Logística Avançada

CENTRO UNIVERSITRIO DAS FACULDADES ASSOCIADAS DE ENSINO So Joo da Boa Vista SP

Introduo

Logstica Empresarial Integrada

Notas de aula para o 7 Semestre de Administrao

Prof. Luciel Henrique de Oliveira

[email protected]

2010

ADMINISTRAO Logstica Empresarial Integrada Prof. Luciel Henrique de Oliveira

Sumrio

TESTE DE HABILIDADES LOGSTICAS ................................................................................................ 2 INTRODUO LOGSTICA .................................................................................................................. 3 A LOGSTICA DE PONTA ...................................................................................................................... 29 LOGSTICA A CARA METADE DO MARKETING .......................................................................... 35

CASOS PARA ESTUDO ............................................................................................................................... CASO 1 - Viagens em contineres refrigerados ......................................................................................... 40 CASO 2 - Natura colhe hoje os frutos de investimentos ............................................................................ 41 CASO 3 - GRUPO MARTINS Uberlndia, MG ..................................................................................... 44 CASO 4 - A volta do leiteiro .................................................................................................................. 48 CASO 5 - Intermodais atraem carga de mais valor para trens .................................................................... 52 CASO 6 - Revoluo na logstica S. Paulo Distribuio e Logstica ...................................................... 53 CASO 7 - Manga chega ao Japo at 80% mais cara ................................................................................. 56 CASO 8 - As empresas brasileiras sabem da importncia da logstica? ..................................................... 57 CASO 9 - Arcaico, ineficiente e caro ......................................................................................................... 59 CASO 10 - Mau gerenciamento de cargas aumenta custo logstico ........................................................... 60 CASO 11 - BR Supply planeja triplicar faturamento ................................................................................. 62 CASO 12 - Setor ferrovirio brasileiro vive momento de definio. ......................................................... 63 CASO 13 - Cosan e Shell se unem no etanol e na distribuio .................................................................. 65 CASO 14 - Haiti: Operao de socorro um pesadelo de logstica ........................................................... 66 CASO 15 - Crise muda ranking de grandes exportadores .......................................................................... 68 CASO 16 - Comrcio eletrnico: Perodo de Natal desafia estrutura logstica da Amazon ...................... 70 CASO 17 - UPS enxerga futuro na gesto de toda a cadeia de suprimento ............................................... 71 CASO 18 - Setor de "courier" deve dobrar no pas .................................................................................... 73

GLOSSRIO DE TERMOS DE USO CORRENTE NA LOGSTICA EMPRESARIAL ........................ 75 ANEXOS: Regime de substituio tributria do ICMS / Aliquotas ICMS ............................................ 82

Sobre o autor

Luciel Henrique de Oliveira Engenheiro Agronmo pela Universidade Federal de Lavras/UFLA (1987), Mestre em Administrao (UFLA, 1992), com concentrao em Agronegcios, e Doutor em Administrao de Empresas pela EAESP/Fundao Getlio Vargas - SP (1998), com concentrao em Gesto de Operaes e Sistemas de Informao.

Possui Ps-Doutorado (2007) em Administrao, na rea de Gesto Estratgica da Inovao, pelo Centro de Tecnologia da Informao Renato Archer (instituio do Ministrio da Cincia e Tecnologia - Campinas, SP), onde atuou como Pesquisador visitante. Possui experincia na rea de Administrao, atuando principalmente nas reas de: Agronegcios; Gesto Ambiental e Sustentabilidade Empresarial; Gesto da Qualidade e da Produtividade; Gesto de Operaes, Estratgia e Logstica Empresarial Integrada; Empreendedorismo, Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Empresarial; Inovao e Estratgia Organizacional; Sistemas de Informao e Pesquisa de Marketing; Sistemas Integrados de Gesto.

Atualmente professor e pesquisador em cursos de graduao e ps-graduao na Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP), da Fundao Getlio Vargas (FGV), no Centro Universitrio das Faculdades Associadas de Ensino (UNIFAE), na FACAMP e na UNICAMP - Cursos de Especializao na Escola de Extenso. Revisor e avaliador de revistas cientficas em suas reas de atuao. Scio-proprietrio da Mtodo, Consultoria e Treinamento LTDA.

Material preparado pelo Prof. Luciel H. de Oliveira, para uso exclusivo em aulas. Reproduo permitida desde que citada a fonte. Como citar: OLIVEIRA-LUCIEL, Henrique de. Introduo Logstica Empresarial Integrada. Conceitos e casos para estudo. Graduao. Centro Universitrio das Faculdades Associadas de Ensino UNIFAE. So Joo da Boa Vista. 2010.


TESTE DE HABILIDADES LOGSTICAS

Este um teste de auto-avaliao para verificar suas habilidades e conhecimentos em Logstica. Responda SIM ou NO s afirmaes a seguir. Depois some quantos SIM e quantos No voc respondeu.

(PARTE A) HABILIDADES TCNICAS e CONCEITUAIS

1. Conheo os elos da Cadeia Logstica das Empresas. 2. Sei diferenciar o fluxo fsico do fluxo de informaes. 3. Posso definir o que Nvel de Servio ao Cliente. 4. Sei o que so indicadores logsticos. 5. Posso diferenciar produtos de servios. 6. Sei quanto custa manter estoques e outros ativos. 7. Construo e entendo de grficos e tabelas sem problemas. 8. Sou bom de matemtica e estatsticas. 9. Gosto de desenhar e fazer modelos da realidade. 10. Tenho raciocnio lgico e espacial.

(PARTE B) HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

1. Conheo os processos da minha empresa. 2. Sou uma pessoa organizada e trabalho bem com projetos. 3. Tenho boa comunicao falada e escrita. 4. Fao boas apresentaes no trabalho. 5. Sei quais so meus fornecedores. 6. Trabalho bem em equipe e sob presso. 7. Entendo os indicadores de performance da empresa. 8. Conheo os dados de mercado da empresa. 9. Sei quais so os meus concorrentes. 10. Tenho conhecimento do funcionamento macro da empresa.

(PARTE C) HABILIDADES EMPREENDEDORAS

1. Sei o que significa e compreendo um trade-off logstico. 2. Conheo os processos vitais das empresas. 3. Sei negociar parcerias e alianas. 4. Compreendo o relacionamento dos elos da cadeia logstica. 5. Sei fazer o uso da estatstica aplicada aos negcios. 6. Gosto de propor novos modelos de negcios e assumir riscos calculados. 7. Compreendo a importncia de um Business Plan. 8. Conheo as estratgias logsticas e suas grandes aes estratgicas. 9. Sei fazer uso da intuio aplicada aos negcios. 10. Tenho sensibilidade para liderar, motivar e educar pessoas empreender.


INTRODUO LOGSTICA Poucas reas de estudo tm um impacto to significante no padro de vida da sociedade como a logstica. Praticamente todas as reas da atividade humana so afetadas, direta ou indiretamente pelo processo logstico. Tente imaginar uma campanha publicitria de vrios milhes de dlares e quando o

comprador vai procurar o produto ele no o encontra na loja. Como seria possvel comprar uma camisa de seda feita na China em uma loja em

So Paulo?

Porque um quilo de tomate to barato no campo e custa to caro no supermercado? Qual deve ser a embalagem ideal para um iogurte? E para uma bijuteria? Porque o transporte de carga area, muito mais cara que os outros modais, est tendo

um crescimento to grande no Brasil e no mundo? As dvidas e perguntas acima, assim como muitas outras, exemplificam a influncia da logstica do nosso dia-a-dia e por isso to importante o nosso entendimento do processo logstico Algumas pessoas costumam alegar que a logstica importante apenas nas operaes industriais, caindo de importncia nas operaes comerciais e tornando-se pouco importante na rea de prestao de servio. Para esta ltima afirmao possvel analisar, por exemplo, a operao de um banco tradicional. Normalmente costumamos concentrar a nossa ateno na prestao de servios em si e esquecemos que os equipamentos e instalaes tm que ser armazenados e transportados; os formulrios, tales de cheques, documentos, dinheiro (papel moeda) tambm, e assim por diante. Com a globalizao da economia, a logstica ganhou uma maior importncia numa escala global. Na economia mundial, sistemas logsticos eficientes formam a base para o comrcio e a manuteno do padro de vida na maioria dos pases. Custos logsticos so um fator chave para estimular o comrcio. O comercio entre pases e regies de um mesmo pas freqentemente determinado pelo fato de que diferenas nos custos de produo podem mais do que compensar os custos logsticos necessrios para o transporte entre regies. Enquanto os Estados Unidos, o Japo e os membros da comunidade Econmica Europia gozam de alto padro de vida e trocam mercadorias livremente devido eficincia de seus sistemas logsticos, muitas pores do mundo, como as partes do Sudoeste Asitico, frica, China e Amrica do Sul, ainda apresentam sistemas de transporte e armazenagem inadequados para apoiar um comrcio extensivo. Por isso estes povos so forados a uma auto-suficincia localizada e um padro de vida relativamente baixo. Uma diferena crtica entre essas duas situaes o ponto no qual se situa o desenvolvimento de seus sistemas logsticos. Quanto mais sofisticado for o seu desenvolvimento e quanto mais baratas forem suas movimentaes e armazenagens, mais livre ser a troca de mercadorias e maior ser a especializao do trabalho. Analisando a malha rodoviria brasileira, que cobre precariamente apenas parte da regio central, a regio sul e litornea do Brasil e verificamos as diferenas de padro de vida entre as regies melhores supridas em termos logsticos e as outras, possvel entender facilmente esta afirmao.


DEFINIO DE LOGSTICA Existem algumas verses para a origem da palavra logstica: alguns autores afirmam que ela originria da palavra francesa loger, que significa acomodar, alojar, enquanto que outros autores afirmam que derivada do grego Logos (razo) que significa a arte de calcular ou manuteno de detalhes de uma operao. A palavra logstica utilizada na rea militar para representar a aquisio, manuteno transporte de materiais, facilidades e pessoal, enquanto que na rea comercial, usada para expressar o planejamento e a gesto dos servios relativos documentao, manuseio, armazenagem e transferncia dos bens objeto de uma operao de comrcio nacional ou internacional. No passado, o comrcio e a literatura acadmica deram logstica uma grande variedade de nomes, tais como: Distribuio Fsica Gerenciamento de materiais Engenharia de Distribuio Gerenciamento Logstico de Materiais Logstica Empresarial Gerenciamento de Cadeia de Distribuio Logstica de Distribuio Logstica Industrial Logstica de Marketing Logstica de Transporte De um modo ou outro, todos os nomes acima essencialmente significam a mesma coisa: o gerenciamento do fluxo de materiais do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo.

Segundo o Counsil of Logistics Management, entidade que agrega milhares de associados nos Estados Unidos e outros milhares em todo o mundo, a palavra logstica pode ser definida como sendo:

O processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o custo correto, o fluxo e armazenagem de matrias-primas, estoques durante a produo e produtos acabados, e as informaes relativas a essas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender os requisitos do cliente.

EVOLUO DOS CONCEITOS As empresas vm executando logstica a vrios sculos. Os fencios sabiam muito bem que um produto barato em um lugar podia ser vendido mais caro em outro lugar onde era necessrio e escasso, isto , conheciam empiricamente o conceito de valor agregado de tempo de lugar. Tradicionalmente Logstica a rea da administrao que cuida do transporte e armazenamento das mercadorias.

Logstica definida como sendo o conjunto de Planejamento, Operao e Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Servios e Informaes da Empresa, integrando e racionalizando as funes sistmicas desde a Produo at a Entrega, assegurando


vantagens competitivas na Cadeia de abastecimento e a consequente satisfao dos clientes.

A Atividade Logstica regida pelos Fatores de Direcionamento (Logistic Drivers) para nveis maiores de Complexidade Operacional, como por exemplo histrico de demanda dos produtos ou servios, histrico da frequncia dos pedidos, histrico das quantidades por pedido, custos envolvidos na operao, tempo de entrega (lead-time), pedido mnimo, rupturas de abastecimento, prazos de entrega, perodos promocionais e frequncia de sazonalidades, polticas de estoque (evitando faltas ou excessos), planejamento da produo, polticas de fretes, polticas de gesto dos pedidos (orders), anlise dos modelos de canais de distribuio, entre outros. Em linhas gerais, pode-se dizer que a Logstica est presente em todas as atividades de uma organizao. A Logstica comea pela necessidade do cliente. Sem essa necessidade, no h movimento de produo e entrega.

As novas exigncias para a atividade logstica no Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificao de oportunidades de reduo de custos, reduo nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos, programao das entregas, facilidade na gesto dos pedidos e flexibilizao da fabricao, anlises de longo prazo com incrementos em inovao tecnolgica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinio de processos e adequao dos negcios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor - Efficient Consumer Response), entre outros. Isto tem feito a re ade logstica ser muito mais valorizada e criar interfaces com outras reas como Marketing, Finanas e Estratgia.

ATIVIDADES PRIMRIAS Identifica aquelas atividades que so de importncia primria para o atingimento dos objetivos logsticos de custo e nvel de servio. Estas atividades so:

Transportes

Manuteno de estoques Processamento de pedidos

Essas atividades so consideradas primarias porque ou elas contribuem com a maior parcela dos custos total ou elas so essenciais para a coordenao e o cumprimento da tarefa logstica.

Transportes Para a maioria das firmas, o transporte a atividade mais importante, simplesmente porque ela a mais visvel e tambm porque ela essencial. Nenhuma firma pode operar sem providenciar a movimentao de suas matrias primas ou de seus produtos acabados. Transportes refere-se aos vrios mtodos para se movimentar produtos. A administrao da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao mtodo de transporte, aos roteiros e utilizao da capacidade dos veculos.


Manuteno de estoques Muitas vezes no possvel entregar o produto ao cliente assim que acaba sua fabricao. Da mesma forma, no possvel receber todos os suprimentos no exato momento em que eles so necessrios na produo, embora muito se tenha feito dentro dos conceitos de just-in-time. A armazenagem torna-se necessria quando por alguma razo temos que guardar uma matria prima, componente ou produto acabado at a sua utilizao. Os estoques agem ento como amortecedores entre a oferta e a demanda. A manuteno dos estoques pode atingir de um a dois teros dos custos logsticos, o que torna a manuteno de estoques uma atividade-chave da logstica. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. Para agregar este valor, o estoque deve ser posicionado prximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura. A administrao de estoques envolve manter seus nveis to baixo quanto possvel, ao mesmo tempo em que prov a disponibilidade desejada pelos clientes.

Processamento de pedidos Os custos de processamentos de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de transporte ou de manuteno de estoques. Contudo, o processamento de pedidos uma atividade logstica primria. Sua importncia deriva do fato de ser um elemento crtico em termos do tempo necessrio para levar bens e servios aos clientes. tambm uma atividade primria que inicializa a movimentao de produtos e a entrega de servios.

Processamento dospedidos dos clientes

TransporteEstoque

Cliente

O Ciclo Crtico

FIGURA 1

Figura - 1. Mostra a relao entre as trs atividades primrias para atender clientes - o ciclo crtico.


Atividades de apoio Apesar de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos serem os principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e a condio fsica de bens e servios h uma srie de atividades que apiam essas atividades primrias. So elas:

Armazenagem

Movimentao de materiais Embalagens de transporte Suprimentos Programao da produo Manuseio de informaes

Seu relacionamento com as atividades primrias e o nvel de servio visado est mostrado na figura 2.

Nvel de servio

Transportes

Proc

essa

men

to

de

pedid

os

Manuteno

de

estoques

Movimen

tao

de mater

iaisEmbalagem

de

transporte

Supr

imen

tosProg

r am

aod

o p

roduto

Manuteno de

informaes Armazen

agem

Atividades de Apoio

Atividades primrias

FIGURA 2

Figura 2 - Relacionamento com atividades primrias

CONCEITOS BSICOS EM LOGSTICA

Os primeiros estudos consideram a diviso da logstica, em relao a uma unidade de produo, em trs reas, ou seja: o suprimento fsico, que atende as


necessidades das fbricas em termos de matrias primas, materiais de consumo, sub-intens fabricados por terceiros, etc.; a movimentao interna, que a movimentao dos componentes do produto e o prprio produto durante as fases de fabricao e a distribuio fsica, que atende as necessidades que fabrica em fazer o seu produto chegar aos clientes.

Logstica

Suprimento fsico

Movimentaointerna

Distribuio fsica

Origem dos

suprimentos Transporte controle de estoques Documentao de controle DocumentaoLegalcompra Embalagem de proteoArmazenagemMovimentao de materiais ProcessamentoDa ordem de compra Custos financeiros e perdas

ClientesFabrica

Movimentao interna Estoques de produtoem processamentoPlanejamento decontrole

Custos financeiros Perdas

Transportescontroles de estoqueDocumentao de controleDocumentao legal e compra embalagem de proteoArmazenagem Movimentao de materiaisProcessamento da ordem de compraCustos financeiros e perdasFIGURA 3

Figura 3 Logstica

Distribuio Fsica

FIGURA 4

INDSTRIA

COMRCIO

CONSUMIDORES

ARMAZM

Produto

Pedidode com

pra

Pedidode com

pra

Pedidode com

pra


Figura 4 - Distribuio Fsica O esquema da figura 4 apresenta de modo simplificado uma rede de distribuio fsica onde os clientes so atendidos atravs de lojas que por sua vez podem ser atendidos diretamente pela fbrica ou atravs de armazns de fbrica ou de atacadistas.

Rede de suprimento fsico

FIGURA 5

FORNECEDOR

FORNECEDOR

MATRIA-PRIMA

Pedidode com

pra

Pedidode com

pra

INDSTRIA

Figura 5 - O suprimento fsico

O esquema da figura 5 representa de modo simplificado uma rede de suprimento fsico onde os pedidos so atendidos diretamente pelos fabricantes. Deve ficar claro, que se para o ponto de vista do comprador, existe um suprimento fsico, do ponto de vista do fornecedor uma distribuio fsica.

LOGSTICA INTEGRADA

O conceito de logstica integrada surgiu da compreenso de que as trs reas citadas anteriormente devem ser administrada de modo integrado. Desta forma pode-se obter um melhor aproveitamento do transporte, reduo dos custos administrativos, etc. Em muitas empresas este conceito ainda no est implantado e pode-se ver uma rea de suprimentos, muitas vezes subordinada diretoria financeira, que compra uma grande quantidade de matria primas e componentes, totalmente separada da distribuio fsica, que muitas vezes est subordinada rea comercial. Se considerarmos que, com exceo de alguns tipos de produto, a quantidade de matria prima que entra igual quantidade de matria prima que sai, pode-se imaginar os benefcios que podem ser obtidos de uma administrao integrada da logstica.


Logstica Integrada

FIGURA 6

SUPRIMENTO FSICO DISTRIBUIO FSICA

INDSTRIA

COMRCIO

CONSUMIDORES

ARMAZM

Produto

Pedidode com

pra

Pedidode com

pra

Pedidode com

pra

FORNECEDOR

FORNECEDOR

MATRIA-PRIMA

Pedidode compra

Pedidode compra

INDSTRIA

Figura 6 - Logstica integrada

SUPPLY - CHAIN MANAGEMENT A logstica integrada visa os nveis Estratgicos, Tticos e operacionais da atividade logstica, sem a preocupao efetiva do mercado. O conceito de Supply chain Management visa uma integrao entre a logstica e o seu ambiente de mercado, conforme o esquema da figura 7.

Fornecedores DistribuioProduo Clientes

Planejamentode comprase materiais

Planejamento de

distribuio

Planejamento de

vendas

Planejamento Logstico

FIGURA 7


Figura 7 - Supply chain

QUALIDADE TOTAL EM LOGSTICA A tendncia moderna direcionar a logstica ao cliente, introduzindo em suas operaes os conceitos de qualidade total. Estes conceitos, que visam a obteno de um processo seguro e livres de erros, pode ser representado pela figura 8.

Aes gerenciaisPlaneja-mento

Implemen-tao Controle

Gerenciamento Logstico

Matriaprima

Estoquesem

processo

Produtosacabados

Recursos da empresa( reas, ins-talaes e equipam.)RecursosHumanos

Recursos financeiros

Recursos de

informa-es

Suporte aomarketing(vantagem competitiva)Utilidadede tempo

e lugarMovimen-

taoeficiente at

o cliente

Guarda da propriedade

Atividades Logsticas Servio ao cliente Estimativa de demanda comunicaes na distribuiocontrole de estoqueManuseio de materiaisProcessamento de pedidoservio de apoio e peas

Seleo do local parafabrica e armazenagemAquisioEmbalagemManuseio dedevoluesvendas de sucata e sobrastrafego e transporteArmazenagem e Guarda

FIGURA 8

Figura 8 - Qualidade total em logstica

RESUMO

A evoluo dos conceitos em logstica pode ser agrupada em fases conforme a figura a seguir. Embora existam algumas poucas empresas brasileiras bastante desenvolvida em logstica, o Brasil como um todo esta localizado em uma transio da 2 a 3 fase, enquanto que o Estados Unidos estariam entrando na 5 fase. Deve-se lembrar que em toda a evoluo, no futuro surgiro outros avanos em termos de conceito administrativo.


Fases 1a. Fase 2 fase 3a. Fase 4 fase 5 fase

Atuao Armazm e transportes

Distribuiofsica

LogsticaSupply ChainManagement

(gerencia-mento da cadeia de

Suprimentose dos Canais de distribui

o).

Qualidade Total em Logstica

Foco Operacional TticoGerencial

TticoEstratgico

Mercado Consumidor

Brasil EUA

FIGURA 9

Figura 9 - Evoluo dos conceitos

CUSTOS LOGSTICOS Os custos logsticos representam uma parte pondervel na composio de custos dos produtos na ponta do consumidor final. Embora os estudos que visam analisar detalhadamente todos os fatores que influem no custo logstico sejam relativamente recentes, desde os primrdios da humanidade, quando um homem da cavernas matou um animal grande demais para carregar e para lev-lo teve que chamar os companheiros para ajudar, tendo que dar um pedao para cada um, para compensar a ajuda no transporte que se sabe que o servio de transporte tem um custo. Com a velocidade dos meios de transporte os comerciantes verificaram que se pudessem levar uma mercadoria que fosse abundante em um determinado lugar para outro onde a mesma fosse escassa e desejada, seria possvel vende-la por um preo mais alto. Mas deste acrscimo de lucro deveriam ser reduzidos os custos para levar a mercadoria de uma regio para outra, e estes custos no eram compostos apenas pelos custos de transporte mas tambm por outros, como a embalagem, a mo de obra para carregar e descarregar, a necessidade de um local para guardar o produto, a proteo contra ladres, as perdas por varias razes, etc. Somente h pouco mais de duas dcadas que o Brasil comeou-se a dar a devida importncia ao estudo dos custos logsticos. No nosso pas o sistema rodovirio responde pelo transporte de cerca de 70% das cargas movimentadas. O transporte ferrovirio que nos pases europeus, Estados Unidos e principalmente Japo, competem eficazmente com o rodovirio, no Brasil sofre um dos principais males da nossa atualidade, em sua quase totalidade administrativo direta ou indiretamente pelo


governo. Como conseqncia, suas linhas, equipamentos e instalaes so obsoletas, sua administrao extremamente inchada e ineficiente e, portanto, salvo no caso de grandes volumes de carga, no tem condio de competir com o transporte rodovirio. O transporte martimo tem sua competitividade muito limitada, pois enquanto a navegao, tanto na cabotagem como no longo curso so operados em regime de competio, a operao porturia, com sua morosidade, falta de aparelhagem adequada e controlada por um dos sindicatos mais fortes do Brasil, os estivadores, encarece e dificulta o uso da modalidade de transporte. Na exportao ou importao, pela limitao de alternativas, tem-se que usar o transporte martimo, mas na cabotagem, com exceo de determinados tipos de carga, como as de valor unitrio relativamente baixo e que so transportados em grandes volumes, tais como derivados de petrleo, minrios em bruto ou semi-processados, a competio do transporte martimo tende a manter-se limitada, at que algum dia sejam alteradas as atuais condies porturias. O transporte areo de carga no Brasil est em fase de expanso, com as empresas areas adquirindo novos avies cargueiros, inclusive havendo empresrios do ramo rodovirio que ingressam nessa atividade. A principal fora de competitividade do transporte areo o tempo total da operao, mesmo contando com a demora dos aeroportos e o transporte rodovirio nas pontas. As suas principais limitaes so o custo, a oferta total de carga no sistema e as restries de peso unitrio da carga. Provavelmente, at o prximo sculo, o quadro geral dos transportes no Brasil no dever sofrer grandes alteraes, pois a absoluta falta de dinheiro do governo tolhe qualquer iniciativa de planos mais arrojados nesta rea e as privatizaes, se realmente levadas avante, ainda demoraro alguns anos para se tornarem efetivas. Consequentemente, temos que aprender a tirar o mximo proveito dos condies atuais e isso s ser possvel se conhecermos a fundo as particularidades do nosso ambiente logstico. Os custos logsticos podem ser separados em duas categorias: custos diretos e custos indiretos Onde: L = Custo logstico direto T = Custo do transporte: trata-se do frete pago em funo da modalidade do transporte escolhida para transportar a carga . Quando se tratar de transporte intermodal, por exemplo: rodovirio-areo-rodovirio, temos: frete rodovirio da origem at ao aeroporto A; frete areo do aeroporto A at ao aeroporto B; e finalmente o frete rodovirio do aeroporto B at o destino final da carga. Neste caso o frete total ser a soma dos fretes pagos. De um modo geral o frete uma funo de peso, volume, valor da mercadoria transportada, distncia entre o ponto inicial e final e da modalidade de transporte escolhida. O frete influenciado tambm por outros fatores tais como: a quantidade total transportada, nmeros de embarques, oferta de transporte na rota, etc.


Logstica

T (transportes)M (Movimentao)A (Armazenagem)P (Perdas)AD (Administrao)E (Embalagem)

S (Seguros)

I (Impostos)

FIGURA 10

Figura 10 - Custos diretos

M = Custo de movimentao: trata-se dos custos relativos a todas as movimentaes da mercadoria desde os seu local de armazenagem na origem at o seu local de armazenagem no destino, isto , a sua retirada do armazm da fabrica at a plataforma de embarque, colocao no veculo de transporte (carregamento), retirada no local de destino (descarregamento) e movimentao at o local de estocagem no destino. No transporte intermodal devemos somar todas as movimentaes at a chegada da mercadoria ao seu destino final. De um modo geral os custos de movimentao esto ligados ao peso e volume da mercadoria transportada. Outros fatores tambm incluem no custo de movimentao tais como: Carga total transportada, fragilidade da mercadoria, peso unitrio ou volume fora dos padres de capacidade dos equipamentos disponveis, etc. A = Custo de armazenagem: Representa o custo de instalao e manuteno do armazm para guardar a mercadoria, inclui: aluguis depreciao, manutenes mo-de-obra do armazm , luz, gua, seguros de estoque e do prdio, De um modo geral uma funo do projeto do armazm , das instalaes, da equipe de trabalho, do valor das mercadorias e das caractersticas especficas da mesma. P = Custo das perdas. o custo das perdas durante a estocagem, movimentao e transporte. Estas perdas podem ser por avarias, vazamentos, contaminaes, roubo, acidentes, etc. No transporte a granel as perdas ocorrem principalmente durante as transferncias de um local para outro. Este custo principalmente uma funo do custo do tipo de mercadoria transportada e dos equipamentos usados para manuseio e transporte. Nas perdas deve-se concluir tambm as perdas por obsolescncia que representado pelo custo das mercadorias tornarem-se obsoletas. Um dos principais


exemplos de mercadoria que se torna obsoleta em curtssimo espao de tempo o jornal. Um jornal deve-se ser entregue ao assinante por exemplo at 06h30min horas da manh aps a sua editorao. O atraso de uma hora na entrega pode gerar reclamaes, se o mesmo for entregue com duas ou trs horas de atrs, o assinante provavelmente ir mudar a sua assinatura para um outro jornal mais pontual. Coisa semelhante, embora no to em curto prazo ocorre com roupas femininas em que, passada a moda o que tiver no estoque dever ser liquidado a baixo preo. Este custo uma funo quase exclusiva do tipo de mercadoria AD = Custo de administrao - So os custos relativos a administrao do sistema logstico. Geralmente so custos fixos e independem da quantidade estocada e das quantidades em trnsito. Muitas vezes este custo laado nos custos indiretos . E = Custo da embalagem - Muitas vezes o produto requer uma embalagem para ser transportado. Mesmo que ele tenha uma embalagem prpria, pode ser necessria uma embalagem coletiva ou embalagem de transporte se considerarmos uma lata de conservas, a lata a embalagem do produto, entretanto, para chegar as mos do consumidor necessrio usar uma caixa de papelo para proteger as latas durante o transporte, pois o consumidor deixar de comprar o produto se a lata estiver amassada, mesmo que levemente. Em muitos casos, para facilitar o manuseio costuma-se enviar os produtos sobre um palete (estrado de madeira) que usado apenas na viagem de ida (one way pallet) S = Custo de seguros - o custo do seguro para cobrir uma eventual perda, total ou parcial da mercadoria durante toda a viagem, desde a origem at o destino final. Este custo principalmente uma funo do valor da mercadoria, da viagem que ir executar, e dos antecedentes de viagens anteriores naquelas condies de viagem. I = Custos dos impostos - Toda vez que se movimenta uma mercadoria de um ponto a outro se deve pagar impostos, inclusive o prprio transporte, a armazenagem e servios prestados por terceiros. Embora alguns impostos sejam recuperveis, como o caso do ICMS, outros como o PIS/CONFINS no o so. Mesmo os impostos recuperveis tm o custo do capital investido em pagamento antecipado.

CUSTOS INDIRETOS

CUSTOS FINANCEIROS LIGADOS AO TEMPO DE VIAGEM

CONTROLE E PLANEJAMENTO SERVIOS DE APOIO DENTRO DA EMPRESA SERVIOS INDIRETOS DE TERCEIROS

Os custos logsticos indiretos geralmente so os mais difceis de quantificar e de alocar sobre uma determinada viagem. Um grande nmero de empresas sequer tem idia de quais so realmente todos os seus custos indiretos.


FIGURA 11

DISTRIBUIO DOS CUSTOS LOGSTICOSMdia de 270 empresas dos EUA

Transporte 29,4%

Manuteno do estoque 17,4%

Armazenamento 17,0%

Embalagem 19,0%

Processamento de pedidos 5,5%

Administrao 11,0%

Figura 11 - Distribuio dos custos logsticos

A figura 1 apresenta uma distribuio dos custos logsticos obtidos atravs de uma pesquisa junto a 270 empresas americanas. Neste caso, o custo do transporte que um dos mais visveis representa apenas 24,9% do total.

EXEMPLO DE COMPONENTES DOS CUSTOS LOGSTICOS ( EUA - 2005 )

US$ Bilhes Custos de manuteno de estoque

Juros 76

Taxas, obsolescncia, Depreciao 84

Armazenagem 61

Sub-total 221

Custos de transporte Transporte rodovirio

Pblico e contratado 77

Privado ou por conta prpria 87

Fontes locais de frete 113

Sub-total 277


Outros modais

Ferroviario 32

Aquavirio 21

Tubovirio 9

Aerovirio 13

Sub-total 75 Custos de agentes 4 Outros custos ligados logstica 23 Custo logstico total 600

NVEIS DE DISTRIBUIO Entende-se como nveis de distribuio em uma distribuio fsica, o nmero de vezes que o produto muda de proprietrio. A transferncia de um produto de uma fabrica para sua filial, que tem outro CGC (cadastro geral de contribuintes) deve ser considerado como uma mudana de nvel. As mudanas de nvel sero tantas quanto necessrias para atingir o consumidor final. Algumas empresas, visando reduo de custos, procuram reduzir no mximo o nmero de nveis de distribuio at atingir o consumidor. So os clssicos casos da Avon e da Natura, que vende para suas revendedoras, representantes ou consultoras de beleza, e estas vendem diretamente aos consumidores. A figura 12 representa esquematicamente o conceito de nveis de distribuio;

Nveis de distribuio

FIGURA 12

INDSTRIA

Armazm Regional Grande Atacadista

Atacadista

LojistaConsumi-

dores

Consumi-dores

Figura 12 - Nveis de distribuio As figuras 13A e 13B apresentam os principais nveis de distribuio dos produtos COFAP, mercado de reposio e seus respectivos canais de distribuio.


COFAP

DistribuidorAtacadista

DistribuidorINDENT

DistribuidorMNT

RevendedorVAREJISTA

FROTISTASOficinas Mecnicas

Pequenas Retficas

ConsumidoresFinais

______ Formal

1o. nvel

3o. nvel

4o.nvel

2o. nvel

224 125 14 363

13.907 13.907

2.698 1.629 12115 16.442

FIGURA 13A

CANAIS DE DISTRIBUIOCASO COFAPMERCADO DE REPOSIO

Figura 13A - Canais de distribuio caso COFAP

DistribuidorAtacadista

DistribuidorINDENT

DistribuidorMNT

RevendedorVAREJISTA

FROTISTAS

Oficinas Mecnicas

ConsumidoresFinais

Pequenas Retficas

----------INFORMAL1o. nvel

3o. nvel

4o.nvel

2o. nvel

224 14 363

125

13.907 13.907

2.698 12115 16.442

1629

FIGURA 13B

CANAIS DE DISTRIBUIOCASO COFAPMERCADO DE REPOSIO

Figura 13B - Canais de distribuio caso COFAP


EXEMPLO: INFLUNCIA DOS CUSTOS DE TRANSPORTE E IMPOSTOS NO PREO FINAL DE UM PRODUTO

Considere um produto distribudo conforme o esquema da figura 14. Para simplificar a apresentao do problema adotaremos as seguintes hipteses: a) O produto vendido pela fabrica lquido, isto , sem os impostos que eventualmente

a empresa tenha se creditado durante a compra de matrias primas para fazer o produto

b) Os clientes compram o produto no varejista e o carregam para casa c) O lucro pretendido pelo atacadista e pelo varejista sobre o custo total do produto

at chegar s suas mos. A tabela a seguir exemplifica os principais parmetros para o clculo:

Lucro do distribuidor: 20,0% sobre o custo Lucro do varejista: 30,0% sobre o custo

Exemplo: Influncia dos custos de transporte e impostos no preo final de um produto

(simulao)

FIGURA 14

Considere um produto distribudo conforme o esquema a seguir:

FBRICA

TRANSPORTE

DISTRIBUIDORTRANSPORTE

VAREJISTA

CON

SUM

IDO

RES

Figura 14 - Influncia nos custos de transporte e impostos no preo final de um produto

IMPOSTOS - ICMS: 18% (O Imposto Sobre Circulao de Mercadorias e Servios definido pelos Estados) - PIS/CONFINS: 2,65% - IPI: 15%


CUSTOS DE TRANSPORTE - Fbrica Distribuidor: 5,00 - Distribuidor Varejista: 10,00 Impostos : ICMS =18,0% COFINS = 2,65% IPI = 15,0% Obs: O ICMS do transporte est includo no seu custo Lucro do distribuidor = 20% sobre o custo = 0,20 x 127,24 = $ 25,45 Lucro do varejista = 30% sobre o custo = 0,30 x 167,49 = $ 50,25

Fbrica Transporte Impostos Distribuidor Varejista ConsumidorPreo de venda na fbrica

Transporte at o distribuidor

Impostos sobre vendas

Custo no distribuidor

Lucro do distribuidor

Preo de venda ao varejistaImpostos recolhidos pelo

atacadista

Transporte at o varejista

Custos no varejistaLucro do varejista

Impostos recolhidos pelos varejistasPreo de venda ao consumidor

100,00

5,00

44,93127,2425,45

192,43

17,0510,00

167,49

50,25

22,17274,89

Resumo: 100,00 15,00 84,15 192,43 217,74 274,89

FIGURA 15

Figura 15 - Preo de venda

Influncia dos Custos de Transporte e Impostos no preo final do produto Planilha de Custo

Frmula bsica: Pu Venda = Preo unitrio de venda na fbrica (custo); PVi = Preo unit. c/ impostos; P venda = Preo final de venda

Pu venda + ICMS + CONFINS + PIS = Pvi

Pvi + IPI = Pvenda Considerando:

ICMS = 18,0% CONFINS + PIS = 2,65% IPI =15,0% Pu Venda + 18% Pvi + 2,65% Pvi = Pvi


Pu Venda / (1- (0,18 + 0,0265)) = Pvi Pu Venda / 0,7935 = Pvi Como: Pvi + IPI = Pvenda

Pvi + 15% Pvi = P Venda Preo de Venda na fbrica Pu venda = 100,00 Pu venda x 1,15 / 0,7935 = Pvi 100 x 1,15 / 0,7935 = 144,93 Logo: Impostos sobre vendas = 44,93

Transporte = 5,00 Crdito de ICMS (distribuidor) = 0,18 x (Pu venda / 0,7935) Crdito de ICMS (distribuidor) = 22,68 Custo no distribuidor = 144,93 + 5,00 - 22,68

Custo no distribuidor = 127,25

Preo de venda ao varejista = (127,25 + 20%) / 0,7935 Preo de venda ao varejista = 192,43

Impostos a serem recolhidos pelo distribuidor = 17,05

Crdito de ICMS (Varejista) = 0,18 x 192,43 Crdito de ICMS (Varejista) = 34,64

Transporte = 10,00

Custo no varejista = 192,43 + 10 - 34,64 Custo no varejista = 167,79

Impostos a serem recolhidos pelo varejista + ICMS + CONFINS ICMS = (18% x 274,91) - 34,60 = 14,88 CONFINS + PIS = (0,0265 x 274,91) = 7,29 Impostos a serem recolhidos pelo varejista = 22,17

Preo de venda ao consumidor = (167,79 + 30%) / 0,7935 Preo de venda ao consumidor = 274,89

Considerando: Preo de Venda na fbrica = 100,00

Houve um aumento de 274,89%

Considerando lucro do distribuidor e do varejista = 25,45 + 50,25 = $ 75,70 (cerca de 50% do custo) Impostos e Custos de Transporte = $ 199,19 (cerca de 224,89% do custo)


LOGSTICA INTERNACIONAL Com a abertura das importaes, o consumidor brasileiro passou a ter mais opes de compra, intensificando o comrcio internacional. Esta abertura possibilitou a s empresas brasileiras poderem optar por fornecedores nacionais ou internacionais (global sourcing), isto , comprar do fornecedor mais conveniente nas condies mais adequadas. No caso das exportaes, os exportadores tm que lutar por uma fatia de mercado cada vez mais competitivo. Os principais componentes para um exportador tem competitividade no exterior so:

1 - Caractersticas do produto 2 - Custo final do produto 3 - Servio do cliente (Nvel de Servio ao cliente) 4 - Qualidade

O custo final do produto no cliente dado, basicamente, pela frmula:

Custo final do produto = Custo de venda na origem + Custos logsticos + impostos

O exportador dificilmente pode alterar os impostos, que constituem a soma dos impostos devidos no pas de origem com os devidos no pas de destino, restando-lhe apenas os componentes de custo de venda na origem e custos logsticos. Normalmente, o preo de venda j est apertado ao mximo, restando-lhe a componente de custo logstico para garantir uma melhora no custo final do produto na porta do cliente. Qualquer economia dos custos logsticos representa uma melhora direta na competitividade ou no lucro da operao. A logstica internacional mais complicada que a nacional porque envolve: Documentao especializada Vrios meios de transporte Portos ou aeroportos

Alfndega Embalagem especializada Leis e regulamentaes de pases diferentes Restries ao transporte prprias de cada pas Riscos (avarias, contaminaes, roubos, etc.) Servios diversos de terceiros (despachantes, agentes, etc.) Vrias alternativas de rotas com custos, risco e tempos de trnsito diferentes Sistemas de controle especializados Comunicao internacional

Custos elevados


Fluxograma tpico de uma importao

FIGURA 16

EXPORTADOR

IMPORTADOR

1. EMBALAGEM2. CARREGAMENTO NO EXPORTADOR3. TRANSPORTE INTERNO NO PAS EXPORTADOR4. DESEMBARAO DE EXPORTAO5. SEGURO DO TRANSPORTE PRINCIPAL6. DESPESAS PORTURIAS OU AEROPORTURIAS7. TRANSPORTE PRINCIPAL8. DESPESAS PORTURIAS OU AEROPORTURIAS9. DESEMBARAO DE IMPORTAO10. TRANSPORTE INTERNO NO PAS IMPORTADOR11. DESCARGA NO IMPORTADOR

Figura 16 - Fluxograma Tpico de uma importao

PRINCIPAIS ELEMENTOS QUE COMPEM A LOGSTICA INTERNACIONAL

Os principais elementos que compem a logstica internacional so:

Produto (carga) a ser transportado Meios de transporte, movimentao e armazenagem Barreiras distribuio internacional Sistema de informao e controle

PRODUTO O produto o ponto focal da maioria das atividades logsticas. Existem vrias maneiras de enfocar o produto, entretanto, para a responsvel em logstica, a definio de produto centraliza-se em: 1. Caractersticas fsicas Volume

Peso Fragilidade Periculosidade Perecibilidade, etc.


2. Requisitos de servios sob o ponto de vista do cliente Tempo de entrega Disponibilidade outros

3. Caractersticas econmicas Preo Necessidade do servio outros

MEIOS DE TRANSPORTE, MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM Os meios de transporte, movimentao e armazenagem so tpicos do ambiente logstico onde estamos operando. Cada pais tem as suas peculiaridades. Os meios de transporte considerados na distribuio fsica internacional so:

Martimo e fluvial / Areo / Ferrovirio / Rodovirio Obs: Denomina-se transporte multimodal a utilizao de dois ou mais meios de transporte para levar uma carga desde a origem at o seu destino. O sistema de armazenagem abrange todas as facilidades para armazenar (guardar) as mercadorias. Os armazns podem ser pblico (particulares e estatais) ou privados. Este sistema inclui: Estoques

Edifcios, reas e ptios Equipamentos de movimentao Equipamentos de armazenagem Local onde o armazm est situado Custos de armazenagem O sistema de movimentao envolve todos os meios de movimentao do produto, ou seja, guindastes, pontes rolantes, empilhadeiras, etc. O problema da movimentao torna-se crtico quando movimentamos cargas de peso ou dimenses excepcionais. Ex.: Uma turbina para Itaipu, uma caldeira de grande porte, um tanque para gs de grandes dimenses, etc.


GEOGRAFIA ECONOMIA

TECNOLOGIAESTRUTURA CULTURAL E

SOCIAL

SISTEMASLEGAIS E POLTICOS BARREIRAS

DISTRIBUIOINTERNACIONAL

CONCORRN-CIA

BENEFCIOSDO COMRCIO

INTERNACIONAL

GERENCIA-MENTO

FIGURA 17

Figura 17 - Barreiras distribuio internacional (explicao nas figuras 17 A, B e C)

Barreiras distribuio internacional

GEOGRAFIA Barreiras naturais Clima topografia Recursos naturais Localizao dos

centros populacionais

ECONOMIA Receita Per Capita Populao Polticas econmicas Estabilidade

econmica Emprego

FIGURA 17A

As figuras 17 A, B e C representam as barreiras distribuio fsica internacional. Deve-se entender que elas esto interligadas entre si e so caractersticas de cada pas.



ESTRUTURA CULTURAL E SOCIAL

Educao Lngua Religio Instituies culturais Estrutura de classes Mobilidade social Padres sociais

TECNOLOGIA Pesquisa e

desenvolvimento tecnolgico e industrial

Transferncia de tecnologia.

FIGURA 17B


SISTEMAS LEGAIS E POLTICOS

Leis Regulamentaes Estabilidade poltica Organizao poltica Relaes exteriores

CONCORRNCIA Acesso ao mercado Rentabilidade Vantagem/

Desvantagem Diferencial

FIGURA17C

SISTEMA DE COMUNICAO O sistema de comunicao abrange os recursos e meios de comunicao disponveis ao operador de logstica. Este sistema inclui: Telefone, Fax, Correio e malotes, EDI (Eletronic Data Interchange), Custos dos sistemas, etc. Os esquemas a seguir apresentam um modelo simplificado da movimentao de informaes na logstica nacional e internacional.


Fornecedor

Cliente

Transportador

Ord

em

de

co

mpr

a

Fatu

ra

Nota

Fi

scal

Produto

FIGURA 18

Figura 18 - Modelo simplificado de fluxo de informaes na logstica nacional

EXPORTADOR

IMPORTADOR

AGENTE

ALFANDEGA

TRANSPORTADOR

DESPACHANTEADUANEIRO

Fatu

ra

Or d

em de

co

mpr

a

Info

rma

es

Info

rma

es

Do

cum

ent o

s

Do

cum

ent o

sD

ocu

men

t os

Produto

Documentos e informaes FIGURA 19

Figura 19 - Modelo simplificado de fluxo de informaes na logstica internacional

TOMADA DE DECISES NA LOGSTICA INTERNACIONAL O operador de logstica deve decidir qual a melhor rota e quais os melhores modais para transportar a sua carga desde o ponto de origem at o ponto de destino final, passando pelas armazenagens e movimentaes que forem necessrias: Os principais pontos que devem ser enfocados so: Conhecimento claro e preciso dos problemas


Definio de objetivos Identificao das alternativas que atendem aos objetivos Estabelecimento de critrios para a tomada de deciso Anlise dos custos/benefcios (trade off) das alternativas Implantao da alternativa escolhida Acompanhamento e medio dos resultados

Os principais problemas que afetam a logstica Internacional no Brasil so: Portos/Aeroportos ineficientes e caros Impostos e taxas elevadas Excesso de burocracia Mudanas freqentes nas leis e regulamentaes Falta de informatizao a nvel internacional nos portos, aeroportos e alfndegas Fora sindical muito atuante nos servios porturios e aeroporturios Transportes internos difceis, concentrados principalmente no modal rodovirio O custo elevado dos equipamentos e instalaes, somando os custos elevados

financeiros elevados em moeda nacional, dificultam a modernizao do setor. A figura a seguir mostra a movimentao de cargas em nvel mundial e a nvel de comrcio exterior brasileiro.

Comrcio Mundial

Comrcio Exterior

Brasileiro

4 bilhes

230 milhes(5.75% domundial)

3,1 trilhes

45 bilhes(1,45% domundial)

150 bilhes

4 bilhes (2,67% domundial)

80%

93%

Cargas

Peso (ton) ValorFOB(USD)

Fretes Gerados

(USD)

Participao dotransporteMartimo

sobre o total

FIGURA 20

MOVIMENTAO DE CARGAS NO MUNDO E COMRCIO EXTERIOR BRASILEIRO

Figura 20 - Movimentao de cargas em nvel mundial em nvel de comrcio exterior brasileiro (valores anuais na dcada de 2000).


CUSTOS NA LOGSTICA INTERNACIONAL Custos diretos Transporte

Movimentao

Armazenagem

Embalagem de transporte Identificao Documentao

Impostos e taxas

Comisses de agentes Servios prestados por terceiros Seguros Perdas/ avarias Aluguis e custos de retorno de equipamentos de utilizao de carga Inspees e emisses de certificado Lacrao

Custos indiretos Administrao e controle Custos financeiros ligados ao tempo total de viagem Custos financeiros ligados ao financiamento do transporte Despesas de comunicao Obsolescncia

A LOGSTICA DE PONTA

A nfase na obteno de vantagem competitiva atravs da excelncia logstica. Muitas das idias apresentadas ainda no foram testadas, e para a maioria das companhias a rea do gerenciamento logstico ainda um territrio inexplorado. Entretanto, nos ltimos dez anos, um nmero cada vez maior de empresas reconheceu claramente que a logstica uma varivel estratgica importante. Companhias como a Xerox, Digital, Nissan, Benetton e 3M investiram muito no desenvolvimento de sistema logsticos geis. Embora o sucesso dessas companhias no mercado seja decorrente de


muitos fatores, no se pode ter dvida sobre o papel que a logstica desempenhou para que essas companhias alcanassem o sucesso. Um estudo elaborado na Amrica do Norte para o Council of Logistics Management procurou identificar as caractersticas das companhias que possuam a liderana em logstica. As descobertas principais esto resumidas no quadro seguinte, mas as caractersticas bsicas parecem ser as que:

Demonstram um importantssimo comprometimento com os clientes. Enfatizam o planejamento. Protegem-se contra o exagero do controle funcional. Comprometem-se com alianas externas com fornecedores de servios. Possuem um processo logstico altamente formalizado Incentivam a flexibilidade operacional Empregam medies de desempenho de grande alcance Investem no estado-da-arte da tecnologia de informaes

O novo paradigma organizacional

evidente que para alcanar sucesso em todas as reas necessrio fazer mudanas significativas dentro da companhia, exigindo uma transformao que vai alm da reformulao do organograma e envolvendo uma mudana cultural que deve comear pelo executivo principal da empresa.

De fato, os princpios bsicos que tradicionalmente orientam as companhias devem ser questionados. necessrio mudar os paradigmas bsicos que sustentam a organizao industrial por tanto tempo.

Das idias apresentadas nesse enfoque, emergem cinco reas importantes, onde a mudana de paradigmas necessria:

De funes para processos De lucro para lucratividade De produtos para clientes De transaes para relacionamentos De estoque para informaes.

Embora cada uma dessas reas tenha sido discutida neste enfoque, vale a pena considerar a natureza da mudana envolvida e quais so as implicaes para o perfil do gerente de logstica do futuro, que muito provavelmente ser orientado por estes novos paradigmas.


Como as companhias lderes gerenciam a logstica

No que diz respeito estrutura organizacional, as empresas lderes... Possuam organizaes logsticas formais h muito tempo. Esto mais propensas a ter a logstica chefiada por um executivo em nvel de diretoria. Adotam uma abordagem mais fluida na organizao logstica e estimulam as reorganizaes freqentes,

para obter vantagem das oportunidades que surgem. Tendem a favorecer o controle centralizado. Tornar-se-o mais centralizadas, medida que adaptam a

estrutura organizacional misso. So responsveis pela a educao de funes mais tradicionais de Staff e de linha. Esto mais aptas a executar as funes logsticas com expanso de fronteiras ou de orientao externa. Tendem a gerenciar mais responsabilidades funcionais alm ou de forma ampla, incluindo aquelas que

tradicionalmente no so consideradas como parte da logstica .

No que diz respeito postura estratgica, as empresas lderes...

Tem maior tendncia para gerenciar a logstica como um processo de valor adicionado Refletem um comprometimento mais forte para a obteno e manuteno da satisfao do cliente Incentivam a flexibilidade, particularmente no que diz respeito conciliao de solicitaes especiais

ou que estejam fora de rotina Esto mais bem posicionadas para enfrentar eventos inesperados. So mais propensas utilizao de servios de fornecedores externos Incentivam muito a boa maneira pela qual a companhia prestadora de servios desempenha o

gerenciamento de si prpria e do servio aos clientes So mais aptas a ver os relacionamentos servio/prestador como alianas estratgicas Prevem uma utilizao maior de servios externos no futuro

No que diz respeito o comportamento gerencial, as empresas lderes...

Aplicam maior esforo no planejamento logstico formal. So mais aptas a publicar seus comprometimentos e padres de desempenho atravs de declaraes de

misso especficas So mais aptas a ter seus executivos de logstica envolvidos no planejamento estratgico das unidades

de negcio. Respondem eficazmente aos eventos no planejados. Usam regularmente uma faixa mais ampla de medidas de desempenho, incluindo o gerenciamento dos

ativos, custos, servios ao cliente, produtividade e qualidade. So grande usurios da tecnologia de processamentos de dados e desfrutam de um suporte em sistemas

de informaes de altssima qualidade. Tipicamente possuem mais aplicativos de informtica no estado-da-arte e esto planejando, mais

atualizaes e expanses. Esto mais envolvidas com tecnologias novas, como o intercmbio eletrnico de dados(EDI) e

inteligncia artificial.

Mudana de paradigmas...

De funes para processos

A idia que o fluxo de materiais ligando a empresa com seu mercado e seus fornecedores deve ser gerenciado por um sistema integrado est bem no mago do gerenciamento logstico. Este ponto de vista desafia a idia clssica que defende o negcio sendo melhor gerenciamento em bases funcionais. Para operar no novo


ambiente, necessrio ter habilidades interdisciplinares e compreenso das oportunidades de trade-offs entre as reas funcionais.

De lucro para lucratividade

A antiga noo de lucro eram muito concentradas em relao s margens. Embora estas continuem importantes, a organizao moderna reconheceu o impacto do gerenciamento de recursos e da utilizao de ativos na busca de um melhor retorno sobre o investimento. A frmula bsica:

RSI = Lucro__ x Vendas___ Vendas Ativo total

Lembra-nos que a lucratividade vem no somente da margem de lucro, mas tambm do giro do ativo. Consequentemente, o gerente de logstica do futuro ter que ser bem-informado financeiramente e ter que procurar controlar os recursos e os custos.

De produtos para clientes

A satisfao do cliente transformou-se no objetivo primordial de todas as atividades das empresas. Uma vez que o gerenciamento da logstica trata principalmente do servio ao cliente, ela tem um papel central na transio para uma organizao orientada pelo cliente. Parte da tarefa logstica sob o novo paradigma definir, medir e gerenciar o servio ao cliente, de forma diferenciada, por segmento de mercado. Em outras palavras, nosso enfoque mudar da preocupao com a lucratividade do produto para a lucratividade por cliente.

De transaes para relacionamentos

A natureza do marketing est mudando: no passado, o enfoque era a conquista de participao de mercados e de novos clientes. Enquanto que o novo negcio sempre importante e continuar sendo, existe hoje um reconhecimento da necessidade vital de tambm reter os clientes. A premissa, hoje, enfatizar o estabelecimento de relacionamentos de longa durao atravs do servio de qualidade. O gerente de logstica do futuro procurar parcerias de longo prazo com fornecedores e clientes.

De estoque para informao

A revoluo na tecnologia de informaes possibilitou o gerenciamento dos sistemas logsticos em tempo real ou em tempo prximo do real. Em outras palavras, hoje possvel enxergar de uma ponta outra do fluxo logstico e, ao fazer isto, possvel reduzir drasticamente as necessidades de estoques. Uma vez que estes foram freqentemente mantidos como protetores contra incertezas e, se estas so reduzidas, o mesmo deve acontecer com os estoques. O gerente de logstica, em verdade, transforma-se num gerente de informaes, no apenas um gerente de materiais.


O Quadro 1 apresenta um resumo das mudanas-chave que os novos paradigmas exigiro e traa um perfil das habilidades que sero essenciais para o gerente de logstica na virada do sculo.

Quadro 1: mudanas-chave que os novos paradigmas exigem Mudana de paradigma Conduz a Habilidades necessrias De funes para processos

De lucro para lucratividade

De produtos para clientes

De transaes para relacionamentos

De estoque para informao

Gerenciamento integral do fluxo de materiais e mercadorias

Enfoque no gerenciamento de recursos e utilizao de ativos

Enfoque nos mercados e no servio ao cliente

Parcerias de co-produo e co-transporte

Sistemas de reabastecimento com base na demanda e de resposta rpida

Compreenso das oportunidades de Trade-off Entre as rea funcionais.

Tcnicas de contabilidade e controle financeiro

Habilidade de definir, medir e gerenciar as necessidades de servios para o segmento de mercado

Tcnicas de gerenciamento de redes e de otimizao, ex.: JIT

Familiaridade com sistemas de informaes e com a tecnologia da informao

Estratgias logsticas orientadas para o servio ao cliente

Mensagem bsica: O servio ao cliente a fonte principal da vantagem competitiva. Desta forma, o objetivo da logstica e do gerenciamento da cadeia de suprimentos projetar estratgias que possibilitem a realizao de um servio de qualidade superior e baixo custo. As necessidades e prioridades do servio ao cliente podem ser medidas da mesma forma como foi feito com o desempenho em relao ao benchmarking competitivo. O desafio real est no desenvolvimento de estratgias e sistemas para alcanar os objetivos identificados de servio. A Andersen Consulting, uma das companhias lderes internacionais de consultoria em estratgias logsticas, considera que um servio logstico bem-sucedido comea com o atendimento das necessidades de servios aos clientes, segmento por segmento, e posteriormente isto conduz aos questionrios bsicos sobre a estrutura, os papis funcionais e os procedimentos de implantao. importante enfatizar que o processo comea com o topo da pirmide, com o desenvolvimento da estratgia antes da estrutura. Acontece com a freqncia que certas companhias, ao procurarem melhorar o desempenho, comeam mudando o organograma - ou, pelo menos, deslocando as pessoas nele. Em verdade, estas mudanas tendem a exercer pouco impacto no mercado, a no ser que elas sejam precedidas por mudanas estratgicas.


Tudo isso possvel? Um nmero significativo de empresas j se comprometeu a seguir este caminho. Um bom exemplo foi proporcionado pela Xerox, que se focalizou no gerenciamento logstico como elemento-chave para uma estratgia de longo prazo, para recuperar a participao de mercado que havia perdido para os concorrentes japoneses e outros. A Xerox conseguiu melhoria significativa em sua posio competitiva atravs do gerenciamento logstico e do canal de suprimentos, de acordo com os novos paradigmas. _____________________________________________________

3PL/4PL

Third Party Logistics (3PL) Logstica de Terceira Gerao ou de Terceira Linha Fourth Party Logistics (4PL) - Logstica de Quarta Gerao ou de Quarta Linha A Logstica do Terceiro Grupo (3PL) a gerncia de servios logsticos alm do transporte. Como exemplo isto pode incluir o armazenamento, transbordo e a agregao de valor com servios como o uso de subcontratantes.

A Logstica do Quarto Grupo (4PL) a integrao de todas as organizaes envolvidas ao longo da cadeia de suprimentos (Supply Chain). Envolve o planejamento, a direo e o controle de todos os procedimentos logsticos (por exemplo: fluxo de informao, de material e de capital) por um fornecedor de servio com objetivos estratgicos a longo prazo. Juntas, formam o servio logstico completo, que oferecido por operadores logsticos cada vez mais amplos, como o caso do Grupo HOYER - www.hoyer-group.com.

1PL

2PL

3PL

4PL

5PL

Produtor

Logstica baseada em recursos

Contratos Logsticos Avanos na cadeia Logstica

Gesto da Cadeiade Suprimentos

e-business

Operao Logsticapelo prprio produtor

Transporte tradicionale gesto de armazns

Gesto de servios complexos na cadeia

Gesto de toda cadeia de suprimentos

Gesto de todas aspartes da cadeia de

suprimentos, integradocom e-business

Figura 1 Evoluo da Logstica - os cinco grupos da Logstica Fonte: Adaptado de Hoyer Group - http://www.hoyer-group.com/logistikE/html/3pl4pl.html

Os fornecedores 4PL tm que tratar das tarefas complexas. As estruturas e os processos existentes necessitam ser revistos e se mudados, se necessrio, a nfase que deve ser na otimizao do Custo Logstico Total e na melhoria contnua de todo o processo.


Os parceiros devem ser selecionados e integrados com cuidado, e devem ser capazes de permanecer sempre competitivos. A base entre o cliente (indstria), o fornecedor 4PL e os scios (subcontratantes) deve ser uma de uma comunicao aberta e contnua! Desta forma, a cadeia ter competncia para resolver tais tarefas complexas e os desafios da integrao.

Reduo decustos logsticos

Concentrao nascore competences

Reduo de recursos e aumento de flexibilidade

Aumento da qualidade nos

processosOutras razes

Transferncia deKnow-How

e tecnologia

Economias de escala e de escopo

Liberao decapacidadesgerenciais

Figura 2 Benefcios da Gesto da Cadeia de Suprimentos 4PL Logstica de 4 gerao. Fonte: Adaptado de Hoyer Group - http://www.hoyer-group.com/logistikE/html/3pl4pl.html

_____________________________________________________

LOGSTICA A CARA METADE DO MARKETING

Se as duas partes no trabalham em sincronia, os clientes e as empresas sero prejudicados.

Revista LOG&MAM, Novembro 2003 p.44-47.

O marketing de ao, tambm denominado marketing baseado em vendas e promoo, quase totalmente relacionado estimulao da demanda, isto , criar e obter vendas. As ferramentas usadas para conquistar vendas so baseadas na promoo, ou seja, propaganda, contato pessoal e assim por diante. Elas so mescladas com pesadas doses de anlise de comportamento do consumidor, usando instrumentos de pesquisa e anlise de mercado e segmentao, bem como o entendimento do que faz o pesquisador comprar. O que est faltando nesta estimulao de demanda a demanda por servios que a face da logstica a cara-metade do marketing. A demanda do servio garante que os clientes vo receber o que compraram no momento e local desejados, um tpico raramente discutido no marketing de ao. A idia de que o processo de marketing formado por duas partes separadas, mas sinergicamente ligadas, no tem sido levado em conta no pensamento do marketing de ao. Um dos motivos porque a logstica se separou de marketing o fato de que os profissionais de marketing, bem como acadmicos, tm agido como se a distribuio


fosse algo separado de marketing. Profissionais de marketing ficaram to preocupados com aspectos de negociao e promoes que negligenciaram a funo de distribuio fsica de produtos. Uma empresa pode manter essas atividades separadas, porm gerencialmente integradas, conforme mostrado no quadro 1. Tal responsabilidade gerencial est relacionada, em parte, a obter vendas por meio de atividades ou funes de estimulao da demanda, tais como propaganda, promoo, venda pessoal, etc. Naturalmente, as atividades de estimulao requerem anlise de mercado, segmentao, e pesquisa de comportamento do cliente. A outra parte do processo de gerenciamento de marketing trata do gerenciamento de marketing trata do atendimento da demanda atravs de meios logsticos. A logstica um componente essencial, que precisa ser coordenado com atividades de estimulao da demanda e verificar se as necessidades dos clientes esto sendo atendidas. As necessidades gerenciais para atendimento da demanda so muitas e incluem controle de estoque, transporte, gerenciamento de informao e servios ao cliente, conforme apresentado nos quadros 1 e 2. Na essncia, marketing promove e vende produtos enquanto a logstica movimenta, estoca e entrega produtos, prestando servios. Se as duas partes no trabalharem em sincronia, os clientes e a empresa sero prejudicados. A conseqncia da viso truncada de marketing sob o marketing de ao e que os marketeiros passam a acreditar que estimular a demanda a essncia do gerenciamento de marketing. Todavia, as atividades de estimulao de demanda podem levar os clientes loja, mas a mercadoria desejada estar disponvel?

Quadro 1 - As duas metades do processo de marketingEsforo de marketing

Estimulao da demanda Satisfao da demanda

Demanda de obteno

Venda pessoalPropaganda Promoo de vendas MerchandisingPreos e descontos CrditoIncentivos financeiros

Esforos transacionais

Para alcanar vendas

Demanda por servio

TransporteArmazenagem

Gerenciamento de estoquesProcessamento de pedidos

FaturamentoMovimentao de materiais

Embalagem Expedio e entrega

Gerenciamento de informao

Esforos logsticos

Para prestar servios

O gerenciamento da logstica enfatiza que analisar o mercado e realizar uma venda apenas metade da batalha. Os clientes precisam ser atendidos aps a venda ser feita, numa base contnua. Alm disso, uma vez realizada a venda, a responsabilidade da logstica assegurar que o cliente continue comprando sempre com mxima facilidade e convenincia. Portanto, a logstica no est apenas voltada ao gerenciamento do


estabelecimento, mas tambm tem responsabilidade de estimulao da demanda muito importante. O foco de gerenciamento da logstica busca e sustenta a posio competitiva da empresa, reduzindo custos e obtendo e eficcia de distribuio com fornecedores e revendedores, enquanto permanece flexvel e responsvel pelas necessidades dos clientes. Tal mix integrado de tomada de deciso comercial, de abastecimento e demanda simplesmente leva vantagem sobre o modelo de marketing convencional. Sob gerenciamento da logstica, a informao de mercado flui muito mais prontamente sobre todas as reas da empresa. Adicionalmente, a informao de clientes e fornecedores flui mais fcil para cima e para baixo ao longo do canal de distribuio do que sob o marketing de ao.

GERENCIAMENTO Uma perspectiva de abordagem sistmica considera a logstica como tendo tanto a responsabilidade de abastecimento quanto de demanda (isto , servios logsticos). As empresas comeam a perceber que a natureza de seus negcios envolve mais do que apenas clientes de vendas. Inclui relaes com os fornecedores, atacadistas e varejistas e at transportadoras. Mais importante ainda, j que todos esto envolvidos, de uma forma ou outra, na distribuio, todos produzem impacto sobre a disponibilidade de produtos e servios que os clientes demandam. Tambm afetam a estrutura de custos internos das empresas e tem impacto sobre os preos cobrados dos clientes.

Quadro 2 - Os domnios da logstica

Cooperaes

Alianas estratgicas

Vnculos legais

Troca de informaes

Vnculos operacionais

Fornecedores

Servio logsticoao consumidor

Revendedoresou clientes

Compras Movimentaode materiais Contabilidade Processamento de pedidos Previso de vendas Gerenciamento de transporte Vendas

Armazenagem Finanas Produo Programao Gerenciamento de estoques Embalagem Encomenda Nota fiscal

Empresa

Alguns dos maiores praticantes de marketing do mundo, entre os quais Procter &Gamble, Colgate-Paumolive, Kraft General Foods, Unilever e RJR-Nabisco, reorganizaram seus departamentos de marketing ou tiveram de redefinir as responsabilidades de tomada de decises. O gerenciamento acadmico de marketing, sendo essencialmente um domnio de estimulao da demanda que enfatiza a promoo, amplamente o resultado da


filosofia de marketing com os 4Ps (Produto, Promoo, Preo e Ponto de venda) como ferramentas de implementao. Sob o conceito de marketing, o gerenciamento do marketing de ao no apenas essencial: pode ser o nico caminho para uma empresa alcanar seus objetivos organizacionais e garantem vantagem competitiva. Mas a logstica tambm est preocupada com esses assuntos. O conceito de marketing pode realmente garantir e sustentar a vantagem competitiva de uma empresa?

O conceito de marketing no tudo e nem a finalidade de tudo no gerenciamento. A manuteno dos clientes uma das responsabilidades de gerenciamento da demanda, pois para os clientes existentes mais fcil vender do que para os novos. Isso especialmente verdadeiro se existir um contato ou um vnculo operacional de negcios, tais como pedidos de reabastecimento por computador, e com EDI (Eletronic Data Interchange, intercmbio eletrnico de dados) ou sistemas inteligentes de resposta rpida, conseqentemente utilizados no comercio eletrnico. A face logstica do processo de gerenciamento de marketing est mais alinhada com o marketing est mais alinhada com o marketing B2B (business-to-business) e menos com os consumidores finais B2C. Como resultado, est mais relacionada economia de distribuio e ao custo da estrutura e do funcionamento interno e externo da empresa e manos envolvida na psicologia do comportamento de compra e na anlise da deciso do cliente. A falta de ateno distribuio e ao gerenciamento da cadeia de valor tem feito o marketing se isolar, no apenas internamente na empresa, mas externamente tambm, com uma viso truncada do mercado formada apenas pelos consumidores finais. O marketing, em muitas empresas, foi direcionado para unidades de operao do negcio. Ou foi combinado com o planejamento estratgico, geralmente com substancial reduo de pessoal. A logstica, por sua vez, deu ateno particular aos custos, no apenas dentro da empresa, mas os custos externos ou entre distribuidores, como aqueles decorrentes de armazenagem e transporte. A importncia estratgica da logstica deve-se simplesmente ao fato de que ela sistematicamente tem encontrado sada para reduzir custos de operao internas, bem como custos externos de fornecedores e revendedores, fornecendo, entretanto valor agregado aos clientes.

MERCADO A obteno de vendas sob estimulao da demanda encara o canal de distribuio como transacional. Por outro lado, o canal logstico muito mais complexo porque onde todo o trabalho de valor agregado carregado por vrios membros externos de servio logstico da fbrica para as prateleiras das lojas (isto , fsico e de informao). Isso envolve nveis de participantes do canal, incluindo atacadistas e varejistas com a informao fluindo entre eles. No de se admirar que as atividades do canal logstico colaboram com os custos de distribuio. Sem dvida que o mix promocional importante para disseminar a informao persuasiva e um importante meio de obteno de uma vantagem competitiva; perceptiva no marketing ao consumidor. Mas o marketing B2B, a promoo simplesmente no suficiente para alcanar uma vantagem competitiva sustentvel. Compradores e vendedores incorrem em custos de transao e a logstica pode reduzir esses custos para ambos. Empresas que desejam ganhos reais de custo, com benefcios reais de valor agregado chegam a ponto de exigir que aqueles que prometem tais


benefcios fiquem responsveis por providenci-los. Simplesmente tem sentido comum oferecer tais benefcios tangveis ao lidar com clientes. Por sua natureza, servios logsticos so muito mais atingveis e mensurveis do que aqueles obtidos atravs de esforos de estimulao da demanda. Portanto, o gerenciamento logstico no uma funo de atendimento passivo, mas de estimulao da demanda ativa. Gerentes de logstica tambm compreendem a importncia da anlise de segmentao, motivao do cliente, promoo e assim por diante, a partir do marketing de ao. O gerenciamento da cadeia de abastecimento inteligente, que resulta em preos mais baixos, pode ter muito impacto sobre as vendas (e at mais) do que as atividades de promoo de marketing isoladamente.

TOMADA DE DECISO Existem seis reas de deciso de marketing que devem mudar-se e adaptar-se s atuais realidades de mercado como conseqncia da revoluo gerencial imposta pelo gerenciamento logstico e maior uso das tecnologias da informao. O marketing de ao no pode deixar de reconhecer que a estimulao da demanda sozinha no , e no pode ser, o nico caminho para gerar vendas e satisfazer os clientes.

MUDANAS NAS REAS DE DECISO DE MARKETING

1. Previso de vendas - Costuma-se ser uma deciso de gerenciamento de marketing. Contudo, a logstica agora pode unir os padres de venda nas lojas com o estoque disponvel ao longo do canal de abastecimento, at o fabricante. O fabricante pode ento programar o nvel de produo necessrio e organizar transporte e entrega para vrias lojas ou centros de distribuio antes ocorra falta de produto. A entrega JIT pode ser arranjada de acordo com o padro de servio logstico ao cliente pr-estabelecido. Os padres de servio tambm so monitorados e tambm podem ser rapidamente corrigidos se no atenderem mais as expectativas do cliente.

2. Oramento de marketing - As realidades de mercado esto forando os fabricantes e outros fornecedores a mudarem o foco de seus esforos de venda, ajudando varejistas e atacadistas a gerarem mais vendas de curto prazo. A maior necessidade de harmonizar a estimulao de demanda do cliente com atividades de merchadising e abastecimento logstico de varejistas tm resultado em maior mudana na alocao do oramento de marketing voltado a revendedores e distribuidores.

3. Gerenciamento por categoria - um outro exemplo o gerenciamento de marca, um quase acessrio do marketing de promoo. O gerenciamento da marca teve de passar por mudanas significativas devido logstica. Muitas empresas j no possuem gerentes de marca, mas gerentes de categoria. Gerentes de categoria no so apenas responsveis pela estimulao da demanda, mas ampliaram suas responsabilidades incluindo tambm o lado suprimentos. Tais gerentes esto envolvidos tambm na funo compra. No concentram mais sua ateno a marcas especficas, mas nas categorias de produto, incluindo linhas inteiras de produtos (como sabes, e detergentes).

4. Extenses da marca - sob o tradicional sistema de gerenciamento da marca, os gerentes de marca acrescentam mais tamanhos, sabores e variedade (isto , extenses de marca), a fim de torn-la mais competitiva, acompanhar as


tentativas de concorrentes de diferenciar produtos ou rejuvenesce-lo. Por exemplo, centenas de detergentes, de cada uma das marcas lderes, esto no mercado.

5. Gerenciamento do espao de prateleira - Com o uso de ABC e DPP (Direct product profit, lucro direto do produto), gerentes de categorias em grandes varejistas podem desenvolver melhores e at timos planos para categorias especficas de produtos ou mesmo planos por andares em cada loja.

6. ECR - Os esforos de racionalizao do nmero de SKUs tambm fazem parte de uma tentativa mais ampla por parte dos distribuidores para reduzir custos. Esse programa de reduo de custos da logstica, chamado ECR (Efficient Consumer Reponse, resposta eficiente ao consumidor), uma tentativa por parte do setor de produtos de higiene e alimentos de trabalhar em conjunto a fim de reduzir ineficincias logsticas e melhorar a produtividade da distribuio. outra categoria onde o gerenciamento logstico e tecnologia da informao esto mudando a forma como esse negcio gerenciado.

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CASOS PARA ESTUDO

Selecionados para permitir o acompanhamento da evoluo e dos desafios do setor de logstica empresarial nos ltimos anos.

CASO 1 - Viagens em contineres refrigerados Gazeta Mercantil, FLORIANPOLIS, 23 de setembro de 2002

Ao observar os caminhes que trafegam pela BR 282, via por onde escoada a produo das indstrias catarinenses de carnes em direo ao portos do Estado, chama ateno do motorista o crescimento do nmero de contineres frigorficos (reefer) que circulam pela estrada. H alguns anos o transporte dos frangos e sunos at o litoral para exportao era praticamente todo realizado por caminhes com carroarias ou reboques frigorficos, para serem descarregados em armazns prximos aos portos e depois serem carregados soltos em navios com pores refrigerados. Agora a maior parte do produto conteinerizada ou na prpria sede da agroindstria ou nos armazns junto aos portos, o que diminui o tempo da escala das embarcaes, j que as operaes de carga e descarga so mais rpidas.

Vislumbre de mercado

Conforme o diretor comercial do porto de Itaja, Hder Cassiano Moritz, 70% das cargas reefer que saem do terminal j so conteinerizadas. H cinco anos era o inverso. Por isso foi necessrio investir em tomadas de energia para os contineres. Hoje temos 1,5 mil e esse nmero vai dobrar at o final do ano, afirma. Havia falta de equipamentos, mas os armadores vislumbraram um novo mercado e passaram a investir em contineres reefer, acrescenta. A Perdigo j manda para os portos 15% de suas exportaes em contineres, informa o gerente de logstica, Cid Baretta. Isso representa tambm economia, pois temos menos manuseio da mercadoria, diz. Outra situao em que h vantagem ao transportar o produto conteinerizado j desde a fbrica no caso da exportao de carcaas sunas, uma vez que a estrutura da carreta no a mais adequada para acomodar e manusear as peas. Por serem grandes e irregulares elas podem danificar as cmaras frigorficas. Nestes casos, a grande vantagem do continer est na resistncia das paredes internas, que so de alumnio.

Excesso de oferta

O aumento no uso de contineres frigorficos neste momento tambm est relacionado com a falta de capacidade de estocagem pelas agroindstrias, que esto com os armazns lotados, segundo a explicao de Osni Roman, vice-presidente da Coopercarga, cooperativa catarinense de caminhoneiros com frota de


1,3 mil caminhes. Os depsitos esto lota dos em funo do excesso de oferta de carne suna. Conforme Roman, a Coopercarga, que movimentava mensalmente perto de 800 contineres no ano passado elevou esse montante para 1,3 mil em 2002. Com a mudana na logstica para o transporte das cargas frigorficas, a cooperativa j se prepara para montar armazm para contineres reefer junto ao porto de Itaja. Iniciar com capacidade para 400 unidades, mas poder chegar a at mil contineres.

Aumento de produo

O crescimento na utilizao do continer reefer no afetou os negcios das fabricantes de carroarias e semi-reboques frigorficos, diz Aroldo Maciel, gerente de vendas da unidade de transporte da Recrusul, de Sapucaia do Sul. Pode at representar uma oportunidade e estamos atentos a isso, diz, acrescentando que no planejamento estratgico para este ano a companhia j iniciou anlises que podem lev-la a produzir tambm contineres frigorficos. Devido s semelhanas nos produtos, no teramos dificuldade. Temos capacidade de engenharia p ara isso, caso seja um bom negcio, afirma. A Randon, de Caxias do Sul (RS), aumentou as vendas tanto de semi-reboques frigorficos, que registraram alta de 64% no ano passado em relao a 1999, quanto nas de porta-contineres, com elevao de 158,7% na mesma comparao, em funo do aumento geral das exportaes brasileiras.

(Elmar Meurer - Gazeta Mercantil)

CASO 2 - Natura colhe hoje os frutos de investimentos Gazeta Mercantil, 04 de Julho de 2001

No exerccio de 2000, as vendas da Natura no Brasil cresceram 21% em relao ao ano anterior. A empresa investiu R$ 273 milhes em 1999 e 2000.Esses dados fazem parte do relatrio anual de responsabilidade corporativa 2000 enviado sede do Frum de Lderes Empresariais Gazeta Mercantil por Luiz Seabra, presidente-fundador, e Guilherme Peiro Leal, presidente-executivo. Ambos so lderes da organizao, dirigida por Luiz Fernando Furlan, presidente do Conselho de Administrao da Sadia S.A.

Os produtos da Natura chegam aos consumidores pelas mos de cerca de 259 mil consultoras em todas as regies do Brasil, em mais de 4,8 mil municpios. Na Amrica do Sul a Natura est presente na Argentina, Chile, Peru e Bolvia, com centros administrativos e de distribuio dos produtos de higiene pessoal, cosmticos e perfumaria, nos trs primeiros pases.

No Brasil, os mercados da indstria de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos, dos quais a Natura participa, registraram aumento do faturamento lquido de R$ 4,9 bilhes para R$ 7,5 bilhes nos ltimos cinco anos, com crescimento anual superior ao do PIB e da indstria em geral do Pas.

Os dirigentes da empresa dizem que duas paixes movem a Natura h 32 anos, desde que comeou com uma pequena loja, em So Paulo. Uma das paixes nasceu da descoberta,

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