Gesto por competnciasem organizaes de governo

Mesa-redonda de pesquisa-ao

A Mesa-Redonda de Pesquisa-Ao em Gesto por Competncias ocorreu no perodo de9 de novembro de 2004 a 28 de maro de 2005. A ENAP agradece a participao dosautores desta publicao Alexandre Kalil Pires (Seges/MP e Presidente da Mesa-Redonda de Pesquisa-Ao em Gesto por Competncias); Csar Felcio Prata (Embrapa);Delor Moreira dos Santos (Banco Central do Brasil); Hugo Pena Brando (Banco doBrasil); Humberto Moraes (Eletronorte); Isamir M. de Carvalho (Serpro); Joo CarlosMonteiro (Ministrio da Justia); Joelma Costa Dias (Tribunal Regional do Trabalho);Jos Vitor E. Filho (Ministrio da Fazenda); Mrcia M. S. Oliveira (Aneel); Maria IzabelChaves Marques (ANTAQ); Priscilla Barreto da Costa Arajo (Casa Civil da Presidncia daRepblica); Rosa Hashimoto (Fundao Lus Eduardo Magalhes/BA); Sonisley SantosMachado (ENAP) e Vera Ceclia Dantas (Cmara dos Deputados) e demais convidados Paulo Andr do Amaral, do Banco Central do Brasil; Mnica Almeida Gonczarowska eJeter Ribeiro de Souza, da Caixa Econmica Federal (CEF); Maria Alice Pessanha deCarvalho, da Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz); Alda Miti, do Ministrio do Trabalho eEmprego (MTE); Maria de Lourdes e Silva, do Sebrae; Salvatore Palumbo, do Tribunal deContas da Unio (TCU); Lcia Helena Rosa da Costa, da Universidade dos Correios; eTnia Gomes Figueira, do CNPq.

Gesto por competnciasem organizaes de governo

Mesa-redonda de pesquisa-ao

Alexandre Kalil Pires, Csar Felcio Prata,Delor Moreira dos Santos, Hugo Pena Brando,Humberto Moraes, Isamir M. de Carvalho,Joo Carlos Monteiro, Joelma Costa Dias,Jos Vitor E. Filho, Mrcia M. S. Oliveira,Maria Izabel Chaves Marques, Paulo Andr AmaralPriscilla Barreto da Costa Arajo, Rosa Hashimoto,Sonisley Santos Machado e Vera Ceclia Dantas

Relator: Sideni Pereira Lima

Escola Nacional de Administrao PblicaENAP

4ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

PresidenteHelena Kerr do AmaralDiretora de Desenvolvimento GerencialMargaret BaroniDiretor de Formao ProfissionalPaulo CarvalhoDiretor de Comunicao e PesquisaCelio Yassuyu FujiwaraDiretor de Gesto InternaAugusto Akira Chiba

Pesquisa ENAPCoordenadora-Geral de Pesquisa: Mnica Lcia Rique Fernandes Assessora Tcnica:Clarice Gomes de Oliveira Assistente: Juliana Giro de Moraes Assistente Tcnica: KarlaRoberta Soares Campos Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental:Sideni Pereira Lima Estagirio: Roberto Guimares Neves

Editor: Celio Yassuyu Fujiwara Editor Adjunto: Rodrigo Luiz Rodrigues Galletti Coordenador-Geral de Publicao: Livino Silva Neto Reviso: Luis Antonio Violin Projeto grfico: Maria Marta da Rocha Vasconcelos e Livino Silva Neto Capa: Ana CarlaGualberto e Livino Silva Neto Ilustrao da capa: Ana Carla Gualberto CardosoEditorao eletrnica: Maria Marta da Rocha Vasconcelos Catalogao na fonte: BibliotecaGraciliano Ramos / ENAP

As opinies expressas nesta publicao so de inteira responsabilidade de seus autores e noexpressam, necessariamente, as da ENAP.

Todos os direitos desta edio reservados a ENAP.

ENAP, 2005Tiragem: 1.000 exemplares

ENAP Fundao Escola Nacional de Administrao PblicaSAIS rea 2-A70610-900 Braslia, DFTelefones: (61) 3445 7096/3445 7102 Fax: (61) 3445 7178Stio: www.enap.gov.br

Gesto por competncias em organizaes de governo / AlexandreKalil Pires... [et al.]. Braslia: ENAP, 2005.100 p.

ISBN 85-256-0046-6

1. Gesto pblica. 2. Competncia administrativa 3. Adminis-trao de pessoal 4. Brasil. I. Pires, Alexandre Kalil.

CDU 35:351.95

5SUMRIO

Apresentao 7

Gesto de recursos humanos na AdministraoPblica Federal 9

Breve histrico 9Sistemas de recursos humanos, problemas e desafios 10

O que gesto por competncias? 13Sobre a noo de competncia 13Sobre as dimenses da competncia 17Sobre a competncia nos diferentesnveis organizacionais 19Identificao das competncias organizacionais,mapeamento de competncias dos servidores e acriao de bancos de talentos 21

Gesto por competncias e os subsistemas de gesto derecursos humanos 23

Recrutamento, seleo e alocao 23Carreiras, cargos e remunerao 31Desenvolvimento e treinamento 36Avaliao de desempenho 37

Onde posso aprender mais? 49

Onde est sendo adotada a gesto por competncias? 65

Consideraes finais 91

Notas 95

Referncias bibliogrficas 97

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7APRESENTAO

A publicao do livro Gesto por competncias em organi-zaes de governo consiste numa das vrias iniciativas da ENAP EscolaNacional de Administrao Pblica que visam disponibilizar instrumentospara o aumento da capacidade de governo na formulao e implementaode polticas pblicas.

Tendo por objetivo contribuir para a discusso do tema gesto porcompetncia, assunto que vem despertando interesse crescente entre osdirigentes responsveis pela gesto de pessoas em instituies pblicas,este trabalho expe a trajetria das polticas de recursos humanos no setorpblico brasileiro, bem como conceitos, dimenses e aplicaes daabordagem da competncia, alm de apontar caminhos para a integraodo modelo aos diferentes subsistemas de gesto de pessoas, analisandosua viabilidade.

Outro aspecto importante deste trabalho ser produto de amplasdiscusses realizadas por um grupo de trabalho constitudo por iniciativa daENAP e formado por gestores pblicos e especialistas que se reuniram, noperodo de novembro de 2004 a maro de 2005, com o objetivo de analisar edebater idias que possibilitassem a implantao de novas experincias dedesenvolvimento em gesto pelas organizaes de governo brasileiras.

A metodologia utilizada fornece importante contribuio para a elabo-rao de estudos por instituies pblicas interessadas na obteno deaconselhamento para o equacionamento de problemas de gesto e governana.Trata-se do mtodo de mesa-redonda de pesquisa-ao, desenvolvido pelaCanada School of Public Service (CSPS) e adaptado pela ENAP. Consistenum processo de pesquisa e dilogo que permite a produo de guias e rela-trios cujos contedos podem ser transformados efetivamente em ao.

8Por tudo isso, a ENAP considera que a publicao do livro Gestopor competncias em organizaes de governo representa uma contri-buio importante para que as organizaes pblicas brasileiras enfrentemo desafio de, por meio de uma poltica consistente de gesto de pessoas,tornarem-se mais inovadoras, capazes, portanto, de desenvolver uma visointegrada de seu trabalho e das diretrizes gerais estabelecidas pelosgovernos.

9GESTO DE RECURSOS HUMANOS NAADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

Breve histrico

A histria das polticas de gesto de recursos humanos na admi-nistrao pblica brasileira marcada por uma srie de descontinuidades epor dificuldades significativas referentes estruturao dos seus principaissistemas.

A criao do Conselho Federal do Servio Pblico e do DepartamentoAdministrativo do Servio Pblico (DASP), na dcada de 1930, representao primeiro esforo efetivo de constituio de um servio pblico profissionalno Brasil. A instituio de um rgo central para a poltica de recursoshumanos, a criao de novas sistemticas de classificao de cargos e aestruturao de quadros de pessoal, o estabelecimento de regras paraprofissionalizao dos servidores e a constituio de um sistema de carreirasbaseado no mrito so as medidas de maior destaque desse perodo.

A primeira grande tentativa de regulamentao das relaes entreEstado e servidores ocorre com a edio do Decreto-Lei no 1.713, de 28 deoutubro de 1939, substitudo em 1952 pelo Estatuto dos Funcionrios PblicosCivis da Unio. Esse estatuto vigorou at a publicao da Lei no 8.112, de 11de dezembro de 1990, resultado de amplo debate no Congresso Nacional,que teve como implicao importante a adoo do Regime Jurdico nicopara toda a administrao direta, autrquica e fundacional.

Apesar de a criao do DASP remontar dcada de trinta, o primeirosistema relativamente consistente de classificao de cargos do ExecutivoFederal s aparece com a Lei no 3.780, de 12 de julho de 1960. A edio doDecreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, marca o incio de novo e

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importante movimento de reforma administrativa. Ancorado nos princpiosdo planejamento, da descentralizao, da delegao de autoridade, da coorde-nao e do controle, esse decreto realizou a transferncia de atividadespara autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economiamista, a fim de elevar, por meio da descentralizao funcional, o dinamismooperacional do governo.

O Decreto-Lei no 200 tambm abriu a possibilidade da estruturaode Sistemas de Atividades Auxiliares com vistas ao gerenciamento dasatividades de pessoal, oramento, estatstica, administrao financeira,contabilidade e auditoria, servios gerais e outras aes comuns a todos osrgos da administrao federal, que, segundo critrio do Poder Executivo,careciam de coordenao central. Tais atividades estavam sujeitas orien-tao normativa, superviso tcnica e fiscalizao especfica do rgo centraldo sistema, sem prejuzo da subordinao administrativa ao rgo em cujaestrutura estivessem integrados.

Ainda dentro do esprito de reforma, a Lei no 5.645, de 1970, instituiuum novo sistema de classificao de cargos. Essa nova lei determinou, almdisso, a transposio de uma srie de cargos e empregos para o chamadoPlano de Classificao de Cargos (PCC).

Sistemas de recursos humanos,problemas e desafios

Esse perodo de reformas marcado, tambm, pela criao do Sistemade Pessoal Civil da Administrao Federal (Sipec), que vigora at os diasatuais e tem como funes bsicas a classificao e a redistribuio decargos e empregos, o recrutamento e a seleo, o cadastro e a lotao, oaperfeioamento e a legislao de pessoal. Alm do Conselho Federal deAdministrao de Pessoal e da Comisso de Coordenao do Sistema dePessoal, o Decreto no 67.326/1970, norma responsvel pela criao do Sipec,definiu como rgos integrantes do sistema:

o DASP1, como rgo central; as unidades de pessoal civil de maior nvel hierrquico dos minist-

rios e rgos da Presidncia, como rgos setoriais; e as unidades especficas de pessoal das autarquias, como rgos seccionais.

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Em 1986, pelo Decreto no 93.213, criou-se o Cadastro Nacional doPessoal Civil (CNPC). O novo cadastro tem como objetivo fornecer informa-es precisas e atualizadas sobre os servidores civis ativos, inativos e pensionistas,dando cumprimento s normas de gesto de recursos humanos da Adminis-trao Pblica Federal. O CNPC se articularia com o sistema de informao ede controle referente ao pagamento de pessoal e encargos sociais, organizadopela Secretaria do Tesouro Nacional (STN) (Decreto no 93.214/1986, art. 7o).

Em 1988, instituiu-se o Sistema Integrado de Administrao de RecursosHumanos (Siape). O sistema tem por finalidade dotar a Administrao PblicaFederal de instrumentos geis e eficazes para o controle e o acompanhamentodos gastos com pessoal (Portaria Interministerial SEDAP/SEPLAN/MFno 360/88, de 7 dezembro de 1988) e iniciou sua operacionalizao a partir domdulo folha de pagamento.

Em junho de 1990, a Secretaria de Administrao Federal (SAF) incor-porou a responsabilidade pela gesto do Siape2. A partir de 1999, tambmpassaram a ser competncia da SAF as atividades de organizar e manter osistema de informao e de controle referente ao pagamento de pessoal eencargos sociais (Decreto no 93.214/1986, art. 4o). No ano seguinte, o Decretono 347/1991 determinou que o Sistema Integrado de Administrao Financeirado Governo Federal (Siafi) e o Siape constitussem a base de dados oficial doPoder Executivo no tocante s informaes oramentrias, financeiras,contbeis e de pessoal.

Apesar dos avanos resultantes da criao do Sipec, do Siafi e doSiape, verificou-se a emergncia de novos impasses e desafios no perodoimediatamente aps a promulgao da Constituio Federal de 1988. Dentreeles, destaca-se a obrigatoriedade de adoo do Regime Jurdico nico(RJU) para os servidores civis da Unio, dos estados-membros e dosmunicpios. A determinao teve como implicao imediata a reduo daflexibilidade operacional dos rgos da Administrao Indireta, que foramsubmetidos a normas de funcionamento idnticas s estabelecidas para osrgos da Administrao Direta.

A dcada de 90 marcada, em especial, pelos seguintes fatos: aumento significativo do quantitativo de cargos organizados em

carreiras do servio pblico federal3;

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existncia de fortes distores de remunerao, resultando em pressespela reposio de perdas salariais; e

existncia de desvios nas prticas de avaliao de desempenho dasorganizaes pblicas em decorrncia das presses por reposio das perdassalariais.

Por outro lado, os avanos na construo de sistemas de informao,especialmente com o desenvolvimento do Siape, no foram acompanhadospor investimentos em atividades de treinamento e desenvolvimento nem pelaincorporao de metodologias modernas de planejamento, o que permitiria aanlise de variveis estratgicas para a definio do perfil e para o dimensio-namento da fora de trabalho das instituies envolvidas. O investimento emtecnologia da informao privilegiou somente o aperfeioamento de sistemasde pagamento, o que resultou na fragilizao dos demais processos relaciona-dos gesto de recursos humanos.

Nesse contexto, surgem dois importantes desafios para a poltica degesto de recursos humanos no servio pblico:

a construo de mecanismos efetivos de motivao dos servidores; e o alinhamento das atividades de gesto de pessoas s estratgias

das organizaes e s diretrizes gerais estabelecidas pelos governos.

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O QUE GESTO POR COMPETNCIAS?4

Sobre a noo de competncia

No fim da Idade Mdia, a expresso competncia era associadaessencialmente linguagem jurdica. Dizia respeito faculdade atribuda a algumou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Por extenso, oconceito de competncia veio a designar o reconhecimento social sobre a capaci-dade de algum pronunciar-se a respeito de determinado assunto e, mais tarde,com o advento da Administrao Cientfica5, passou a ser utilizado para qualificaro indivduo capaz de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997).

A preocupao das organizaes em contar com indivduos capaci-tados para o desempenho eficiente de determinada funo no recente.Taylor (1970) j alertava, no incio do sculo passado, para a necessidade deas empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que a procurapelos competentes excedia a oferta. poca, baseadas no princpiotaylorista de seleo e treinamento do trabalhador, as empresas procuravamaperfeioar, em seus empregados, as habilidades necessrias para o exercciode certas funes, restringindo-se a questes tcnicas relacionadas aotrabalho e especificao do cargo.

Sob essa perspectiva, referia-se competncia como um conjunto deconhecimentos e habilidades que credenciavam um profissional a exercerdeterminada funo.

Em decorrncia de presses sociais e do aumento da complexidadedas relaes de trabalho, as organizaes passaram a considerar, no processode desenvolvimento de seus empregados, no s conhecimentos e habilida-des, mas tambm aspectos sociais e atitudinais. Algumas concepes, ento,comearam a valorizar a atitude como maior determinante da competncia.Zarifian (1996), por exemplo, ao definir competncia, baseia-se na premissade que, em ambiente dinmico e competitivo, no possvel considerar o

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trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades pr-definidas e estticas.Para esse autor, competncia significa assumir responsabilidades frente asituaes de trabalho complexas [aliado] ...ao exerccio sistemtico de umareflexividade no trabalho (Ibid.), que permita ao profissional lidar com even-tos inditos, surpreendentes e de natureza singular.

A freqente utilizao do termo competncia no campo da gestoorganizacional fez com que este adquirisse variadas conotaes, confor-me relatam Brando e Guimares (2001) e McLagan (1997). Contudo,abordagens mais modernas buscam no s considerar os diversos aspectosdo trabalho, mas tambm associar a competncia ao desempenho. ParaRop e Tanguy (1997), por exemplo, um dos aspectos essenciais da compe-tncia que essa no pode ser compreendida de forma separada da ao.Dutra, Hiplito e Silva (1998), por sua vez, definem competncia como acapacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivosorganizacionais.

Sob esta perspectiva, que parece ter aceitao mais ampla tanto nomeio acadmico como no ambiente empresarial, competncias representamcombinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressaspelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratgiaorganizacional (DURAND, 2000; NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001). Ascompetncias so reveladas quando as pessoas agem diante das situaesprofissionais com as quais se defrontam (ZARIFIAN, 1999). Servem comoligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao(PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Dessa forma, as competncias agregam valor econmico e valor sociala indivduos e a organizaes, na medida em que contribuem para a conse-cuo de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento socialsobre a capacidade de determinada pessoa (BRANDO; GUIMARES, 2001;ZARIFIAN, 1999), conforme ilustra a Figura 1.

As competncias so descritas por alguns autores, utilizando-se pautasou referenciais de desempenho (NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001), de formaque o profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio daadoo de certos comportamentos passveis de observao no ambiente detrabalho, conforme mostra o Quadro 1.

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Outros autores (BRANDO; GUIMARES; BORGES-ANDRADE, 2001. BRUNO-FARIA; BRANDO, 2003), por opo metodolgica, procuram descrever osrecursos ou as dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, ashabilidades e as atitudes que se pressupem sejam necessrios para que a

Competncia

Orientao para resultados

Trabalho em equipe

Descrio (referenciais de desempenho)

Implementa aes para incrementar o volume de negcios Avalia com preciso os custos e os benefcios das oportunidades negociais Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcanados Elabora planos para atingir as metas definidas

Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar Mantm relacionamento interpessoal amigvel e cordial com os membros de sua equipe Estimula a busca conjunta de solues para os problemas enfrentados pela equipe Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe

Fonte: Santos (2001), com adaptaes.

Quadro 1 Exemplos de descrio de competncias sob a forma dereferenciais de desempenho

Insumos DesempenhoValor econmico

Valor social

ConhecimentosHabilidades

Atitudes

ComportamentosRealizaesResultados

Figura 1 Competncias como fonte de valor para o indivduo e a organizao

Fonte: Fleury e Fleury (2001), com adaptaes.

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pessoa possa apresentar determinado comportamento ou desempenho, con-forme mostra o Quadro 2.

Em geral, a adoo de um ou outro critrio para a descrio de compe-tncias ocorre em razo do uso que se pretende fazer. Quando utilizadas eminstrumentos de avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as com-petncias so descritas sob a forma de comportamentos passveis de obser-vao (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensuraro desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que ele adota notrabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por suavez, ento necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados(referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionaisdo treinamento, mas tambm os conhecimentos, as habilidades e as atitudescorrespondentes, que constituiro os contedos educacionais a seremministrados.

A seguir discute-se sobre essas dimenses ou sobre esses recursosda competncia profissional.

Dimenso da competncia

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Descrio

Princpios de contabilidade e finanas Produtos e servios bancrios Princpios de relaes humanas

Aptido para operar computadores, perifricos e outros recursos tecnolgicos Habilidade para argumentar de maneira convincente

Predisposio para a tomada de iniciativa (proatividade) Respeito privacidade do cliente Predisposio para aprimorar-se continuamente

Fonte: Brando, Guimares e Borges-Andrade (2001), com adaptaes.

Quadro 2 Exemplos de recursos ou dimenses da competncia prestar umatendimento bancrio baseado em padres de excelncia

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Sobre as dimenses da competncia

Uma competncia profissional resulta, portanto, da mobilizao, porparte do indivduo, de uma combinao de recursos. Le Boterf (1999), porexemplo, explica que a competncia da pessoa decorrente da aplicaoconjunta, no trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes, que repre-sentam os trs recursos ou dimenses da competncia.

De acordo com Durand (2000), o conhecimento corresponde a uma s-rie de informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo, que lhe permitementender o mundo. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo davida. Davenport e Prusak (1998) e Davis e Botkin (1994) explicam que o conhe-cimento deriva da informao, que, por sua vez, deriva de conjuntos de dados.Segundo esses autores, dados so sries de fatos ou eventos isolados. As infor-maes so dados que, percebidos pelo indivduo, tm significado e relevncia.Por fim, os conhecimentos so conjuntos de informaes reconhecidas e inte-gradas pelo indivduo dentro de um esquema preexistente, causando impactosobre seu julgamento ou comportamento. Essa dimenso, para Bloom e outros(1979) e Gagn e outros (1988), representa algo relacionado lembrana deidias ou fenmenos, a alguma coisa armazenada na memria da pessoa.

A habilidade, por sua vez, est relacionada ao saber como fazer algo(GAGN et al., 1988) ou capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento,ou seja, de instaurar conhecimentos e utiliz-los em uma ao (DURAND, 2000).Segundo Bloom e outros (1979), a definio operacional mais comum sobre ahabilidade a de que o indivduo pode buscar, em suas experincias anterio-res, conhecimentos, sejam eles de fatos ou princpios ou de tcnicas apropri-adas, para examinar e solucionar um problema qualquer. As habilidades po-dem ser classificadas como intelectuais, quando abrangem essencialmenteprocessos mentais de organizao e reorganizao de informaes por exem-plo, em uma conversao ou na realizao de uma operao matemtica , ecomo motoras ou manipulativas, quando exigem fundamentalmente umacoordenao neuromuscular, como na realizao de um desenho ou na escritaa lpis, por exemplo (BLOOM et al., 1979. GAGN et al., 1988).

Ao abordar as duas primeiras dimenses da competncia (conheci-mentos e habilidades), Durand (2000) utiliza a estrutura de anlise do

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conhecimento sugerida por Sanchez (1997), explicando que habilidade refere-se ao saber como fazer algo dentro de determinado processo (know-how),enquanto conhecimento diz respeito ao saber o que e por que fazer(know-what e know-why), ou seja, compreenso do princpio terico querege esse processo e seu propsito.

Finalmente, a atitude, terceira dimenso da competncia, refere-se aaspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Gagne outros (1988) comentam que atitudes so estados complexos do ser humanoque afetam o comportamento em relao a pessoas, coisas e eventos,determinando a escolha de curso de ao pessoal. Segundo esses autores,as pessoas tm preferncias por alguns tipos de atividades e mostram inte-resse por certos eventos mais que por outros. O efeito da atitude justa-mente ampliar a reao positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, suapredisposio em relao adoo de uma ao especfica. Essa ltimadimenso est relacionada a um sentimento, a uma emoo ou a um grau deaceitao ou rejeio da pessoa em relao aos outros, a objetos ou asituaes. Portanto, por analogia, a atitude refere-se ao querer fazer.

A Figura 2 demonstra as dimenses da competncia, evidenciandoo carter de interdependncia e complementaridade entre conhecimentos,

Fonte: Durand (1998), com adaptaes.

Figura 2 As trs dimenses da competncia.

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habilidades e atitudes, bem como a necessidade de aplicao conjuntadessas trs dimenses em torno de um objetivo.

No tpico seguinte, discutir-se- como a competncia pode mani-festar-se em diferentes nveis da organizao.

Sobre a competncia nos diferentesnveis organizacionais

At aqui, tratou-se da competncia no plano individual, como atributorelacionado a uma pessoa. Alguns autores, no entanto, elevam o seu conceitos equipes de trabalho ou mesmo organizao como um todo. Zarifian (1999),por exemplo, sustenta que no se deve desconsiderar a perspectiva da equipeno processo produtivo e sugere que uma competncia pode ser inerente a umgrupo de trabalho. Para esse autor, em cada equipe manifesta-se uma compe-tncia coletiva, que representa mais do que a simples soma das competnciasde seus membros. Isso porque h uma sinergia entre essas competnciasindividuais e as interaes sociais existentes no grupo. Da mesma forma, LeBoterf (1999) comenta que a competncia coletiva de uma equipe de trabalho uma propriedade que emerge da articulao e da sinergia entre as compe-tncias individuais de seus componentes.

Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito de compe-tncia no nvel organizacional, referindo-se a ela como um conjunto deconhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais ede valores que geram um diferencial competitivo para a organizao. Paraesses autores, competncias essenciais nas organizaes so aquelas queconferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelosclientes e so difceis de serem imitadas pela concorrncia. A mecnica dealta preciso da Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda ea capacidade de miniatuarizao da Sony so alguns dos exemplos de compe-tncia citados por Prahalad e Hamel (Ibid.). Nessa mesma linha, Green(1999) refere-se a competncias organizacionais como os atributos de umaorganizao que a fazem eficaz.

possvel, ento, classificar as competncias como profissionais ouhumanas (aquelas relacionadas a indivduos ou a equipes de trabalho) e

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organizacionais (aquelas inerentes organizao como um todo ou a umade suas unidades produtivas), ressaltando-se que as competnciasprofissionais, aliadas a outros recursos e processos, do origem e susten-tao s competncias organizacionais. A gesto por competncias, comoser visto a seguir, prope-se a alinhar esforos para que competnciashumanas possam gerar e sustentar competncias organizacionais neces-srias consecuo de objetivos estratgicos.

Dependendo da abordagem terica adotada ou da finalidade prtica quese deseja atribuir ao conceito de competncia, existem diversas outras tipologiase possibilidades para sua classificao. Em razo da natureza do papel ocupacionaldesempenhado pelas pessoas, por exemplo, as competncias humanas podemser classificadas como tcnicas e gerenciais, como sugere Cockerill (1994). Emrazo de sua singularidade, as competncias organizacionais podem ser classifi-cadas como bsicas (as que representam atributos necessrios ao funciona-mento da organizao, mas no distintivos em relao concorrncia) e essen-ciais (as que representam atributos de carter distintivo, que diferenciam umaorganizao das demais), conforme sugere Nisembaum (2000). E quanto suarelevncia ao longo do tempo, conforme proposto por Sparrow e Bognanno(1994), as competncias podem ser classificadas como emergentes (aquelascujo grau de importncia tende a crescer no futuro), declinantes (aquelas cujograu de importncia tende a diminuir no futuro), estveis (as que permanecemrelevantes ao longo do tempo) e transitrias (aquelas que se fazem importantesapenas em momentos crticos, de crises e transies).

Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias6 comomodelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar,desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupale organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus obje-tivos. Brando e Guimares (2001), ao analisarem os pressupostos e asaplicaes da gesto por competncias, apresentam o diagrama disposto naFigura 3, para ilustrar as principais etapas ou fases desse modelo. bomlembrar que todo modelo, por essncia, simplificador, de modo que odiagrama exposto a seguir no tem a pretenso de esgotar as atividades einteraes afetas gesto por competncias, mas sim expor, de forma resu-mida, a lgica de funcionamento desse modelo.

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Identificao das competncias organizacionais, mapeamento decompetncias dos servidores e a criao de bancos de talentos

O aumento do interesse pela abordagem da competncia decorre,sobretudo, do reconhecimento do fator humano como elemento primordialpara o sucesso das organizaes. A clara identificao dos seus objetivosestratgicos consiste, portanto, num pr-requisito fundamental para aimplantao do modelo. As atividades de mapeamento de competncias, ouseja, a identificao do conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes deque dispem os profissionais de uma organizao e que os capacita para aexecuo de determinadas atividades, surgem ao lado da formulao dosseus respectivos planos estratgicos como recursos importantes para aelaborao e o desenvolvimento de grande nmero de projetos.

Essas aes fornecem importantes subsdios para as atividades de gestode recursos humanos em organizaes pblicas. Alm de auxiliar na formataode concursos, agilizar aes de recrutamento e seleo interna e otimizar osprocessos de lotao e de movimentao de pessoal, esse exerccio permite a

Definio deindicadores dedesempenho

e remuneraode equipes eindivduos

Formulaodos planos

operacionais detrabalho e de

gesto

Diagnstico dascompetncias essenciais

organizao

Definio de indicadoresde desempenhoorganizacional

Definio da misso, daviso de futuro e dosobjetivos estratgicos

Formulao daestratgia organizacional

Diagnsticodas compe-

tnciashumanas ouprofissionais

Captao eintegrao decompetncias

externas

Desenvolvimentode competncias

internas

Acompanhamento e avaliao

Figura 3 Modelo de gesto por competncias

Fonte: Guimares e outros (2001), com adaptaes.

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definio de critrios claros para as iniciativas de avaliao de servidores, deestruturao de planos de desenvolvimento pessoal e profissional e de remu-nerao, promovendo maior integrao dos subsistemas de gesto de pessoas.

Vrias organizaes tm implantado sistemas informatizados tipo bancode talentos, para alimentao, armazenamento e recuperao de dados sobreseus empregados. Inicialmente, a instituio passa a conhecer melhor o perfildos servidores e suas respectivas trajetrias profissionais. A seguir, possvel aanlise das competncias disponveis, bem como dos conhecimentos, das habi-lidades e das atitudes que a organizao deseja adquirir ou que so necessriospara a atuao, no presente ou no futuro, em cada carreira ou setor.

Normalmente, o banco de talentos um cadastro de servidores comdados sobre formao, especializao, atividades acadmicas, experinciaprofissional, realizaes, atividades de entretenimento, artsticas e esportivas,entre outras, armazenadas em um sistema informatizado que permite a reali-zao de consultas e pesquisas refinadas. A proposta disponibilizar para aorganizao dados que auxiliem na identificao do perfil geral dos funcion-rios, incluindo informaes curriculares, indicaes comportamentais como,por exemplo, as provenientes da auto-avaliao de habilidades e atitudes e dados sobre atividades realizadas de modo voluntrio pelos servidores.

Os itens que formam o cadastro de cada indivduo so definidos pelaorganizao, de acordo com suas necessidades, expressas, por exemplo,pela localizao de especialistas em determinados temas ou das pessoasinteressadas em setores situados em cidades e pases diferentes do queabriga a sede ou matriz.

No cadastro, pode haver campos de preenchimento obrigatrio e optativo;campos fechados, diante dos quais o servidor deve selecionar a melhor alterna-tiva para o registro da informao, e campos de livre descrio, onde o servidorregistra os dados de forma no padronizada. A autoria do registro e a forma deatualizao das informaes podem ser mais ou menos rgidas, de acordo comas implicaes que podem ter sobre a vida profissional do servidor.

Uma das questes mais delicadas presentes na gesto de um banco detalentos refere-se certificao das competncias declaradas. Nesse caso, aorganizao deve estabelecer os critrios para a validao das informaes.Em cada processo seletivo, pode-se, por exemplo, propor a realizao deentrevistas e dinmicas, aplicar testes psicolgicos ou de conhecimento, etc.

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GESTO POR COMPETNCIAS EOS SUBSISTEMAS DE GESTO DE

RECURSOS HUMANOS

Recrutamento, seleo e alocao

Quanto aos processos de recrutamento e seleo, uma dasgrandes mudanas, em perodo recente, refere-se definio do perfil doscandidatos desejado pelas organizaes. Considera-se que a formao deum quadro de servidores adequado deve ancorar-se na contratao defuncionrios que no apenas demonstrem o domnio de conhecimentos tc-nicos sobre matrias especficas, mas possuam tambm um conjuntode habilidades e atitudes compatveis com suas futuras atribuies. Assim, aorganizao volta-se prioritariamente para o futuro, sua preocupaoprimordial deixa de recair sobre a dimenso operacional e volta-se para ocontexto mais amplo no qual as organizaes esto inseridas, com suascrenas, valores, histrias, culturas, etc.

Tendo em vista as peculiaridades dos processos seletivos das organi-zaes pblicas, conduzidos com o objetivo de elevar seus nveis deefetividade, mister definir metodologias que permitam a elaborao deestratgias de recrutamento eficazes. Com isso, pretende-se contribuir paraa identificao e seleo de profissionais competentes, alinhados com asdiretrizes e os objetivos estratgicos dos seus respectivos rgos.

O desenvolvimento de metodologias, tcnicas e mecanismos adequa-dos implantao do modelo de gesto por competncias em organizaespblicas, observadas suas especificidades culturais e atribuies particulares,surge como principal desafio para a implantao do modelo. As dificuldadesdevem-se, como j sublinhado, existncia de uma srie de restries quanto realizao de processos seletivos em organizaes pblicas, que nopermitem a avaliao de determinados comportamentos e atitudes.

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Apesar dessas peculiaridades, possvel a adoo de prticas deseleo de pessoas com enfoque em competncias no servio pblico. necessrio, entretanto, que algumas questes importantes relativas s prin-cipais fases desse processo sejam observadas.

As etapas fundamentais dos processos seletivos dessas organizaes so: recrutamento e seleo externa; lotao e movimentao; seleo interna.Uma vez levantadas as lacunas de competncias existentes em cada

equipe de trabalho, o processo de recrutamento deve ser deflagrado demodo a atrair os candidatos com o perfil desejado, por meio de publicaesvoltadas para grupos especficos e de outros meios disponveis. Os concursosdevem ter como objetivo a seleo de indivduos que apresentem as compe-tncias requeridas pelas equipes e/ou reas a serem supridas e estejamalinhados com as competncias estratgicas definidas pela organizao.

Alm da seleo mediante aplicao de provas e comprovao dettulos, outras formas de avaliao devem ser includas. As organizaespodem optar pela incorporao de mais uma fase em seus concursos como, por exemplo, a realizao de um curso de formao , com o intuitode viabilizar a identificao das competncias interpessoais, estratgicas egerenciais cuja observao no seria possvel pela aplicao de instrumentos,como provas escritas e comprovao de titulao.

O objetivo contar com servidores aptos a desempenhar com xitosuas futuras funes e progredir com motivao em suas carreiras. Valedizer que preciso mudar a filosofia predominante, segundo a qual os postosde trabalho so ocupados pelas pessoas com maior qualificao tcnica,sem avaliao de sua plena adequao ao cargo ou funo. Adotada aestratgia de gesto por competncias, a adequao de perfil para o posto ea carreira passa a ser uma varivel-chave, muito embora a qualificaotcnica dos candidatos no deixe de ser considerada.

Atualmente, os processos seletivos externos caracterizam-se pelarealizao de concursos pblicos para o preenchimento de cargos. Seusinstrumentos principais so a aplicao de provas e a comprovao de titulao.As provas abrangem contedos amplos e profundos, exigindo dos candidatos

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elevado nvel de conhecimentos e alta performance para serem aprovados eclassificados de acordo com o nmero de vagas previamente fixado. A exi-gncia de prova de ttulos, prevista na legislao, refora a dimenso acadmicae a dimenso cognitiva dos processos de seleo.

A regulamentao em vigor prioriza o nvel de conhecimentos e habili-dades dos candidatos e no considera os aspectos relacionados s atitudes dosfuturos servidores. A justificativa freqente que existem grandes dificuldadespara a definio de critrios objetivos para a avaliao desses elementos. Emoutras palavras, os processos seletivos esquivam-se de avaliar os candidatosquanto a aspectos relacionados sua conduta pessoal e interpessoal, ou seja,suas atitudes e valores, suas posturas, a imagem que projetam ou a percepoque tm de si mesmos, sua motivao e outros traos de personalidade.

A conseqncia imediata que a seleo pblica, tal como realizadahoje, escolhe candidatos bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes,sem o perfil adequado para um bom desempenho num cargo ou numa funo.Problemas de adaptao no trabalho, a baixa produtividade e os altos ndicesde doenas profissionais so os corolrios freqentes desse complexoprocesso. Outra conseqncia desse modelo de seleo que o recruta-mento fase na qual se faz a divulgao, atraindo os candidatos passa arepresentar apenas uma exigncia formal, quando, na realidade, deveria tercomo foco a identificao do perfil desejado dos futuros funcionrios.

O emprego da abordagem das competncias em instituies de governomostra-se, ainda hoje, relativamente restrito, sobretudo em decorrncia dasbarreiras enfrentadas para a realizao dos processos de seleo. Para con-tornar essas dificuldades, vrias organizaes tm optado pela incorporao demais uma etapa nos concursos pblicos: a realizao de cursos de formao.

A iniciativa tem por objetivo preparar os novos servidores de acordocom o que se encontra estabelecido por lei. Alm disso, h o reconhecimentode que certas habilidades e atitudes somente podero ser avaliadas aps umperodo de contato que permita o reconhecimento de potencialidades,qualificaes e outros aspectos relacionados ao comportamento doscandidatos. Outra opo interessante consiste em proceder avaliao deperfil em cursos de ambientao no mais como etapa de concurso, mas jcomo fase de socializao na instituio. A proposta que essa fase de

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observao, avaliao e desenvolvimento comportamental tambm sirva debase para orientar a lotao futura dos servidores.

Um curso de formao bem estruturado deve fornecer, nas primeirasetapas de seleo, uma introduo aos marcos tericos e analticos econhecimentos aplicados necessrios ao desempenho das atividades inerentesa cada cargo ou carreira. O objetivo proporcionar uma viso abrangente eintegrada das futuras funes do servidor, assegurando a posse das compe-tncias necessrias ao exerccio das atividades relevantes e buscando aeliminao das lacunas entre os requisitos desejados e aqueles aferidos naprimeira etapa do concurso.

O processo seletivo externo desdobra-se durante o perodo de est-gio probatrio, que, apesar de no se encontrar adequadamente regula-mentado ou de no ser corretamente aplicado, acaba por confirmar, emcertos momentos, a nomeao de servidores cujas atitudes e comporta-mentos deixam a desejar.

Cabe lembrar, tambm, a possibilidade de realizao de concursos paracargos genricos. esse, por exemplo, o caso da carreira de Analista doBanco Central do Brasil. Contudo, a fim de proceder seu ajustamento a perfiscognitivos relevantes, adota-se, usualmente, a estratgia de definio dealgumas subreas, como poltica econmica e monetria, superviso, etc.

Esse critrio constitui o embrio de um processo seletivo voltado paraa identificao de pessoas com perfis adequados para os diversos camposde atuao na instituio. Por esse motivo, o processo enfatiza a dimensodos conhecimentos e, de forma menos precisa, as habilidades, na medidaem que prioriza a capacidade das pessoas em funo de sua familiaridade terica e prtica com as diferentes reas de atuao.

As atividades de recrutamento e seleo formam uma dimenso crucialdo modelo de gesto de pessoas por competncias. Caso elas sejam bemconduzidas, as organizaes tero maior probabilidade de recrutar profissionaisalinhados com as estratgias e a misso da organizao. Uma seleo malrealizada pode gerar custos para a organizao, que duraro at 30 ou 40anos, sendo sanados, em ltima instncia, com a aposentadoria do servidor.

Alm disso, so recomendaes teis para a conduo dessasatividades:

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estabelecer como parmetro os resultados que o rgo ou a insti-tuio deve apresentar ao prestar servios sociedade;

criar uma equipe permanente de seleo no setor pblico emcada rgo ou entidade , encarregada de definir as condies para a rea-lizao dos certames;

estabelecer que os conhecimentos tcnicos, acadmicos ou cientficoscorrespondam, no mximo, a 50% da pontuao total do processo seletivo,ficando o restante reservado para a avaliao de aspectos relacionados aoperfil, personalidade e adequao ao cargo ou posto definido; e

admitir a realizao de entrevistas, provas orais, testes psicolgicose exames de sade, considerando as caractersticas do cargo ou posto detrabalho em questo.

Quanto ao uso de prticas de gesto por competncias, a proposta comparar os perfis elaborados pelos setores solicitantes com os perfis doscandidatos, buscando, assim, localiz-los nos espaos organizacionais(carreiras, setores, cargos e funes) apropriados. natural que ocorramimperfeies, j que, de um lado, vrios setores podem ainda no estarfamiliarizados com instrumentos e metodologias adotados e, de outro, asprprias unidades de recursos humanos podem dispor de recursos exguospara as atividades de mapeamento dos perfis dos candidatos.

O enfoque das competncias tambm tem sido apresentado comoinstrumento auxiliar para os atos de nomeao de servidores. O objetivo oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funes.Fala-se em instrumento de auxlio, porque as funes de confiana, porexemplo, so de livre nomeao. No entanto, o processo de ocupao dessasfunes pode ser aperfeioado pelo uso de uma tecnologia de fcil acesso,os chamados bancos de talentos, e pelo trabalho de orientao de profis-sionais da rea de recursos humanos.

No caso de seleo interna, necessrio considerar que nem sempre ogestor deseja ou precisa de um servidor idealizado, que corresponda a umperfil abstrato, construdo com base em critrios tcnicos previamente esta-belecidos. Normalmente o que se deseja ampliar o nmero de integrantes deuma equipe j existente, formada por alguns servidores com razovel domniodo conjunto de competncias necessrias ao desempenho de suas funes.

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Alm disso, a composio de equipes com integrantes de perfis diversos podeser extremamente enriquecedora, quando no indispensvel.

Da o alerta quanto rigidez dos requisitos estabelecidos para anomeao em determinados cargos ou em determinadas funes. Sugere-se que, para cada tipo de posto disponvel, seja indicado o perfil necessrioou desejado para a sua ocupao.

importante que participem da montagem desse perfil e das princi-pais etapas do processo seletivo no apenas o gestor, o chefe ou o diretordo rgo, mas tambm outros membros da equipe ou da seo, pessoas queiro se relacionar mais diretamente com o futuro servidor, e, naturalmente, osprofissionais de recursos humanos encarregados da seleo. Pode ser elabo-rado um pequeno edital ou aviso de circulao interna que contenha a relaodas atividades a serem realizadas e os procedimentos a serem adotados noprocesso de seleo, como: descrio de como ser cada etapa do processo,pontuao para cursos realizados em determinadas reas, obras publicadas,participao em projetos ou grupos de trabalho, exerccio anterior de funes.

Pode ser feita uma primeira pesquisa no banco de talentos a fim deidentificar os profissionais habilitados a participar do processo seletivo, como,por exemplo, servidores do quadro que tenham mais de cinco anos na orga-nizao e estejam atuando na rea de Informtica, para se preencher umafuno na rea de desenvolvimento de sistemas. Pode-se, tambm, abrirum prazo para que os candidatos manifestem interesse ou se credenciempara participao nas demais fases como, por exemplo, pela apresenta-o de certificados ou comprovantes de informaes registrados nos bancosde dados. Ao fim do processo, ser encaminhada s reas solicitantes arelao com a avaliao dos servidores selecionados, cabendo a elas aentrevista final e a deciso quanto nomeao.

Os aspectos comportamentais considerados nos processos de sele-o interna possuem normalmente carter reservado, ou seja, no so divul-gados aos candidatos. Apenas a equipe que participa da montagem do perfilconhece as caractersticas desejadas, o que evita representaes indevidaspor parte dos candidatos na tentativa de ludibriar os selecionadores.

Para auxiliar na avaliao desses aspectos, podem ser aplicados testespsicolgicos, a fim de que sejam identificados tendncias, caractersticas epadres de atitudes, sejam realizadas dinmicas de grupo para se observarem

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as reaes dos candidatos e entrevistas presenciais. Existem publicaesespecficas sobre a seleo de pessoas com enfoque em competncias,com orientaes tcnicas e prticas, o que nos permite abreviar as conside-raes deste texto sobre esses aspectos.

Vale lembrar que um dos diferenciais da gesto de pessoas com baseem competncia dar maior ateno s variveis comportamentais queenvolvem traos de personalidade, valores das pessoas, interesses, entreoutras caractersticas. A maior ou menor nfase dada a cada um dessesaspectos depender, sobretudo, do tipo de atividade a ser realizada.

O objetivo estimular uma atuao mais criteriosa no preenchimentode cargos e funes nas organizaes pblicas e a adoo de perspectivamais abrangente do perfil dos servidores, o que no possvel apenas como uso de metodologias de classificao de cargos. A discusso dessas questesno setor pblico relativamente recente e ainda ser, certamente, neces-sria a realizao de vrios estudos para que se tenha uma compreensoum pouco mais madura do tema.

Ao lado disso, cabe considerar a seguinte questo: A existncia debanco de talentos consiste em requisito essencial para as atividades deseleo interna com enfoque em competncia? Teoricamente, no. Omais relevante a proposta de aprimorar o processo seletivo. O uso desistemas informatizados pode agilizar bastante o processo e, dependendodo nmero de servidores envolvidos, mostra-se de extrema importnciapara a obteno de resultado satisfatrio e para que se viabilizem e conso-lidem novas rotinas de seleo. Na Cmara dos Deputados, por exemplo,dois processos seletivos para preenchimento de funes de confianarealizados antes da existncia do banco de talentos tiveram relativo sucesso.Cabe registrar que o nmero de servidores envolvidos foi pequeno menosde 10 pessoas.

So conhecidas vrias tcnicas para a identificao das competnciasprofissionais, como, por exemplo, a aplicao de testes prticos com nveisde dificuldade e condies de realizao semelhantes s encontradas peloservidor em suas atividades dirias. Por esse motivo, e diante das limitaesimpostas s atividades de recrutamento de organizaes de governo, h anecessidade da adoo de tcnicas que permitam que essas aes sejamadequadamente conduzidas.

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Existem tcnicas de avaliao relacionadas ao conjunto de proce-dimentos envolvidos na coleta de informaes sobre as competnciasprofissionais dos servidores. Os instrumentos de avaliao so os meiosutilizados para acessar essas informaes. A tcnica da observao, porexemplo, pode utilizar instrumentos de registro, como as fichas de controle.Quanto aos testes de conhecimento, os instrumentos mais comuns so asprovas escritas (ou dissertativas) e orais. Durante esses testes, os servidorestm a oportunidade de demonstrar a posse de determinados conhecimentosconsiderados relevantes para um bom desempenho profissional.

Outra tcnica vastamente utilizada em processos de recrutamento eseleo a entrevista. Sua importncia decorre do fato de ser um instru-mento bastante til para a avaliao de conhecimentos, interesses e atitudesdos trabalhadores.

No que se refere a metodologias para avaliao das habilidades eatitudes, so mais utilizadas as tcnicas de observao direta e anlise dosprocessos e resultados do trabalho. A observao direta permite verificar osinteresses e as destrezas dos servidores no desempenho de suas funes eno convvio com outros profissionais, alm de contribuir para a anlise deoutras dimenses relacionadas ao comportamento do trabalhador.

No contexto das organizaes de governo, marcado pela obrigato-riedade da realizao de concursos estabelecida com o intuito dedemocratizar o processo de recrutamento dessas instituies , as unida-des de recursos humanos ainda encontram espao significativo para aaplicao de estratgias inovadoras de captao e seleo. Ressalta-se,entretanto, a necessidade de zelar pela conservao do carter pblicodos processos seletivos desde as primeiras etapas de sua realizao (porexemplo, pela adequada utilizao de meios de publicao e de veiculaodo edital do concurso).

Nesse contexto, ainda se observa uma atitude de cautela por partedos gestores e tcnicos de recursos humanos do setor pblico. Talvez sejaesse o motivo pelo qual ainda so tmidas as medidas empregadas com oobjetivo de aferir competncias na captao de talentos no mercado externos instituies pblicas.

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Carreiras, cargos e remunerao

O tempo de servio tem sido a varivel mais importante na determi-nao da trajetria de evoluo dos servidores nos cargos e/ou carreiras daadministrao pblica. Esse tambm o principal fator de variao salarialentre os servidores de um mesmo cargo e/ou carreira, no havendo grandesoscilaes em funo de fatores como desempenho, qualificao,compartilhamento de conhecimentos ou produo de resultados.

A estrutura atual de cargos e de remunerao constituda, em geral,por uma parcela fixa, hierarquicamente estruturada em classes e em trezepadres, e por uma parcela varivel, correspondente a uma gratificao dedesempenho individual e institucional, sujeita, no entanto, curva forada7,o que no permite a correta avaliao do desempenho do servidor.

Alm disso, os planos tradicionais apresentam caractersticas como afalta de flexibilidade, de objetividade e de viso de futuro, o que no contribuipara o aprimoramento das prticas das organizaes. Para que os atuaisplanos de cargos possam ser adequados ao novo modelo de remuneraopor competncias ser preciso alinh-los s estratgias da instituio, torn-los orientados a resultados e capazes de incentivar prticas participativas eo desenvolvimento contnuo das pessoas.

Pode-se inferir que a ausncia de uma poltica de reconhecimento ede remunerao com base nas competncias efetivamente adquiridas edemonstradas (entregues organizao e que tendam a produzirresultados) talvez seja a principal causa da desmotivao de muitos servidoresno servio civil federal.

Nesse contexto, a nomeao para cargos de confiana cumpre, muitasvezes, a funo de viabilizar o reconhecimento de servidores que se destacampelo seu desempenho. Apesar disso, a nomeao tambm co-determinadapelas relaes de confiana e, sendo assim, sofre a influncia de fatoresrelacionais/polticos, em detrimento da considerao das competnciasdemonstradas ou potenciais dos candidatos.

Em situao ideal, a progresso dos servidores e a definio dos seusrespectivos nveis de remunerao devem refletir as avaliaes de competnciase de resultados do funcionrio (desempenho). A avaliao de desempenho

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(somatrio das competncias entregues com os resultados produzidos) deveser considerada quesito fundamental na determinao da progresso funcional(ascenso na carreira) e/ou remunerao varivel do servidor.

A Figura 4, sugere como o servidor poderia ser remunerado de acordocom competncia gerencial ou tcnica que demonstre. A estratgia adotadaconsiste na definio de carreiras em y, remuneradas por cargos de Direoe Assessoramento Superior (DAS) ou por Funes Comissionadas Tcnicas(FCT), independentemente das atribuies de seu cargo efetivo. A iniciativajustifica-se pelo fato de a atual sistemtica de planejamento de cargos eremuneraes do servio pblico federal dificultar o estabelecimento de umapoltica de reconhecimento por efetivo desempenho.

importante lembrar que cada organizao deve considerar aspeculiaridades do seu negcio para definir seu prprio modelo de gestode pessoas com base em competncias, de forma a atender aos seus objetivosinstitucionais, assegurar o alinhamento do modelo com sua cultura eorientaes estratgicas, garantir flexibilidade diante de mudanas e estimularum ambiente de autodesenvolvimento, trabalho participativo emultifuncionalidade.

Tambm a investidura em cargos de confiana deve dar-seprioritariamente com base nas competncias dos servidores. Devem serconsideradas no apenas as competncias especficas (de carter tcnico e

Figura 4 Gesto por competncia, cargos/carreiras e remunerao:a estratgia de definio de carreiras em y

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vinculadas a atribuies particulares), mas tambm as competnciasgenricas (competncias estratgicas, interpessoais e gerenciais relevantespara a organizao), que sero avaliadas por meio de processo o mais objetivo,impessoal e transparente possvel.

A adoo do modelo de gesto por competncias implica menor pesodo critrio relao de confiana e aumento do peso do critrio compe-tncias adequadas para a investidura no cargo. Trata-se, portanto, dasuperao gradativa do conceito de cargo de confiana e da afirmaodo conceito de cargo de competncia.

Essa mudana essencial significa um salto de qualidade em aprovei-tamento do potencial humano, pois tende a reduzir a importncia de fatorescomo afinidade, compatibilidade entre personalidades, valores, padres decomportamento, vinculao pessoal, que so os principais determinantesdas relaes de confiana. Enfim, a afirmao do conceito de cargos decompetncia amplia as possibilidades de aproveitamento e valorizaode contribuies distintas e inovadoras; estimula o desenvolvimento derelaes maduras, baseadas no profissionalismo e propcias reflexo crti-ca e ao crescimento pessoal.

Os principais resultados da adoo da abordagem da competncia nareestruturao dos sistemas de cargos e carreiras e na definio de novasestratgias de remunerao no servio pblico, enfim, so:

clareza na definio dos pr-requisitos necessrios para a progressona carreira (competncias);

criao de critrios baseados em competncias para o exerccio decargos de confiana;

desenvolvimento de sistemtica de comparao/avaliao do sistemade remunerao e reconhecimento da organizao em relao ao praticadopelo mercado pblico e privado, nacional e internacional;

desenvolvimento de sistemtica de remunerao vinculada ao apri-moramento e reconhecimento de competncias que so determinantes paraa melhoria do desempenho da organizao (competncias estratgicas);

desenvolvimento de estudos que permitam a incorporao do desem-penho e das competncias efetivamente demonstrados pelo servidor comofatores importantes para a formulao de estratgias de remunerao e

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Situao atual Nova situaoNvel Cargos Cdigo Quantidade Cdigo QuantidadeNS Administrao e 78003 1 - -

planejamentoNS Administrador 9023 1.118 9023 1.163NS Administrador 32001 13 - -NS Administrador 61004 8 - -NS Administrador 67001 10 - -NS Administrador 100001 5 - -NS Administrador 67002 7 - -

escolarNS Administrador I 79040 1 - -

Quadro 3 Reorganizao e reagrupamento de cargos no serviopblico federal: exemplo ilustrativo

planejamento de carreiras adequadas, reduzindo o peso da qualificaoacadmica e do tempo de servio; e

desenvolvimento de banco de talentos que permita a identificao ea formao dos potenciais sucessores para os cargos gerenciais e crticosda organizao.

A reorganizao e o reagrupamento dos cargos existentes tambmcontribuiria para potencializar a implantao de modelos de gesto porcompetncias. A utilizao dos institutos da transformao e transposiode cargos proibidos desde a Constituio Federal de 1988 provocou aampliao das distores j existentes, com o surgimento de casos que apenassero resolvidos com a adoo de modelos mais abrangentes e com oadequado enquadramento de servidores que contam, hoje, com distintas classi-ficaes funcionais. O exemplo apresentado no Quadro 3, a seguir, ilustra,de modo interessante, como essa reorganizao poderia contribuir para aconstruo de um sistema de carreiras mais simples e inteligvel.

A atuao satisfatria em cada nvel de uma carreira ou de um cargode direo e assessoramento exige a posse de certas competncias emdeterminados nveis de entrega. Para a progresso na carreira ou para oacesso a determinado cargo, o servidor deve, previamente, demonstrar aposse das competncias no nvel requerido pelo cargo ou no nvel de carreiraalmejado.

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Uma mesma carreira pode, entretanto, conter postos de trabalhodistintos, com diferentes requisitos de competncias. Da mesma forma,cargos diferentes de um mesmo nvel hierrquico podem requerer compe-tncias diferentes. Temos, ento, a seguinte questo: como preservar aequivalncia entre postos de trabalho diferentes num mesmo nvel de umacarreira ou entre cargos diferentes de um mesmo nvel hierrquico?

Para tanto, necessrio que a organizao estabelea uma vinculaoentre o nvel mdio de competncias requeridas e o nvel na carreira (ou o nvelhierrquico do cargo). Sendo assim, teramos, por exemplo, que um cargo x querequeira a competncia a no nvel 2 e a competncia b no nvel 3 seria domesmo nvel hierrquico que um outro cargo y que requeira a competncia c nonvel 1 e a competncia d no nvel 4 (Quadro 4). Esse sistema reivindica apossibilidade de comparao dos diferentes nveis de entrega das diversascompetncias, o que dever ser assegurado pelo processo de mapeamento, ouseja, pela identificao e descrio em nveis de cada uma delas.

Quadro 4 Equivalncia entre postos de trabalho diferentes em ummesmo nvel de uma carreira ou entre cargos diferentes de um mesmonvel hierrquico: exemplo ilustrativo

Nveis de carreira/cargo Nvel mdio de entrega de competncias(nveis 1 a 4)

Jnior at 1,5Pleno entre 1,5 e 2,5Snior entre 2,5 e 3,0Gerncia intermediria entre 3,0 e 3,5

Alta gerncia maior que 3,5

Assim, os gestores de recursos humanos poderiam pautar suasdecises sobre sucesso, promoo e nomeao para cargos de confiananos resultados das avaliaes de competncias dos possveis ocupantes doposto. A incorporao desse critrio um importante passo no sentido daafirmao do modelo de gesto por competncias e da construo de sistemasbaseados efetivamente no mrito.

Note-se que, na busca de promover a equivalncia entre nveis decompetncia e nveis na carreira ou nveis hierrquicos, deve-se considerar

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a situao atual da estrutura de cargos do servio pblico brasileiro, na qualconvivem: cargos do PCC; cargos de carreiras estruturadas; cargos remanes-centes de fundaes, inseridos no Regime Jurdico nico, aps a Constituiode 1988; e cargos dos Planos Especiais de Carreiras (PECs).

Esse cenrio demanda, em certos casos, que o administrador concebaum modelo de gesto por competncias em que ser considerada no aavaliao do desempenho do servidor no cargo/carreira, mas, sim, a avaliaodo desempenho do servidor na unidade organizacional de efetivo exerccio.De todo modo, pode-se, a partir da identificao dos conhecimentos, dashabilidades e das atitudes que o profissional de cada unidade deve possuir,traar o perfil adequado unidade organizacional ou ao espao ocupacional(grupo de postos de trabalho), facultando, assim, a adequao do modelo speculiaridades do servio pblico, at que se possam superar as dificul-dades apontadas anteriormente.

Desenvolvimento e treinamento

O desenvolvimento de competncias profissionais ou humanas umprocesso de aprendizagem que visa suprir o hiato entre os conhecimentos,as habilidades e as atitudes requeridos pelo rgo pblico e os apresentadospelos servidores. Estabelecidas em funo do cargo ou da posio ocupadapelo indivduo na organizao, essas competncias remetem, sob a tica daqualificao profissional, no apenas aos saberes cognitivos e tcnicos, mastambm aos saberes em ao, ou seja, capacidade de os servidores resol-verem problemas, de lidarem com situaes imprevistas e de compartilhareme transferirem conhecimentos.

Na Administrao Pblica Federal, as atividades de desenvolvimentode competncias tambm podem auxiliar o planejamento das carreiras deEstado. Para cada classe ou padro de uma carreira, pode ser definido umconjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes segundo uma escala decomplexidade (do mais simples para o mais complexo). O objetivo ampliaro acesso s variveis cognitivas e comportamentais que melhorem odesempenho individual em cada nvel e, conseqentemente, a qualidade daentrega organizacional. Assim, ao ingressar em uma carreira, pode-se apurar

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o nvel inicial de competncias do servidor e definir o seu plano de desenvol-vimento, necessrio sua progresso funcional e promoo.

Baseado no desvio entre as competncias atuais apresentadas peloservidor e as requeridas para o alcance das metas organizacionais, o planode desenvolvimento de competncias visa:

ampliar a capacidade individual para assumir atribuies e respon-sabilidades em nveis crescentes de complexidade;

apontar os pontos fortes e as deficincias individuais para o seudesenvolvimento profissional;

estruturar um plano de capacitao voltado reduo do gap decompetncias; e

estimular o aprendizado contnuo e o autodesenvolvimento.O plano pode abranger desde treinamentos estruturados (cursos, ciclos

de palestras, seminrios) at visitas tcnicas a organizaes nacionais ou inter-nacionais, estgios, grupos de trabalho, etapas de auto-aprendizado e de coach.

Nota-se, portanto, que o desenvolvimento de competncias profis-sionais vai alm das aes de capacitao stricto sensu. O sistemasociopoltico que caracteriza a instituio, ou seja, as formas de organizaodo trabalho, as estratgias de remunerao, a estrutura de poder e de comu-nicao, os seus valores e crenas, os fatores que influenciam os padresde comportamento, as atitudes, as formas de socializao e os valores maisdifundidos no ambiente de trabalho tambm devem ser considerados. Oresultado da interao entre variveis organizacionais e caractersticas indi-viduais ajuda a explicar o sucesso ou o insucesso das atividades de treina-mento, alm de permitir uma avaliao adequada do desempenho do rgo.

Destaca-se, por fim, que o desenvolvimento de competncias profis-sionais, tendo como foco a mudana do indivduo, pode no alcanar osefeitos esperados se o contexto e o ambiente organizacional no favorecema adoo desse novo olhar sobre a gesto de pessoas.

Avaliao de desempenho

A adequada compreenso dos problemas e desafios relacionados satividades de avaliao de desempenho nas modernas organizaes degoverno pode ser mais bem alcanada a partir de breve reviso de algumas

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de suas definies correntes. Segundo Toro, citado por Gama (1997), existemvrias concepes de desempenho, e muitas delas esto carregadas deconfuses entre desempenho e atributos pessoais, como cooperao, iniciativa,responsabilidade e criatividade. Buscando contornar esses problemas, o autordefine desempenho como a ao ou conjunto de aes observveis orien-tadas a um dado resultado.

Para Lucena (1992), o desempenho refere-se atuao do empregadoem relao ao cargo que ocupa na organizao, tendo em vista as respon-sabilidades, as atividades, as tarefas e os desafios que lhe foram atribudospara produzir os resultados que dele se espera. Segundo Oliveira-Castro (1999),o conceito de desempenho compreende o conjunto de habilidades, conheci-mentos, atitudes, capacidades, inteligncia e experincias pessoais do indivduo,entre outras disposies pessoais componentes do saber fazer.

De acordo com Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenhono trabalho afetado por diferentes fatores:

contexto extra-organizacional: situao econmica do pas, ofertade mo-de-obra, oferta de empregos, legislao trabalhista e similares;

caractersticas organizacionais: clima e cultura organizacionais; polticase prticas de gesto de pessoas; sistemas de recompensas e de punies,incluindo sistema de promoes funcionais e similares; relaes de poder;resultados esperados pela organizao como um todo e para cada um de seuselementos; atuao gerencial; e formas de controle utilizadas na organizao;

ambiente de tarefas: caractersticas e escopo do trabalho, tipo derelacionamento interpessoal do grupo funcional, qualidade da comunicaocom as chefias, suporte organizacional, meios disponveis para realizao daao, competio entre grupos, adequao dos ambientes fsico e similares; e

caractersticas do trabalhador: personalidade, habilidades, conheci-mentos, atitude, idade, sexo, escolaridade, motivaes, estilos cognitivos esimilares.

Nota-se que saber fazer e ter suporte organizacional so condiesnecessrias, mas no suficientes para um desempenho eficaz. O quererfazer consiste em outra condio necessria para que algum apresente umdesempenho eficaz, de acordo com expectativas, normas e padres bemespecificados. As metas pessoais podem sintonizar-se com as organizacionais

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quando, por exemplo, o prprio desempenho ou as conseqncias associadas execuo da tarefa so valorizados pelo indivduo e/ou quando essedesempenho serve de instrumento para o alcance de objetivos pessoais(Oliveira-Castro, 1999). Esse desempenho precisa ser avaliado, pois trabalhoavaliado trabalho realizado (GUIMARES et al., 1998).

Para Oliveira-Castro (op.cit.), a avaliao de desempenho definidacomo um conjunto de normas e procedimentos utilizados pelas organi-zaes para aferir o nvel de produtividade de seus empregados. Continuaa autora a dizer que os processos de avaliao de desempenho geral-mente compreendem vrias etapas, como: estabelecimento de critrios deavaliao e padres de desempenho, negociao de objetivos e expecta-tivas de desempenho, observao de amostras representativas de desem-penho do empregado em perodo preestabelecido, registro de incidentescrticos, atribuio de escores, comunicao de resultados de avaliao,provimento de feedback ao avaliado, formulao de planos de ao paramelhorar o desempenho e remover obstculos e dificuldades aodesempenho satisfatrio.

No incio do sculo passado, a avaliao de desempenho tinha comofoco exclusivo o indivduo e a forma de realizao do trabalho. O seu conceitoevoluiu e passou a referir-se, de forma mais ampla, ao ato de executar asatividades prprias a determinada funo para obteno de resultados previa-mente estabelecidos. Mais recentemente, as tcnicas de avaliao dedesempenho foram aperfeioadas e passaram a considerar a interfernciade vrios outros fatores, como, por exemplo, aqueles relacionados ao contextoem que a organizao se encontra inserida.

Nos ltimos anos, a gesto de desempenho vem substituindo aavaliao de desempenho por meio de processo amplo que inclui atividadesde planejamento, acompanhamento e avaliao (BRANDO, 1999). Emborahaja esforo de ampliar o foco das metodologias de modo a contemplar asdimenses mais abrangentes de atuao das equipes e da gesto global daorganizao, do ponto de vista prtico, a nfase dessas atividades temincidido, fundamentalmente, sobre o nvel individual. Apesar disso, algumasinstituies pblicas e privadas j tm adotado o sistema de gesto dedesempenho ao invs da mera avaliao de desempenho.

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De acordo com Brando e Guimares (2001), a gesto de desempenho um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes nveis organizacionais(do corporativo ao individual) e promover a melhoria da performance deindivduos, de equipes de trabalho e da organizao como um todo.

Segundo Guimares, citado por Brando (1999), o planejamento, porsua vez, identifica as metas a serem alcanadas a partir da misso, da visoe da anlise do ambiente externo e interno empresa. Sendo assim, convmque as atividades de avaliao estejam alinhadas s metas definidas anterior-mente. Se no houver metas definidas, o que ser avaliado? O acompa-nhamento das aes faz-se necessrio uma vez que podem ocorrer mudanascapazes de modificar as metas estabelecidas. Pelo acompanhamento dodesempenho tambm possvel identificar gaps de competncias, o quepode auxiliar no desenho de aes de desenvolvimento e capacitao.

Brando e Guimares (2001) concluem, entre outros pontos, que odesempenho humano ou organizacional representa, em ltima instncia, umaexpresso da competncia de indivduos, grupos ou organizaes. Os autoresapontam a necessidade de o processo de gesto de competncias consideraro carter de complementaridade e interdependncia entre a competncia eo desempenho. Sob essa perspectiva, sugerem um diagrama que procuraintegrar, em um nico modelo, as atividades de planejamento, acompanha-mento e avaliao de desempenho, a partir de diagnstico das competnciasessenciais organizao, desde o nvel corporativo at o individual (verFigura 3, p. 21).

Para fazer referncia a esse processo, esses autores propem o usoda expresso gesto de desempenho baseada nas competncias, porquepermite considerar o carter de complementaridade e interdependncia entreas variveis envolvidas.

Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao daestratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro eos macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suascompetncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvelcorporativo. Esse diagnstico permitir identificar as lacunas entre ascompetncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e ascompetncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico

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das competncias profissionais, que fornecer subsdios para as decises deinvestimento em desenvolvimento ou em captao de competncias.

Essa captao diz respeito seleo de competncias externas e aintegrao delas ao ambiente organizacional e pode ocorrer tanto em nvelindividual, por intermdio de aes de recrutamento e seleo de pessoal,quanto em nvel corporativo, por meio de alianas estratgicas com outrasorganizaes, por exemplo. As aes de desenvolvimento referem-se, poroutro lado, ao aprimoramento das competncias internas da organizao,podendo dar-se em nvel individual, por exemplo, por meio de aes detreinamento e, em nvel corporativo, por intermdio de investimentos empesquisa e desenvolvimento tecnolgico.

sobretudo nas organizaes pblicas nas quais a ampliao dosnveis de lucratividade no , em geral, o objetivo de maior importncia que se pode resgatar essa perspectiva de valorizao do trabalho.

Por fim, h uma etapa de acompanhamento e avaliao, que funcio-na como mecanismo de retroalimentao ou feedback segundo uma abor-dagem sistmica , medida que os resultados alcanados so comparadoscom as metas previamente estabelecidas.

Esses autores argumentam, ainda, que existe forte relao entre acompetncia ou o desempenho dos indivduos e a competncia organizacional,o que torna explcita a vinculao entre a abordagem da competncia e adimenso estratgica da gesto global das organizaes.

Ao lado de todos esses importantes elementos, nota-se que a adequadacompreenso das relevantes questes envolvidas na conduo de atividadesde avaliao de desempenho em organizaes pblicas exige a anlise dealgumas normas relacionadas a essa matria. Ser esse, portanto, o objetode estudo das pginas seguintes.

O artigo 4o do Decreto no 84.669, de 29 de abril de 1980, estabeleceque a progresso horizontal por merecimento decorrer da avaliao dedesempenho expressa em conceitos que determinaro o interstcio a sercumprido pelo servidor. A norma fixa que o servidor ser avaliado pela chefiaimediata, observados determinados fatores que, pontuados, lhe dariam umaclassificao que possibilitaria o seu eventual enquadramento no nmero devagas destinadas para essa modalidade de progresso. Esses fatores so:

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1) qualidade e quantidade do trabalho; 2) iniciativa e cooperao;3) assiduidade e urbanidade; 4) pontualidade e disciplina; e 5) antiguidade.

Pelo Decreto no 4.247, de 22 de maio de 2002, foi criada a Gratifi-cao de Desempenho de Atividades Tcnico-Administrativa (Gdata) como objetivo de melhorar a qualidade dos servios mediante o reconheci-mento profissional e a avaliao de desempenho institucional e individual.A gratificao devida a servidores que no estejam organizados em carreira,atingindo cerca de 200 mil servidores ativos (81% do total de funcionriospblicos). Com essa gratificao, os servidores passaram a ter uma parcelade sua remunerao vinculada, do ponto de vista formal, ao desempenho ou produtividade (ENAP, 2003).

Sob a tica dessa nova legislao, a avaliao de desempenho indi-vidual visa aferir a performance do servidor no exerccio das atribuies docargo ou da funo, com foco na contribuio individual para o alcance dosobjetivos organizacionais. A pontuao obtida pelo funcionrio est relacio-nada ao ndice de alcance das metas de desempenho institucional que orgo estabeleceu, bem como aos critrios e procedimentos especficos paraa atribuio da gratificao.

Para a avaliao do desempenho institucional, cada rgo definir: asunidades de avaliao a serem consideradas; o peso relativo de cada unidadede avaliao no cumprimento das metas institucionais; e os indicadores e asmetas de desempenho institucionais. No caso da avaliao do desempenhoindividual sero estabelecidos: os fatores a serem aferidos; os indicadoresde desempenho; o peso relativo de cada fator; a metodologia a ser utilizada;e os mecanismos para encaminhamento de recursos por parte do servidoravaliado (ENAP, 2003).

Ressalta-se que a legislao prev que as metas de desempenhoinstitucional devero ser fixadas levando-se em considerao o PlanoPlurianual (PPA), os projetos e as atividades prioritrias, as condies espe-ciais de trabalho e as caractersticas especficas de cada rgo ou entidade,decorrentes da sua localizao e distribuio espacial e da natureza dasatividades desenvolvidas (art. 6o, 1o). No que se refere ao PPA 2004-2007,os mega-objetivos estabelecidos so: 1) incluso social e reduo das desi-gualdades sociais (dimenso social); 2) crescimento com gerao de emprego

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e renda, ambientalmente sustentvel e redutor das desigualdades sociais(dimenso econmica, ambiental e regional); 3) promoo e expanso dacidadania e fortalecimento da democracia (dimenso democrtica).

Em pesquisa realizada pela ENAP, em 2002, a partir de informaesde 28 organizaes que j tinham implantado a GDATA , constatou-se queh diversidade de critrios para a definio do grau de alcance das metas,com o uso de metodologias que vo desde o simples clculo do percentualefetivamente atingido at a definio de critrios de gratificao por trabalhoem equipe. O mesmo ocorre com relao aos procedimentos adotados, emque se observada grande variedade de prazos fixados para o cumprimentodas etapas, dos critrios de avaliao e das metodologias de clculo dapontuao, entre outros pontos.

Os conflitos decorrentes da implantao do sistema decorrem davinculao entre avaliao de desempenho e remunerao dos servidores,o que resulta em desvios em relao s metas anteriormente estabelecidas.Apesar de a legislao da GDATA estabelecer que a chefia imediata devaproceder avaliao individual, em vrios rgos a avaliao feita emconjunto com o servidor.

O nmero de fatores da avaliao individual varia entre cinco e seis eos mais utilizados so: qualidade, relacionamento, produtividade, iniciativa,autodesenvolvimento, cumprimento de prazos, criatividade e trabalho emequipe. Nota-se que parte dos fatores escolhidos no tem como foco odesempenho e que alguns fatores e indicadores apontados na legislaoanterior continuam sendo utilizados nas avaliaes de hoje. H, tambm, apresena de fatores subjetivos, sem definio ou definidos de forma poucoclara, alm do fato de mais de um aspecto ser objeto de avaliao realizada,em determinados momentos, por um mesmo fator.

Embora a necessidade de definio de indicadores esteja prevista nalegislao, nem todos os rgos apresentaram essas informaes. Osindicadores de desempenho tm sido expressos em nveis medidos por umaescala (Ex.: insuficiente, regular, bom; atingiu, no atingiu, etc.), o que demonstraque os indicadores so equivalentes classificao de desempenho.

No comum o conhecimento preciso dos resultados que devem seralcanados pelos servidores. O problema decorre do fato de as metas

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institucionais, usualmente, no serem desdobradas, o que permitiria a cadaservidor identificar claramente seu potencial de contribuio para o efetivoalcance dos objetivos da organizao. Verificou-se tambm que reduzidoo numero de rgos que fornecem instrues sobre os objetivos da avaliaoe os cuidados a serem tomados durante o processo (ENAP, 2003).

O modelo de Brando e Guimares (1999), como qualquer outro queadote a perspectiva das competncias, pode ajudar a resgatar o significadodo trabalho no servio pblico. Segundo Fiske, citado por Borges e Tamayo(2001), atribuir significado um processo realizado subjetivamente peloindivduo, em que este sujeito na proporo em que tanto suaintencionalidade quanto suas habilidades cognitivas esto implicadas e, aomesmo tempo, trazem as marcas de sua insero no mundo. O trabalho,segundo Borges e Tamayo (2001), rico em sentido individual e social. meio para a reproduo da vida de cada indivduo, provendo a subsistncia,criando significados ou contribuindo na estruturao da personalidade e daidentidade. Ele tambm categoria central da prpria organizao dasociedade.

Assim, aborda-se o significado do trabalho como cognio subjeti-va e social. Individualmente varivel, na medida em que deriva do proces-so de atribuir significados, o trabalho apresenta, simultaneamente, aspec-tos socialmente compartilhados e associados a condies histricas espe-cficas. Segundo Borges (1998), ele , portanto, um constructo sempreinacabado.

A humanizao no trabalho subdivide-se em dois fatores primrios:1) justia no trabalho, definindo que o trabalho deve prover proteo aoindivduo, na forma de assistncia, de segurana fsica, de higiene e deconforto no ambiente de trabalho, de garantia de direitos e proporcionalidadeentre esforos e recompensas; e 2) realizao pessoal, revelando que otrabalho deve ser prazeroso nos resultados que gera, pelas recompensas,pelos desafios intelectuais e pelas oportunidades de crescimento e deautovalorizao.

No momento em que se define claramente, partindo da anlise dascompetncias, o que se espera do servidor, quais os padres de desempe-nho a serem atingidos, estabelece-se um plano de desenvolvimento individual

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do servidor, que d feedback sobre o seu desempenho e, conseqente-mente, novo significado sua atuao.

Para demonstrar os avanos e os benefcios decorrentes da implan-tao do modelo de gesto por competncias, cabe, por fim, analisar o saltoque as instituies pblicas vm promovendo no tocante aos fatores adotadosno processo de avaliao de desempenho. Os decretos citados j apontam anecessidade de se fixarem metas institucionais e de se vincular a elas o de-sempenho individual. Para trabalhar nessa perspectiva, os fatores de avaliaodevem estar associados aos objetivos organizacionais, j que as metas dessasinstituies emanam, fundamentalmente, desses objetivos.

Pelas normas apontadas, percebe-se que vrios fatores no medemo desempenho no trabalho, alm de terem como foco preferencial aspectossubjetivos da atividade laboral. Ao longo das ltimas dcadas, observa-se,entretanto, uma evoluo na definio dos fatores de avaliao, j que osfatores estabelecidos pela legislao mais recente incidem, de modo maisdireto, na atuao efetiva do servidor no ambiente de trabalho.

Alguns fatores presentes na legislao de 2002 so citados pelaliteratura especializada e aparecem na prtica das instituies represen-tadas na Mesa-Redonda de Pesquisa-Ao em Gesto por Competncias.A partir de informaes colhidas entre os convidados, a metade dos fatoresapontados pelo Decreto no 4.247/2002 foi identificada como competnciagenrica relevante por cinco instituies. Pode-se inferir que eles sinaliza-ram, portanto, para a incorporao do conceito de competncia na prticaavaliativa das organizaes pblicas brasileiras (Quadro 6).

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Quadro 68 Competncias genricas e a gesto de pessoas em instituiespblicas: a legislao recente e a experincia das organizaes dos participantesda Mesa-redonda de pesquisa-ao em gesto por competncias

Normas Competncias genricasDecreto no 84.669/1980 Qualidade e quantidade do trabalho

Iniciativa e cooperao Assiduidade e urbanidade Pontualidade Disciplina

Decreto no 4.247/2002 Qualidade Iniciativa Produtividade Relacionamento Autodesenvolvimento Cumprimento de prazos Criatividade Trabalho em equipe

Experincias das organizaes Trabalho em equipe representadas na Mesa- Criatividade e inovao redonda de pesquisa-ao Orientao estratgica em gesto por competncias Construo de rede de relacionamentos

Orientao para resultados

A gesto por competncias tem como nfase a vinculao desseselementos s metas organizacionais, o que j se encontra previsto na legislaosobre a GDATA. O fato indica a possibilidade de aplicao da abordagem naesfera pblica como estratgia para melhorar a qualificao do processo deprogresso funcional por mrito por meio da avaliao de desempenho.

Cabe ressaltar que a gesto por metas tem como pr-requisito a gestodo desempenho individual, o que representa uma mudana de perspectivamais restrita da avaliao de desempenho para uma viso mais abrangenteda gesto de desempenho das organizaes.

Tendo em vista as observaes efetuadas nesta seo, pode-se afirmarque o processo de transformao das atuais organizaes pblicas requer aadoo de estratgias que levem em conta, entre outros requisitos, a definio

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de objetivos e metas organizacionais claras e factveis, bem como a existnciade servidores com as competncias adequadas ao alcance dessas metas. Aausncia de cultura que valorize o planejamento e a avaliao dos resultadoscontribui para a descrena e a desmotivao dos servidores em relao aosistema de controle e ao processo de avaliao de resultados.

Realizar gesto de desempenho significa a possibilidade de geren-ciamento de mudana organizacional. O processo avaliativo permite umacompreenso sistmica e dinmica do funcionamento das instituies, numcontexto marcado pela existncia de planejamento efetivo baseado no usode indicadores e estratgias de implementao viabilizadas por atoreslegitimamente competentes, que integram os diversos estratos da organi-zao (GUIMARES, 1998).

Cabe lembrar que as metas pessoais podem sintonizar-se com asorganizacionais quando, por exemplo, o prprio desempenho ou as conse-qncias associadas execuo da tarefa so valorizados pelo indivduo e/ou quando esse desempenho serve de instrumento para o alcance de objetivospessoais, entre outros motivos (OLIVEIRA-CASTRO, 1999). Assim, acredita-seque a tica das competncias pode contribuir muito para a reestruturaodos processos de gesto do desempenho, resgatando a sua importncia edando maior qualidade ao trabalho do servidor pblico.

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ONDE POSSO APRENDER MAIS?

A equipe de pesquisa da ENAP selecionou, para quem queraprender mais sobre a abordagem da competncia e sua aplicao na gestode recursos humanos em organizaes de governo, as seguintes sugestespara leitura e consulta.

Textos e publicaes

A primeira sugesto, considerada fundamental para quem quer conheceros principais conceitos do modelo de gesto por competncias, so os textosde autores clssicos: Testing for competence rather than for intelligence(MCCLELLAND, 1973); The core competence of the corporation (PRAHALADe HAMEL, 1990); Competnce et navigation professionnelle (LE BOTERF,1999); Objectif competence:pour une nouvelle logique (ZARIFIAN, 1999); Thecompetent manager: a model for effective performance (BOYATZIS, 1982); eo excelente artigo Strategy research: governance and competence perspectives,do professor Oliver Williamson, publicado no nmero 20, ano 1999, do StrategicManagement Journal.

A sugesto seguinte consiste em artigos publicados em importantesperidicos. O nmero 4, ano 2000, do peridico trimestral The InternationalJournal of Public Sector Management dedica-se integralmente discussodos problemas e dos desafios de uso da abordagem das competncias emorganizaes pblicas, assim como apresentao de algumas experinciasinternacionais (HORN, 2000). Na srie Governance: an InternationalJournal of Policy, Administration and Institution, de 2004, o artigo

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Competency, bureaucracy and public management reform: a comparativeanalysis, dos professores Christopher Hood e Martin Lodge, faz umacomparao das experincias dos governos nacionais dos Estados Unidos,da Inglaterra e da Alemanha na implantao do modelo de gesto porcompetncias. Embora no esteja voltado para a temtica da gesto porcompetncias, no se pode deixar de mencionar a importante coletnea detrabalhos na rea de gesto de recursos humanos no setor pblico Classicsof public personnel policy, editada por Frank J. Thompson.

Resenhas

AQUINO GUIMARES, Tomas. A nova administrao pblica e a abordagemda competncia. Revista de Administrao Pblica, v. 34, n. 3, maio/jun.2000.

Objetivo Discutir em que medida a abordagem das competncias essenciais(ou abordagem das competncias) pode ser considerada uma alternativa degesto flexvel e empreendedora para organizaes pblicas.

Sntese O autor associa a difuso da abordagem da competncia comoestratgia para a gesto de recursos humanos em organizaes de governo emergncia, ao longo das ltimas dcadas, de novos modelos de gesto pbli-ca. O movimento justifica-se, em particular, pelo interesse por novas frmulasque estimulem a capacidade de inovao, adaptao e aprendizagem, tidascomo mais adequadas ao novo contexto, marcado pela acelerao do ritmodo progresso tecnolgico e pela exigncia de elevao constante dos nveis deprodutividade das organizaes. Fundado sobre a trade conhecimentos, ha-bilidades e atitudes, a noo de competncia envolve no apenas a conside-rao de questes tcnicas, mas tambm a anlise dos fatores sociais e afetivosrelacionados ao trabalho. A utilizao do modelo de recursos humanos basea-do em competncias implica, mais precisamente, que a organizao planeje,selecione, desenvolva e remunere seus quadros de funcionrio com base emsuas competncias essenciais, tomando-as como atividades sempre associa-das sua gesto de desempenho. No que se refere s organizaes pblicas,o autor prope que o sucesso de utilizao da nova abordagem requer oatendimento, simultaneamente, dos seguintes condicionantes: 1) clara definio

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de estratgia corporativa; 2) existncia de ambiente organizacional que privi-legie o pensamento estratgico, a inovao, a criatividade e o empowerment;3) coerncia entre as polticas e diretrizes de gesto organizacional e a degesto de recursos humanos.

Concluses A difuso da abordagem da competncia mostra-se coerentecom a busca de flexibilidade organizacional e funcional na gesto das relaesde trabalho no contexto da sociedade do conhecimento e da informao.Marcada pela adeso cultura do empreendedorismo, implica, com certafreqncia, a adoo de mecanismos que resultam no agravamento do quadrode excluso social vigente. O desafio de sua disseminao no mbito dasorganizaes de governo consiste, justamente, em conciliar a prestao deservios pblicos com qualidade e eficincia, proporcionando, simultaneamente,condies para a ampliao do emprego e da qualidade de vida no trabalho.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Construindo o conceito de compe-tncia. Revista de Administrao Contempornea, 2001. Edio especial.

Objetivo Reviso do debate terico sobre a noo de competncia, comnfase em suas principais dimenses e em sua vinculao com os processosde aprendizagem organizacional.

Sntese Reconhecendo que, ao longo dos ltimos anos, as discusses sobrea noo de competncia tiveram seu espao ampliado tanto na pauta dediscusses acadmicas quanto nos meios empresariais, os autores propem-se a realizar uma reviso do debate terico sobre essa idia. Apontam queesse debate ganha projeo, de certa forma, com