Logística De Projetos - Apostila FGV - 24H

MBA Executivo em Gesto de Projetos

LOGSTICARoberto Malheiros Moreira, [email protected]

Realizao Fundao Getulio Vargas

MBA Executivo em Gesto de Projetos 1 LOGSTICA.......................................................................................................... 1 1. Programa da disciplina .............................................................................................. 3 1.1 Ementa .................................................................................................................... 3 1.2 Carga horria total .................................................................................................. 3 1.3 Objetivos................................................................................................................. 3 1.4 Contedo programtico........................................................................................... 4 1.5 Metodologia ............................................................................................................ 4 1.6 Critrios de avaliao.............................................................................................. 4 1.7 Bibliografia recomendada....................................................................................... 5 Curriculum resumido do professor ............................................................................... 5 2. Logstica....................................................................................................................... 6 2.1 Introduo ............................................................................................................... 6 2.2 Teoria dos Sistemas ................................................................................................ 7 2.3 Teoria da Deciso ................................................................................................... 8 Estrutura das Decises .............................................................................................. 9 Apoio Deciso...................................................................................................... 10 Decises Operacionais............................................................................................ 10 Decises de Superviso .......................................................................................... 11 Decises Gerenciais................................................................................................ 11 Decises de Planejamento Estratgico ................................................................... 12 2.4 Medidas de Eficcia.............................................................................................. 12 Pesquisa Operacional.............................................................................................. 12 Localizao e Dimensionamento ............................................................................ 14 2.5 Fundamentos de Logstica .................................................................................... 19 O Produto................................................................................................................ 20 Servio ao Consumidor........................................................................................... 22 Atividades Logsticas Primrias ............................................................................. 27 Modais de transporte............................................................................................... 29 Consolidao........................................................................................................... 31 Transporte Intermodal............................................................................................. 31 Manuteno de Estoques ........................................................................................ 33 Processamento de Pedidos ...................................................................................... 40 2.6 Just-in-Time .......................................................................................................... 41 Toyota Production System...................................................................................... 41 Lead Time ............................................................................................................... 45 Gerenciamento do Fluxo Logstico......................................................................... 47 2.7 Sistemas de Informaes Logsticas ..................................................................... 50 Sistemas de Informaes Gerenciais ...................................................................... 50 Intercmbio Eletrnico de Dados ........................................................................... 50 Sistemas de Controle Logstico ............................................................................. 52 MRP ........................................................................................................................ 63 2.8 Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos ............................................ 63 Obteno ................................................................................................................. 63 Custo total ............................................................................................................... 66 Cadeia logstica....................................................................................................... 68 Sistema logstico integrado..................................................................................... 70 Logstica

MBA Executivo em Gesto de Projetos 2 Planejamento Colaborativo..................................................................................... 74 2.9 Distribuio Fsica ................................................................................................ 75 Racionalizao da Distribuio Fsica.................................................................... 79 Projeto de Canal de Distribuio ............................................................................ 80 2.10 Roteirizao ........................................................................................................ 83 2.11 Logstica de Resposta de Servios..................................................................... 84 2.12 Operadores Logsticos ........................................................................................ 87 ANEXO A - SIMULAO ..................................................................................... 91 ANEXO B - ALGORITMOS DE OTIMIZAO DE GRAFOS ............................. 99 Referncias Bibliogrficas........................................................................................ 104 3. Material Complementar......................................................................................... 106 Problema de Deciso ................................................................................................ 106 Problema de Programao ........................................................................................ 106 Indstria Gacha Desconhece o Uso da Logstica Sistmica ................................... 107 Logstica Reduz Custos na Ford ............................................................................... 108 Comrcio Atacadista Desaparece da Cadeia Txtil .................................................. 109 Clculo de Custos de Transporte .............................................................................. 112 Logstica de Ponta..................................................................................................... 114 Clculo das Necessidades: ........................................................................................ 116 Indstria de Confeces Zara ................................................................................... 117

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1. Programa da disciplina1.1 EmentaTeoria dos sistemas, Teoria da Deciso, Medidas de Eficcia, Fundamentos de Logstica, Cadeia de Suprimentos, Distribuio Fsica, Roteirizao, Just-in-Time, Sistemas de Informaes Logsticas, Logstica de Resposta de Servios, Operadores Logsticos.

1.2 Carga horria total24 horas/aula

1.3 ObjetivosPraticar a observao holstica dos Sistemas. Compreender a funo de otimizao da gesto da produo segundo uma viso logstica e identificar as medidas de eficcia necessrias ao apoio deciso do executivo principal ( CEO ). Familiarizar os alunos com as estratgias logsticas de melhoria contnua diante das caractersticas da competio globalizada. Preparar os alunos para enfrentar a complexidade dos projetos logsticos, com suas necessrias abrangncia e multidisciplinaridade

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1.4 Contedo programticoTeoria dos Sistemas Teoria da Deciso Classificao dos Sistemas Estrutura das Decises Apoio deciso Medidas de Eficcia Pesquisa Operacional Localizao e Dimensionamento Fundamentos de Logstica O produto Servio ao Consumidor Atividades Logsticas Primrias Modais de Transporte Consolidao Transporte Intermodal Estoques Processamento de pedidos Just-in-Time Toyota Production System Lead Time Sistemas de Informaes Logsticas Sistemas de informao Gerencial Intercmbio Eletrnico de Dados Sistemas de Controle Logstico MRP Planejamento e controle da cadeia de Obteno suprimentos Custo Total Cadeia Logstica Sistema Logstico Integrado Planejamento Colaborativo Distribuio Fsica Racionalizao da Distribuio Fsica Projeto do Canal de Distribuio Roteirizao Otimizao de Roteiros Logstica de Resposta de Servios Gesto de Operaes Operadores logsticos Terceirizao ( outsourcing )

1.5 MetodologiaExposio e anlise de casos. Sero feitos exerccios prticos de captura de processos e de clculo de custos totais de transporte. As exposies podero complementados por filmes.

1.6 Critrios de avaliaoO grau total que pode ser atribudo ao aluno obedecer a seguinte ponderao: . 40% referentes a trabalho individual sobre complexidade de projetos logsticos . 60% referentes avaliao individual, sob a forma de prova, a ser realizada aps o trmino da disciplina Logstica


1.7 Bibliografia recomendadaCHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia integrada. So Paulo: Atlas, 1999 O ttulo de gesto de estoques muito modesto para a abrangncia do livro que aborda todas as atividades logsticas com a profundidade adequada para um leitor que no trabalhe em atividades de gerenciamento logstico. GURGEL, Floriano do Amaral. Logstica industrial . So Paulo: Atlas , 2000 Alem de uma viso bastante prtica dos problemas de movimentao de materiais, que o campo de pesquisa do autor, seus captulos finais so dedicados aos projetos logsticos. Estes captulos so leitura recomendvel para os alunos aps a concluso do mdulo de logstica MARTIN, Christopher. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. . So Paulo: Atlas, 1999 O livro um clssico da logstica. D destaque ao gerenciamento da cadeia de suprimentos baseado no entendimento das fronteiras do planejamento estratgico, extrapolando as concluses simples baseadas apenas no custo funcional sem abusar de terminologia tcnica.

Curriculum resumido do professorRoberto Malheiros Moreira mestre em Computao e Sistemas pelo Instituto Militar de Engenharia do Rio de Janeiro e ps-graduado em Anlise de Sistemas pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, tendo concludo seus crditos para doutorado em Engenharia de Produo na COPPE RJ. Atualmente aluno de doutorado da COPPEAD. Sua Experincia profissional inclui os cargos de Gerente de Avaliao Operacional de Sistemas Logsticos e Operacionais em Centro de Pesquisas, Chefe da diviso administrativa em Indstria Qumica, docncia em cursos de Administrao, Informtica, Engenharia e Estatstica bem como consultoria em Simulao e apoio deciso em diversas Empresas. Autor de artigos sobre otimizao

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2. Logstica2.1 IntroduoO objetivo desta apostila fornecer um texto de apoio para as aulas expositivas do mdulo com uma apresentao do problema logstico dentro do contexto global da empresa, analisando os conceitos fundamentais e as ferramentas cientficas adequadas para o equacionamento dos problemas e para a produo das solues. Pretende-se que ao final do curso os participantes estejam motivados a identificar os pontos onde a logstica possa incrementar os resultados das Empresas e a fundamentar e conduzir os processos de tomada de deciso afetos a estoques, produo, transportes e qualidade dos servios. Objetiva-se caracterizar a gesto da logstica como uma atividade de permanente busca da otimizao. A compreenso dos assuntos finais do contedo programtico: Just-inTime, Gerenciamento e Controle da Cadeia de Suprimentos, e Logstica de Resposta de Servios, uma decorrncia do entendimento dos tpicos iniciais, dedicados compreenso dos assuntos pertinentes viso holstica. Neles so apresentados os conceitos bsicos das ferramentas de apoio deciso e de anlise dos processos e operaes que agregam valor aos produtos, necessrios ao gerenciamento da cadeia de suprimentos integrada. Ao trmino do curso os alunos estaro mais qualificados para avaliar o impacto e as consequncias das grandes instabilidade e velocidade dos tempos atuais sobre as atividades produtivas, mais aptos a entender que os projetos logsticos tem impacto sobre toda a Empresa, necessitando a colaborao to prematura quanto possvel de representantes de todas as reas. A denominao Logstica teve origem na funo de um oficial do exrcito francs cuja tarefa bsica era alojar ( em francs loger , origem da palavra logistique) soldados para recompletamento das tropas na frente de batalha. Ao longo do tempo foram sendo agregadas novas tarefas logistique : Transporte de gneros, munio, combustveis, armazenagem e controle de estoques. A soma das atribuies forneceu ao responsvel pela logstica as condies para ter conhecimento privilegiado do conjunto das atividades no teatro de operaes,

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 7 qualificando-o como valioso assessor no processo de tomada de deciso tanto no nvel ttico quanto no estratgico. Aps a segunda guerra mundial as empresas adotaram a prtica de concentrar todas as atividades de movimentao sob a responsabilidade de uma nova funo logstica, criada com esta finalidade. Ao longo de quatro dcadas, novas atribuies foram agregadas responsabilidade do encarregado da logstica: obteno, programao da produo e gerenciamento de informaes. Em decorrncia deste aumento de escopo, a importncia da logstica foi se tornando cada dia maior. Nos tempos atuais, as empresas mais progressistas possuem em sua estrutura administrativa um vice-presidente de logstica. Em 1997, o Institute of Logistics do Reino Unido produziu a seguinte definio: Logstica o posicionamento dos recursos relativo ao tempo ou o gerenciamento estratgico da cadeia de suprimentos total. A cadeia de suprimentos uma sequncia de eventos destinada a satisfazer o consumidor. Ela pode incluir obteno, produo, distribuio e coleta de rejeitos juntamente com o transporte, armazenagem e tecnologia de informaes associadas. Logstica associa-se com produtos, pessoal, capacidade de produo e informao estando no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa e no preo certo. A otimizao dos resultados da empresa passou a impor produo condies de operao sub-tima com o objetivo de reduzir os custos globais e incrementar os lucros. do produto frente a imprevistos, denominada robustez. Segundo Shim & Siegel[15], pg 26, Taguchi afirma que a qualidade grandemente determinada no nvel de projeto. A organizao da Empresa que elabora o projeto poder facilitar sobremodo as tarefas de reduo do tempo para o mercado se efetuar o desenvolvimento simultneo de produto e processo e estimular a resoluo rpida dos conflitos.

2.2 Teoria dos SistemasNo passado distante, a cincia tinha desenvolvido capacidade apenas para tratar dos problemas determinsticos, onde no so consideradas incertezas nos dados pertinentes soluo. Em tempos mais recentes, o tratamento dos problemas estatsticos foi sendo estruturado. Valores esperados e intervalos de confiana passaram a ser considerados no como solues, mas como instrumentos de apoio deciso.

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 8 Segundo Suntherland[16], os sistemas podem ser classificados de acordo com sua complexidade em funo da rea de um tringulo unindo os pontos correspondentes tratabilidade sob trs aspectos: Dinmica, domnio e ecologia, referentes respectivamente hierarquia, composio e susceptibilidade a influncias do meio ambiente dos seus componentes. Problemas pertinentes a sistemas de maior complexidade somente puderam ser adequadamente tratados com o advento dos computadores. Simuladores e programas de simulao permitiram avaliar resultados e sadas de sistemas para os quais o emprego de modelagem estatstica no seria suficiente. Enormes perspectivas se abriram para o emprego da computao na compilao, ordenao e apresentao de dados processados com a finalidade de executar o trabalho pesado de associao. O investimento necessrio para a operao de uma Empresa relativamente grande. Em vez de apenas auxiliar na maior agilidade e preciso das atividades operacionais, que sozinhas justificariam o investimento em Sistemas de informao, estes devem tambm dar retorno onde sua ao pode auxiliar na tomada de decises que podem valer muito mais que o capital investido. Os executivos teriam que se preocupar exclusivamente em decidir para melhorar a qualidade e a eficincia dos servios prestados pelas Empresas. Incrementando a eficcia e reduzindo os custos. A preocupao principal deste trabalho apresentar a aplicao dos conceitos bsicos de produo no contexto logstico e o emprego destes conhecimentos para otimizar os resultados das Empresas

2.3 Teoria da Deciso

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Estrutura das Decises

A rotina das empresas se caracteriza pelo permanente exerccio de tomada de deciso. Segundo Sage[14], o fluxo organizacional de informao e deciso comporta-se como na figura a seguir. Em nveis mais elevados na estrutura hierrquica das instituies, decide-se com menor frequncia. Entretanto, as decises geralmente so de grande importncia, envolvendo responsabilidades no mbito de pessoal e material. As decises mais importantes a nvel estratgico so referentes ao oramento.

A principal caracterstica das decises de planejamento estratgico a incerteza. Oramentos so estruturados em torno de previses de receita e despesa: sempre dependentes de conjunturas interna e externa. Decises no nvel de performance operacional so tomadas com grande frequncia, sempre baseadas em parmetros tcnicos precisos. Classificao de despesas a nvel administrativo ou atividades de rotina tcnica, como execuo de manuteno preventiva. Entretanto, a importncia relativamente pequena quando comparada com as responsabilidades das decises de planejamento. Pode-se identificar claramente os quatro nveis de atividades em que as decises so tomadas dentro de um Sistema: a) OPERAO Engloba as atividades fim e as atividades meio no pertinentes a qualquer tipo de planejamento. b) SUPERVISO Envolvem as atividades de controle das funes operacionais

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 10 c) GERNCIA Atividade correlata administrao de conjuntos de supervisores afetos a um mesmo tipo de atividade, otimizando sua interao com o exterior d) DIREO Neste nvel so originados os oramentos, planejamentos estratgicos de longo prazo, e decises pertinentes a investimentos.

Apoio DecisoA matria prima do processo de tomada de deciso a informao. A informao ser produzida atravs do processamento dos dados e da aplicao dos valores obtidos em modelos adequados . Decises de performance operacional caracterizam-se pela aplicao de conhecimentos tcnicos em situaes definidas. O completo conhecimento dos dados pertinentes ao processo que est sendo decidido via de regra permite identificar a deciso seno tima, a mais recomendvel. Os dados so atributos de todas as atividades de uma Empresa. Como as atividades se concentram no mbito da operao, l que devem ser coletados. O pessoal envolvido na administrao, entretanto, no necessita dos resultados do processamento dos dados em alto nvel para a execuo de suas tarefas. Geralmente as tarefas afetas s funes gerenciais a nvel de operao resumem-se em coletar e armazenar os dados coletados. A coleta de dados no pode ser imposta apenas como uma atividade extra. preciso oferecer benefcios tais que tornem o emprego do Sistema atraente para os agentes de operao. Desta maneira, como consequncia de seu uso, ocorre a introduo e armazenagem dos dados necessrios produo das informaes gerenciais e do apoio deciso.

Decises OperacionaisAcrscimos aos sistemas de informao pura so Sistemas Especialistas: Programas que consultam uma base de conhecimentos, auxiliando na procura da melhor opo de deciso em funo dos objetivos da instituio ou das caractersticas dos tomadores de deciso: A deciso com maior probabilidade de sucesso, com menor probabilidade de fracasso ou com melhor valor esperado de retorno. Sistemas Especialistas tem emprego na operao de grandes quadros eltricos e em controle de processos industriais onde decises baseadas em critrios fixos precisam ser Logstica

MBA Executivo em Gesto de Projetos 11 tomadas com rapidez e preciso. So importantes instrumentos de apoio deciso em mbito operacional: Controle e performance. No caso especfico dos departamentos de manuteno, Sistemas Especialistas so insubstituivelmente teis no suporte deciso nos diagnsticos. As regras de produo introduzidas incorporam as informaes dos fabricantes, funcionando como um supervisor, alertando para as providncias e atitudes e sugerem possibilidades de diagnstico.

Decises de SupervisoEmbora os supervisores tenham responsabilidades tcnicas bem definidas, sua principal atribuio conduzir as operaes e permanentemente avaliar mtodos e pessoal. A otimizao de um Sistema deve ser implementada no seu nvel mais elevado. Sistemas so metamquinas de grandes dimenses. Ferramentas de avaliao devem quantificar a contribuio para atingir o objetivo final, e no o resultado da operao de per si. Um bom Sistema de avaliao acompanhado de um processo de estmulo ou premiao onde os objetivos a alcanar so divulgados e os desempenhos timos premiados.

Decises GerenciaisDecises gerenciais so caracterizadas pela interao com o meio exterior ao Sistema. A otimizao neste nvel geralmente considera informaes geradas fora do Sistema e que no raro determinam solues diversas do que seria o timo bvio para o mesmo. Exemplos caractersticos destes tipos de informaes so cartis e reservas de mercado. Os profissionais a quem so atribudas responsabilidades de deciso gerencial devem contar com ferramentas mais sofisticadas de apoio, tais como simuladores de filas e programas para soluo de sistemas lineares. Negociaes externas sero muito melhor tomadas se houver conhecimento real do valor do produto negociado para o Sistema. Aps o primeiro perodo de servios, pode-se produzir estimadores bastante confiveis dos parmetros dos servios contratados e simular as alternativas de contrato, e seu impacto no atingimento dos objetivos da instituio verificando as condies mais vantajosas e menos arriscadas. A produo destes estimadores assunto da rea de inferncia estatstica.

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Decises de Planejamento EstratgicoNeste nvel so tomadas decises onde as incertezas externas ao Sistema podem exercer maior influncia. Um planejamento estratgico inclui prospectivas de mercado futuro, que subentendem estimao das conjunturas econmicas local, regional, nacional e mundial. Sistemas de apropriao de custos, tero importncia essencial na boa conduo dos estudos para o planejamento estratgico. As ferramentas de apoio deciso neste nvel so simuladores do tipo what if que produzem resultados como funo de hipteses sobre o comportamento de variveis no controladas. Estatsticas de servios requisitados e no oferecidos e de solicitaes externas sero de grande utilidade na orientao dos estudos de viabilidade de novos investimentos. Recursos de anlise de risco podem ser incorporados ao conjunto de ferramentas de apoio deciso em funo das caractersticas do Sistema a ser implementado.

2.4 Medidas de Eficcia

Pesquisa OperacionalA Pesquisa Operacional possui uma metodologia para a abordagem de problemas para conduzir soluo mais adequada. Esta metodologia engloba as seguintes atividades principais: 1 Determinao do Objetivo - Embora parea a etapa mais simples do processo, certamente a mais delicada. Especialmente pelo fato de que qualquer incorreo na sua concluso conduzir a solues inadequadas. O objetivo deve ser redigido de modo preciso e formalmente submetido aprovao do responsvel pelo Sistema sendo analisado. 2 Determinao da Medida de Eficcia Operacional - A Medida de Eficcia Operacional ( MEO ) ser um parmetro mensurvel e quantificvel que traduza de forma completa a consecuo do objetivo do Sistema. A soluo mais eficiente ser aquela que produza a MEO de maior ou menor valor, dependendo de sua constituio. A MEO escolhida dever atender sem restries s trs condies: Completeza, Quantificabilidade e Mensurabilidade. Logstica

MBA Executivo em Gesto de Projetos 13 3 Anlise das variveis Levantamento de todos os parmetros do sistema, do seu ambiente ou de outros sistemas que influenciem na sua sada. Alem da identificao, as variveis devem ser classificadas como endgenas ou exgenas se so controladas ou no controladas pelo tomador de deciso. 4 Elaborao do modelo - Um modelo um objeto que produz, em funo dos valores das diversas variveis identificadas na etapa 3, valores para a MEO do Sistema. Os modelos podem ser: Analticos, quando so exclusivamente frmulas matemticas; Icnicos, quando representaes de formas ou caractersticas fsicas do Sistema; Analgicos, quando as caractersticas do Sistema so substitudas por caractersticas diferentes do modelo, como por exemplo fluxo de gua em tubos representando fluxo de veculos em uma rodovia. Heursticos, quando so apenas registrados tempos e outros valores associados aos estados do Sistema. Lowson [11] pg 172 sugere que modelos de simulao sejam jogados no tempo para a coleta de amostras de seu comportamento provvel. No processo de modelagem, a aderncia do modelo ao Sistema validada atravs da sua aplicao ao Sistema em condies cuja sada seja conhecida 5 Otimizao - Identificao do conjunto de valores das variveis que produzem o valor mais vantajoso da MEO. A soluo tima do problema consiste em atribuir s variveis controladas estes valores determinados para a obteno do resultado mais vantajoso. Face ao desenvolvimento atual dos computadores, grande parte das ferramentas analticas para a soluo do problema de otimizao dos modelos est sendo substituda por processos de fora bruta que podem no possuir o charme das solues puramente matemticas mas carregam a certeza de que o timo absoluto ter sido encontrado. 6 Anlise de sensibilidade A simples determinao da soluo no suficiente para apoiar o tomador de soluo, uma vez que no fornece o sentimento do prejuzo que pode decorrer da opo por solues alternativas. Uma anlise de sensibilidade completa deve apontar alem dos valores das variveis controladas para a obteno da soluo tima, intervalos de confiana para variao percentual do resultado mantidos os valores de todas as demais variveis consideradas.

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Localizao e DimensionamentoH dois tipos bsicos de processos industriais: produo com ganho de massa. Produo com perda de massa e

As industrias com processos de perda de massa so atradas para as proximidades das fontes de matria-prima em face da ineficincia decorrente do transporte dos rejeitos. H autores que classificam como ubiquidades matrias-primas abundantes na grande maioria dos locais, como por exemplo gua e ar. Deste modo, indstrias como a de envasamento podem caracterizar-se por elevados ganhos de massa, sendo, com efeito, preferencialmente localizadas nas proximidades dos grandes centros populacionais. Os processos de localizao de facilidades so caracterizados por um nmero de possveis solues igual ao nmero de pontos na rea em foco, que inviabilizaria qualquer tentativa de soluo por tentativas, como efetuado em simulaes. Alguns conceitos, entretanto, permitem que o conjunto das solues candidatas se reduza ao limite do tratvel: PONTO DOMINANTE Os custos unitrios de transporte so decrescentes com o aumento da distncia, principalmente em funo da diluio dos custos de carga e descarga por um maior nmero de unidades de medida no trajeto. A curva da figura abaixo mostra a variao do custo total para a localizao de um armazm entre o ponto de produo e o de consumo.

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 15 A forma das curvas de transporte de e para o depsito inclinada para baixo nos extremos, forando que a soma seja uma curva com mximo no meio do intervalo e mnimo nas extremidades. Pode-se ento eliminar as posies intermedirias e testar como solues apenas as localizaes no ponto de produo e no ponto prximo ao mercado. Quando h um maior nmero de pontos de fabricao ou de consumo, um outro conceito tambm pode permitir a simplificao o do centro de gravidade, que pondera as coordenadas do ponto onde deve ficar o depsito em funo do custo do fluxo de cada integrante da rede de distribuio A figura acima apresenta um problema simples com um centro de fabricao e dois mercados. O custo do transporte, para o depsito de 0,5 /unidade x distancia e para a distribuio: 0,75/unidade x distancia, que corresponde obteno da soma dos produtos dos fluxos pelo custo do transporte pela distncia transportada e posterior diviso pelo custo unitrio do transporte para achar a distncia cujo custo do transporte corresponda ao transporte dos fluxos pelo sistema. A soma dos produtos dos fluxos pelo custo do transporte pela distncia no eixo dos X obtida da seguinte forma: 100000 x 0,5 x 3 + 40000 x 0,75 x 5 + 60000 x 0,75 x 1 = 345000. O custo do transporte na distncia unitria seria: 100000 x 0,5 + 40000 x 0,75 + 60000 x 0,75 = 125000. A distncia seria ento: 345000 / 125000 = 2,76 O mesmo raciocnio para o transporte no eixo dos Y forneceria o seguinte resultado: 100000 x 0,5 x 5 + 40000 x Pontos Dominantes Logstica

Centro de Gravidade

MBA Executivo em Gesto de Projetos 16 0,75 x 1 + 60000 x 0,75 x 1 = 325000. O custo do transporte na distncia unitria seria: 100000 x 0,5 + 40000 x 0,75 + 60000 x 0,75 = 125000. A distncia seria ento: 325000 / 125000 = 2,60 Estes clculos determinariam o centro de gravidade no ponto representado na figura pelo smbolo +. X = 2,76 , Y = 2,60,

A malha de distribuio ser definida a partir de especificao do nvel de servio a ser atingido comparado ao custo da execuo desta tarefa. A soluo dos problemas de localizao tambm pode ser obtida de modo mais elaborado, por programao matemtica ou por simulao. Nos mtodos de programao matemtica, pode-se construir um grafo orientado cujos ns so fbricas, depsitos e pontos de consumo. Naturalmente, na impossibilidade de estabelecer os exatos pontos de consumo, que podem ser em nmero muito grande, consolida-se grupos de consumo geograficamente prximos em uma posio central. Para cada produto: Uma restrio do tipo = para cada ponto de consumo, que tem que ser atendido. Uma restrio do tipo para as sadas da produo de todas as fbricas. Uma restrio do tipo para cada depsito que tem que entregar uma quantidade menor ou igual que recebe das fbricas A funo objetivo ser o custo da soma dos transportes. Pode-se testar diversas configuraes consideradas solues alternativas e avaliar o custo total timo para cada uma. Sempre que se puder especificar, modelar e calcular valores para medidas de eficcia, isto dever ser feito com a finalidade de fornecer ao tomador de deciso a melhor avaliao possvel dos riscos que estaro sendo assumidos. Nercessian[12], pg 228 lembra que quando a demanda incerta, mtodos como a programao linear e centro de gravidade so ineficientes e a soluo requer o emprego da simulao. Dentre as informaes que podem ser quantificadas esto a demanda ( atual, prevista e potencial ), os custos fluxos, distncias e tempos. Dentre os critrios qualitativos esto as facilidades de infra-estrutura, a existncia de cultura local para o recrutamento de mo-de-obra, facilidades oferecidas pelo poder pblico, relacionamento com a comunidade e problemas ambientais. A principal influncia dos critrios qualitativos a eliminao de alternativas para a tomada de deciso. A partida no processo de projeto da malha de distribuio a tomada de decises sobre existncia de depsitos, CDs e constituio de canais. O efeito destas decises ento Logstica

MBA Executivo em Gesto de Projetos 17 quantificado para validao. Esta quantificao j compreende clculos e estimao de custos. Segue-se uma sequncia de tomadas de decises e quantificaes at que a deciso esteja consolidada.

Grandes Distncias => Consolidao

Varejistas Varejistas Armazm Armazm Avanado Avanado Armazm Armazm Central Central Fbricas Fbricas A, B, C A, B, CSistema Sequencial

Clientes Clientes 1, 2, 3, ... 1, 2, 3, ...

Os Sistemas de Distribuio Fsica, que podem ser sequenciais, diretos e mistos, so projetados para maximizar o fluxo e a rotatividade do estoque. Em cada caso h uma configurao tima. Entretanto importante ressaltar as condies determinantes da otimalidade de uma configurao A caracterstica principal dos Sistemas sequenciais a grande quantidade de atividades no agregadoras de valor nos processos de produo e distribuio. Sistemas sequenciais podem ser projetados para tirar partido de oportunidades de consolidao, evitar faltas e oferecer pronta entrega aos clientes.

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CENTRAL DE DISTRIBUIO

FBRICAS

VAREJISTAS, ATACADISTAS OU GRANDES CLIENTESCentral de Distribuio

Centrais de Distribuio devem ser depsitos sem estoques. Embora de fato haja ocorrncia de estoques, estes devem possuir elevada rotatividade. As principais caractersticas dos CDs so o desmembramento de embalagens mltiplas de diversos produtos ( quebras ) para a constituio de transporte consolidado para o mesmo destino. Quando as vendas indiretas se do atravs de atacadistas, o processo ainda mais amplo pois havendo maior variedade de produtos, aumentam as oportunidades de consolidao de carga. Quanto mais nveis possuir uma estrutura escalonada, maior o estoque total na cadeia. H um aumento de custos de estoque para obter melhor servio ao consumidor. Esta troca de vantagens conhecida no jargo logstico por Trade-Off. SISTEMAS DIRETOS esto cada dia mais viveis. As modernas tecnologias de comunicao, em especial a Internet viabilizaram a existncia de Marketspaces virtuais em substituio ao Marketplace onde poderia haver controle da entrada da concorrncia. Estruturas diretas podem ou no possurem depsitos. Nos ltimos meses est sendo verificada uma menor rejeio acumulao de estoques em funo da necessidade de se prestar servio de classe mundial a consumidores cada vez mais conscientes de sua posio de fora. A existncia ou no de uma estao de cross-docagem no canal determinada pela otimizao de custos e no influi na classificao do Sistema. A figura seguinte apresenta uma rede com estrutura direta.

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Grandes Distncias => Consolidao CLIENTES 1, 2, 3, ...

VAREJISTAS

ARMAZM CENTRAL

TRANSIT POINT X-DOCKING Carga Fracionada, pequenas distncias

FBRICAS A, B, C

Estrutura Direta A eliminao dos intermedirios reduz custos e tempos. A entrega individual, entretanto, passa a ser encargo da Empresa produtora. Com as novas tecnologias de comrcio eletrnico, as vendas diretas, conhecidas como B2C ( Business to Consumer ) passaram a ser accessveis a todo o marketspace. O grande impulso que este tipo de atividade sofreu nos ltimos tempos vem estimulando a criao de novas Empresas prestadoras de servios de distribuio, a modernizao e atualizao de Empresas j estabelecidas, como a ECT e a chegada dos gigantes internacionais como Federal Express e DHL. O processo de vendas diretas tem a caracterstica de transferir os custos de transporte ao cliente. Se fossem contabilizados os custos de uma aquisio no comrcio: deslocamento, estacionamento e tempo, seria simples demonstrar que o custo do servio muito inferior ao seu valor. Entretanto, nos grandes centros j se observa uma tendncia ao fornecimento de transporte grtis, que como todas as iniciativas de incremento de servio ao consumidor, tero que ser seguidas compulsoriamente por todo o mercado.

2.5 Fundamentos de LogsticaA otimizao das atividades cujo resultado seria o incremento do nvel de servio j no oferece mais espaos para esforos independentes. De fato, a necessidade de Logstica

MBA Executivo em Gesto de Projetos 20 otimizao do Sistema industrial como um todo extrapolou as fronteiras das Empresas, como veremos em 2.8. H sculos as atividades relacionadas com o fluxo de materiais e pessoal do e para o teatro de operaes militares so centralizadas. De fato, independentemente da necessidade de otimizar os servios, esta centralizao decorre naturalmente do controle do trfego nas regies militarmente controladas. Os ganhos em eficincia decorrentes da centralizao no foram objeto de consideraes detalhadas at que aps a Segunda grande guerra, as atenes da indstria foram despertadas para a estrutura da organizao logstica das foras armadas. Praticamente esgotados os recursos para melhoria dos processos produtivos, as atividades logsticas so a rea mais promissora na reduo de custos, e consequentemente, no incremento da competitividade. Nenhuma Empresa ou atividade econmica pode operar sem executar atividades logsticas. A Logstica Empresarial tem como objetivo prover o cliente com os nveis de servio desejados, a custo mnimo. A meta para o nvel de servio logstico providenciar bens ou servios corretos, no local certo, no tempo exato e na condio desejada ao menor custo possvel.

O ProdutoToda a atividade econmica gira em torno dos bens e servios produzidos. No basta que um produto seja de qualidade excelente, e timo preo se no est disponvel ao comprador quando de sua necessidade. A oferta de uma Empresa no mercado a satisfao do cliente. A oportunidade de sua aquisio quase intangvel. Entretanto, outras caractersticas dos produtos, absolutamente quantificveis, como peso, volume e forma necessitam ser consideradas porque podem implicar em maiores ou menores custos logsticos. Segundo Ballou [2] pag 95, se um produto adquirido por consumidores finais, pode ser classificado como bem de convenincia, de comparao ou de uso especial. Os bens de convenincia so aqueles que no merecem ateno especial do comprador quanto marca, ou mesmo alguma flutuao no custo. O mercado disputado de duas formas: Diferenciando o produto para que ele se coloque na categoria de bem de uso especial e/ou investindo pesadamente em distribuio para beneficiar-se da oportunidade na compra.

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 21 Bens de comparao so aqueles que merecem do comprador alguma pesquisa antecedendo o ato de compra. Classicamente, vesturio, mobilirio e veculos. Como o comprador se dispe a deslocar-se para a compra, h muito menos pontos de venda para estes produtos que para os bens de convenincia. Os bens de uso especial so aqueles aos quais os compradores devotam algum tipo de fidelidade em razo da qualidade e/ou do custo. Este tipo de produto necessita de mnimo investimento relativo em logstica dado que o consumidor encarrega-se de encontr-lo. Ao atingir a posio no mercado de bem especial, um produto deve ser tratado de forma a conservar as caractersticas que o distinguiram. Se um produto adquirido por instituies ou organizaes que o utilizam para a produo, a relao do mercado com o vendedor bastante diferente, podendo ser matrias-primas ou componentes, bens de capital ou materiais de escritrio. Visto da Empresa que o fabrica, um produto tem vida prpria e tal como os seres vivos, nasce, cresce, atinge a maturidade e o declnio. Tambm do mesmo modo, merecer mais cuidados ao ser lanado e ao crescer, acompanhamento na maturidade e avaliao quanto permanncia em atividade na maturidade. Uma relao entre a receita e os produtos e/ou clientes foi estabelecida pelo italiano Vilfredo Pareto. Considera-se que 20% dos produtos respondem por 80% da receita das Empresas e que 20% dos clientes geram 80% das vendas. As empresas classificam um produto como classe A quando ele pertence ao grupo de 20% dos produtos que geram mais receita e como classe B aqueles dentro dos 50% responsveis por maior arrecadao, no pertencentes classe A . Os demais produtos, que so a maioria, pertencem classe C . Esta relao de Pareto pode sofrer alteraes significativas ditadas por caractersticas especiais de Empresas e produtos. A classificao dos produtos deve determinar o capital e o esforo logstico em seu trabalho.

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Deve-se considerar que o que manuseado a embalagem e no o produto. Caractersticas fsicas dos produtos como peso, volume e custo influenciaro significativamente nos seus custos logsticos. Em alguns casos, uma idia brilhante pode colocar um produto em grande vantagem competitiva por maximizar um parmetro logstico. Um exemplo deste tipo de ocorrncia a embalagem das batatas Pringles, que coloca o produto em uma categoria de peso/volume completamente diferente da de seus competidores. H pontos de descontinuidade nos preos, causados por oportunidades, como completamento de cargas rodovirias e ferrovirias. Alguma criatividade nas embalagens pode gerar grandes economias.

Servio ao ConsumidorNo h valor para o produto at que ele seja colocado nas mos do consumidor ou comprador no tempo e no local em que necessrio Em resumo, servio ao consumidor a adio ao produto das qualidades de tempo e local que o fazem til ao comprador. Sugere-se que o servio ao consumidor seja considerado sob trs aspectos: Logstica

MBA Executivo em Gesto de Projetos 23 1 Servio pr-transao 2 Servio de transao 3 Servio ps-transao Os servios de pr-transao compreendem: a) b) c) d) Poltica escrita de apoio ao consumidor; Facilidade de acesso ao Sistema de apoio ao consumidor; Estrutura do servio de apoio; e Flexibilidade do Sistema.

Os servios de transao compreendem: a) Ciclo do pedido ( tempo decorrido entre a emisso do pedido pelo consumidor e a entrega, compreendendo a confiabilidade e a variao; b) Disponibilidade em estoque ( que proporo do pedido pode ser fornecida imediatamente ); c) Atendimento do pedido ( proporo de pedidos com todos os itens entregues dentro de limites pr-fixados ); e d) Informaes sobre o estado dos pedidos. Os servios de ps-transao compreendem: a) Disponibilidade de sobressalentes; b) Tempo para atendimento de solicitaes de garantia e custo do primeiro atendimento; c) Rastreabilidade (capacidade de identificar a localizao dos produtos adquiridos); e d) Atendimento ao consumidor ( presteza na considerao das reclamaes. O servio atende s expectativas dos consumidores ? ). Este requisito pressupe atendentes com empowerment, que segundo Pall [13], pg 98 significa ter autoridade e responsabilidade para executar seu trabalho. Cabe aos profissionais de logstica adequar a Empresa para atender aos requisitos do melhor modo possvel com custo aceitvel. Alguns dos requisitos implicam em gastos muito elevados, como por exemplo, o atendimento de 100% dos pedidos imediatamente implicaria em estoques enormes, cujo custo seria inaceitvel. As medidas para o atendimento da proporo mais adequada significam toda a atividade de projeto e administrao de estoques . O nvel de servio oferecido no pode ser considerado como um parmetro absoluto, uma vez que o nvel de servio ofertado pela concorrncia vai influenciar decisivamente nas vendas.

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 24 A figura a seguir representa um grfico de vendas contra nvel de servio.

Enquanto o nvel de servio oferecido pela Empresa no iguala o dos competidores, o investimento no dar um retorno proporcional, uma vez que no h estmulo para os consumidores adquirirem um produto ainda que apenas marginalmente inferior ao dos competidores. medida que os servios ofertados vo sendo incrementados e igualam o dos competidores, novos investimentos vo criar uma tendncia de migrao, ganhando mercado dos competidores. A partir de um certo ponto, o servio oferecido extrapola os requisitos dos consumidores, de modo que o incremento da qualidade no mais ocasiona aumento nas vendas em volume proporcional. As reas sombreadas na figura, indicam as regies onde o investimento no oferece retornos proporcionais, e, por este motivo devem ser evitadas. Aparentemente, seria ento desejvel aumentar os investimentos em nvel de servio at o limite aceitvel dos retornos decrescentes, correspondente ao encontro das duas curvas na figura a seguir.

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Nvel de Servio x Custos Entretanto, deve tambm ser observado que o preo de mercado limitar o valor dos investimentos, dado que a partir de um certo valor, o capital investido em incremento do nvel de servio aumenta a receita das vendas em valor menor. A partir deste ponto, os investimentos so desaconselhveis. A figura apresenta uma viso dos investimentos e correspondentes receitas geradas. O nvel de servios mais adequado aos objetivos das Empresas seria aquele que gerasse os maiores lucros. Entretanto, a ao dos competidores pode levar necessidade de investimentos dentro da rea de lucros decrescentes. De fato o que ocorre uma alterao da curva de vendas com o nvel de servio, que se desloca para a direita medida que os competidores incrementam seus nveis. Os consumidores ou clientes procuraro os produtos em funo de seu preo e da qualidade do servio oferecido. A qualidade, cada vez mais considerada obrigao do produtor. As consideraes quanto aquisio dos produtos sero feitas em funo de custos ( preo ) ou servios, como na figura a seguir:

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Diferenciao O valor do produto para o comprador ser o custo, a menos que ele seja diferenciado por nveis de servio especiais. Para que seus produtos sejam selecionados para aquisio, as empresas devem esforarse para atingir uma posio de liderana no mercado, seja por produtividade ( baixos custos ), ou por fornecer um nvel de servio sem competidores. Na figura a seguir, as quatro possibilidades de uma empresa no mercado so apresentadas nos eixos de custo e nvel de servios. Quando uma empresa atinge a posio de lder em custos e servios, est em posio confortvel no mercado, devendo preocupar-se em manter suas condies relativas, o que significa melhorar na mesma velocidade do mercado. A manuteno da situao nos tempos atuais significa ser ultrapassado em um intervalo de tampo no muito grande. Na situao de mercado de commodities, onde no se consegue diferenciar o produto nem obter vantagem em produtividade, uma empresa deve investir em produtividade para diferenciar-se em preo ou em estrutura, para diferenciar-se em nvel de servio.

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Atividades Logsticas PrimriasAs atividades que contribuem com a maior parcela para o custo total da logstica so: Transportes; Movimentao de Estoques; e Processamento de pedidos.

Empregando-se a estratgia de abordar inicialmente os maiores problemas, a primeira rea onde se deve empreender esforos de otimizao a distribuio, que consome de 15 a 20% do PNB dos pases desenvolvidos, onde os transportes so mais acessveis. Nesta rea h campo para grandes ganhos de produtividade. Por exemplo, 1/3 dos alimentos perecveis so perdidos no processo de distribuio.

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TransportesConsiderada mais importante para a maioria das Empresas porque absorve em mdia 1/3 a 2/3 dos custos logsticos. Essencial, porque no h operao de Empresa sem deslocamento de material ( matriaprima e produtos acabados ) e/ou pessoal. A importncia da atividade notada pela existncia de planos de contingncia para eventuais descontinuidades nos transportes em praticamente todas as Empresas. As alternativas mais populares para os transportes so: Rodovirios, Ferrovirios e Aerovirios. A administrao de transportes deve decidir a alternativa mais adequada, observando os tempos, os roteiros e os volumes transportados.

Manuteno De EstoquesGeralmente no se pode produzir para entrega direta aos clientes. Para se atingir um grau razovel de disponibilidade necessrio manter estoques, que agem como amortecedores entre a demanda e a oferta. Para a manuteno dos estoques, imobiliza-se capital que seria remunerado em outra atividade alternativa. Logstica

MBA Executivo em Gesto de Projetos 29 Os estoques, assim como os transportes, podem representar de 1/3 a 2/3 dos custos logsticos, e podem representar at 30% do custo do produto. A manuteno dos estoques deve controlar seus nveis to baixos quanto possvel.

Processamento De PedidosOs custos so pequenos quando comparados s atividades de transporte e manuteno de estoques. Sua importncia deriva do fato de ser decisiva na movimentao de produtos, principalmente quanto ao tempo para a execuo dos servios. Nos ltimos anos, a eficcia do nvel de servios vem sendo associada qualidade do processamento e teleprocessamento de dados. As trs atividades primrias correspondem a lugar, tempo e oportunidade dos produtos.

Modais de transporteFerrovia: A ferrovia basicamente um transportador lento de matria-prima ou manufaturados de baixo valor para longas distncias. As baixas velocidades e pequenas distncias dirias percorridas refletem o fato de que o vago gasta 88% de seu tempo descarregando e carregando, locomovendo-se de um ponto ao outro do terminal, sendo classificado e agregado em composies ou mesmo ficando inativo durante uma queda sazonal de demanda. O transporte realizado com carga cheia ou parcial. A carga cheia refere-se a um carregamento com tamanho pr-determinado, geralmente igual ou maior que a capacidade mdia de um vago. Hoje, a maioria de servio ferrovirio feita com carga cheia, mostrando a tendncia de caminhar-se no sentido de grandes volumes. Estes volumes podem ser movimentao de granis (como carvo ou cereais, produtos refrigerados e automveis), que requerem equipamento especial. Um outro ponto favorvel para o uso das ferrovias a facilidade para a cross-docagem uma vez que o produto pode ser transportado em containers, o que evita remanejamento de pequenas unidades nos pontos de transferncia intermodal.

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Hidrovia: O transporte hidrovirio, assim como o ferrovirio opera principalmente com granis (carvo, minrios, cascalho, areia, ferro). Pelo transporte hidrovirio circulam produtos de baixo valor especfico e no-perecveis de maneira que seus custos de estoque no so excessivos e, portanto, utilizam servio lento e sazonal em troca de fretes baixos. Alm de sofrer muito com a ao do tempo, que em alguns casos atrasa a entrega da mercadoria, temos, para este tipo de transporte, um alto custo fixo para manuteno da rede de navios. Assim como nas ferrovias a conteinerizao nos navios influencia num melhor desempenho deste meio de transporte. Rodovia: A rodovia serve para rotas de curta distncia de produtos acabados ou semi-acabados. A carga mdia por viagem menor que no caso ferrovirio. Os caminhes so capazes de manipular menor variedade de cargas, devido principalmente s restries de segurana rodoviria. Porem o operador rodovirio precisa preencher apenas um veculo para despachar a carga, enquanto a ferrovia deve lotar um trem. Por isso o modal rodovirio mais competitivo no mercado de pequenas cargas. Com o uso das rodovias temos alguns fatores positivos como a flexibilidade do horrio de sada dos caminhes, facilidade de monitoramento das cargas. Aerovia: O frete areo no to limitado em seu escopo por problemas tcnicos mas sim por suas taxas de frete, relativamente altas quando comparada com outros modais. Isto torna restrito o transporte areo aos produtos que podem compensar efetivamente seus custos elevados por melhor nvel de servio. Os produtos que circulam por via area tm caractersticas como valor elevado na comparao peso-volume e necessidade de rapidez de entrega, para sua distribuio. Dutovia: O duto um mtodo altamente eficiente para mover produtos lquidos ou gasosos por grandes distncias. Assim, o uso de dutos tende a limitar-se quase que inteiramente ao petrleo e seus derivados, gases movimentados em grande volume e alguns produtos que podem permanecer suspensos em lquidos e movidos como fluidos (ainda em processo experimental). Como os dutos de gs natural apenas em casos especiais conseguem competir com outras formas de transporte, a indstria de dutos restringe-se principalmente aos movimentos de petrleo, derivados e gs. Os custos de movimentao so baixos, mas a linha de produtos atendida limitada. Logstica


ConsolidaoNo transporte produtos importante saber que o custo derivado de uma relao que envolve, alm da escolha do modal, a distncia e a quantidade do produto que vai ser transportado. A deciso de enviar produtos sem atingir a capacidade de, por exemplo, um caminho no to simples. Algumas empresas contratam transportadoras, que executam servios em intervalos de tempos pr-determinados, suficientes para a produo de volume correspondente a uma carga completa para transportar mercadorias entre os estados, visando diminuir os custos com transporte. Segundo Gurgel[8], pg. 22, a consolidao consiste em diluir o custo do transporte passivo ( do veculo ) e do transporte parasita ( do retorno ) por uma quantidade maior de transporte ativo ( do produto ).

Transporte IntermodalA importncia relativa de cada modal de transporte e as alteraes ocorridas nas participaes relativas so parcialmente explicadas pela carga transportada e pela vantagem inerente do modal. Cross-docagem Alm do custo do transporte do produto existe tambm a transferncia do produto de um modal para o outro, ou a troca simples entre o mesmo modal (por exemplo um produto que, antes de chegar ao cliente, troca de caminhes). O melhor exemplo de cross-docagem a carga conteinerizada. O container evita remanejamentos custosos de pequena unidades de carga nos pontos de transferncia intermodal e oferece servio porta a porta quando combinado com caminhes. Embora autores como CHING [3] pg 156 classifiquem diversos nveis de cross-docagem, preferimos considerar apenas o cross-docagem apenas quando a carga no tocada . Decises primrias O servio de transporte, especialmente aquele prestado por transportadoras regulares, deve ser avaliado com base no balano entre seus custos e seu desempenho. Existem muitos tipos de servios oferecidos. Uma transportadora rodoviria pode oferecer rotas regulares (compartilhadas por diversos usurios) ou viagens exclusivas. Uma ferrovia pode operar servios regulares, especiais ou expressos. A escolha no simplesmente uma questo de selecionar a alternativa de mnimo custo dado certo requisito de desempenho. Deve-se observar os efeitos indiretos dessa escolha. O modal mais barato geralmente aquele mais lento e que necessita de maior lote de movimentao. Utilizar esse modo de transporte pode acarretar elevados nveis de estoque em ambas as pontas da operao, assim como aumentar o estoque em trnsito (tambm chamado de estoque em Logstica

MBA Executivo em Gesto de Projetos 32 pipeline), gerando maiores custos de inventrio. A melhor alternativa seria balancear os custos de estoque com os custos de transporte, de forma a encontrar o mnimo custo total. Naturalmente, transportadores podem ser selecionados com base em outros fatores, no relacionados diretamente com o seu custo ou desempenho. Estes podem ser flexibilidade do operador, crdito, reciprocidade ou relacionamento de longo prazo com o transportador. A administrao da funo transporte contratado de terceiros diferente da movimentao realizada por frota prpria. Para servios contratados, a negociao de fretes, a documentao, a auditoria e consolidao de fretes so relevantes. Para transporte prprio, o despacho, o balanceamento de carga e a roteirizao so outros assuntos que devem ser gerenciados. Muitas vezes deve-se administrar uma mistura de transporte prprio e de terceiros. Poucas empresas consideram conveniente comprar ou alugar oleodutos ou ferrovias. Outras realmente possuem seus prprios navios e avies, usados principalmente para a movimentao de carga. Geralmente, a empresa que controla seu prprio transporte aquela que comanda uma frota de caminhes. Os componentes do custo logstico total variam de conforme a quantidade adquirida. Os custos de transporte so a chave para determinar em que tamanho de lote o desconto deve ocorrer e qual valor deve ser deduzido.

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 33 Na figura acima, se o lote comprado for menor do que 100 caixas, o pedido deve ser transportado com fretes de carga parcelada. Adicionando-se os custos de manuteno de estoque para uma ordem daquele tamanho e os custos unitrios para manipular o pedido, o custo unitrio total seria o valor A. A compra de 100 a 199 caixas gera fretes de carga completa e um custo unitrio total mdio de B. Lotes maiores do que 200 at o limite prtico de 400 tm custo total mdio de C. Dessa forma, caso os preos estejam alinhados com os custos, no se deve oferecer descontos para a faixa de 0-99 lotes. O desconto mximo na faixa de 100-199 lotes seria de (A B) / A. Para a faixa de 200 a 400 caixas, o desconto pode chegar a (A C) / A.

Manuteno de EstoquesGeralmente no se pode produzir para entrega direta aos clientes. Eles no aceitam esperar. Para se atingir um grau razovel de disponibilidade necessrio manter estoques, que agem como amortecedores entre a demanda e a oferta. Para a manuteno dos estoques, imobiliza-se capital que seria remunerado em outra atividade alternativa. Os estoques, assim como os transportes, podem representar de 1/3 a 2/3 dos custos logsticos, e podem representar at 30% do custo do produto. Os estoques devem manter nveis to baixos quanto possvel. O Custo dos Estoques pode ser dividido em trs componentes principais::

Custo do Pedido : Custos fixos administrativos, associados ao processo de aquisio: Preencher Entregar Receber Atualizar Faturar Logstica

MBA Executivo em Gesto de Projetos 34 Custo de Faltas : Apropriao subjetiva, baseada em suposies sobre lucros cessantes e perda de negcios. Custo de Manuteno do Estoque : Todos os custos de manter a mercadoria por um perodo: Custo de armazenagem Custo do seguro Deteriorao Obsolescncia Custo de oportunidade O custo total corresponde soma dos custos do pedido, do estoque e de faltas. H um nvel de estoque em que o custo total mnimo, representando uma soluo de compromisso entre o custo do pedido e o custo de manuteno de estoques. O nvel de servio ao consumidor, de avaliao subjetiva, o que o cliente espera que seja fornecido. No caso especfico do nvel de estoque, estima-se uma percentagem dos pedidos que sero atendidos em determinado tempo ( por exemplo: 48 horas ), denominada disponibilidade. Um aumento de disponibilidade de alguns pontos percentuais pode afetar radicalmente os custos. A determinao do nvel de estoques implica na assuno de riscos referentes ao consumo, fabricao e ao fornecimento de matrias-primas. A incerteza quanto ao fornecimento pode ser contornada atravs do conhecimento do tempo de ressuprimento do fornecedor. A previso de demanda o ponto crtico do Planejamento Empresarial e efetuada com o auxlio de ferramentas matemticas e estatsticas, no raro apoiadas por eficientes Sistemas de comunicaes. Os produtos devem ser mantidos em estoque por diversas razes, como suportar variaes na demanda sem perda de vendas e produo em lotes econmicos.

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 35 A existncia de estoques, entretanto, acarreta para as Empresas Custos de Manuteno; Inflexibilidade na resposta ao mercado; e Riscos de obsolescncia. O controle de estoques influi decisivamente na rentabilidade das Empresas. Se um estoque de 120M for girado duas vezes no ano, com a mesma demanda, um estoque de 80M giraria trs vezes e implicaria em um investimento 40M menor. Considerando-se o custo de estoque em 20% ao ano, a reduo do estoque diretamente representaria uma economia de 8M.

Em Empresas no integradas os estoques so gerenciados em diferentes pontos por diferentes estruturas administrativas: A competio nas dcadas de 80 e 90, associada com a crescente conscincia do elevado custo dos estoques conduzem centralizao e planificao dos estoques como parte do planejamento de recursos.

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 36 Entende-se por gesto de estoques o seu planejamento, controle e retro-alimentao do controle. O planejamento consiste na determinao dos valores que o estoque teria ao longo do tempo a partir da previso de datas e quantidades de entrada e de sada. O controle consiste no registro dos dados reais das entradas e das sadas de material e das aes para que o previsto no planejamento seja observado. A retro-alimentao consiste na anlise dos dados e reajuste no planejamento em funo da verificao dos dados reais de consumo. Os objetivos da gesto de estoques essencialmente constituem-se no planejamento dos nveis de estoques em consequncia da previso das quantidades de materiais que entram e saem e das pocas em que estas movimentaes ocorrero. Para tal, necessrio executar as seguintes funes bsicas: Calcular o Estoque mnimo; Calcular o lote de suprimento; Calcular o estoque mximo; Replanejar quando o real diferir substancialmente das previses; Emitir solicitaes de compra; Receber o material; Identificar e armazenar o material; Conservar o material em condies adequadas; Entregar o material requisitado; Manter atualizado o saldo dos estoques; Planejar a organizao do depsito e mant-lo organizado; e Replanejar a organizao sempre que necessrio.

Os estoques compem-se de: Matrias-Primas , que so os materiais bsicos para a produo. Seu consumo proporcional ao volume da produo. Nos casos em que Empresas fabricam produtos complexos, o estoque de matrias-primas pode conter itens j processados anteriormente ou adquiridos de outras Empresas. Produtos em processo, que so todos os materiais que esto sendo usados no processo fabril. Em geral, produtos parcialmente acabados que esto em algum ponto intermedirio da produo. considerado produto em processo qualquer pea ou componente que j foi de alguma forma processado ou transportado para a linha de produo, mas adquire outras caractersticas no fim do processo produtivo. Existe uma relao entre a durao do processo produtivo da Empresa e seu nvel mdio de estoques de produtos em processo. Produtos acabados , que so todos os itens que j foram produzidos mas ainda no foram vendidos. As Empresas que produzem por encomenda mantm estoque muito baixo de produtos acabados e so mais eficientes do ponto de vista da lucratividade. Logstica

MBA Executivo em Gesto de Projetos 37 A programao da produo feita com o objetivo de colocar disposio um nmero suficiente de produtos acabados, para satisfazer demanda prevista. A previso para os estoques considera a evoluo das vendas no passado, variveis cuja evoluo est correlacionada demanda, outras variveis de carter geral, publicidade, opinio de pessoas-chave e pesquisas de mercado. Fluxo Descontnuo de Material - Sistemas conhecidos como de produo empurrada, porque o fluxo dos materiais empurrado at os estoques onde fica espera de compra. medida que os pedidos dos clientes chegam, eles so atendidos com produtos acabados estocados nos depsitos. Para repor os estoques nos depsitos, a fbrica produz contra a previso de vendas. O enfoque pode ser vantajoso quando os lotes econmicos de produo ou compra so superiores aos necessrios a curto prazo. Clculo do Lote econmico Supondo-se conhecidas a rate de demanda anual C e o custo do estoque I ( taxa anual ), considerando-se B o custo unitrio do pedido, Q a quantidade fabricada por lote e P o preo unitrio do produto, calculamos o custo total como : ( C / Q ).B + (( p * Q)/2) *I

Custo Unitrio

X

Tamanho do lote

e a quantidade de fabricao correspondente ao custo mnimo unitrio seria:

2 BC Q= PiLogstica


Determinao do ponto de reposio Para que no haja falta de material, o processo de ressuprimento deve ser iniciado em tempo hbil. Isto significa que o estoque restante seja consumido em tempo maior ou igual ao tempo para a entrega do material. Dependendo da confiabilidade do fornecedor, pode-se acrescentar uma quantidade de segurana S, correspondente incerteza no tempo de fornecimento. PR = T x C + S onde C o consumo por unidade de tempo e T a quantidade de unidades de tempo para o fornecimento. A quantidade a ser reposta igual ao estoque mximo, que calculado em funo do giro do estoque desejado e do consumo estimado.

O custo de falta de estoque possui certos componentes que no podem ser calculados com preciso. Entretanto, quando um pedido atrasa, podemos determinar o custo de falta de estoque ou de ruptura do seguinte modo: Perdas de lucros com cancelamentos de pedidos; Custos adicionais por fornecimentos em substituio; Custos decorrentes de no cumprimento de contratos, multas, bloqueios, etc. Custos de quebra de imagem, beneficiando a concorrncia. Logstica


Mtodo ABC Atribui-se a Wilfredo Pareto ( embora Juran conteste a atribuio ver www.juran.org ) uma curva que estabelece uma relao de importncia para a Empresa de Produtos / Clientes. Em poucas palavras, 20% em quantidade dos produtos vendidos correspondem a 80% da receita e 20% dos clientes correspondem a 80% do faturamento. Os trs pontos notveis da curva so 20 - 80 50 - 95 100 - 100 Ou seja: aps os 20% mais lucrativos, os 30%seguintes agregam 15% da receita e os 50% finais apenas 5%

Considerando-se os produtos em funo de sua posio na curva, poderemos estabelecer polticas de estoque com nveis diferenciados de disponibilidade. Digamos: 99% para os itens A; 95% para os itens B; e 80% para os itens C. alocando o capital de giro proporcionalmente mais onde trar mais benefcios. Fluxo de Material Contnuo Como resposta aos requisitos de clientes operando JUST-IN-TIME, quando o pedido do cliente chega, transmitido on line para a fbrica que produz contra a demanda em ciclos de produo curtos e rpidos, despachando diretamente para o cliente. O cliente puxa o fluxo de material. Um pequeno estoque pode ser produzido contra previso, como estoque regulador para facilitar o transporte e reduzir os custos.

Fluxo Contnuo

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 40 Fluxo de Material Sincrnico O processo de fluxo contnuo tem como deficincia a necessidade de responder aos requisitos dos clientes com tempo de avano zero, impossvel. Desta forma, h que se Ter estoques reguladores e a obrigao de estocar transferida para jusante. O que est emergindo como novo enfoque ainda mais eficiente integrar a produo e a distribuio por meio da tecnologia de informao. O fluxo de material balanceado de uma s vez ao longo do processo de compras / produo / distribuio por um Sistema automatizado que fornece um fluxo sincronizado com a demanda, sincronizando simultnea e instantaneamente todas as partes envolvidas.

Fluxo Sincrnico As demandas so capturadas nos pontos de venda e transmitidas em tempo real de modo que a produo possa ser sincronizada com a demanda efetiva e os produtos acabem de ser produzidos no exato momento em que o cliente faz o pedido, que instantaneamente atendido, tal como se o tempo para produzir fosse zero.

Processamento de PedidosOs custos so pequenos quando comparados s atividades de transporte e manuteno de estoques. Sua importncia deriva do fato de ser decisiva na movimentao de produtos, principalmente quanto ao tempo para a execuo dos servios. Nos ltimos anos, a eficcia do nvel de servios vem sendo associada qualidade do processamento e teleprocessamento de dados. As trs atividades primrias correspondem a lugar, tempo e oportunidade dos produtos.

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 41 O processamento de pedidos tratado com mais profundidade no tpico referente a Sistemas de informaes logsticas.

2.6 Just-in-TimeToyota Production SystemKanban e Sistemas JUST-IN-TIME tornaram-se muito mais importantes na produo e na logstica nos anos recentes. O kanban, tambm conhecido como Toyota Production System ( TPS ) foi desenvolvido pela Toyota Motor Company durante os anos das dcadas de 50 e 60. Kanban basicamente o sistema de fornecimento de peas e materiais exatamente no momento em que so necessrios produo no processo de fabricao, de modo que so colocadas imediatamente em uso. Kanban significa literalmente carto em japons. O Sistema envolve o uso de cartes ( chamados kanbans ) que so colocados em recipientes ou cestos que contem um nmero pr-estabelecido de peas. H dois tipos de kanbans: cartes de movimento e cartes de produo.

Kanban ---- Caminho do carto de movimento Quando um cesto de partes apanhado para uso em um ponto de entrada, o carto de movimento retirado e enviado para o ponto de sada do centro precedente como autorizao para remessa. Caminho do carto de produo Quando um cesto de partes retirado do ponto de sada, um carto de produo removido e entregue na linha para autorizar a fabricao de um novo cesto de partes para substituir aquele que foi consumido

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 42 O carto de produo retirado encaminhado produo que fabrica um novo cesto de peas e anexa a ele o carto recebido. Estes cartes circulam respectivamente dentro de centros de produo ou entre eles ( fornecedor e fbrica ). Para que o kanban funcione eficientemente as seguintes regras devem ser observadas: 1. S pode haver 1 carto em um cesto a qualquer tempo; 2. O centro utilizador deve dar partida no processo de movimentao dos cartes do centro precedente; 3. No permitida a fabricao de peas sem um carto de produo; 4. Nunca movimentar ou produzir em quantidades diferentes da indicada no carto; 5. Cartes kanban devem ser movimentados em um sistema FIFO ( primeiro a entrar, primeiro a sair - FILA NICA ); 6. Produtos acabados devem ser entregues no local indicado no carto. Porque cada carto representa um nmero padro de peas a ser fabricado ou usado no processo de fabricao, a quantidade de produto em processo pode facilmente ser controlada gerenciando o nmero de cartes no cho de fbrica. Os gerentes da Toyota, simplesmente retirando um ou dois cartes do sistema podem testar ou aumentar a presso sobre o Sistema de modo a provocar o surgimento de problemas que indicaro a oportunidade para melhorar o processo, que o objetivo principal do kanban. Uma expanso do kanban o Sistema JUST-IN-TIME. JIT une obteno, produo e logstica. Seus objetivos principais so minimizar o estoque, melhorar a qualidade dos produtos, maximizar a eficincia da produo e fornecer nveis timos de servio ao consumidor. basicamente uma filosofia de conduo de negcios. Uma definio compreensiva de JUST-IN-TIME foi publicada em 1990 no International Journal of Logistics Management por Larry e Way: Um programa que objetiva eliminar as atividades que no agregam valor de qualquer operao com a finalidade de fabricar produtos de alta qualidade ( ie. com zero defeitos ) com altos nveis de produtividade, baixos nveis de estoque e desenvolvendo relaes de longo prazo com os membros da cadeia de suprimentos. No cerne do Sistema est a noo de que qualquer coisa acima do mnimo necessrio para a execuo de uma tarefa desperdcio. A filosofia JUST-IN-TIME ope-se JUST-IN-CASE onde os produtos so fabricados para acumular em estoques que sero consumidos no caso de serem adquiridos por clientes ( produo empurrada ) . As fbricas japonesas de automveis trabalham com estoques de produtos em processo de $150,00: cerca de 1/5 daquele verificado nas fbricas americanas.

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 43 H muito tempo os japoneses passaram a considerar todo o estoque como desperdcio. Alguns autores ocidentais, entretanto, consideram que o estoque incrementa a caracterstica de lugar ao produto, portanto, acrescentando-lhe valor para o usurio. Na concepo vitoriosa das indstrias japonesas, nada deve ser feito at que seja necessrio. Uma vez que a necessidade seja identificada nos pontos de venda, a soluo do problema se resume em reduzir drasticamente os tempos de entrega ( lead times ) de modo Que o pedido de suprimento possa ser feito praticamente no instante da produo. A tentativa prtica bem sucedida de implementao deste princpio o mtodo KANBAN, empregado pela Toyota Japan, que ser objeto de maiores consideraes mais adiante. A teoria do Just-in-time implica na produo de lotes de uma unidade para suprir demanda instantnea. Sabemos que o lote econmico funo no somente do custo de estoque, mas tambm do custo de setup Se a abordagem para o clculo da quantidade econmica se restringisse s consideraes tradicionais, a reduo do tamanho do lote solicitado seria anti-econmica. Entretanto, uma outra caracterstica dos Sistemas operando em Just-in-time ser a chave para a soluo do problema.

A filosofia por trs da abordagem japonesa de administrao de suprimentos industriais que o estoque age como a gua em um lago cujo fundo repleto de acidentes sob a forma de pedras pontiagudas. Quando o nvel de gua no lago elevado, no importam as pedras do fundo, uma vez que um navio pode passar sobre elas. medida que o nvel da gua vai diminuindo, as pedras mais altas do fundo vo aparecendo como perigos navegao, que necessitam ser enfrentados pelo comandante do navio. Similarmente, os estoques de suprimento vo sendo reduzidos at que os maiores problemas possam aparecer para serem enfrentados pelos engenheiros de produo.

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 44 Assim, incertezas de fornecimento, confiabilidade das mquinas de produo, absentesmo ou mesmo condies adversas externas, como greves ou interrupo de estradas passam a ser riscos efetivos para a eficincia da Empresa. A lio a ser aprendida que os estoques apenas escondem os problemas, sem resolv-los. Os japoneses desenvolveram o sistema Kanban nesta linha de reduzir o nvel de estoque at o limite mnimo. O nome Kanban vem da palavra que significa carto em japons. Os cartes eram liberados para os fornecedores para solicitar uma quantidade ( sempre reduzida ) de suprimento quando requerida pela produo. O kanban um sistema de suprimento puxado pela produo. O ltimo objetivo na linha seria produzir a mnima quantidade necessria para atender demanda. Cada vez que surgisse um gargalo, ele seria solucionado pela administrao da Empresa do modo mais eficiente, ou que incorra em menores prejuzos. Novas redues apresentariam o gargalo seguinte, e assim por diante. O ltimo objetivo seria o estoque zero e solicitaes unitrias de suprimento. Como j citado, a quantidade solicitada de uma unidade seria certamente menor que a quantidade de pedido tima, calculada por

EOQ =

2 DS Pi

Onde: D = Demanda anual; S = Custo de setup; P = Preo do Produto; e i = Custo de manuteno de estoque

O objetivo perseguido de quantidade mnima, aparentemente conflitante com a teoria do clculo da quantidade tima, ser compatibilizado como resultado de outra caracterstica dos sistemas Just-in-time: Os Sistemas de Resposta rpida ( Quick Response ). O deslocamento para a esquerda da curva de custo de setup provocar um consequente deslocamento da curva de custo total O desafio mais importante para as Empresas, empenhadas na implantao de filosofia de produo Just-in-time, encontrar parceiros adequados para formar uma Logstica

MBA Executivo em Gesto de Projetos 45 cadeia de suprimentos que, necessariamente ter que operar com lotes reduzidos de produo e entregas frequentes. Deste modo, quanto mais for reduzido o custo de setup, mais a quantidade tima de pedido se aproximar de 1. Os custos de transporte sero muito maiores para pequenas quantidades do que para lotes que permitam completar a carga do veculo, exceto para distncias muito pequenas. Assim, uma caracterstica destas Empresas de alta produtividade a concentrao de seus fornecedores em suas redondezas. A implementao de Sistemas do tipo Just-in-time necessita informaes frequentes e atualizadas para que a demanda possa ser atendida no momento em que ela ocorre. Recentes avanos na rea de telecomunicao de dados, leitoras de cdigo de barras e pontos de venda eletrnicos permitiram a implantao de Sistemas com capacidade de informar demanda com a velocidade adequada a uma poltica de fornecimento com produo sem estoques. Ao conjunto de produo Just-in-time e dos Sistemas de informao logstica suficientemente eficazes para suportar aquela filosofia de produo, denominamos sistemas de resposta rpida ( Quick Response ). O nome tambm est associado com a estratgia de operao da indstria txtil. Sistemas de resposta rpida alem de serem mais adequados ao enfoque mais moderno de produo orientada ao cliente, evitam desperdcio que de outro modo seria inevitvel, como produo de peas de vesturio cuja maturao do ciclo do produto ocorre de forma repentina. Neste caso, alem de todo o estoque de produtos acabados ser perdido, muito material semi-acabado, retido nos estoques intermedirios da cadeia de suprimentos ser igualmente perdido.

Lead TimeTempo dinheiro talvez este seja um dos mais antigos e usados clichs, mas no gerenciamento logstico tratamos esta relao da forma mais profunda e completa possvel. No s porque tempo representa custos adicionais, mas tambm porque acarreta em falhas no servio de atendimento ao cliente. Existe uma relao direta entre o tamanho do fluxo logstico e o inventrio presente no sistema, e cada momento em que temos produtos no inventrio estamos agregando custos. Lead Time , abreviadamente, o tempo necessrio para produzir Outro fator a ser considerado que lead time longo representa um maior tempo de resposta para o atendimento das necessidades do cliente. E esta uma caracterstica cada vez mais valorizada no atual cenrio mundial.

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Competio Baseada no Tempo Clientes de todos os mercados, tanto da indstria como na prestao de servios, esto cada vez mais sensveis ao tempo que levam para terem suas necessidades atendidas pelo fornecedor. E esta uma tendncia crescente. Por exemplo, compradores industriais do preferncia aos fornecedores com menor lead time, dentre aqueles que atendam s especificaes do produto pedido. Outro exemplo so os consumidores finais, que muitas vezes optam por produtos substitutos por estes estarem disponveis na hora da compra. No passado o preo de um produto era a varivel de maior importncia o processo de deciso entre possibilidade de compra. Hoje, embora o preo continue sendo bastante relevante, o fator de maior importncia o custo do tempo. O custo do tempo aquele que o consumidor assume enquanto espera o atendimento de seu pedido. Ciclo de Vida de um Produto O ciclo de vida de um produto justamente todo o tempo que passasse desde o incio dos estudos preliminares para o lanamento de um produto at sua retirada do mercado. Para simplificar o estudo consideraremos como ponto inicial a entrada do produto no mercado.Toda a etapa de pesquisa e desenvolvimento ser desconsiderada, embora seja de relevncia quando tratarmos de atraso no lanamento de um produto e suas consequncias. Dividimos todo o ciclo em cinco etapas principais. So elas: Introduo, crescimento, maturidade, saturao e declnio. Traamos ento um grfico genrico relacionando as vendas de um produto em relao ao tempo. O lanamento tardio de um produto acarretaria uma bvia perda de faturamento. Isto pode ser visualizado quando sobrepomos a curva de disponibilidade do produto com a curva do mercado, ambas com referncia no tempo.

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 47 Temos ento uma rea marcada representando o estoque que no ser consumido pelo mercado, tornando-se obsoleto e gerando altos custos. Quando trabalhamos com lead time baixo, estaremos sempre realizando previses de demanda para perodos prximos isto acarreta um menor erro de estimativa, logo um menor custo associado ao estoque e s demandas no atendidas. Redues de tempos implicam em redues de custos. Esta reduo dupla corresponda otimizao do produto em direo ao bem de uso especial, j tratada em 2.5.

Gerenciamento do Fluxo LogsticoObjetivos Reduzir custos Melhorar qualidade Aumentar a flexibilidade Tornar a resposta aos clientes mais rpida O conceito de Lead Time Lead Time pode ser traduzido como tempo de inrcia, ou tempo para o avano de um sistema, mas normalmente encontrado no idioma ingls na literatura tcnica a respeito do tema. Os clientes de um sistema consideram sob seu ponto de vista o Lead time como o tempo total entre o pedido e o recebimento. Mas esta apenas uma viso parcial. Para o fornecedor o Lead time o tempo entre o pedido e o faturamento.

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 48 Ciclo da ordem entrega Para o mercado, como dito anteriormente, o foco do interesse o tempo total entre o pedido e o recebimento. O lead time baixo representa um grande diferencial competitivo no mercado atualmente globalizado como este em que vivemos. Mas tambm devemos considerar que to importante quanto um tempo de resposta baixo garantir tambm a consistncia deste valor. Com a aplicao cada vez maior das caractersticas Just in Time, outro diferencial competitivo uma disperso baixa em torno do Lead Time mdio. Apresentamos abaixo os componentes do ciclo ordem--entregaPedido do Cliente Entrada do pedidoProcessamento da ordem

Fabricao do produto

Transporte

Entrega

Cada um dos componentes acima apresenta um tempo mdio de execuo e consequentemente uma disperso em torno deste valor mdio. O tempo mdio total ser a soma dos tempos mdios de cada atividade, assim como o tempo mais cedo (otimista) e o tempo mais tarde (pessimista). Um fornecedor tambm avaliado pelo seu cliente de acordo com esta diferena entre seu tempo mximo e mnimo de fornecimento. Fornecedores so considerados melhores quando seu tempo de fornecimento menor (considerando que forneam produtos iguais) e mais confiveis quando apresentam menor variao no tempo de atendimento. Ciclo do pedido ao pagamento Como todos j sabemos, a preocupao bsica de toda a organizao : Quanto tempo demoraremos para transformar um pedido em dinheiro? A questo no somente quanto demora o processamento dos pedidos, ou o recebimento do pagamento, mas tambm quanto tempo necessrio para que os materiais sejam transformados em produto final, porque este fator influenciar na entrada dos recursos financeiros que mantm todo o sistema operante. Os componentes do lead time so: Estoque de matria-prima, sub-montagem da produo, estoque intermedirio, produo, estoque do produto final, transporte, estoque descentralizado, pagamento (recebimento do produto pelo cliente). O gerenciamento da cadeia deve ser feito de forma que possamos minimizar os tempos nas atividades que agregam apenas custo aos produtos.

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 49 Visualizamos este fator traando o grfico de Valor Agregado no Tempo X Custo Agregado no Tempo, mostrado abaixo.

Reduzindo o tempo de agregao de custo teremos a seguinte curva:

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2.7 Sistemas de Informaes LogsticasSistemas de Informaes Gerenciais

Grfico Preciso x Tempo Christopher Martin[5] p148-150 afirma que a razo pela qual a logstica depende tanto das previses est nos longos tempos de reao. As facilidades oferecidas pelos sistemas de informao devem ser usadas para reduzir ou at eliminar os tempos de reao

Intercmbio Eletrnico de DadosA interligao entre diversos Sistemas diferentes de integrantes da cadeia de suprimentos, interessados no compartilhamento das informaes pertinentes ao(s) produto(s) esbarrava nas diferenas e consequentes incompatibilidades entre as arquiteturas dos Sistemas de controle dos diversos integrantes da cadeia de suprimentos. A soluo seria a implantao de um protocolo comum que permitisse a absoro pelos interessados de todos os dados no escopo de suas atividades. A necessidade do compartilhamento de informaes entre participantes da cadeia de suprimento conhecida h longo tempo. Desde a dcada de 60 registra-se a interligao de sistemas de informaes parceiros para as atividades de compras, transportes e aplicaes financeiras. Alguns destes protocolos de comunicaes foram aperfeioados e estendidos para implementao em redes de longa distncia, de custos elevados por Empresas cujo faturamento viabilizava as despesas necessrias. Em 1979, a Accredited Standards Committee (ASC) X12 foi formada para desenvolver um protocolo de intercmbio eletrnico de dados ( EDI ) padro genrico. Em 1987 o EDIFACT foi considerado na reunio do comit tcnico 154 das Naes Unidas aceitvel como padro internacional. Logstica

MBA Executivo em Gesto de Projetos 51 Em 1993, a verso 3, release 4 do ASC X12 continha 192 padres. Existem mais de 100 padres adicionais em desenvolvimento atualmente. Em 1996 o governo dos Estados Unidos da Amrica tornou obrigatrio o emprego de EDI em suas transaes de compra. Contrariando uma tendncia mundial de generalizao dos padres do governo americano quando adotados antes de uma normatizao de consenso, o protocolo UN/EDIFACT est se tornando o padro nas informaes de EDI. O emprego vantagens: do EDI possui

Transmitir informaes diretas entre computadores mais preciso. A velocidade de formao estar disponvel mais rapidamente.

Processo EDI processamento do EDI faz a in

Correes automticas do software melhoram a integridade dos dados das transaes

O EDI pode ser considerado uma ferramenta estratgica, Entretanto, no mbito operacional melhora a qualidade e o nvel de Servio de uma Empresa, reduzindo os custos promovendo a integrao dos negcios. Um Sistema EDI possui componentes de aplicao, traduo e comunicao. A figura a seguir representa o percurso da informao de e para a aplicao de gesto de uma Empresa: No mbito interempresarial, o melhor valor ao capital empregado retornado quando se completa a implantao do EDI, tornando automticas todas as transferncias de dados e ainda algumas decises. Fica cada vez mais aparente que as empresas de sucesso tem algo em comum: O emprego da tecnologia da informao para obter agilidade em suas operaes. Os Sistemas de informaes esto mudando as organizaes e tambm a natureza das comunicaes entre organizaes. A informao componente essencial para o gerenciamento do atendimento ao cliente. Logstica


Benefcio

G lo b a l In d stria E m p re sa A p lic a tiv o s P o rta a p o rtaCusto/Benefcio EDI

Estamos assistindo ao aparecimento de Sistemas integrados que ligam as operaes entre empresas, tanto com a produo como com a distribuio , com as operaes dos fornecedores em uma ponta e de vendas e atendimento, com os usurios finais na outra. J existem empresas que ligam o reabastecimento dos produtos nos pontos de venda com as suas operaes de suprimento e a de seus fornecedores, empregando Sistemas de informaes compartilhadas. O emprego destes Sistemas tem o potencial de transformar as redes de movimentao de suprimento em redes de atendimento procura, no sentido de que o Sistema agora pode responder demanda conhecida em vez de antecipar-se atravs de processos de estimao, que geralmente implica em grande incerteza.

Sistemas de Controle LogsticoA figura a seguir representa o conjunto de funes e informaes pertinentes administrao do controle do fluxo de demanda de uma empresa, fundamental para o provimento do nvel adequado de servios aos clientes a mnimo custo. O conhecimento das informaes adequadas em cada ponto do Sistema, corretas, e com tempo suficiente para a tomada de deciso, objetiva viabilizar o atendimento de quantidades certas de materiais e produtos no momento exato a mnimo custo. Neste diagrama de funes e informaes no esto representadas as funes de avaliao de desempenho e eficincia, associados s Medidas de Eficcia Operacional para o Sistema Logstico. A incluso de funes de apoio deciso e avaliao ser to mais completa quanto mais elevados na hierarquia da empresa forem os profissionais envolvidos nas atividades de levantamento e anlise do projeto lgico.

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As informaes logsticas compreendem dados de praticamente todas as atividades em uma empresa. Na figura acima, verificamos o setor financeiro na extremidade superior esquerda e as atividades ligadas produo na extremidade superior direita. Na parte inferior da figura temos os dados comerciais esquerda e distribuio e armazenagem direita. Na figura seguinte esto representados os fluxos de informao de e para o Banco de Dados, que concentra e integra todas as informaes necessrias ao desempenho da atividade logstica.

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Banco de Dados Logstico

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Logística De Projetos - Apostila FGV - 24H