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Sumário
Introdução ........................................................................................................................ 1
Parte 1: Logística ao longo da história ............................................................................. 2
Parte 2: Definições e atividades de Logística ................................................................... 5
2.1 Definições .................................................................................................................. 5
2.2 Atividades da Logística .............................................................................................. 5
2.2.1 Atividades Primárias................................................................................................ 6
2.2.1.1 Primeira atividade primária: transportes ............................................................... 6
a. Ferroviário .................................................................................................................... 6
b. Rodoviário .................................................................................................................... 7
c. Aquaviário ou Hidroviário ............................................................................................. 7
d. Dutoviário ..................................................................................................................... 8
e. Aéreo ........................................................................................................................... 8
2.2.1.2 Diferença entre transporte intermodal e multimodal ............................................. 9
2.2.1.2 Segunda atividade primária: manutenção de estoques ...................................... 10
2.2.1.3 Terceira atividade primária: processamento de pedidos ..................................... 10
2.2.2 Atividades de apoio ............................................................................................... 10
2.2.2.1 Armazenagem .................................................................................................... 11
2.2.2.2 Manuseio de materiais ....................................................................................... 11
2.2.2.3 Embalagem de proteção .................................................................................... 11
2.2.2.4 Obtenção ........................................................................................................... 11
2.2.2.5 Programação de produtos .................................................................................. 11
2.2.2.6 Manutenção de informação ................................................................................ 11
Parte 3: Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management) ...................... 13
3.1 A Logística no Âmbito da cadeia de suprimentos ..................................................... 13
3.2 criando vantagem competitiva através da scm ......................................................... 15
3.3 A cadeia de suprimentos e as mudanças no ambiente competitivo .......................... 17
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos .............. 19
4.1 Análise SWOT ......................................................................................................... 21
4.2 Objetivos e princípios da Logística aplicados na estratégia da organização ............ 23
4.3 Planejamento de Logística e cadeia de suprimentos ................................................ 25
PARTE 5: Custos Logísticos .......................................................................................... 27
5.1 RELAÇÕES da gestão LOGÍSTICa com O DESEMPENHO ECONÔMICO DAS
EMPRESAS .................................................................................................................. 27
5.2 custeio do sistema logístico ..................................................................................... 33
PARTE 6: ESTOQUES ................................................................................................. 35
6.1 introdução ............................................................................................................... 35
6.2 Características do estoque ...................................................................................... 36
6.3 classificações dos estoques .................................................................................... 38
6.3.1 Fatores e categorias que afetam os estoques ..................................................... 40
6.4 Gerenciando os estoques ........................................................................................ 41
6.5 Estoque médio ........................................................................................................ 44
6.5.1 Estoque médio para diversos ciclos de atividades ................................................ 45
6.6 O Planejamento do Estoque .................................................................................... 47
Parte 7 Armazenamento ............................................................................................... 50
7.1 Benefícios económicos............................................................................................ 51
7.2 Benefícios dos serviços ........................................................................................... 53
7.3 Operações de depósitos .......................................................................................... 54
7.4 Classificação de propriedade dos depósitos............................................................ 54
7.5 Decisões relacionadas ao depósito ......................................................................... 57
Parte 8: Tecnologia aplicada na Logística ..................................................................... 63
Respostas das atividades ............................................................................................. 64
Glossário de Logística ................................................................................................... 69
Referencias ................................................................................................................... 82
1
INTRODUÇÃO
Gostaria de dar as boas-vindas ao nosso curso sobre Logística Empresarial, onde
veremos diversos aspectos sobre esse assunto, procurando oferecer ênfase nos aspectos
mais próximos ao curso de Administração.
Os temas abordados procuram introduzir diversos conceitos presentes no dia a dia
do administrador que responde pela logística numa organização. Mesmo que não seja
você o principal responsável pela Logística do seu local de trabalho, certamente você será
cliente dessa área. Precisará ter compreensão dos conceitos apresentados aqui, para que
possa solicitar soluções de entregas, entender o negócio, contratar corretamente,
monitorar resultados, reduzir custos, ampliar resultados e melhorar o nível de satisfação
de seus clientes.
Para facilitar e enriquecer seus estudos sobre o tema, ao final deste material, inseri
um glossário com termos relacionados à Logística.
Assim sendo, o melhor é estarmos preparados para esse desafio. E então, vamos
lá?
Você pode obter essa apostila e diversos outros materiais de apoio e aprofundamento no meu site felipe.pusanovsky.nom.br.
Para acessar algumas páginas do site, será pedida uma senha que é s3nh4.
Meu e-mail é [email protected].
Sinta-se a vontade para entrar em contato e esclarecer suas dúvidas.
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PARTE 1: LOGÍSTICA AO LONGO DA HISTÓRIA
O transporte de materiais, alimentos, equipamentos, armas, animais e demais
objetos, sempre se fizeram necessários para que se pudessem atingir objetivos de
sobrevivência, econômicos e militares.
Vejamos alguns exemplos onde a Logística foi fundamental em conquistas,
sobrevivência e mudanças comportamentais.
Um dos fatores primordiais para que o Império Romano
consolidasse seu poder durante séculos, foi a disponibilidade de
redes de estradas que conduziam à Roma. Através delas, as
Legiões de soldados romanos deslocavam-se rapidamente
entre as províncias e a s colônias do império, garantindo eficácia
nas batalhas.
Na era das grandes navegações, Portugal e Espanha
eram detentoras de conhecimento na construção e uso de
naus e caravelas, o que lhes permitiu a expansão de
seus impérios Ultramarinos.
No oeste da América do Norte, os colonizadores, cada vez mais distante da costa
leste, precisavam de acesso às mais diversas mercadorias (ferramentas, sementes,
grãos, roupas etc.). Nessa ocasião, surgiram os armazéns gerais, que eram construídos
no caminho de caravanas e estações
ferroviárias. O suporte logístico nessa
fase inicial do varejo era feito pela figura
do caixeiro-viajante ou mascate, que iam
visitando durante dias ou mesmo
semanas os pontos de venda,
recolhendo os pedidos para depois
retornarem às suas bases e transmitir as
encomendas aos fornecedores que, por
sua vez, providenciavam as remessas.
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Os consumidores, embora atendidos pelos armazéns
gerais, ansiavam por maior variedade de produtos e pelo
atendimento de seus pedidos de forma mais rápida. O sistema
postal deu impulso a um novo tipo de comercialização de
produtos: a venda por catálogos e encomendas postais.
Em 1886, Richard Sears entrou nesse nicho de negócios.
Esse tipo de operação comercial, marcou uma evolução em
termos logísticos, a centralização de estoques em alguns pontos
do território, o que
permitiu uma maior
rapidez na entrega
dos produtos ao consumidor, a
disponibilidade de maior variedade de
produtos, marcas, cores e tamanhos, a
eliminação dos intermediários (os caixeiros-
viajantes) e a redução de preços.
Na Segunda Guerra Mundial, o emprego de ações estratégicas que tinham como
fundamento a Logística assumiu grande importância. Os alemães estabeleceram um
bloqueio naval à Grã-Bretanha com a sua frota de submarinos, para produzir um gargalo
logístico a fim de pressioná-la à rendição. Posteriormente os aliados fizeram o mesmo
em todos os territórios ocupados pelos nazistas, destruindo composições ferroviárias,
pontes, estradas, veículos e tudo o que pudesse ser empregado para abastecer as tropas
alemãs.
Através das evoluções tecnológicas e administrativas, a fabricação em massa de
bens teve custos reduzidos e vendas em maiores escalas, possibilitando a aquisição de
automóveis e de geladeiras por uma parcela maior da população, criando-se dessa forma,
No seis de junho de 1944, o Dia-D, deu-se a maior operação militar aeronaval da história. 155 mil homens dos exércitos dos Estados Unidos, Grã-Bretanha e Canadá, lançaram-se nas praias da Normandia, dando início à libertação europeia do domínio nazista. Transportados por uma frota de 14.200 barcos, protegida por 600 navios e milhares de aviões, asseguraram uma sólida cabeça-de-praia no litoral francês e dali partiram para expulsar os nazistas de Paris e, em seguida, marchar em direção à fronteira da Alemanha.
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as condições necessárias para o surgimento dos supermercados, ligados ao conceito de
autosserviço. Os primeiros supermercados surgiram no ano de 1930 nos Estados Unidos
e trouxeram novos desafios à Logística pelo aumento no volume e na variedade dos
produtos comercializados em grandes centros de vendas distribuídos em várias partes
das cidades, primeiramente nos grandes centros e, posteriormente, nos subúrbios.
No Brasil, existe um grande risco de vivermos um “apagão logístico”, que consiste
nas deficiências existentes no país relacionadas aos seus diversos modais de
transporte. Esta situação compromete o desenvolvimento econômico do país e é um dos
temas na agenda de reformas que o país precisa submeter-se para que consiga crescer.
Modais de transporte são as diversas formas pelas quais é possível realizar o
transporte de pessoas e cargas num país. São 5 os modais utilizados: rodoviária,
ferroviária, aérea, dutoviária e hidroviária. Existem referências a um sexto modal, o
infoviário ou virtual, que se trata do transporte de informações via Internet.
5
PARTE 2: DEFINIÇÕES E ATIVIDADES DE LOGÍSTICA
2.1 DEFINIÇÕES
Vejamos agora algumas definições de Logística, para que você tenha a percepção
de vários autores e possa entender o conceito em sua plenitude.
A Logística engloba uma série de atividades que devem ser coordenadas e
sincronizadas, voltadas ao serviço aos clientes. Dentre essas atividades, segundo
Bowersox et al. (2014), destacam-se a gestão do processamento dos pedidos, estoques,
transporte e a combinação de armazenamento, manuseio de materiais e embalagens,
todos integrados por uma rede de instalações.
Para Christopher (2007, p. 3) “Logística é o processo de gerenciamento estratégico
da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos
acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da organização e de
seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam
maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado. ”
De acordo Ballou (1993, p. 17): “A logística empresarial estuda como a
administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos
clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivos para
as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. ”
Pelas definições apresentadas, podemos identificar os seguintes aspectos
associados ao conceito de Logística:
a referência ao fluxo de materiais, produtos e informações;
a importância de reduzir os custos associados a este fluxo;
a atuação da administração neste processo.
2.2 ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
De acordo com Ballou (1993, p. 24), podemos classificar as atividades da Logística
em dois grupos: atividades primárias e atividades de apoio.
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2.2.1 Atividades Primárias
As atividades primárias da Logística são as seguintes: transportes, manutenção de
estoques e processamento de pedidos. Essas atividades são consideradas primárias
porque relacionam-se tanto com a parcela mais significativa do custo total da Logística
quanto aos aspectos essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística.
O custo total da Logística pode ser entendido como sendo a soma de todos os fatores
que podem acarretar custos
2.2.1.1 Primeira atividade primária: transportes
É um dos elementos mais importantes e visíveis da Logística.
Em razão da grande concorrência, é preciso que as empresas sejam capazes de
despachar a carga para os seus mercados consumidores, com baixos custos e elevada
qualidade, no tempo certo, na quantidade certa, no local exato e com um preço
competitivo.
Os custos com transportes, segundo Ballou (1993) podem representar de 30% a
mais de 60% das despesas com as atividades logísticas.
Um sistema de transportes compreende todo o conjunto integrado de trabalho,
facilidades e recursos que compõem a capacidade de movimentação de cargas e pessoas
O transporte é um elemento que tem como principais funções a movimentação e a
armazenagem temporária de produtos. Existem dois princípios fundamentais que
orientam as operações e o gerenciamento do transporte:
a economia de escala: pode ser obtida a partir da diminuição do custo de transporte
por unidade de peso. Tal objetivo pode ser atingido com a utilização de cargas
unitizadas ou modais com maior capacidade
a economia de distância. está relacionada com a redução do custo por unidade de
distância
Vamos detalhar a seguir, os cinco modais de transporte: rodoviária, ferroviária,
aérea, dutoviária e hidroviária.
a. Ferroviário
O modal ferroviário é capaz de transportar uma grande tonelagem por longas
distâncias. Trata-se de um modal que, apesar de ter altos custos fixos, decorrentes do
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elevado custo do equipamento e das condições físicas necessárias para a operação, tais
como vias exclusivas e pátios de manobras, apresenta baixos custos operacionais
variáveis. Via de regra, esse modal é empregado quando é preciso transportar volumes
maiores de cargas com baixo custo unitário e que não necessitam de rapidez na entrega.
Esse modal é pouco representativo no que diz respeito à quantidade de carga
transportada aqui no Brasil, pois apenas cerca de 14,2% da carga transportada no Brasil
utiliza o modal ferroviário. Uma outra característica deste modal é o fato de que se presta
ao transporte de grandes volumes, com um baixo valor unitário, e que não requer urgência
de entrega. Na medida em que opera em terminais fixos, ou seja, precisa de uma estação
com instalações apropriadas para carregar e descarregar os vagões, não pode ser
aplicado onde se requer coleta e entrega ponto a ponto, devido à sua falta de flexibilidade.
Esta falta de flexibilidade no transporte ferroviário, via de regra, obriga a utilização de
outros modais para a efetiva entrega das cargas, aumentando os custos logísticos.
b. Rodoviário
Possibilita movimentar uma grande variedade de materiais para qualquer destino
devido à sua flexibilidade, sendo utilizado com eficiência para pequenas encomendas.
Geralmente é utilizado para integrar outros modos de transporte, além de viabilizar a
utilização de determinados modais, movimentando a carga da origem ao ponto de
embarque, e do ponto de desembarque ao destino final.
Possui baixos custos fixos e altos custos variáveis.
Presta-se para deslocamentos em curtas, médias ou longas distâncias, por meio
de coletas e entregas ponto a ponto. As cargas transportadas pelo modal rodoviário
representam em torno de 76% do total no país.
c. Aquaviário ou Hidroviário
Esse modal de transporte utiliza o meio aquático, natural ou artificial (canais) para
movimentar cargas e passageiros. Uma das principais vantagens do transporte hidroviário
é o custo. Os custos operacionais são baixos e, uma vez que os navios têm uma
capacidade relativamente elevada, os custos fixos podem ser absorvidos pelos grandes
volumes de carga transportados.
8
Bastante requisitado quando é necessário obter baixos custos de frete e quando a
rapidez é um aspecto secundário.
O modal hidroviário pode ser operado em duas modalidades, marítima e fluvial:
Marítima: é a navegação costeira ou oceânica. Limitam-se aos portos apropriados
ao seu calado (o calado de um navio é a parte que fica abaixo da linha d’água). Divide-se
em:
Longo curso Transportes entre diferentes países e/ou continentes
Cabotagem navegação entre portos marítimos de um mesmo país, sem perder a costa de vista
Fluvial: é a navegação doméstica de rios e canais de navegação. Se realizado em
lagos, é chamado lacustre.
d. Dutoviário
Apresenta um maior custo fixo e um menor custo variável. Além disso, tem como
aspecto distintivo a realização de um trabalho praticamente ininterrupto, pois só é preciso
parar o transporte em caso de manutenção ou mudança do produto transportado.
Os principais produtos que utilizam este modal são: petróleo, gás natural, produtos
químicos manufaturados (gasolina, querosene etc.), materiais secos e pulverizados a
granel, além de esgoto e água.
Ballou (1993, p. 118) assinala que o emprego do duto é um método altamente
eficiente para mover produtos líquidos ou gasosos por grandes distâncias. Com relação
ao tempo de trânsito, o transporte dutoviário é o mais confiável dos modais
e. Aéreo
O modal de transporte aéreo é o mais novo e menos utilizado. Ele tem como
principal vantagem a rapidez, porém apresenta o maior custo.
Sua restrição essencial refere-se ao tamanho e ao peso das cargas. A vantagem
do uso do transporte aéreo está na velocidade da entrega quando se trata de percorrer
grandes distâncias.
A utilização desse modal é restrita aos produtos que podem compensar
efetivamente seus custos altos, em função do melhor nível de serviço.
9
A seguir vejamos duas tabelas comparativas entre os modais de transporte,
relacionando as diferenças entres seus custos fixos e variáveis, assim como diversas
características operacionais de cada um deles,
Mais adiante estudaremos mais detalhadamente as características dos modais.
2.2.1.2 Diferença entre transporte intermodal e multimodal
Transporte multimodal é definido como sendo a movimentação de cargas, por parte
de apenas um agente (empresa), mediante a combinação de distintos modos de
transporte.
Já o transporte intermodal também compreende o emprego de múltiplos modos de
transporte, porém com a participação de vários agentes distintos para a movimentação
das cargas.
Em ambas as situações, os contêineres e paletes são instrumentos fundamentais
para a sua operacionalização.
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2.2.1.2 Segunda atividade primária: manutenção de estoques
As decisões que envolvem os estoques são talvez aquelas que maior influência
exerçam sobre o resultado final das empresas. Isso ocorre porque para cada tipo de
negócio existe uma conduta mais eficiente a ser observada em relação à gestão dos
estoques.
Para garantir a disponibilidade do produto, é preciso manter um nível mínimo de
estoques. Associada a essa ideia existe a noção de estoque de segurança, que
representa um nível de estoque adequado às variações de solicitações da operação ao
longo do tempo. Este estoque conciliaria o trade-off com que se depara o gestor: o
excesso de estoque que gera custos desnecessários de manutenção dos estoques. Por
outro lado, o subdimensiona mento do mesmo faz com que a empresa incorra em perdas
de vendas ou pedidos pendentes.
2.2.1.3 Terceira atividade primária: processamento de pedidos
Essa atividade constitui o elo fundamental entre a necessidade do cliente e o seu
pronto atendimento. Você compraria novamente em uma empresa que não cumprisse os
prazos combinados de entrega ou, ainda, que entregasse itens diferentes daqueles que
você pediu e também estivessem mal acondicionados e danificados?
É a atividade de processamento de pedidos que inicia todo o processo da cadeia
logística.
Atualmente, o grande fator de eficácia na gestão logística é a capacidade de
integração do sistema como um todo.
Um sistema de processamento de pedidos, corretamente projetado e operado,
permite um gerenciamento centralizado dos fluxos de informação e de produtos.
2.2.2 Atividades de apoio
Ballou (1993, p. 26) registra que as atividades de apoio são as seguintes:
armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção, programação
de produtos e manutenção de informação.
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2.2.2.1 Armazenagem
Os aspectos relacionados com a armazenagem dizem respeito à gestão do espaço
para manter estoques, envolvendo questões de localização, dimensionamento de área,
arranjo físico e configuração do armazém.
2.2.2.2 Manuseio de materiais
É possível definir a movimentação ou manuseio de materiais como a transferência
de cargas entre pequenas distâncias com o objetivo de posicioná-las de modo a facilitar
o processo produtivo. É uma atividade comumente executada tanto no interior de
armazéns como no transbordo entre modais de transporte.
2.2.2.3 Embalagem de proteção
Sua atribuição é proteger e facilitar o manuseio do produto. Os gastos despendidos
na embalagem reduzem a ocorrência de danos e perdas devidas a roubo. Durante o
processamento logístico a carga fica exposta a diversos riscos de avarias, tais como:
compressão, impacto, perfuração, umidade, vibração e oxidação
A embalagem deve permitir o seguinte: identificar o produto; acondicioná-lo e
protegê-lo; contribuir para a eficiência da distribuição física.
2.2.2.4 Obtenção
Está relacionada aos custos logísticos referentes às dimensões geográficas e
temporais das decisões de compras. Também é designada pelo termo aquisição.
A aquisição refere-se às atividades que ocorrem entre uma organização e os seus
fornecedores, afetando a disponibilidade e o fluxo do suprimento.
2.2.2.5 Programação de produtos
A atividade de programação de produtos está relacionada com a distribuição,
estabelecendo as quantidades que devem ser fabricadas e onde tal fabricação deve
ocorrer para facilitar a entrega.
A programação do fluxo de materiais ao longo da cadeia produtiva é a principal
decisão após o estabelecimento da capacidade produtiva e de sua localização.
2.2.2.6 Manutenção de informação
A existência de sistemas de informações que podem disponibilizar informações
com qualidade, ou seja, dotadas de fidedignidade, precisão, simplicidade e
tempestividade, constituem imperativos da estratégia de qualquer organização.
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No sistema logístico, a manutenção de informação é uma importante ferramenta
de controle de custos e desempenho.
Atividade 1:
Você agora é um gestor Logístico. Considere os dados a seguir e decida qual a melhor opção de modal para transportar o produto de sua empresa:
Disponibilidades logísticas para o transporte do produto
Trata-se de produto que não pode ficar mais de 72 horas em trânsito
Quantidade solicitada: 750 Kg.
Custo total antes do embarque: R$ 3.000,00 por tonelada.
Preço contratado o Para entregas em até 24 horas – R$ 6.000,00 por tonelada; o Para entregas superiores a 24 horas – R$ 4.000,00 por tonelada
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PARTE 3: GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT)
3.1 A LOGÍSTICA NO ÂMBITO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O que vem a ser “cadeia de suprimentos” ou do Inglês, supply chain?
Trata-se de uma rede de entidades ou organizações que atuam em conjunto, de
forma cooperativa, com vistas a administrar o fluxo de materiais e informações, desde os
fornecedores até os clientes finais.
A cadeia de suprimentos do iogurte
Todos nós conhecemos e consumimos o iogurte, mas, enquanto visualiza o iogurte
numa prateleira, você não vê a cadeia de suprimento do produto:
Logística e gerenciamento de cadeias de suprimentos são conceitos equivalentes
ou não?
Existe uma corrente de pensamento majoritária que sugere ser a gestão da
cadeia de suprimentos (supply chain management – SCM) um conceito mais
abrangente, na medida em que se preocupa com a integração de todos os componentes,
busca a melhoria do preço final, a redução dos custos intermediários e o aumento da
A fazenda produz o
leite...
...que será tratado na
cooperativa de
produtores ...
...sendo fornecido à fábrica de iogurte...
...que acrescentará
outras matérias-
primas para produzir o iogurte...
... que depois
embalará o produto,,,
... e irá distribuí-lo
para um atacadista...
...que disponibilizará o produto
nas prateleiras.
14
competitividade da cadeia como um todo. Dessa forma, entende-se que a logística está
inserida na cadeia de suprimentos.
O gestor de uma cadeia de suprimentos procura criar vínculos e coordenação entre
os processos de todas as organizações que integram o canal logístico, ou seja, o meio
pelo qual o fluxo de materiais, pessoas e informações transita, desde a origem até o
destino.
A gestão da cadeia de suprimentos serve, por exemplo, para reduzir ou eliminar os
chamados estoques de segurança, por meio do compartilhamento de informações sobre
a demanda atual e sobre os níveis de estoque. Todo tipo de estoque corresponde a uma
imobilização de capital, o que reduz a lucratividade de uma empresa.
Para que a gestão da cadeia de suprimentos possa gerar resultados, é preciso que
as organizações envolvidas, as relações entre compradores e fornecedores tenham uma
postura de cooperação e de confiança, de tal maneira que todos os agentes envolvidos
no processo compreendam que existem benefícios de sinergia, de forma que seja obtido
um aumento da lucratividade para todos os seus membros.
A cadeia de suprimentos deve ser orientada pelo mercado e não pelos
fornecedores, ou seja, o fluxo deve ser “puxado” e não “empurrado”
Para Simchi-Levi et al. (2003, p. 27) o termo gestão da cadeia de suprimentos
pode ser definido como: “um conjunto de abordagens utilizadas para integrar
eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que a
mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa, para localização certa e no
tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo que
atinge o nível de serviço desejado. ”
Conforme Ballou (2006, p. 29), o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode
ser conceituado da seguinte forma: “O gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS,
ou SCM, do inglês supply chain management) destaca as interações logísticas que
ocorrem entre as funções de marketing, logística e produção no âmbito de uma empresa,
e dessas mesmas interações entre as empresas legalmente separadas no âmbito do
canal do fluxo de produtos”.
A importância do canal logístico é ressaltada na medida em que uma empresa não
consegue controlar totalmente o fluxo de produtos, desde a fonte de matérias-primas até
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o cliente final. A capacidade de gerenciamento começa a se reduzir à medida que o fluxo
se afasta a montante e a jusante.
O canal físico de suprimento se refere à lacuna, em termos de tempo e espaço,
entre as fontes de matérias-primas imediatas de uma dada empresa e seus pontos de
processamento internos, isto é, trata-se da distância e do tempo compreendidos entre a
saída de um suprimento qualquer do estabelecimento do fornecedor até sua chegada nas
instalações da fábrica que vai processá-lo.
Por sua vez, o canal físico de distribuição diz respeito a essa lacuna entre os
pontos de processamento de matérias-primas na empresa até os seus clientes finais das
mercadorias produzidas.
É importante destacar que para muitas empresas, há o que se chama de canal
logístico reverso, que trata dos fluxos que são gerados após a entrega de um produto
ao consumidor como, por exemplo, nos casos em que os produtos foram danificados ou
apresentaram defeitos e devem retornar aos pontos de origem para conserto ou descarte.
Há ainda os casos em que a legislação ambiental obriga o recolhimento de embalagens
ou, também, casos em que é economicamente interessante o seu reaproveitamento.
3.2 CRIANDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA SCM
O segredo da vantagem competitiva é oferecer valor aos clientes e cobrar baixos
preços. Para uma empresa ter vantagem competitiva frente a seus concorrentes deve
possuir uma ou mais das seguintes características:
capacidade de manter um preço baixo em relação aos concorrentes;
reputação de qualidade no atendimento ou em seus produtos;
preferência por parte dos clientes;
lucratividade acima da média do setor em que atua.
Fornecedor do
fornecedorFornecedor Fabricante Distribuidor Varejista
Montante (upstream) Jusante (downstream)
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Uma das formas de atingir o objetivo de redução de preços se dá através da
redução dos custos. Os baixos custos permitem que uma empresa possa reduzir seus
preços de venda sem comprometer as margens de lucro.
A maioria dos produtos possui demanda elástica em relação ao preço, ou seja,
um aumento no volume de vendas gerado pelos menores preços tenderá a elevar o lucro
total da empresa.
Geralmente custos mais baixos levam a uma economia de escala, ou seja,
dividindo o custo fixo de uma empresa pelo total de produtos que ela fabrica, quanto mais
produtos forem fabricados, menor vai se tornando o custo fixo rateado, deixando o preço
de produção de uma unidade mais barato. Geralmente isso leva a um maior volume de
vendas.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos possui grande potencial para agir na
redução de custos, não somente nos custos relativos a transporte, armazenamento,
manipulação e processamento dentro da empresa, mas todos os custos incorridos ao
longo do canal logístico. Geralmente, a redução dos custos logísticos ao longo do canal
ocorre por intermédio da busca de soluções mais eficientes para cada etapa, redução
essa combinada com a identificação de atividades que não agregam valor ao processo
ou que são desnecessárias.
Ballou (2006) lembra que qualquer que seja o produto ou serviço transacionado,
ele perde grande parte de seu valor quando não está ao alcance dos clientes no momento
e no lugar adequados para o seu consumo.
Uma empresa capaz de levar até um cliente um produto que antes estava
indisponível, ou mesmo apenas capaz de disponibilizar um estoque no tempo certo, estará
criando um valor para o cliente que antes não existia.
O gerenciamento logístico pode auxiliar a empresa a obter vantagem de valor na
aquisição do produto, sobretudo com a oferta de um excelente serviço de suporte ao
cliente.
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3.3 A CADEIA DE SUPRIMENTOS E AS MUDANÇAS NO AMBIENTE COMPETITIVO
Os últimos anos foram marcados por profundas transformações que mudaram as
formas como as pessoas realizam negócios.
Os maiores desafios enfrentados pela área da logística são: as novas regras de
competição nos mercados; a globalização dos setores envolvidos; a tendência de redução
nos preços de vendas; a maior influência dos clientes nas relações de mercado.
Antigamente nas empresas, a regra básica para o sucesso seria a combinação de
uma marca forte, com grandes orçamentos de publicidade e uma postura de vendas
agressiva.
Atualmente, com o foco na cadeia de suprimentos, esta já não é a melhor forma de
competir. Hoje, há a percepção de que as empresas são competitivas na medida em que
conseguem criar valor para os consumidores, por meio de um gerenciamento mais
eficiente de seus processos internos em relação aos seus concorrentes.
Hoje em dia, uma das capacidades mais significativas para uma empresa obter
sucesso no mercado é a logística de suprimento e distribuição. Se uma determinada
marca não estiver disponível na prateleira, o cliente provavelmente levará uma marca
concorrente. Dessa forma, o grande diferencial é o serviço de entrega do produto.
Por fim, existe a questão relativa ao encurtamento do ciclo de vida dos produtos.
As inovações tecnológicas estão ocorrendo numa velocidade tão grande que muitas
vezes os produtos tornam-se obsoletos assim que chegam ao mercado. Os ciclos de vida
menores exigem das empresas lead times menores.
Um outro desafio a ser enfrentado pela logística é a globalização dos setores.
Atualmente, ser uma empresa global é um conceito mais amplo do que ser uma empresa
multinacional. A empresa global compreende um negócio cujos recursos materiais e
componentes são terceirizados no mundo todo. Já uma empresa multinacional fabrica um
produto num país e apenas o vende em outros países.
Como o lançamento de novos produtos pode afetar a gestão de logística?
Leia o artigo: Lançamento de novos produtos: Sempre um grande desafio no SCM Responda à questão 2 (disponível no site felipe.pusanovsky.nom.br)
O artigo também pode ser acessado em: www.ilos.com.br/web/introducao-de-novos-produtos-sempre-um-grande-desafio-no-scm
18
A terceirização passou a fazer parte da estratégia de muitas empresas, à medida
que permite que elas foquem seus esforços nas suas atividades principais. As empresas
terceirizadas, por suposição, deverão permitir uma redução de custos e diminuição dos
lead times nas empresas contratantes.
Um outro efeito da globalização consiste na tendência de as cadeias de
suprimentos ficarem mais longas, porque as empresas, em busca de vantagens
competitivas, fixam a produção em outros países por meio da terceirização junto a
empresas localizadas cada vez mais distantes da matriz.
Nos últimos anos, foram realizados muitos investimentos para a instalação de
conectividade em banda larga no mundo inteiro. Isso vem permitindo que o trabalho e o
capital intelectual interajam a partir de qualquer ponto do planeta, fragmentando projetos,
transmitindo, distribuindo, juntando de novo, ou seja, conferindo uma liberdade para
criação e produção inexistentes até então.
Pode-se afirmar que as organizações globais que desejarem se manter
competitivas terão que gerenciar de forma competente as complexas redes das cadeias
de suprimentos.
Por fim, percebe-se que o cliente passou a ser mais exigente, tanto com relação à
qualidade do produto quanto com relação aos serviços prestados.
Uma das principais causas dessa transformação do cliente foi o advento da
internet, que permitiu que ele pudesse comparar mais facilmente os preços, e ampliou
também o seu nível de exigência.
Atividade 2:
Como o uso da internet pelos clientes pode ser considerado um desafio para o
gerenciamento logístico?
19
PARTE 4: A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E SUA RELAÇÃO COM A
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Um planejamento estratégico consiste num processo de projeção do futuro que
estabelece diretrizes, objetivos e elabora um plano de ação para que esses objetivos
sejam atingidos. Através desse plano estratégico que a empresa se capacita para atingir
os seus objetivos em termos de crescimento, lucros e participação nos mercados.
Posteriormente, o plano de ação é desmembrado em planos específicos para as
diversas áreas da empresa.
A estratégia corporativa apenas se concretiza na medida em que as áreas
funcionais de Produção, Logística, Finanças e Marketing forem capazes de dar
continuidade aos seus respectivos planos, que devem estar alinhados com a estratégia
principal. A figura abaixo ilustra o alinhamento do plano estratégico com as funções da
empresa.
Esses planos envolvem a tomada de decisões com relação a aspectos como a
localização dos centros de estocagem/armazenamento, a determinação das políticas de
estocagem, o desenho de sistemas de atendimento de pedidos, ou, ainda, a seleção dos
melhores modais de transporte.
20
Sempre que se determinam estratégias Logísticas, ocorrerão trade-offs. Logo,
torna-se necessário estabelecer as opções que conduzam aos melhores resultados,
alinhados com a estratégia empresarial, pois, de acordo com Kotler e Keller (2006),
Nenhum sistema de Logística de mercado pode
simultaneamente maximizar o atendimento aos clientes e minimizar
o custo de distribuição. Um atendimento excelente ao cliente implica
estoques elevados, transporte especial e vários depósitos, fatores
que aumentam os custos de Logística (KOTLER; KELLER, 2006, p.
521).
Kotler e Keller (2006, p. 521) seguem afirmando que “os custos de Logística
interagem entre si e muitas vezes há uma correlação negativa entre eles”, como, por
exemplo, no caso de opção de modal ferroviário ao aéreo, tendo em vista a redução de
custos de transporte, o que leva a um maior tempo de entrega, empate de capital de giro,
retardo no pagamento de clientes e, ainda, possível perda de clientes para um
concorrente mais ágil.
“As estratégias de Logística de mercado devem derivar de estratégias de negócio,
e não se basear apenas em considerações de custos. ” E mais ainda, “a empresa deve
estabelecer suas metas de Logística para igualar ou exceder os padrões de atendimento
dos concorrentes” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 521).
De acordo com Chopra e Meindl (2003), são três as etapas fundamentais para
alcançar o alinhamento estratégico entre as estratégias competitivas e a sua cadeia de
suprimento:
a) entender o cliente: devem ser conhecidas quais as necessidades dos
clientes, o nível de serviço exigido, a variedade de produtos necessária, o
preço que o cliente dispõe-se a pagar pelo produto e a quantidade de
produto em cada lote;
b) entender a cadeia de suprimentos: uma vez compreendidas as
características da demanda, a questão passa a ser como atendê-la. Para
tal, é necessária a criação de uma estratégia de cadeia de suprimento
adequada ao tipo específico de demanda pretendido pela empresa; e
c) realizar o alinhamento estratégico: ao se perceber incongruências entre o
que é realizado com sucesso pela cadeia de suprimento e as necessidades
21
dos clientes torna-se necessária uma reestruturação da cadeia de
suprimento para apoiar a estratégia competitiva definida ou deverá
modificar-se a estratégia.
Para Novaes (2007, p. 241), “o objetivo geral da distribuição física é o de levar os
produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço
desejado pelo menor custo possível”. Novaes (2007) segue com a percepção de que
existe um antagonismo ao se desejar garantir um elevado nível de serviço e,
simultaneamente, obter redução de custos, uma vez que melhorias no sistema, em geral,
resultarão em maiores custos de transporte, armazenagem e estoque.
Outra preocupação da gestão da cadeia de suprimentos refere-se à forma de fazer
chegar o produto ao seu consumidor. Novaes (2007) ensina que devem ser feitas
escolhas entre o uso de modal único ou intermodal, verificando possíveis ganhos de
custo, garantindo as exigências de prazos e de segurança necessárias.
4.1 ANÁLISE SWOT
Um bom planejamento estratégico permite que as oportunidades sejam
aproveitadas e as ameaças sejam neutralizadas. Essa metodologia é conhecida pela
denominação análise SWOT, do acrônimo em inglês relativo aos termos “forças”
(strenghts), “fraquezas” (weaknesses), “oportunidades” (opportunities) e “ameaças”
(threats), também conhecida no Brasil como análise FOFA.
A análise SWOT é útil porque incentiva o empreendedor a analisar sua empresa
sob diversas perspectivas de forma simples, objetiva e propositiva.
. Os pontos fortes e fracos, em geral, estão dentro da própria empresa, enquanto
as oportunidades e as ameaças, na maioria dos casos, têm origem externa. De posse
dessa análise, o administrador pode organizar um plano de ação para reduzir os riscos e
aumentar as chances de sucesso da empresa.
Atividade 3:
A empresa Alpha é a segunda no ranking de fabricantes de bebidas num certo país. Ela dispõe de uma equipe de colaboradores bem treinada e motivada.
O setor é bastante concorrido, e as empresas não dispõem de recursos para investir. Um ambiente como esse é desfavorável para a empresa que não consegue ampliar suas vendas,
22
pois pode acabar fora do jogo. A empresa Alpha utiliza uma ampla rede de distribuição baseada no transporte rodoviário, mas não dispõe de qualquer ociosidade na sua frota. A líder do setor possui um volume de vendas e um faturamento que são superiores aos da Alpha, mas chegou ao seu limite de capacidade e está com dificuldades para manter sua posição. A líder possui recursos para contratar com elevados salários novos trabalhadores para expandir suas atividades. A modal logística que a líder emprega com maior frequência é a ferroviária, não tendo tradição com o uso de outras modais. Está para ser inaugurada uma nova rodovia, permitindo o acesso para uma região com forte potencial de vendas, que até então não era alvo da atenção do setor de bebidas.
O banco de fomento do país abriu linhas de crédito para o financiamento de novos investimentos. Você, como responsável pela área de Logística, deve realizar uma análise SWOT do quadro da situação, para estabelecer uma estratégia. Deve, também, indicar como a função logística pode se inserir na estratégia organizacional.
23
4.2 OBJETIVOS E PRINCÍPIOS DA LOGÍSTICA APLICADOS NA ESTRATÉGIA DA
ORGANIZAÇÃO
A atuação da Logística na estratégia da organização deve promover os seguintes
objetivos:
redução de custos;
redução do volume do capital empregado;
melhoria dos serviços aos clientes.
A redução de custos pode ser alcançada na medida em que são otimizados os
custos variáveis relativos aos transportes e à armazenagem. Essa estratégia está
relacionada à escolha dentre várias opções possíveis de locais de armazenagem
combinada com a escolha da melhor modal de transporte.
Já a redução de capital consiste na minimização do nível dos investimentos
realizados nos sistemas logísticos, para aumentar o ROI (Retorno sobre os
Investimentos). Como exemplos de ações que podem ser empreendidas nesse sentido,
temos: o embarque diretamente para o cliente, para evitar a armazenagem; o uso de
sistemas de estoques mínimos; o uso de prestadores terceirizados de serviços logísticos.
Por sua vez, as estratégias de melhoria de serviços consideram que os lucros
dependem do nível de serviço oferecido aos clientes. Apesar de os custos também
aumentarem à medida que os níveis logísticos do serviço ao cliente melhoram, de um
modo geral, eles são compensados por um aumento superior dos lucros como
consequência dessa melhoria. Trata-se de um trade-off, ou seja, só devemos aumentar
os níveis de serviços logísticos se os benefícios gerados superarem os custos incorridos.
A ineficiência de um integrante da cadeia de suprimentos compromete a eficiência
da cadeia como um todo. Em virtude as condições, extremamente rigorosas do ambiente
competitivo, os gerentes logísticos devem ser capazes de seguir um conjunto de
princípios orientadores da estratégia logística. Esses princípios são os “Quatro Rs” (das
iniciais em inglês), representados por: responsividade (responsiveness); confiabilidade
(reliability); resiliência (resilience); e relacionamentos (relationships).
24
Princípio da responsividade: um determinado fornecedor será dito responsivo na
medida em que for capaz de atender às necessidades específicas de um dado cliente, ou
seja, um pedido customizado, num prazo curto.
Hoje em dia a velocidade da transformação dos mercados é enorme, de forma que
a agilidade acabou por se tornar mais importante do que a capacidade de formulação de
estratégias de longo prazo.
Princípio da confiabilidade: capacidade de o canal logístico prover produtos
demandados pelos clientes, de tal forma que não ocorra perda de qualidade em termos
de matéria-prima ou de qualquer outro componente, nem tampouco falta de conformidade
com as especificações do produto solicitado. A melhor forma de aperfeiçoar a qualidade
do produto é por meio do controle ao longo do processo de fabricação.
Na maior parte dos casos, não há uma boa visibilidade na demanda a jusante do
canal logístico.
Princípio da resiliência: resiliência é a capacidade que um sistema tem de
retornar ao seu estado original ou desejado após terem cessados os efeitos da
perturbação que o alterou. Mesmo as cadeias de suprimentos mais eficientes estão
sujeitas aos efeitos de eventos impossíveis de se prever. A capacidade de suportar essa
ocorrência sem solução de continuidade traduz a resiliência de uma cadeia de
suprimentos.
De um modo geral, essas vulnerabilidades decorrem da existência de gargalos no
processo, ou da dependência de um único fornecedor, ou ainda de um fornecedor com
tempo de reposição longo.
Dentre os aspectos que são necessários para a obtenção de resiliência na cadeia
de suprimentos, destaca-se o acesso rápido à informação.
Princípio dos relacionamentos: é preciso que o fornecedor e a empresa cliente
estabeleçam uma parceria, sob a forma de relacionamentos de longo prazo. Não apenas
a empresa cliente se beneficia do aumento da qualidade e da eficiência, pois os vínculos
decorrentes da integração dos processos entre o fornecedor e a empresa cliente gera
uma interdependência mútua, o que torna mais difícil a entrada de concorrentes desse
fornecedor.
25
4.3 PLANEJAMENTO DE LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS
O planejamento logístico busca a solução para problemas situados em quatro
grandes áreas:
níveis de serviços aos clientes;
localização das instalações;
estoques de produtos;
modais de transportes.
É possível conceber a estrutura do planejamento logístico voltada, prioritariamente,
para o serviço ao cliente, de tal forma que as demais áreas do planejamento se
complementam e interagem com vistas à promoção de melhorar o nível de serviço ao
cliente, como mostra a figura abaixo.
Existe uma relação inversa entre a qualidade do serviço ao cliente e os custos
logísticos. Para um baixo nível de serviço ao cliente, é possível empregar um sistema
logístico que utilize modais baratas e que tenha poucos locais de armazenamento.
A principal meta em termos de planejamento logístico consiste na determinação de
níveis apropriados de serviços aos clientes. O grau de satisfação a ser entregue aos
clientes vai influenciar o ciclo de pedidos.
O estudo de localização das instalações deverá se preocupar em atender à
demanda a partir das fábricas, dos vendedores ou locais intermediários de estoque, até a
entrega ao cliente. A escolha entre atender o cliente diretamente das fábricas ou optar por
passar por pontos selecionados de armazenamento implicará diferentes níveis de custos
de distribuição. Uma vez definido o nível de serviço aos clientes, determinar a estrutura
Serviço ao
cliente
Estratégia de estocagem
Estratégia de transportes
Estratégia de localização
26
de localização que propicie os menores custos e, por consequência, a maior lucratividade,
constitui-se no grande objetivo da estratégia de localização.
As decisões sobre os estoques, referem-se à forma pelo qual os mesmos são
gerenciados. Existem duas possibilidades: os estoques são alocados (“empurrados”) aos
pontos de armazenagem ou os estoques são “puxados” pelos pontos de armazenagem,
conforme regras de reposição. As decisões da empresa com relação aos estoques vão
influenciar a localização das suas instalações. Os ciclos de pedidos vão afetar os níveis
de estoques que devem ser mantidos em cada um dos pontos de armazenagem.
Já às decisões sobre os transportes dizem respeito à seleção dos modais de
transporte mais apropriados, os volumes de carga a serem transportados, as rotas e a
programação dos embarques. Os aspectos a serem considerados nas decisões sobre os
transportes são a proximidade ou a distância entre os armazéns, as fábricas e os clientes.
27
PARTE 5: CUSTOS LOGÍSTICOS
5.1 RELAÇÕES DA GESTÃO LOGÍSTICA COM O DESEMPENHO ECONÔMICO DAS
EMPRESAS
A logística consome recursos sob a forma de capital de giro e de capital imobilizado.
O capital de giro pode ser representado na Contabilidade, de uma forma bem
simplificada, pelos saldos de balanço referentes aos itens em estoques e em duplicatas a
receber de clientes. Já o capital imobilizado refere-se aos ativos fixos, tais como
galpões e armazéns, bem como as máquinas empilhadeiras e os veículos de transporte.
Por isso, é necessário que o gestor logístico compreenda bem as ligações da logística
com o resultado financeiro da empresa.
Atualmente, em virtude da extrema volatilidade do ambiente de mercado, cada vez
mais carregado de incertezas e indefinições, o gestor de uma empresa se depara com
muitos trade-offs na tomada de decisão
A ferramenta de gestão do fluxo de caixa, melhorou muito a qualidade das
decisões gerenciais de curto prazo (até 360 dias), favorecendo melhor controle sobre o
capital de giro das empresas, dos ingressos e, principalmente, dos desembolsos.
O que não deve ser feito, nesse sentido, é focar apenas no curto prazo, ou seja,
assumir que tudo aquilo que não gera resultado imediato deve ser descartado. Por adotar
essa visão estreita, muitas empresas deixam de investir, por exemplo, em P&D
Um indicador bastante empregado para aferir a capacidade de geração de renda
dos ativos da empresa e o ROI (Return on Investment ou retorno sobre o investimento),
que é expresso a partir da razão entre o lucro líquido e o capital empregado para gerar
esse lucro (deve ser observado que o capital a que estamos nos referindo é o capital
operacional
𝑹𝑶𝑰 = 𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑜𝑢 𝑎𝑖𝑛𝑑𝑎 =
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑥
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜
28
Com base nessa última expressão, podemos verificar que o retorno sobre o
investimento é o resultado do produto de uma expressão conhecida como margem, que
é a razão lucro/vendas, e a expressão denominada giro dos ativos, representada por
vendas/capital. Dessa forma, para promovermos a elevação do ROI, é preciso
incrementar uma das relações destacadas, ou as duas.
𝑹𝑶𝑰 = 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑥 𝐺𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
É essencial para os gestores a percepção de que diferentes combinações de
margens e de giro dos ativos podem promover um mesmo resultado final em termos de
retorno sobre os investimentos. Por exemplo, uma empresa varejista pode ser capaz de
obter um elevado ROI, ainda que pratique margens pequenas, desde que o capital
empregado seja baixo em virtude de sua alta produtividade. Podemos exemplificar a
produtividade do capital como a manutenção de baixos níveis de estoques, o uso de
imóveis arrendados em vez de imóveis comprados.
Na medida em que o retorno sobre os investimentos caracteriza o desempenho
econômico da empresa, verificamos que a gestão logística é um fator de expressiva
influência nesse desempenho.
29
Atividade 4:
Com base nos demonstrativos de resultado de exercício e balanços patrimoniais
referentes aos dois últimos anos da empresa Topmax, explique como se comportaram os
seus direcionadores de ROI após uma mudança na gestão logística da empresa, que
resolveu arrendar parte dos seus ativos fixos.
BP Topmax em 31/12/2001 BP Topmax em 31/12/2002
DRE Topmax em 31/12/2001 DRE Topmax em 31/12/2002
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A figura a seguir mostra no âmbito da Logística, os principais elementos que
propiciam um ROI mais elevado:
Vamos analisar cada um dos elementos que favorecem a obtenção de maiores
retornos sobre os investimentos.
Receita de vendas:
O serviço logístico também influencia o grau de retenção dos clientes, embora não
se possa estabelecer precisamente a correlação nesse comportamento.
Um argumento para explicar esse fenômeno consiste na suposição de que um
excelente serviço logístico proporciona confiabilidade e responsividade, e que ambos os
atributos favoreçam o estabelecimento de uma relação de lealdade dos clientes para com
a empresa.
Custo
Existe um elevado potencial para a redução de custos a partir de um adequado
gerenciamento logístico e da cadeia de suprimentos como um todo.
De um modo geral, custos logísticos a montante da cadeia de suprimentos vão se
incorporando cumulativamente no preço do produto final, reduzindo o espaço para a
obtenção de margens.
A redução do tempo na cadeia de suprimentos não apenas melhora o nível de
serviço, como também reduz os custos por meio da eliminação de atividades que não
agregam valor.
31
De acordo com Christopher (2007, p. 157), tempo com valor agregado é aquele
gasto com a realização de uma atividade pela qual o cliente esteja disposto a pagar.
Já o tempo que não agrega valor é aquele gasto com atividades cuja eliminação
não acarretaria qualquer redução de benefícios para os clientes, tais como os períodos
em que as mercadorias ficam estocadas. Ainda que, em razão do desenho dos processos,
não seja possível eliminar totalmente as atividades que não agregam valor, tais atividades
implicam em custos, portanto, devem ser reduzidas ao mínimo possível.
Todas as atividades implicam em custos, mas as atividades ditas de valor agregado
trazem um volume de benefícios superiores aos custos incorridos, enquanto aquelas ditas
sem valor agregado apenas possuem custos e não agregam valor para o cliente.
Então, por que não eliminamos totalmente os estoques?
Embora os estoques eles não agreguem valor para o cliente, existe uma boa razão
para que eles sejam mantidos.
. O problema está na dificuldade de eliminar o chamado gap no lead time. Esse
gap é a diferença de tempo entre o lead time da organização e o lead time do cliente.
O lead time da empresa fabricante de um produto é o período compreendido entre
a compra da matéria-prima, a fabricação do produto e sua entrega ao cliente.
Já o lead time do cliente corresponde ao ciclo do pedido, ou seja, o tempo decorrido
entre o momento que o cliente realiza o pedido e o instante em que recebe o produto no
local combinado.
Na prática, o ciclo do pedido costuma ser o tempo máximo que o fabricante dispõe
para entregar o produto e que o cliente está disposto a esperar.
A figura a seguir demonstra o significado do gap do lead time:
32
Geralmente, nas empresas, a única forma de se reduzir a lacuna entre o lead time
logístico da organização e o ciclo do pedido dos clientes é a manutenção de estoques
com um grau de eficiência satisfatório. Para isso emprega-se o recurso de estabelecer
previsões acerca das necessidades de mercado, formando-se estoques antes que a
demanda efetiva se verifique.
Mas a experiência no mundo real tem sido bastante contrária à eficácia dos
modelos de previsão de demanda.
Por isso, a busca para a solução desse problema deixou de focar aprimoramento
dos modelos de previsão e passou para a redução do gap do lead time. Observe que, se
a empresa promover o alinhamento entre o lead time logístico e o lead time do cliente, ela
não vai ter necessidade de melhorar suas previsões.
A redução do gap do lead time pode ser obtida a partir do esforço de redução no
lead time logístico, ou seja, a redução do tempo ao longo de todo o canal, ao mesmo
tempo em que se busca conhecer melhor as demandas dos clientes.
Dessa forma é possível atuar no elemento custo e impactar favoravelmente o ROI.
Necessidade de caixa e contas a receber
São os fatores que viabilizam a liquidez do negócio, ou seja, a capacidade de a
empresa pagar suas contas em dia. Quanto menor for o tempo do ciclo do pedido (instante
em que o cliente o efetua até o momento em que recebe o produto) mais rapidamente
poderá ser expedida a fatura. É importante destacar que a fatura não pode ser emitida até
que os produtos estejam prontos para serem enviados. A exatidão da fatura também afeta
o fluxo de entrada do caixa. Se o cliente encontra uma inexatidão na fatura, vai pagá-la
apenas quando o problema for resolvido.
De um modo geral, estão relacionados com os estoques 50% ou mais do total dos
ativos circulantes de uma empresa. É atribuição da gestão logística o gerenciamento dos
estoques, sejam eles de matérias-primas, de produtos em processamento ou de produtos
acabados.
33
O tamanho e a localização dos estoques serão influenciados pela política da
empresa e pelas estratégias de minimização dos estoques.
Ativos imobilizados
O sistema logístico faz amplo uso dos ativos imobilizados, tais como as fábricas,
os armazéns e os depósitos que formam a rede logística. Da mesma forma, também
compõem os ativos fixos da empresa todos os equipamentos e veículos empregados para
a armazenagem, o manuseio e o transporte dos materiais.
O aspecto relativo à minimização dos tributos ocorre sempre que uma empresa
possa escolher em que local será possível alocar seus ativos e realizar suas operações,
para aproveitar a melhor situação tributária em virtude de “guerra fiscal” entre os estados
da federação.
5.2 CUSTEIO DO SISTEMA LOGÍSTICO
De modo geral, a Contabilidade de Custos tradicional não tem sido um instrumento
muito adequado para o gerenciamento dos custos que envolvem rateio de custos
indiretos, porque os métodos que utilizam são arbitrários e acabam distorcendo a visão
da verdadeira lucratividade. Assim, é fundamental dispor de um instrumento que
possibilite a avaliação de custos e de desempenho ao longo do canal.
De um modo geral, os sistemas de informações contábeis reúnem os custos em
categorias agregadas, e tal procedimento não permite uma análise mais detalhada
necessária à investigação dos custos reais envolvidos quando um cliente compra um
determinado conjunto de produtos e recebe um nível de serviços na transação.
Para se estabelecer corretamente um sistema de custeio logístico é preciso que se
imponha uma orientação para o custeio focada nos resultados. Isso significa que primeiro
é necessário definir os resultados desejados do sistema logístico e depois procurar
identificar os custos associados à obtenção desses resultados. Para tanto, é interessante
adotar ideia de gerenciamento por processos, considerando as diversas áreas funcionais
da empresa, associadas a um determinado processo, como transportes, estoque,
produção e vendas.
34
Atividade 5:
A empresa Topmax resolveu adotar um nível diferenciado de serviço ao cliente,
que implicou uma redução de 20% na sua margem unitária, que passou de $ 5,00 para $
4,00 por unidade vendida. Os custos fixos da empresa permaneceram em $ 3.000,00. A
empresa passou a vender 50 unidades a mais de produtos. O lucro inicial da empresa era
de $ 250,00. Essa foi uma boa medida gerencial? (Custos fixos = margem x quantidade)
35
PARTE 6: ESTOQUES
6.1 INTRODUÇÃO
De acordo com Bowersox (2014), a falta de produtos à disposição dos
consumidores leva a perda de vendas e a insatisfação dos clientes, comprometendo os
resultados das empresas. Dessa forma, o estoque assegura as vendas e as diversas
atividades da cadeia de suprimentos.
O planejamento de estoques é fundamental para a produção, uma vez que a falta
de material ou de componentes pode comprometer a produção e forçar a alteração de
sua programação, acarretando em custos extras e na ameaça de escassez de produtos
disponíveis no mercado.
Em contrapartida, o excesso de estoques aumenta os custos e reduz a
lucratividade em função do armazenamento adicional, capital de giro, seguros, impostos
e obsolescência. A gestão dos recursos de estoque exige conhecimento de suas funções,
princípios, custos, impacto e dinâmica.
Em algumas situações varejistas exigem que os fabricantes armazenem seus
produtos diretamente nas prateleiras de suas lojas, em consignação, ou seja: o fornecedor
recebe somente após as vendas sejam feitas ao cliente final, transferindo todo o risco do
estoque para o fabricante.
Devido ao alto custo da localização das lojas, os varejistas dão muita ênfase ao
giro de estoque (medida da velocidade do estoque, calculada como a razão das vendas
de um período sobre o estoque médio). A posição de risco para o varejista sobre um
produto específico não é alta, pois esse risco é diluído por mais de 30 mil itens em um
supermercado típico. Para enfrentar essa extensão, o varejista procura reduzir o risco,
pressionando fabricantes a assumirem mais responsabilidade pelo estoque, resultando
na demanda do varejista por entregas rápidas.
Quando uma empresa se torna verticalmente integrada, o estoque tem de ser
gerenciado em diversos níveis da cadeia de suprimentos.
36
6.2 CARACTERÍSTICAS DO ESTOQUE
De acordo com Chiavenato (1991), caso a guarda dos materiais seja dada em um
prazo muito longo, ocorrerá a incidência das despesas de estocagem. São elas, dentre
outras: aluguel do depósito, salários do pessoal do depósito, seguro contra incêndio e
roubo, máquinas e equipamentos de movimentação e as despesas financeiras
decorrentes do investimento nos estoques.
As finalidades da manutenção dos estoques são:
garantir o funcionamento da empresa, neutralizando os efeitos da demora
ou do atraso na entrega, da sazonalidade no suprimento e dos riscos de
dificuldades no fornecimento;
proporcionar economias de escala, por meio da compra ou produção de
lotes econômicos ou em razão da maior flexibilidade no processo produtivo.
Dentre as razões que justificam a manutenção de um nível adequado de estoques
destacam-se os serviços ao cliente e da economia de custos obtida.
Porém, também existem argumentos contrários à manutenção de estoques. A
principal crítica contrária aos estoques refere-se ao custo de oportunidade de mantê-los,
uma vez que esse custo não é apropriado pela contabilidade, uma vez que se trata de
mera escolha econômica entre alternativas.
Além disso, a manutenção de estoques costuma desviar a atenção dos problemas
de qualidade, pois os problemas surgidos induzem apenas a substituição do item
defeituoso, e não a solução do problema que causa o defeito.
As empresas estão buscando cada vez mais garantir uma determinada
disponibilidade de produto com o menor nível de estoque possível. Nesse sentido,
existiriam alguns aspectos motivadores dessa postura na gestão dos estoques, dentre os
quais destacam-se:
a crescente variedade do número de produtos, o que torna mais complexa
e trabalhosa a definição dos lotes econômicos de compras, dos pontos de
pedido e dos estoques de segurança;
o alto custo de oportunidade envolvido na imobilização do capital de giro da
empresa em estoques
37
a tendência, nas finanças empresariais, de reduzir o Capital Circulante
Líquido(CCL), que é visto como um dos indicadores financeiros mais
observados por empresas que desejam maximizar o valor de mercado.
Atualmente, a gestão dos estoques sofre a influência de transformações que visam
ampliar a eficiência nas operações de suprimentos, de produção e de distribuição.
Destacam-se três dessas transformações:
• formação de parcerias entre clientes e fornecedores;
• contratação de prestadores de serviços logísticos;
• disseminação de tecnologias de informação e comunicação.
A formação de parcerias entre fornecedores e clientes teve seu marco inicial na
indústria automobilística japonesa, que promoveu uma associação entre as montadoras
e seus fornecedores. Essas parcerias permitem a redução nos custos de compras por
intermédio da eliminação de várias atividades que não adicionam valor ao produto final,
apenas custos. O objetivo maior dessas parcerias é o fornecimento frequente e confiável
de pequenos tamanhos de lote, de tal forma que atividades como o controle de qualidade,
as licitações e as cotações de preços foram aos poucos sendo eliminadas da relação
comercial, o que levou também a uma redução dos tempos de resposta desde a colocação
do pedido até o seu recebimento.
O aparecimento de prestadores de serviços logísticos, tais como a FedEx (Federal
Express) e a UPS (United Parcel Service), fez com que surgisse a possibilidade de
redução nos custos fixos de movimentação de produtos entre clientes e fornecedores.
Essas reduções de custos são possíveis porque os operadores logísticos acabam
desenvolvendo know how, economias de escala e foco intensivo nas operações de
transporte e armazenagem.
Por sua vez, a adoção das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC),
materializada pelo uso de códigos de barra, do Electronic Data Interchange (EDI –
intercâmbio eletrônico de dados), da automação dos pontos-de-venda e da internet trouxe
múltiplos benefícios inerentes à captura e à disponibilização de informações com um
maior grau de precisão e pontualidade.
As decisões de estoque devem estabelecer o fluxo do reabastecimento. É preciso
alinhar as decisões relativas ao gerenciamento do estoque com a estratégia do negócio.
38
Alocar (empurrar) os estoques para os pontos de estocagem ou puxá-los para o ponto de
estocagem através de regras de reabastecimento representam duas das estratégias mais
empregadas.
Atividade 6
Diga se são verdadeiras ou falsas as afirmações a seguir:
a. Os estoques devem ser mantidos em nível elevado, pois isso assegura que existam
produtos disponíveis quando necessário. ( ) verdadeiro ( ) falso
b. Podemos dizer que devemos evitar manter estoques elevados, e nada justifica sua
constituição. ( ) verdadeiro ( ) falso
c. A gestão dos estoques não foi afetada por transformações tecnológicas e por isso deve
seguir as regras tradicionais de armazenamento, afinal de contas, sempre será necessário
estocar produtos. ( ) verdadeiro ( ) falso
d. Estocar é uma boa estratégia de negócios, pois as mercadorias se valorizam enquanto
ficam guardadas, aumentando a riqueza de seus proprietários. ( ) verdadeiro ( ) falso
e. Para tornar a gestão dos estoques mais efetiva, é preciso que ela esteja em
conformidade com a estratégia geral da empresa. ( ) verdadeiro ( ) falso
6.3 CLASSIFICAÇÕES DOS ESTOQUES
A seguir, veremos algumas classificações de estoques e suas funções para a
gestão empresarial:
a) Estoque de antecipação: é aplicado para produtos com comportamento sazonal de
demanda, como fabricantes de sorvetes, ovos de Páscoa, calendários,
equipamentos de ar-condicionado, etc.
b) Estoque de flutuação ou estoque de segurança: tem a função de proteger a
empresa contra imprevistos na demanda e no suprimento. Funciona como um
pulmão contra as variabilidades na demanda e nos TEMPOS DE REPOSIÇÃO. É
um acréscimo ao estoque normal necessário para suprir as condições de demanda
média e do prazo de entrega médio.
39
c) Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo: existe quando os pedidos exigem
um lote mínimo de produção ou venda, normalmente maior que a quantidade para
satisfazer uma demanda imediata. O volume do estoque cíclico depende muito do
tamanho dos lotes de produção, bem como do fato de serem realizados embarques
em quantidades econômicas ou de ocorrerem limitações nos espaços de
armazenamento. Depende ainda dos prazos de reposição, da existência de
descontos em preços em razão da quantidade e dos custos de movimentação de
cargas. Em geral, quando o custo do produto em relação ao frete a ser pago é
baixo, torna-se compensatório manter esse tipo de estoque. O exemplo clássico
são os tijolos. Como o custo de transportar 1.000 tijolos é equivalente ao de
transportar um caminhão fechado com 6.000 tijolos, é razoável que se transporte
os 6.000 de uma só vez.
d) Estoque de especulação ou de proteção (hedge): o objetivo da manutenção desses
estoques é proteger a empresa contra especulações de mercado relacionadas às
greves, ao aumento de preços, à situação econômica e política instável e ao
ambiente inflacionário e imprevisível. Eles ainda podem servir para especulação,
de forma a permitir um ganho adicional para a empresa. Apesar desse tipo de
estoque guardar alguma semelhança com o estoque de segurança, ele é formado
em virtude de uma situação temporária de instabilidade, que se espera desapareça.
O estoque de segurança, por sua vez, possui o objetivo de atender às variações
de demanda, e, por isso, são permanentes.
e) Estoque em trânsito ou estoque no canal de distribuição: corresponde à
movimentação física de materiais e produtos entre os elos do canal de suprimentos.
Nas situações em que a movimentação é lenta e/ou as distâncias são longas ou
ocorrem muitos elos na rede de suprimentos, o volume dos estoques no canal
tende a superar muitas vezes aquele existente nos pontos de depósito. Um bom
exemplo é o petróleo transportado em navios petroleiros. Para um consumo
mundial diário de cerca de 80 milhões de barris, existem em torno de 500 milhões
de barris sendo transportados neste exato momento, no mundo todo. São
considerados, também, estoques no canal aqueles existentes em processo, entre
as etapas de produção. Existem três estágios de estoques em trânsito: suprimento,
processamento interno e entrega do produto.
40
6.3.1 Fatores e categorias que afetam os estoques
Dentre os fatores que afetam os estoques, destacam-se:
Sazonalidade e variação da demanda – o conceito de sazonalidade está
ligado às ocorrências que se manifestam apenas durante certos
períodos. Há também o caso de produtos cuja demanda não é sazonal,
mas apresentam em sua composição ingredientes que são sazonais.
Diversidade ou variedade de produtos: quanto maior a diversidade de
produtos, maior será o tempo necessário para a preparação.
Tempo de vencimento ou período de vigência da validade: produtos com
prazos de validade ou de obsolescência pequenos não podem ter
estoques elevados.
Tempo de produção: quanto maior for esse tempo, maior será a
tendência de formação de estoques.
Os estoques devem ser compreendidos como elementos reguladores da cadeia de
valor das organizações e desempenham um importante papel na estratégia do negócio,
e possuem distintas funções relacionadas ao comportamento da demanda dos produtos
ofertados, bem como às próprias características dos produtos e de sua movimentação.
Atividade 7
Responda e comente as seguintes perguntas:
Um comerciante de mercadinho de bairro recebeu uma proposta do seu
fornecedor de laticínios: para o caso de uma compra de iogurtes em dobro, ele
concederia um desconto de 20% no preço e ampliaria o prazo de pagamento em mais
30 dias. Como você avalia essa proposta?
Um pecuarista está preocupado com o fenômeno climático El Niño e, pensando
nisso, resolveu se prevenir de uma estiagem prolongada e da consequente falta de
capim no pasto. Por essa razão, ele resolveu adquirir grandes fardos de feno e os
armazenou nos seus silos. Esse procedimento caracteriza o uso de estoques de
segurança?
41
6.4 GERENCIANDO OS ESTOQUES
O gerenciamento dos estoques desenvolve-se em torno de duas filosofias
fundamentais. A primeira filosofia está centrada na ideia de puxar, e considera cada um
dos pontos de estoque como sendo independente dos demais. A previsão da demanda e
a determinação das quantidades de reposição são realizadas levando-se em conta
apenas as necessidades específicas de cada armazém. Não são considerados os
impactos que as quantidades de reposição solicitadas têm no dimensionamento da
produção na fábrica.
Via de regra, o método de empurrar é adotado quando as economias de escala de
compra ou de produção são superiores aos benefícios advindos dos baixos níveis de
estoque ocasionados pelo método de puxar.
Christopher (2007, p. 123) lembra que um dos mais importantes métodos de
controle de estoques, que adquiriu ampla aceitação nas empresas, é o just-in-time (JIT)
que é também um método de puxar, pois a demanda, na ponta do canal logístico, é quem
“puxa” os produtos em direção ao mercado.
Just in Case (JIC) x Just in Time (JIT) A gestão de um negócio pela ótica do JIC conduz a que se produza segundo a máxima capacidade de produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. Não se desenvolvem esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produção em direção aos processos sucessivos, resultando inventário consideravelmente mais alto do que o necessário. O JIT que tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento necessário. Um exemplo aqui no Brasil é a fábrica da Volkswagen situada na cidade de Resende no estado do Rio de Janeiro. No mesmo terreno situam-se as instalações dos fornecedores de peças. Após recebido o pedido, a VW de imediato solicita aos fornecedores as peças necessárias o que prontamente é atendido. Nesse caso, todos os processos são realizados em tempo bem menor que em outros métodos de produção. Também há uma economia no tempo e no custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante.
O JIC trabalha com o sistema de metas, ou seja, a empresa produz o que planeja e impõe a mercadoria ao consumidor. Características:
Estoques Elevados
Lotes Elevados de Produção
Setups Elevados
Vários Fornecedores
Manutenção Centralizada
Linha de Produção
O JIT trabalha com um sistema de pesquisa com relação à necessidade do mercado. Características
Estoques Zero
Lotes Unitários
Setups Rápidos
Parceria com Fornecedores
Manutenção Compartilhada
Células de Manufatura
Fonte: http://jicejit.blogspot.com.br/
42
Outra dimensão importante do gerenciamento dos estoques refere-se a quantidade
de armazéns que devem ser empregados para otimizar os recursos da empresa. O
número de armazéns dará maior ou menor flexibilidade para a dimensão do serviço ao
cliente que a empresa deseja proporcionar., uma vez que, se a empresa aumenta o
número de depósitos ou Centros de Distribuição (CD), consequentemente terá uma
redução nos custos de transporte, pois diminui a distância percorrida pelos modais.
Porém, os custos de estoque aumentam de forma inversamente proporcional aos custos
com transporte, conforme evidenciado na figura a seguir.
Portanto, na decisão acerca do número de depósitos, devemos balancear os custos
de transporte, os custos de estocagem e os custos de processamento de pedido, de tal
forma a obter uma estrutura final que minimize os custos totais.
Decisões inerentes aos estoques envolvem àquelas relativas ao giro do estoque, a
definição dos níveis de estoque de segurança e a definição de uma estratégia puxada ou
empurrada. Vejamos cada uma delas:
a. Giro de estoque – é um indicador financeiro que mede a velocidade com
que o estoque se renova na empresa. Seu principal objetivo é que seja maximizado. Para
se ter uma noção acerca de quanto o estoque gira num determinado período, é necessário
fazer o cálculo a seguir, que deve ser objeto da atenção do gestor e diz respeito ao número
de dias que o estoque leva para girar:
𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 = 𝑆𝑎𝑙𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡á𝑏𝑖𝑙 𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 𝑥 360
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎 (𝐶𝑀𝑉)
43
Por exemplo, suponhamos que o saldo final do CMV no DRE de uma empresa seja
de R$ 1.245.000,00. Suponhamos, também, que o saldo da conta estoques no final do
período seja de R$ 29.000,00. O número médio de dias em estoque será:
𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 = 𝑅$ 29.000,00 𝑥 360
𝑅$ 1.245.000,00= 8,38 ≈ 9 𝑑𝑖𝑎𝑠
Esse resultado significa que, em média, a empresa demora cerca de 9 dias para
realizar todo o seu estoque (transformar em dinheiro um bem ou um direito de que a
empresa seja detentora),
O giro tem relação direta entre o valor da venda e a quantidade em estoque. Por
exemplo, se um item de maior valor de venda evidencia baixo saldo no estoque, isso
significa que o mesmo tem boa aceitação junto aos clientes, e, em geral, esse item não
precisa oferecer descontos para incrementar mais ainda as vendas. Ao contrário, se um
item de menor valor de venda evidencia uma maior quantidade no estoque, os mesmos
precisam de descontos especiais para reduzir o excesso de estoque, ao mesmo tempo
que devem ser revistos os pedidos de compras.
b. O estoque de segurança: Podemos calcular o estoque de segurança (ES) por
meio da seguinte fórmula:
𝐸𝑆 = 𝐺𝑖𝑟𝑜 𝑀é𝑑𝑖𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 𝑥 𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐴𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 ÷ 30 𝑑𝑖𝑎𝑠
Se certo produto apresenta giro mensal de 250 unidades, 4 dias de atraso nas
entregas, em média, seu estoque de segurança será de:
ES = 250 x 4 ÷ 30 ≈33 unidades
c. Estoques puxados ou empurrados: Normalmente, as estratégias de produção
empurradas acontecem próximas às pontas iniciais da cadeia, em que temos as ditas
indústrias de base, tais como a siderúrgica, o setor petroquímico, a mineração etc. As
estratégias de produção puxada geralmente são mais frequentes nos elos finais das
cadeias de abastecimento, como nas empresas de produção de bens de consumo e itens
associados diretamente à distribuição varejista.
Atividade 8
Podemos afirmar que a estratégia adequada para o gerenciamento de estoques numa grande refinaria de petróleo seria o just-in-time, pois assim os volumes de estoques ao longo do canal seriam mínimos e poderiam ser maximizados os ganhos da operação? Por quê?
44
Atividade 9
Considere os dados de Balanço e DRE das empresas Beta e Gama, do mesmo setor econômico, e diga qual delas evidencia melhor desempenho em termos de gerenciamento dos seus estoques, sob a ótica do giro. Empresa Beta: Saldo de balanço da conta estoques no final do exercício financeiro: R$ 175.000,00 Custo de mercadorias vendidas apurado no DRE: R$ R$ 2.345.000,00 Empresa Gama: Saldo de balanço da conta estoques no final do exercício financeiro: R$ 425.000,00 Custo de mercadorias vendidas apurado no DRE: R$ 2.985.000,00
6.5 ESTOQUE MÉDIO
Materiais, componentes, em processo e produtos acabados normalmente mantidos
no sistema logístico são chamados de estoque, e a sua quantidade típica ao longo do
tempo é chamada de estoque médio. A Figura a seguir ilustra os ciclos de atividades de
um item em um local. No máximo, a instalação tem R$ 70 mil em estoque durante o ciclo
de atividades normal e, no mínimo, S 30 mil. A diferença entre esses dois níveis, S 40 mil
(S 70 mil - S 30 mil) é o tamanho do pedido de compra. O nível de estoque chega ao
máximo após o recebimento do pedido. Os clientes consomem o estoque até que seu
nível chegue ao mínimo. Antes disso, inicia-se um pedido de reabastecimento para que o
estoque seja reposto antes de faltar.
45
O estoque cíclico ou estoque base médio equivale à metade do tamanho do pedido
de compra.
O estoque em trânsito representa a quantidade normalmente em percurso entre
instalações ou pedidos ainda não recebidos. Estoque obsoleto é o estoque que está fora
do período de validade ou não tem demanda recente. Em algum momento ele é doado,
destruído ou vendido com prejuízo. O estoque especulativo é comprado antes de ser
necessário para proteger uma operação cambial, para aproveitar um desconto especial
ou para se preparar para um possível problema com mão de obra.
O restante do estoque no típico sistema logístico é o estoque de segurança, o qual
é mantido em um sistema logístico para proteção contra a incerteza na demanda e no
ciclo de atividades. Portanto, o estoque médio consiste em metade do tamanho do pedido
de compra mais o estoque de segurança e o estoque em trânsito ($ 70.000 —$ 30.000/2
+ $ 30.000).
6.5.1 Estoque médio para diversos ciclos de atividades
Na formulação inicial da política de estoque, é necessário determinar quanto
comprar em um momento específico. Suponha que o ciclo de atividades de
reabastecimento tenha 10 dias de duração e a taxa de vendas seja de 10 unidades por
dia. Suponha, também, que o tamanho do pedido de compra seja de 200 unidades. A
Figura a seguir ilustra essa relação. Uma vez que existe uma total certeza em relação ao
uso e ao ciclo de atividades, os pedidos são agendados para chegar assim que a última
unidade é vendida. Sendo assim, não há necessidade de estoque de segurança. Como a
taxa de vendas no exemplo é de 10 unidades por dia e são necessários 10 dias para
completar o reabastecimento do estoque, uma política de reabastecimento sólida pode
ser comprar 200 unidades a cada 20 dias.
46
Primeiro, o ponto de reposição é especificado como 100 unidades em estoque. Ele
define quando um pedido de reabastecimento é iniciado. Neste exemplo, sempre que a
quantidade disponível cai para 100, é feito um pedido adicional de 200 unidades. O
resultado dessa política é que o nível diário de estoque varia de um máximo de 200 a um
mínimo de zero ao longo do ciclo de atividades.
O estoque médio é de 100 unidades. Na verdade, o estoque médio é igual à metade
do tamanho do pedido de compra de 200 unidades.
Supondo-se um ano de trabalho de 240 dias, serão necessárias 12 compras ao
longo do ano. Portanto, no período de um ano, 200 unidades serão compradas 12 vezes,
totalizando 2.400 unidades, que as vendas sejam iguais a 10 unidades por dia ao longo
de 240dias, totalizando 2.400 unidades. Portanto, serão 24 giros de estoque (2.400 de
vendas totais/ 100 unidades de estoque médio).
O que aconteceria se os pedidos fossem feitos com frequência maior do que a cada
20 dias? Por que não pedir 100 unidades a cada 10 dias? Por que pedir a cada 20 dias?
Por que não repor 600 unidades a cada 60 dias? Supondo que o ciclo de reabastecimento
continua sendo de 10 dias, qual seria o impacto de cada uma dessas políticas de pedidos
alternativas sobre o ponto de reposição, o estoque médio e o giro de estoque? A política
de pedir um volume menor, de 100 unidades a cada 10 dias, significa que dois pedidos
sempre estariam pendentes. Portanto, o ponto de reposição seria mantido em 100
unidades disponíveis para atender a média de vendas diárias de 10 unidades ao longo do
ciclo destoque de 20 dias. No entanto, o estoque médio disponível cairia para 50 unidades,
e o giro de estoque aumentaria para 48 vezes ao ano. A política de pedir 600 unidades a
cada 60 dias resultaria em um estoque médio de 300 unidades e um giro de
aproximadamente oito vezes ao ano. Essas políticas de reabastecimento alternativas
estão ilustradas na Figura que segue.
A figura ilustra que o estoque médio é uma função do tamanho do pedido de
compras. Lotes de compra menores resultam em estoque médio mais baixo, mas existem
outros fatores, como incerteza do ciclo de atividades, descontos nas compras e
economias de transporte, que são importantes na determinação do tamanho do pedido
de compra. Uma política do tamanho do pedido de compra exato pode ser determinada
por meio do equilíbrio entre o custo do pedido e o custo de manutenção do estoque médio.
O modelo do Lote Econômico de Compra (LEC) oferece equilíbrio na quantidade
47
específica desses dois componentes críticos do custo. Ao determinar o LEC e dividi-lo
pela demanda anual, determinam-se a frequência e o tamanho dos pedidos de
reabastecimento que minimizam o custo total do estoque cíclico.
6.6 O PLANEJAMENTO DO ESTOQUE
O Planejamento de Estoque consiste em determinar quando e quanto pedir.
Quando pedir é determinado pela média e pela variação na demanda e no
reabastecimento. Quanto pedir é determinado pelo tamanho do pedido de compra. O
controle de estoque é o processo de monitorar sua situação.
QUANDO PEDIR
O ponto de reposição define quando um pedido de reabastecimento ser iniciado. O
ponto de reposição pode ser especificado em unidades ou dias de suprimento.
A fórmula básica do ponto de reposição é:
ROP = D x T
Onde:
ROP = ponto de reposição em unidades
D = média da demanda diária em unidades
T = duração média do ciclo de atividades em dias.
Para ilustrar esse cálculo, suponha uma demanda de 20 unidades/dia e um ciclo
de atividades de IO dias. Neste caso:
ROP = D x T
= 20 unidades dias x 10 dias = 200 unidades.
48
Quando existe incerteza na demanda ou na duração do ciclo de há necessidade
de estoque de segurança. Quando houver necessidade de estoque de segurança para
acomodar a incerteza, a fórmula do ponto de reposição é:
ROP = D x T + SS
Onde:
ROP = ponto de reposição em unidades
D = média da demanda diária em unidades
T = duração média do ciclo de atividades em dias.
SS = estoque de segurança em unidades
QUANTO PEDIR
O tamanho do lote equilibra o custo de manutenção de estoques com o custo do
pedido. A chave para entender a relação é lembrar-se de que o estoque médio é igual à
metade do tamanho do pedido de compra. Portanto, quanto maior o tamanho do pedido
de compra, maior o estoque médio e, consequentemente, maior o custo anual de
manutenção de estoques. No entanto, quanto maior o tamanho do pedido de compra,
menos pedidos são necessários por período e, consequentemente, menor o custo total
do pedido. O ponto em que a soma dos custos do pedido e de manutenção é minimizada
representa o menor custo total. O objetivo é identificar o tamanho do pedido de compra
que minimiza o custo total de manutenção de estoques e do pedido.
Lote econômico de compra
O lote económico de
compra (LEC) é a prática de
reabastecimento que minimiza o
custo combinado de manutenção
de estoques e de pedidos. A
identificação dessa quantidade
pressupõe que a demanda e os
custos sejam relativamente
estáveis ao longo do ano.
49
Apresentamos anteriormente um dilema relacionado à política acerca da escolha
entre pedir 100, 200 ou 600 unidades de um produto. A resposta pode ser encontrada
pelo cálculo do LEC. A tabela abaixo traz as informações necessárias:
A fórmula para cálculo do LEC é:
𝐿𝐸𝐶 = √2 𝐶0 𝐷
𝐶𝑖 𝑈
Onde: LEC = Lote econômico de compra C0 = custo do pedido Ci = taxa anual de manutenção dos estoques D = volume de vendas anuais U = custo unitário do produto Utilizando os dados da tabela:
𝐿𝐸𝐶 = √2 𝑥 19 𝑥 2400
0,20 𝑥 5 = √91.200 = 302 ~ 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑑𝑜𝑛𝑑𝑎𝑛𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 300
Para se beneficiar do arranjo de compras mais econômico, os pedidos devem ser
colocados na quantidade de 300 unidades, e não em 100, 200 ou 600. Portanto, ao longo
do ano, seriam feitos oito pedidos e o estoque médio seria de 150 unidades.
Embora o LEC determine uma quantidade ótima de reabastecimento, ele também
exige alguns pressupostos um tanto rígidos. Os principais pressupostos do modelo LEC
simples são:(l) toda demanda é atendida; (2) a taxa de demanda é contínua, constante e
conhecida; (3) a duração do ciclo de atividades de reabastecimento é constante e
conhecida; (4) há um preço constante para o produto que independe do tamanho do
pedido de compra ou do tempo; (5)há um horizonte de planejamento infinito; (6) não há
interação entre vários itens do estoque; (7)não há estoque em trânsito; e (8) não há
qualquer limite à disponibilidade de capital. As restrições impostas por alguns desses
pressupostos podem ser superadas por extensões computacionais, porém, o conceito de
LEC ilustra a importância dos trade-offs associados aos custos de manutenção de
estoques de pedidos.
Demanda anual 2.400 unidades Custo unitário do produto R$ 5,00 Taxa de manutenção de estoques 20% ao ano Custo do pedido R$ 19,00 por pedido
50
PARTE 7 ARMAZENAMENTO
Um depósito tradicionalmente é visto como um local para manter ou armazenar
estoque. No entanto, nos sistemas logísticos contemporâneos, a função do depósito é
vista mais apropriadamente como a de combinar estoques para atender as necessidades
do cliente
Embora sistemas logísticos eficazes não devam ser projetados para manter
estoque por longos períodos, existem ocasiões em que o armazenamento por um período
maior é justificável por questões de custo e serviço.
Depois da Segunda Guerra Mundial, a atenção gerencial se voltou para o
armazenamento estratégico. Os administradores passaram a questionar a necessidade
das grandes redes de depósitos.
A medida que as técnicas de previsão de demanda e programação de produção
melhoraram os administradores questionaram essa forma arriscada de desdobramento
do estoque. O planejamento da produção se tornou mais confiável à medida que as
interrupções e os atrasos na fabricação diminuíram.
Portanto, o foco do armazenamento passou de estocagem passiva para variedade
estratégica. O termo centro de distribuição passou a ser amplamente usado por todos
os setores para refletir esse aspecto dinâmico do armazenamento tradicional.
O armazenamento estratégico oferecia um modo de redução do tempo de
permanência de materiais e peças, e se tornou parte integrante das estratégias Just-in-
time (JIT) e produção sem estoque.
Utilizar um estoque de peças concentrado em um depósito central reduz a
necessidade de estoque em cada instalação de montagem. Os produtos podem ser
adquiridos e enviados ao depósito central estrategicamente localizado, obtendo-se a
vantagem do transporte consolidado. No depósito, os produtos são separados,
sequenciados e enviados para instalações de produção quando necessário.
No lado voltado para o mercado os depósitos podem ser usados criar variedade de
produtos para ser embarcados para o cliente. A capacidade de receber carregamentos de
produtos variados oferece aos clientes duas vantagens específicas. Primeira, o custo
logístico é reduzido porque uma variedade de produtos pode ser entregue ao mesmo
tempo que se obtém vantagem do transporte consolidado. Segunda, o estoque de
produtos de baixa rotatividade pode ser reduzido devido à capacidade de receber
quantidades menores como parte de um carregamento consolidado maior.
O armazenamento estratégico serve para atender os requisitos relacionados à
presença local. Acredita-se que a presença de um depósito local aumentará a participação
no mercado e, potencialmente, a lucratividade.
Nenhum depósito deve ser incluído em um sistema logístico a menos que
totalmente justificado com base em uma combinação de custo e serviço.
51
7.1 BENEFÍCIOS ECONÓMICOS
Quatro benefícios económicos básicos são: (l) consolidação e fracionamento de
carga; (2) reconfiguração; (3) estocagem sazonal; e (4) logística reversa.
Consolidação e fracionamento de carga
Na consolidação o depósito recebe os materiais de diversas fontes que são
combinados em quantidades exatas em um único grande carregamento para um destino
específico. Os benefícios da consolidação são a aplicação da tarifa de frete mais baixa
possível, entrega pontual e controlada. O depósito permite que tanto a movimentação de
entrada a partir da origem quanto a movimentação de saída para o destino sejam
consolidadas em um carregamento maior, o que geralmente resulta em tarifas de
transporte mais baixas por unidade e, na maioria das vezes, em entrega mais rápida.
O depósito ou terminal de fracionamento separa ou divide os pedidos individuais e
organiza a entrega local.
Muitos arranjos logísticos envolvem consolidação e fracionamento. A Figura a
seguir ilustra cada atividade.
Reconfiguração
O benefício básico da reconfiguração é alterar o padrão da carga à medida que ela
flui da origem para o destino. O cross-docking é amplamente utilizado nos sistemas
logísticos.
O objetivo do cross-docking é combinar produtos de diversas origens em uma
variedade pré-especificada para determinado cliente. Os varejistas fazem uso extensivo
das operações de cross-docking para reabastecer estoques de alta rotatividade. O cross-
docking requer a entrega com extrema pontualidade por parte de cada fabricante. A
medida que os produtos são recebidos e descarregados no depósito, eles são separados
por destino. Na maioria das vezes, o cliente já comunicou o volume exato de cada produto
para cada destino. Os fabricantes, por sua vez, já podem ter separado, carregado e
Fábrica A Depósitos de
fracionamento
Cliente C
Cliente B
Cliente A
Fábrica A
Fábrica C
Fábrica B Depósitos de
consolidação A C B
Consolidação
Fracionamento
Clientes
52
rotulado a quantidade apropriada para cada destino. Então, o produto é movimentado pela
doca de recebimento até chegar a um caminhão dedicado ao destino da entrega. Depois
que os caminhões estão carregados com produtos combinados de diversos fabricantes,
eles são liberados para o transporte até o destino. O alto grau de acurácia necessário
para o cross-docking eficaz torna a operação altamente dependente da tecnologia da
informação.
Estocagem sazonal
O benefício econômico direto da estocagem é atender a produção ou a demanda
sazonal. Por exemplo, móveis de jardim e brinquedos normalmente são fabricados
durante o ano todo, mas são vendidos em determinados períodos mais curtos. Em
contrapartida, produtos agrícolas são escolhidos em épocas específicas, e o consumo
subsequente ocorre ao longo de todo o ano. Ambas as situações exigem estocagem para
apoiar os esforços de marketing. O armazenamento proporciona lastro de estoque, que
permite uma produção eficiente dentro das restrições impostas pelas fontes de insumos
e pelos consumidores.
Processamento de logística reversa
Grande parte do trabalho físico relacionado à logística reversa é realizado em
depósitos. A logística reversa inclui as atividades que apoiam: (l) gerenciamento de
devoluções; (2) remanufatura e reparo; (3) revenda; (4) reciclagem; e (5) disposição. O
gerenciamento de devoluções é projetado para facilitar o fluxo reverso de produtos que
não foram vendidos ou para receber produtos retirados do mercado (recalls). As
instalações de remanufatura e reparo facilitam o fluxo reverso de produtos depois de sua
vida útil. Produtos recondicionados podem ser reaproveitados ou vendidos, conforme o
caso. O produto em si ou seus componentes são, então, atualizados para ser vendidos
por um preço mais baixo. Muitos fabricantes de computadores e equipamentos eletrônicos
utilizam a remanufatura para aumentar os lucros depois da época de lançamento.
Revendedores usam coordenação e fluxo reverso para posicionar e revender um produto
quando o usuário original não precisa mais dele.
Quando o material não pode ser reutilizado com eficácia, ainda pode precisar da
logística reversa para ser disposto de forma adequada.
53
O estoque controlado é composto por materiais perigosos e produtos retirados do
mercado por apresentarem problemas potenciais relacionados à saúde do consumidor ou
ao meio ambiente.
Devido à crescente importância da logística reversa, alguns prestadores de
serviços integrados desenvolveram negócios lucrativos ao se especializarem em serviços
relacionados.
7.2 BENEFÍCIOS DOS SERVIÇOS
Os depósitos podem prestar serviços que contribuem para o crescimento da
receita. Quando a existência de um depósito é justificada principalmente pelo serviço, o
raciocínio de apoio é que a melhoria nas vendas mais do que compensará o custo
adicional
A demanda por serviços altamente personalizados transformou os depósitos de
distribuição modernos em instalações que se especializam na prestação de serviços com
valor agregado
Os depósitos podem adiar a configuração do produto final ao completar a
embalagem, rotulá-lo ou até mesmo com a realização de etapas simples de
processamento.
O postponement proporciona dois benefícios econômicos. Primeiro, o risco é
minimizado porque a personalização da embalagem não é realizada em antecipação aos
pedidos de clientes ou para atender uma previsão. Segundo, o estoque total pode ser
reduzido usando estoques do produto básico para apoiar as necessidades de rotulagem
e embalagem de diversos clientes. A combinação de redução do risco e estoque menor
pode resultar na diminuição do custo total.
O Postponement, ou, como é conhecido em português, postergação, consiste em
adiar o máximo possível qualquer deslocamento e/ou configuração final dos produtos e
serviços na cadeia de suprimentos, ou seja, a ordem é aguardar a finalização do
produto/serviço até o momento exato da definição do pedido do cliente. A ideia que
sustenta este princípio é a de evitar a geração de estoques para uma grande variedade de
produtos, postergando as atividades que criam variedade até o momento mais tarde
possível.
Um exemplo vem da marca de roupas italiana Benetton. Mundialmente conhecida
pelas cores fortes e contrastantes da sua linha de roupas, a Benetton não tinge seus
produtos na hora de fabricá-los. Os produtos são, na verdade, transportados e
armazenados na cor cinza (fundo neutro), recebendo o tingimento final pouco antes de
serem levados às lojas. Tal procedimento permite a empresa reduzir custos e melhorar o
nível de serviço percebido pelo cliente, uma vez que a probabilidade de haver peças
sobrando em cores indesejadas ou faltando naquelas que são demandas a cada semana
pelos clientes é consideravelmente reduzida. Fonte: http://www.ilos.com.br/web/postponement-como-mecanismo-de-reducao-de-estoques/
54
7.3 OPERAÇÕES DE DEPÓSITOS
As operações de um depósito consistem em manuseio e estocagem. O objetivo é
receber produtos, armazená-los conforme solicitado, juntá-los para formar pedidos
completos e enviá-los aos clientes. O depósito moderno é uma instalação de combinação
de produtos. Como tal, grande parte da atenção gerencial se volta para como projetar as
operações de modo a facilitar o manuseio eficiente.
A primeira consideração é a continuidade e eficiência da movimentação por todo o
depósito. É melhor um empregado usar um equipamento de manuseio para realizar
movimentações mais longas do que realizar diversos pequenos manuseios para obter a
mesma movimentação total do estoque. Passar os produtos das mãos de um manuseador
para outro ou movimentar produtos de uma parte do equipamento para outra desperdiça
tempo e aumenta o potencial de danos aos produtos.
As economias de escala justificam a movimentação das maiores quantidades ou
cargas possíveis. Em vez de movimentar caixas individuais, os procedimentos de
manuseio devem ser projetados para movimentar caixas agrupadas em paletes, estrados
ou contêineres. O objetivo geral do manuseio de materiais é separar as cargas de
chegada e transformá-las em variedades exclusivas para os clientes. As três principais
atividades de manuseio são recebimento, manuseio durante a estocagem e embarque.
7.4 CLASSIFICAÇÃO DE PROPRIEDADE DOS DEPÓSITOS
Os depósitos normalmente são classificados com base na propriedade. Um
depósito próprio é operado pela empresa que possui o produto manuseado e armazenado
nas instalações. Um depósito independente, por outro lado, é operado como uma
empresa independente que oferece uma gama de serviços, como armazenamento,
manuseio e transporte. Os operadores de depósitos independentes normalmente
oferecem um conjunto de serviços relativamente padronizados aos clientes. Os depósitos
terceirizados, que são uma extensão personalizada dos depósitos independentes,
combinam os benefícios dos depósitos terceirizados e próprios. Os depósitos
terceirizados representam um acordo de negócios de longo prazo que oferece serviços
logísticos exclusivos ou personalizados a um número limitado de clientes
As diferenças importantes entre os operadores terceirizados e independentes são
a duração do relacionamento, o grau de serviços exclusivos ou personalizados e o
compartilhamento de benefícios e riscos.
PRÓPRIOS
Um depósito próprio normalmente é operado pela empresa que possui o produto.
As instalações físicas, no entanto, podem ser próprias ou alugadas. A decisão relacionada
à propriedade ou ao aluguel é essencialmente financeira. As vezes não é possível
55
encontrar um depósito para alugar que seja adequado aos requisitos logísticos
específicos.
Depósitos próprios normalmente oferecem maior flexibilidade, já que as políticas
operacionais, as horas de serviço e os procedimentos podem ser ajustados para atender
os requisitos de clientes e produtos específicos. Além disso, depósitos próprios podem
oferecer benefícios intangíveis; este tipo de depósito pode estimular no cliente uma
percepção de capacidade de resposta e estabilidade da empresa.
Essa percepção pode proporcionar um marketing de imagem positivo quando o
depósito é comparado aos concorrentes.
Apesar dos benefícios citados, o uso de depósitos próprios está diminuindo devido
a um crescente interesse gerencial de reduzir o capital investido em ativos logísticos.
Além disso, o benefício do custo percebido do depósito próprio é potencialmente
compensado pela capacidade de um depósito independente de obter economia
operacional de escala e de escopo como resultado da combinação de diversos clientes.
INDEPENDENTES
Os depósitos independentes são amplamente utilizados nos sistemas logísticos.
Quase qualquer combinação de serviços pode ser conseguida por contrato de longo ou
curto prazo. Os depósitos independentes tradicionalmente podem ser classificados com
base na especialização operacional, como (l) produtos gerais; (2) refrigerados; (3)
commodities especiais; (4) alfandegados; e (5) equipamentos e móveis residenciais.
Depósitos de produtos gerais são projetados para manusear produtos embalados
como eletrônicos, papel, alimentos, eletro portáteis e suprimentos residenciais. Depósitos
refrigerados normalmente oferecem capacidade de congelamento ou resfriamento
projetada para proteger produtos alimentícios, médicos, fotográficos e químicos que
exigem temperaturas especiais. Depósitos de commodities especiais são projetados para
lidar com materiais a granel ou itens que exigem manuseio especial, como pneus e
roupas. Depósitos de produtos alfandegados são licenciados pelo governo para
armazenar produtos antes do pagamento de impostos ou de encargos de
importação/exportação. Eles exercem um controle rígido sobre as movimentações de
entrada e saída das instalações, visto que documentos têm de acompanhar cada
movimentação. Por fim, os depósitos de equipamentos ou móveis residenciais são
especializados no manuseio e armazenamento de itens grandes e volumosos, como
eletrodomésticos e móveis. Evidentemente, muitos depósitos oferecem uma combinação
de serviços. Os depósitos independentes proporcionam flexibilidade e benefícios dos
serviços partilhados. Têm potencial para oferecer experiência operacional e
administrativa, já que armazenar é seu negócio principal.
De uma perspectiva financeira, o armazenamento independente pode gerar um
custo operacional inferior ao de instalações privadas.
56
O armazenamento independente também pode apresentar o potencial de partilhar
economias de escala, já que as necessidades combinadas dos usuários podem ser
alavancadas. Essa alavancagem divide os custos fixos e pode justificar o investimento em
equipamentos de manuseio de última geração. Um depósito independente também pode
alavancar os transportes oferecendo a consolidação de cargas de diversos clientes. Por
exemplo, em vez de pedir ao fornecedor A e ao fornecedor B que entreguem produtos a
uma loja a partir de seus próprios depósitos, um depósito independente que atende os
dois clientes pode combinar a entrega, proporcionando, assim, uma redução no custo de
transporte para o cliente.
TERCEIRIZADOS
Os depósitos terceirizados combinam as características de funcionamento dos
próprios e dos independentes. Um relacionamento contratual de longo prazo normalmente
resultará em um custo total inferior ao de um depósito independente. Ao mesmo tempo,
as operações de depósitos terceirizados podem oferecer os benefícios de experiência,
flexibilidade, escalabilidade e economia de escala compartilhando dos recursos
administrativos, mão de obra, equipamentos e informações entre diversos clientes. Os
depósitos terceirizados normalmente oferecem um conjunto de serviços logísticos como
gerenciamento de transportes, controle de estoque, processamento de pedidos, serviço
ao cliente e processamento de devoluções. Empresas terceirizadas de logística,
normalmente denominadas prestadores de serviços integrados, são capazes de assumir
toda a responsabilidade logística para uma empresa.
O acordo contratual de longo prazo permite que a empresa expanda sua rede de
distribuição sem incorrer no tempo ou custo de construí-la.
Além disso, quanto mais a empresa utiliza os serviços dos depósitos terceirizados,
melhor a capacidade da empresa de armazenamento terceirizado de entender as
necessidades do cliente e fornecer serviços personalizados.
Como seria de esperar, muitas empresas usam uma combinação de instalações
próprias, in dependentes e terceirizadas. A utilização completa do depósito ao longo do
ano é rara. Como regra gerencial, um depósito típico será completamente utilizado por 75
a 85% do tempo; então, entre 15 e 25% do tempo, o espaço necessário para acomodar
produtos em Situações de pico não será utilizado. Nesses casos, uma estratégia de
distribuição pode ser o uso de depósitos próprios ou terceirizados para cobrir o requisito
de 75% enquanto instalações independentes são usadas para atender a demanda de
pico.
57
7.5 DECISÕES RELACIONADAS AO DEPÓSITO
ESCOLHA DO LOCAL
A primeira tarefa é identificar a localização geral e, depois, a específica. A região
geral se refere à área geográfica onde um depósito ativo é importante pelas perspectivas
de serviço, economia e estratégia.
Depois que a localização do depósito geral é determinada, deve-se identificar o
local específico para construir o prédio. Áreas típicas para instalar depósitos são regiões
comerciais e áreas distantes ou suburbanas. Os fatores que orientam a escolha do local
são disponibilidade de serviços e custo. O custo da propriedade é o fator mais importante.
Além do custo de compra, as despesas de instalação e operação, como acesso de
meios de transporte, infraestrutura de serviços públicos, impostos e seguros, exigem
avaliação. O custo dos serviços essenciais pode variar de um local para outro.
Muitos outros requisitos têm de ser satisfeitos antes da compra de um local. Ele
tem de oferecer espaço adequado para expansão. Os serviços públicos necessários têm
de estar disponíveis. O solo tem de conseguir suportar a estrutura. O local tem de ser
suficientemente alto para permitir a drenagem adequada de água. Por essas e outras
razões, a escolha final do local tem de ser precedida de extensa análise.
PROJETO
O projeto do depósito tem de considerar as características de movimentação dos
produtos. Três fatores a serem determinados durante o processo de projeto são a
quantidade de andares a incluir na instalação física, um plano de utilização do espaço e
o fluxo de produtos. O projeto ideal de depósito é um prédio de um andar que elimina a
necessidade de movimentar os produtos verticalmente. Para facilitar o manuseio de
materiais.
O projeto do depósito deve maximizar a utilização do espaço. A altura máxima de
um depósito é limitada pela habilidade de levantamento seguro de equipamentos de
manuseio de materiais, como empilhadeiras, projeto de prateleiras e regulamentos de
segurança contra incêndios.
O projeto do depósito deve facilitar o fluxo de produtos direto e contínuo por todo
o prédio. Isso vale se o produto estiver se movimentando para ser armazenado ou estiver
em cross-docking. Em geral, isso significa que o produto deve ser recebido em um lado
do prédio, armazenado conforme necessário no meio e embarcado a partir do outro lado.
A Figura a seguir ilustra o fluxo de produtos em linha reta que facilita a velocidade ao
mesmo tempo que minimiza o congestionamento e o manuseio redundante
58
MIX DE PRODUTOS
Uma área importante é a análise dos produtos que serão distribuídos pelo depósito.
O projeto e a operação de um depósito dependem do mix de produtos. Cada produto tem
de ser analisa do de acordo com suas vendas anuais, demanda, peso, volume e
embalagem.
EXPANSÃO
A futura expansão dos depósitos deve ser considerada durante a fase inicial de
planejamento. E comum estabelecer planos de expansão de 5 a IO anos. A expansão
potencial pode justificar a compra ou opção por um local três a cinco vezes maior que o
necessário à construção inicial.
MANUSEIO DE MATERIAIS
A movimentação e a separação de produtos são as principais funções de um
depósito. Consequentemente, o depósito é visto como uma estrutura projetada para
facilitar o fluxo eficiente de produtos. Vale destacar que o sistema de manuseio de
materiais tem de ser selecionado no início do processo de desenvolvimento do depósito.
LAYOUT
O layout das áreas de estocagem de um depósito tem de ser planejado para facilitar o
fluxo de produtos. O layout e o sistema de manuseio de materiais são integrados. Além
disso, deve-se dedicar atenção especial à localização, quantidade e projeto das docas de
recebimento e carregamento. Se forem usados paletes, uma etapa inicial é determinar o
Fluxo de produtos
Área de recebimento
Área de separação de pedidos
Área de embalagem ou unitização
Área de espera para carregamento
Área de estocagem a
granel
Área de estocagem em
prateleiras
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tamanho adequado. Em geral, quanto maior a capacidade de carga de um palete, menor
o custo de movimentação por quilo ao longo de determinada distância. Um operador de
empilhadeira pode movimentar uma carga maior no mesmo período e com o mesmo
esforço necessário para movimentar uma carga menor.
A segunda etapa no planejamento do layout de depósito envolve o posicionamento
dos paletes. A prática mais comum no posicionamento dos paletes é a colocação a 90
graus.
Por fim, os equipamentos de manuseio têm de ser integrados para finalizar o layout.
O caminho e o tempo de fluxo dos produtos dependem do sistema de manuseio de
materiais. Para ilustrar a relação entre o manuseio de materiais e o layout, a Figura a
seguir mostra dois sistemas e seus respectivos layouts. Esses exemplos representam
dois entre muitos layouts possíveis
Os produtos devem ser posicionados em uma área específica do depósito para a
separação de pedidos. Esse é o caso do layout A. Essa área é denominada área de
separação. Seu objetivo principal é minimizar a distância que os separadores de pedidos
têm de percorrer para montar um pedido.
A área de separação é apoiada pela área de estocagem. Quando os produtos são
recebidos, eles são paletizados e movidos para ela. A área de separação é reabastecida
a partir da estocagem conforme necessário. Dentro da área de separação, os pedidos de
clientes são montados. As setas no layout A indicam o fluxo de separação de produtos.
O layout B ilustra um sistema que usa uma linha de movimentação contínua, a
compacta área de separação é
Substituída pela separação de pedidos diretamente da área de armazenamento.
Os produtos são movimentados das áreas de recebimento para as posições de
Carregamento de caminhões Carregamento de caminhões
Descarregamento de caminhões Descarregamento de caminhões
Layout A
Layout B
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armazenamento adjacentes à linha de movimentação. Os pedidos, então, são colocados
em carrinhos, que se movimentam por meio do depósito ao longo da linha.
DIMENSIONAMENTO
Diversas técnicas estão disponíveis para ajudar na estimativa do tamanho do
depósito. Cada método começa com uma projeção do volume total que se espera
movimentar no depósito por determinado período. A projeção é usada para estimar os
estoques cíclico e de segurança de cada produto a ser estocado no depósito.
SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE DEPÓSITOS
Muitas empresas dependem de um Sistema de Gerenciamento de Depósitos
(WMS — Warehouse Management System) para padronizar procedimentos de trabalho e
estimular as melhores práticas. Um dos principais usos de um WMS é coordenar a
separação de pedidos, e seus dois métodos básicos são a separação discreta e a
separação em ondas, também conhecida como separação em lotes. Na seleção discreta,
um pedido específico do cliente é separado e preparado para o carregamento como uma
tarefa de trabalho específica. A separação discreta de pedidos normalmente é usada
quando o conteúdo e o manuseio do pedido são críticos. A separação em lotes pode ser
projetada e operacionalizada de diversas maneiras. Uma onda pode ser coordenada por
uma área do depósito em que todas as quantidades de todos os produtos necessários
para completar todos os pedidos dos clientes são separadas ao mesmo tempo.
O WMS também coordena procedimentos de trabalho que são importantes para o
recebimento e o carregamento. E fundamental ter procedimentos para receber e para
garantir a entrada dos produtos nos registros de estoque. A Figura a seguir ilustra a gama
de atividades coordenadas por um WMS avançado.
Sistemas de gerenciamento de depósitos
ERP – Manuseio de materiais Sistemas de planejamento da cadeia de suprimento
Funções essenciais Recebimento Posicionamento Contagem cíclica Separação Gerenciamento de tarefas Reabastecimento Embalagem Cross-docking circunstancial Controle de estoque Carregamento
Funções avançadas Gerenciamento de pátio Gerenciamento de mão de obra Serviços com valor agregado Cross-docking planejado
Gerenciamento de devoluções
Sistemas de interface (middleware)
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Atividades padrão tradicionais são listadas sob funções essenciais. Os depósitos
de hoje têm de oferecer uma gama mais ampla de serviços. Eles também gerenciam mais
estoque com base em Just-in-time. A Figura ilustra algumas dessas atividades indicadas
como funções avançadas. O gerenciamento de pátio, refere-se ao processo de gerenciar
os veículos e o estoque dentro deles enquanto estão no pátio do depósito. Um giro de
estoque mais rápido exige maior visibilidade do estoque, mesmo quando está dentro dos
veículos de transporte. O gerenciamento de mão de obra diz respeito à maximização do
uso da mão de obra do depósito.
Hoje espera-se que a mão de obra do depósito realize uma gama maior de
atividades para reduzir a quantidade de funcionários necessários. A otimização do
depósito se refere à escolha do melhor local interno para armazenar e separar os produtos
com o objetivo de minimizar o tempo e a movimentação. Serviços com valor agregado
dizem respeito à coordenação das atividades do depósito para personalizar produtos,
como embalagem, rotulagem e montagem de kits e mostruários.
Cross-docking planejado é a integração de duas ou mais partes do pedido de um
cliente fornecidas por fontes diferentes sem mantê-las no estoque. Essa estratégia às
vezes é usada no setor de computadores para unir uma unidade de processamento e um
monitor no depósito um pouco antes de entregar o conjunto para o cliente final. Uma vez
que não há estoque de qualquer peça no depósito, a atividade de cross-docking exige
planejamento e coordenação precisos.
Por fim, uma outra função avançada é a capacidade de gerenciar as atividades de
logística reversa, como devoluções, reparos e reciclagem.
ACURÁCIA E AUDITORIAS
As funções de um WMS exigem a verificação constante do estoque para manter a
efetividade operacional. A acurácia do estoque normalmente é mantida por contagens
físicas anuais ou pela contagem de partes específicas do estoque de modo planejado.
Depois da contagem, as discrepâncias entre os estoques físico e do WMS são conciliadas
para garantir a contínua validade do sistema. As auditorias também são usadas para
manter a segurança, garantir o cumprimento de regulamentações, orientar melhorias em
procedimentos e facilitar mudanças em processos.
SEGURANÇA
Furtos e Roubos: Nas operações em depósitos, é necessário se proteger contra
furtos, que podem ser realizados por funcionários ou ladrões, bem como de tumultos e
distúrbios relacionados a atos terroristas. Procedimentos de segurança típicos devem ser
estritamente cumpridos em todos os depósitos.
A segurança começa na porta de entrada. Como procedimento padrão, apenas
funcionários autorizados devem ter permissão para entrar nas instalações e permanecer
na área. A entrada no pátio do depósito deve ser controlada por um único portão. Sem
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exceção, nenhum automóvel particular, independentemente do cargo administrativo ou
do status do cliente, deve ter permissão para entrar no pátio ou na área adjacente ao
depósito.
Danos: Dentro do depósito, inúmeros fatores podem estragar um produto. A forma
mais evidente de deterioração é o dano derivado do manuseio descuidado de materiais.
O ambiente do depósito deve ser cuidadosamente controlado e medido para proporcionar
proteção adequada aos produtos. A deterioração de produtos advinda do manuseio
descuidado dentro do depósito é uma forma de perda contra a qual não existe seguro ou
compensação de receita.
Outra importante forma de deterioração é a incompatibilidade de produtos
armazenados ou transportados em conjunto. Por exemplo, deve-se tomar cuidado ao
armazenar ou transportar chocolate para garantir que ele não absorva os odores dos
produtos com os quais está sendo transportado, como certos produtos de limpeza.
Atividade 10
1. Discuta a justificativa econômica para o estabelecimento de um depósito. 2. Por que um depósito de ser descrito como um "mal necessário"? 3. Em que condições poderia fazer sentido combinar depósitos públicos e privados num sistema logístico? 4. Que papel operadores de depósito desempenham em estratégias de postponement? 5. Qual o papel de depósitos na logística reversa?
Atividade 11:
Pesquise o que vem a ser um condomínio logístico. Segundo o texto abaixo, por
que o momento é bom para negociar preços nestes condomínios?
Momento de rever armazenagem 12/02/2016 por Beatris Huber
A queda nas vendas e a necessidade de redução de custos têm levado às empresas a reduzirem seus estoques, trazendo ociosidade para as operações. Apesar do excesso, a redução da capacidade de armazenagem não é uma decisão fácil. Primeiro porque a torcida é para que a crise seja passageira e segundo porque decisões de capacidade são baseadas em estratégias com visão de longo prazo, com altos custos de mudança. As atuais condições, no entanto, apresentam ótimas oportunidades de revisão da capacidade de armazenagem. Uma boa alternativa é a utilização de condomínios logísticos, que podem trazer maior flexibilidade e soluções personalizadas, sem a necessidade de altos investimentos do usuário. A baixa taxa de vacância em 2010 e as perspectivas de crescimento do varejo e do e-commerce atraíram um grande número de investidores para o segmento de galpões em condomínios logísticos, aumentando a disponibilidade de locais para armazenagem. Atrelado ao aumento da oferta, a crise econômica, que não era prevista na época em que os projetos de condomínio logísticos foram iniciados, trouxe redução da demanda, tornando o mercado mais vantajoso para quem faz uso desse serviço. Segundo a Colliers International, o custo médio de locação de condomínios logísticos no Brasil reduziu de 2012 para 2013 e desde então não aumentou, o que reforça o poder de barganha dos que buscam novos locais para armazenamento dos seus estoques.
63
PARTE 8: TECNOLOGIA APLICADA NA LOGÍSTICA
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RESPOSTAS DAS ATIVIDADES
Atividade 1:
Primeiro identificar a opção que vai produzir o maior resultado financeiro e que, ao mesmo tempo,
seja capaz de atender às restrições de cada modal, bem como as restrições do produto.
Modal hidroviário – requer um prazo de transporte superior a 72 horas. Ele não atende porque
o produto não suporta esse prazo.
Modal rodoviário – disponível, com receita final de R$ 3.000,00 e custo total final de
R$ 2.625,00. Resultado final: R$ 375,00.
Para 750 kg, a receita será:
R$ 4.000,00 para 1 tonelada R$ 3.000,00 para 0,75 tonelada.
Já o custo Total Final será a soma do custo por tonelada, antes do embarque, com o custo por
Tonelada Transportada.
Para 750 kg, o custo antes do embarque será:
R$ 3.000,00 para 1 tonelada R$ 2.250,00 para 0,75 tonelada.
O custo do modal fica em R$ 500,00 por tonelada.
Logo, para 0,75 tonelada, o custo do modal será de R$ 375,00.
Modal ferroviário – disponível, com receita final de R$ 3.000,00 e custo total final de R$ 2.437,50.
Resultado final R$ 562,50.
Para 750 kg, a receita será:
R$ 4.000,00 para 1 tonelada R$ 3.000,00 para 0,75 tonelada.
Já o custo Total Final será a soma do custo por tonelada, antes do embarque, com o custo por
Tonelada Transportada.
Para 750 kg, o custo antes do embarque será:
R$ 3.000,00 para 1 tonelada R$ 2.250,00 para 0,75 tonelada.
O custo do modal fica em R$ 250,00 por tonelada.
Logo, para 0,75 tonelada, o custo do modal será de R$ 187,50.
Modal aéreo – disponível, com Receita Final de R$ 4.500,00 e custo total final
de R$ 3.750,00. Resultado final R$ 750,00. ESTA É A ALTERNATIVA QUE DEVE SER
ADOTADA.
Para 750 kg, a receita será:
R$ 6.000,00 para 1 tonelada R$ 4.500,00 para 0,75 tonelada.
Já o custo Total Final será a soma do custo por tonelada antes do embarque, com o custo por
Tonelada Transportada.
Para 750 kg, o custo antes do embarque será:
R$ 3.000,00 para 1 tonelada R$ 2.250,00 para 0,75 tonelada.
O custo do modal fica em R$ 2.000,00 por tonelada.
Logo, para 0,75 tonelada, o custo do modal será de R$ 1.500,00.
Atividade 2:
A internet ampliou a visão das pessoas e aumentou o volume de informações disponíveis, fazendo com que os consumidores adquirissem maior poder em termos de exigência de bons produtos e serviços. Tal fato tornou o gerenciamento da cadeia de suprimentos um elemento fundamental para a promoção da competitividade das empresas, na medida em que pode gerar maior valor percebido e redução de custos.
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Atividade 3:
Inicialmente, é preciso realizar a identificação das variáveis ambientais fora de controle, bem como das variáveis internas sob o controle da organização.
Variáveis externas fora de controle
Oportunidades: – a abertura de uma rodovia liberando acesso a uma região com forte potencial de vendas; – o relativo esgotamento da empresa líder do setor; – a disponibilidade de linhas de crédito para investimentos.
Ameaças: – o ambiente muito concorrido, apresentando altos riscos para investimentos, e hostil para a empresa que permanecer inerte; – possibilidade de fuga de talentos para a concorrente que pode pagar maiores salários.
Variáveis internas sob controle
Pontos fortes: – a empresa Alpha possui uma equipe de colaboradores motivada e treinada; – a empresa Alpha tem experiência na modal rodoviária.
Pontos fracos: – a empresa Alpha já está com a sua capacidade de operação na modal rodoviária saturada.
Alternativa estratégica para a função logística: a empresa Alpha deve aproveitar sua experiência no emprego da modal rodoviária e desenvolver uma rede logística suportada por essa modal para tentar conquistar o mercado, que será disponibilizado com a abertura da nova rodovia. Para tanto, ela deve utilizar as linhas de crédito abertas para investimentos de tal forma a construir os armazéns e centros de distribuição na nova região, bem como adquirir veículos para atender à demanda. A empresa Alpha também deve reestruturar seu plano de salários, oferecendo novos incentivos, tais como participação nos lucros e resultados, condicionados ao cumprimento de metas.
Atividade 4:
No caso da empresa Topmax, sua margem líquida passou de 0,247 para 0,277 no período
Por sua vez, o giro dos ativos evoluiu da seguinte forma:
O ROI evoluiu da seguinte maneira:
Com base nos indicadores evidenciados, verificamos que o ROI da empresa Topmax mais do que dobrou no período em análise. Contudo, tal fato foi decorrente de melhor emprego dos ativos da empresa, conforme demonstra a evolução do giro dos ativos, proporcionado pelo uso mais eficiente dos mesmos. Entretanto, sob o aspecto da evolução do direcionador margem
líquida, verificamos que ocorreu apenas uma ligeira elevação.
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Atividade 5
Em primeiro lugar, devemos calcular o volume com que a empresa operava, antes de adotar o nível diferenciado de serviços ao cliente. Para tanto, é condição que a margem já leve em consideração os custos variáveis, e, portanto, eles podem ser ignorados. Dessa forma, com base na margem por unidade, é preciso calcular o volume requerido para pagar os custos fixos:
CUSTOS FIXOS = MARGEM x QUANTIDADE DE EQUILÍBRIO 3.000 = $ 5,00 x Qe Qe = 600 unidades
A partir do lucro inicial, podemos saber qual era a quantidade total que a empresa estava vendendo antes de alterar o nível de serviços ao cliente, pois o lucro corresponde a uma quantidade adicional após ter sido pago o custo fixo com a venda das 600 unidades.
LUCRO = MARGEM x QUANTIDADE APÓS O EQUILÍBRIO
$ 250,00 = $ 5,00 x Q Q = 50 unidades
QUANTIDADE TOTAL VENDIDA = Q + Qe = 650 unidades Com a adoção do nível de serviço diferenciado, as vendas subiram para 700 unidades (+ 50 unidades), mas, agora, quantas unidades são necessárias para pagar os custos fixos?
$ 3.000,00 = Qe x $ 4,00 Qe = 750 unidades Logo, com o novo nível de serviços adotado, os custos foram superiores aos benefícios, de forma que o volume de vendas não consegue, sequer, pagar os custos fixos com a nova margem obtida. Trata-se de uma péssima decisão gerencial
Atividade 6 a. Falso. O nível em que os estoques deverão ser mantidos vai depender da conciliação entre as necessidades de disponibilização dos produtos aos clientes, caracterizando o nível de serviço desejado, e o custo de manutenção dos estoques. Logo, não se trata de manter os estoques em nível elevado, mas, sim, de mantê-los até o nível em que seja gerado maior valor para a organização. b. Falso. Analogamente, não se trata de suprimir totalmente a existência dos estoques, mas sim de mantê-los no nível satisfatório que atenda o grau de serviço ao cliente ou mesmo que proporcione benefícios adicionais, tais como compras de oportunidade, com descontos e ganhos de escala, ou ainda redução dos custos de processamento de pedidos ou os custos decorrentes de muitas movimentações de carga. c. Falso. A Tecnologia de Informações e Comunicação rompeu esse paradigma e permitiu maior visibilidade ao longo do canal logístico, o que favoreceu o processamento em lotes pequenos e a redução dos custos associados aos estoques. d. Falso. Essa é uma suposição que talvez fizesse sentido na época em que o Brasil vivia um período de hiperinflação, antes do Plano Real. Estoques não remuneram a riqueza de seus proprietários. O custo decorrente da manutenção de saldo em estoque é, em parte, devido ao custo de oportunidade de mantê-los (que seria a taxa de remuneração do capital próprio da empresa). e. Verdadeiro. A gestão dos estoques, seja ela “puxada” ou “empurrada”, não pode ser desconectada da estratégia geral do negócio, pois deve ser uma de suas vertentes
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Atividade 7
Trata-se de um caso em que uma ampliação do nível de estoques para a obtenção do ganho de escala não seria aceitável. O comerciante deveria comprar uma quantidade de iogurte que atendesse à demanda periódica do item. Caso venha a adquirir uma quantidade em dobro, será grande a probabilidade de não conseguir vender durante o período normal entre os pedidos. Como se trata de um produto perecível, poderá perder seu estoque sem realizá-lo. Não recomendaria o negócio!
Não, trata-se de estoque formado para atender a uma circunstância eventual que, espera-se, desapareça; portanto, é mais apropriado classificar esse estoque como sendo de proteção (hedge como sendo de proteção)
Atividade 8 Negativo. Esse tipo de atividade, por se situar no início de uma cadeia de abastecimento, não deve ser operada com base numa estratégia de puxar, como o just-in-time, mas sim com um método de empurrar. O método de empurrar é adotado quando as economias de escala de compra ou de produção são superiores aos benefícios advindos dos baixos níveis de estoque ocasionados pelo método de puxar. Atividade 9 Primeiro devemos calcular o giro de estoques em dias para ambas as empresas e verificar qual delas possui o maior giro, ou seja, o menor tempo de mercadoria em estoque. Giro da empresa Beta = (R$ 175.000,00 x 360 dias) / R$ 2.345.000,00 ≈27 dias Giro da empresa Gama = (R$ 425.000,00 x 360 dias) / R$ 2.985.000,00 ≈51 dias Considerando o giro, a empresa Beta possui melhor desempenho, pois consegue girar as suas mercadorias em apenas 27 dias, enquanto a empresa Gama demora cerca de 51 dias para fazer o mesmo. Atividade 10 1. Discuta a justificativa econômica para o estabelecimento de um depósito.
Um dos benefícios econômicos de um depósito vem da capacidade de consolidar produtos para serem entregues aos clientes. Além disso, depósitos podem permitir que a produção seja adiada até que a demanda real seja certa. Uma vez que a demanda é determinada em função do tipo de produto e quantidade, um processamento menor pode rapidamente arranjar produtos finais disponíveis, reduzindo os requisitos de inventário. Depósitos também fornecem reservas para sazonalidade, melhoraram a eficiência de produção e apoiam os esforços para atender picos de demanda. 2. Por que um depósito de ser descrito como um "mal necessário"?
Embora manter o inventário em qualquer fase da cadeia de fornecimento acarreta em custos bem conhecidos, os depósitos que mantêm estoques servem a muitos propósitos necessárias. Estoque de produtos acabados garante que a demanda do cliente seja atendida, independentemente de incerteza e volatilidade no mercado no ambiente competitivo de hoje. O
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mesmo pode ser dito para os depósitos de matérias-primas que garantem que as entradas estão prontamente disponíveis para a fabricação. 3. Em que condições poderia fazer sentido combinar depósitos públicos e privados num sistema logístico? Uma instalação de armazém privada é de propriedade e gerido pela mesma empresa que é proprietária da mercadoria armazenada na instalação. Um depósito público é uma facilidade que fornece serviços aos clientes como um negócio independente. Com depósitos públicos, é mais fácil alterar a localização, tamanho e do número de depósitos. Uma combinação de ambos pode ser usada para satisfazer os padrões de mudança de demanda do produto durante o ano e entre localizações geográficas. Uma boa estratégia também é a de manter um armazém próprio para a demanda normal e alocar um armazém público para atender picos de demandas como aquelas sazonais. Dessa forma não ocorreriam gastos com depósitos próprios em áreas que seriam utilizadas apenas eventualmente. 4. Que papel operadores de depósito desempenham em estratégias de postponement? Os depósitos podem adiar a configuração do produto final ao completar a embalagem, rotulá-lo ou até mesmo com a realização de etapas simples de processamento. Isso permite que o produtor finalize a produção somente depois que a empresa sabe quais os produtos e as quantidades deve produzir. O postponement proporciona dois benefícios econômicos. Primeiro, o risco é minimizado porque a personalização da embalagem não é realizada em antecipação aos pedidos de clientes ou para atender uma previsão. Segundo, o estoque total pode ser reduzido usando estoques do produto básico para apoiar as necessidades de rotulagem e embalagem de diversos clientes. A combinação de redução do risco e estoque menor pode resultar na diminuição do custo total 5. Qual o papel de depósitos na logística reversa?
Grande parte do trabalho físico relacionado à logística reversa é realizado em depósitos. A logística reversa inclui as atividades que apoiam: (l) gerenciamento de devoluções; (2) remanufatura e reparo; (3) revenda; (4) reciclagem; e (5) disposição. O gerenciamento de devoluções é projetado para facilitar o fluxo reverso de produtos que não foram vendidos ou para receber produtos retirados do mercado (recalls). As instalações de remanufatura e reparo facilitam o fluxo reverso de produtos depois de sua vida útil. Produtos recondicionados podem ser reaproveitados ou vendidos, conforme o caso. O produto em si ou seus componentes são, então, atualizados para ser vendidos por um preço mais baixo. Muitos fabricantes de computadores e equipamentos eletrônicos utilizam a remanufatura para aumentar os lucros depois da época de lançamento. Revendedores usam coordenação e fluxo reverso para posicionar e revender um produto quando o usuário original não precisa mais dele. Quando o material não pode ser reutilizado com eficácia, ainda pode precisar da logística reversa para ser disposto de forma adequada. O estoque controlado é composto por materiais perigosos e produtos retirados do mercado por apresentarem problemas potenciais relacionados à saúde do consumidor ou ao meio ambiente. Devido à crescente importância da logística reversa, alguns prestadores de serviços integrados desenvolveram negócios lucrativos ao se especializarem em serviços relacionados.
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GLOSSÁRIO DE LOGÍSTICA
Abastecimento: É objeto de estudo da administração de materiais. Trata-se do suprimento, a um processo administrativo ou operacional, dos elementos necessários (recursos) a um órgão ou instituição para que possa atingir seus objetivos. É a fase em que o consumidor (interno ou externo) recebe o material de que necessita para realizar sua atividade ou, então, consumir/utilizar o material.
ABC: (Activity Based Costing ou Custeio Baseado em Atividades) Método contábil que permite identificar como e onde uma empresa obtém seus lucros. Diferente da “Classificação ABC”.
Acondicionamento: Atividade que visa proteger e acomodar materiais e equipamentos embalados ou para os quais não se utiliza embalagem, por ser inaplicável (em função de suas dimensões) ou desnecessário.
Administração da Produção e Operações: Função administrativa que se ocupa de administrar o sistema de produção de uma organização, tendo como função principal a transformação de insumos e matérias-primas em produtos finais, que são os produtos acabados ou serviços da organização.
Administração de Materiais: Disciplina da ciência da Administração. Segmento da logística empresarial, também chamada de logística de entrada (inbound logistics), que corresponde ao conjunto de operações relativas ao fluxo de materiais e informações desde a fonte de matéria-prima até a entrada no processo produtivo. Pode ser chamada, também, de logística dos insumos de uma empresa.
Agente Alfandegário: Profissional responsável pela execução das normas alfandegárias em torno da importação e exportação de mercadorias representando os importadores.
Agente de Carga: Uma companhia envolvida na coleta, consolidação, envio e distribuição de mercadorias vindas de outros países. Tipicamente, os agentes de carga cuidam das liberações nas alfândegas, preparam documentos e organizam envio, armazenamento e entregas.
Almoxarifado: Órgão da Administração de Materiais destinado a depósito, guarda e controle dos diversos
materiais que uma organização transporta, usa ou produz, a fim de evitar os desvios, deterioração e mantê-los de forma que possibilitem pronta utilização/consumo. Local de entrada, controle e saída dos materiais utilizados por uma organização.
Assemble-to-order: Processo de fabricação mediante encomenda, conforme especificação do cliente,
após a emissão do pedido. Fabricação mediante ordem. Também se utiliza a expressão Make-to-order, com o mesmo significado.
Assemble-to-stock: Processo de fabricação para estoque, ou fabricação contra previsão de demanda. É o processo de fabricação e manutenção de produtos em estoque antes da existência de pedidos de clientes, a partir de previsões de vendas. Também se utiliza a expressão Make-to-stok, com o mesmo significado.
Ativo: Todos os bens e direitos de propriedade da empresa que sejam passíveis de mensuração monetária
objetiva e que representem benefícios presentes ou futuros para a empresa.
Ativo Circulante: constitui-se no grupo de contas contábil que registra as disponibilidades (caixa, bancos
conta movimento e aplicações financeiras), os títulos negociáveis (como duplicatas a receber), os estoques e outros créditos de realização a curto prazo, como adiantamento a fornecedores e empregados.
Ativo imobilizado ou ativo fixo: é formado pelo conjunto de bens e direitos necessários à manutenção das suas atividades, sendo caracterizados por apresentar-se na forma tangível (edifícios, máquinas, etc.). São, portanto, bens que a empresa não tem intenção de vender a curto prazo ou que dificilmente podem ser convertidos imediatamente em dinheiro.
B2B ou Business-to-Business: Refere-se a transações de negócios realizadas entre empresas através da Internet.
B2C ou Business-to-Consumer: Refere-se à venda de produtos feita na Internet diretamente para o consumidor.
Backstage: Local reservado da fábrica ou armazém onde o estoque é mantido e os serviços e suporte logístico são realizados.
Balança comercial: Resultado das exportações e importações realizadas por um País. Quando as exportações são maiores que as importações registra-se um superávit na balança. O contrário significa déficit.
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Benchmarking: Técnica / processo que consiste em medição e comparação sistemática dos processos
dos negócios de uma empresa com os líderes naqueles processos em qualquer parte do mundo, para obter informações que ajudarão a empresa a implementar ações para melhorar seu desempenho.
Bill of Landing ou Conhecimento de Embarque.
Bitola: Trata-se da largura entre as faces interiores dos trilhos em uma via férrea. No Brasil, a bitola mais
comum é a bitola métrica, ou seja, com um metro de distância entre as partes internas dos trilhos, presente em 23.489 km de ferrovias. Também é comum (aproximadamente 4.050 km) o uso da bitola irlandesa (1,6 metro).
Brainstorming: Tempestade cerebral ou tempestade de ideias. Trata-se de uma técnica utilizada em
criatividade, quando se reúne um grupo de pessoas para terem ideias sobre um determinado assunto, situação, ou problema, sem censuras, com alguém estimulando a todos e anotando tudo o que é apresentado para, posteriormente, escolher-se as melhores ideias e, então, colocá-las em prática.
Break-even point: É o ponto de equilíbrio, quando as receitas da empresa se equivalem às despesas.
Bulk Container: Um grande container projetado para transportar cargas a granel.
Cabotagem: Trata-se da navegação em águas territoriais de determinado país (próxima a sua costa).
Navegação doméstica
Cadeia de Demanda: Oposto da cadeia de suprimentos, que utiliza o processo de “empurrar”, a cadeia de
demanda é impulsionada pelos clientes e não pelos fabricantes de produtos. Veja também “Reabastecimento”
Cadeia de Suprimentos: Conjunto de fornecedores (e dos fornecedores dos fornecedores) de uma empresa para criação, desenvolvimento, fabricação e distribuição de seus produtos. Ver Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Calado: Trata-se da designação dada à profundidade a que se encontra o ponto mais baixo da quilha de
uma embarcação. O calado mede-se verticalmente a partir de um ponto na superfície externa da quilha. Conhecer o calado de um navio em cada condição de carga e de densidade da água (em função da salinidade e temperatura) é fundamental para determinar a sua navegabilidade sobre zonas pouco profundas, em especial nos portos e em canais.
Canal de Distribuição: Caminho percorrido pelos produtos/serviços de uma empresa até chegarem aos seus clientes/usuários finais, ou o roteiro pelo qual uma empresa distribui seus produtos/serviços. Pode ser definido, ainda, como todos os indivíduos ou organizações envolvidas no processo de movimentação de produtos/serviços desde o fabricante até o consumidor/usuário final.
Canal Logístico: Logistics Channel ou a rede de intermediários (sejam indivíduos ou organizações) envolvidos na transferência, armazenagem, movimentação e comunicações ao longo do canal de distribuição, exercendo as funções necessárias para um fluxo eficiente de produtos/serviços.
Capilaridade de mercado: é a abrangência que o seu negócio tem no seu mercado de atuação. Isso
significa que quanto mais pessoas você consegue alcançar — quanto maior for a sua abrangência — maior será a capilaridade de seu negócio.
Capital Circulante Líquido (CCL): Diferença entre os saldos das contas do Ativo Circulante e do Passivo Circulante. Trata-se de um indicador de solvência a partir dos saldos de balanço.
Capital de giro: é uma parte do investimento que compõe uma reserva de recursos que serão utilizados para suprir as necessidades financeiras da empresa ao longo do tempo. Esses recursos ficam nos estoques, nas contas a receber, no caixa, no banco, etc. É o conjunto de valores necessários para a empresa fazer seus negócios acontecerem (girar).
Cargas unitizadas: consolidação de vários volumes pequenos em outros maiores, de tipos e formas padronizadas, permitindo um melhor aproveitamento tanto dos espaços de carga quanto os de armazenamento ao longo da cadeia de suprimentos.
Cegonheira: As cegonhas são o nome dado ao tipo de carretas especializas no transporte de automóveis
Centro de Consolidação: Armazém onde as mercadorias são embaladas em unidades maiores para distribuição posterior.
Centro de Distribuição – CD: Instalação que permite a entrada de matérias-primas, componentes ou produtos acabados, os armazena, separa e então reúne tudo para o embarque. Muitos Centros de
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Distribuição também possuem equipamentos especializados para manuseio e estocagem de produtos e sistemas informatizados.
CFR: Um dos INCOTERMS (Internacional Commercial Terms). * Cost and Freight (custo e frete). Significa
que o vendedor entrega as mercadorias quando elas transpõem a amurada do navio no porto de embarque. O vendedor deve pagar os custos e o frete necessário para levar as mercadorias ao porto de destino nomeado, mas o risco de perda ou dano às mercadorias, bem como quaisquer custos adicionais devidos a eventos que ocorram após o momento de entrega, são transferidos do vendedor para o comprador. Este termo pode ser usado apenas para transporte marítimo ou hidroviário interior.
Ciclo financeiro: É definido como o prazo no qual o giro da empresa deve ser sustentado com capital
próprio ou com recursos captados com terceiros. Consequência do descasamento existente entre as datas de entrada e saída do caixa da empresa.
CIF: Um dos INCOTERMS (International Commercial Terms). * Cost, Insurance and Freight (custo, seguro e frete). Significa que o vendedor entrega as mercadorias quando elas transpõem a amurada do navio no porto de destino. O vendedor deve pagar os custos e o frete necessário para levar as mercadorias ao porto de destino nomeado MAS o risco de perda ou dano às mercadorias, bem como quaisquer custos adicionais devidos a eventos ocorridos após o momento da entrega, são transferidos do vendedor para o comprador. Todavia, no CIF, o vendedor também tem que obter o seguro marítimo contra o risco do comprador de perda ou dano às mercadorias durante o transporte. Consequentemente, o vendedor contrata o seguro e paga o prêmio correspondente. O comprador deve notar que sob o termo CIF o vendedor é exigido a obter o seguro somente para a cobertura mínima. Este termo pode ser usado apenas para transporte marítimo ou hidroviário interior.
CIM: Computer Integrated Manufacturing ou Manufatura Integrada com Computadores. Trata-se de um sistema de computador que integra as diversas atividades automatizadas pelo controle das máquinas e fluxos de recursos pela fábrica.
Classificação ABC: Utilização da Curva de Pareto para classificar produtos em três categorias, usando
critérios de demanda, importância e valor. Itens do grupo “A” – pouca quantidade, mas representam grande valor. Itens do grupo “B” – quantidade e valores intermediários. Itens do grupo “C” – muita quantidade, mas representam pouco valor.
Comércio Eletrônico – e-commerce: Negócios realizados eletronicamente envolvendo entrega de
mercadorias ou serviços.
Conhecimento de Transporte: Documento emitido por transportador, que confirma o recebimento das
mercadorias a serem transportadas e constitui um contrato de transporte entre o embarcador e o transportador, para os diversos modais de transporte. É o documento que representa o transporte de um bem de um ponto a outro. É enviado pelo embarcador ao recebedor para sua retirada no destino, com o transportador. No caso do comércio internacional, um importador somente pode fazer o desembaraço aduaneiro de seus bens se estiver de posse do conhecimento de transporte original respectivo. Ver tipos de conhecimento na descrição dos diferentes tipos de Transporte (diferentes modais).
Consolidação: União de duas ou mais remessas para gerar uma solução de transporte mais econômica. Ver Centro de Consolidação.
Consolidação de Fornecedor: Processo de gerenciamento de vários fornecedores de modo a consolidar múltiplas entregas “LTL” (Less than truck load – quando as cargas não ocupam totalmente o veículo, consolida-se a carga de vários clientes para encher o caminhão) para reduzir custos e aumentar a eficiência da entrega.
Consolidação de Frete: Agrupamento de expedições visando obter reduções de custos ou utilização aperfeiçoada de determinado modal de transporte. A consolidação pode acontecer a partir do agrupamento por áreas geográficas do mercado, conforme as entregas de programação ou utilizando-se serviços de terceiros, como armazéns públicos e agentes de transportes de frete. Trata-se do embarque de cargas de pequeno porte em conjunto com outras cargas, com o objetivo de evitar desperdício financeiro através do encarecimento do frete, onerando, assim, o preço final do bem.
Container: Uma caixa metálica lacrada e reutilizável, usada para o transporte de mercadorias por via marítima ou ferroviária.
Controle de qualidade: Atividade de fiscalização exercida sobre o processo produtivo visando garantir a obediência a normas e padrões previamente estabelecidos.
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CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment ou Planejamento Colaborativo de Previsão
e Reabastecimento.
CRM: Customer Relationship Management, ou administração do relacionamento com consumidores. Trata-
se de um software utilizado no gerenciamento das relações das empresas com os consumidores no processo de Marketing individualizado, que trata cada cliente como se fosse único. Os sistemas de comércio eletrônico (B2B, B2C etc) passam a incorporar regras de negócios voltadas para a determinação do perfil dos clientes e oferecimento de promoções e produtos complementares (vendas adicionais). Através das técnicas do “marketing um-a-um” pode-se personalizar totalmente as sessões de consulta de clientes a sites de comércio eletrônico, maximizando as possibilidades de vendas e oferecendo um tratamento totalmente personalizado.
Cross-docking: Expedir mercadorias diretamente da doca recebedora, sem passar pelo estoque. Utilizado
para reduzir custos e tempo de execução no despacho de produtos de grande saída e/ou perecíveis.
Curva de demanda: Gráfico onde uma curva demonstra as diferentes quantidades de um bem que o
consumidor adquirirá aos vários preços alternativos, tudo o mais sendo igual. A curva da demanda é derivada da teoria do comportamento do consumidor.
Custo de oportunidade: A taxa de juros é vista pelos agentes econômicos como um custo de oportunidade.
Custo fixo: é um fator produção que tem custos independentes do nível de atividade da empresa.
Qualquer que seja a quantidade produzida ou vendida, mesmo que seja zero, os custos fixos se mantêm os mesmos.
Custo indireto: Parcela do custo total que não pode ser identificada diretamente com um produto ou serviço específico porque depende dos critérios de rateio.
Custo Logístico: usualmente, define-se como a somatória dos custos de Transportes, com os custos de Armazenagem e com os custos de Manutenção de Estoques.
Custo marginal: Aumento no custo total, decorrente do acréscimo de uma unidade no volume de produção.
Custo variável: Custo que é passível de alteração a curto prazo por ser dependente do volume de produção
de uma instituição de saúde e que, somado ao custo fixo, constitui-se no custo total de um determinado serviço.
Customização em massa: Mass Customization – É a capacidade de produzir em massa produtos personalizados a um custo baixo.
Data Mining: Ver Mineração de Dados
Demanda: Nome dado às necessidades ou desejo de consumo, individual ou coletivo, de bens e serviços.
A relação entre oferta e demanda é um dos fatores determinantes de preços no mercado. Se a oferta for maior que a demanda, por exemplo, o preço tende a cair. Já, se a oferta não der conta da demanda, o preço tende a aumentar.
Demanda elástica: um comportamento de demanda elástica em relação aos preços é evidenciado por meio
da seguinte situação: Supondo-se que os preços caiam 1%, a demanda aumenta em mais de 1%. Porém, se os preços forem reduzidos em 1% e a demanda aumentar menos que 1%, ela será considerada inelástica em relação aos preços. Caso a variação da demanda seja de exatamente 1% e o preço tenha diminuído 1%, a demanda será dita perfeitamente elástica.
Despesas Operacionais: Segundo a Lei das S.A. – compreendem as despesas necessárias para a empresa vender, administrar e financiar suas atividades.
Distribuição Física: segmento da logística empresarial relativo ao conjunto das operações associadas ao fluxo físico de materiais desde o local de sua produção até o local de consumo/utilização final e do fluxo de informações relacionado. Também chamado de outbound logistics, ou logística externa, tem o objetivo de garantir que os materiais cheguem ao destino em condições de consumo/utilização, no tempo certo e com custos competitivos. De forma simplificada, é o processo de fazer com que os produtos/serviços de uma organização cheguem ao cliente/usuário final de forma eficaz e lucrativa.
Dividendos: Correspondem à parcela de lucro líquido distribuída aos acionistas, na proporção da quantidade de ações possuídas, ao fim de cada exercício social.
Drawback: Regime de comércio internacional que envolve a importação de componentes, com a suspensão temporária de tributos, destinados a serem agregados a um produto destinado a exportação. É uma forma de incentivo às exportações, uma vez que compreende a suspensão ou isenção do recolhimento de
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impostos e taxas, que incidem sobre a importação de mercadorias que sejam utilizadas na industrialização ou acondicionamento de produtos destinados à exportação.
Drop size: É a quantidade que o fornecedor entrega para cada cliente – ou a quantidade total vendida
dividida pelo número de entregas realizadas.
DRP: Distribution Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Distribuição. Trata-se de um
software destinado a planejar e alocar corretamente os recursos a serem utilizados na distribuição física, calculando o reabastecimento de estoques de forma a incluir outros fatores nos cálculos, como número de pedidos por período para repor exatamente a quantidade vendida, em vez de limitar-se a tradicional abordagem de ponto de pedido, por exemplo. Neste sistema, a demanda nas fontes de suprimento é reconhecida como variável dependente e aplica-se a lógica padrão MRP.
Dumping: Venda de produtos a preços inferiores ao valor gasto para produzi-los, com a finalidade de
eliminar os concorrentes do mercado.
E-Business: Qualquer empreendimento baseado na WEB, ou, as transações de negócio feitas entre
empresas pela Internet. Normalmente é utilizado em seu lugar o termo e-commerce, embora não tenha a mesma abrangência.
E-procurement: A palavra “procurement” significa de adquirir, comprar. Acrescentando-se o tradicional \\\”e\\\” tem-se processo de compra realizado de forma eletrônica. É uma aplicação ou um site que tem por objetivo a aquisição de mercadorias, geralmente suprimentos.
ECR: Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Consumidor.
EDI: Electronic Data Interchange ou Intercâmbio Eletrônico de Dados.
Efeito Chicote: É resultado da discrepância entre a demanda real e a prevista, unida à intenção das
empresas alinharem sua oferta a essa demanda, sem deixar de atendê-la.
Embalagem: Invólucro, recipiente ou qualquer forma de acondicionamento, removível ou não, destinado a
conter, cobrir, empacotar, envasar, proteger ou manter o produto.
Entreposto: Armazém utilizado para estocar mercadorias que aguardam liberação, autorizado pela
alfândega. O pagamento de impostos e taxas é feito após a liberação e retirada dos bens.
ERP: Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio. A integração pode ser vista
sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras, etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc).
Estocagem: É uma das atividades da armazenagem. Trata-se de uma das atividades do fluxo de materiais
em um armazém e o local físico destinado à locação estática dos materiais/produtos. Dentro de um armazém podem existir vários locais de estocagem (endereços).
Estoque de segurança: É um nível de estoque que as empresas costumam manter para evitar imprevistos na demanda (aumento súbito das vendas) ou no suprimento (interrupção repentina do fornecimento). Há para a empresa o custo de imobilizar capital nesse tipo de aplicação de recursos
Fábrica Focalizada: Também chamada de focada ou dedicada, é a unidade fabril que é especializada de
alguma maneira. Seja no atendimento a um único cliente, na fabricação de um único produto, ou fabricação de uma única linha de produtos.
FEFO: First to expire first out – Primeiro que vence, primeiro que sai. Trata-se de sistema de controle de estoques semelhante ao PEPS, com uma única diferença relacionada à questão do vencimento dos materiais. Assim, o material com prazo de validade mais curto deve sair primeiro. Visando minimizar perda por produtos vencidos no estoque.
FIFO: First-In, First-Out ou Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai (PEPS).
Fill-in Order: Trata-se de pedido que conta com tempo de entrega prolongado. O objetivo é que esse pedido
possa ser concluído nos períodos em que a capacidade disponível não está sendo utilizada, ou completamente utilizada para pedidos normais.
FILO: First in Last Out – Primeiro que entra último que sai. Trata-se de sistema de controle de estoques semelhante ao UEPS (último que entra, primeiro que sai), em que o material que entra primeiro deve ser utilizado por último.
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Filosofia enxuta: Lean Thinking ou Filosofia Enxuta é a busca pela maximização do valor através da
contínua eliminação de desperdícios. Trata-se de uma filosofia gerencial inspirada nas práticas e resultados do Sistema Toyota de Produção ou Manufatura Enxuta. Veja também Manufatura Enxuta ou Lean Manufacturing.
Flexibilidade: A facilidade de um sistema ou processo em ser manejado, maleabilidade, a aptidão para
várias coisas ou aplicações. Podemos entender por flexibilidade a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para rapidamente adaptarem-se a alterações e solicitações de mercado.
Flexibilidade Logística: Flexibilidade para os parceiros na cadeia de abastecimento é alcançar um alto grau de coordenação para mudança, sendo a resposta competitiva da rede que a compõe para a dinâmica de fornecimento e demanda. O importante na flexibilidade em nível de cadeia de abastecimento é poder reagir positivamente e em conjunto.
Fluxo de caixa: é um relatório gerencial que, de forma condensada, informa toda a movimentação de dinheiro, sempre considerando um período determinado. A demonstração do fluxo de caixa indica a origem de todos as entradas no caixa, bem como a aplicação de todo o dinheiro que saiu do caixa em determinado período, e, ainda o resultado do fluxo financeiro.
FOB: Um dos INCOTERMS (International Commercial Terms). * Free on Board (livre a bordo). Significa que o vendedor entrega as mercadorias quando elas transpõem a amurada do navio no porto de embarque designado. Este termo pode ser usado apenas para transporte marítimo ou hidroviário interior.
Fornecedor Logístico Terceirizado – 3PL: Fornecedor de serviços logísticos que usa primeiramente seus
próprios ativos e recursos.
Fornecedor Logístico “Quarteirizado” – 4PL: Um fornecedor de serviços de gerenciamento e
coordenação da cadeia de suprimentos, que geralmente não é proprietário nem opera os ativos e recursos básicos. Quando atuando como provedor logístico guia (LLP – Lead Logistics Provider), pode também coordenar e integrar os serviços de outros com capacidade de suporte ou de serviços complementares.
Fornecimento Único – Single Sourcing: Trata-se da eleição de um único fornecedor para trabalhar com
a empresa no atendimento de determinado produto e/ou material.
Full-truck-load – FTL: Quando os produtos a serem despachados ocupam totalmente o veículo.
Veja truckload.
Fullfilment: Expressão para indicar o atendimento em tempo e no prazo acordados (de pedidos) entre
fornecedor e cliente/usuário.
Gargalo logístico: Um ponto de estrangulamento no fluxo de suprimentos devido a este ponto possuir
capacidade inferior ou idêntica à demanda por sua utilização. Tal ponto pode ser um departamento, setor, seção ou recurso.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Trata-se da gestão logística integrada dos fornecedores, fabricantes, distribuidores e vendedores, com o objetivo de agregar mais valor ao produto final (para o cliente), diminuindo os custos para todos os participantes. Faz a integração entre o gerenciamento da oferta e da demanda.
Giro de estoque: representa o número de dias necessários para que todo o estoque seja vendido ou empregado nas atividades operacionais da empresa. A empresa será tão eficiente quanto maior for o giro dos estoques.
Giro de Inventário: Número de vezes que o inventário movimenta durante determinado período
(normalmente um ano).
Global Sourcing: Trata-se de uma visão mais abrangente da Cadeia de Suprimentos, pois se procura
comprar de fornecedores/parceiros independentemente da sua localização geográfica no globo terrestre.
GPS: Global Positioning System – Sistema de Posicionamento Global-Localizador de posição via satélite,
podendo ser utilizado para levantamentos topográficos quando de alta precisão.
Granel: Mercadoria cujo transporte se realiza sem necessidade de embalagem e acondicionamento.
Hedge: Em uma tradução literal do inglês, quer dizer “cerca”. Na prática, é uma forma de “cercar” ou proteger uma aplicação ou operação contra as oscilações do mercado ou contra riscos.
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Holding: São conglomerados de empresas que operam em determinados países ou região. Elas
selecionam projetos que tenham capacidade de expansão internacional. Assim como as incubadoras, oferecem capital, consultoria e infraestrutura. A regra é manter relacionamentos de longo prazo.
Housekeeping: Técnica ocidental equivalente aos 5S da “filosofia japonesa”, utilizada para iniciar e manter os processos de gerenciamento da Qualidade e Produtividade Total nas empresas.
IBC – Intermediate Bulk Container: Contenedor Intermediário para Granel. Trata-se de equipamento com padronização internacional, utilizado para o transporte de mercadorias a granel.
Inbound Logistics: Entrada de matéria-prima e componentes de fornecedores para os processos de produção e locais de armazenagem.
INCOTERMS: (International Commercial Terms) são um conjunto de regras internacionais de carácter facultativo, eles servem para definir dentro da estrutura de um contrato de compra e venda internacional, ou seja, são os direitos e obrigações do exportador e do importador, são regras de como se deve entregar a mercadoria, quem paga o frete, quem é o responsável pela contratação do seguro e etc.
Intermodal: Uso coordenado de diferentes meios de transporte (ferroviário, aéreo, marítimo e rodoviário), sem nenhum manuseio da carga durante o transporte. As vantagens de se utilizar este método é a redução do manuseio da carga, aumento da segurança, redução de danos e perdas e possibilidade de um transporte mais rápido.
JIT: Ver Just in Time
Job Shop: Modelo de processo de manufatura em que os centros de trabalho são organizados em torno
de tipos particulares de equipamentos ou operações; assim, os produtos fluem através dos centros de trabalho em lotes que correspondem a pedidos do estoque ou pedidos do cliente.
Jogos de Empresas: Também conhecido como Jogo de Negócios. É um método de ensino e/ou treinamento essencialmente objetivo que visa transportar o aluno / treinando no tempo e no espaço para situação semelhante à problemática operacional que ele efetivamente irá encontrar nas empresas em que irá trabalhar ou que já trabalha, proporcionando contato direto com todos os problemas organizacionais e administrativos que irá enfrentar no processo decisório, quando ocupando cargos executivos, levando-o a viver situações administrativas e operacionais em que tem que resolver problemas práticos que podem ocorrer no cotidiano da administração. Leva os participantes, através de atividade lúdica, a competir para obter as melhores soluções para os problemas propostos.
Just in Time: É atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessárias para a operação/produção, evitando-se assim a manutenção de maiores estoques. É a operacionalização da “filosofia japonesa” de produção, que significa atender ao cliente interno ou externo no exato momento de sua necessidade, com as quantidades necessárias para a operação / produção. Nas indústrias, a tendência é que sistemas de comércio eletrônico sejam conectados a softwares de ERP para que se possa viabilizar a fabricação JIT em função de pedidos oriundos da Internet.
Kaizen: Processo de melhoria contínua, sempre se utilizando o bom senso de baixos investimentos. Parte da “filosofia japonesa” de gerenciamento pela qualidade total.
Kanban: Parte da “filosofia japonesa” de produção puxada, que consiste em “puxar” a produção através da utilização de cartões, com a finalidade de proporcionar redução de estoques, otimização do fluxo de produção, redução de perdas e aumento da flexibilidade no sistema.
Know-how ou knowhow: O know-how é o conhecimento necessário para se executar uma tarefa. Pode
ser comparado ao conhecimento tácito, uma vez que é difícil transferi-lo de maneira escrita ou falada. Ao know-how estão associadas a experiência, a prática e a compreensão das limitações de uma solução para determinados tipos de problema.
Layday ou laytime: Tempo de estada ou de permanência do navio no porto, que significa o período previsto
para acontecer toda a operação (atracar, carregar, partir).
Layout: Significa a representação gráfica, em escala reduzida, do local e das partes componentes de uma
unidade produtiva, incluindo seus móveis, utensílios, equipamentos e demais facilidades que devem ser posicionados e configurados de forma a permitir a otimização dos fluxos existentes, com o objetivo de racionalizar o aproveitamento dos recursos disponíveis.
Lead time: representa o tempo transcorrido entre o recebimento do pedido e a entrega da mercadoria ao
cliente. Em logística temos lead time de entrega, lead time de expedição, lead time de fabricação, dentre outros. Diminuir o lead time acarreta diminuição de custos.
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Lean manufacturing: Veja manufatura enxuta.
Lean thinking: Veja filosofia enxuta.
Less than truckload (LTL): É o nome dado a uma modalidade de transportes de pequenas quantidades de
carga, onde não se consegue completar o volume de um caminhão ou contêiner. Agrega-se diferentes cargas para completar o volume necessário. Veja também Truckload.
LIFO: Last In Fisrt Out ou Último que entra é o Primeiro que Sai (UEPS).
Lista de Materiais: Bill of Material – BOM. Lista de todas as peças, submontagens e matérias-primas que
constituem uma montagem específica, indicando a quantidade necessária de cada item. A lista pode, ou não, ser estruturada de forma a demonstrar os níveis de montagem pertencentes a cada item da lista.
Logística: É o conjunto de métodos utilizados para a condução da organização empresarial. A logística empresarial trata, portanto, do processo de planejar, implementar e controlar, de forma eficiente e eficaz o fluxo de informações, financeiro, além do fluxo e armazenagem de materiais durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, visando atender aos requisitos do cliente (qualidade, custo, prazo etc.).
Logística empresarial: Ver Logística. A logística empresarial trata, portanto, do processo de planejar,
implementar e controlar, de forma eficiente e eficaz o fluxo de informações, financeiro, além do fluxo e armazenagem de materiais durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, visando atender aos requisitos do cliente (qualidade, custo, prazo, etc.).
Logística reversa: É a área da logística que gerencia o fluxo físico de produtos, embalagens ou outros materiais no sentido contrário ao tradicional, isto é, desde o ponto de consumo até ao local de origem.
Make-or-Buy: Processo em que se deve decidir entre produzir um item internamente ou adquiri-lo de fonte externa.
Manufatura enxuta: Trata-se de uma filosofia de gestão focada na redução de desperdícios, especificamente de sete tipos de desperdícios: superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos. Ao eliminar estes desperdícios, espera-se melhorar a qualidade e diminuir o tempo e custo de produção.
Market share: Expressão em inglês que significa participação no mercado. É a fatia das vendas de um produto que cada fabricante detém. Um exemplo: se o mercado brasileiro de biscoitos é de 5 bilhões de unidades vendidas e um dos fabricantes participa com 3 bilhões de unidades, então ele tem um market share de 60% e é líder deste mercado.
Merge in Transit: Estrutura logística sem depósitos, para distribuição de entregas consolidadas de mercadorias para clientes com mais de um produtor/fonte de suprimentos.
Milk Run: Milk Run consiste no trajeto que passa por todas as estações para coletas de produtos, para depois entregá-los num ponto específico. Trata do planeamento de entregas, mantido por uma empresa de transporte, onde para cada dia a empresa realiza uma recolha dos componentes de cada fornecedor em quantidades pré-determinadas com o objetivo de entregar no fabricante.
Modal: Expressão simplificada para referir-se a modal de transporte. Vide Modal de Transporte.
Modal de transporte: Expressão utilizada para indicar a modalidade de transporte que se utiliza para a
movimentação de materiais/produtos de um ponto a outro. As modalidades de transporte existentes são divididas em: a) transporte rodoviário; b) transporte ferroviário; c) transporte aéreo; d) transporte aquaviário (marítimo –de cabotagem e de longo curso, lacustre ou fluvial – hidroviário); e, e) transporte dutoviário.
MRP: Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais. Introduzido
inicialmente, o MRP foi sendo desenvolvido até se tornar MRP II que já tem em conta aspectos relacionados com finanças, compras e marketing.
MRP II: Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Manufatura.
MRP III: É o MRP II em conjunto com o Kanban.
Multimodal: Envio que inclui pelo menos dois meios de transporte.
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Nível de Serviço: É a medida pela qual os pedidos de clientes podem ser processados em condições de
entrega que estejam em conformidade com os padrões de atendimento esperados (desejados) pelos clientes. Ver Serviço ao Cliente.
Operador Logístico: Um operador logístico é um provedor de serviços logísticos terceirizados. São empresas que, embora terceirizadas, atuam independentemente de seus clientes oferecendo ampla gama de serviços logísticos realizados internamente. São prestadores de serviços que combinam serviços físicos (armazenagem e transporte) com serviços gerenciais. Podem ser divididos em operadores baseados em ativos e operadores baseados em informação e gestão. Os primeiros são caracterizados pelo fato de possuírem investimentos próprios em transporte, armazenagem e equipamentos para execução das operações logísticas. Os do segundo tipo vendem know-how de gerenciamento, baseando-se em sistemas de informação e capacidade analítica, buscando soluções customizadas para cada cliente, utilizando ativos de terceiros.
OPT – Optimized Production Technology: Tecnologia otimizada de produção. Trata-se de um software,
destinado aos processos produtivos, criado pelo físico israelense Eliyahu Goldratt, O OPT é um sistema de informação de planejamento e controle da produção completo especialmente apropriado para ambientes de job-shop complexos.
OTIF – On Time In Full: Um dos indicadores de desempenho de tempo mais usados no quesito de tempo.
Ele representa o percentual de pedidos que foram 100% atendidos (e corretamente, claro), no prazo estipulado com o cliente.
OTM – Operador de Transporte Multimodal: Empresa apta a executar um transporte em vários modais com um único documento de transporte. Qualquer pessoa jurídica, transportador ou não, que celebre um contrato de transporte multimodal e atue como principal, e não como agente, assumindo a responsabilidade pela execução do transporte porta-a-porta frente ao contratante.
Outsourcing: Terceirização de serviços que não fazem parte das principais competências de uma organização. Outsourcing logístico é uma das formas mais populares. Trata-se da utilização de provedores de serviços, ou da compra externa de componentes, como estratégia de redução de custos. É a prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (dentro da cadeia produtiva) é providenciado por uma empresa externa, num relacionamento de interdependência e estreita colaboração, permitindo que a empresa cliente concentre-se naquilo que é sua competência principal (core competence). Nessa visão, o outsourcing vai muito além da simples terceirização, uma vez que o fornecedor mantém uma integração profunda e de colaboração estreita com o cliente.
Paletização: Ato de unitizar determinada carga sobre um pallet, permitindo o arranjo e o agrupamento de materiais em UNIMOV ou UNICOM’s, possibilitando o manuseio, estocagem, movimentação e transporte como carga unitizada. Ver unitização.
Pallet: Unidade semelhante a um estrado, em geral de madeira, utilizado para unitização de cargas com
peso de até 2000 Kg. Tal “estrado” pode ser formado por dois planos separados por vigas, ou uma base única sustentada por pés, cuja altura é reduzida ao mínimo compatível com seu manuseio por empilhadeiras, paleteiras ou outros sistemas de movimentação de cargas. Pode ser construído de madeira, plásticos, metal, papelão, ou combinações desses materiais. Pode ter dimensões variadas, embora no Brasil se utilize o pallet denominado PBR.
Passivo: É sinônimo de dívida. O passivo evidencia todas as obrigações a pagar, ou seja, as dívidas que
a empresa tem com terceiros. É uma dívida exigível, já que no momento em que a dívida vencer, será exigida sua quitação.
PEPS: Primeiro que Entra, Primeiro que Sai. É a nomenclatura para o controle de estoques e processos de armazenagem em que o primeiro produto a entrar no estoque é o primeiro a sair. O mesmo que FIFO.
PERT: Program Evaluation Review Technique – método usado para equacionar problemas com muitas fases, preparando a respectiva programação através de um diagrama de flechas, no qual os tempos necessários à execução das diversas atividades são baseados na teoria das probabilidades, realizando-se o estudo e o estabelecimento de três tempos estimados aprioristicamente: a) o tempo otimista; b) o tempo pessimista; e, c) o tempo mais viável ou provável. É muito utilizado para equacionar problemas de programação, execução e controle de projetos inéditos, isto é, quando não existe experiência sobre os tempos das diferentes etapas ou fases.
Picking: também conhecido por order picking (separação e preparação de pedidos), consiste na recolha
em armazém de certos produtos (podendo ser diferentes em categoria e quantidades), face a pedido de um cliente.
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Ponto de Pedido: Order Point. É uma metodologia utilizada para a reposição de estoques, em que se
determina um ponto (definido quantitativamente) em que se deve disparar uma ordem de abastecimento. Normalmente inclui uma certa quantidade de materiais para o funcionamento durante o tempo de ressuprimento, acrescida de um estoque de segurança. Quando a quantidade de determinado item em estoque atinge o ponto de pedido, dispara-se o processo de ressuprimento.
Postponement: É um conceito logístico no qual as operações de distribuição e manufatura não são realizadas ou personalizadas até a identificação da quantidade ou localização da demanda. Trata-se de adiar etapas da produção até o ponto mais tarde possível.
Prazo médio de rotação dos estoques – PMRE: É o tempo de permanência em dias do estoque das
matérias primas, dos produtos em elaboração e dos produtos acabados.
Processo logístico: Envolve toda a sequência de atividades da logística. Envolve, portanto, os
subprocessos de suprimento, produção e distribuição (inbound e outbound) e todo o fluxo de informações e finanças.
Produção Empurrada: Push Production. É o sistema tradicional de programação da produção, em que os lotes de materiais/produtos são processados de acordo com o programa de produção para a próxima etapa do processo, independentemente de serem necessários ou não naquele momento. Trata-se de produzir a partir de uma determinada previsão de vendas, acreditando-se que a previsão esteja correta.
Produção Puxada: Pull Production. É o sistema de programação da produção baseado no princípio de que somente se produz alguma coisa a partir da existência de pedidos (ordens) de clientes, visando reduzir o tempo de ciclo de produção. No processo produtivo, o sistema de produção puxada implica que um posto de trabalho somente processa aquilo que o posto posterior requisita.
Produção Sincronizada: Synchronized Production. Trata-se de uma filosofia de administração da produção e operações que inclui uma série consistente de princípios, procedimentos e técnicas em que cada ação é avaliada em consonância com a meta global estabelecida para o sistema produtivo; todas as áreas da empresa trabalham de forma sincronizada. São exemplos de abordagens da produção sincronizada o Kanban (parte da filosofia JIT) e o tambor-pulmão-corda (parte da teoria das restrições – TOC).
Produto acabado: É o resultado final do processo produtivo de uma empresa. Trata-se da matéria-prima e
insumos que já sofreram um processo de transformação, foram completamente processados, e estão prontos para serem entregues aos clientes finais.
Produto em processo: Materiais em diferentes estágios de conclusão (montagem, processamento ou acabamento) ao longo de toda a linha de produção, incluindo a matéria-prima que já foi liberada para o processamento inicial e o material totalmente processado que esteja aguardando inspeção e aceitação como produto conforme (acabado) ou entrega a um usuário. Alguns métodos contábeis incluem itens em estoque e componentes semi-acabados como produtos em processo.
Produto em trânsito: É a quantidade de materiais, matérias-primas, produtos em processo e/ou produtos
acabados, expressos em termos monetários e/ou quantitativos, que já foram expedidos pelo fornecedor para seu cliente, mas encontram-se no estágio de transporte.
Programação: Scheduling. É o estabelecimento de prazos para a execução de tarefas dentro de um processo produtivo. Nas empresas de manufatura, existem vários níveis de programação. O Programa Mestre de Produção – PMP, estabelece os planos produtivos e logísticos globais para abastecimento do processo produtivo e de vendas, as necessidades de materiais são geradas e os prazos programados para esses materiais, para atender o PMP. Assim, as Ordens de Serviço, ou de Produção, podem ser divididas em programas mais detalhados para cada operação e as datas (de início e/ou de conclusão) de cada uma das operações são estabelecidas para indicar quando devem ser concluídas, de forma a garantir o término das Ordens (de Serviços/Produção) nos prazos estabelecidos.
Programa Mestre de Produção: Programa Mestre de Produção, ou PMP, é a relação dos produtos que devem ser fabricados em determinado período de tempo e usualmente disposta numa sequência de prioridades. O PMP objetiva: a) programar produtos finais para serem concluídos prontamente e no prazo acordado com os clientes; e, b) evitar sobrecargas ou ociosidade do sistema produtivo, a fim de utilizar eficientemente os recursos produtivos, resultando em baixos custos de produção. Resumidamente, é um plano de fabricação detalhado e realista no qual se consideram todas as possíveis exigências que se impõem aos recursos produtivos existentes na organização.
Rating: Consiste em uma sistemática de classificação de riscos, abordando questões objetivas e subjetivas
acerca de um cliente.
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Reabastecimento: Fluxo de materiais e mercadorias impulsionado pelo cliente através da cadeia de
suprimentos.
Reachstacker: Empilhadeira para movimentação e empilhamento de containers, que pode pegá-los de
qualquer posição com seu braço flexível.
Reposição Contínua: Continuous Replenishment – trata-se de uma forma de VMI para o varejo
supermercadista; é uma ferramenta que tem por finalidade repor os produtos na gôndola de forma rápida e adequada à demanda, com os objetivos de minimizar estoques e faltas. É a prática de parceria entre membros do canal de distribuição que altera o processo tradicional de reposição de mercadorias, de geração de pedidos elaborados pelo distribuidor, baseado em quantidades economicamente convenientes, para a reposição de produtos baseada em previsão de demanda efetiva.
Retail Managed Inventory (RMI): Inventário Administrado pelo Varejo. Trata-se do sistema tradicional de
suprimentos, em que é o varejo que calcula as suas necessidades e envia seus pedidos diretamente para o fornecedor. É uma das ferramentas utilizadas pelo ECR. É oposto ao Vendor Managed Inventory (VMI).
RFID: Significa Radio-Frequency Identification (ou Identificação por Rádio-Frequência). É uma forma de identificação automática de produtos (mas também usada em animais – rebanhos – e pessoas), através de sinais de rádio, obtendo assim informações sobre localização e outras informações. Os produtos recebem a tag (também chamado de transponder ou etiqueta RFID) e os sinais são coletados por um receptor ou antena.
Risco: Quando uma decisão implica consequências prejudiciais, contrárias a nossa expectativa no
momento de decidir.
ROI - É uma medida de performance financeira. Mede a razão entre o lucro gerado por um investimento e
o valor total deste.
Roteirização: Processo de organizar a rota para transporte das mercadorias.
Rush Order: Pedido Urgente. Trata-se de pedido que, por qualquer razão, deve ser processado com um Lead Time inferior ao usual.
SCOR: Supply Chain Operation Model ou Modelo de Referência das Operações na Cadeia de Abastecimento. Foi crido pelo Supply Chain Council (USA) visando padronizar a descrição dos processos na cadeia de abastecimento.
Serviço ao Cliente: É a realização de todos os meios possíveis para satisfazer necessidades/desejos dos
clientes, oferecendo-lhe facilidades e informações sem limitar a duração dos serviços, mesmo que os mesmos sejam oferecidos sem custo adicional para o cliente, buscando estabelecer relações duradouras com o cliente. É o parâmetro do desempenho do sistema logístico em criar utilidade de tempo e lugar para o produto/serviço, incluindo o suporte pós-venda. O Serviço ao Cliente inclui elementos pré-transacionais, transacionais e pós-transacionais. Assim, Serviço ao Cliente pode ser entendido como todas as atividades envolvidas no aceite, processamento, faturamento e entrega dos pedidos aos clientes, nas condições, quantidades e prazos acordados, de forma percebida como satisfatória pelo cliente, atingindo os objetivos da empresa. A ideia central é que o Serviço ao Cliente agregue valor aos produtos/serviços.
Setup: Tempo compreendido entre a paralisação de produção de uma máquina, a troca do seu ferramental e a volta de sua produção.
SFC – Shop Floor Control: Controle do Chão de Fábrica. Trata-se de software que, utilizando-se da tecnologia do código de barras, faz o apontamento da mão-de-obra, reportando da ordem de produção à baixa dos componentes em tempo real, permitindo sua total rastreabilidade.
Shelf Life: Prazo de validade de um produto; também chamado de vida de prateleira, é o tempo que um
determinado item pode ser mantido em estoque antes de tornar-se inadequado ao uso.
SIL: Sistema de Informações Logísticas, providencia a informação especificamente necessária para
subsídio da administração logística em todos os seus níveis hierárquicos. Para a alta administração serve para planejamentos, políticas e decisões estratégicas; para a média gerência serve para planejamentos e decisões táticos; Para a supervisão serve para planejamentos, decisões e controles operacionais; Para o operacional serve para processamentos de transações e resposta a consultas.
Sinergia: Podemos dizer, de forma simplificada, que o todo é maior do que a soma das partes tomadas isoladamente.
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SKU: Stock Keeping Unit ou Unidade de Manutenção de Estoque. É a referência que designa cada item de
acordo com sua forma de apresentação, tamanho, forma, cor ou outras caraterísticas. Um inventário de SKU significa o número de códigos e referências diferentes que o catálogo de ofertas da empresa possui.
Sourcing: Prática de aquisição de produtos ou serviços de fornecedores externos.
Supply Chain Management: (SCM) – ver Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Tambor-Pulmão-Corda: Parte da abordagem ou Filosofia da Teoria das Restrições em que a produção é controlada em pontos de controle, ou gargalos, que são coletivamente chamados de tambor, porque estabelecem o ritmo ou cadência a ser seguido por todas as demais operações. O tambor estabelece um MPS coerente com os gargalos da produção. Um pulmão na forma de estoque é mantido antes de um gargalo, a fim de garantir que sempre haja material com que se trabalhe, visando assegurar que as promessas de entrega aos clientes possam ter confiabilidade. Uma corda é toda e qualquer forma de comunicação em sentido inverso do processo produtivo, como, por exemplo, uma programação, que é comunicada para impedir a elevação dos estoques e para coordenar as atividades que sustentam o MPS. É a corda que garante a sincronia do processo produtivo.
Tempo de Transporte: Transit Time – É o período compreendido entre a data de entrega do material, ao
transportador, até a chegado do mesmo para o requisitante (destino). Normalmente se estabelece um tempo-padrão permitido considerado em qualquer pedido determinado para as movimentações de materiais de uma operação até a próxima operação.
Teoria das Restrições – TOC: Theory of Constraints. Abordagem de administrar gargalos, ou administrar
restrições, para controlar o processo produtivo, que foi popularizada pelo físico israelense Eliyahu Goldratt, que se refere a essa abordagem ou filosofia como teoria das restrições. Também chamada de manufatura síncrona, porque todas as áreas da organização trabalham em conjunto para atingir as metas desejadas (de forma sincronizada).
TMS – Transportation Management Systems: Sistemas de Gerenciamento de Transporte. São softwares que racionalizam e simplificam as operações do dia-a-dia do transporte, subsidiando as empresas usuárias com informações que permitem extrair a melhor relação Custo-Benefício dos recursos envolvidos com o transporte e tornam mais eficientes os serviços oferecidos ao cliente.
Trade-off ou Tradeoff: Um tradeoff é uma situação onde precisa-se abrir mão de uma característica para ganhar em outra, quando as opções são conflitantes. Em logística os tradeoffs mais comuns são entre custos e alguma outra característica como qualidade ou nível de estoques.
Transit-point: Transit-point é uma estrutura semelhante a um centro de distribuição, mas não mantém
estoques. O transit-point é localizado de forma a atender determinada área do mercado distantes dos armazéns centrais e opera como uma instalação de passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais e a clientes individuais. Uma característica básica dos sistemas Transit point é que os produtos recebidos já têm os destinos definidos, ou seja, já estão pré-alocados aos clientes e podem ser imediatamente expedidos para entrega local. Não há espera pela colocação dos pedidos nem para estocagem.
Transportadores Contínuos: São mecanismos destinados ao transporte de graneis e volumes em percursos horizontais, verticais ou inclinados, com posição de operação fixa. São formados por um leito, onde o material desliza em um sistema de correias sem fim acionadas por tambores ou polias. Principais tipos são: Correias planas ou côncavas, elemento rolantes: rodízios, rolos ou esferas, correntes: aéreas ou sob piso, taliscas e elevador de caçamba contínuo. São utilizados onde haja grande fluxo de material a ser transportado em percursos fixos.
Transbordo: Passar mercadorias/produtos de um para outro veículo de transporte. Operação muito utilizada quando ocorre multimodalidade ou intermodalidade de transportes.
Truckload: É uma modalidade de transporte, normalmente de um único tipo de produto, em que se consegue carga necessária para completar um caminhão ou contêiner. Veja também Less than truckload e Full-truck load.
Unidade de Transporte Intermodal: Intermodal Transport Unit – ITU. São contêineres, recipientes
intercambiáveis e semi-reboques que podem ser utilizados no transporte intermodal, sem desunitizar a carga.
Unitização: Ato de unir vários volumes pequenos, em um recipiente (embalagem) maior, com o intuito de facilitar a sua movimentação. Trata-se da conversão de diversas unidades de carga fracionada numa única unidade (consolidação), para fins de movimentação e armazenagem. Ver paletização.
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Unitização de cargas: Unit Load. Trata-se da carga constituída de materiais (embalados ou não) arranjados
e acondicionados de modo a possibilitar a movimentação e armazenagem por meios mecanizados como uma única unidade (UNIMOV). Constitui uma das bases para um sistema integrado de acondicionamento, movimentação, armazenagem e transporte de materiais. Ver Unitização e Paletização.
Valor Agregado: Importante conceito derivado do conceito de Cadeia de Valor. Em termos de manufatura,
trata-se do aumento real na utilidade de um item do ponto de vista do cliente na medida em que um material é processado ao longo da cadeia de abastecimento. É a contribuição de operações e de cada elo da cadeia de valor para a utilidade e valor final de um produto do ponto de vista do cliente. Busca-se, com esse conceito, eliminar toda e qualquer atividade que não agregue valor no fornecimento, na manufatura e entrega de um produto ou serviço.
Vantagem Competitiva: É um diferencial que a empresa tem frente aos concorrentes, que lhe dá vantagem
no mercado. Para de fato ser uma vantagem competitiva, ela precisa atender alguns critérios: (1) ser difícil de imitar, (2) ser única, (3) ser sustentável, (4) ser superior à competição e (5) ser aplicável a múltiplas situações.
VMI: Vendor Managed Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor. Trata-se de sistema que permite
o gerenciamento dos inventários do cliente, diretamente pelo fornecedor (indústria). Assim, automaticamente, determinam-se quantidades e os itens a serem repostos. Semelhante ao ECR apenas com a diferença que não está voltado ao varejo. É um sistema de parceria em que o fornecedor repõe os estoques do cliente com base nos níveis de estoques informados pelo próprio cliente por via eletrônica (EDI, Internet etc.). Essa informação sobre níveis de estoques, preferencialmente de forma automática, permite reduzir os custos de controle de estoques e de pedido e, ainda, reduzir custos para cliente e fornecedor, reduzir níveis de estoques, melhoria do nível de serviço ao cliente pela redução de faltas, melhoria no planejamento da produção do fornecedor, minimização de erros de entrada de dados (pela comunicação computador-computador), e formação de genuína parceria entre o cliente e seu fornecedor. Pressupõe acordo prévio que estabelece preços a serem praticados, limites superior e inferior dos estoques do cliente e demais procedimentos de entrega e faturamento.
VSM: Value Stream Mapping ou Mapeamento do Fluxo de Valor. É uma técnica usada na manufatura enxuta
para identificar os fluxos logísticos (materiais e informações) necessários para produzir e entregar um produto/serviço.
WMS: Acrônimo de Warehouse management system (ou Sistema de Gerenciamento de Armazém). Faz parte dos sistemas de informação utilizados para o gerenciamento operacional dos armazéns (locais de armazenagem). São softwares aplicados à gestão de áreas de armazenagem, no que diz respeito ao controle de entrada e saída de materiais, endereçamento, realização dos métodos de controle de estoques (PEPS, UEPS etc.), formação de cargas para expedição (picking) etc.
Workflow: – Fluxo de Trabalho. Processo no qual a informação flui por toda a organização, de maneira
rápida e organizada, seguindo uma sequência pré-estabelecida de tramitação (um fluxo pré-definido).
Zona de Livre Comércio ou Zona Franca: Uma área comercial ou industrial perto de um porto de entrada,
onde o comércio e importação de matéria-prima não são sujeitos às taxas e impostos alfandegários.
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