UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

RENATO LUCIO PRADO

APLICAO E ACOMPANHAMENTO DA PROGRAMAO DE OBRAS EM EDIFCIOS DE MLTIPLOS PAVIMENTOS

UTILIZANDO A TCNICA DA LINHA DE BALANO

Florianpolis 2002

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

RENATO LUCIO PRADO

APLICAO E ACOMPANHAMENTO DA PROGRAMAO DE OBRAS EM EDIFCIOS DE MLTIPLOS PAVIMENTOS

UTILIZANDO A TCNICA DA LINHA DE BALANO

Dissertao apresentada ao Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Civil.

rea de Concentrao: Construo Civil

Orientador: Luis Alberto Gomz

Florianpolis 2002

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APLICAO E ACOMPANHAMENTO DA PROGRAMAO DE OBRAS EM EDIFCIOS DE MLTIPLOS PAVIMENTOS UTILIZANDO A

TCNICA DA LINHA DE BALANO

RENATO LUCIO PRADO

Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia,

especialidade Engenharia Civil e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao

em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina.

______________________________________________________ Prof., Dr. Luis Alberto Gomz (Orientador)

______________________________________________________ Prof. Jucilei Cordini, Dr. (Coordenador)

COMISSO EXAMINADORA:

______________________________________________________ Prof. Humberto Ramos Roman, Ph. D. (ECV/UFSC)

______________________________________________________ Prof. Luiz Fernando M. Heineck, Ph. D. (EPS/UFSC)

______________________________________________________ Profa., Dra Sheyla Mara Baptista Serra(UFSCar)

iii

Em memria de minhas avs queridas

Assunta Chumpato e Dilce Vaz de Oliveira.

Aos meus pais, Leonildo e Neusa.

iv

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Luis Alberto Gomz, pela orientao e incentivo no desenvolvimento deste trabalho.

Ao Programa de Ps Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina,

pela oportunidade de realizao desta pesquisa.

Ao professor Luiz Fernando Heineck pelo estmulo e colaborao com o trabalho.

Aos professores do departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de So Carlos em

especial aos professores Assumpo, Sheyla e Itamar, pelos conhecimentos transmitidos e pela

amizade e incentivo para a realizao deste mestrado.

A todos os profissionais que disponibilizaram seu tempo para a viabilizao deste trabalho.

Aos meus amigos de So Carlos pela alegria de nossa convivncia.

Tatiana Gondim do Amaral, amiga de todas as horas.

Ao meu irmo Fabio Lucio Prado, por estar sempre do meu lado principalmente nos momentos

difceis.

A meus queridos pais, Leonildo Miranda Prado e Neusa Maria de Oliveira Prado, a quem devo

minha existncia, pelo esforo empregado em minha educao e apoio na concretizao de meus

sonhos.

v

H homens que lutam um dia e so bons. H homens que lutam um ano e so melhores H aqueles que lutam muitos anos e so muito bons. Porm, h aqueles que lutam toda a vida, estes so imprescindveis.

(Bertold Brecht)

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SUMRIO

AGRADECIMENTOS IV SUMRIO VI LISTA DE FIGURAS X LISTA DE TABELAS XII LISTA DE QUADROS XIII LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS XIV LISTA DE FRMULAS XV RESUMO XVI ABSTRACT XVII 1 INTRODUO 1 1.1 O PLANEJAMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA 1 1.2 HIPTESES E JUSTIFICATIVAS 4 1.3 OBJETIVO GERAL 5 1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS 5 1.5 LIMITAES DA PESQUISA 6 1.6 ESTRUTURAO DO TRABALHO 6

2 PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE OBRAS 7 2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL 7 2.1.1 Objetivos do planejamento 8 2.2 NVEIS DO PLANEJAMENTO 10 2.2.1 Planejamento de longo prazo 10 2.2.2 Plaejamento de mdio prazo 12 2.2.3 Plaejamento de curto prazo 14

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2.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E SUAS INCERTEZAS 17 2.4 PROGRAMAO DE OBRAS 18 2.4.1 Parmetros e requisitos para a programao de obras 20 2.4.2 Etapas do processo de programao 21

2.4.2.1 Coleta e anlise das informaes sobre a obra 22 2.4.2.2 Identificao das etapas, atividades e servios necessrios para a execuo da

obra 23 2.4.2.3 Definio do processo de trabalho 24 2.4.2.4 Levantamento dos quantitativos de servios 25 2.4.2.5 Alocao de recursos (materiais, mo-de-obra e equipamentos) 25 2.4.2.6 Definio da seqncia tecnolgica 26

2.4.3 Informaes geradas pela programao de obras 26 2.4.4 Instrumentos de apoio a programao 28

2.4.4.1 WBS (Work Breakdown Structure) 28 2.4.4.2 Curva ABC 29 2.4.4.3 Curva S 30

2.5 TCNICAS DE PROGRAMAO DE OBRAS 30 2.5.1 Grfico de barras ou diagrama de Gantt 31 2.5.2 Redes PERT/CPM/PDM 33

2.5.2.1 Histrico 33 2.5.2.2 Diferena entre PERT e CPM 34

42.5.2.3 Vantagens da aplicao do PERT e CPM 34 2.5.2.4 Desvantagens da aplicao do PERT e CPM 35 2.5.2.5 Caminho crtico e os tipos de dependncias 36 2.5.2.6 PERT e CPM x diagrama de Gantt 38

2.6 LINHA DE BALANO 38 2.6.1 Definio de projetos repetitivos 38 2.6.2 Histrico da linha de balano 39 2.6.3 Definio da tcnica de linha de balano 40 2.6.4 Vantagens e desvantagens da linha de balano 41 2.6.5 Aplicao e clculo da linha de balano 43

2.6.5.1 Os passos para aplicao 43 2.6.5.2 Estratgia da linha de balao 44 2.6.5.3 Roteiro de clculo da linha de balano 47 2.6.5.4 Balanceamento das atividades 49

2.6.6 Aplicao da tcnica de linha de balano utilizando software de gerenciamento de obras 53 2.6.6.1 A linha de balano e as curvas de agregao de recursos 54

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2.6.6.2 Reprogramao utilizando a tcnica de linha de balano 55 3 APLICAO DA PROGRAMAO DE OBRA EM EDIFCIOS DE

MLTIPLOS PAVIMENTOS 56 3.1 DESCRIO DA EMPRESA 56 3.2 CARACTERSTICAS DAS OBRAS 58 3.3 DETERMINAO DOS QUANTITATIVOS DAS OBRAS 59 3.4 DETERMINAO DAS DURAES E DAS EQUIPES DE PRODUO 60 3.5 ESTRATGIA DE ATAQUE DAS FRENTES DE SERVIOS 61 3.6 CLCULO DA LINHA DE BALANO 63 3.6.1 Determinao dos tempos e ritmo da linha de balano 64 3.6.2 Dimensionamento das equipes de produo 67 3.7 LANAMENTO DOS DADOS PARA O SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS MS PROJECT 68 3.7.1 Calendrio global do projeto 68 3.7.2 Organizao dos projetos junto ao software 69 3.8 MTODO DE AVALIAO DA EFICINCIA DO PROCESSO DE

PLANEJAMENTO 70 3.8.1 Levantamento dos dados para o processo de avaliao 71 3.8.2 Sistemtica de acompanhamento e avaliao da programao 71 3.8.3 Percentual de avaliao da programao 74

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA APLICAO DA

PROGRAMAO DE OBRAS EM EDIFCIOS DE MLTIPLOS PAVIMENTOS 75

4.1 ANLISE DO PERFIL DOS FUNCIONRIOS LIGADOS PRODUO 75 4.2 ANLISE DOS DADOS PARA A DETERMINAO DA PROGRAMAO DE OBRAS 77 4.2.1 Duraes das atividades 77 4.2.2 Produtividade das equipes de produo demanda da mo-de-obra 78 4.3 DIMENSIONAMENTO DAS EQUIPES DE PRODUO 82 4.4 UMA ANLISE DA ESTRATGIA DE PRODUO TRECHO DO ELEVADOR DE

CARGA 84 4.5 CONSIDERAES SOBRE A APLICAO DA TCNICA DE LINHA DE BALANO NA

EMPRESA OBJETO DE ESTUDO 84 4.6 APLICABILIDADE E EFICINCIA DA PROGRAMAO DA OBRA C 85 4.6.1 Determinao dos fatores para no cumprimento da programao de mdio

prazo 85 4.6.2 Anlise do Percentual de Avaliao da Prgramao (PAP) 92

ix

4.7 AVALIAO DO SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (MS PROJECT 98) 94

4.7.1 Lanamento dos dados da programao 94 4.7.2 Visualizao da programao 95 4.7.3 Emisso de relatrios 98

5 CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS 100 5.1 CONSIDERAES SOBRE A PROGRAMAO DE OBRAS 100 5.2 CONSIDERAES SOBRE A APLICAO DA LINHA DE BALANO 102 5.3 CONSIDERAES SOBRE O CONTROLE DAS ATIVIDADES PROGRAMADAS 103 5.4 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS 104

5 BIBLIOGRAFIA 105 ANEXO A: DESCRIO DA OBRAS OBJETOS DE ESTUDO 113 ANEXO B: DIMENSIONAMENTO DAS EQUIPES DE PRODUO DAS OBRAS A E B 123 ANEXO C: LISTA DE SERVIOS DAS OBRAS A E B 133 ANEXO D: LINHA DE BALANO DAS OBRAS A E B 162 ANEXO E: RESUMO DAS OBSERVAES FEITRAS EM CANTEIRO 167

x

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1: Planejamento como meio de interligao do projeto e a construo, ASSUMPO (1998). 8

Figura 2.2: Fluxograma para elaborao do planejamento operacional, BALLARD; HOWELL apud CHOO et al. (1999). 16 Figura 2.3: Carto de produo, MACHADO; HEINECK (2001). 17 Figura 2.4: Etapas do processo de programao de obras, MAZIERO (1999). 22 Figura 2.5: Definio da linha de balano, VARGAS; MENDES JR. (1999). 40 Figura 2.6: Ritmos das atividades 41 Figura 2.7: Visualizao da direo de ataque das frentes de servio, HEINECK (1996) 45 Figura 2.8: Sistematizao funcional geral dos edifcios dotados de pavimentos tipo. 45

Figura 2.9: Representao das atividades no repetitivas na linha de balano, HEINECK (1996). 46 Figura 2.10: Demonstrao do clculo dos ritmos, HEINECK (1996). 48 Figura 2.11: Declividade da linha de balano em funo dos ritmos adotados. 48 Figura 2.12: Identificao das esperas na linha de balano, HEINECK (1996). 49

Figura 2.13: Grfico e frmula para o balanceamento entre atividades, HEINECK apud VARGAS; MENDES JR. (1999). 50

Figura 2.14: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e ritmos iguais, HEINECK apud VARGAS; MENDES JR. (1999). 51

Figura 2.15: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e ritmo da atividade 1 maior que 2, HEINECK apud VARGA; MENDES JR. (1999). 51

Figura 2.16: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e ritmo da atividade 1 menor que 2, HEINECK apud VARGAS; MENDES JR. (1999). 52

Figura 2.17: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual e obrigaes das atividades iguais ou diferentes, HEINECK apud VARGAS; MENDES JR. (1999). 52

Figura 2.18: Curva S x linha de balano, HEINECK apud VARGAS; MENDES JR. (1999). 54 Figura 3.1: Reunio mensal do Programa 5S. 57 Figura 3.2: Planilha para o clculo do ritmo Obra A 66

xi

Figura 3.3: Planilha para o clculo do ritmo Obra B 67 Figura 3.4: Tela informaes sobre o projeto Obra B. 68 Figura 3.5: Tela de configurao do calendrio global do projeto. 69 Figura 3.6: Tela de organizao do projeto Obra A. 70 Figura 3.7: Modelo de planilha utilizada para o controle das atividades programadas. 72 Figura 3.8: Modelo de planilha utilizada para determinao das causas dos erros. 73 Figura 3.9: Tela informaes sobre a tarefa. 73 Figura 4.1: Incidncia dos principais motivos que originaram desvios na programao. 87 Figura 4.2: Antecipao na execuo da alvenaria. 90 Figura 4.3: Descontinuidade da colocao dos contramarcos. 91

Figura 4.4: Foto que demonstra a execuo de um apartamento para posterior quantificao e aquisio de materiais hidrulico e eltrico. 92 Figura 4.5: Grfico das ocorrncias observadas em 12 semanas. 92 Figura 4.6: Grfico do percentual de avaliao da programao (PAP). 93 Figura 4.7: Operao do Excel capaz de fornecer as precedncias das atividades. 95 Figura 4.8: Parte do grfico espao X tempo representando a linha de balano. 97

Figura 4.9: Tela do software Super Project; capaz de efetuar a programao de mate-riais. 98

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LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1: Atividades tpicas da programao. Fonte: SILVA; GUELPA (1993). 19

Tabela 2.2: Informaes geradas pela programao. Fonte: ASSUMPO; (1988), P. 29 31 Elaborao prpria. 27

Tabela 2.3: Grau de importncia da Curva ABC. Fonte: ZACARELLI apud ASSUMPO (1988). 29

Tabela 2.4: Avaliao do Mtodo da Linha de Balano. Fonte: SILVA; GUELPA (1993) adaptada. 43 Tabela 3.1: Lista de dependncias do pavimento tipo. 61 Tabela 3.2: Escala de notas para avaliao das atividades programadas. 72

Tabela 4.1: Demanda de hh/m2 apresentado em alguns trabalhos nacionais

(Fonte: Elaborao prpria). 79

Tabela 4.2: Avaliao do software MS Project 98 na visualizao da linha de balano nos planos de programao (Fonte: elaborao prpria). 96

xiii

LISTA DE QUADROS

Quadro 3.1: Apresentao da carga horria dos funcionrios. 60

Quadro 3.2: Exemplo da planilha utilizada para avaliao da programao da Obra C. 74

Quadro 4.1: Demanda de mo de obra da Obra A. 80

Quadro 4.2: Demanda de mo de obra da Obra B. 81

xiv

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat

WBS Work Breakdown Structure

PBS Project Breakdown Structure

EAP Estrutura Analtica do Projeto

PERT Program Evoluation and Review Technique

CPM Critical Path Method

PDM Precedence Diagram Method

PPC Percentual Programado Concludo

PAP Percentual de Avaliao da Programao

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LISTA DE FRMULAS

Frmula 01: Clculo do nmero de blocos a serem atacados nb 46

Frmula 02: Clculo do ndice de produtividade P 60

Frmula 03: Clculo do tempo de ritmo Tr 64

Frmula 04: Clculo da velocidade de execuo; ritmo R 65

Frmula 05: Clculo do ritmo de execuo por ms X 65

Frmula 06: Clculo do PAP 74 Frmula 07: Clculo das duraes das atividades atravs dos ciclos de produo 77

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RESUMO

Este trabalho apresenta a programao de dois edifcios de mltiplos pavimentos baseadas na

tcnica de linha de balano tendo como ferramenta o software de gerenciamento de projetos; Ms.

Project (98).

Os objetivos principais consiste em esclarecer a aplicao da tcnica da linha de balano

demonstrando a sua facilidade de elaborao e na gerao de informaes; tais como o

dimensionamento das equipes de produo e visualizao da programao dos servios.

Para verificar o resultado da implantao de um sistema de programao de obras e as causas

que interferem no seu desempenho; foi levantado o percentual de avaliao da programao

(PAP) de um dos empreendimentos da construtora, por meio anlise da programao semanal

das atividades estabelecidas num plano de mdio prazo.

O presente trabalho conclui com base nos estudos de casos que a linha de balano, em conjunto

com o MS Project, corresponde a uma ferramenta poderosa na programao de edifcios de

mltiplos pavimentos. Deve-se destacar a importncia da fase de diagnstico da empresa,

quando as necessidades e estratgias de construo devem ser levantadas. O diagnstico

fundamental para que o processo de programao seja incorporado cultura da empresa uma vez

que est diretamente relacionado participao de todos os membros da organizao,

principalmente daqueles ligados ao processo produtivo.

xvii

ABSTRACT

This work presents the programming of two multiple floors buildings based on the line of

balance technique having as tool the management projects software - MS Project (98).

The main objective consist of clarifying the application of this technique demonstrating its

easiness of elaboration and of the generation of information such as the sizing of the production

teams and the visualisation of the programming of services.

In order to verify the result of the implantation of a buildings programming system and the

causes that intervene with its performance, it has been found the percentage of Plans Completed

(PAP) of one of the constructors enterprises through a weekly programming analysis of an

established medium term plan of activities.

This work concludes based on the investigation of cases that the line of balance together with the

MS Project, corresponds to a powerful tool in the multiple floors building programming.

It must be pointed out the importance of the company diagnosis phase, when the needs and the

strategies of construction must be raised. The diagnosis is basic so that the programming process

is incorporated the culture of the company a time that directly is related to the participation of all

the members of the organisation, mainly of those one to the productive process.

1 INTRODUO

1.1 O PLANEJAMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

A crescente competitividade no setor da construo civil, o aumento das exigncias dos clientes

finais quanto a qualidade das edificaes, bem como a presso pela reduo de custos e prazos,

tem exigido das empresas construtoras uma reestruturao de suas estratgias de concepo de

novos produtos e produo frente a essa emergente conjuntura de mercado.

Nesse contexto de acordo com ANDREY (1999) e TOLEDO (2001), o gerenciamento pela

qualidade total (GQT) despertou o interesse de um grande nmero de empresas construtoras. Os

resultados que vem sendo alcanados - com respeito ao aumento da qualidade e produtividade -

chamou a ateno das empresas para a necessidade de buscar o melhoramento contnuo, com um

foco orientado ao cliente. Parte desse esforo foi catalisado pelo engajamento das empresas no

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitao (PBQP-H).

Com os canteiros fisicamente afastados das empresas, o planejamento e a programao de obra

uma tarefa importante para o bom desempenho das empresas construtoras pois a construo civil

uma atividade econmica baseada em empreendimentos, os quais possuem algumas

caractersticas peculiares como a longa durao da produo e o alto custo envolvido.

Com o objetivo de desenvolver planos adequados realidades das obras e evitar barreiras para a

execuo dos empreendimentos, o planejamento e a programao capacitam as empresas a

trabalharem em ambientes incertos, bem como solucionar problemas antes da realizao das

tarefas, protegendo desta maneira a produo de suas frentes de servios.

BELL; STUKHART apud CARVALHO (1998) afirmam que estudos realizados em empresas de

construo americanas demonstram que a pronta disponibilidade dos materiais e equipamentos

no canteiro pode representar um aumento de 6% na produtividade da mo-de-obra,

2

comprovando assim a importncia do planejamento e da programao.

Nos edifcios dotados de mltiplos pavimentos repetitivos, devido ao seu grande potencial de

racionalizao na linha de produo, pode ser adaptado uma gama de conhecimentos refletidos e

experimentados na indstria da manufatura, inclusive relacionados a rea de planejamento e a

programao, fato que vem merecendo ateno de empreendedores e pesquisadores nos ltimos

anos.

Porm segundo BIRREL apud COELHO (1998) a maior dificuldade para o planejamento dos

servios na construo civil, o que faz diferir da indstria manufatura, o processo de construo

realizado em vrias linhas de fluxo, cada uma contendo uma equipe que se movimenta em um

conjunto de locaes (o mesmo conjunto para todas as equipes). Assim, o funcionrio se

movimenta e o produto esttico. Isto faz com que muitos mtodos utilizados com sucesso na

indstria seriada no possam ser aplicados com xito na construo civil.

COLE apud COELHO (1998), afirma que muitos construtores vem o planejamento da

construo apenas como uma exigncia contratual e, em geral, do a ele uma menor prioridade

em relao a outros elementos tais como gerncia do canteiro, seleo de equipes e sistema de

comunicao dentro da obra. Quando o planejamento realizado apenas como uma exigncia

contratual, sem relacionamento direto com a realidade da obra, verificam-se distores entre o

previsto e o realizado.

ASSUMPO (1998) ressalta que grande parte das empresa de construo civil, principalmente

as de pequeno e mdio porte, no possuem sistemas de gerenciamento e planejamento de obras,

ou quando possuem, so sistemas rudimentares, desprovidos de uma base conceitual e

desenvolvidos a partir da experincia dos profissionais envolvidos.

O autor completa que vrias so as causas que interferem na utilizao de sistemas apropriados

de gerenciamento e planejamento na construo civil, dentre as quais destacam-se:

As especificidades do setor de Construo Civil, cujas caractersticas de produo interferem no estabelecimento de mecanismos eficazes de organizao e controle;

A utilizao de sistemas construtivos tradicionais, em detrimento de sistemas mais industrializados, dificultando um maior controle sobre os processos de trabalho.

3

Resistncia na implantao dos sistemas por parte dos funcionrios das empresas, em funo de:

1. necessidade de modificao da estrutura organizacional e funcional da empresa, com

possveis alteraes de funes e definio clara de responsabilidades;

2. necessidade rotineira de fluxos de informaes e procedimentos, modificando hbitos de

trabalho;

3. mentalidade dos profissionais envolvidos, para os quais construo civil assim mesmo,

desacreditando na eficcia de sistemas de planejamento, e no estabelecimento de previses

confiveis sobre custos, prazos e recursos.

Formao inadequada do profissional Engenheiro Civil, cujos cursos de graduao apresentam um espao muito reduzido para o desenvolvimento de disciplinas na rea de

administrao e controle da produo, alm de, na maioria dos casos, estas disciplinas se

resumirem na apresentao de algumas tcnicas de programao desenvolvidas para os setor

industrial, sem enfoque prtico da Construo Civil e sem considerar as especificidades do

setor.

Tentando mudar este contexto, muitos autores afirmam que para planejar com eficincia

necessria a disponibilidade contnua e abrangente de informaes sobre a obra. O

desenvolvimento de uma programao bem detalhada, aproximando-se ao mximo da realidade

que ser encontrada quando da sua execuo, baseada em dados estatsticos e na experincia dos

profissionais envolvidos na execuo, defendido como uma diretriz para a implementao de

um novo sistema de administrao da produo no setor da construo civil.

CHOO et al. (1999) complementam que a programao de longo prazo em si no capaz de dar

suporte apropriado as equipes de produo, uma vez que ela no capaz de fornecer uma

alocao apropriada de recursos dentro do canteiros de obras. Segundo estes autores uma das

alternativas para corrigir este problema seria a utilizao da programao semanal (last planner),

derivada da programao de longo prazo, com o objetivo de fornecer informaes dos pacotes de

trabalho e alocao de recursos de maneira adequada, para que haja continuidade na execuo

dos servios e controle da produo dentro dos canteiros de obras.

4

BALLARD; HOWELL apud ANDREY (1999) afirmam que nenhuma outra atividade to

importante porque as mudanas no desempenho do planejamento oferecem um impacto imediato

e, por outro lado, um planejamento confivel exige uma resposta precisa ao longo de toda a

empresa. Esta afirmao e os argumentos apresentados anteriormente definem o horizonte deste

trabalho

1.2 HIPTESES E JUSTIFICATIVAS

Na ltima dcada, muitas empresas tm procurado tornar-se mais competitivas por meio de

implantao de novas tecnologias construtivas e pela modernizao organizacional e gerencial.

Nesse processo de mudana natural que ocorram resistncia principalmente dos profissionais

ligados a alta gerncia (TOLEDO 2001).

No entanto algumas mudanas so impostas pelo mercado e pelo governo, visando a qualificao

das empresas construtoras. Por exemplo, a Caixa Econmica Federal - principal agente do

Governo Federal no segmento de Desenvolvimento Urbano - responsvel pela gesto dos

recursos do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio), pelos recursos de captao de

poupana e pelo repasse de recursos da Unio. Para a alocao destes recursos a Caixa

Econmica Federal pretende estabelecer procedimentos que venham a contribuir para o

aprimoramento das empresas de construo civil, e consequentemente para que o produto final

apresente nveis desejveis de qualidade e desempenho, assegurando a satisfao do cliente e

demais envolvidos; BRASIL (1998).

Uma das exigncias da Caixa Econmica Federal para a liberao de recursos de financiamento

est diretamente ligado a necessidade de elaborao de oramentos e cronogramas dos

empreendimentos das empresas construtoras; BRASIL (1998).

Porm vale ressaltar que no basta ter estes instrumentos em mos, preciso sabe-los us-los.

Desta forma a principal justificativa do trabalho atender as necessidades das empresas

envolvidas no PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitao),

esclarecendo que a utilizao de uma ferramenta de programao de obras para edifcios altos

capaz de dar respostas aos gerentes de maneira rpida, precisa e de fcil entendimento.

A utilizao de mtodos de gerenciamento operacional e planejamento financeiro, podem

contribuir para o aumento da eficincia e eficcia do setor da indstria da construo civil,

5

acabando com a postura arcaica em termos organizacionais e operacionais. Neste trabalho ser

ressaltado a necessidade de modernizao do planejamento e gerenciamento operacional,

utilizando a programao de obras como ferramenta de fundamental importncia neste processo.

Muitos trabalhos nesta rea j foram realizados, os quais utilizaram diversas ferramentas

computacionais e tcnicas de programao de obras, no entanto poucos abordaram os motivos

pelas quais no se verificou a eficcia do processo de programao utilizando a tcnica da linha

de balano. Por este motivo e pela falta de conhecimento de alguns engenheiros desta tcnica

(ASSUMPO, 1996; MENDES JR., 1999), justifica-se a realizao deste estudo,

principalmente para empreendimentos onde h repetitividade de servios dentro do canteiro.

Ao avaliar os trabalhos recentes desenvolvidos pela comunidade cientifica foi definida a hiptese

geral deste trabalho: a linha de balano pode ser aplicada nas atividades repetitivas em edifcios

altos e capaz de gerar respostas rpidas, precisas e de fcil entendimento e visualizao. Alm

disso a tcnica capaz de promover a continuidade de execuo dos servio dentro do canteiro.

1.3 OBJETIVO GERAL

Simular as programaes de duas obras em sistema tradicional racionalizado utilizando a linha

de balano como tcnica de programao, tendo como ferramentas auxiliares o software de

gerenciamento de projetos (Microsoft Project) e planilhas Excel.

1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS

- Verificar as dificuldades encontradas para elaborao da programao das obras utilizando

a tcnica da linha de balano, com ateno s atividades de acabamento na unidade de

repetio e pavimentos no repetitivos ;

- Verificar a potencialidade do MS Project (98) como ferramenta de apoio para a tcnica de

linha de balano;

- Verificar o desempenho de uma programao de mdio e curto prazo estabelecida em um

dos empreendimentos, por meio do controle semanal das atividades;

6

- Identificar os principais fatores que ocasionam desvios na execuo e/ou concluso das

atividades programadas.

1.5 LIMITAES DA PESQUISA

A pesquisa estar limitada a aplicao dos conceitos da linha de balano para a programao de

dois edifcios altos em sistema tradicional racionalizado de uma empresa da regio da grande

Florianpolis. Os resultados obtidos no trabalho no interferiram no andamento das atividades

dentro do canteiro, isto porque no houve interesse da empresa em aplic-los. Porm, existiu

uma preocupao em adaptar a programao a realidade dos empreendimentos da empresa, afim

de questionar os objetivos propostos na pesquisa.

O acompanhamento da programao em uma das obras da empresa restringe-se a um perodo de

12 semanas, onde buscou-se identificar os principais fatores que ocasionam desvios na execuo

e/ou concluso das atividades programadas. Nesta terceira obra, no foi utilizada a linha de

balano como tcnica de programao por motivos que sero oportunamente apresentados.

1.6 ESTRUTURAO DO TRABALHO

O trabalho desenvolvido ao longo de quatro captulos alm deste relativo introduo do tema.

No segundo captulo so apresentados os conceitos fundamentais envolvidos com o tema da

pesquisa, estes relacionam-se ao planejamento e controle da produo na indstria da construo

civil, a programao de obras como parte desse sistema, alm de uma abordagem sucinta de

algumas tcnicas de programao, em especial, a tcnica de linha de balano, uma vez que esta

corresponde a ferramenta utilizada para o desenvolvimento deste trabalho.

No terceiro captulo ser apresentada a metodologia utilizada na pesquisa desde a descrio da

empresa e das obras em estudo, obteno dos dados de produtividade das equipes de produo,

aplicao dos conceitos da linha de balano, utilizao do software MS Project e planilhas Excel

como ferramentas de apoio, bem como a sistemtica adotada para a avaliao das atividades

programadas no perodo de doze semanas em um dos empreendimentos da empresa.

7

No quarto captulo sero apresentados e discutidos os resultados obtidos com a aplicao da

linha de balano como ferramenta de programao dos edifcios em estudo. Tambm ser

discutido a sua aplicabilidade junto ao o software MS Project, verificando os tipos de relatrios

fornecidos e seu desempenho como instrumento de controle das atividades programadas. Para

finalizar ser discutida a aplicabilidade da programao como parte do planejamento

operacional, verificando-se o controle semanal das atividades programadas.

No quinto e ltimo captulo ser reservado s concluses do trabalho. Tambm ser avaliado o

atendimento aos objetivos desta pesquisa e a necessidade de desenvolvimento de trabalhos

futuros relacionados ao tema estudado.

2 PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE OBRAS

Este captulo se prope a delimitar uma base terica que oferea a sustentao necessria s

anlises dos resultados deste trabalho, bem como apresentar conceitos relacionados ao processo

de planejamento e programao de obras.

Inicialmente sero discutidos os objetivos do planejamento e controle de obras Em seguida,

sero apresentados os parmetros e requisitos necessrios para a aplicao da programao de

obras, as informaes que podem ser geradas e tambm os instrumentos de apoio ligado a este

processo.

Algumas tcnicas de programao de obras sero apresentadas, enfatizando os pontos positivos e

negativos quando aplicadas construo civil, com destaque especial a linha de balano uma vez

que esta corresponde a ferramenta utilizada para o desenvolvimento da pesquisa.

2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL

O planejamento pode ser definido como um processo que tem em vista as antecipaes de um

futuro desejado, o qual envolve um grande nmero de atividades e um alto grau de incerteza

relativas ao tempo, espao, custo e disponibilidade de recursos (ASSUMPO, 1996 e

MENDES Jr., 1999).

ASSUMPO (1988), afirma que o planejamento situa-se entre o projeto e a construo de um

empreendimento, como um instrumento de interligao entre estas etapas.

PLANEJAMENTOELABORAODO PROJETO

DEFINIODO PROJETO

CONSTRUO

Figura 2.1: Planejamento como meio de interligao do projeto e a construo, ASSUMPO (1998).

9

Na etapa de projeto, o planejamento auxilia na elaborao de estudos de viabilidade, estudos

preliminares e anteprojeto, fornecendo parmetros para definio e alternativas, pois estabelece

projees globais sobre o comportamento de custos, prazos e recursos.

Com o projeto definido, o planejamento estabelece parmetros para a construo, por meio da

elaborao de oramentos, cronogramas e especificaes, possibilitando a estruturao da

empresa para a execuo da obra.

Com a construo em andamento, o planejamento possibilita a aferio, comparao e

reprogramao das operaes, o que demonstra a funo de controle para o planejamento.

Outros estudos avaliam os benefcios advindos da realizao do planejamento. LIRA apud

OLIVEIRA (1999) constatou em empresas de construo chilenas, um aumento na produtividade

global da mo-de-obra e redues significativas na durao das atividades. Em um outro

trabalho, PAULSON JR. apud OLIVEIRA (1999), destaca que a realizao do planejamento

pode trazer uma economia da ordem de 25% do custo total da construo. KOSKELA (1992),

relata que melhoramentos no processo de planejamento e controle da produo so fundamentais

para a reduo dos acidentes de trabalho e dos tempos improdutivos em decorrncia dos

mesmos.

No entanto, a mensurao dos benefcios relacionados utilizao de modelos de planejamento

complexa, devido ao elevado nmero de variveis que influenciam a produtividade, o custo e a

segurana.

Pelo exposto, observa-se que o planejamento um processo complexo cujos resultados so para

a determinao do que deve ser feito e como, sua forma e seqncia de execuo, considerando

os recursos necessrios e os custos envolvidos, afim de garantir a melhor eficcia dos planos,

sendo efetivo somente se acompanhado do controle de processos.

2.1.1 Objetivos do planejamento

O propsito principal do planejamento na construo consiste em auxiliar o gerente no

desempenho de suas tarefas dirias tais como execuo, controle, previso e otimizao.

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Com relao a execuo, o planejamento auxilia na elaborao de planos de ao que envolvem

especificaes, orientaes e procedimentos, os quais guiam a operacionalizao da produo

(PEER, 1974).

O controle tem como objetivo medir e avaliar o desempenho da produo, bem como tomar

aes corretivas quando ineficincia so detectadas. Para BALLARD apud MARCHESAN

(2001) mais do que identificar e corrigir distores, o controle tem o objetivo de provocar os

eventos necessrios para a execuo das tarefas planejadas.

Com base em informaes coletadas para o controle do empreendimento devem ser elaboradas

previses respeito do desempenho da produo, para que possa ser avaliado se as metas

estabelecidas sero atingidas no futuro.

A otimizao envolve a seleo e a avaliao de alternativas, com o objetivo de aumentar a

eficincia dos processos de produo utilizados. Segundo FANIRAN apud ALVES (2000) a

otimizao recebe pouca ateno , pois os administradores se preocupam mais com a alocao do

tempo em detrimento da seleo de alternativas construtivas que visam aumentar a eficincia

produtiva.

2.2 NVEIS DO PLANEJAMENTO

O processo de planejamento envolve duas dimenses distintas, uma vertical e outra horizontal

(LAUFER; TUCKER, 1987). A primeira est relacionada estratificao do planejamento em

diferentes nveis gerenciais, sendo esta compreendida pela coleta de informaes, elaborao dos

planos, difuso das informaes e avaliao do processo. J a segunda diz respeito s diversas

etapas que compem o planejamento nos nveis de longo, mdio e curto prazo.

2.2.1 Planejamento de longo prazo

O planejamento de longo prazo, ou planejamento estratgico, abrange as principais atividades

envolvidas na execuo da obra. Este nvel possui como horizonte dos planos todo o perodo de

construo do empreendimento e tem como principal produto o plano mestre, (ASSUMPO,

1996; MENDES JR., 1999 e OLIVEIRA, 1999).

11

Entre as funes prprias deste nvel destaca-se o estabelecimento dos ritmos de produo, a

coordenao dos fluxos de trabalho e dos fluxos de materiais, e portanto, a compatibilizao

entre o fluxo de despesas e a disponibilidade financeira (TOMMELEIN; BALLARD apud

OLIVEIRA, 1999).

Para BERNARDES et al. (1999) os ritmos das equipes so considerados como varivel principal

nesse estudo, visto que por meio de sua anlise que podero ser verificadas as questes das

interferncias entre o previsto e o realizado. Em conjunto com os dados do oramento, o ritmo

define um fluxo de despesas, o qual deve ser compatvel com o estudo de viabilidade.

Estes autores afirmam ainda que o planejamento de longo prazo deve ser atualizado

periodicamente, em funo de mudanas no andamento da obra, devido a atrasos na execuo ou

mudanas no fluxo de receitas. As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo so

as seguintes:

1) Coletar informaes: As informaes necessrias para a gerao do plano mestre no incio da

obra provem principalmente da etapa de preparao do processo de planejamento. No

momento da reviso do plano mestre durante a obra necessrio contar tambm com

informaes provenientes dos nveis inferiores de planejamento, principalmente do

planejamento de mdio prazo.

2) Gerar fluxo de caixa: A partir do plano mestre, elabora-se um fluxo de caixa mais detalhado

do que aquele gerado no incio do empreendimento. Algumas vezes necessrio modificar o

plano mestre da obra de forma a tornar favorvel o fluxo de despesas, principalmente em

funo das altas taxas de juros praticadas no pas. O fluxo de caixa gerado base para o

controle financeiro da obra.

3) Preparar plano: Vrias tcnicas podem ser utilizadas para gerar o plano mestre, sendo as

principais o diagrama de Gantt, os diagramas de precedncia de atividades, as tcnicas de

rede e a linha de balano. O grau de detalhe utilizado neste plano depende, principalmente,

da incerteza envolvida no processo de produo.

4) Difundir o plano mestre: Este deve ser apresentado em um ou mais formatos, em funo da

necessidade de seus usurios. Uma forma possvel de difundi-lo por meio da realizao de

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reunies com os principais usurios deste plano, no incio da obra e a cada alterao

substancial no mesmo.

5) Programar recursos: Envolve a programao dos recursos cuja previso de compra, aluguel

e/ou contratao deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo. Caracterizam-se,

geralmente, pelo longo ciclo de aquisio e pela baixa repetitividade deste ciclo. O lote de

compra geralmente corresponde ao total da quantidade de recursos a serem utilizados. Como

exemplo desse tipo de recurso pode-se citar o caso dos elevadores, cermica e pastilhas entre

outros.

6) Difundir programao de recursos: Uma vez gerada a programao de recursos, esta deve ser

disseminada aos setores de recursos humanos para a contratao de mo-de-obra e de

suprimentos para aquisio dos materiais e equipamentos necessrios.

2.2.2 Planejamento de mdio prazo

O planejamento de mdio prazo constitui-se num nvel que faz a vinculao entre o plano mestre

e os planos operacionais. (ALVES et al., 2001; BERNARDES et al., 1999 e ALVES, 2000).

Neste nvel, o planejamento est sujeito a constantes mudanas, sendo este conhecido tambm

por lookahead planning planejamento olhado para frente, (BERNARDES et al., 1999).

comum haver variaes entre os procedimentos adotados por diferentes empresas neste nvel

de planejamento. Existem casos em que o ciclo de planejamento pode ser bi ou trimestral, sendo

os planos atualizados mensalmente. Entretanto, algumas empresas subdividem o planejamento

de mdio prazo em dois nveis, um com ciclo mensal e outro com ciclo trimestral. Por outro

lado, em obras muito rpidas com elevado grau de incerteza o ciclo de planejamento de mdio

prazo pode ser semanal (ALVES et al., 2001; BERNARDES et al., 1999 e HEINECK;

MACHADO, 2001).

Neste nvel deve-se proteger a produo contra incertezas associadas disponibilidade de

recursos, atravs de uma avaliao da realidade atual face o volume de trabalho previsto a partir

do plano mestre.(MARCHESAN, 2001; ALVES, 2000; BERNARDES et al., 1999, HEINECK;

MACHADO, 2001 e CARVALHO, 1998).

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Para BERNARDES et al., 1999, as principais atividades envolvidas nesta etapa do processo so

as seguintes:

1) Coletar informaes: O plano de mdio prazo gerado a partir do plano mestre e tambm de

informaes retroalimentadas do gerenciamento operacional.

2) Realizar simulao em planta: Atravs de um estudo dos fluxos de trabalho e das tarefas no

tempo e espao, pode-se realizar uma simulao em planta de forma a identificar as possveis

interferncias operacionais; bem como identificar locais de descarga para os materiais que

sero utilizados.

3) Preparar plano de mdio prazo: Pode ser gerado de um grfico de Gantt ou um

desdobramento do diagrama de precedncia de atividades. Deve-se observar nesta planilha a

conveno utilizada para assimilar datas chave, relacionadas s aes necessrias para obter

os recursos ou informaes necessrias execuo de cada atividade.

4) Difundir plano: Novamente os planos devem ser difundidos num formato adequado aos seus

usurios, com destaque ao setor de suprimentos. A partir do plano de mdio prazo realizada

a aquisio de materiais, e tambm a contratao de algumas equipes de mo-de-obra, cujo

prazo de contratao relativamente curto.

5) Programar a aquisio dos recursos materiais.

6) Difundir Programao: A programao deve ser difundida para os setores de suprimentos

para a negociao e compra do material e tambm para contratao de mo-de-obra.

A partir do planejamento de mdio prazo, devem ser liberadas previamente ordens de produo,

montagem ou compra, de modo a assegurar que todos os recursos necessrios para a execuo de

um servio existente no plano de longo prazo estejam disponveis nos momentos apropriados.

Parece elementar esta lgica, mas infelizmente no ocorre de forma organizada na grande

maioria das empresas. Na realidade, a informalidade em que este processo se desenrola provoca

a gerao de negligncias, esquecimentos, omisses, enfim, falta de programao e planejamento

adequado (MACHADO, 2001).

14

2.2.3 Planejamento curto prazo

No planejamento de curto prazo, ou planejamento operacional, ocorre a designao especfica

dos pacotes de trabalho s equipes de produo (BALLARD, 1997 e CHOO et al., 1999).

Segundo FORMOSO; et al., 1999, este ciclo de planejamento corresponde a uma semana,

podendo, no entanto, ser realizado diariamente, de acordo com as caractersticas da obra em

questo.

O planejamento de curto prazo (weekly work plan), objetiva produzir planos passveis de serem

atingidos por meio do cumprimento de seus requisitos (detalhados posteriormente) e pela anlise

das razes pelas quais as tarefas planejadas no so cumpridas. (CHOO et al., 1999)

A responsabilidade pela elaborao deste planejamento compartilhada entre a gerncia da obra,

o mestre-de-obra e os chefes das equipes de produo, sendo esta uma caractersticas

fundamental para o engajamento das equipes de produo em busca do cumprimento das metas

estabelecidas (BALLARD, 1997).

Para CONTE (1999); a simplicidade e transparncia gerada por este tipo de plano contribuem

significativamente para que as equipes de produo se comprometam a alcanar o resultados

esperados no planejamento. Alm disso, essa tcnica induz as equipes de produo, coordenadas

pelo engenheiro da obra e pelo mestre-de-obras, a estudarem com profundidade as metas de

mdio prazo, diminuindo assim as chances de imprevistos que possam comprometer o

desempenho global esperado.

O monitoramento da eficcia da situao atual e futura do planejamento pode ser realizado por

meio de indicadores de desempenho relacionados ao nmero de tarefas da semana concludas em

funo do nmero total de tarefas planejadas para a semana, sendo denominado como PPC -

Percentagem do Planejamento Concludo, conforme (BALLARD, 1997 e MENDES JR, 1999).

Para a elaborao do planejamento de curto prazo, so necessrios as seguintes atividades

(BERNARDES et al., 1999 e CHOO et al., 1999):

1. Coletar informaes: As principais informaes que servem de suporte para a elaborao do

plano de curto prazo so o plano de mdio prazo e o plano de curto prazo do ciclo anterior.

importante tambm que se obtenham informaes sobre os fluxos de trabalho das equipes e

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sobre os fluxos de materiais na obra, de forma a identificar se alguns dos problemas

detectados nos ciclos anteriores esto relacionados a deficincia nestes fluxos.

2. Preparar o plano de curto prazo: Pode-se utilizar a ferramenta last planner, conforme

apresentado no fluxograma da Figura 2.2. Em geral, o mestre de obra elabora uma primeira

verso que revisada pelo gerente da obra antes da reunio semanal.

3. Difundir o plano: Este plano deve ser difundido para toda a obra assim como as avaliaes

peridicas realizadas a partir do indicador PPC (Percentagem do Planejamento Concludo) e

do grfico de causas do no cumprimento do planejamento.

4. Difundir Programao: a programao dever ser difundida para o setor de suprimentos, para

que o mesmo tenha condio de repor os estoques no prazo previsto.

Seguindo o raciocnio para a implementao do plano de curto prazo (last planner) so

necessrios os seguintes procedimentos (BALLARD, 1997):

Identificar e priorizar as tarefas realizveis;

Determinar a capacidade de mo-de-obra para a prxima semana;

Selecionar atividades por tamanho e capacidade;

Listar os excesso de tarefas e mo-de-obra;

Verificar o andamento de cada atividade a cada dia e listar os motivos por no completar as tarefas. Estes motivos daro origem s discusses nas reunies de planejamento e de aes

para melhorias e/ou treinamento;

O gerente deve analisar o plano semanal e atuar sobre as causas dos problemas.

16

P ro je to eO b je t iv o s

P la n e ja m e n t o d a s a t iv id a d e sIn fo r m a e s O q u e p o d e r s e r

fe it o ?

L a s t P la n n e rP o s s o F a z e r V a i s e r fe it o

E x e c u o d o P r e v is t oR e c u r s o s

N e c e s s r io sS e rv i o

E x e c u t a d o

Figura 2.2: Fluxograma para elaborao do planejamento de curto prazo, BALLARD; HOWELL apud CHOO et al. (1999).

A vinculao entre o planejamento de mdio prazo (lookahead) e o planejamento de curto prazo

acontece por meio da gerao dos cartes de produo para todas as tarefas previsveis para a

concluso final da obra.(MACHADO, 2001; HEINECK; MACHADO, 2001 e OLIVEIRA;

JUNGLES, 2001). Desta forma so produzidos diversos cartes de produo, associados s

diversas tarefas que ocorrem no canteiro de obras, formando uma espcie de estoque de ordens

de produo, liberadas a cada elaborao do planejamento de mdio prazo e confirmadas por

meio da entrega s equipes de produo da programao semanal (weekly work plan).

A Figura 2.3 a seguir apresenta um modelo de carto de produo no qual so descritos os

pacotes de tarefas executveis para a semana segundo o plano. Nas demais linhas podem ser

colocados o nmero de funcionrios (ou pessoal terceirizado) envolvidos com o pacote, os dias

de trabalho, o registro de finalizao da tarefa e uma identificao da real causa do problema

caso o pacote no tenha sido cumprido.

Segundo MACHADO; HEINECK (2001), esta tcnica promove um maior controle da mo-de-

obra alocada diariamente nos servios, pois ela que ajudar a manter a continuidade das tarefas

dentro do canteiro de obra.

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Trmino: Incio:

Data realizada

Quantidade realizada

Preparao da tarefa

Data de trmino

Data de incio

Local

Tarefa

Equipe

CARTO DE PRODUO

Figura 2.3: Carto de produo, MACHADO; HEINECK (2001).

2.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E SUAS INCERTEZAS

MURGEL (1981), afirma que o simples fato de elaborar o planejamento de um empreendimento,

por mais completo que seja, no garante que tudo ocorrer conforme o planejado. Isto porque

todo empreendimento sofre interferncias durante o seu desenvolvimento; porm este grau de

incerteza tende a diminuir ao passo que o empreendimento se desenvolve, quando as aferies/

avaliaes so realizadas e os desvios em relao ao planejado so corrigidos ou quando no, so

introduzidas revises dos planos, as quais os aproximam mais da realidade.

MURGEL (1981), ressalta ainda que a experincia nos vrios tipos de empreendimentos e o

aprendizado na forma gerenci-los, diminui o grau de incerteza presente, geralmente, no incio

do planejamento.

ASSUMPO (1996) e MENDES JR. (1999) afirmam que no canteiro de obras, o

planejamento, seja qual nvel de detalhamento se consiga faz-lo, ainda pouco utilizado.

Segundo MENDES JR.(1999), isso ocorre pelos seguintes motivos

- o planejamento realizado no escritrio muitas vezes no condiz com a realidade da obra;

- dificuldade para atualizao dos planos por parte dos responsveis pelo planejamento, na

maioria das vezes por no disporem de informaes do canteiro em tempo e na forma

adequada;

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- falta de integrao vertical do planejamento.

De acordo com MENDES JR.(1999), as novas filosofias de produo do prioridade mais ao

fluxo de produo e ao planejamento operacional, objetivando atender metas de produo,

prazos, qualidade, reduo de desperdcio e ainda a melhoria contnua do processo. O modelo

tradicional de planejamento e controle , na realidade, um modelo de controle de projetos no

um controle de produo.

FORMOSO; FRUET apud CARVALHO (1998) afirmam que a difuso das informaes de

planejamento no canteiro geradas no tem obtido resultados na melhoria da eficincia no

processo produtivo e consequentemente do prprio processo de planejamento. Isso porque as

informaes geradas no planejamento ttico no tem condies de serem usadas eficientemente

no plano operacional. Por este motivo, verifica-se que o planejamento operacional detalhado no

tem importncia para o atendimento das metas estabelecidas no plano estratgico, uma vez que

estas ficam ultrapassadas em funo principalmente dos problemas apresentados anteriormente.

Isso pode demonstrar a falta de integrao da equipe de produo com a equipe de planejamento.

Desta forma necessrio buscar o desenvolvimento de ferramentas adequadas, como a qualidade

das ordens de servio como um meio de envolvimento da equipe de produo no processo de

planejamento.

2.4 PROGRAMAO DE OBRAS

O planejamento da obra freqentemente confundido pelos gerentes com a programao

determinao dos marcos temporais para a realizao de aes definidas pelo planejamento ou,

ainda, com a aplicao pura das tcnicas de programao. Quando se fala de planejamento, a

ateno est centrada, principalmente, nas previses de custo e de tempo associados concluso

dos servios, alm da alocao de recursos (LAUFER; TUCKER, 1987).

Fazem parte da programao de obras: previso das atividades a serem realizadas, seqncia de

execuo, recursos necessrios, custos estimados, prazos de concluso e outros elementos

importantes para a execuo e o acompanhamento da obra dentro da melhor tcnica adotada

(FISHER, AALAMI, 1996 e ASSUMPO, 1988).

19

SILVA; GUELPA (1993), afirmam que o sistema de programao afere o comportamento do

sistema gerenciado, tratando as informaes de modo a permitir o confronto entre os objetivos

programados e os fatos verificados. A finalidade reorientar os elementos da programao e por

decorrncia o curso da ao, a fim de compensar eventuais desvios.

Estes autores, ressaltam que o sistema de programao induz o sistema de controle e este

realimenta a programao. Ambos os sistemas so igualmente necessrios, pois a programao

no tem vida prpria e o mesmo pode-se dizer do controle. O planejamento pressupe a

execuo destes dois tipos de atividades, a programao e o controle.

Desta forma torna-se necessrio a habilidade para a combinao de todas as informaes

necessrias ao desenvolvimento da programao de uma obra. Em projetos pequenos e simples

as aes podem ser diretas, o engenheiro detm o controle das informaes. J em projetos

complexos, contar apenas com a capacidade pessoal do engenheiro pode induzir a desvios

tcnicos e econmicos. Portanto, conveniente adotar uma abordagem coerente com a

complexidade do projeto, passando por fases de delineamento, viabilidade, detalhamento,

implementao e manuteno do projeto de programao da obra (VARGAS, 1996).

A Tabela 2.1 a seguir estabelece quais produtos a serem gerados pelo sistema de programao

em relao s fase do empreendimento.

Tabela 2.1: Atividades tpicas da programao. Fonte: SILVA; GUELPA (1993).

Fase do Empreendimento Atividades da Programao Concepo Estudo de viabilidade.

Anlise de condies de suporte. Planejamento estratgico.

Planejamento Planejamento ttico. Programao geral. Programao bsica dos subsistemas e tarefas do

WBS1.

1 WBS: Work Breakdown Structure um procedimento de decompor a obra em subsistemas, estabelecendo

hierarquias para esta decomposio. Como resultado obtm-se uma matriz que permite analisar a obra a partir dos seus sistemas de hierarquia inferior. Esta matriz utilizada, para estabelecer o plano de contas de um oramento, onde cada conta pode ser entendida como um subsistema em que se apropriam custos. Aps a decomposio e anlise, por meio de um processo de sntese, chega-se ao oramento dos servios, das etapas e da prpria obra (ASSUMPO 1996).

20

Tabela 2.1 (continuao): Atividades tpicas da programao. Fonte: SILVA; GUELPA (1993).

Fase do Empreendimento

Atividades da Programao

Execuo Atualizao da programao gerencial. Elaborao e anlise do planejamento operacional. Anlise da programao executiva dos subsistemas

ou tarefas do WBS, preparadas pelos respectivos fornecedores.

Concluso Atualizao do programao gerencial. Elaborao e anlise do planejamento operacional. Atualizao da programao dos subsistemas e

tarefas junto aos fornecedores.

2.4.1 Parmetros e requisitos para a programao de obras

Um primeiro requisito para a elaborao da programao de obras que pelo menos o

projeto bsico ou preferencialmente os projetos executivos estejam definidos.

(ASSUMPO; 1998).

A programao deve se adaptar aos diferentes tipos de obras e utilizar tcnicas apropriadas

s suas caractersticas. Uma destas especificidades pode ser a ocorrncia de um conjunto de

operaes iguais, que se repetem ao longo de toda a obra, como no caso das redes de infra

estrutura urbana, dos edifcios verticais e conjuntos habitacionais, permitindo que a obra seja

programada levando-se em conta a repetitividade destas operaes, que consomem o mesmo

tipo e quantidade de recursos. Exemplificando, as operaes de assentamento de alvenarias,

colocao de batentes, instalaes de prumadas e ramais, revestimentos, contrapiso, so

seqncias de operaes que se repetem em cada pavimento tipo de um edifcio de

apartamentos. Nestes casos devem ser utilizadas tcnicas de programao apropriadas a estes

tipos de obras, possibilitando a programao de operaes contnuas com melhor

aproveitamento dos recursos envolvidos.

Uma das bases para o sistema de programao de obras a montagem de um banco de dados

onde devem estar cadastrados dados histricos de produtividade e consumo de insumos

referentes aos diversos servios de construo civil da empresa. Estas informaes so

obtidas pela apropriao de ndices de obras j executadas e pela experincia dos

profissionais diretamente envolvidos na execuo destes empreendimentos. Os valores

devem ser constantemente atualizadas por meio do controle de obras, uma vez que a

21

qualidade das informaes geradas pela programao esta diretamente vinculada

credibilidade e consistncia deste banco de informaes (KRETZER et al., 1996).

O grau de detalhamento da programao deve ser sempre compatvel com as condies

operacionais do controle. A programao gera as bases para o controle ou se adapta s suas

condies; o importante que ambos operem com as mesmas bases de medida. Eventuais

desvios verificados pelo controle devem gerar uma reprogramao. (LIMA JR. apud

ASSUMPO, 1998).

de fundamental importncia a participao de pessoas envolvidas com a execuo da obra

na elaborao da programao (LAUFER, TUCKER, 1987 e ASSUMPO, 1988). Segundo

ASSUMPO (1988), esta participao tem dois aspectos que fazem com que sejam

reduzidos os desvios entre o programado e o realizado:

O primeiro destes aspectos que a participao dos responsveis pela execuo da obra

auxilia na formulao de um modelo prximo da realidade, colaborando na definio correta

das seqncias, definio de processos de trabalho, adoo de ndices de produtividade, entre

outros. O segundo aspecto que o ato de participar da programao coloca estas pessoas

como co-responsveis pelos programas, aumentando seu interesse para que os mesmos sejam

cumpridos.

2.4.2 Etapas do processo de programao

A Figura 2.4 apresenta um resumo das etapas do processo de programao de obras. Cada um

destes passos sero discutidos nos itens a seguir.

22

Coleta e anlise das informaes sobre aobra

Identificao das Etapas, Atividades eServios necessrios para a execuo da

obra

Definio dos processos de trabalho

Levantamento de quantidades de servios

Alocao de recursos (M ateriais, mo-de-obra e equipamentos)

Definio da seqncia tecnolgica _M odelagem do Processo Construtivo

Obra Programada

Figura 2.4: Etapas do processo de programao de obras, MAZIERO (1990).

2.4.2.1 Coleta e anlise das informaes sobre a obra

Corresponde a etapa inicial do processo de programao, sendo de fundamental importncia para

a qualidade do programa. Deve compreender:

- Anlise sobre o projeto e especificaes tcnicas da obra a ser programada, com o objetivo

de conhecer a obra, identificar as etapas construtivas, antecipar eventuais problemas como

erros de projetos, definir os processos de trabalho e propor modificaes no projeto que

possam facilitar aspectos da produo no canteiro;

23

- Conhecimento dos condicionantes fsicos da obra, como condies e topografia do terreno,

construes vizinhas, limitaes de acesso, normas de concessionrias de servios

pblicos, cdigo de obras e outros;

- Conhecimento da disponibilidade e dos custos dos recursos;

- Conhecimento da estratgia da obra, quais etapas chaves para medio e controle, quais os

prazos e custos a serem cumpridos.

A estratgia define o desenvolvimento da obra dentro dos objetivos da organizao tendo como

base a disponibilidade de recursos (mo-de-obra; equipamentos e materiais) e prevendo a

ocorrncia de fatores externos chuvas, inflao, comportamento do mercado, imposio do

cliente e condies de pagamento. Para ASSUMPO (1988), a estratgia da obra no

definida pela programao, mas sim para a programao.

2.4.2.2 Identificao das etapas, atividades e servios necessrios para a execuo da obra

Nesta fase deve-se identificar as principais etapas construtivas, as atividades e os servios

necessrios para a concretizao da obra. As atividades compreendem um conjunto de operaes

necessrias para executar uma parte especfica da construo, podendo ser o prprio servio. Os

servios so operaes menores, envolvendo homens, materiais e equipamentos, que, por meio

de um processo, executam um determinado trabalhado dentro da construo. (MAZIERO 1990;

SCHMITT, 1992 e SCHMITT; HEINECK, 2001).

De acordo com estas definies, considera-se o levantamento de alvenaria, como sendo uma

atividade que engloba os servios de: marcao de alvenaria, assentamento de blocos, execuo

de vergas e contravergas e encunhamento das alvenarias.

Esta diviso deve ser feita de acordo com a estratgia de execuo da obra, de modo que possam

se estabelecidas as relaes de dependncia entre os servios, de forma condizente ao que ocorre

no canteiro (ASSUMPO, 1988).

Exemplificando, num edifcio com pavimento tipo, as atividades e servios de cada pavimento

devem ser considerados etapas da obra, pois definem uma seqncia tecnolgica clara. Desta

24

forma, o levantamento da alvenaria deve ser considerado uma atividade do pavimento e no da

obra sendo divido em levantamento de alvenarias pavimento. 01, levantamento de alvenaria

pavimento. 02, e assim por diante. Para a programao de tempos e recursos para obteno do

custo distribudo ao longo da obra, necessrio que parcelamento da obra seja feito conforme

exposto acima. No entanto, quando a programao se resume na elaborao de oramentos por

composies unitrias de servios, no necessria a definio dos perodos e locais de

execuo , nem a seqncia tecnolgica dos servios.

A partir deste parcelamento deve ser estabelecida uma matriz nica a ser utilizada na

programao, de tal forma que os itens presentes no oramento operacional devem ser os

mesmos que iro constar no cronograma, promovendo uma coerncia nas informaes de custos,

prazos e recursos.

Com a utilizao de uma matriz nica possvel estabelecer um sistema de codificao que

possibilite agrupar informaes segundo diferentes critrios de seleo dando origem a relatrios

com diferentes abordagens sobre o programao

Esta tcnica, conhecida por Work Breakdow Structure - WBS ou Estrutura Analtica do Projeto -

EAP, estabelece critrios bem definidos para a diviso de atividades, identificao das etapas e

servios para o sistema de codificao.

2.4.2.3 Definio do processo de trabalho

A identificao de um processo de trabalho se d pelo conhecimento da programao, tipologia e

organizao dos recursos envolvidos, resultando de cada processo, um nvel de produtividade e

custo correspondente (ASSUMPO, 1988).

Exemplificando, o transporte de concreto, para a concretagem de uma laje, pode ser executado

por diferentes processos de trabalho: utilizando bombas, gruas ou por giricas utilizando o

elevador da obra. Embora o resultado final seja o mesmo, cada uma destas alternativas envolve

equipes e equipamentos diferentes, exigem diferentes formas de organizao do trabalho e

resultam em produtividade e custos particulares.

Deste fato, decorre que, sem a associao de um processo de trabalho a cada servio, no

possvel elaborar previses de custos, prazos e recursos.

25

Os bancos de composies unitrias de servios, comumente utilizados para elaborao de

oramentos operacionais e para a consulta de ndices de produtividade contm algumas

informaes que sugerem processos de trabalho, na medida em que fornecem os tipos e os

ndices de utilizao dos recursos necessrios para a execuo dos servios cadastrados.

Segundo ASSUMPO (1988), a definio inadequada dos processos de trabalho na

programao uma das principais causas para a ocorrncia de desvios, pois podem ocorrer

situaes em que os processos de trabalho utilizados na obra sejam diferentes dos que foram

adotados pela programao.

2.4.2.4 Levantamento dos quantitativos de servios

a etapa onde se define o quanto ser feito de cada servio, apropriados de acordo com as

unidades usuais de medida, m2 de formas ou m3 de concreto, por exemplo.

Este levantamento de quantidades deve ser feito tendo como base a matriz WBS, definida no

parcelamento da obra, a qual deve ser utilizada para a programao de prazos, custos e recursos

(ASSUMPO, 1988).

Podem ocorrer situaes em que, servios de mesmos tipo, exijam o levantamento de

quantitativos em separado, por exemplo: quando forem executados em locais e perodos

diferentes. Se a matriz WBS estabelece a diviso por pavimentos no basta conhecer a rea total

de concreto da estrutura de um edifcio, mas sim o volume de concreto correspondente a cada

pavimento, pois estes volumes em separado que iro definir as duraes e os recursos

necessrios para a execuo de cada uma das etapas de estrutura.

2.4.2.5 Alocao de recursos (materiais, mo-de-obra e equipamentos)

Conhecidos os servios a serem executados, os processos de trabalho a serem empregados e os

respectivos ndices de produtividade e os quantitativos, deve-se nesta etapa alocar materiais,

equipes de mo-de-obra e equipamentos para a estimativa das duraes para cada servio.

Com o conhecimento dos quantitativos e produtividade, a alocao de recursos se d pela

disponibilidade de mo-de-obra, equipamentos e duraes desejadas. Nesta manipulao de

recursos e duraes pode-se supor, dentro de certos limites, uma variao linear entre a

proporo de recursos alocados e a durao correspondente.

26

Assim sendo, ao desejar que um mesmo volume de servios seja executado na metade do tempo,

implicar na duplicao da alocao de recursos. No entanto aumentos excessivos de recursos

podem no ter a mesma proporcionalidade na reduo das duraes.

Para CARVALHO (1998), a possibilidade de manipular recursos e duraes de fundamental

importncia para a otimizao da programao, na medida em que esta etapa pode se repetir, na

busca de um nivelamento satisfatrio de recursos.

2.4.2.6 Definio da seqncia tecnolgica

Definir a seqncia tecnolgica significa determinar o que deve ser feito primeiro, o que pode

ser feito em paralelo, quais atividades devem estar concludas para que outras possam ser

executadas, qual o tipo de dependncia entre as atividades, quais as defazagens ideais entre o

incio e trminos de atividades dependentes (ASSUMPO, 1988).

A representao desta seqncia feita geralmente por meio de tcnicas de programao,

(grficos de barra, redes de precedncia, tcnicas de oramentao, entre outros), propiciando a

construo de modelos que representem o processo construtivo e que possibilitem avaliar o

comportamento da obra em relao s suas variveis de produo (custos, prazos e recursos). A

construo dos modelos e a simulao da produo, geram informaes na forma de oramentos,

cronograma, histogramas e grficos, para serem utilizados pelos diferentes setores da empresa.

Aps a construo destes modelos pode-se simular situaes de produo, gerando diferentes

alternativas para anlise. A qualidade destas informaes est diretamente associada

capacidade de modelagem e de simulaes das tcnicas de programao e ao uso de informtica

no processo de programao.

2.4.3 Informaes geradas pela programao de obras

As tabelas abaixo exemplificam os tipos de informaes que podem ser geradas pelas tcnicas de

programao de obras. O grau de detalhamento e o fluxo de informaes dependem da estrutura

organizacional da empresa.

27

Tabela 2.2: Informaes geradas pela programao. Fonte: ASSUMPO; (1988), P. 29 31 Elaborao prpria.

INFORMAES GERADAS

SETOR CUSTOS PRAZOS RECURSOS

Financeiro Na forma de oramentos globais, para que em con-junto com dados sobre a evoluo fsica da obra, possam ser elaborados os programas de desembolso e fluxo de caixa.

Na forma de cronograma globais (fsico).

Gerencias Oramentos globais, e histogramas de tempo x custo, para que, em con-junto com os fluxos de caixas gerados pelo setor financeiro e com informa-es semelhantes de ou-tras obras, sejam feitas as compatibilizaes econ-mico e financeiras da empresa.

Na forma de cronograma fsico global, para conheci-mento dos prazos de concluso das obras.

Na forma de cronograma globais de mo-de-obra, de materiais e de equipamentos, para possi-bilitar a avaliao do uso destes recursos com outras obras da empresa.

Comercial Na forma de oramento detalhado, para subsidiar as vendas ou elaborao de contratos e licitaes.

Fluxo de suprimentos

Na forma de Curva ABC, para a definio de lotes econmicos para a compra de materiais.

Na forma de relatrios que definem as datas marco para aluguel de equipamentos de longos prazos de entrega (eleva-dores, compactadores), de forma a possibilitar a antecipao dos contratos de fornecimento.

Em forma de cronogra-mas de materiais, para possibilitar o desenvolvi-mento de uma poltica de compras e estoque de ma-teriais.

Execuo Na forma de oramento detalhado, histogramas de tempo x custo de Curva ABC para norteamento de compras e controle de gastos.

Na forma de cronogramas fsicos detalhados, com destaque para atividades crticas e datas marco, para servirem como diretrizes para execuo.

Na forma de cronogramas detalhados de mo-de-obra, de materiais e de uso de equipamentos, bem como na forma de histo-gramas, para servirem como diretrizes de execuo.

28

Tabela 2.2 (continuao): Informaes geradas pela programao de obras.

INFORMAES GERADAS

SETOR CUSTOS PRAZOS RECURSOS

Controle Na forma de oramento detalhado, histogramas de tempo x custo e Curva ABC, para estabeleci-mento das bases para o controle.

Na forma de cronogramas fsicos detalhados, com destaque para atividades crticas e datas marco, para o estabelecimento das bases para o controle.

Na forma de cronogramas detalhados de mo-de-obra, de materiais e de uso de equipamentos, para o estabelecimento das bases para o controle.

Pessoal Na forma de cronogramas de mo-de-obra para pos-sibilitar o desenvolvi-mento de uma poltica de contratao de funcionrios.

2.4.4 Instrumentos de apoio a programao

Neste item sero abordados alguns instrumentos de apoio a programao de obras, dentre eles

podem-se destacar o WBS, Curva ABC e a Curva S.

2.4.4.1 WBS (Work Breakdown Structure)

WBS (Work Breakdown Structure), PBS (Project Breakdown Structure), ou mais

especificamente EAP (Estrutura Analtica do Projeto) so as denominaes comuns para esta

tcnica cujos conceitos foram desenvolvidos para a anlise de empreendimentos na sua forma

mais ampla, englobando as etapas de projeto e construo (MURGEL, 1981; ASSUMPO,

1988 e ASSUMPO, 1996).

A tcnica estabelece regras para anlise do empreendimento, dividindo-o por partes, etapas,

fases, atividades ou servios definindo uma estrutura analtica que utilizada por todos os

setores da empresa envolvidos em sua produo. Os critrios para diviso dependem do tipo de

empreendimento, estrutura organizacional, nveis de deciso e de controle.

Em programao de obras, o WBS pode ser utilizado como tcnica para definir o parcelamento

da obra em suas etapas, atividades e servios. Este o primeiro passo dado pelo planejador para

29

elaborao dos planos e programas. Pela anlise, definem-se os custos, prazos e recursos para as

partes em que o empreendimento foi dividido. (ASSUMPO, 1988 e ASSUMPO, 1996).

2.4.4.2 Curva ABC

Para ZACARELLI apud ASSUMPO (1988), a Curva ABC um meio de ordenar itens pela

sua importncia relativa. Aps a ordenao pela ordem de importncia relativa pode-se definir as

classes A, B. C de itens correspondentes a:

Tabela 2.3: Grau de importncia da Curva ABC. Fonte: ZACARELLI apud ASSUMPO (1988).

Classe Grau de Importncia A Itens mais importantes que merecem um tratamento preferencial e que justificam

procedimentos meticuloso e uma ateno bastantes grande por parte da administrao. B Itens em situao intermediria entre as classes A e C. C Itens menos importantes que justificam pouca ou nenhuma ateno por parte da

administrao e procedimentos os mais expedidos possveis.

Segundo ZACARELLI apud ASSUMPO (1988), o critrio de escolha dos pontos de diviso

entre as classes para o setor industrial sujeito apenas a ditames de bom senso. Costuma-se

colocar na classe A uma pequena porcentagem de itens, na maioria dos casos menos que 20%

dos itens. Na classe C, costuma-se colocar em torno de 50% dos itens.

Na construo Civil, o critrio utilizado tem sido o de priorizao por custos, por meio da

gerao de Curvas ABC de servios do oramento, de insumos de mo-de-obra e material.

Em construo civil pode-se utilizar percentuais diferentes, conforme os apresentados por

ASSUMPO (1988). Nestes trabalho a Curva ABC dos servios de oramento de um edifcio

vertical de 22 pavimentos, com alto padro de acabamento; os percentuais utilizados foram:

- Classe A cerca de 20 itens do oramento representam aproximadamente 53% do custo

total.

- Classe B cerca de 40 itens do oramento representam aproximadamente 25% do custo

total.

- Classe C cerca de 220 itens do oramento representam os 22% representantes do custo

total.

30

Segundo MARTINS apud MARCHESAN (2001), uma das grandes vantagens da Curva ABC

frente a outras ferramentas de custos tradicionais, que ela permite uma anlise que no se

restringe ao custo do produto, sua lucratividade ou no, sua continuidade ou no, mas permite

que os processos que ocorrem dentro da empresa tambm sejam custeados.

Embora esta tcnica tenha sido desenvolvida para o setor produtivo industrial, sua aceitao e

aplicao em programao de obras tem se intensificado, face as caractersticas do produto

(obra), o qual envolve inmeros itens de servio e insumos, o que torna invivel uma sistemtica

de controle especfica envolvendo todos estes itens (ASSUMPO, 1988).

2.4.4.3 Curva S

De acordo com HEINECK (1989) a Curva S uma tcnica que possibilita a modelagem de

custos ou recursos em relao ao tempo, por meio de um grfico cartesiano, em que o eixo x

representa o progresso do projeto (obra) e o eixo y, o consumo acumulado de recursos, ou o

custo acumulado

Esta tcnica pode ser utilizada tanto para retratar o progresso de uma nica atividade, como para

representar o progresso ou performance de todo o empreendimento (BARRAZA et al., 2000).

A Curva S indica o total de recursos ou desembolso, necessrios para a concretizao de todo o

empreendimento, adequando a obra uma programao de pagamento e ou recebimento com o

intuito de obter fluxos de caixas mais apropriados (BARRAZA et al., 2000).

ASSUMPO (1988) afirma que no canteiro a Curva S capaz de identificar a necessidade de

ajustar a velocidade da obra e tambm permite ao engenheiro residente precaver-se nos perodos

onde possam ocorrer imprevistos como chuvas e falta de recursos.

Alm de importante ferramenta de programao e controle, a Curva S capaz de sintetizar

informaes com qualidade, sendo muitas vezes utilizada como instrumento de comunicao

devido a sua facilidade de compreenso (ASSUMPO, 1988 e BARRAZA et al., 2000).

2.5 TCNICAS DE PROGRAMAO DE OBRAS

O conhecimento das atividades que compem a obra e suas respectivas duraes, em funo do

nmero de equipes, representam a base de dados para a aplicao das tcnica de programao de

31

obras. Dentre as tcnicas mais conhecidas pode-se destacar o grfico de barras ou diagrama de

Gantt, redes PERT/CPM e linha de balano.

Por meio da anlise de cada uma das tcnicas verificou-se que nenhuma delas completa, a

ponto de representar, individualmente, um eficiente instrumento de programao de obras.

Entretanto, o uso conjunto destas tcnicas e o emprego de computadores podem melhorar a

eficcia tanto da programao como o do controle (SCHMITT, 1992).

Nos itens seguintes sero abordados os conceitos que envolvem cada tcnica de programao e

com destaque para a tcnica de linha de balano, uma vez que esta corresponde a ferramenta

utilizada no desenvolvimento da pesquisa.

2.5.1 Grfico de barras ou diagrama de Gantt

Este mtodo foi desenvolvido pelo engenheiro industrial norte americano Henrry L. Gantt em

1913 e aplicado na rea militar durante a primeira guerra mundial (ICHIHARA, 1998 e SO

THIAGO; SOARES, 1999).

Gantt criou este mtodo visando a produo fabril, porm, na dcada de 30, a construo civil

passou a utiliz-la como ferramenta do processo de planejamento de obras, (SO THIAGO;

SOARES ,1999).

Pode-se descrever esta tcnica como um grfico de barras horizontais, onde cada barra

representa uma atividade do projeto. Na direo horizontal encontram-se as duraes em escala

de tempo e na direo vertical encontram-se as atividades.

Segundo SCHMITT (1992), as etapas para o uso do diagrama de Gantt correspondem :

- definir a estrutura da programao - por meio da anlise de projeto e definir as atividades

que iro ocorrer na obra;

- definir a equipe bsica para as atividades - nmero de equipes a serem utilizadas e as

duraes correspondentes;

- definir a seqncia das atividades - indicar para cada atividade as respectivas atividades

sucessoras;

32

- construir o grfico de barras.

Segundo MURGEL (1981), ASSUMPO (1988), SCHMITT (1992), CHEHAYEB;

ABOURIZK (1998) e SO THIAGO; SOARES (1999), esta tcnica amplamente conhecida e

utilizada. Estes autores afirmam tambm que sua utilizao tem como vantagem a clareza, a

simplicidade e o poder de comunicao, sendo de fcil compreenso, mesmo por aqueles que

tiveram pouco contato com a tcnica.

Por estas vantagens esta tcnica tem sido utilizada para expor os resultados obtidos por meio de

outras tcnicas de programao de obra. O uso conjunto com tcnica de rede, por exemplo,

possibilita a obteno de diagramas de barra de primeiras e ltimas datas aos quais, associando-

se aos recursos, possibilitam a obteno de histogramas, que correspondem a mecanismos para

nivelamento e otimizao de recursos (MURGEL, 1981 e ASSUMPO, 1988).

ASSUMPO (1988), ressalta que o grfico de barras com seu poder de comunicao

representa tambm uma interessante ferramenta de acompanhamento e controle, na medida em

que pode-se representar tambm por meio de barras, o desenvolvimento real da obra, comparado

com o programado.

A maior desvantagem desta tcnica corresponde ao fato de no apresentar uma definio clara

das relaes de dependncia entre as diversas atividades. Nos projetos longos este tipo de

representao pode se tornar confuso, devido falta de clareza na visualizao dos inter-

relacionamentos das atividades e na viso geral do projeto. Por este motivo verifica-se uma

dificuldade na utilizao deste mtodo como instrumento de simulao com uso de

computadores (ASSUMPO, 1988; SCHMITT,1992; ICHIHARA, 1998 e CHEHAYEB;

ABOURIZK, 1998).

O diagrama de Gantt falho no aspecto gerencial, visto que este mtodo no capaz de

informar, com eficincia, quais atividades devem ser realizadas no caso de ocorrerem atrasos na

obra (SO THIAGO; SOARES, 1999).

33

2.5.2 Redes PERT/CPM/PDM

Neste item sero discutidos os conceitos que envolvem as redes como meio de programao das

atividades de produo, porm ser dada uma nfase maior para as redes PERT e CPM uma vez

que estas so amplamente utilizadas na indstria da construo civil.

2.5.2.1 Histrico

O mtodo PERT (Program Evoluation and Review Technique) mais conhecido como tcnica de

avaliao e controle de programas surgiu por volta de 1957 e foi desenvolvido pelo

Departamento de Defesa dos Estados Unidos, como ferramenta de programao para a

construo de um mssil do projeto POLARIS (SO THIAGO; SOARES, 1999).

Este projeto envolveu 250 empreiteiros, 9000 subempreiteiros e a fabricao de 70.000

componentes, sendo que, muitos destes componentes nunca tinham sido produzidos em srie. O

prazo inicial de 5 anos foi reduzido para 3 anos. Por no haver experincia anterior quanto aos

prazos de fabricao, cada fabricante indicou os prazos mximo, normal e mnimo que achavam

factveis, para a produo de cada pea (SCHMITT, 1992 e SO THIAGO; SOARES, 1999).

J o CPM (Critical Path Method) ou mtodo do caminho crtico foi criado tambm em 1957 pela

Cia. E. U. DuPont, assessorada pela Remington Rand Division da Sperry Rand Corporation, com

o objetivo de aprimorar a programao de projetos ligados a fabricao de produtos qumicos. A

empresa utilizou seu banco de dados para determinar a durao de atividades semelhantes, o que

possibilitou a criao de uma rede com uma nica determinao do prazo de durao para cada

atividade (SHMITT; 1992; ICHIHARA, 1998 e SO THIAGO; SOARES, 1999).

As tcnicas de representao PERT e CPM so conhecidas como mtodos americanos de

programao por rede. Porm em 1964, o professor Bernard Roy, da Universidade de Sorbonne,

desenvolveu o mtodo francs para este tipo de programao, o PDM (Precedence Diagram

Method), ou mais conhecido tambm por Rede Neopert ou diagrama de precedncia. Esta

tcnica nasceu com a da idia de simplificar o CPM, tendo como objetivo a determinao das

duraes das atividades produtivas utilizando ndices probabilsticos ou determinsticos

(ICHIHARA, 1998 e SO THIAGO; SOARES, 1999).

34

2.5.2.2 Diferena entre PERT e CPM

O PERT e o CPM geralmente confundido como uma tcnica de programao nica, uma vez

que ambos os processos envolvem muitas atividades encadeadas, porm, a diferena

fundamental est na definio do tempo de durao das atividades.

BARRAZA; et al. (2000) e LU; ABOURIZK (2000 ), afirmam que no PERT, a base de clculo

toda probabilstica tendo como referncia estimativas de tempo para as atividades, j para o CPM

os tempos so exatos, baseados na experincia profissional do engenheiro diretamente ligado a

produo.

De qualquer forma, existe a possibilidade de verificar, com ambas as tcnicas, o que ocorrer

com a programao como um todo quando uma atividade sofrer eventual atraso

2.5.2.3 Vantagens da aplicao do PERT e CPM

Possibilita a visualizao e anlise de toda a seqncia e interferncias entre as atividades,

Possibilita a anlise e a indicao de medidas corretivas,

Possibilita a criao de histogramas de alocao de recursos e consequentemente de suas otimizaes por meio de nivelamento,

Possibilita a previso dos custos, partindo-se do preo global e deduzindo-se os preos unitrios,

Possibilita a elaborao de cronogramas financeiros e fluxos de caixa reais, fugindo ao tradicional fluxo linear,

Possibilita o estabelecimento de datas-macro intermedirias,

Possibilita a avaliao do inter-relacionamento e das dependncias entre tarefas com linhas de aes diferentes,

Estabelece um caminho crtico, ou seja, a seqncia de tarefas que definem a durao do projeto,

Flexibiliza e dinamiza o sistema gerencial.

35

Resumindo, estas tcnicas de programao so utilizadas como base para a elaborao de

oramentos e nivelamento dos recursos e constituemse elementos permanentes de cotejo entre o

andamento real da obra e o programado no que diz respeito aos parmetros tempo, custos e

recursos. (CHEHAYEB; ABOURIZK, 1998; LU; ABOURIZK, 2000 e BARRAZA et al., 2000).

2.5.2.4 Desvantagens da aplicao do PERT e CPM

Segundo MURGEL (1981), a utilizao das tcnicas PERT e CPM com nvel de detalhamento

elevado das atividades a serem programadas, traz algumas desvantagens entre as quais pode-se

destacar:

- A rede resultante muito grande, dificultando a leitura devido ao grande nmero de

atividades e de inter-relacionamentos;

- Os tempos resultantes para execuo de algumas atividades so considerados pequenos em

conseqncia disto, verifica-se a necessidade de um acompanhamento e controle do

andamento destas atividades de pequenas duraes, praticamente impossibilitando, ou

tornando ineficiente a ao.

Em contrapartida, este autor afirma que o uso do computador capaz de eliminar praticamente

estas desvantagens, j que a velocidade de processamento e portanto a rapidez na gerao de

informaes geradas por ele permitiria o controle no menor nvel de tarefas executivas.

As diretrizes vlidas para outras tcnicas de programao tambm devem ser seguidas na

aplicao do PERT e CPM. MURGEL (1981) destaca que:

- A periodicidade de controle que ser aplicada obra deve ser conhecida para que se

estabelea uma correspondncia entre esta periodicidade e o tempo real de execuo das

atividades,

- As tarefas semelhantes devem estar aglutinadas, dando origem a atividades maiores.

Este autor afirma que os resultados obtidos com a aplicao do PERT e CPM so:

- Continuidade da aferio dos processos produtivos,

36

- Possibilidade de recuperao de eventuais atrasos das atividades, diminuindo o nmero de

reprogramaes,

- Possibilidade de acompanhar a programao da obra e no adaptar-se obra toda vez que

houver atraso.

2.5.2.5 Caminho crtico e os tipos de dependncias

A importncia dada ao caminho crtico em programao de outros setores da indstria leva

alguns engenheiros a preocuparem-se exageradamente com ele. Porm na construo civil, esta

importncia relativa ou quase inexistente (MURGEL, 1981).

Isto ocorre porque numa obra existem tantos fatores - clima, fornecimento de materiais perda de

qualidade e desempenho - que afetam o processo produtivo, que o caminho crtico traado flutua

na programao dia dia. Por exemplo numa situao em que o caminho crtico passa pela

estrutura e com folga nas alvenarias, um atraso no fornecimento de blocos pode tornar a

alvenaria critica. Esse tipo de situao muito comum na construo civil.

MACEDO (1981), acrescenta que no canteiro as diferentes operaes nem sempre so

executadas na seqncia exata em que esto previstas na rede, principalmente em se tratando de

empreendimentos onde existem inmeras tarefas a serem executadas. Assim, o caminho crtico

varia e aquele inicial fornecido pelo estudo da rede, no deve ser considerado to crtico a ponto

de ponderar as demais atividades como menos importantes.

comum que atividades consideradas seqenciais na programao possam ser executadas em

paralelo. Esta alternativa muito utilizada pelos engenheiros de obras para recuperarem ou

ganharem prazos na execuo, porm isto cria dificuldades na elaborao da programao e do

controle das atividades (RUSSEL; WONG, 1993 e SHAKED; WARSZAWSKI, 1995).

Nas redes PERT e CPM possvel representar esta situao se for induzida uma atividade espera

ou uma defasagem entre os incios de duas atividades e ou entre finais, o que facilita muito a

programao, principalmente quando se trata de obras lineares (RUSSEL; WONG 1993).

Verificam-se os seguintes tipos dependncias entre os servios (RUSSEL; WONG, 1993;

SHAKED; WARSZAWSKI, 1995; ASSUMPO, 1996; COELHO, 1998; PRADO, 1998 e

LU; ABOURIZK, 2000):

37

a) Trmino Incio: Programa um servio para iniciar imediatamente aps o trmino de seu

servio antecessor.

b) Trmino Incio + Dias: Programa um servio para iniciar aps um intervalo de tempo

definido pelo engenheiro e contado a partir do trmino do servio antecessor.

c) Incio Incio: relaciona dois servios pelas suas datas de incio. Assim como no exemplo

anterior possvel configurar um intervalo de tempo na dependncia. comum utilizar este

tipo de ligao