelo coordenador do Fórum de Inovação, Marcos Vasconcellos, que começou o dia contando uma super novidade: a metodologia de pesquisa do Fórum foi atualizada e que, brevemente, será rodado um questionário junto a empresas da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e outras frentes de pesquisa serão abertas. “Nossa expectativa é que começaremos a colher resultados já no segundo semestre”, avisou o professor. A atuação de Ana Cristina tem ênfase nos

setores de baixa e média tecnologia (que Em seguida, o professor Antonio Carlos incluem as indústrias maduras e Teixeira Álvares, também CEO da Brasilata, tradicionais), com a intenção de mostrar as apresentou a Ana Cristina Rodrigues da limitações da visão convencional, Costa, chefe do departamento de Bens de influenciada pelo modelo linear de inovação. Consumo, Comércio e Serviços, da Área “A visão convencional sobre as Industrial do BNDES. Teixeira disse: “O que características desses setores e sobre a me chamou atenção quando li o seu artigo, dinâmica do processo inovativo coloca-os que disponibilizaremos a todos, via portal, num papel marginal na atual economia do foi ver uma executiva do BNDES estudando conhecimento, negligenciados no debate o assunto, propondo novas soluções e uma acadêmico e nas políticas de ciência, nova visão sobre inovação envolvendo tecnologia e inovação. É preciso um novo pequenas e médias empresas, com prazer olhar sobre a inovação, menos restrito aos vamos escutar sua palestra”.

4

Confira a ti Cris o r go de Ana tina

por a do F.I.:no t l

http:/ 4 n v u.ning c m/profi e / l g / n va a -no -

/ i o 2 . o l s b o s i o c o s

e re -de aixa- -me i - c olog a nd s

s to s -b e d a te n i -b e

setores de alta tecnologia, pois não é possível ignorar as importantes inter-relações existentes entre os diferentes setores industriais no âmbito da inovação”, resumiu Ana Cristina.

“A inovação tem a ver com competitividade, tem a ver com lucro, acho importante trabalhar uma visão menos radical da inovação, observar a inovação incremental, para gerar maior lucratividade à indústria, agregando valor e de forma continuada”, defendeu logo de cara Ana Cristina.

No modelo convencional de inovação, as etapas são: pesquisa básica, pesquisa aplicada, desenvolvimento experimental, Conhecimentoprodução e comercialização.Capacitação

Visão de negócio“O que defendemos é um modelo interativo Visão de mercadode processo, onde não é obrigatório iniciar MENTE ABERTAcom a pesquisa aplicada. As empresas podem enxergar um mercado potencial e ir por vários caminhos. Pode haver feedbacks constantes, outras inovações podem surgir, ou mesmo, pode-se mudar o produto no meio do caminho, nesse modelo mais flexível de inovação”, argumentou Ana Cristina.

Ao descobrir lacunas podem-se criar produtos para cada tipo de consumidor. “Um bom exemplo é o do tanquinho, ele tem menos funções que uma máquina de lavar, com preço mais acessível e abriu um mercado que antes não existia. Foi uma inovação disruptiva: identificando oportunidades de mercado, que antes não existiam”, disse Cristina.

Ana Cristina faz questão de diferenciar, para as empresas, os conceitos de inovação e invenção. “Só pode ser considerada inovação aquilo que traz retorno e gera valor para empresa. Estava lendo o Livro de Ouro da Inovação (de Scott Anthony), onde o autor perguntava: 'quem é mais inovador Thomas Edison ou Leonardo da Vinci? Thomas Edison, afinal conseguiu colocar suas ideias de forma prática no mercado. Da Vinci foi muito mais um inventor”, disse.

O que é preciso?

Inovação x Invenção

5

in entorv

nova ori d

Os tipos de consumidor, segundo Clayton Christensen

Estratégias mais comuns em empresas de baixa e média tecnologia:

Olhar voltado a esfera da comercialização

inovação dentro da empresa, principalmente de baixa e media tecnologia. “As mudanças incrementais podem ser arquiteturais, recombinando componentes para a Segundo o autor, para identificar as empresa continuar sendo produtiva, mas o oportunidades de inovação em um conhecimento tácito nem sempre está no determinado mercado, a empresa deve P&D: é preciso olhar todas as fontes de olhar para três grupos de consumidores:inovação na sua empresa”, disse.

Não consumidores: são as pessoas que não estão consumindo o produto porque não têm renda suficiente, não têm habilidade para usá-lo ou não têm acesso a ele. Oportunidade para inovações disruptivas de novo mercado. Inovações incrementais: São

aprimoramentos nos produtos por meio da Consumidores overshot: são os melhoria de componentes individuais sem

consumidores saciados, mas que não estão mudanças significativas no projeto como um totalmente satisfeitos, pois acham que os todo. Além disso, geralmente não é produtos estão além das suas necessidades. necessário promover mudanças nas rotinas Oportunidade para inovações disruptivas de organizacionais das empresas.baixo mercado.

Inovações arquiteturais: São a Consumidores undershot: são recombinação dos componentes existentes

consumidores não saciados, pois gostariam de modo a obter um novo design de produto, que os produtos fossem melhores, com uma nova técnica ou uma nova estrutura do mais recursos, e estão dispostos a pagar processo de produção. Em geral, o caminho mais por isso. Oportunidade para inovações de desenvolvimento tecnológico não é sustentadoras; abandonado, mas com frequência é

necessária flexibilidade em relação à reorganização das rotinas organizacionais.

“Não é só no P&D que está a inovação, ela “Muitas empresas focam mais nos está por toda a empresa quando se dá consumidores undershot, os que estão espaço para os colaboradores (caixa de dispostos a pagar mais para ter o mais atual, sugestões, diálogo, abertura), quando se mas para todos os outros perfis, também olha os concorrentes parceiros (concorrer temos condições de inovar. A nossa por imitação? fazer diferente?), quando se intenção é fomentar a Inovação aberta, percebe o que o consumidor, de fato, quer porque ela aumenta a capacidade de inovar, (preço? produto? desempenho? emoção?, gerar pesquisas abertas e com experiência de consumo?), enfim é criar um universidades, concorrentes e ir crescendo. ambiente propício a inovação e o próprio Faz com que se internalizem capacidades ambiente institucional”, ressaltou a inovadoras. Isso para que a empresa executiva. alcance seu maior objetivo: o lucro”, resumiu a economista.

O que a economista demonstrou é que algumas empresas lançarão mão de

Na esfera da comercialização, a que está inovações sustentadoras, para se manter no

mais próxima do consumidor, é fundamental mercado, outras terão uma cultura de

6

encontrar junto aos fornecedores quais as oportunidades de mercado - seja manutenção do market share ou de criação novos mercados - e ter a percepção da

Dominadas pelo fornecedor? abordagem ao cliente, se ele quer mais, se está satisfeito e assim por diante.

Outras trajetórias são possíveis !Diversificação: inovar para romper com

“Precisamos da capacidade das empresas demandas inelásticas

de fazer uso dessas tecnologias, se não Inter-relação entre os setores: melhoria

estiver com a cabeça aberta não vai usar da qualidade dos produtos e processos

essas informações. Hoje no país, a a partir da experiência dos outros

discussão não está em torno de gerar uma setores aprendizado, adaptação

grande inovação radical e sim criar uma papel ativo

base de empresas inovadoras que Ênfase na esfera da comercialização

absorvam essas tecnologias e criem uma verdadeiro espaço de percepção de

demanda interna de mercado. E, dessa valor

forma, desenvolver as de alta tecnologia, que também nos interessa. Precisamos ter

Difusores de tecnologias geradas pelos empresas que demandem, usem e

setores de alta tecnologiafomentem esse uso”, ressaltou Ana Cristina.

Tecnologias de propósito genérico: TIC, biotecnologia e materiais inteligentes;Indústrias codesenvolvedoras (carrier industries)P&D (formais) x processos de learning (informais)

Proposta - Usar o próprio mercado nacional

7

Caso Zara

Detalhes do case

para fornecedores dentro e fora da Europa, sendo que os produtos mais sensíveis à moda e ao tempo de entrega são A Zara atualmente é o maior e melhor produzidos pela própria Zara. Assim, a exemplo de como a tecnologia da equipe de design faz a ponte entre a informação pode ajudar a entender o produção e a comercialização, assumindo consumidor e entender o supply chain. diversas funções que normalmente são “Para isso, a conectividade é fator chave. separadas. Estratégia de produção. Ela troca a coleção a cada duas semanas,

mantem 11 mil itens em linhas (contra 4 mil dos concorrentes) , e isso faz o consumidor ir 17 vezes à loja, em contraponto as concorrentes com menos coleções anuais, o número de visitas, para esse caso, é de 4 a 5 por ano. Para ter essa diversificação, a Zara estuda tendências de moda para cada mercado local e permite a confecção de roupas via essa flexibilidade. O número de peças do mesmo modelo diminui por conta da rotatividade e, com isso, gera valor para o cliente que quer se sentir único”, resumiu Ana Cristina.

A Zara consegue lançar 11 mil itens em um ano, enquanto os concorrentes principais produzem de dois a quatro mil. Sempre que possível, apenas poucas unidades de um desenho são produzidas e

A Zara realiza 35% dos desenhoslançadas em algumas lojas-

e da compra de matérias-primas,chave e só entram em

40%-50% das compras deprodução se o resultado com o

produtos acabados e 85% daconsumidor for positivo. Com

produção interna apenasisso, as falhas de lançamento

depois que a coleção começou,são cerca de 1% do total, em

comparado a 0%-20% no casorelação aos 10% do varejo tradicional. A

dos concorrentes tradicionais.equipe de design da empresa trabalha em

A empresa tem escritórios devariações da coleção atual e na seleção de

compra no exterior e 20material da próxima estação, fazendo a

fábricas na Europaponte entre a comercialização e a produção.

(responsáveis por 40% dosSeu foco é capturar tendências das

produtos acabados). O processopassarelas e adequar para o mercado de

de integração vertical começoumassa. Para isso, seguem todas as

nos anos 1980. Nos anos 1990,informações e eventos do mundo da moda e

iniciaram-se os investimentos emacompanham as preferências dos

logística, tecnologias de informaçãoconsumidores da Zara, das ruas e dos

e no sistema just in time, empróprios funcionários da empresa. Com isso,

cooperação com a Toyota um doselaboram os desenhos e fazem os pedidos

8

O foco da empresa é ser muito rápida em seguir a moda, mesmo que isso implique menor eficiência nos custos de produção. A produção é feita em pequenos lotes e distribuída diretamente para o centro de distribuição central e depois para as lojas, duas vezes por semana. A empresa consegue criar um desenho e ter os produtos nas lojas dentro de quatro a cinco semanas, no caso de desenhos inteiramente novos, e em duas semanas, para modificações (ou reabastecimento) de produtos existentes. O ciclo menor reduz o capital de giro e faz com que a empresa comprometa a maior parte da sua linha de produtos para uma estação muito depois de seus competidores.

primeiros experimentos desse tipo na o que não seria facilmente capturado pelos Europa. sistemas de registro automático. Os pedidos

são feitos por hand-helds duas vezes por Para reduzir custos de estoque, a empresa semana. O centro de distribuição é apenas utiliza um método semelhante ao da para redirecionar as peças a maioria delas Benetton, comprando os tecidos sem permanece apenas algumas horas e tingimento. As fábricas são altamente nenhuma delas fica lá por mais de três dias. automatizadas, especializadas por tipo de Os produtos são enviados duas vezes por peça de roupa e focadas na parte da semana, por caminhão ou avião, e demoram produção intensiva em capital desenhos de 24 horas a 36 horas para chegar às lojas padronizados e corte, finalização e inspeção. da Europa, e até 48 horas às lojas fora da A costura é subcontratada de oficinas, Europa. O principal poder de atração da loja geralmente especializadas e com contrato Zara está nas novidades: 3/4 dos itens de de longo prazo, que contam com suporte da uma loja mudam a cada três ou quatro Zara em diversos aspectos, como tecnologia semanas, que é o tempo que um e apoio financeiro. consumidor médio demora a voltar à loja (os

clientes da Zara vão à loja 17 vezes por ano, ao passo que, em outros concorrentes, essa frequência é de quatro vezes). O objetivo é criar um clima de escassez e oportunidade se o consumidor quer algo, tem de comprar naquela hora, pois depois esse item não vai estar mais ali. Mesmo com todo o cuidado dos lançamentos, há desenhos que não dão certo. O seu custo relativo é baixo, pois a expectativa é de substituí-los em duas a três semanas. Ao primeiro sinal, itens que não vendem são eliminados da loja pelos gerentes, retornam ao centro de distribuição e são liquidados em outra rede de lojas específica. Essa inovação evita as remarcações na rede Zara. Os preços são determinados de forma centralizada para serem mais baixos que concorrentes semelhantes, pois os lucros decorrem da eficiência da estrutura de gestão da cadeia de suprimentos e das reduções de custos com propagandas e remarcações de liquidação. Para implementar toda essa renovação na forma de produzir e A política de comercialização da empresa comercializar, a empresa apostou e vem enfatiza linhas de produto amplas, com apostando fortemente nas TIC. Como mudança rápida, conteúdo de moda muitos dos processos são específicos da relativamente elevado e qualidade razoável. Zara, a empresa desenvolveu grande parte Os gerentes tomam conta da loja como um de seus sistemas internamente. Com a negócio próprio, decidem quais mercadorias expansão internacional da empresa, a pedir e descartar, transmitem informações complexidade desses sistemas tornou-se sobre os consumidores e sua própria ainda maior. Em 2005, com o objetivo de percepção de mercado em especial, melhorar o sistema de envio das fornecem “um senso de demanda latente mercadorias pedidas por cada loja, a por novos produtos” para o time de criação,

Estratégia de comercialização e logística

9

empresa fez um projeto em parceria com pesquisadores acadêmicos para desenvolver técnicas de previsão formais, Apoiar estratégias inovadoras análise estocástica e um modelo de orientadas ao cliente e inovações otimização inteira mista Mixed Integer disruptivas - mercado nacional, países Program (MIP) de grande escala [Caro e emergentes e em desenvolvimento;Gallien (2010)]. A otimização do processo foi Fomentar capacitações paratotalmente implementada em 2007 e as codesenvolver produtos a partir dasestimativas apontam um incremento nas tecnologias de propósito genérico. Atingir vendas de, pelo menos, 3% a 4%, além da outro patamar de competitividade;redução de custos, como os de transbordo Ter uma visão abrangente do processo de mercadorias entre lojas. inovativo, não restrita às atividades de P&D;

Promover crescimento “em bloco” puxado pela demanda indústrias co-desenvolvedoras BMT podem difundir as tecnologias de propósito genérico e puxar o desenvolvimento dos setores Será que o alto investimento em tecnologia geradores, em especial, os de alta para uma empresa de pequeno e médio tecnologia.porte é realmente necessário? Pode ser ou

não, respondeu Ana Cristina. “Para uma empresa de medicamentos é fundamental, mas nos setores de baixa e média tecnologia, depende do plano de negócio. Muitas vezes significa jogar dinheiro fora. O importante é a capacidade doempresário absorver e fazeruso dessa tecnologia, senão tiver a cabeça aberta,não tiver esse olhar nãovai notar a informação,muito menos usá-la”,destacou.

“Não estou procurando a grande inovação radicale sim criar uma base deempresas inovadorascapazes de absorvero uso de novastecnologias, para quedepois o próprio mercadodemande as novas tecnologias em nível nacional, como segundo passo”, defendeu a economista.

Proposta de Atuação do Artigo

Considerações Finais sobre Tecnologia

10

Política de Inovação do BNDES

Formação de capacitação da empresa para inovar

desenvolvimento de ambientes inovadores

Objetivo: gerar valor e melhorar ambiente competitivo das empresas, empregos de melhor qualidade e sustentabilidade.

11

Estratégias BNDES

12

Como chega o apoio do BNDES?

Instrumentos Financeiros de Inclusão Socioeconômica - Case Rede Banorte

Paulo assumiu a plenária, agradecendo o convite e contando que a rede Banorte é

fruto de experiência de sua empresa familiar, o Grupo Nordeste, que atuou 45 anos no Nordeste. “Eu trabalhei na empresa 12 anos. Não sei se fui convidado para discutir inovação ou como representante de quem está sobrevivendo no novo negócio, o bancário”, disse de forma bem humorada. O Banco Gerador tem 40% da atividade deles como um banco de investimento para empresas de pequeno e médio portes, especialmente em Pernambuco, “nosso nicho é de empresas emergentes, 60% do negócio é o varejo, também com empresas emergentes, e é nesse modelo que temos a inovação, é nessa parte que vou me ater no case

da Rede Banorte”, antecipou. Paulo Dalla Nora apresentou o perfil do consumidor do seu negócio: “São 160 milhões de consumidores, das classes C, D e E, que já possuem uma demanda sete vezes maior Coube ao consultor Helio Biagi apresentar que em 2002, por produtos e serviços. É Paulo Dalla Nora, CEO do Banco Gerador formado por cerca de 57 milhões de que também é sócio da Rede Banorte. brasileiros. A Classe D movimentou, em “Trata-se de um caso típico de inovação em 2011, cerca de R$38 Bi. O Nordeste modelo de negócio, a Rede Banorte é uma concentra o maior número de habitantes da empresa do varejo financeiro, com sede em nova classe média brasileira, cerca de 52% Recife, que combina uma estratégia e grande parte da população do Nordeste empresarial de sucesso com uma política de não é bancarizada”.inclusão sócio econômica da região. Tenho

certeza que será uma apresentação que vai O CEO foi além: brindar a todos nós do Fórum de Inovação”,

disse Helio Biagi.As favelas brasileiras consomem R$ 56

bilhões por ano (= PIB da Bolívia);Consumo triplicou nos últimos dez anos;Maior crescimento nas comunidades das

metrópoles do que no interior do País, com alta de quase 50%;

Média de escolaridade subiu de quatro para seis anos no mesmo período;

69% utilizam dinheiro como forma de pagamento;

13

14

9% usam cartão de crédito de terceiros e condicionado, horário fixo, a fila não pode 10% usam cartão próprio. Cartão de demorar mais que 15 minutos, o salário dos

crédito não é pessoal, é sociabilizado na caixas e gerentes devem ser os mesmos de família; São Paulo, e assim por diante. Uma

69% vão ao shopping toda semana; estrutura como essa só se paga numa 50% comem fora semanalmente; região de alta renda. O setor público é

mestre em controlar, mas operar não é bem “Mesmo sem instrumento financeiro, assim. É uma esquizofrenia, talvez parte da essa população está consumindo, e cultura do controle ibérico no país e isso

muito. No Nordeste impacta na distribuição bancária. Claro que algumas grandes bancos gostariam de ter uma situações agência em Bodocó, interior de Pernambuco,

colaboram: mas a conta não fecha. A gente planeja aumento do salário como fosse uma Suécia, mas esquecemos mínimo e bolsa família, que Bodocó não faz parte da Suécia. Daí a talvez esses sejam os população fica sem acesso ao serviço

mais visíveis e menos bancário. Como atender esse pessoal de saudáveis, do ponto de vista de maneira viável financeiramente sem ferir a sustentabilidade. Mas algo que merece legislação?destaque são os investimentos privados no O Projeto da Rede Banorte é atender a Nordeste, que serão da ordem de US$50 população não bancarizada e também as bilhões até 2015. Destes, 30 bilhões em populações que não contam com agências Suape, da refinaria, da petroquímica, e os de banco convencionais para oferecer demais com uma instalação de uma fábrica serviços financeiros básicos, como da FIAT”, analisou Dalla Nora. pagamento de contas e também distribuir

produtos financeiros da Rede Banorte e Há também outro fator relevante: o outros parceiros. “Somos os terceiros crescimento da mão de obra registrada. Em arrecadadores de água e luz de 2000, existiam 4 milhões de trabalhadores Pernambuco”, contou.com carteira assinada, já em 2012, passamos de 13 milhões de pessoas e isso gera um forte impacto no setor de consumo, facilita o crédito, e o mercado fica mais formalizado. As exportações também cresceram: movimentavam US$ 4,6 bilhões, em 2000, subindo para 18,8 bilhões, em 2012.

“O desafio se coloca: como oferecer produtos financeiros às pessoas não bancarizadas, mas que já consomem?”, disse Paulo.Há um fato importante que Dalla Nora fez questão de destacar: a regulamentação bancária que dificulta a distribuição. “Uma agência bancária é um verdadeiro avião Boeing: 2 seguranças, portas giratórias, ar

Qual o desafio diante de um cenário de tanto crescimento?

Produtos Oferecidos pela Rede Banorte nas lojas do Rede Banorte (são produtos do próprio banco e de parceiros):

- Micro-crédito- Recebimento de Contas- Cartão de crédito- Empréstimo consignado- Banorte Seguros- Banorte Odonto- Recarga de Celular

Sobre cartão de débito

Loja Rede Banorte

VALOR MÉDIO ARRECADADO

têm relacionamento com o cliente. Dessa forma, o negócio começou a engrenar. Temos também um outro desafio com os “Temos um produto, com a bandeira nossos clientes/empreendedores: temos Mastercard, em teste com 300 cartões para que ter cuidado ao implantar produtos, não lojistas, mas ainda não é um produto da podem ser vários, é necessário uma rede. O problema é que não conseguimos a familiarização com cada produto, tanto por adesão da população. Para ela, é como se parte do empreendedor quanto do cliente. É tivesse que pagar para colocar dinheiro no um processo bem gradual”, ponderou o cartão. Refiro-me às taxas habituais de um executivo.cartão. Culturalmente, para essa parcela de

nordestinos que compra nos mesmos lugares, que mal sai da sua região, não se trata de uma venda óbvia, é mais difícil de aceitar. Ainda precisamos achar a fórmula”, confidencia Paulo Dalla Nora.

“Os clientes da Rede Banorte pagam, em nossas lojas, 2 bilhões em contas o que mostra uma grande capacidade de consumo, mas só consigo vender 70 milhões de produtos financeiros. Isso porque quem consome é uma pequena parte e temos um escopo limitado de produtos. Nosso desafio é achar o produto certo, modelo certo para a pessoa certa”, disse o banqueiro.Como se pode ver na foto acima, as lojas

Rede Banorte têm uma estrutura simples, A Rede Banorte Banorte está presente em obrigatoriamente, têm que estar localizadas 46 dos 185 municípios pernambucanos, em ruas da cidade, ter 2 a 4 caixas e duas atendendo uma população de 5.886.955 mesinhas de negócio. Essas lojas são habitantes (66% total do Estado).Em 2012, a franquias, os franqueados costumam ser Rede Banorte iniciou a sua expansão pelo micro empreendedores locais. “Hoje, já estado da Paraíba e Bahia.temos franqueados que possuem 5 lojas.

Tentamos convidar ex-bancários para gerirem algumas, mas não foi uma experiência boa. Esse profissional já tem a cultura do banco tradicional e é difícil para ele assumir riscos, no caso de um empréstimo, por exemplo. Numa loja da Rede Banorte, conviver com o risco é uma constante. Fomos atrás dos comerciantes locais, mesmo com baixa formação acadêmica, mas que conhecem o perfil e

15

Número de lojas:

- 5 lojas na Paraíba- 2 na Bahia- 97 em Pernambuco

Números da Rede:

- Fluxo Mensal superior a 800 mil pessoas;- 1,8 milhão de contas/mês; - Arrecadação de R$ 2,0 bilhões/ano; - Valor arrecadado de R$ 180 milhões/ mês.

Quem é o cliente?

Para que solicitam empréstimos?“Antes de mais nada, devo pontuar, que só conseguimos traçar o perfil dos 5% que compram algum tipo de serviço financeiro. 41% - reformar casa (geralmente para Os que vêm à loja só para pagar contas, fica abrigar outros familiares);impossível mapear, mas representam um 36% - pagar dívidas (grande presença de grande mercado a ser conquistado”, agiotas, taxa de 15% ao mês);pontuou o CEO. 13% - gastos com saúde

(medicamentos);61% são mulheres (sociedade 90% - não possui plano odontológico;

nordestina é matriarcal); 86% - Não possui plano de saúde;41% tem mais de 64 anos; 86% - Nunca comprou passagem aérea;50% tem até o quinto ano (escola 77% - não acessa a internet (mercado

primária); que precisa de presença física e vai precisar 44% ganha entre 1 e 2 salários mínimos; pelos próximos anos);89% vai na loja uma vez por mês; 70% - possuem celular pré-pago (mudam 51% não possui cartão de crédito. muito de número, difícil de localizar);

20% - tem plano de dados no celular.

16

Curiosidade

Como nasceu o Banco Gerador

Paulo Dalla Nora conta que a primeira vez que pensou em um banco foi em 2007, estudando e trabalhando numa Asset, em Geneve. “Primeiramente, começamos a pensar em vender o nosso negócio de transporte de valores, até porque meu avô, o fundador, estava perto de completar 90 anos. Naquela mesma época, o último banco regional, o BGN, foi vendido e ficamos sem nenhum player de mercado, achamos que era a hora. Contratamos uma empresa especialista em montar banco, fizemos um plano de negócio, foi um processo que durou 6 meses e, em março de 2008, nós demos entrada no Banco Central. Nesse meio tempo, contratamos uma empresa de pesquisa local para testar nomes, marca, produto, penetração, como as pessoas pagavam suas contas. E hoje, quatro anos depois, o nosso panorama está muito parecido com o que traçamos no nosso plano de negócio inicial.

17

4 anos depois...

Natura Em 2000, a Natura, vinha de uma década de liderança, de grande crescimento, muito devido ao fato de ter uma proposta de valor

Luiz Carlos Di Serio, coordenador adjunto diferenciada, calcada na inovação, num do Fórum, apresentou os convidados da olhar via sustentabilidade e num modelo de parte da tarde, Guilherme Nascimento, da negócio de resultados compartilhados.Natura, Patricia Maeda , do Grupo Fleury.

“No início da década de 2000, o mundo Guilherme Nascimento, da Natura, fez uma estava mudando rapidamente e, fazia um apresentação muito interessante e tempo, que não fazíamos o exercício de inovadora, abordando Planejamentos por olhar para dentro da organização, Cenários. considerando um tempo maior que cinco

anos. Mesmo que na época, sendo líder de mercado, esse olhar se fazia necessário, para garantir a perpetuação da essência da Natura. Teve outro episódio marcante: em 2013, o Brasil provavelmente figurará como o segundo mercado consumidor de produtos de beleza e isso atraiu os olhares de concorrentes e de multinacionais. O cenário tornou-se mais competitivo”, disse Guilherme.

Num mundo de constantes e velozes transformações, são necessárias, competências diferenciadoras, encontrar novas formas de alavancá-las, estar atento para desenvolver novas habilidades, se necessário.

As mudanças foram inúmeras: na sociedade, política, economia, sem contar os cenários de crise mundial. O contexto de negócios passou a ser mais competitivo e a incerteza dominou o dia-a-dia. “Projetar o mercado e acertar nos números se tornou cada dia mais difícil. O que tínhamos a favor? Posição de liderança de grande crescimento, penetração nos lares, infraestrutura de varejo desenvolvida, grande número de consultoras, mas, ao mesmo tempo, gerou um questionamento interno: vamos continuar tendo sucesso dentro do contexto mundial, dos concorrentes, do mercado?”, refletiu Guilherme.

A Natura chegou a conclusão que o melhor caminho era pensar no mundo, com diferentes cenários, do mais otimista, aos moderados chegando ao mais pessimista.

18

Primeiramente, o que são cenários? O que eles representam?

- Histórias sobre o amanhã que auxiliam na tomada de decisões hoje;- Hipóteses que descrevem uma gama de possibilidades para o futuro;- Narrativas criativas, plausíveis e lógicas; - Um framework para identificação antecipada de mudanças e adaptação ao longo do tempo.

“Num cenário incerto, aincerteza é a única certeza!” (Guilherme Nascimento)

“O Planejamento por Cenários contempla 20 jogar”, ilustrou.anos para frente, nele é preciso provocar, ser mais profundo, trazer novos assuntos, construir visões de mundo. Quando eu olho diferentes temas, como eu consigo extrair o que acontecendo? Como separar o que é Os encontros não acontecem numa única certo? Para definir uma estratégia eficaz é data e sim, sistematicamente, de acordo preciso voltar no tempo, tentando buscar com Guilherme, ainda chegarão ao formato padrões, de 10, 15 anos atrás, vir desejado, com encontros mais frequentes. depurando para, ao final, gerar um “Tivemos também uma semana de entendimento profundo das certezas e inspiração, com muitos vídeos do TED, incertezas e conseguir construir futuros palestrantes internos e externos, dinâmicas, plausíveis que serão base para escolhas criando sentido em todas as discussões estratégicas mais robustas. Para esse nunca antes discutidas, gerar provocação, exercício multidisciplinar, contamos com tentativas de novas visões, reforçar a marca gente de fora, consultores especialistas, que Natura. Depois dessa vivência, todos os com suas provocações, nos ajudaram a anos o comitê executivo procura visitar gerar aprendizados, pois fomos além dos regiões do Brasil e do Mundo, para aprender modelos mentais vigentes”, definiu. mais”

“Mais para frente, a nossa rotina de interação, menos pontual e mais diluída e

A Natura levou seu comitê executivo e com mais interfaces com o mundo externo conselho, a compartilhar e discutir essas deve envolver hubs, trazer novas pessoas, novas visões: “Num primeiro foi preciso permitir inovação aberta, criar um canal para esforço para se entregar nesse processo de trazer conteúdo de lá para cá”, conclui.entender qual aposta para diferentes cenários, nos próximos 20 anos, quais as competências que temos, quais devemos apostar e como antecipar e construir estratégias de futuro”, concluiu Guilherme.

“Mais do que acertar, precisávamos aprender, sermos desafiados, entender o envelhecimento da população como oportunidade de produto, buscar o modelo de negócio mais adequado”, Guilherme deu um exemplo : “Com a projeção por cenários, temas que antes não estavam no meu radar, passam a constar na agenda, posso exemplificar com o estudo da nanotecnologia para L´oreal, a existência de pílulas como Inneov. Com a provoca;’ao, aumentou-se a amplitude do monitoramento.

Foi além: “Sempre levamos em conta a nossa fidelidade às essência e causa da Natura. Por exemplo, se a indústria do cosmético virar da beleza, na forma de pílulas, pode ser que a gente não queira

Como acontecem os encontros de Planejamento?

Como foi o trabalho?

19

20

Curiosidade Vídeo sobre Cenários:

Mais do que prospectar cenários, em discussões, dinâmicas e no papel, a Natura, de forma inovadora, produziu um vídeo sobre os quatro cenários que apareceram no seu Planejamento. Foi um projeto que levou mais ou menos seis meses, metade do tempo para formatar as 4 visões e a outra metade para produzir o vídeo, que contou com um aparato profissional (redatora/produtora) que levou em conta a adequação de linguagem e estética da Natura. “Além de sentir, foi muito interessante visualizar os cenários prospectados”, acrescentou Guilherme.

Obs: O vídeo não pode ser partilhado, por questões contratuais e de sigilo da empresa.

Caso Fleury informação seria importante para o paciente. Hoje, é o contrário que seria impensável”, disse.

Prof. Di Serio apresentou Patrícia Maeda, gerente de Inovação e Projetos Estratégicos, Comparou os slogans das empresas: do relembrando a figura do fundador do grupo Fleury é 'Saúde e bem estar'; e da Natura é Fleury, Gastão Fleury da Silveira, e um 'Bem estar Bem' o que isso significa? “Que pouco da sua ótica: “O Gastão considerava num futuro, poderemos ser concorrentes ou a profissão de médico solitária, por isso, parceiros”, disse de forma bem humorada e procurava conversar com eles e criou o continuou: “Esse exercício de planejamento Café do Gastão. Isso foi uma grande nos permite observar barreiras e inovação, disse o professor”. oportunidades de mercado. Essa conexão

com diversos elos nos possibilita criar cenário de futuro”.

Patrícia revelou-se muito motivada com a palestra de Guilherme, da Natura, e disse que trocaria a ordem da sua apresentação para fazer ganchos pertinentes entre as duas corporações: “penso que nossas empresas estão em momentos parecidos. Em 2011, o grupo Fleury fez um planejamento de 15 anos levando em conta o mercado de saúde no Brasil e no mundo. Traçamos diversos cenários, com diversos modelos de pagamento - dos mais pessimistas aos mais otimistas - e como nos posicionaríamos diante disso. A nossa intenção é construir o futuro que a gente quer que aconteça”, disse a gerente.

A executiva fez questão de deixar claro que a visão e missão do Fleury permanecem intactas: prover soluções mais completas e integradas para a saúde e bem estar das pessoas. “O Fleury foi fundado em 1926, cresceu muito, sempre focando na inovação, foi o primeiro no mundo a disponibilizar resultados na internet, isso em 1986. Foi uma mudança disruptiva. Nem o mercado nem os médicos acreditavam que essa

21

Resultados do planejamento

No final de 2011, como resultado do planejamento, foram mapeados sete grandes segmentos de novos negócios, ou de negócios que poderiam interessar ao Grupo. “A partir desse momento, olhamos para dentro e percebemos que precisamos de uma estrutura diferente para construir novos negócios. Criamos um núcleo multidisciplinar de inovação. Focado numa estrutura com diversos gestores e áreas da empresa”. A seguir, Patrícia explicou como esse conhecimento foi dividido:

1. Mapeamento de oportunidades “como estar conectado às tendências, o que está acontecendo no mundo e o que as outras empresas estão fazendo. Às vezes, identificar uma pequena mudança que pode impactar demais o seu mercado”;2. Desenvolvimento e análise: “identificadas as oportunidades, como trabalhar nelas e na construção do modelo de negócio adequado”;3. Implantação da oportunidade: “construídas de forma multidisciplinar”.

“Não temos dúvida que o desenvolvimento tecnológico impacta demais no mercado de saúde”, contou Patrícia.

O Grupo Fleury tem seu modelo de negócio baseado nas análises das reações químicas, para isso, existem seis áreas técnicas no Brasil e uma fábrica de processamento. “A empresa investe pesado. Atualmente, começam a aparecer tecnologias que permitem obter o resultado do exame em qualquer lugar, de forma prática e barata. Num futuro próximo, será possível fazer exame com a ponta do dedo no próprio celular”, antecipou Patrícia.

“Claro que a necessidade de exames diagnósticos vai continuar existindo, mas precisamos rever nosso modelo de negócio. Fomos atrás de vários centros de pesquisa, e entendemos que o MIT Medialab é aquele com o qual mais nos identificamos. Diversas

22

Um pouco sobre o Grupo Fleury

As operações do Grupo Fleury são focadas nas unidades de atendimentos, nas unidades hospitalares (laboratórios de referências) e há vários laboratórios filiados que mandam exames para serem processados pelo Fleury. “Além disso, temos um segmento de gestão da saúde, já com um pezinho em saúde e bem estar. Nele oferecemos serviços de promoção à saúde, gestão de doentes crônicos, prevenção de doenças para quem já tem uma situação clínica agravada, serviços de check-up”, completou.O Fleury está presente em todo o território nacional, com outras marcas secundárias. São 190 unidade de atendimento, 50 milhões de exames processados, mais de 6 milhões de clientes atendidos por ano, 8 diretorias executivas e mais de 11 mil colaboradores.

empresas de saúde do mundo também E foi além: “Não recebemos por esse estão em contato com eles. Lá, não são serviço agregado, mas se continuarmos médicos falando de tendências, ou de oferecendo só o que os outros oferecem, doenças, e sim, engenheiros/cientistas vamos desaparecer. Acreditamos que esse falando de como as tendências tecnológicas será a demanda futura, relatórios vão impactar o mercado da saúde”, integrados”, exemplificou.acrescentou.

O Núcleo de Inovação multidisciplinar do Fleury discute o que fará sentido daqui a 15 anos. “A inovação incremental nos dá sustentabilidade para o que temos hoje e para manter a chama da inovação acesa. O importante é a base estar preparada e aceitar as mudanças. Trabalhamos a cultura da inovação continuadamente”, definiu Patrícia.

formulários integrados, “que na minha visão já preparam um novo modelo de negócio”;

Assessoria médica: “os médicos podem entrar em contato conosco, esclarecer dúvidas sobre os relatórios integrados, trocar experiência. Para mim, repito, esse é o futuro do nosso negócio”.

Patrícia fez questão de ressaltar que o serviço do Fleury é resultado de exame e não medicina diagnóstica. “Digo isso porque, atualmente, só somos remunerados pelo exame que fazemos. Hoje em dia, o cruzamento de diversos exames para se chegar a um diagnóstico é feito pelos médicos. Mas já estamos desenvolvendo árvores de conhecimento, já temos quase 60 modelos de algoritmos de diagnóstico, que trabalhamos junto aos médicos, ainda não enviamos para os clientes. Acreditamos que isso vai manter nossa sustentabilidade, hoje o mercado não nos remunera por isso, mas estamos investindo no futuro”, opinou.

Núcleo de Inovação

Alguns serviços para os médicos:

23

24

Como o Fleury Trabalha a Inovação?

De diversas formas:

- Relatórios Integrados- Open Innovations- Núcleo Multidisciplinar de Inovação- Programa de Ideias para Colaboradores (num futuro próximo implantarão o programa de sugestões para clientes e não clientes)“Claro que temos interesse de tirar valor financeiro das boas ideias e práticas, mas o nosso maior foco, no momento é fomentar cultura de inovação, é fazer com que nossos líderes, gestores e colaboradores procurem e aceitem mudanças”, revelou a gerente.

25

E essa tão sonhada aderência veio. “Há cerca de três anos somente 17% dos colaboradores participavam, em 2011 estabelecemos a meta de 40%, chegamos a 62%. Em 2012, batemos o recorde com 72% de participação. Vale dizer que zeramos a base todo o ano”, disse a Patrícia.

Para alcançar esses números, o Fleury mudou o processo de participação, entendendo que só um programa de Boas Ideias privilegiava os mais criativos e muitos outros ficavam de fora. “Temos colaboradores que são mais analíticos outros que gostam de implementar mudanças, outros que operacionalizam, outros mais críticos. Queremos aproveitar todo esse potencial e isso gerou um boom de participação. O programa ficou ainda mais colaborativo. Um pode comentar a ideia do outro, criticar, tirar dúvidas, escolher quais ideias ele quer implementar. Em resumo, o colaborador tem mais poder sobre o processo. Claro que as ideias escolhidas ainda passam pelo crivo de um gestor.

Inovação não é uma das competências explícitas, mas é aquela que está presente no nível de todas as competências”, finalizou.

Adriana Baraldi do Santos FGV-EAESPAlexandre Gonçalves BrasilataAlexandre Mesquita DNA HunterAna Cristina Rodrigues Costa BNDESAntonio Carlos Teixeira Alvares BrasilataCelso dos Santos Malachias DNA HunterClaudio Cardoso UFBAClovis Alvarenga Netto USPEduardo Bastos da Porciuncula Votorantim CimentosElizabeth J. da Silva M. de Freitas FIBAFabio LazariniGesmarlei Batista FNQGuilherme de Mello Nascimento NaturaHelio BiagiIdilio Julio Santana Junior FGV-EAESPJoaquim Jaime e-Green Tec e InovaçãoJosé Luis AbasoloJosé Augusto Corrêa CrivalKamila Anderson VotorantimKoichi Sameshina USPLeonardo Ávila de Oliveira BB MapfreLucio Brunale EmbrapaLuis Carlos Di Serio FGV-EAESPLuiz Cláudio Sigaud FerrazLuiz Henrique de Lima Araújo Banco do BrasilMarco Antonio Bottacin VolkswagenMarcos Vasconcellos FGV-EAESPMichiel Kortstee FGV-EAESPMiguel Sacramento FGV-EAESPNatalia Ciongoli Rodante e Scharlack AdvogadosPatricia Maeda Grupo FleuryPaulo Dalla Nora Banco GeradorPaulo Sergio Duarte de Almeida Valladares PetrobrásPedro Siena Neto SST / Siena IdeaRafael Petrocelli BNDESRicardo Camacho BNDESSandra Brait VotorantimSilvana M. S. Pereira FGV-EAESPSimon Bahbouth RadecoSteve Matalon PonsWagner Lapa PinheiroWilson Nobre FGV-EAESPDescartes de Souza Teixeira Softex

26

RELAÇÃO DE PARTICIPANTES