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8/7/2019 Livro Sistemas

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Sistema de Gesto de Indicadores do Desempenho: A Experincia daSecretaria de Gesto.1

SUMRIO: 1. Prefcio; 2. Descrio do Problema; 3.Anlise e Avaliao;4.Discusso sobre as Alternativas; 5. Bibliografia; 6. Equipe do Projeto.

PALAVRAS-CHAVE: Medio, Avaliao, Desempenho, Indicadores, PDCA,Balanced Scorecard, Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade -PBQP, Qualidade e Participao na Administrao Pblica - QPAP, ProgramaQualidade no Servio Pblico - PQSP, Prmio Qualidade do Governo Federal -PQGF, Fundao Prmio Nacional da Qualidade - FPNQ, PlanejamentoEstratgico, Plano Estratgico, Estratgia.

RESUMO

A maioria das pessoas no entraria em um avio que estivesse sem a maioriade seus instrumentos de navegao. Mas em suas organizaes, sejampblicas ou privadas, os gestores esto administrando perigosamente por noterem medidas de desempenho relevantes e confiveis. Sem essas medidas,no se pode realmente compreender como os processos de negciofuncionam, os problemas que apresentam e se as tentativas de melhorar odesempenho funcionaram como previsto. Da porqu um sistema de medio eavaliao do desempenho, o primeiro passo que uma organizao deve darno caminho em busca da excelncia.

A SEGES est implementando um Sistema de Gesto de Indicadores doDesempenho Global. A funo deste projeto apoiar seus gestores na tomadade decises seguras e bem fundamentadas, que passam a ter dados einformaes acessveis com rapidez, flexibilidade e agilidade. As estratgias eindicadores componentes de sua estrutura de medio correlacionam-se emcausa e efeito, permitindo a compreenso da organizao como um sistema departes integradas e interrelacionadas, operando de forma sinrgica eequilibrada.

O propsito deste trabalho demonstrar como um sistema de medio eavaliao do desempenho, baseado em indicadores, capaz de dotar umaorganizao dos mecanismos necessrios para uma gesto moderna eorientada para o futuro, no perdendo, contudo, a viso do presente eregistrando o passado, conservando a histria.

1Este registro foi elaborado a partir de Projeto Piloto em desenvolvimento na Secretaria

de Gesto, no perodo de junho a dezembro de 2002.


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1. Prefcio

Uma das maiores preocupaes do gestor garantir que os objetivos de suaEstratgia sejam alcanados. Vivendo tempos em que a agilidade estratgica

um dos fatores crticos de sucesso dos Planos Estratgicos, essencial terrespostas para questes como: as estratgias definidas esto corretas? Osresultados obtidos esto coerentes com os resultados esperados? Correes eajustes so necessrios?Nesse contexto, a SEGES est implementando um Sistema de Gesto deIndicadores do Desempenho Global, o qual utiliza prticas gerenciais cuja idiacentral o aprimoramento contnuo. Esse sistema tem como refernciaprincipal os Critrios de Excelncia do Programa da Qualidade no ServioPblico PQSP. A forma de implementao o Ciclo PDCA e a principaltecnologia de apoio o Balanced Scorecard.

2. Descrio do Problema

2.1 INTRODUO

A melhoria dos processos gerenciais tornou-se um dos pontos vitais dasorganizaes. Questes como:

A organizao precisa ser transparente; O conhecimento dos colaboradores fundamental;

O foco da organizao o atendimento s expectativas e necessidades dosclientes; preciso mudar e no reagir s mudanas; preciso avaliar o desempenho global,

retratam o que h algum tempo seriam afrontas ao bom senso gerencial. Hoje,no entanto, constituem pontos-chave para o sucesso do gestor.

No Brasil, a conscientizao quanto a qualidade ser a nica resposta para asobrevivncia dos negcios, veio a ocorrer em 1990, aps a abertura domercado nacional. As empresas brasileiras constataram, ento, que a sua

sobrevivncia estava condicionada a produzir com qualidade e competitividade.Data deste ano, o lanamento, pelo Governo Federal, do Programa Brasileirode Qualidade e Produtividade PBQP, criado com o objetivo de promover aqualidade e a produtividade, para aumentar a competitividade dos bens eservios produzidos no Pas.

Dentro desse contexto, o ano de 1991 marcou dois acontecimentosextremamente importantes: em outubro, a criao da Fundao para o PrmioNacional da Qualidade FPNQ, e em novembro, o lanamento do Programade Qualidade e Participao na Administrao Pblica PQAP. A criao daFPNQ resultou da participao de 39 organizaes, pblicas e privadas, que

decidiram fundar uma Instituio com a finalidade de administrar um PrmioNacional da Qualidade, nos moldes do prmio Malcolm Baldridge National


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Quality Award, dos EUA. O sucesso deste trabalho responde por parcelasignificativa do sistema de gesto por excelncia, atualmente em prtica nasorganizaes brasileiras.

O lanamento do programa de Qualidade e Participao na Administrao

Pblica QPAP, no ms seguinte criao da FPNQ, teve por objetivointroduzir no setor pblico prticas gerenciais voltadas para a melhoria daqualidade, de forma a reformular os procedimentos processuais em prtica,agregando-lhes eficincia e eficcia. O Programa no teve xito nos primeirosanos, vindo a deslanchar somente a partir de 1995.

Em 1997, cumprindo mais um estgio na busca da melhoria, o PQAPredireciona sua estratgia para o reconhecimento e premiao e articula com aFPNQ a criao da categoria rgos da Administrao Pblica do PoderExecutivo, ao mesmo tempo em que cria seu prprio sistema dereconhecimento e premiao, lanando o Prmio Qualidade do Governo

Federal PQGF.

A SEGES, trabalhando na direo de implementar o seu PlanejamentoEstratgico associou a este um Sistema de Medio do Desempenho Global.Os princpios norteadores do trabalho sero descritos a seguir.

2.2. ASPECTO NMERO 1: AS DIFICULDADES DE SE IMPLEMENTAR UMPLANO ESTRATGICO

O sucesso de uma organizao no alcanado por meio de uma brilhanteestratgia. alcanado por meio de uma brilhante execuo da estratgia.

Na verdade, a execuo da estratgia mais importante do que a estratgiaem si.

Robert Kaplan & David Norton


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Segundo Kaplan e Norton, criadores da metodologia de medio e avaliaodo desempenho conhecida como Balanced Scorecard, 90% das organizaesno implementam seus planos estratgicos. Para que se compreenda melhoresta situao, apresenta-se a seguir o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), o maisimportante conceito da gesto pela qualidade, para um processo de

planejamento estratgico. O giro do ciclo no tem fim, j que se trata de umprocesso de aprendizagem contnua. Este ciclo ilustrado a seguir:

A maioria das organizaes j empreendeu projetos e esforos deplanejamento estratgico sem, contudo, conseguir alcanar os objetivosdesejados, exatamente por tratarem esta iniciativa como projeto e no comoprocesso. Como se pode observar na figura anterior, a etapa P do ciclo PDCA aquela pela qual passam todas as organizaes que desenvolvemplanejamentos estratgicos e que gera, como produto final, o chamado PlanoEstratgico. Porm, como no entendem o planejamento estratgico como

processo, carecem da viso que lhes permitiria conceber os mtodos para aexecuo do plano (etapa D), a verificao do planejado com relao aoexecutado (etapa C) e a gerao de aes corretivas e replanejamento (etapaA).

A implementao do Plano Estratgico

Por meio do Plano Estratgico, uma organizao ir determinar o caminho aseguir para atingir seus objetivos de melhoria da qualidade, atendendo osprincpios preceituados na sua Misso.

Contudo, para que os objetivos desejados sejam atingidos, preciso colocar oplano em prtica. Para isto necessrio:

C

A

Definio das estratgias Definio dos indicadores Definio das m etas quedevero ser atingidas Definio das aes quedevero ser implementadas

Acompanhamento da

evoluo dos indicadores

Confrontao da evoluodos indicadores com osvalores programados e asmetas a serem atingidas

Anlise crtica de resultados

Aescorretivas /Replanejamento

D

P


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PLAN (Planejar)- Definir um conjunto de metas que permitam avaliar se o objetivo foi ou no

alcanado;- Criar um sistema de indicadores que permita avaliar o desempenho da

organizao no tempo em direo s metas estabelecidas, utilizando comoinstrumento bsico o Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica;- Desenvolver um conjunto de aes que permitam atingir a meta e alcanar

o objetivo desejado.

DO (Executar)- Acompanhar a evoluo dos ndices medidos pelos indicadores no tempo.

CHECK (Verificar/Analisar)- Verificar se o que est sendo medido est de acordo com o programado e

em direo meta estabelecida;- Proceder anlise crtica de desempenho, interpretando os dados

levantados no decorrer do acompanhamento dos indicadores.

ACT (Agir)- Agir com base na verificao e anlise realizada, promovendo ajustes no

plano e implementando aes corretivas.

Percebe-se que o centro deste mecanismo de implementao do plano oSistema de Indicadores do Desempenho. Ele permite que o plano sejaacompanhado, ajustado e melhorado, medida em que vai sendoimplementado.

Se a organizao no dispe de um sistema de medio (indicadores) dedesempenho no poder implementar seu Plano Estratgico de formaadequada. Esta afirmao baseia-se no princpio de que, s por meio daanlise e interpretao de dados (nmeros) evidenciam-se fatos que permitema tomada de decises bem fundamentadas.

A medio sistemtica e estruturada permite s organizaes monitorar seudesempenho e, dessa forma, realizar mudanas rapidamente, com base eminformaes pertinentes.

O estudo das organizaes que tm se mantido na liderana em seus setoresde atuao por longos perodos mostra que a habilidade de medirsistematicamente seu prprio desempenho (e de usar a medio para buscarpatamares superiores) uma caracterstica sempre presente.

2.3. ASPECTO NMERO 2 BARREIRAS AO GERENCIAMENTO DAESTRATGIA

O gerenciamento da Estratgia de uma organizao enfrenta algumas

barreiras, dentre as quais se destacam:


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Barreira 1 Viso e Estratgia No Compreendidas pelo Pessoal

Implementar a Estratgia comea por capacitar e envolver todas as pessoasresponsveis por sua execuo, comprometendo-as e compartilhando comelas esforos e responsabilidades.

Barreira 2 Estratgia No Associada s Metas de Departamentos,Equipes e Pessoas

Se as estratgias no forem traduzidas em metas para os departamentos epara as equipes, a implantao pode acabar sendo comprometida. Aimplementao da Estratgia comea com a capacitao e envolvimento daspessoas que vo execut-las. O ideal que todos os colaboradores envolvidosem aes gerenciais, compreendam a Estratgia e como suas aes seencaixam no contexto global. Este alinhamento consiste em um processodemorado que envolve algumas etapas, a principal consistindo de um

verdadeiro programa de comunicao e educao.

Barreira 3 Foco estrito em feedbacksTtico e Operacional

Um grande benefcio ao Planejamento Estratgico ocorre quando asorganizaes realizam revises estratgicas regulares e no somente anlisestticas e operacionais. A gesto estratgica deve oferecer oportunidade para oaprendizado atravs da coleta de dados sobre a Estratgia e da reflexo sobrea necessidade de corrigir rumos.

2.4. ASPECTO NMERO 3 A DIFICULDADE DE ACESSO SINFORMAES DE NVEL ESTRATGICO

2.4.1. A Sndrome do Palheiro

Na obra A Sndrome do Palheiro Garimpando Informao num Oceano deDados, Elyahu Goldratt discorre sobre as dificuldades dos gestores emacessar as informaes essenciais de que necessitam para suas tomadas dedeciso. Essas dificuldades decorrem de vrios fatores:

Geralmente, os dados esto dispersos em diferentes sistemas aplicativos,quase sempre no integrados; As interfaces para os usurios gestores no so padronizadas e, via de

regra, no so user-friendly; Os dados so quase sempre do tipo operacional, uma vez que a maioria

dos sistemas aplicativos construda para esse tipo de usurio sopoucos os sistemas essencialmente voltados para o nvel executivo dasorganizaes.

Alm disso, a grande maioria dos dados produzidos por esses sistemas constituda por nmeros brutos, desprovidos de elementos que, agregados ao

nmero, forneam ao gestor instrumentos para interpretar o resultado dessenmero bruto. Goldratt chama a ateno, j no prprio ttulo do livro, para a


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diferena entre dado e informao. Ilustremos a diferena. Suponhamos, porexemplo, que um gestor de uma instituio pblica da rea de Sade, recebaum relatrio no qual conste o seguinte resultado: O nmero de famliascadastradas no Programa de Agentes Comunitrios de Sade de 1.172famlias. A grande questo que se apresenta a interpretao desse nmero

ele um resultado satisfatrio ou no? Est ou no em conformidade com osresultados esperados? E se no estiver, o que seria um resultado satisfatrio?E se esse resultado no estiver dentro das expectativas, quais foram osproblemas encontrados? Esto sendo tomadas iniciativas para resolver estesproblemas? Respostas a essas questes, agrupadas ao nmero bruto,constituiriam, a sim, elementos contextuais para uma tomada de deciso.Teramos, ento, informaes, ao invs de simplesmente dados.

2.4.2. O Painel de Bordo

O Relatrio do Comit Temtico da Fundao Prmio Nacional da Qualidade -

FPNQ sobre Planejamento do Sistema de Medio do Desempenho Global fazreferncia ao chamado Painel de Bordo das organizaes, em uma analogia aopainel de bordo de um avio. Neste painel, as informaes essenciais ficam atodo instante visveis para o piloto atravs de alguns mostradores queevidenciam situao de perigo (faixa vermelha), alerta (faixa amarela) ou denormalidade (faixa verde).As outras informaes ficam armazenadas no computador e somente soacessadas pelo piloto em caso de eventual necessidade.

A referncia utilizada para fazer analogia ao caso dos sistemas deinformao nas organizaes, onde se recomenda que o conjunto dasinformaes estratgicas seja destacado e de fcil acesso, alm de poder sermonitorado de forma simples e comunicativa. Nesse contexto, esse conjunto deinformaes conhecido como o Painel de Bordo da organizao.

Com efeito, o que um gestor necessita que todas as informaes importantesda organizao estejam reunidas num nico mdulo, e que esse mdulodisponibilize rapidamente o Painel de Bordo. E que, nesse Painel de Bordo, sepudesse monitorar, facilmente, o desempenho dos indicadores que ocompem, bem como monitorar tambm os indicadores que influenciam osresultados explicitados no Painel. Os gestores gostariam tambm de encontrar

as explicaes para eventuais desvios na performance esperada para osindicadores e, ainda, o que j est sendo feito ou vai se fazer para corrigir osproblemas encontrados. Esses gestores gostariam tambm de serem alertadospara qualquer eventual desempenho crtico de algum indicador que, emborano faa parte do Painel de Bordo, seja componente da sua cadeia deinfluncia e, dessa forma, poder agir sobre o problema antes que ele v afetaro desempenho de algum indicador estratgico da organizao.

2.5. O PROBLEMA A SER RESOLVIDO


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Objetivando resolver as questes descritas nos itens anteriores, o presentedocumento apresenta o Modelo desenvolvido pela SEGES para implementar egerenciar o seu Plano Estratgico, para tanto:

Criando um Sistema de Medio do Desempenho Global, estruturado com

base nos Critrios de Excelncia do PQSP; Utilizando o Ciclo PDCA como elemento norteador do processo de

implementao e gesto do Plano Estratgico, apoiado ainda porinstrumentos e princpios integrantes da tecnologia denominada BalancedScorecard;

Utilizando, como ferramental de suporte, um software especfico, quecontempla os aspectos necessrios implementao e gesto dosistema.

3. Anlise e Avaliao

3.1. O BALANCED SCORECARD

Robert Kaplan e David Norton, dois doutores da Universidade de Harvard,publicaram, em 1996, a obra The Balanced Scorecard , na qual enfocam aviso de que as Organizaes no deveriam se preocupar exclusivamente como seu desempenho financeiro. Claro que este decisivo, mas os autoresilustram que o desempenho financeiro afetado por outros fatores cujodesempenho acabam por influenciar os resultados financeiros. Por exemplo,um bom desempenho financeiro depende da avaliao que os clientes fazemda organizao: clientes fiis voltam a comprar e fazem boas referncias da

empresa junto a outras pessoas, aumentando com isso a participao demercado. Por outro lado, os clientes somente ficam satisfeitos se os produtos eservios a eles oferecidos forem competitivos e de qualidade. E para que issoocorra, as pessoas que trabalham nos processos que geram esses produtos eservios tm que apresentar desempenho satisfatrio. A modernizaoadministrativa e o crescimento organizacional so tambm aspectos decisivosnessa cadeia. Essa a sntese do Balanced Scorecard ou Sistema deControle Balanceado, constante da traduo do livro de Kaplan e Norton. Faceao consagrado uso internacional da expresso em lngua inglesa, no presentetrabalho mantm-se a referida expresso, bem como sua sigla BSC.

Para organizaes do setor pblico, o Balanced Scorecard poderia ser ilustradoatravs da seguinte figura:


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A idia de se dispor de um sistema estratgico organizado em mltiplasperspectivas objetiva ampliar o modelo tradicional de avaliao dedesempenho tendo como premissa nica o desempenho financeiro, de modo aincorporar a avaliao dos ativos intangveis e intelectuais da organizao,como produtos e servios de alta qualidade, colaboradores motivados ehabilitados, processos internos eficientes e consistentes e usurios satisfeitos.

O BSC deve traduzir a Misso e a Estratgia de uma organizao em objetivose medidas tangveis, dentro de sua mxima de que o que no medido no

gerenciado.


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Neste sentido, o BSC mais do que um sistema de medies. Trata-se de umSistema de Gesto Estratgica para administrar a estratgia, viabilizandoprocessos gerenciais crticos, pois visa:

Esclarecer e traduzir a viso estratgica; Comunicar e associar objetivos estratgicos e suas medies; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

3.2. O MODELO DE EXCELNCIA DO PROGRAMA DA QUALIDADENO SERVIO PBLICO

Os critrios para se avaliar uma organizao segundo o Modelo de Excelnciaem Gesto Pblica do Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP so apresentados num documento intitulado Instrumento para Avaliao daGesto Pblica.

Em todos os 15 itens de mtodo e aplicao, correspondentes aos critriosLiderana, Estratgias e Planos, Clientes, Informao, Pessoas e Processos,enfoca-se o aspecto de Como verificado se os padres de trabalho dasprticas de gesto referentes a este item esto sendo cumpridos, destacandoos principais indicadores e/ou informaes qualitativas utilizados.... Os ndicesou valores desses indicadores so apresentados no critrio 7, Resultados, cujapontuao corresponde a 46% da pontuao total 460 pontos, sendo que o

instrumento totaliza 1.000 pontos.Dessa forma, cada organizao que estrutura sua gesto de acordo com oModelo de Excelncia em Gesto Pblica e pretende concorrer ao PrmioQualidade do Governo Federal precisa demonstrar, atravs de indicadorescorrespondentes, os resultados da administrao segundo cada uma dasdimenses ou perspectivas j referenciadas.

Em funo da pontuao atribuda ao critrio 7 e da orientao para que sedefinam indicadores que permitam avaliar esses resultados, percebe-se aimportncia fundamental de um sistema de medio do desempenho global

bem estruturado para a efetiva gesto das organizaes pblicas.


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3.3. AS RECOMENDAES DA FUNDAO PARA O PRMIO NACIONALDA QUALIDADE FPNQ, PARA O PLANEJAMENTO EIMPLEMENTAO DO SISTEMA DE MEDIO DO DESEMPENHOGLOBAL

Introduo:

Em agosto de 1999, a FPNQ formou um Comit Temtico para discutir o temaMedio do Desempenho Global, devido ao grande interesse manifestado portodos os tipos de organizaes e por ser um dos pontos-chave dos Critrios deExcelncia do Prmio Nacional da Qualidade.

As organizaes componentes desse Comit, em nmero de 27 (vinte e sete),foram selecionadas dentre os vrios setores de atuao, notadamente o setorpblico.O Comit realizou reunies mensais entre setembro de 1999 e agosto de 2000

e, baseando-se nas discusses ocorridas nessas reunies, e ainda empesquisas de prticas de gesto das organizaes participantes, registrou umasrie de concluses, que se transformaram em recomendaes da FPNQ parao planejamento e implementao do Sistema de Medio do DesempenhoGlobal (SMDG

Nveis do Sistema de Medio.

O Comit identificou trs nveis bsicos de hierarquia para os indicadores deuma organizao: Nvel Estratgico, Nvel Gerencial e Nvel Operacional.

Outras Classificaes, Alm do Nvel Hierrquico, Atribudas aos Indicadores.

Os Sistemas de Medio tambm so subdivididos em categorias, dimensesou perspectivas do negcio. O Comit verificou que, em muitos casos, asorganizaes utilizam as prprias categorias do Critrio 7 (Resultados) dosCritrios de Excelncia do PNQ. Tambm muito comum a diviso nas quatroperspectivas recomendadas pelo livro The Balanced Scorecard e nas cincorecomendadas pelos livros Gerenciamento pelas Diretrizes e Gerenciamento

da Rotina.O Comit debateu que a principal discrepncia do BSC em comparao aosCritrios de Excelncia do PNQ foi a aplicao de somente quatroperspectivas: Finanas, Mercado/Clientes/, Processos internos eAprendizado/Crescimento. O BSC, entretanto, deixa claro que, se necessrio,podem ser acrescentadas outras perspectivas, sem que a metodologia sejaprejudicada.


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Relaes de Causa e Efeito.

Outra classificao considerada como necessria pelo Comit a relativa utilizao do indicador no processo de tomada de deciso. O BalancedScorecard (BSC) e o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) referem-se a dois

tipos de indicadores: aqueles que permitem saber se o efeito desejado foiobtido e aqueles que permitem analisar as causas presumidas do efeito. OBSC utiliza os termos lagging/outcomes e leading/drivers, respectivamente.O GPD utiliza os termos item de controle e item de verificao.

Alinhamento do Sistema de Medio Estratgia.

O desdobramento da estratgia em objetivos necessrio para comunic-la epara gerar ao. O Comit concluiu que devem ser selecionados um ou maisobjetivos mensurveis para cada perspectiva do SMDG. O Comit concluiu

tambm que deve haver um encadeamento entre esses objetivos, que reflita asrelaes de causa-e-efeito assumidas na formulao da estratgia.

Painel de Bordo.

O Comit adotou o termo Painel de Bordo para designar o conjunto deindicadores do Nvel Estratgico do Sistema de Medio, por ser um termo deutilizao j consagrada entre as organizaes participantes. Uma questocolocada nas reunies do Comit foi a de que o Painel de Bordo tivesse aflexibilidade de poder, momentaneamente, incluir indicadores, a princpiogerenciais, mas que, pelo seu desempenho e impacto sobre outros indicadoresestratgicos, necessitasse ser elevado como componente do Painel at queseu desempenho estivesse sob controle, retornando, ento, sua situaoanterior.

Inter-relaes entre Metas e Referenciais Externos.

O Comit entende que, em princpio, todos os indicadores de desempenho, nostrs nveis, deveriam ter metas, mesmo que sejam metas de manuteno do

desempenho anterior. As metas do Painel de Bordo, entretanto, deveriam serdesafiadoras e interdependentes, ou seja, deveriam manter a lgicaestabelecida pelas inter-relaes entre os objetivos. As metas para outcomesdeveriam vir da anlise de referenciais externos pertinentes, sempre quepossvel, enquanto que para os drivers comum que as metas resultemapenas de projees ou estimativas.


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Desdobramento do Sistema de Medio.

O Comit identificou cinco tipos de desdobramento:

Desdobramento dos objetivos e dos fatores crticos de sucesso da

organizao Desdobramento dos objetivos e dos fatores crticos de sucesso do cliente

interno Desdobramento de indicador consolidado Desdobramento de ttica de unidade de negcio Desdobramento de excelncia funcional

Anlise Crtica.

O item 1.3 dos Critrios de Excelncia - 2001 do PNQ pergunta como osresultados da Anlise Crtica so comunicados s partes interessadas. Umbom sistema deve alertar para a necessidade de um registro de Anlise Crticatodas as vezes que o valor lanado para um indicador se situar fora da faixaaceitvel, definida no cadastro do indicador. Esses registros de Anlise Crticadevem ficar disponveis para consulta na forma de grficos de evoluo doindicador. Tambm devem ficar disponveis os registros do Plano de Ao eseu acompanhamento, para confronto com aquilo que ficou estabelecido porocasio da Anlise Crtica.

3.4. O MODELO UTILIZADO PELA SEGES

3.4.1. O Modelo de Gesto

A Instituio utiliza, como estratgia de implementao do PlanejamentoEstratgico, o Ciclo PDCA. Na execuo do ciclo, so utilizados princpios doBSC e do Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica, que preconizam o usosistemtico da medio do desempenho da organizao por meio deIndicadores. A estes indicadores so associadas Metas, que devero seralcanadas em um determinado horizonte de tempo, e Planos de Ao,constitudos por Iniciativas que devem ser implementadas, a fim de que as

metas sejam atingidas.

3.4.2. O Suporte de um Software de Gesto

Como instrumento de suporte operacional, a SEGES utiliza um software degesto, assim estruturado:


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3.4.3. A Fase P Planejamento

O primeiro passo na Fase P (Plan) do Ciclo PDCA definir as Estratgias daorganizao, isto , os caminhos a serem seguidos para o cumprimento daMisso Institucional. A definio das estratgias precedida pela definio dos

instrumentos do BSC e dos Critrios de Avaliao do Prmio da Qualidade doGoverno Federal, que serviro de base para a definio das Estratgias. Essesinstrumentos so: as Perspectivas ou Dimenses e as Classes (nveis dehierarquia das estratgias).

3.4.3.1. Definio das Perspectivas

A SEGES definiu as seguintes Perspectivas ou Dimenses para estruturar oseu Plano Estratgico:

Perspectiva 1 Sociedade / Clientes Perspectiva 2 Processos Internos Perspectiva 3 Aprendizado e Crescimento Organizacional Perspectiva 4 Finanas / Oramento

3.4.3.2. Definio das Classes de Estratgias

Para estruturar o seu plano estratgico, a Instituio definiu as seguintesClasses de Estratgias:

Nvel 1 Misso Institucional Nvel 2 Objetivo Estratgico ou Programa Nvel 3 Objetivo Gerencial ou Ao

3.4.3.3. O Mapa Estratgico

Assim organizado o pensamento estratgico, o Mapa Estratgico, diagramaque ilustra graficamente a hierarquia organizacional do PDI, passa a apresentara seguinte estrutura:


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MissoInstitucional

ObjetivosEstratgicos

Ou Programas

ObjetivosGerenciaisOu Aes

A seguir, ilustramos alguns exemplos de desdobramento do Mapa Estratgico.


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a) Desdobramento da Misso Institucional nos seus Objetivos Estratgicos:

b) Desdobramento de um Objetivo Estratgico em seus Objetivos Gerenciais:


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3.4.3.4. Associao do Mapa Estratgico s Perspectivas

O Balanced Scorecard preconiza a avaliao de uma organizao de formabalanceada, garantindo instrumentos de medio do desempenho nasdiferentes perspectivas.

O Mapa Estratgico acima ilustra as estratgias associadas s perspectivas,garantindo um Plano de Desenvolvimento balanceado, uma vez que asdiversas perspectivas esto contempladas no modelo.


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3.4.3.5. Cadastro dos Indicadores de Desempenho

Definidas as Estratgias, o prximo passo identificar os indicadores quemediro o sucesso dessas estratgias. Cada um desses indicadores entocadastrado no Banco de Dados. Um exemplo de cadastramento de Indicador

mostrado a seguir:

Os Parmetros de Monitoramento indicam as faixas em que os valores doindicador esto em situao crtica (vermelha), de ateno (amarela) e deconforto (verde).

O Mtodo de Clculo aplica a expresso matemtica definida para o indicador.

A seguir, um exemplo de aplicao do Mtodo de Clculo.


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3.4.3.6. O Diagrama de Estrutura de Medio

Para visualizar os aspectos de medio associados a uma estratgiaevidenciada no Mapa Estratgico (alinhamento do Sistema de Medio

Estratgia), a SEGES utiliza o Diagrama de Estrutura de Medio.

Esse diagrama mostra:

No primeiro nvel, a Estratgia selecionada; No segundo nvel, o indicador associado a essa estratgia; No terceiro nvel, a(s) meta(s) associada(s) a esse indicador (paracontemplar, por exemplo, metas de curto, mdio e longo prazo); E, no ltimo nvel, o Plano de Ao, ou seja, as iniciativas que devero serimplementadas para que a meta seja atingida. A figura abaixo ilustra umexemplo de Diagrama de Estrutura de Medio, considerando a estratgiaGarantir a Qualidade da Biblioteca.

A seguir, ilustramos um exemplo de Diagrama de Estrutura de Medio.


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Grfico de Gantt

Para definir os prazos em que as iniciativas do Plano de Ao seroimplementadas, utiliza-se o Grfico de Gantt, o qual permite a visualizaogrfica da distribuio dessas iniciativas do Plano de Ao no tempo. Um

exemplo do grfico de Gantt est ilustrado a seguir:

3.4.4. A Fase D Medio dos Indicadores de Desempenho

Como prximo passo, a organizao executa a fase D (Do - Fazer) do CicloPDCA, avaliando os seus diversos indicadores, conforme a freqncia demedio definida para cada um.

Os indicadores de desempenho tm seus registros efetuados no Banco deDados, de forma a constituir Sries Histricas, as quais iro evidenciar aevoluo do indicador no tempo.

Um exemplo de lanamento de registro de medio de indicador ilustrado natela abaixo:


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Um exemplo de visualizao dessas sries histricas, por meio de um Grficode Evoluo, mostrada a seguir:

Ainda na Fase D, os responsveis pelas Iniciativas dos Planos de Aoatualizam as datas em que essas iniciativas so implementadas.

Um exemplo de tela de atualizao de uma Iniciativa, pertinente a umdeterminado Plano de Ao, ilustrada abaixo:


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3.4.5. A Fase C Verificao dos Resultados

Na Fase C (Check) do Ciclo PDCA, a SEGES utiliza diversos recursos, osquais sero descritos nos prximos itens.

3.4.5.1. O Painel de Bordo

Para evidenciar, dentro de um universo de indicadores, aqueles que so maisimportantes, a SEGES utiliza o conceito de Painel de Bordo. O Painel de Bordopode ser constitudo a Nvel Corporativo, que inclui os indicadores do NvelEstratgico da Secretaria; a Nvel Setorial, que inclui os indicadores maisimportantes a nvel de gerencial (por exemplo, os indicadores de uma Diretoriade Programa) e, por ltimo, a Nvel Individual (por exemplo, os indicadoresmais importantes sob a responsabilidade de um colaborador).

Ao visualizar o seu Painel de Bordo, o gestor pode examinar, para cadaindicador componente do Painel, os seguintes detalhes:

Situao do valor atual do indicador luz dos parmetros de monitoramento Registros das medidas anteriores desse indicador Anlise Crtica, comentando os resultados do indicador Detalhamento do Plano de Ao do Indicador Pesquisa na Cadeia de Causa e Efeito do indicador

So apresentados, a seguir, exemplos de cada um dos aspectos mencionados

acima.


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a) Visualizao dos Indicadores do Painel de Bordo e pesquisa das Cadeiasde Causa e Efeito:

Como se observa na figura, o indicador selecionado (GAB-Pontuao Critrio4 - INFORMAO) est na faixa vermelha e a tendncia de ascenso,evidenciando um resultado que tem que ser examinado com ateno.Posicionando o cursor sobre cada um dos demais indicadores, obtemos asituao de cada um.

Consideremos o caso do indicador GAB-Pontuao Critrio 4 -INFORMAO, o qual se encontra na faixa vermelha, ou seja, trata-se de umresultado que apresenta uma situao crtica. Sabemos que esse indicador,pelos Aspectos de Avaliao da SEGES, composto por diversos outros

indicadores, que influenciam o seu resultado: se estes indicadores tiveremdesempenho fraco, podero comprometer o resultado do indicador de nvelsuperior. Torna-se necessrio pesquisar toda essa cadeia (conhecida noBalanced Scorecard como Cadeia de Causa e Efeito), a fim de se visualizar ascausas do fraco desempenho do indicador resultante.

A seguir, ilustramos um exemplo dessa cadeia, considerando os pontos deestrangulamento (amarelo e vermelho) dos ramos da Cadeia de Causa e Efeitodo indicador GAB-Avaliao da SEGES.


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Observe os seguintes comentrios:

1. Nos ramos em que o indicador de nvel superior verde, que no casodesse exemplo, no necessrio exibir a decomposio;

2. A figura evidencia com perfeita clareza que os aspectos prioritrios aserem examinados so os indicadores que esto nas cores amarelo evermelho, notadamente estes ltimos.


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b) Visualizao dos ltimos registros de evoluo do indicador selecionado

c) Visualizao da Anlise Crtica do indicador


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d) Visualizao do Plano de Ao do Indicador

e) Acompanhamento das Iniciativas J Concludas (Grfico de Gantt)Como na SEGES ainda no houve a concluso de iniciativas, apresentamos,como ilustrao, o grfico referente a uma instituio de ensino superior.


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3.4.5.2. Verificao do Valor Realizado em relao Meta

O valor realizado correspondente ao indicador pode ser ilustrado em relao Meta a ser alcanada no horizonte de tempo fixado. A figura abaixo ilustra essa

comparao.

3.4.5.3. Verificao do percentual do valor realizado em relao Meta


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3.4.5.4. Percentual do Realizado em relao ao Programado

Pode-se ilustrar a diferena percentual entre o valor efetivamente realizado, e ovalor inicialmente programado para a data de medio, de forma a evidenciar aeficcia do resultado alcanado na medio.

3.4.5.5.Valor Acumulado do Indicador

Pode-se ilustrar o montante acumulado at o perodo, o que se aplicanotadamente a indicadores da perspectiva Finanas / Sustentabilidade.


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3.4.5.5. Anlise de Correlaes

Pode-se evidenciar, num mesmo grfico, o desempenho de indicadorescorrelacionados. A figura ilustra o desempenho dos indicadores relacionados

Avaliao da SEGES com todos os critrios.

3.4.5.7. Anlise de Pareto

A Anlise de Pareto possibilita a comparao, nas formas Percentual ePercentual Acumulado, dos resultados de um grupo de indicadores associados(p. ex., os indicadores dos diversos critrios avaliados pela Instituio).

a) Anlise do Percentual Acumulado


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3.4.5.8.Percentual de Sucesso

O Grfico Percentual de Sucesso possibilita reunir, numa mesma linhapoligonal, os resultados de diversos indicadores, calculados percentualmente

em relao aos valores previamente programados para seus desempenhos. Afigura abaixo ilustra o desempenho dos indicadores associados aos Aspectosde Avaliao do Acervo da Biblioteca. Como a SEGES ainda no estutilizando os valores programados, o que ser feito a partir do ms dedezembro para o ano de 2003, utilizamos o exemplo de uma instituio deensino superior.

Note que os piores resultados foram dos indicadores Livros e Poltica deAquisio e Atualizao do Acervo, que so tambm os indicadores que estona Faixa Crtica (vermelha) dos parmetros de monitoramento, fato aquiilustrado no exemplo do Diagrama de Causa e Efeito item 2.7.1. Painel deBordo.


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3.4.5.9. Grfico de Status das Iniciativas dos Planos de Ao

Pode-se verificar a situao de todas as iniciativas dos diversos Planos deAo num nico grfico, distribuindo os percentuais daquelas que ainda no

foram iniciadas, que j foram concludas, ou que esto em atraso. O grfico dafigura abaixo ilustra um exemplo.

O desdobramento deste diagrama mostrar os detalhes daquelas iniciativasque se encontram em cada uma das situaes evidenciadas no grfico.


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3.4.6. Fase A Correes de Rumo

Fechando o ciclo, aplica-se a Fase A (Action), analisando os pontos crticos ediferenas em relao a resultados esperados. Esta anlise pode incluirrevises nos Planos de Ao e, ainda, revises de algumas metas que, no

primeiro momento, podem ter sido superdimensionadas, ou mesmosubdimensionadas.

Isto posto, gira-se novamente o Ciclo, conferindo ao Planejamento Estratgicoe ao Sistema de Medio do Desempenho um contexto de atualizaopermanente.

4. Discusso das Alternativas

ALTERNATIVA 1: Continuar utilizando os dados disponibilizados nos sistemasaplicativos implementados na SEGES.

As dificuldades relativas a esta alternativa foram descritas no comentrio sobrea Sndrome do Palheiro.

ALTERNATIVA 2: Implementar a tcnica de Data Warehouse (Armazm deDados).

A idia de se implementar um Data Warehouse (DW) esbarra na sofisticada ecomplexa tecnologia, bem como nos altos custos envolvidos na soluo.Um DW um processo complexo composto por vrios itens comometodologias, tcnicas, mquinas, bancos de dados, ferramentas de front-end,extrao, metadados, refinamento de dados, replicao, etc. Como afirmaDaniel Parente em seu artigo Data Warehouse: Identificando os PossveisPontos Que Podem Lev-lo ao Fracasso, cada elo dessa corrente est sujeitoa falhas que podem transformar um projeto de milhes de reais em um grandepesadelo.

ALTERNATIVA 3: Implementar um Sistema de Medio do DesempenhoGlobal, conforme descrito na Unidade 3 deste documento.

Apesar da necessidade urgente de transformao para se adequar s novasprticas de gesto, organizaes tradicionais mudam lentamente; mtodos detrabalho antigos so difceis de mudar. Muitas lies tm sido aprendidas naintroduo de novos enfoques. Conceitos complexos precisam ser traduzidospara formas simples de implementao. Tendo essa constatao comopremissa, o processo de implantao de um Sistema de Medio deDesempenho precisa ter, como um dos seus pontos-chave, o suporte de umferramental e de uma metodologia que, trabalhando de forma integrada,

possibilitem uma implementao simples e gil. Os instrumentos que auxiliamos gestores nos trabalhos de divulgao e comunicao dos resultados so


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elementos essenciais e, por isso, devem estar plenamente contemplados. Oenvolvimento da Alta Administrao tem se mostrado como um fatorpreponderante para o sucesso da empreitada. Para garantir esse envolvimento,o modelo deve associar os indicadores de desempenho estratgia daorganizao, evidenciando todos os aspectos de correlao.

Contemplando esses fatores, o modelo utilizado pela SEGES na formao doseu Sistema de Medio do Desempenho Global tem alcanado resultadospositivos. Entretanto, cumpre ressaltar que, qualquer que seja um novoenfoque trazido para a organizao, no existem solues mgicas que irosolucionar todos os problemas e satisfazer todas as necessidades prementes.Mas fato inegvel que o aprendizado e a participao das pessoasenvolvidas no processo esto resultando em uma experincia enriquecedorapara as prticas de gesto da SEGES.


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5. Bibliografia

1. INSTRUMENTO DE AVALIAO DA GESTO PBLICA Secretaria deGesto do Ministrio do Planejamento

2. PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MEDIO DO DESEMPENHO GLOBAL

Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade3. CRITRIOS DE EXCELNCIA DO PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade

4. BALANCED SCORECARD: A ESTRATGIA EM AO Robert Kaplan &David Norton

5. ORGANIZAO VOLTADA PARA A ESTRATGIA Robert Kaplan & DavidNorton

6. O SISTEMA DE GESTO ESTRATGICA NO INSTITUTO DE ENGENHARIANUCLEAR DA CNEN Gildsio Amado Filho

7. INDICADORES DA QUALIDADE E DO DESEMPENHO Newton T. Takashina& Mrio Csar Xavier Flores

8. BEYOND STRATEGIC VISION Michael Cowley & Ellen Domb9. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL V. Falconi Campos10. TOTAL QUALITY CONTROL Armand Feigenbaum11. JURANS QUALITY CONTROL Joseph M. Juran & Frank M. Gryna12. INDICADORES DE QUALIDADE PARA INSTITUIES DE PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO Maria Aparecida Neves, Attilio Travalloni & CristinaLemos

13. WHAT IS TOTAL QUALITY CONTROL? Kaoru Ishikawa14. KEEPING SCORE Mark G. Brown15. OPERATIONAL PERFORMANCE MEASUREMENT Will Kaydos16. THE MEASURES CATALOGUE Mike Kennerley17. THE PERFORMANCE PRISM Andy Neely18. THE NEW ORGANIZATIONAL WEALTH Karl E. Sveiby19. SETTING QUALITY GOALS A. Schneiderman20. THE CORE COMPETENCE OF THE CORPORATION C. K. Prahalad & G.

Hamel


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6. Equipe do Projeto

EQUIPE DA SEGES

Alexandre Lameiras CarvalhoAndr Ribeiro FerreiraAugusto Moura de Melo FilhoCarlos Alfredo Lins de ArrudaEspartaco Madureira CoelhoGustavo Pereira AngelimJos Antnio dos Santos Diretor do Programa Valorizao do Servidor

PblicoLiliana JunqueiraLcia Mssnich Barreto AlvesLuiz Paulo de Oliveira Silva

Nvia Leichtveis CarapebaPaulo Daniel Barreto Lima Diretor do Programa Qualidade no Servio PblicoPriscilla Barreto da Costa ArajoSelma Tereza de Castro Roller QuintellaTnia Azeredo CasagrandeWillian Campos

COLABORADORES

Mrcio Avelino MartinsMarcelo Martins Melgao CostaDanton Abrantes Martins

Documents

Livro Sistemas