L IDERANÇA SISTÊMICA

Um caminho para a

TRANSLIDERANÇA

Leda Regis e Maria Vilma Chiorlin

L IDERANÇA SISTÊMICA Um caminho para a TRANSLIDERANÇA

Sumário Prefacio Capitulo 1 Um convite a Transl iderança Capitulo 2 A construção da sua l iderança Capitulo 3 Teorias que embasam a Transl iderança Capitulo 4 Ferramentas da Transl iderança Capitulo 5 Transl iderança

L IDERANÇA SISTÊMICA Um caminho para a TRANSLIDERANÇA

Prefácio Bem vindos ! Felizes pela sua decisão de ampliar a consciência da LIDERANÇA! Receba as nossas BOAS VINDAS! E o nosso reconhecimento da sua LIDERANÇA ! Sua presença nesse momento já dar muitas informações de quem você é ." Acreditamos que estamos diante de uma pessoa que assume a sua própria vida,que tem a coragem e a força para vivê-la e transformá-la. Assumir a própria vida é acreditar , ter fé, e disposição para buscar aquilo que sonha, que deseja, e também poder se entregar aos pedidos que a vida faz e fluir com ela. A vida acaba de nos convidar para ampliarmos nossa Liderança para a Transliderança, e como demos o sim, vamos iniciar nossa viagem. Desejamos uma prazerosa e frutífera travessia, e que dela possamos colher e partilhar muitos frutos. Receba o nosso abraço, Leda Maria Regis e Maria Vilma Chiorlin

L IDERANÇA SISTÊMICA Um caminho para a TRANSLIDERANÇA Capitulo 1 Um convite a Transl iderança É tardinha em Campos do Jordão, acabamos de meditar escutando o sabiá laranjeira anunciando o anoitecer e os mantras de Shiva, uma divindade indiana. Como diz o Lama Gangchen Rinpoche “através dos mantras podemos chamar a nossa mente “para casa”. Criando uma “casa confortável”conseguimos deixar a mente “dentro do nosso corpo” sem se distrai com os nossos cinco sentidos. Esta é a verdadeira concentração. “1 Aos poucos eles foram nos levando para um lugar de muita calma e emoção , e uma sensação que estávamos no lugar certo fazendo o que deveríamos fazer. Dessa forma nos preparamos para mais este desafio, escrever esse l ivro, que já o sentimos pronto no plano da intuição. A emoção vem por várias razões, uma delas é a possibi l idade de estarmos juntas novamente em um projeto para ajudar pessoas , e a nós mesmas,

concretizando os frutos de muitas e muitas conversas sobre esse tema, a l iderança . Há anos sonhamos em comparti lhar informações preciosas sobre a dinâmica de funcionamento do Ser Humano com as l ideranças , pois acreditamos que eles também são 1 Oráculo I Lung Ten compilado por Isabel Vi l lares Lens Cezar terapeutas , além de tudo que já fazem. Do lugar que eles ocupam, podem ajudar muitas pessoas a se desenvolverem e cada vez mais ampliarem sua competência de Ser , desvelando o Ser que ele já É.

É por isso que convidamos a todos os Líderes a conversar juntos, como se estivéssemos numa grande roda, e juntos vamos relembrar todas as informações que já temos registradas nas nossas células sobre o exercício da l iderança. Afinal se estamos nesse lugar, é porque esse é um lugar para estarmos. Como reconhecemos um Líder? Quando estamos diante de uma pessoa que assume a sua própria vida, tem a coragem e a força para vive-la e transformá-la. E assim, assumindo a nossa l iderança , podemos não só assumirmos a l iderança das nossas próprias vidas, como sermos espelho e estimulo para as pessoas com quem convivemos. Assumir a sua própria vida é acreditar , ter fé, e disposição para buscar aquilo que sonha, que deseja, e também poder se entregar aos pedidos que a vida faz e f luir com ela.

É assumir os r iscos de inovar, experimentar, caminhar por estradas desconhecidas ou ainda não tão habituais. Um l íder confia na vida , em si e nas pessoas . Esta confiança lhe da força para viver e aceitar a vida como ela é , os problemas como desafios, e as frustrações como oportunidades de aprendizado e crescimento. Estas característ icas básicas , são sedimentadas pela visão ampla e clara de uma águia , um coração amoroso de uma mãe, uma intuição antenada de um radar, um corpo presente e esperto de um gato e uma visão sistêmica de um bom pastor. Ao l íder é dado a incumbência de seguir na frente , ele recebe a intuição , tem a visão , busca conhecer todos os dados da realidade de forma sistêmica e atuar nela para viabil izar o objetivo. Assim ele da o exemplo para que outros possam seguir o caminho . E com o coração da mãe, a porção do arquétipo feminino da l iderança , ele tem a paciência de ouvir com os ouvidos do coração, os estágios e as diferenças de todos os seus l iderados . E junto com a paciência e a sabedoria , vai se movendo para criar e disponibil izar as condições para que as sementes sejam plantadas, os desejos sejam contemplados , os objetivos atingidos e os frutos colhidos. Temos vários exemplos de Líderes, destacamos 3 grandes estrelas CRISTO, BUDA e GANDHI.

CRISTO com o amor incondicional , nos ensinando “Amai a Deus sobre todas as coisas e ao próximo como a ti mesmo “

BUDA com a sabedoria do “caminho do meio “ GANDHI com a “não- violência”.

Esses 3 ensinamentos podem ser grandes bússolas para as Lideranças. Com o amor o l íder se conecta com a essência das pessoas , e lembra-se que é a emoção e as relações movem a vida. Na sabedoria do caminho do meio, é lembrado olhar com clareza e amplidão para tudo e todos, saindo das escolhas excludentes ,extremistas e segmentadas para as integradoras. Enquanto a não-violência sinaliza ser um poderoso recurso transformador, ele vai mansinho l idando com as resistências, e assim muda. I luminados por essas bússolas , vamos a um novo olhar na função da Liderança, vamos a Transl iderança. Normalmente é esperado da função do l íder cuidar e controlar processos e resultados, mas ele é muito mais que isso. Cuidar de processos e buscar resultados, são apenas o meio e não o f im dessa função. Tudo isso, apenas são estratégias da sabedoria da vida para as pessoas se encontrarem e se desenvolverem. O Líder tem sempre uma tarefa, um serviço ou muitos serviços, então é preciso muita disponibil idade para

servir e não apenas para ser servido, como usualmente pensamos. Essa tarefa envolve sempre pessoas para ele ajudar a desenvolver, orientar, delegar , acompanhar, dar feedback.... Atualmente temos chamado o Líder de “Gestor” . Uma palavra muito sábia para caracterizar a l iderança. Gestor, vem de gestação, e gestação nos conecta com o arquétipo feminino, de acolher, dar as condições para desenvolver, dar luz aos “partos “ , e são muitos, só para lembrar alguns, os momentos de transições nas admissões, transferências, promoções e desl igamentos dos seus colaboradores, nas travessias das mudanças, fusões e dos novos desafios. Uma gestação também tem l imites, regras e condições . Assim também incluímos o arquétipo masculino, aquele que dar a direção , o l imite e prover as condições. Dessa forma um l íder pode desenvolver a arte de balancear os arquétipos femininos e masculinos dentro de si e ver como eles se expressam na sua gestão, para poder da conta de tantas gestações que lhe são sol icitadas. Como só podemos ajudar alguém em algo que já experenciamos, para gestar pessoas , é preciso primeiro olhar para a gestão da nossa própria vida .

E assim poder olhar para sua equipe e ver como eles também estão administrando suas vidas, e não só os seus trabalhos. Dessa forma, como nossas bússolas , possamos ser estímulos e exemplos a serem seguidos. Volta e meia, nos deparamos com aquelas velhas perguntas : Um l íder já nasce pronto? É possível desenvolver um Líder? Sim , todas as pessoas nascem com a predisposição para l iderar, pelo menos a sua própria vida, mais nem todas aceitam esse desafio. Muitas preferem não assumir totalmente a auto -responsabil idade pelas suas vidas, e as entregam , deliberadamente ou não , nas mãos de pessoas que aceitaram o desafio de l iderar. Quanto a desenvolver um l íder, é claro que é possível desenvolver. Assim como não nascemos adultos, o l íder não nasce adulto, ele tem um caminho a percorrer para que sua l iderança possa brotar e se desenvolver.

L IDERANÇA SISTÊMICA Um caminho para a TRANSLIDERANÇA Capitulo 2

A construção da nossa l iderança “A exploração dos l imites mais elevados da natureza humana e de suas possibi l idades últ imas, envolveu para mim a continua destruição de axiomas adorados, o perpetuo enfrentar de aparentes paradoxos,contradições e, ambigüidades e ocasional colapso,ao meu redor,de leis a muito estabelecidas,alvo de f i rme crença, e aparentemente indestrutíveis da psicologia”. Abraham Maslow

A formação da nossa l iderança A formação da nossa l iderança já está presente no nosso DNA, como tudo na vida. No DNA estão os registros ,não só das nossas característ icas f ís icas, mas também das nossas característ icas emocionais, das nossas crenças e da memória das experiências de nossa famíl ia, da nossa ancestral idade. Então, nas nossas células já estão inscritos nossos modelos e referencias de l iderança. Reconhecê-los é fundamental para identif icarmos quais as matrizes que formatam e conduzem nosso comportamento de l íder. Pois só reconhecendo, podemos escolher revisa-los ,ressignif ica-los e dar uma nova forma de conduzir a nossa l iderança. Claro

que para isso, temos uma grande estrada a ser percorr ida. Por isso, não basta recebermos informações e treinamentos de modelos referendados por especial istas, pois necessitamos dar conta dos modelos que existem dentro de nós. Não podemos sobrepujar um conhecimento celular com uma imposição externa. Se isso acontece, ao invés de agregar, nos divide causando confl ito e sofr imento, gerado pela contradição das duas mensagens. Por isso, nos da Liderança Sistêmica temos a intenção de ajudar as pessoas a se apropriarem inicialmente das suas referencias, resgatando os l ideres presentes na sua vida. Resgatando os l ideres da nossa vida. Vamos fazer uma reflexão! 1º passo; Inicialmente vamos lembrar dos nossos pais. Lembrando deles, podemos primeiro agradece-los a vida, pois eles nos deram o maior presente que alguém pode dar : a VIDA. Buscando na nossa memória, recorde agora das característ icas mais marcantes dos nossos pais.

E observe quanto dessas característ icas você possui. 2º passo Agora vamos aos nossos professores. Lembrem daqueles que mais nos tocaram. E veja quais as característ icas observe mais uma vez, Quais mais chamaram sua atenção . Agora observe quanto dessas característ icas também são nossas. 3º passo Agora contatemos com todas as l ideranças que já passaram pela nossa vida. E veja quais delas são as mais s ignif icativas. E agora convidamos a fazer a mesma reflexão feita com nossos pais e professores, vendo que característ icas eles tem que também estão presentes em nós. As crenças das nossas referências Nos somos o que acreditamos ser e não o que realmente somos. Pois de acordo como nos percebemos, nos comportamos. Crenças são paradigmas que determinam nossa percepção e ação , são as lentes que usamos para ler o mundo, então o que se encaixa nas nossa crenças nós incluímos e o que não se encaixa, muita vezes nem vemos, e quando vemos excluímos desqualif icando.

Nossas crenças se originam nos mandatos que herdamos no nosso contexto famil iar e social , e funcionam como leis, as quais obedecemos r igidamente, não nos dando espaços para duvida-las. Dessa forma nossos mandatos funcionam para nós como uma “l iderança tirânica”, que obedecemos cegamente, nos colocando muitas vezes em situações de confl itos e confrontos, criando quebras nos relacionamentos e perdas de tempo e resultado. Por que a r igidez dos mandatos nos causa muitos desconfortos ? Por estarem descontextualizados da realidade. Por olharmos uma nova realidade, com as lentes do passado. Fazemos isso por medo, e por ele permanecemos leais aos mandatos, mas na realidade,estamos também sendo leais as pessoas que nos ensinaram estas formas de viver. Aprofundando um pouco mais, esses são os mandatos que trouxemos para essa vida para ressignif ica-los, as pessoas que nos ensinaram na realidade elas apenas nos lembraram o que já t ínhamos registrado no nosso DNA, eles foram escolhidos por nós para nos relembrar.

Nossas crenças nos organizam, por que elas nos mostram as estradas conhecidas, e por isso mais fáceis de serem tr i lhadas. É por estas razões elas nos dão segurança e equil íbrio, e f icamos agarrados nelas, acreditando que são indiscutíveis. Desta forma não damos espaços para duvidá-las , por julga-las corretas, aguçando assim nossa crit icidade com as outras possibi l idades que a vida nos oferece, tanto as que vem do minha sabedoria interna, como as que vem da sabedoria do outro. Cortando assim a possibi l idade de um novo olhar e de novos caminhos e resultados, por estarmos apris ionados no que acreditamos. E assim me afasto de mim e do outro, e das possibi l idade de estarmos e criarmos juntos. Comparti lhamos com vocês algumas crenças,que temos escutado na nossa prática, de como as l ideranças são percebidas:

Visão de resultados $$$ Único responsável Usurpador de resultados Líder visto como ser superior , o poderoso Ele precisa ser perfeito, não se admite

erros, r isco zero

Tem que ser duro, agir com a razão e não com o coração.

Exploração do homem pelo homem Competit ividade predatória Ele tem que f i ltrar as informações

Convidamos acrescentar outras crenças que agora lembramos. Quais são as suas? Veja quais lhe chamam mais atenção, e observe como você se sente diante delas, como esta sua respiração, seu corpo, suas sensações, emoções e pensamentos. Para onde elas nos levam, de quem elas nos lembram. Dê um tempo para você e escute o que vem além de tudo isso que você já ouviu, sem crit icas, sem julgamentos e respire o tempo que for necessário. Autobiografia da minha l iderança Vamos reconhecer agora como nossa l iderança foi construída. Inicialmente vamos relembrar qual o primeiro momento que você reconhece que assumiu a l iderança de algo, que resultados você colheu,

e que conseqüências esse fato reverberou na sua vida. Agora veja que outros fatos contribuíram na formação da sua l iderança e que resultados foram atingidos. Veja agora quais as conquistas mais s ignif icativas que até então você alcançou. E quais as contribuições que elas trouxeram para você e para as pessoas em sua volta. Vamos agora olhar um outro lado, que faz parte da nossa humanidade e que são pontos cruciais do nosso processo de aprendizagem. Veja quais as principais crises e dif iculdades enfrentadas até agora, e que conseqüências resultou na sua vida e no seu meio. De todos os resultados alcançados, tanto de conquistas como de dif iculdades, quais os que mais se repetem, fazendo uma trajetória cícl ica na sua vida? Esse é um excelente “mapa interno” que a vida nos oferece, mostrando através das nossas conquistas , quais as qualidades que podemos usar como recursos para e lapidar as dif iculdades que viemos transformar nessa vida.

L IDERANÇA SISTÊMICA Um caminho para a TRANSLIDERANÇA Capitulo 3 Teorias que embasam a Transl iderança

Como já sabemos,vemos o mundo de acordo com nossos paradigmas. Olhando o percurso do desenvolvimento da ciência que estuda a compreensão dos fenômenos universais, observamos dois

grandes pensamentos, o da f is ica clássica e o da f is ica moderna. Na Fis ica Clássica ,o Método Científ ico ocidental, teve Isaac Newton e Renê Descartes como seus maiores estudiosos, busca compreender os fenômenos de forma racional,concreta, se apoiando em provas matemáticas e experimentais. E quando não encontra as respostas dentro desse modelo, continuam buscando outras teorias até encontrarem a comprovação. Entre o século XVII e XIX as leis da natureza eram encaradas como leis eternas e invariáveis. Os cientistas omitiram qualquer referencia a Deus e desenvolveram suas teorias de forma reducionista,enquanto antes da f is ica clássica, tudo era feito em honra e gloria de Deus. Até hoje essa compreensão exerce uma forte inf luência sobre o modo de pensar ocidental. A frase Cartesiana de Descartes, "Cogito ergo sum" (penso logo existo) tem levado o homem ocidental a igualar sua identidade apenas a mente e não ao organismo com um todo fazendo parte de um universo vivo,assim os indivíduos tem uma consciência de si mesmo como pessoas isolados. Nas Organizações a crença nesse modelo se encontra ainda arraigada, e o pensamento desses pressupostos são base e ação nas empresas.

Olhando os fenômenos no paradigma da Fis ica Moderna, onde Albert Einstein foi o seu principal cientista, através da Teoria da Relatividade “descobriu que o espaço não é tr idimensional e o tempo não é uma entidade separada, estão intimamente l igados entre si e ambos formam um continuo tetradimensional, o espaço-tempo. Além disso não existe um fluxo universal de tempo, o tempo não é l inear nem absoluto;ele é relativo.O tempo como o espaço tornam-se meros elementos para se descrever fenômenos”Capra ,O Tao da Fis ica. Para Einstein tanto o campo natural como espir itual devera basear-se na experiência da signif icativa unidade de todas as coisas. Para facil itar nossa compreensão vamos rever os principais paradigmas de cada pensamento, e em seguida como eles se expressam nas organizações..

Paradigmas da Fis ica Clássica

Paradigmas da Fis ica Moderna

Visão Mecanicista Pensamento Linear Rigidez Percepção dualista ou/ou Fragmentação Estrutura Hierarquizada Liderança Central izadora e autoritária com pouca receptividade para receber feedback Relações Competit ivas e exploratórias Voltado para o desenvolvimento técnico

Visão sistêmica Pensamento Holíst ico Flexibi l idade Percepção integradora e/e Unicidade Estrutura em Rede Liderança comparti lhada com abertura para troca de feedback Relações Cooperativas e sol idárias Voltando para o desenvolvimento integrativo

Nos acompanhe nesse caso organizacional. Uma empresa de grande porte,substituiu um Gerente de uma área po um excelente técnico.Na prática, observou-se que ele embora fosse um excelente

técnico, não demonstrava habil idades gerencias e de relacionamento.E aos poucos a área começou a ter perdas nos resultados e problemas na ambiência. Embora essas evidencias fossem claras , a Diretoria manteve a sua posição , acreditando que o novo gerente tinha que permanecer na nova função. Como podemos observar, a decisão foi uni lateral, não teve a visão do todo, a l iderança foi autoritária e central izadora, e r ígida na decisão ,sem abertura para revê-la. Essa situação é t ípica de ambientes dos paradigmas da Fis ica Clássica. Agora vamos fazer contato com outro caso que se insere nos paradigmas da Fis ica Moderna. Numa empresa multinacional, a partir de um diagnostico realizado, a Matriz sol icitou uma mudança no perfi l da l iderança de uma determinada área , de um esti lo mais centralizador para um esti lo mais comparti lhado. Esse pedido foi claramente compreendido pela Diretoria local, e imediatamente sol icitou uma assessoria para ajudá-lo nessa tarefa, a qual sabia que sozinho não daria conta. Essa assessoria acompanhou esse grupo e a sua l iderança, por volta de um ano, ajudando-os a tomar consciência do ponto em que estavam, definindo onde eles precisam chegar e os acompanhando nessa travessia. O trabalho foi realizado momentos em grupo e momentos em coaching ,concomitantemente. Ao final de um ano,reaplicou-se o questionário inicial, obtendo como resultado

uma grande mudança no esti lo da l iderança e consequentemente na ambiência da equipe e da sua rede de relacionamentos. Como podemos observar, encontramos várias evidencias do pensamento da Fis ica Moderna, como: uma visão sistêmica , abertura para receber feedback, e disposição para pedir ajuda e mudar. No caminho da evolução da ciência, novas descobertas não encontravam fundamentos nos modelos científ icos cartesianos. Por isso,para descrever os fenômenos se fez necessário mudarmos nossos paradigmas, para ampliarmos nossa consciência. Cada vez mais o numero de estudos que ampliam a nossa visão , nos convidando a olhar o mundo e os fenômenos biopsicosociais de forma holíst ica , holográfica e sistêmica, ou seja além de... A visão holíst ica, segundo L.L. White ,f i losofo britânico, é uma teoria totalizante , integra a mult ipl icidade na unidade, considera a interdependência das partes, bem como a natureza dinâmica dos s istemas e suas conexões.

O modelo holográfico demonstra que cada parte do todo é o todo, da mesma forma que o todo esta em cada uma das suas partes. Enquanto a visão sistêmica, em termos gerais, s ignif ica que cada sistema é sempre um subsistema de sistemas maiores, logo,qualquer s istema estará englobando inúmeros s istemas . Convidamos agora vocês para nos acompanhar nas contribuições teóricas que nos ampliam nossa consciência em direção a transl ideranca. Vamos começar com a Bioenergética, uma abordagem psicológica criada por Alexander Lowen,médico e discípulo de Wil l iam Reich, que foi o primeiro psicoterapeuta corporal. Sua principal contribuição é que os nossos traumas vivenciados na nossa infância ,estão arquivados no corpo. Ele nos presenteou com um grande mapa de referencia, mostrando o desenvolvimento na infância correlacionando os traumas com suas couraças correlatas. Essas são boas pistas para a gente se trabalhar e se transformar. Diante desses traumas, nós desenvolvemos estratégias de defesas para enfrenta-los . Essas estratégias terminam se generalizando e se tornando um padrão de comportamento diante das situações da vida que lembram os traumas vivenciados.

Essas generalizações se expressam como bloqueio muscular,formando as couraças . Elas são como uma capa interna endurecida , que dif iculta nosso f luxo energético corporal. Como percebemos o f luxo energético no nosso corpo? Através da nossa respiração, circulação sanguínea, tonus e massa muscular, vital idade,cor da pele e carga corporal. As estratégias de defesas formam as couraças,estas como uma capa interna enri jecida, bloqueiam nosso f luxo energético, restr ingindo nossa energia vital para f luir com a vida. Assim, com diz Reich, ao invés de usar minha energia para a vida eu a uso para sustentar as couraças, para alimentar minhas estratégias de defesas. Vamos agora ver como essa abordagem pode ser vivenciada nas organizações, através desse estudo de caso. Um técnico de uma grande empresa multinacional foi promovido para Gerente da área que trabalhava. Embora ele fosse um excelente técnico, como Gerente não manteve a mesma performance, o que surpreendeu a todos, deixando-os estressados. Como nesse período tinha sido iniciado um processo de Desenvolvimento de Equipe, dentro da metodologia da Terapia Organizacional, que inclui a abordagem da Bioenergética, essa situação pode ser diagnosticada e trabalhada. Identif icou-se pela historia famil iar, que essa pessoa foi criada de forma submissa através de ameaças e

t inha que agradar a todos. Esse foi o padrão que ela incorporou e levou para toda a sua vida. Não só ela se comportava assim, como exigia esse mesmo comportamento das pessoas. Num dos trabalhos com sua equipe, eles informaram através de uma dramatização o comportamento ameaçador dessa gerência, e o quanto isso afetava o desempenho e o resultado. Essa informação confirmou que o padrão de comportamento gerencial, instalado a partir da sua estória de vida, interferia no desempenho do seu papel profiss ional. O trabalho ajudou ao gerente a identif icar esse padrão, reconhecer o quanto ele estava impregnado na sua vida, e que ele não tinha perfi l dentro da sua estrutura de personalidade para assumir um papel de l iderança. E que precisaria de um grande trabalho p ara se transformar em pouco tempo num l íder dentro dos padrões dessa organização. Tudo isso o levou a decidir voltar a ser o técnico bri lhante que era e contratar uma gerência dentro do perfi l para o seu lugar. Vamos ver agora a Biossíntese, criada por David Boadella, psicopedagogo suiço,também discipulo de Wil l iam Reich,o pai da abordagem corporal. A Biossíntese inova trazendo que a nossa estrutura de personalidade é definida na nossa vida intrauterina. Para ela o desenvolvimento do embrião é composto de 3 camadas embrionárias: � ectoderma,a nossa expresão racional; � endoderma, o nosso emocional; � mesoderma, a nossa ação .

Essas 3 camadas resultam numa unidade orgânica, as quais normalmente sofrem interferências do meio ambiente interno e externo no periodo da gestação, e como consequencia as pessoas perdem sua unidade, acentuando seu comportamento mais numa camada em detrimento das outras. Em função dessa desintegração embrionária, temos pessoas mais racionais, outras mais emocionais e outras de mais ação. Ele uti l iza o corpo como um elo de conexão e ressonância com as pessoas e todo o ambiente que nos circunda. Sugere o corpo como um recurso para captar e compreender as informações. Nessa perspectiva essa abordagem é transsomática, pois vai além do corpo f is ico, incluindo a presença de um campo suti l ,observado por sensores que vão além dos nossos 5 sentidos. A inclusão desse campo suti l , é a forma como ele inclui a conexao com o campo espir itual. Quantos confl itos encontarmos nas organizaçoes, quando um l ider é mais racional e de acão, e l idera equipes com algumas pessoas mais emocionais e de pouca ação? Um l ider com esse funcionamento, provavelmente não pode desenvolver e acolher seu emocional, por isso ele também não consegue acolher a emoção do outro,gerando um choque de comunicação e relacionamento, resultando num afastamento

e na retirada de condiçoes para desenvolver essas pessoas. Como as l ideranças trabalham com grupos, vamos conhecer as contribuiçoes de 2 abordagens grupais. O Psicodrama Essa abordagem criada pelo alemão Jacob Levi Moreno, integra a arte com a ciência, a medida que agrega a Psicologia, a Sociologia e o Teatro. A técnica central dessa abordagem é a dramatização, que viabil iza as pessoas encenarem as suas questões de forma mais espontânea e verdadeira, expressando assim não só o que já está consciente, mas muito mais desvelando o que está no nosso inconsiente, sendo assim a dramatização passa a ser um recurso integrador e revelador . A Dramatização auxi l ia na expressão da criatividade e espontaneidade, descobrindo novos caminhos para sua vida, e a medida que o indivíduo entra no papel do outro pode empaticamente ser o outro e compreender de forma clara o que o outro, pensa e sente verdadeiramente,podendo inclusive rever preconceitos ou cristal izações já estabelecidas pelo próprio individuo nesta relação. A vivência possibi l i ta o remanejamento do seu papel, bem como uma nova forma de encaixe ou complementação.

Para Moreno, papéis são unidades culturais de conduta os quais possuem característ icas próprias da cultura onde ele foi constituido. Eles representam funções ou posições sociais, portanto,embora sofram transformações ou uma certa evolução, permanecem, praticamente f ixos e definidos, ainda que possuam elementos individuais e coletivos que os caracterizem.Moreno atr ibui ao papel atenção especial, pois é através dele que se dá o relacionamento interpessoal. Nos acompanhe agora na experimentação dessa abrodagem nas empresas. Num processo de Desenvolvimento de Equipe, num dos encontros, o grupo se expressou de forma tímida e tr iste, diferente de outros encontros onde era sempre ativo, forte e alegre em suas propostas de ação. A variável nova era a entrada de uma nova Liderança,e se percebia que algo não caminhava bem. Um dia o l ider faltou no encontro, dando espaço para o grupo poder expressar numa dramatização o que estava acontecendo. A cena mostrada foi: colocaram-se todos na parede e uma pessoa no papel de chefe, expressava ameças a todo o grupo. Era claro que eles encenvam o seu próprio desconforto perante essa l iderança.

Nos comentários da dramatização, f icou claro que eles estavam sendo pressionados por não cumprir determinadas tarefas. O que chamou atenção é que esse grupo sempre cumpriu com suas funções à contento e agora estavam l imitados assustados e ameaçados. Com essa consciência , o grupo pode se fortalecer e encontrar uma nova forma de se relacionar com esse l ider, sem complementar a atitude ameaçadora e sim buscando um alinhamento dessa nova relação. Vamos conhecer as contribuições do Grupo Operativo de Pichon – Rivière, médico e psicanalista que criou essa abordagem de grupos na Argentina. Para Pichon, um grupo se constitui a partir das necessidades dos seus integrantes, algumas conscientes, outras inconscientes, logo um grupo é um grande instrumento de satisfação de necessidades. A partir delas , o grupo se organiza , definindo os objetivos, e em função deles, estabelecem as tarefas que precisam ser feitas . O grupo é um espaço de relação, nele podemos mostrar quem somos, como interagimos , através do mecanismo de assumir e atr ibuir papéis entre s i , como também nos

reconhecer através do que os integrantes nos espelham. É preciso também permitir que os integrantes possam interagir entre si , e que possam criar vínculos. Mas para que as pessoas se vinculem é necessário que as necessidades sejam reciprocamente signif icativas, e que estejam implicadas umas nas outras. E além disso , é preciso sabiamente aprender a olhar para o outro, a reconhecer as necessidades do outro e as do grupo, a através desse reconhecimento da realidade externa, poder revisar e ressignif icar sua percepção interna. O grupo não é uma estrutura pronta, é uma construção contínua , é um espaço para as pessoas se desenvolverem. Na dinâmica de um grupo, temos uma parte que é consciente e outra inconsciente, temos assim duas dinâmicas, uma dinâmica vis ível e explicita, e outra implícita e invis ível. Conhecer essas dinâmicas, e especialmente o que f ica nas entrel inhas, nas falas e nas ações, expressando as facil idades e as dif iculdades na realização da tarefa. Todas essas contribuições de Pichon-Rivière ajuda as l ideranças tomarem consciência das facil idades e dif iculdades para alcançar seus objetivos, e com essa clareza , abre

possibi l idades de crescimento e transformação. A Terapia Organizacional, criada por Maria Vi lma Chiorl in, é uma abordagem terapêutica, que atua nas organizações. A Terapia Organizacional tem como pressupostos a visão holíst ica e sistêmica, e assim nos convida a ampliar nosso olhar para o todo e para todas as relações dentro desse todo, e na visão holográfica, nos lembra que a parte está no todo e o todo na parte. Embora a visão seja no todo em relação, o foco da metodologia é atuar no papel profiss ional, nas relações e nos contextos do trabalho. Essa abordagem integra as dimensões corporais,mentais,emocionais e espir ituais , integrando os hemisférios cerebrais direito e esquerdo, a medida que propõe uma diversidade de atividades reflexivas, meditativas, lúdicas com trabalhos corporais, oportunizando assim a abertura de novas possibi l idades com a f lexibi l ização das couraças. Acredita na sabedoria interna das pessoas e consequentemente dos grupos, criando um campo favorável para que se expressem e buscem as soluções dos seus desafios. Também acredita na mudança das pessoas , na impermanência da vida e na capacidade

delas fazerem suas travessias internas e externas, atraves do seu auto-desenvolvimento. Os l íderes que experimentaram essa abordagem, ampliaram a visão e compreensão de si próprio e da sua equipe, reconhecendo e valorizando o potencial de ambos, e consequentemente se apropriaram do seu papel . Vamos conhecer uma experiência dentro dessa abrogdagem. Exist ia no mercado 2 empresas concorrentes, uma delas já estava sendo acompanhada pela Terapia Organizacional. No decorrer do processo, essa empresa comprou a sua concorrente. Nessa fusão, a direção da empresa comprada foi demitido e a direção da empresa que comprou assumiu a l iderança dos 2 grupos, Nesse contexto, o impasse foi criado, pois antes as equipes eram concorrentes e por isso comppetiam entre si , e agora , de repente, o pedido era que trabalhassem juntos. Para trabalhar esse impasse, a Terapaia Organizacional, inicou trabalahndo a nova equipe , para eles terem espaço para expressar e processar todas as perdas, que não só foram da Liderança, mas também de colegas, e poderem receber esses novos

donos, a nova l iderança e os novos colegas, antes concorrentes, e parceiros. As 2 equipes foram preparadas para se encontrarem, e nesse encontro, cujo o tema era : De inimigos a perceiros , as equipes puderam falar juntos das suas perdas e emoções, criarem um plano para uma nova convivência. Uti l izamos de uma outra abordagem, a Dinâmica Energética do Psiquismo, concebida no Brasi l por Theda Basso e Aidda Pusti lnik. É uma metodologia transpessoal que tem como objetivo ajudar a despertar a consciência do Ser que habita em nós. Por Transpessoal compreende o Ser Humano nos seus diversos estados de consciência , indo dos estados mais densos aos mais sutis, das sensações, ao intelecto e aos estados meditativos.

O despertar da consciência,nessa abordagem, é realizado a partir do diagnóstico e desbloqueio das impregnações manifestadas no nosso corpo, as quais dif icultam a expressão do SER.

Essas impregnações estão vinculadas às crenças que atuaram na formação da nossa personalidade, herdadas da cultura e do nosso campo morfogenético.

Os campos morfogenéticos registram e transportam informações , de forma não

observável pelos nossos sentidos, mas que exercem influências invis íveis no tempo e no espaço , as quais se tornam vis íveis pelos seus efeitos concretos. Nesses campos, estão impressos crenças, padrões de comportamento e característ icas, oriundas da herança cultural e da ancestral idade de cada pessoa.

Estas crenças funcionam como “clichês enri jecidos” que levam a comportamentos também enri jecidos, causando dor e sofr imento, pois olhamos o mundo cheio de possibi l idades, com as lentes f ixas e l imitadas das nossas crenças. Por isso criamos as mesmas situações, s implesmente por que é isso que conhecemos. E assim, andamos em círculo vicioso, l imitando a expressão da nossa Essência, da nossa Luz, que é essencialmente f luida.

Vamos olhar essa dinâmica num pequeno flash da história de um grupo de Líderes.

Eles exerciam a l iderança num padrão autoritário,controlador,central izador das informações com a visão que eles t inham que ser servidos e atendidos pelas suas equipes. Uma nova direção assumiu essa área e teve como próposito a mudança dessa cultura de l iderança,em função dos baixos resultados e da imagem negativa dessa área.

Como uma mudança de cultura,implicava numa mudança de padrão de comportamento, que por sua vez implicava numa transformação das crenças arraigadas nesses l ideres,foi necessário um tempo signif icativo para que essas crenças pudessem ser ressignif icadas. Nesse processo de transformaçao eles se deram conta que esse era o modelo aprendido e conhecido, e por isso seguro. Os seus funcionários por sua vez, estavam acostumados a obedecer e a servir. Para eles, “ser um l ider participativo era ser um babaca” .Por isso foi muito dif íci l eles percorrerem esse novo caminho,sendo necessário um tempo para desimpregnar essa crença arraigada.

O trabalho da Dinâmica Energética do Psiquismo nos ensina a procurar e desbloquear essas crenças congeladas no corpo, uti l izando a nossa respiração e a nossa atenção plena como sensores, para localizar onde elas estão arquivadas.

A Constelação Organizacional, originada da Constelação Famil iar de Bert Hell inger ,na Alemanha, nos traz um olhar s istêmico e fenomenológico e, especialmente, a contribuição do campo morfogenético e do campo mórfico. Eles são as mais recentes explicações sobre as inf luências dos

“campos de informação invis íveis” nas nossas vidas.

Ela oferece uma grande possibi l idade: ter uma compreensão clara dos complexos s istemas organizacionais e encontrar caminhos de solução de uma forma prática e concreta. O termo constelação deve-se ao recurso de uti l izar pessoas do grupo ou objetos, para representar a imagem interna do tema que se quer se trabalhar. Eles atuam como representantes das pessoas ou das variáveis que compõe a questão a ser pesquisada.

Como por exemplo, uma empresa tinha

2 sócios, e um deles saiu da empresa. O principal produto dessa organização vinha paulatinamente perdendo seu mercado. A l ider que continuava na empresa, levou para analise essa situaçao. Os elementos uti l izados nessa constelacao foram: a l ider, o produto e o mercado. As informações obtidas pelos representantes foram: o produto é forte, o mercado tem interesse, mas a l ider nao conseguia encarar o produto. T inha uma interferencia que afastava os dois. Essa interferencia era o sócio que tinha saido da empresa, reinvidicando sua participacao. Diante dessa informacao, a l ider pode reconhecer e agradecer toda a sua contribuicao. Quando isso aconteceu, o socio se sentiu

bem e pode sair em paz. E assim a l ider pode olhar e se aproximar do produto e do mercado.

Esse resultado é possível, porque através das Colocações Organizacionais, emerge a imagem interna de como a situação é vista, objetivando assim a subjetividade da mesma, tornando vis íveis as dinâmicas inconscientes que podem estar afetando a situação em questão.

Essas informações também são adquir idas acessando o campo mórfico do sistema, no qual a questão está inserida. A escuta dessas informações é feita através das sensações, emoções e pensamentos dos representantes de cada lugar do sistema colocado. Especialmente as sensações, pois elas são as mais f idedignas fontes de informação, e por isso as que mais guiam na busca das soluções.

LIDERANÇA SISTÊMICA Um caminho para a TRANSLIDERANÇA Capitulo 4 Ferramentas da TRANSLIDERANÇA 1-Mult idimensionalidade e a Integralidade das pessoas O Ser Humano é constituido de 4 dimensões: corpo,emoção,mente,espir ito e todas elas dentro do social. O Ser Humano é biopsicosocialespir itual integrados. O nosso corpo, é a nossa dimensão mais concreta que temos, ele é a nossa f is icalidade. Ele abriga as dimensões emocionais,mentais e espir ituais, além da nossa dimensão consciente e inconsciente, por isso ele é a nossa verdadeira casa. Essa configuração evidencia a potência do nosso corpo e o quanto ele nos traz de informação. Essas informações são transmitidas não só pelos nossos 5 sensores : visão,audição, tato,gustação e olfação, mas também pela nossa sensibi l idade de sentir o cl ima do nosso

meio interno e externo,esteja ele perto ou longe. Esse sensor da nossa sensibi l idade é a nossa intuição. Poema de Carlos Drumond de Andrade A dimensão emocional abriga todos os nossos sentimentos, ela é todo o l iquido da nossa casa. A central da emoção está no nosso sistema l imbico, no nosso cérebro, onde arquivamos todas as nossas emoções, mas aí é só a central, pois ela se faz presente em todas as nossas células. Nos avisando instantaneamente o que está acontecendo é bom ou ruim. É o emocional que dar cor e movimento a nossa vida. Essas informações são colocadas na nossa rede e enviada para nosso neo-cortex, nossa central mental, que vai por sua vez decodif icar a informação, através dos nossos pensamentos e crenças. Além do corpo,emoçao e mente, temos a presença do nosso espir ito, aquele “sopro da vida” a nossa energia suti l , invis ivel, a qual chamamos de Deus,Espír ito, Self, Essência, Eu Superior, Luz, Energia Universal e .. . . . . . ,ela que define quando a gente entra e sai desse mundo, quando a gente entra e sai do nosso corpo!

É ele que define em que famíl ia,cultura,pais,época viemos fazer a nossa experiência de vida, os nossos aprendizados e as nossas resignif icações e transformações. Todas essas dimensões estão atuando e expressadas dentro do nosso corpo, e ele dentro de uma famil ia,grupo social,cultura, de um pais, de um planeta e uma galáxia. Temos então uma dimensão social que é o contexto onde o nosso Ser habita e se relaciona para fazer a sua aprendizagem nessa vida. Todas essas dimensões estão em relação, porém nem sempre harmônicas. Quantas vezes nossa mente quer algo, nosso coração quer outra coisa e nosso espir ito s inaliza outro caminho, é um verdadeiro puxa estica que não tem mais tamanho ! E quem padece, quem sofre todas as cosequências desses confl itos ? Ah....o nosso corpo! Diante disso,como temos que trazer todas essas dimensões para se reunir, conversar e se al inhar. Incluindo todas elas e reconhecendo que estão em relação. 2-Mult idimensionalidade e a Integralidade da organização

Assim como o Ser Humano é composta das dimensões f is ica,emocional,mental, espir itual e social, uma empresa também. Uma empresa é um Ser Vivo, ela tem todas as dimensões: corpo,emoção,mente, espir ito e social. A dimensão corporal é composta pela realidade fís ica e material. Ele pode ser observado pela: � Pela identidade no ambiente que atua e

pela delimitação do seu campo de atuação;

� Pela sua estrutura f ís ica das suas instalações, equipamentos e tecnologia empregada;

� Forma como ela provê sua sustentabil idade;

A dimensão emocional é o nível da vinculação nas empresas. Podemos observa-la através das seguintes manifestações:

� pelos relacionamentos das pessoas com a empresa, com o seu propósito e o seu trabalho;

� pelos relacioanmentos com as pessoas que nela trabalham;

� pela forma como as pessoas são acolhidas na organização, observadas através dos sentimentos de inclusão e pertencimento, em contraposição à exclusão ou rejeição;

� Nas formas como as pessoas são nutr idas e mantidas pela organização, através da remuneração, reconhecimentos, estímulo ao desenvolvimento pessoal e profiss ional;

� Pela forma como se dá a comunicação e o diálogo entre a cúpula e os colaboradores e entre colaboradores;

� Pela ambiência organizacional manifestado pela expressão das emoções, pela sensação ou não de bem estar, identif icadas pela presença ou não do prazer, da alegria e do entusiasmo.

""

""

A dimensão mental corresponde ao plano racional das idéias, das leis, das regras e papéis. Ele se expressa: � Pela forma como a organização se

estrutura para funcionar, olhando o seu organograma formal e informal;

� Pela forma como o poder e a hierarquia são exercidos;

� Pelo esti lo de l iderança; � Pela forma como a ordem e as leis são

estabelecidas nas normas e procedimentos;

� Pela estrutura de papéis e carreira;

� Pelas crenças que modelam os comportamentos padronizados.

A dimensão espir itual é expressa pelos valores éticos da empresa. É a l inguagem do amor nas organizações. Ele pode ser observado através: � Dos valores expressos na missão e nos

princípios da empresa; � Do respeito à singularidade e diversidade

humana; � Da consciência e responsabil idade pelos

seus atos; � Da ressonância com as necessidades dos

seus membros, da própria organização e do ambiente;

� Do equil íbrio entre dar e receber e da just iça na distr ibuição equil ibrada dos lucros.

"

Assim como os seres humanos a empresa também expressa todas essas dimensões em relação, também nem sempre alinhadas. Quantas vezes o lucro manda para uma estrada, os vinculos emocionais mandam para outra, as nossas crenças e pensamentos para outra, e como se não bastasse, o espir ito da empresa aponta outra direção.

Agora imagine seus integrantes e especialmente seus l ideres, que tem a responsabil idade de definir os rumos da empresa, como ficam diante desses caminhos desalinhados? Quantos confl itos acontecem resultante desse cenário, quantas perdas vis iveis a empresa contabil iza e quantas invis iveis ela não consegue contabil izar. 3-Os nossos 5 Eus Assim como temos um multidimensionalidade,temos também dentro de nós uma diversidade de Eus. Dentro dessa diversidade,escolhemos parti lhar com você a referência trazida pelos ensinamentos do Pathwork, trazidos para essa dimensão por Eva Pierrakos, é uma proposta de autoconhecimento que integra a psicologia e a espir itualidade. Segundo essa abordagem,temos 5 Eus: Eu Superior Eu Inferior Eu Idealizado Eu Real Eu Observador

O nosso Eu Superior é a nossa luz,traduzida pelas nossas qualidades e competências genuinas. O Eu Inferior são as nossas imperfeiçoes,as nossas sombras, expressadas pelos nossos defeitos, os quais nos colocam em dif iculdades e por isso tendemos a ocultar. O Eu Idealizado, vem para ocultar e mascar o nosso eu inferior, fazendo muitas vezes com que a gente demonstre ser uma pessoa que não somos,o falso-self. O Eu Real é aquele que inclui os nossos 3 Eus, o Superior, Inferior e o Idealizado. É o nosso eu sistêmico que reconhece a presença dessas 3 dimensões do nosso eu, integrando-os. É aqule que tem a sabedoria de olhar aquilo que é, e por isso esta centrado na realidade e no aqui e agora. O Eu Observador é o nosso eu que si lencia e observa compassivamente sem julgar e crit icar o nosso Eu Real. A nossa intenção ao comparti lhar a existência desses 5 Eus é sal ientar que as l ideranças possam reconhecer e ativar cada vez mais o seu Eu Real e seu Eu Observador, para que possam dar conta da quantidade e diversidade de informaçoes do seu cotidiano.

A forma mais indicada para potencial izar nosso Eu Real e nosso Eu Observador é através do si lêncio. E nele integrar nosso corpo,emoção e pensamento, para poder entrar em meditação e escutar a voz e a quiança do nosso Eu Superior, também chamado de Sabedoria Interna. Só para ter uma idéia da profundidade que estamos falando, nos acompanhe nessa imagem. Pensem num executivo que l idera um grupo de pessoas, e deles escutam as mais diversas versões sobre inúmeros assuntos, al iado a tudo isso precisa administrar confl itos, relaçoes,tomar decisões, dar conta dos resultados, e l idar com seus pares, superiores , acionistas e cl ientes, isso só no contexto de trabalho. Agora agregue o seu contexto famil iar, afetivo e social, e é claro também o seu próprio eu pessoal. E imaginem quantas variáveis e interações estão acontecendo simultaneamente, dos mais diversos Eus de todas essas pessoas. O quanto é necessário um espaço interno de si lêncio para ele poder meditar e acessar a sua sabedoria interna. 4- Nossas estruturas de personalidade

A visão dessa abordagem é que viemos para essa vida com alguns desafios. Eles se

apresentam através das dif iculdades que encontramos. Os desafios básicos se apresentam durante os primeiros anos de vida, desde o momento de nossa concepção até o término da infância.

Para l idar com estes desafios, desenvolvemos várias estratégias de defesas que além de nos ajudar a enfrentá-los, nos mostra as pistas de como podemos transformá-los, à medida que acessamos as qualidades intr ínsecas em cada estratégia .

Sendo assim, as nossas defesas são

expressões do nosso lado humano. Mas como também somos divinos, somos luz expressa no mundo através de nossas qualidades.

As Estratégias de Defesa como mapa de facil itação ajudam a l iderança a compreender determinados comportamentos e, especialmente, dar pistas do que é possível fazer para ajudar a si e as pessoas no seu desenvolvimento e transformação.

Agora nos acompanhe nessa estória

que vai nos dar algumas pistas de como identif icar essas estratégias no nosso cotidiano.

Um grupo mult inacional decide instalar nova f i l ial no Brasi l . A responsabil idade

dessa implantação está nas mãos de Bernardo, Diretor da única f i l ial que já existe aqui, que inicialmente vai acumular a direção dessa nova fi l ial. Ele é um executivo confiável, seguro , voltado a desafios e resultados. Para dar conta desse projeto, Bernado montou uma comissão formada por Marlene, a Gerente de Recursos Humanos, Roseli a especial ista em Treinamento , Jul io Cesar, o Gerente de Mercado e Si lvio um especial ista em Sistemas de Informação. Bernardo acompanha esse projeto através de reuniões semanais com toda a comissão. Mas como está se aproximando a inauguração ele convocou uma reunião extra. Nessa reunião ele começou mostarndo sua preocupação com o andamento dos trabalhos e sol icitou de cada membro da comissão, se posicionasse. Marlene a sua gerente de Recursos Humanos, sempre disponível para ajudar em qualquer necessidade, informou que algumas etapas da seleção e do treinamento da nova equipe ainda estavam em aberto, e just if icou inumeras razões para esse atrazo. Em seguida Roseli , a especial ista em Treinamento,tomou a palavra e ampliou as just if icativas dos atrazos, reinvidicando

uma revisão no cronograma devido ao volume de trabalho , que está tendo que dar conta e do stress que esta vivendo. Impaciente,Jul io Cesar , o Gerente de Marketing, um executivo vibrante conhecido pelos grandes resultados na ampliação do mercado, informa que todas as suas ações estão dentro dos prazos, e que para isso ele tem trabalhado com sua equipe bastante, inclusive nos f inais de semana. Enquanto Jul io Cesar informava os detalhes da pontualidade das suas ações, Si lv io, o responsável pela implantação do novo sistema de informação, mostra-se distraido e distante. Nesse momento, Bernardo , sol icita que ele também informe como está a implantação do sistema. Si lvio, que se surpreende, olha para o grupo e começa a falar das suas descobertas e também das dif iculdades nessa implantação. Enquanto Si lvio ainda fala, Bernardo se exaspera interrompe abruptamente, e pergunta , O QUÊ?...

Vamos agora compreender um pouco

como funciona cada estratégia de defesa e, especialmente, qual o mapa para facil itação, transformação e

desenvolvimento dessa pessoa e consequentemente do grupo.

Vamos começar com Si lvio, uma pessoa

intel igente e criativa, preferindo trabalhar mais com a tecnologia. Normalmente esse comportamento é comum nas pessoas Criativas. Elas costumam se refugiar para dentro de si mesmo, criando seu próprio mundo, e se distanciando do contato com a realidade externa.

Essa defesa evidencia uma cisão do mundo interno com o externo e entre o pensamento e o sentimento. Essa cisão pode provocar a sensação de estar fora de si, fora do contexto, como um peixe fora da água, gerando dif iculdade de se fazer entendido e colocar sua criação em prática.

A causa dessa defesa é a sensação de

rejeição a qual foi sentida como ameaça à sua vida. Ele não se sente incluído e seguro de estar na vida.

Alguns dos comportamentos que podem

sinalizar a presença da estratégia Criativa: 1. "Refugia-se no seu mundo interior. Por

isso é hipersensível e tem uma baixa resistência a pressões externas.

2. "Não tem facil idade de contato. Por isso tende a evitar relacionamentos próximos. A proximidade assusta, prefere o isolamento e a comunicação por e-mail.

3. "O sentimento comum é a

desconfiança.Por isso costuma se distanciar da realidade e das s ituações, usando o desl igamento como defesa. Normalmente não se expõe, dando a impressão de desinteresse.

As principais qualidades das pessoas que expressam essa estratégia são: 1. "Criativas e inovadoras. Geralmente

têm elevada capacidade criativa, têm muitas idéias. Pessoas que se dão bem sendo inventores, escritores, art istas e pesquisadoras.

2. "São espir itualizadas, conhecem os

profundos propósitos da vida e podem colocar a serviço das pessoas escrevendo ou inventando.

Trabalhos que facil itam a

transformação dessa estratégia: 1. "Acolhimento e inclusão real e s incera.

2. "Definição clara dos objetivos,

contextos e l imites. 3. "Trabalhos corporais que facil item

sentir a presença do corpo e como conseqüência, a presença na vida, tais como alongamento, respiração, massagem, relaxamento, caminhada, dança, dentre outros.

Vamos agora entender um pouco mais

Roseli , que fala o que sente e pensa, exigindo,reagindo e reclamando do que não concorda. Esse comportamento é usualmente característ ico nas pessoas que expressam como estratégia de defesa, o Comunicador. A origem dessa estratégia é a privação na infância, por morte ou ausência dos pais, pela falta de nutr ição e cuidados necessários, quer f ís icos ou emocionais. Para suprir essa carência, muitas vezes tornam-se precoces, aprendendo a falar, a andar, conquistando prematuramente sua independência.

Alguns dos comportamentos que podem

sinalizar a presença dessa estratégia : 1. " A experiência básica é carência.

Tem a sensação que o mundo lhe deve. Por isso confronta, briga, não concorda e diz não.

2. " Não acredita que suas necessidades

sejam satisfeitas.Por isso não pede o que precisa, já que no fundo tem certeza de que não lhe será dado. Para compensar, tenta se satisfazer com coisas externas, daí quererem sempre mais; e tudo que é dado e o que já tem, ainda é pouco.

3. "É orgulhoso, impulsivo e costuma pensar que pode tudo. Costuma dar passos maiores que a perna, muitas vezes demonstrando uma independência exagerada, não sustentada em situações de pressão. As principais qualidades das pessoas

que expressam essa estratégia são: 1. "Excelentes comunicadores, oradores. 2. "Têm facil idade para as artes e

ciências, embora tenham interesse em quase tudo.

Trabalhos que facil itam a

transformação dessa estratégia: 1. "Reconhecer, valorizar e incentivar

suas qualidades e conquistas.

2. "Ajudar a reconhecer suas reais necessidades e encorajar que seja responsável pela busca da sua satisfação.

3. "Ajudar a realizar seus projetos,

estabelecendo compromissos, passa a passo, dentro da realidade, acompanhando e ajudando a ir para a ação e sustentá-la.

4. "Trabalhos corporais que fortaleçam a

confiança em si. Trabalho de ground em pé, exercícios que estimulem a vital idade, o acolhimento e o trabalhar e l idar com l imites, como também, alongamento, respiração, meditação, massagem, relaxamento, caminhada, dança, canto, Ioga, entre outros.

Vamos agora conhecer um pouco mais

o funcionamento de Jul io Cesar, que expressou que tudo estava bem, ignorando o que acontecia. A estratégia de negar necessidades e sentimentos é a essência da estratégia do Inspirador. Essa estratégia luta com a vulnerabil idade, ignorando suas necessidades e sentimentos, devido ao medo de ser manipulado, por isso busca ter êxito a qualquer custo, pois o fracasso o aproxima da vulnerabil idade.

A dinâmica que estimula essa defesa é a presença de um sistema famil iar recheado de seduções veladas com objetivo de satisfazer os interesses dos pais, enquanto as necessidades de apoio e contato da criança eram permeadas pelos jogos de disputas.

Alguns dos comportamentos que podem

sinalizar a presença dessa estratégia. 1. "Dificuldade de confiar, com medo de

ser manipulado. 2. "Grande motivação pelo poder,

necessidade de dominar e controlar. O controle é sua ferramenta chave.

3. "Suas estratégias de dominação e

controle usuais são a opressão e a sedução. O Inspirador seduz e manipula através de aproximações sedutoras, seguidas de afastamento. Age por interesse, ultrapassando os l imites, se necessário.

As principais qualidades das pessoa que

expressa essa estratégia:

1. "Pela sua capacidade de argumentar, de ser um estrategista e pela habil idade polít ica, ela administra bem projetos complexos, soluciona problemas e confl itos complicados.

2. "Tem potencial para l iderança. 3. "É um grande vendedor de idéias. Trabalhos que facil itam a

transformação dessa estratégia de defesa: 1. "Entregar-se, esvaziar gradativamente

o tórax expirando.Abrir mão do controle dos outros.

2. "Manter-se na realidade, reconhecer e

ser s incero com suas necessidades.

3. "Entrar em contato com suas emoções e sentimentos, e abrir-se para contatos afetivos e amigáveis. Ajudar nos confl itos.

4. "Trabalhos corporais que ajudem a

contatar com suas necessidades, emoções e fortaleçam a confiança interna. Trabalhos de ground em pé, exercícios de l imite, de descanso, trabalhos corporais que distensionem a cabeça, os ombros, o diafragma e

o cardíaco, alongamento, respiração, meditação, massagem, relaxamento, caminhada, corr ida, dança, dentre outros.

Vamos agora conhecer um pouco mais

a dinâmica de Marlene, que esteve sempre dsiponível para ajudar, embora sentindo-se culpada por não ter entregue os trabalhos dentro dos prazos sol icitados.

Essas são característ icas da estratégia

Organizador. A origem dessa defesa está numa

infância, embora cheia de amor e cuidados, estava imersa num ambiente repressor. E, para não ser privada desse amor, se submete, reprimindo os sentimentos e expressão da criatividade, sofrendo calada, para continuar ser amada.

Alguns dos comportamentos que podem

sinalizar a presença dessa estratégia: 1. "A pessoa sofre, lamenta e permanece

mostrando-se submissa.É servi l e faz qualquer sacrif ício para agradar o outro.

2. "Tem dif iculdade de ter iniciativa e tomar decisões, por isso, f ica esperando as informações e diretr izes. Normalmente ele serve de apoio para os outros crescerem, f icando como suporte.

3. "Tem alta capacidade de agüentar,

resist i r e carregar. É o famoso “carregador do piano”.

As principais qualidades das pessoas

que expressam essa estratégia: 1. "Têm um coração cheio de amor,

compaixão e cuidado. Estão sempre prontas para ajudar, dar suporte. São grandes apoiadores.

2. "São cheias de alegria e capazes de

divertirem-se. 3. "São organizadas e negociadoras

natas. Trabalhos que facil itam a

transformação dessa estratégia de defesa: 1. "É preciso ajudá-lo a se expressar, se

abrir e expandir. 2. "Libertar-se do vit imismo e da

humilhação, expressando o que quer

de forma assert iva e até agressiva se necessário, para sustentar que seus l imites sejam respeitados.

3. "Trabalhos corporais que estimulem a

expressão, a l iberação da contenção, o descanso e a alegria. Exercícios que distensionem a cabeça, os ombros, o diafragma o cardíaco, as art iculações, como: alongamento, respiração, massagem, relaxamento, meditação, caminhada, dança, canto, dentre outros.

Chegou a vez de Bernadino, o l íder

desse grupo. Ele apresenta um alto grau de controle externo e foco na tarefa e na realidade. Controla os sentimentos, reprimindo-os. Essas são as característ icas dessa estratégia Realizadora.

A dinâmica que estimula essa estratégia

é a sensação experimentada pela criança, de ter s ido “abandonada” pelo genitor do sexo oposto, quando ele se distancia de um contato mais próximo e prazeroso ao vê-la crescer. Esse distanciamento é sentido como rejeição e traição de amor. Por isso, para não ser traída e ferida novamente nos seus sentimentos, ela sustenta a estratégia de não se entregar a eles. E para se

defender, mantém a crença “não me entregarei”.

Alguns dos comportamentos que podem

sinalizar a presença dessa estratégia: 1. "São pessoas realizadoras, bem

sucedidas, fortes, autoritárias, controladoras, assert ivas e focadas nos seus objetivos.

2. "São racionais, governados pela mente

e pela força de vontade. Têm pensamento e raciocínio rápidos e r ígidos.

3. "São pessoas alt ivas, seguras,

orgulhosas, auto-suficientes, com certo ar de onipotência. Têm um corpo ereto e cabeça erguida. São geralmente ambiciosas, competit ivas e agressivas. Dif ici lmente se deprimem, pois para elas tudo é possível, olha os obstáculos como desafios e se arr iscam. Batalham seus objetivos pessoalmente e, freqüentemente, têm sucesso.

As principais qualidades das pessoas

que expressam essa estartégia: 1. "São l íderes naturais

2. "Inspiram paixão pela vida

3. "Quando se conectam com os

sentimentos e a espir itualidade, são capazes de um contato profundo com os outros e com o universo.

Trabalhos que facil itam a

transformação dessa estratégia: 1. "Integrar os níveis mental, emocional,

corporal e espir itual. 2. "Aprender a l iderar com amor: abrir e

deixar f luir os sentimentos. 3. "Flexibi l izar e entregar-se ao f luxo e à

sabedoria da vida. 4. "Trabalhos corporais que estimulem a

entrega e a l iberação dos sentimentos. Exercícios que estimulem a l iberação dos sentimentos, o descanso, a alegria. Trabalhos corporais que distensionem a cabeça, a nuca, os ombros, o diafragma, o cardíaco, a coluna, as art iculações, como: alongamento, respiração, massagem, relaxamento, meditação, caminhada, dança, canto, natação, dentre outros.

Resumindo, cada estratégia tem a sua competência e o seu desafio , conforme o quadro abaixo:

Estratégia Competência

Desafio

Criativo -Criar - Inventar -Pesquisar -Escrever

Viver o cotidiano humano Colocar-se dentro da realidade

Comunicador

-Comunicar -Porta voz do grupo -Divulgar idéias

-Satisfazer suas necessidades Confiar na vida -Controlar as emoções Colocar os pés no chão

Inspirador -Vendedor de idéias -Estratégista -Art iculador

-Confiar e contatar com os sentimentos dele e do outro -Aprender os l imites dele e do outro

Organizador

-Organizar -Dar suporte -Ajudar

-Expressar seu potencial -Reconhecer sua importância -Dar l imites

Realizador -Realizar -Concretizar

-Expressar seus sentimentos

idéias -Liderar

-Entregar-se ao f luxo da vida -Assumir a sua l iderança com a sua essência

Todas essas referências e toda essa

tentativa de organizá-las didaticamente, são apenas formas da nossa l inearidade querer compreender o funcionamento do ser humano e acalmar nossa ansiedade.

O Ser Humano é muito mais que

estratégias. Elas são apenas algumas formas de expressão da nossa humanidade. E como formas de expressão, misturamos todas elas, como se t ivéssemos diante de um guarda-roupa sort ido de possibi l idades. Embora tenha a roupa mais habitual, que às vezes, de tanto usá-la, pensamos ser ela. Mas graças a Deus, o nosso Ser Interno sabe que não é.

Funcionamento dos grupos "

Como já vimos no Grupo Operativo de Pichon-Rivière, um grupo se constitui a partir das necessidades dos seus integrantes, algumas delas são conscientes, outras inconscientes.

Sendo assim um grupo é um grande instrumento de satisfação de necessidades. A partir delas , o grupo se organiza , definindo seus os objetivos, e em função deles, estabelecem as tarefas que precisam ser feitas . O grupo é um espaço de relação, nele podemos mostrar quem somos, como interagimos , através dos papéis que desempenhamos e dos vinculos que estabelecemos.

As relações vinculares são movidas por interesses, pois é a necessidade que direciona uma pessoa a buscar o encontro de outra, em busca da satisfação. Sendo assim, todo vínculo é gerado por um “por quê e para quê”. Desta forma, o outro adquire um signif icado para nós, em função do quanto o responsabil izamos pela gratif icação das nossas necessidades. As relações vinculares são tr iangulares devido à presença do 3º incluído. Esse é um ponto suti l e poderoso na comunicação e nos relacionamentos, especialmente se o 3º incluído nessa tr iangulação permanecer inconsciente. Como funciona essa dinâmica? Quando me relaciono com alguém, no meio desta relação, está incluída, como pano de

fundo, a pessoa que ele me lembra (esse é o 3º incluído). Quando a lembrança é agradável, o vínculo tende a ser posit ivo e facil itador, e quando não é, o vínculo tende a ser negativo e dif icultador. Por isso, uma estratégia de sabedoria na construção dos vínculos, é buscar conhecer quem é esse 3º incluído, especialmente nas relações permeadas por confl itos. Em grupo a trama vincular é r ica e complexa. A presença do outro abre a possibi l idade de contato com os personagens internalizados da nossa história de vida, tanto os facil itadores como os atemorizantes. Assim, somos convidados a olhar novamente para eles e ressignif icá-los e poder mudar. Atitude frente à mudança Embora o imutável da vida seja a mudança, embora saibamos que os dias não são nunca iguais, nos mobil izamos diante dela. Essa mobil ização depende da nossa história de vida, dos nossos aprendizados e de como interagimos com a chegada do novo. Independente da nossa escolha, de aderir ou resist i r à mudança, diante dela surgem em diferentes proporções, 2 (dois) medos básicos.

Perda do conhecido: do que já sei, do que conquistei, do que tenho. Receios do desconhecido: o que será que o novo vai me trazer? Será que vou me adaptar, aprender, me dar bem? Será? Será? São muitas as indagações. Esses medos se não reconhecidos e administrados, nos deixam ansiosos e inseguros e muitas vezes apris ionados, paralisados, afetando e impactando nossas relações e nossos resultados. Me acompanhem nessa imagem. Ela pode nos ajudar a lembrar dessa questão. Um sábio dizia frequentemente viemos nessa vida fazer travessias, atravessamos r ios, mares, montanhas, planícies, selvas e despenhadeiros. E para isso construímos embarcações e vários outros instrumentos de travessia. Mas quando atravessamos, temos que seguir adiante e muitas vezes não podemos levar as embarcações e os diversos instrumentos criados, pois eles já cumpriram suas funções. Se insist i rmos em carregá-los, eles passam a pesar e dif icultar a caminhada. Às vezes até impedem o nosso andar. Só nos resta sabiamente agradecê-los e seguir adiante. Ainda que sentimos medo, podemos ter 2 (duas) atitudes frente às mudanças:

Atitude de mudança: encarando-a como oportunidade de transformação e aprendizado, olhando os prós e os contras e seguindo a correnteza da vida. Atitude de resistência à mudança: quando nadamos contra a correnteza, quando negamos a mudança, quando focamos apenas no “senão” que ela nos traz. Então só nos resta resist i r , resist i r , resist i r , usando todas as forças e estratégias que temos para conter a correnteza da vida. Pense comigo, que luta desproporcional, eu e a vida. Quem vencerá? Pensando na imensidão da vida, podemos lembrar que temos um Anjo da Guarda para nos ajudar. Quem sabe, possamos acolher o medo como avisos dele, para termos mais atenção e cuidado conosco e com os outros. E assim, não precisaremos nos paralisar, apenas teremos atenção plena à realidade. Como o caminho da sabedoria é integrar, se reconhecermos e incorporarmos as necessidades e as característ icas do novo contexto podemos segurar numa mão, a parte que desejamos mudar e em outra, com bastante carinho, a parte que resiste. Com as duas incluídas, seguir caminhando, conversando com elas, reconhecendo o conhecido e o conquistado e dizendo para elas que tudo segue com você, sendo apenas

ressignif icado. E ao novo que chega, recepcioná-lo com todos os recursos aprendidos, dando-lhes as boas vindas.

Pr incípios dos s istemas organizacionais Bert Hell inger, o criador das Constelações Famil iares, parte do princípio que existem nos s istemas, regras e ordens naturais, as quais devem ser encontradas, aceitas e reconhecidas. Esse processo é o caminho percorr ido para reorganizar e reordenar os desequil íbrios encontrados em busca das soluções. Embora o ponto de partida das Constelações Organizacionais sejam as Constelações Famil iares, e as dinâmicas das famíl ias serem projetadas muitas vezes nas empresas, estes dois s istemas sociais, em muitos âmbitos, seguem leis e princípios de organização muito dist intos, conforme mostra a tabela abaixo.

Constelações Famil iares Constelações Organizacionais

No sistema famil iar o direito de pertencer é de nascença e não acaba, pois não existe ex-pai, ex-f i lho, ex-t io, mesmo com a morte.

Na empresa o direito de pertencer é temporário, dá-se apenas, enquanto há um vínculo de trabalho exist i r . Então o relacionamento é temporário.

N famíl ia a ordem de origem, estabelece quem tem a prioridade; logo, quem nasce primeiro tem o primeiro lugar.

Na empresa é a ordem da contribuição. Quem dá mais à empresa em negócio e segurança, tem a prioridade.

O sistema famil iar é regido pela ordem do amor, tendo as raízes da lealdade e das relações regidas pelo amor.

A empresa é regida pela ordem da produção. A produção define as relações de poder e a dinâmica das relações. Em situações de perigo, a ordem de sobrevivência é a produção.

Feitas essas dist inções, vamos agora conhecer os princípios fundamentais do sistema organizacional. Esses princípios correspondem às regras e ordens naturais que regem esse sistema, a saber: � Direito de pertencer; � Equil íbrio entre dar e receber; � Direito de antiguidade; � A direção tem prioridade; � O desempenho precisa ser reconhecido; � I r ou f icar na empresa; � Organizações são sistemas voltados para

tarefa; � Fortalecimento ou enfraquecimento; � O novo e o velho.

Vamos conhecer um pouco cada princípio, pois são eles nos ajudarão na compreensão e na busca de soluções Direito de pertencer Todo membro da empresa tem o mesmo direito de pertencer enquanto durar seu contrato de trabalho, assim como o dever de fazer as tarefas para o qual foi contratado, visando a conservação, renovação e alcance das metas da empresa.

Uma empresa que respeita esse direto, que se preocupa com seus colaboradores e os motiva, estimula que eles atuem de maneira leal e se comprometam com a empresa e seus resultados. Quando o direito de pertencer é de forma superficial e leviana, abala a relação de confiança e o compromisso de ambas as partes. Desl igando os funcionários sem respeito ou consideração, ou eles se desl igando da empresa também sem consideração, gera um clima uti l i tário, favorecendo que tanto os funcionários, quanto a empresa, usem o contrato apenas como fonte de abastecimento. Esses são alguns s inais de um vínculo superficial que afeta, não só a ambiência organizacional , como os resultados da empresa. Um exemplo comum é o alto turn over, provocado por desl igamentos e contratações feitos de forma impulsiva e desrespeitosa à dignidade humana, onde se tem a sensação que troca-se de funcionário como se troca de roupa, como elementos descartáveis. Por isso os r ituais de ambientação e despedida das empresas estimulam os processos de respeito mútuo. Nos desl igamentos, tanto quando a empresa demite ou quando o

empregado pede para sair, é importante que estes momentos se realizem num clima de comum acordo e respeito para que a empresa possa ter um bom funcionamento posterior ao desl igamento, e desl igado, possa ter uma boa entrada no novo trabalho. Equil íbrio entre dar e receber Nas empresas há normalmente uma contabil idade interna: o que se dá e o que se recebe, o que se aceita e o que se nega e a quem se dá e a quem se nega. Os balanços desequil ibrados estimulam descontentamento, geram ciúmes e sentimentos de culpa, exigindo uma compensação. O que não falta são exemplos desses desequil íbrios, mas prefiro que você pense em um, e veja o que aconteceu. Depois veja se os acontecimentos se encaixam com as possibi l idades abaixo. Quem recebeu uma injustiça, adquire o poder de se ressentir, revidar e denunciar. E quem constantemente dá mais do que recebe, provoca uma ruptura das relações. Logo, tanto a doação excessiva como a exploração, criam conseqüências

desagradáveis, pois os vínculos entre os colaboradores e a empresa também são criados através do intercâmbio entre dar e receber. Direito de antiguidade Os fundadores das empresas e os iniciadores de áreas e projetos precisam ser respeitados e reconhecidos. Por isso, têm o direito de terem mais direito. Imagine o que acontece com um fundador de empresa, quando tentam colocá-lo de lado, julgando-o ultrapassado. Agora vejam o que sentem os funcionários que vêem o fundador tendo esse f im, e s intam se eles vão ter confiança e segurança de investir com toda sua força nessa empresa. Assim também, as pessoas que chegaram primeiro nas empresas, devem ser reconhecidos e respeitados pelos seus direitos mais antigos, pelos que chegam depois, mesmo que tenham o mesmo nível. Até as pessoas que possuem posições elevadas na hierarquia, devem reconhecer a experiência e os méritos dos colaboradores que chegaram antes na empresa. Pois, são eles que vêm mantendo a empresa até o momento da sua entrada. Afinal, se ela não tivesse sido mantida, os novos não teriam a oportunidade de trabalhar nela. A direção tem prioridade

Toda empresa necessita de direção, isso é inquestionável. Contudo, a direção é reconhecida e valorizada nessa posição, exercendo de fato sua autoridade, quando ela tem critérios corretos para dir igir e tem compromisso e responsabil idade com suas funções. Embora a direção tenha prioridade, pelo lugar que ocupa, essa prioridade só será verdadeira, se sua gestão for adequada e coerente com sua função. Para testar esse princípio vamos trazer a imagem de dois exemplos de l íderes, um respeitado verdadeiramente pela empresa e sua equipe, e outro não. E agora confirme se esses princípios se aplicam. Seguindo esse princípio, vamos olhar a tendência de alguns grupos de querer abolir hierarquias, baseado no mito que “todos são iguais”. Como esse mito não é verdade, ele fomenta insegurança e confl itos de relacionamento, especialmente se o nível de maturidade das pessoas for pouco desenvolvido. Mesmo assim, nesses grupos de iguais, o iniciador tem prioridade. O desempenho precisa ser reconhecido

Apesar desse princípio ser tão básico, ele muitas vezes é esquecido e relevado. Vamos inicialmente imaginar um grupo com pessoas de uma mesma função, ganhando o mesmo salário e com as mesmas condições, mas com desempenhos diferentes. Veja como se sentem as pessoas que mais dão resultado em detrimento àquelas que são mais lentas e encostadas. Agora, pense o que pode acontecer com esse grupo se essa situação for mantida por um bom tempo. Veja o que aconteceria se fosse dado o reconhecimento e valorização especial às pessoas com melhor desempenho. De acordo com esse princípio, os colaboradores que têm competência e desempenho especial, e geram resultados e desenvolvimento para a empresa, necessitam de incentivo e reconhecimento também especiais, para permanecerem estimulados e continuar produzindo mais. O reconhecimento pode ser feito ocupando posições e condições de destaque e por frases de reconhecimento pronunciadas pelas l ideranças, deixando claro o êxito e os seus resultados na empresa. Como também, os colaboradores que se sacrif icaram e deram os melhores anos da sua vida à empresa, devem ser reconhecidos e lembrados.

I r ou f icar na empresa Como o vínculo de permanência nas empresas é temporário, são muitos os fatores que necessitam ser considerados para facil itar a decisão de sair ou permanecer na empresa. Vamos conhecer alguns critérios que norteiam essa decisão, através das perguntas abaixo: A pessoa que é necessária e cumpre bem sua função,pode ficar? Quem não necessita da empresa, e a empresa dela, pode prejudicar a si e a empresa continuando dentro dela? Quem prejudicou a empresa e pessoas desta, de forma dura e desconsiderada ,deve sair? E se mesmo assim, se a empresa não despede as pessoas acima, o resultado será: lutas internas, problemas de relacionamento, desmotivação e perda de confiança nos critérios da empresa? As pessoas que são excluídas e demitidas indignamente das empresas, freqüentemente perturbam o cl ima da empresa, provocando perplexidade, paralis ia no ambiente, fonte de confl ito e às vezes provocando que outros colaboradores tomem partido dos excluídos, reivindicando e imitando suas atitudes? Pois é, essas perguntas são guias para compreender os efeitos desse princípio.

Organizações são sistemas voltados para tarefa Um objetivo concreto das empresas é produzir um bem, um serviço para o mercado. E o que aconteceria com as empresas e os grupos, muito envolvidos com seus problemas de confl itos de relacionamento, se não dessem muita atenção às tarefas? O que aconteceria com seus resultados? Pois é, de acordo com esse princípio, quando as pessoas e os grupos perdem de vista suas tarefas, suas metas e cl ientes, ocupando-se com problemas pessoais e de relacionamento, geram desordem no funcionamento, perdem o foco e afetam seus resultados. Nesses casos, é preciso lembrar ao grupo suas tarefas e metas. Fortalecimento ou enfraquecimento Nos s istemas empresariais há posições que são fortalecedoras e outras enfraquecedoras. Qual seria a posição, ocupada por pessoas que têm competência, e sentem-se que estão no lugar correto e com uma atitude adequada? São posições de forca e geram por sua vez, fortalecimento aos ocupantes?

Claro que sim, são essas as posições fortalecedoras. E nas posições não reconhecidas, não valorizadas e sem apoio necessário, como se sentem as pessoas que trabalham nelas? Possivelmente também não reconhecidas, não valorizadas e não apoiadas, e assim,numa posição debil itadora. Muitas vezes a ocupação em posições fortalecedoras ou debil itadoras, estão relacionadas aos padrões da sua famíl ia de origem. E a repetição dessas experiências visa potencial izar e transformar, pois o campo do trabalho é um grande espaço de transformação. O novo e o velho As novas idéias se impõem e são valorizadas nas empresas, se elas não se mostram úteis durante um bom tempo? Claro que não. Por isso esse princípio orienta que é melhor reconhecer primeiro o que já existe, antes de impor , os próprios conceitos e planos.

O que acontece com os imaturos e convencidos que são os donos da verdade? Normalmente fazem estragos na vida da empresa, na sua e dos demais? E na maioria dos casos, provocam rupturas e não f icam muito tempo? Tenho certeza que vocês já lembraram pelo menos de um caso. Por isso, as pessoas recém chegadas na empresa devem sabiamente, em princípio, se situar e averiguar a validade do sistema encontrado, para só então começar a propor mudanças. Afinal, se o sistema tivesse fal ido, a empresa não estaria, mais funcionando, não é verdade? Quando esses nove princípios são desrespeitados, eles provocam distúrbios nos s istemas organizacionais, e quando identif icados e corr igidos, resgatam sua ordem sistêmica. Campo mórfico Como já vimos, o Ser Humano e o Ser Empresarial, tem na sua mult idimensionalidade a dimensão espir itual. Os estudos recentes sobre Campo Mórfico nos ajudam a trazer essa dimensão para ampliar a compreensão dos fenômenos grupais.

Segundo Rupert Sheldrake, campo mórfico é o campo organizador da conduta animal, dos s istemas sociais e culturais e da atividade mental. Logo, ele inf luencia o nosso comportamento. Como esses campos organizadores atuam? Eles são campos de informação, construídos pela capacidade de acumular e armazenar aprendizados novos ao longo do desenvolvimento das espécies e dos s istemas. As pesquisas mostraram que, quando membros de uma espécie aprendem um novo comportamento, depois que uma quantidade não especif icada dos seus membros, pratica esse comportamento, outros membros da mesma espécie serão capazes de aprender essa habil idade mais facilmente. A experiência do centésimo macaco, nos mostra como é essa construção. ”O macaco japonês Macaca Fuscata vem sendo observado há muito tempo em estado natural. Em 1952, os cientistas jogaram batatas-doces cruas nas praias da i lha de Kochima para os macacos. Eles apreciaram o sabor das batatas-doces, mas acharam desagradável o da areia. Uma fêmea de um ano e meio, chamada Imo, descobriu que

lavar as batatas num rio próximo resolvia o problema. E ensinou o truque à sua mãe. Seus companheiros também aprenderam a novidade e a ensinaram às respectivas mães. Aos olhos dos cientistas, essa inovação cultural foi gradualmente assimilada por vários macacos. Entre 1952 e 1958, todos os macacos jovens aprenderam a lavar a areia das batatas-doces para torná-las mais gostosas. Só os adultos que imitaram os f i lhos aprenderam esse avanço social. Outros adultos continuaram comendo batata-doce com areia. Foi então que aconteceu uma coisa surpreendente. No outono de 1958, na i lha de Kochima, alguns macacos – não se sabe ao certo quantos – lavavam batatas-doces. Vamos supor que, um dia, ao nascer do sol, noventa e nove macacos da i lha de Kochima já t ivessem aprendido a lavar as batatas. Vamos continuar supondo que, ainda nessa manhã, um centésimo macaco também tivesse feito uso dessa prática. Então aconteceu! Nessa tarde, quase todo o bando já lavava as batatas-doces antes de comer. O acréscimo de energia desse centésimo macaco rompeu, de alguma forma, uma barreira ideológica! Mas veja só: os cientistas observaram uma coisa surpreendente: o hábito de lavar as batatas-doces havia atravessado o mar. Bandos de macacos de outras i lhas, além

dos grupos do continente, em Takasakiyama, também começaram a lavar suas batatas-doces! Assim, quando um certo número crít ico atinge a consciência, essa nova consciência pode ser comunicada de uma mente a outra.’ (Keyes,1990). Como explica Margaret Wheatley (1999, 75) o comportamento f ica gravado no campo mórfico e quando a energia do indivíduo combina com ele, o campo padroniza o comportamento desse indivíduo. Os membros da espécie não têm necessidade de aprender concretamente a capacidade em questão; eles recorrem à sua “gravação” no campo . Eles aprendem por meio da “ressonância mórfica”. A ressonância mórfica é a transferência não energética da informação e tem como base a semelhança, ou seja, um indivíduo recebe influência de outros indivíduos semelhantes a ele. Esta inf luência provoca uma ação à distância no espaço e no tempo e esta influência não diminui nem com a distância e nem com o passar do tempo. Quanto mais um organismo se parece com outros organismos anteriores, maior é a influência recebida. E quanto maior o número de organismos que tenha exist ido, maior é a sua influência cumulativa.

Para facil itar nossa compreensão, imagino o campo mórfico como um sistema de informação de alt íss ima tecnologia, hospedado na “internet cósmica”. Na medida em que digito um endereço, tenho acesso as suas informações. Afinal, se tenho esse endereço, é porque tenho algo a ver com ele, tenho alguma semelhança que nos une. Essa explicação pode nos ajudar a compreender as informações que chegam como “intuições” quan do fazemos contato com situações. O campo mórfico organizacional Uma instituição é formada por um conjunto de pessoas que trazem seus campos morfogenéticos e estes inf luenciam a configuração do campo mórfico grupal. Nesta perspectiva, a inst ituição olhada como um Ser Grupal, reflete a visão, princípios, valores e crenças dos seus fundadores e integrantes, que se atraem pela ressonância mórfica, formando o campo mórfico organizacional. O campo mórfico organizacional contém as forças invis íveis que dão forma às estruturas e às dinâmicas empresariais, na medida em que ele define: seu propósito, visão, cultura, valores e a ética vigente nesse campo.

Então, assim como as pessoas trazem suas impregnações que l imitam a expressão do seu Ser, nas empresas, o Ser Empresarial também traz suas impregnações, herdadas dos seus fundadores e construtores, como também da cultura do campo em que esse negócio está inserido. Como estas impregnações l imitam a sua expressão, elas se manifestam causando desconfortos, quer seja nos resultados, nas dif iculdades de relação e comunicação, no estabelecimento das regras e papéis, na satisfação e qualidade de vida e trabalho dos seus integrantes, na dif iculdade de atravessar uma mudança, dentre outras. Inicialmente agradecemos a todas as pessoas que nos deram essas contribuições,tão inovadoras , integradoras e sistêmicas. Com essas ferramentas acreditamos que as l ideranças possam compreender e ampliar sua visão em direção a um olhar mais s istêmico, a medida que eles possam se dar conta da totalidade do Ser Humano e do Ser Empresarial fazendo parte de um único sistema em constante relacionamento, ressignif icando assim seu papel de Lider em direção a Transl iderança.

L IDERANÇA SISTÊMICA Um caminho para a TRANSLIDERANÇA Capitulo 5 TRANSLIDERANÇA Transl iderança é ir além do papel da l iderança tradicional.

Na l iderança convencional espera–se que o l ider dê os resultados, consiga o máximo de todos os recursos,tecnológicos e humanos e que viabil ize atingir todas as metas estabelecidas no tempo previsto. Na Transl iderança espera-se mais, espera-se que o l ider reconheça e viva a sua verdadeira função: desenvolver-se, e assim desenvolver as pessoas, a empresa e a comunidade, contemplando que todos tem uma multidimensionalidade, integralidade e singularidade. E com essa visão uti l izar a empresa, o trabalho, os desafios, as metas e os resultados , como meios para alcançarmos esse desenvovimento, e assim fazermos o nosso processo de transformação que viemos fazer nessa vida.

Afinal, essa é a nossa principal razão por estarmos aqui nessa “Escola Vida na Terra”. Trocando em miudos, o que viemos fazer realmente nessa escola, é reconhecer , ressignif icar e trasnformar nossas crenças distorcidas. Elas são as atratoras que nos conduzem na escolha das nossas famíl ias, cidade, país, cultura e até do nosso planeta. Essas crenças são antes de mais nada a nossa alanvanca na busca da trasnformação e da solução. As crenças, como já sabemos, nos colocam em dif iculdades, para que assim possamos vê-las. Essas dif iculdades estão presentes na nossa vida, em várias esferas, inclusive no trabalho, onde diga-se de passagem, passamos o maior tempo da nossa vida. Imagine

quantas e quantas oportunidades de reconhecê-las! Diante dessas crenças temos duas escolhas: � Ficarmos paralisados na

dif iculdade, gastando muita da nossa energia vital para sustentar todas as defesas que construímos para mantê-las e assim me manter equil ibrado;

� Entrar em contato com o

desconforto gerado por elas, lembrar que elas são uma das l ições que viemos aprender, e assim uti l izá-las como oportunidades de crescimento e transformação.

A Transl iderança tem como um dos seus pressupostos a escolha da segunda alternativa. Para isso ela necessita de abertura, coragem, paciência, generosodade

e sabedoria para não só aprender a transformar suas crenças, como também acompanhar e dar suporte as transformações das crenças da sua equipe e da sua empresa. Vamos relembrar de dois aprendizados que podemos uti l izar como nossos assistentes nessa transformação de crenças. O primeiro, pela ressonância mórfica, as pessoas se atraem e se agrupam pelas crenças, através delas temos as nossas afinidades e as nossas desafinidades. E assim eu confirmo que estou no lugar que preciso estar. Então quando um l íder transforma uma crença ela é reverberada em toda a sua equipe, na empresa, na famil ia, no social, na comunidade e até no planeta. “Quando eu mudo, o planeta muda!”

E o segundo, é contatar que a sabedoria divina é tão preciosa, que para transformar todas as nossas crenças ela já nos disponibil izou de todos os recursos, de todos os instrumentos para isso.Eles são as nossas qualidades , as nossas competências. “Nós já temos LUZ para transformar a sombra!” Vamos sintetizar, de tudo que já aprendemos até agora, alguns dos pressupostos da TRANSLIDERANÇA.

1-Missão do l íder é transformar as suas crenças,as da equipe,da empresa e do planeta. Essa missão já está inscrita nas nossas células. A l iderança sistêmica é apenas para você lembrar do que já sabe; 2-Acreditar que todos nós possuimos a sabedoria interna expressada pelas nossas

qualidades e competências, essa é a nossa Luz; 3-Transformar dif iculdades, as crenças distorcidas, em oportunidades de crescimento; 4-Reconhecer e integrar corpo, emoção, mente, espír ito e sistema, para facil itar as relações entre si e com o meio. A nossa multidimensionalidade integrada em relação; 5-Aceitar as singularidades humanas e reconhecer que também somos todos iguais, pois somos seres humanos; 6-Conscientizar que o espaço do trabalho é um grande palco, onde passamos o maior tempo da nossa vida, e onde desempenhamos os papéis de ator e expectador da construção e trasnformação da nossa estória;

7-Integrar os arquétipos masculinos e femininos dentro de nós para l iderar, assim como fizeram:Cristo,Buda e Gandhi.

Encerrando essa nossa conversa, a Transl iderança é a oportunidade de estarmos no lugar de terapeuta, que em essência, s ignif ica a “arte de servir”.

L IDERANÇA SISTÊMICA Um caminho para a TRANSLIDERANÇA

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Título Autor Editora A consciência sem fronteiras Ken Wilber Cultrix A construção da terapia organizacional Maria Vilma Chiorlin Psy A Quinta Disciplina Peter Senge

Constelações Familiares Bert Hellinger e Gabriele Hovel Cultrix

Corpo sem idade, mente sem fronteiras Dr. Deepak Chopra Rocco Corpomente Ken Dychtwald Summus

Corporificando a Consciência Theda Basso e Aidda Pustilnik

Instituto Cultural DEP

Grupo Multirreferencial - Teoria e prática na facilitação de grupos Leda Regis Helvécia Krishna e a Arte de Liderar M.L.Chibber Madras Liderança Consciente Debashis Chatterjee Cultrix

Liderança e a Nova Ciência Margaret J. Wheatley Cultrix/ Amana

Liderança por Princípios Stephen Covey Best Seller

Liederança e a Nova Ciência Margaret Wheatley Cultrix – Amaná-Key

Mandar é fácil...difícil é Liderar Jorge Lessa Casa da

Qualidade O caminho da Habilidade - desperte - a excelência da realização no trabalho Tarthang Tulku Dharma O lapidador de diamantes Gueshe Michael Roach Gaia O monge e o executivo James C. Hunter Sextante O monge que vendeu sua ferrari

O mundo de Sofia Josten Gaarder Cia.Das Letras

O presente precioso Dr.Spencer Johnson Record/Nova Era

Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes Stephen Covey Best Seller

Psicologia da Vida Cotidiana Enrique Pichon-Rivière e Ana P. de Quiroga

Martins Fontes

Sincronicidade. O Caminho interior da Liderança Joseph Jaworski Best Seller

Terapia Organizacional Maria Vilma Chiorlin e Gilberto Velloso T&D

Trabalhar menos para trabalharem todos Guy Aznar Scritta

Um mundo sem empregos Job Shift Makron Books

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� A felicidade não se compra � A grande virada de Jerry Maquire � Encantadora de Baleias � Encontrando Forrest � Jamaica abaixo de zero � Lendas da Vida � Mr. Holland - Adorável Professor � Nenhum a menos � Sociedade dos Poetas Mortos � Tempos Modernos � Vida de Inseto � A marcha dos pinguins

L IDERANÇA SISTÊMICA Um caminho para a TRANSLIDERANÇA

As autoras Iniciamos nossa parceria há 16 anos, quando Leda foi cl iente e aluna de Vilma durante anos. Na transformação dos nossos caminhos, a nossa parceria também foi se modif icando , e hoje de tantas e tantas trocas e conversas nasceu esse projeto. Ele é fruto de muitas s ínteses construidas por nós ao longo das nossas caminhadas de integração da Psicologia Organizacional e Clinica, agregada a nossa experiência de educadora e l íder. E é por tudo isso que hoje parti lhamos esse fruto com você e oferecemos em beneficio de todos os Seres.

Leda Maria Regis CRP 03 – 0531 Psicoterapeuta Clínica e Organizacional e Diretora da LM Consultoria e da ONG CreSER. Psicóloga pela UFBa, Especialista em Psicologia do Trabalho pelo CRP/03, Mestra em Psicologia Social / Trabalho pela USP/SP, Pesquisadora de Stress e autora da dissertação: Stress Ocupacional no Executivo. Especializações em Recursos Humanos ,Grupo Operativo, Terapia Organizacional , Dinâmica Energética do Psiquismo, Constelações Familiares de Bert Hellinger e Consultoria Sistêmica Empresarial, Coaching e Constelações Organizacionais pela Hoffmann & Partners Alemanha / Brasil. Em formação do Pathwork. Como Educadora, atuou como Professora e Coordenadora da área Psicologia Organizacional na Faculdade de Psicologia FMU/SP, quando fundou a Consultoria Escola em Psicologia Organizacional. Coordenou o curso de Especialização em Terapia Organizacional MCV-TEOR e implantou essa metodologia na Bahia. Focalizadora da área organizacional da Dinâmica Energética do Psiquismo. Professora e criadora da metodologia de Grupo Multirreferencial e autora do livro – Grupo Multireferencial: teoria e prática na facilitação de grupos. Maria Vilma Chiorl in CRP 06- 6192 Psicoterapeuta Clínica e Organi zacional , criadora do Método de Terapia Organizacional e Diretora da Método Chiorlin Velloso . Especialista em Psicologia Clinica e Organizacional pelo CRP / 06. Certificada em: Psicodrama Psicoterapeutico ABPS/SP, Bioenergética IIBA/EUA, Biossíntese CBI/ Suíça e em Consultoria Sistêmica Empresarial, Coaching e Constelações Organizacionais pela Hoffmann & Partners Alemanha / Brasil. Especializações em Biodança, Psicologia Transpessoal,

Harmonicista. Estudiosa em Freqüências de Brilho e Psicologia Budista.

Autora dos livros A Construção da Terapia Organizacional e co-autora de Terapia Organizacional. Consultora e Palestrante nacional e internacional.

Como Educadora criou e ministra o Curso de Terapia Organizacional. Co-criadora do curso Cuidando do Cuidador.É Supervisora em Biossíntese do IBB/SP e Professora convidada do Instituto Lumen / Ribeirão Preto para a Bioenergética e Biossítese, como também da Escola de Biosistêmica de Bologna Itália.