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Fundamentos da Administração da Produção
Planejamento e Controle da
Produção - PCPProf. Renan Billa
2008
Planejamento e Controle da Produção
Visão Geral dos Sistemas de Produção
VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Necessidades atuais do sistema produtivo: Atingir um maior número de mercados Intercâmbio de informações e globalização. Melhoria contínua da produtividade.
Problemas enfrentados: Planejar a produção Sequênciar as atividades Motivar e treinar a mão-de-obra Administrar os estoques Manter padrões de qualidade
Planejamento, programação e controle do sistema
FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Sistemas de Produção
MarketingProduçãoFinanças
Funções básicas de um sistema de produção
o Funções Operacionais, desempenhadas por pessoas, exercidas pelo sistema produtivo para atingir seus objetivos
FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Os sistemas tradicionais possuem barreiras funcionais que devem ser quebradas para ceder espaço a uma estrutura operacional multilateral e aberta:
Finanças Produção
Marketing
Marketing, Produção e Finanças, junto com fornecedores e clientes, devem trabalhar em conjunto na definição, projeto e produção dos novos produtos que atendam as necessidades dos clientes.
PRODUÇÃOA função de produção
INSUMOS
Capital
Trabalho
Materiais
CONVERSÃO
Cortar
Alugar
Transportar
SAÍDAS
Bens
Serviços
o A função de Produção consiste em todas as atividades que diretamente são relacionadas com a produção de bens ou serviços.
o É o centro dos sistemas produtivos, sendo responsável por gerar os bens ou serviços comercializados pelas empresas.
o A essência da função de Produção consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo de transformação.
MARKETING
Vende e promove bens e serviços produzidos por uma empresa, tomando decisões sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços para os mesmos e também, abastecer a Produção com informações sobre: Demanda pelos produtos atuais. Potenciais necessidades dos clientes.
Estabilizar a demanda pelos bens e serviços solicitados pelos clientes.
Envolver os clientes na otimização do projeto e produção dos bens e serviços.
• As informações permitem o planejamento e programação da produção.
FINANÇAS
Administrar e alocar recursos financeiros.
Finanças, sistema de produção e planejamento e controle da produção:
Providenciar o orçamento e o acompanhamento de receitas e despesas:
Preparado em conjunto com Produção e Marketing, o orçamento de longo prazo prevê as despesas e receitas dentro do planejamento estratégico da produção.
Deve considerar a necessidade de recursos financeiros para operacionalizar a capacidade produtiva projetada.
Provisão de fundos para atender o orçamento: Financiamentos
Análise econômica dos investimentos produtivos.
FUNÇÕES DE SUPORTE
Engenharia: Assume as funções técnicas do projeto dos produtos e dos
processos de fabricação e montagem dos bens ou serviços.
Subdividi-se em Engenharia de Produto e Engenharia de Processo.
O PCP usa as informações de Engenharia para identificar o que e como produzir os produtos solicitados pelos clientes.
Compras/Suprimentos: Supre o sistema produtivo com materias primas,
componentes, materiais indiretos e equipamentos necessários à produção dos bens ou serviços.
O PCP relaciona-se diretamente com Compras, passando-lhe informações sobre o planejamento da quantidade de materiais e prazos, solicitando-lhe reposição e acompanhando fornecedores
FUNÇÕES DE SUPORTE
Manutenção: Mantêm os equipamentos e instalações do sistema de
produção em perfeito estado de uso. O PCP precisa conhecer as condições físicas dos
equipamentos e instalações e rapidez na troca de informações sobre a mudança de estado nos mesmos.
Recursos Humanos: Recruta e treina os funcionários. Estabelece relações trabalhistas. Negocia contratos. O PCP define para o RH uma política de recrutamento e
treinamento para atender a precisão de demanda.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Formula planos para atingir metas e estratégias.
Administra recursos humanos e físicos. Administra informações vindas das diversas
áreas do sistema produtivo. É dividido em três níveis hierárquicos:
Estratégico – Planejamento Estratégico da Produção
Tático – Planejamento-mestre da Produção Operacional – Programação da produção
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: Fluxo de Informações
Engenharia do Produto
•Lista de materiais
•desenhosEngenharia do Processo
•Roteiro de fabricação
•Lead timesCompras
•Entrada e saída de materiaisMarketing
•Plano de vendas
•Pedidos firmesFinanças
•Plano de investimentos
•Fluxo de caixaRecursos Humanos
•Programa de treinamento
Manutenção
•Plano de manutenção
Planejamento Estratégico
da
Produção
•Plano de Produção
Planejamento-mestre
da
Produção
•Plano-mestre de Produção (PMP)
Programação
da
Produção
•Ordens de compra
•Ordens de fabricação
•Ordens de montagem
Acompanhamento
da
Produção
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Facilita o entendimento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação com a complexidade das atividades de planejamento e controle desses sistemas. Por grau de padronização dos produtos Por tipo de operações Pela natureza da produto
Implicações no planejamento e controle da produção Produtos Padronizados – Previsão de vendas e
equilíbrio de estoques Produtos sob Encomenda – O PCP espera
manifestações dos clientes para agir
Planejamento e Controle da Produção
Planejamento Estratégico da Produção
Planejamento Estratégico da Produção
Define qual o negócio atual e como será no futuro da empresa.
Orienta padrão de ações para todos os níveis hierárquicos.
Representa interesses dos diversos grupos que formam a empresa.
Amadurece com a empresa.
Indica o escopo do negócio, a essência, formas de expansão e a relação com o cliente.
É uma meta a ser alcançada por meio de: Estratégia corporativa. Estratégia competitiva. Estratégia funcional.
Missão Corporativa
Planejamento Estratégico da Produção
Realça as áreas de negócio em que a empresa deve atuar.
Define a gerência de recursos para cada unidade de negócios.
Indica quais expansões contribuem para o crescimento sustentável da corporação.
Avaliar os investimentos e retornos de cada nova expansão da corporação.
Importante utilizar a experiência e a habilidade de cada unidade de negócio para ajudar na evolução da nova expansão pretendida.
Consolida as estratégias competitivas na direção apontada pela missão que a empresa se propõe.
Estratégia Corporativa
Planejamento Estratégico da Produção
Propõe, para cada unidade de negócio: A base na qual irá competir no mercado. Metas de desempenho e estratégias das áreas funcionais. Determinação da posição competitiva.
Liderança de custos: Menos custo dos produtos, produção em larga escala e maior
abrangência do produto.
Liderança de diferenciação: Exclusividade nos produtos ou serviços oferecidos.
Liderança de focalização: Escolher um grupo específico de clientes para melhor atendê-los.
Estratégia Competitiva
Planejamento Estratégico da Produção
Estratégia
Competitiva
Benefícios
Para Clientes
Custos para
Empresa
Margem de Lucro
Volume de Vendas
Estratégia Competitiva B
A Missão
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva A
Estratégia Competitiva C
Planejamento Estratégico da Produção
Conjunto de políticas produtivas para sustentar a posição competitiva da unidade de negócios da empresa.
Explica como dar suporte às vantagens competitivas e como complementar as demais estratégias.
Baseia-se em: Prioridades de desempenho. Políticas para as diferentes áreas de decisões da produção.
Estratégia de Produção
critérios de
desempenho
Áreasde decisões
Estratégia
de Produção
Políticas
da
produção
Planejamento Estratégico da Produção
Critérios Estratégicos da Produção
Critérios Descrição
Custo Produzir bens ou serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.
Qualidade Produzir bens ou serviços com desempenho de qualidade melhor que a concorrência.
Desempenho de Entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens ou serviços melhores que a concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.
Critérios de desempenho
Planejamento Estratégico da Produção
Também são avaliados os seguintes critérios: Não agressão ao meio-ambiente (“empresa amiga do ambiente”). Inovatividade no sentido de introduzir formas rápidas de produção
de novos bens ou serviços.
Ao se priorizar um critério, normalmente os outros sofrem negativamente, como mostra a curva de trade off.
Conceitos modernos de produtividade associados ao JIT/TQC e tecnologias CIM possibilitam incrementar critérios sem prejuízo de outros. Escolha de critérios qualificadores e ganhadores de pedidos para então agir!
Critérios Estratégicos da Produção
A
B
Qualidade
Cust
o
Planejamento Estratégico da Produção
Áreas de Decisão na ProduçãoÁreas de decisão Descrição
Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma de manutenção.
Capacidade de produção Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la.
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la.
Integração vertical O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de terceiros, e qual política implementar com fornecedores.
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação, formas de comunicação e controles das atividades.
Recursos Humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mão-de-obra.
Qualidade Atribuição de responsabilidade, que controles, normas e ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas de comparação.
Planejamento e controle da produção
Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, que nível de informatização das informações, que ritmo de produção manter e formas de controles.
Novos produtos Com que freqüência lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e processos.
Planejamento Estratégico da Produção
Cada área de produção precisa de uma política que garanta consistência e coerência ao conjunto de decisões.
Privilegiar as características de cada área que seja compatível à estratégia adotada.
As decisões estratégicas devem se adaptar às mudanças do mercado e da concorrência.
Basear estratégias nas situações atual e futura de competitividade da empresa.
A melhor solução é a que trouxer melhores retornos no momento sem prejudicar a situação futura.
Áreas de Decisão na Produção
Planejamento Estratégico da Produção
Áreas de Decisão na Produção
Posiçãocompetitiva
Prioridades entre oscritérios de desempenhoe políticas de produção
desejáveis
Estratégia de Produção Atual
Alternativas dePosições Competitivas
Evolu
ção
Futu
ro
Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQCJIT/TQC
Sistema desenvolvido na década de 60, no Japão, aplicado na indústria automotiva (Toyota Motors).
Após a década de 80, com o crescimento da economia japonesa, a filosofia JTI/TQC ganhou atenção internacional.
JIT é, por si, uma filosofia voltada para a otimzação da produção.
TQC é a filosofia voltada para a identificação, análise e solução de problemas (considerando qualquer problema como queda de qualidade).
Melhor desempenho ao se aplicar as filosofias JIT e TQC de forma conjunta.
Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQCJIT/TQC
Filosofia JIT/TQC
Satisfazer às necessidades dos clientes Eliminar desperdícios
Melhorar continuamente Envolver totalmente as pessoas
Organização e visibilidade
JIT TQC
Produção focalizadaProdução puxadaNivelamento da produçãoRedução de lead timesFabricação de pequenos lotesRedução de setupsManutenção preventivaPolivalênciaIntegração interna e externaEtc.
Produção orientada pelo clienteLucro pelo domínio da qualidadePriorizar as açõesAgir com base em fatosControle do processoResponsabilidade na fonteControle a montante segundo fluxo de produçãoOperações a prova de falhaPadronizaçãoEtc.
Conceitos e técnicas da filosofia JIT/TQC
Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQCJIT/TQC
Satisfazer a necessidade dos clientes:Responder aos anseios dos clientes, oferecendo produtos no momento em que for solicitado. O cliente pode ser tanto um participante da cadeia interna quanto da externa. Para melhorar o relacionamento com o cliente, pode-se tomar as seguintes providências:
Reduzir os custos internos dos clientes.
Produzir pequenos lotes com qualidade.
Ser flexível.
Reduzir os estoques do cliente.
Projetar em conjunto com o cliente.
Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQCJIT/TQC
Eliminar desperdícios:Eliminar do sistema de produção aquelas atividades que não agregam valor ao produto. Analisar quais atividades agregam valor para o cliente e quais não atendem a esse requisito. A seguinte classificação de desperdícios foi proposta por Shingo (1996):
Desperdício de superprodução.
Desperdício de espera.
Desperdício de movimentação e transporte.
Desperdício da função processamento.
Desperdício de estoques.
Desperdício de movimentos improdutivos.
Desperdício de produtos defeituosos.
Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQCJIT/TQC
Melhorar continuamente:Conhecido como Kaizen, o melhorar contínuo significa que nenhum dia deve se passar sem que haja melhoramento na posição competitiva da empresa. Todos dentro da empresa devem ver uma falha como uma oportunidade de melhoramento. As metas da filosofia JIT/TQC são:
Zero de defeitos.
Zero de estoque.
Zero de movimentação.
Zero de lead time.
Zero de tempos de setup.
Lotes unitários.
Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQCJIT/TQC
Envolver totalmente as pessoas:
Praticamente todos os métodos de JIT/TQC requerem envolvimento total das pessoas.
Toda a empresa é solicitada a mudar de atitudes em termos humanos, em especial os níveis de gerência.
A gerência deve compromissar em difundir a idéia de participação das pessoas e desenvolver treinamentos contínuos em atividades de equipe de trabalho, com o devido apoio financeiro.
As pessoas, e não a tecnologia, são a prioridade principal da empresa.
Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQCJIT/TQC
Organização e visibilidade:
Início da luta contra desperdícios e base para motivação das pessoas.
Orienta a reformulação dos layouts convencionais, definição de locais de armazenagem para materiais em processos e ferramentas.
Preza pela postura dos funcionários ao seguirem os padrões de higiene e segurança.
Beneficia a visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situação anormal seja óbvia.
Planejamento Estratégico da Produção
Sistema CIM
Controle daexpedição
Controle dequantidades
tempos e custos
Coleta de dadosoperacionais
Controle daProdução
Controle dasmáquinas
Controle dotransporte
Controle dosestoques
Controle daqualidade
Controle damontagem
Controle damanutenção
Programação
CNC
Planejamento
do Processo
Projeto
Pré-projeto
Liberação das
Ordens
Ajuste da
Capacidade
Planejamento
de capacidade
Gerenciamento
De Materiais
Plano mestre
de produção
Estimativas
de custo
Controle dos
Pedidos
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o
Funções Organizacionais
De
Planejamento e Logística
Funções Técnicas
De
Engenharia e Fabricação
Planejamento Estratégico da Produção
Plano de Produção
Plano de longo prazo que engloba as estratégias.
Base para equacionar os níveis de produção, estoques, RH, máquinas e instalações.
Realizado em consonância com Financeiro e Marketing.
Utiliza informações agregadas de vendas e produção.
Planos trimestrais que abrangem 1 ou mais anos para frente.
Necessário para desenvolver PMP.
Planejamento Estratégico da Produção
Entradas para o Plano de Produção
Conhecer os recursos produtivos para o período de planejamento.
Identificar alterações potenciais. Avaliar fluxo de demanda para equilibrar vendas com
produção. Satisfazer o cliente com sistema produtivo eficiente.
Informações Descrição
Recursos Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de produção.
Previsão da Demanda Demanda prevista para as famílias de itens.
Políticas Alternativas Subcontratações, turnos extras, postergação da produção.
Dados de custos Produção normal, armazenagem, subcontratações, turnos extra.
Informações Necessárias para o Plano de Produção
Planejamento Estratégico da Produção
Entradas para o Plano de Produção
Ações que atuam na taxa de demanda: Reduções de preços. Promoções. Outras alternativas para incentivar consumo em época de baixa. Aumento de preços não se aplica porque há concorrência.
Ações que atuam na taxa de produção: Horas extras. Turnos extras. Operários temporários
Atuação de sindicatos pode inviabilizar algumas alternativas.
Planejamento Estratégico da Produção
Entradas para o Plano de Produção
Três formas básicas para influenciar demanda e produção:
1. Manter uma taxa de produção constante. Recursos produtivos trabalham melhor. Carregar estoques (aumenta custos).
2. Manter uma taxa de produção casada com a demanda. Evita estoques pela flexibilização da produção. Não variar muito os níveis produtivos (custos com operários)
3. Variar a taxa de produção em patamares. Aumento em patamares distribuídos no tempo permitem ritmo
produtivo e redução de estoques.
Planejamento Estratégico da Produção
Preparação do Plano de Produção
Usa-se mais o método de tentativa e erro, pois as muitas variáveis não são contempladas por métodos matemáticos satisfatoriamente.
Por ser tentativa e erro, quanto mais alternativas estudadas, mais chances de encontrar uma solução boa.
É necessário saber a capacidade de produção para analisar se o planejamento da produção é compatível com a realidade da empresa.
Planejamento Estratégico da Produção
Preparação do Plano de Produção
1. Agrupar produtos em famílias afins.2. Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a
serem incluídos no plano.3. Determinar a previsão da demanda destas famílias
para os períodos, no horizonte de planejamento.4. Determinar a capacidade de produção pretendida por
período, para cada alternativa disponível.5. Definir as políticas de produção e estoques que
balizarão o plano (prazos, estabilidade da mão-de-obra).
6. Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível.
7. Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes.
8. Analisar as restrições de capacidade produtiva.9. Eleger o plano mais viável estrategicamente.
Planejamento Estratégico da Produção
Análise da Capacidade e Produção
Caráter exploratório que permite à gerência tomar decisões a longo prazo.
A análise só se torna efetiva quando planejada e implementada com antecedência.
Mudanças nas instalações físicas. Compra de insumos. Admissão e treinamento de mão-de-obra.
Decisões sobre alterações são deixadas como margem de negociação para PMP.
Planejamento e Controle da Produção
Planejamento Mestre da Produção
Planejamento Mestre da Produção
Preparação do Plano de Produção
Encarregado de desmembrar os planos produtivos de longo prazo em planos específicos para produtos acabados.
Conexão entre planejamento estratégico e atividades operacionais da produção.
PMP é obtido por tentativa e erro a partir de um PMP inicial.
Refazer o PMP quando erros forem encontrados, considerando-se a hipótese de retorno ao plano de produção.
Planejamento Mestre da Produção
Preparação do Plano de Produção
Programação da Produção
Plano de Produção
Viável
Planejamento Mestre da Produção
PMP inicial
PMP final
não
sim
Longo prazo
Médio prazo
Curto prazo
Planejamento Mestre da Produção
Elaboração do Plano de Produção
Arquivo do plano-mestre de produção: Demanda prevista e real. Recebimentos programados. Estoques em mãos e projetados. Necessidade prevista de produção do item.
Itens que entram no PMP: Algumas situações exigem um estudo mais detalhado em função
do número de produtos acabados planejados (produtos que derivam de combinações de opções).
A solução seria elaborar um PMP para cada opção de componente e não para cada produto acabado.
Na estrutura do produto, deve ser guardado o porcentual da demanda do produto acabado para cada opção de componentes que compõem esse produto.
Planejamento Mestre da Produção
Elaboração do Plano de Produção
O PMP trabalha com a variável tempo em duas dimensões: Unidade de tempo para cada intervalo do plano. Horizonte que o plano deve abranger sua análise:
Firme: horizonte curto, base para a programação da produção e ocupação dos recursos produtivos.
Flexível: horizonte longo, base para o planejamento da capacidade de produção e negociações com os diversos setores.
Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP: Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Obter padrão de consumo de recursos da variável que se
pretende analisar para cada produto acabado incluído no PMP. Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada
recurso pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP (padrão de consumo x quantidade).
Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
Planejamento e Controle da Produção
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
Seqüenciamento
A função do seqüenciamento é adequar o programa de gerado pela administração dos estoques aos recursos disponíveis para a produção.
Seqüenciamento nos processos contínuos
A maior preocupação concentra-se no fluxo de chegada de matérias primas e na manutenção das instalações produtivas, como forma de garantir que o sistema produtivo não pare por qualquer problema em um desses pontos.
Seqüenciamento nos processos repetitivos em massa
Consiste na busca por um ritmo equilibrado entre os vários postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem.
Para isso, o balanceamento de linha procura definir conjuntos de atividades que serão executadas por homens e máquinas a fim de aproximar seus tempos de ciclo.
TC = TP D
TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade. TP = Tempo disponível para a produção por dia. D = Demanda esperada por dia.
Nmínimo = ∑ t TC
Nmínimo = Número mínimo de postos de trabalho t = Tempo de cada operação
Seqüenciamento nos processos repetitivos em massa
Seqüencia nos processos repetitivos em lote
Pode ser analisada sob dois aspectos: Escolha da ordem a ser processada. Escolha do recurso a ser usado.
Regras de Seqüenciamento
São heurísticas usadas para selecionar qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade de processamento e qual recurso será encarregado deste.
A regras estáticas não mudam as prioridades quando ocorrem mudanças no sistema produtivo enquanto as regras dinâmicas acompanham tais mudanças.
As regras locais consideram apenas sua situação na fila de trabalho de um recurso enquanto as globais consideram as informações dos outros recursos.
As regras de prioridade simples baseiam-se em uma característica específica do trabalho a ser executado e podem ser agrupadas em uma combinação de regras simples.
A regras com índices ponderados adoram pesos para diferentes regras simples.
As regras heurísticas sofisticadas incorporam informações não associadas ao trabalho específico.
Regras de SeqüenciamentoSigla Especificação Definição
PEPS Primeira que entra primeira
que sai
Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso.
MTP Menor tempo de processamento
Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de processamento.
MDE Menor data de entrega
Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de entrega.
IPI Índice de prioridade
Os lotes serão processados de acordo com o calor da prioridade atribuída ao produto ou ao cliente.
ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:(data de entrega - data atual) / tempo de processamento.
IFO Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: data de entrega - ∑ tempo de processamento restante número de operações restante
IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda
Regra de Johnson
Minimiza o lead timelead time total de um conjunto de ordens processadas emdois recursos sucessivos.Condições: Os tempos de processamento das ordens devem ser conhecidos e
constantes, bem como independentes da seqüencia de processamento escolhida;
Todas as ordens são processadas na mesma direção, da máquina A para a máquina B;
Não existem prioridades; As ordens são transferidas de uma máquina para outra apenas
quando completadas.Passos:1. Selecione o menor tempo entre todos os tempos de processamento da
lista de ordens a serem programadas nas máquinas A e B; 2. Se o tempo escolhido for na máquina A, programa esta ordem no
início, se for na B, programe-a para o final.3. Elimine a ordem escolhida da lista de ordens a serem programadas e
retorne ao passo 1.
Planejamento fino da produção
Foram gerados softwares que possibilitam seqüencias dinamicamente um programa de produção conforme as ordens sejam concluídas e/ou oportunidades surjam no dia-a-dia. Estes softwares não buscam otimização mas sim boas soluções através de programações com recursos finitos e a consideração de fatores como os tempos de setup, paradas para manutenção dos equipamentos, etc.
Gestão de Gargalos
Montagem abastecida por um recurso gargalo e um não-gargalo: linha de montagem fica restrita pela produção do recurso gargalo. Se acionado em velocidade maior, o recurso não-gargalo apenas gerará estoques antes da montagem.
Recurso gargalo e não-gargalo atendem demando do mercado, o recurso gargalo trabalhará de acordo com sua capacidade e será totalmente absorvido pelo mercado, já o não-gargalo deverá ser acionado apenas para atender a demanda.
Gargalos
Gargalo é um ponto do sistema produtivo que limita o fluxo de itens do sistema.
Relacionamento entre recursos gargalos e não-gargalos:
Recurso gargalo abastece um não-gargalo que fica limitado a trabalhar apenas na velocidade de fornecimento do gargalo.
Recurso não-gargalo abastece um gargalo de forma que, se o não-gargalo trabalhar 100% do tempo, formará estoque.
Programação por Restrições
Em função da mudança constante dos gargalos é difícil implementar todas regras da teoria das restrições.Porém, existindo uma certa constância dos gargalos, podemos empregar uma heurística a seguir de forma a direcionar as ações da programação da produção dentro destas regras:
1. Identificar os gargalos restritivos do sistema;2. Programar estes gargalos de forma a obter o máximo
de benefícios;3. Programar os demais recursos em função da
programação anterior;4. Investir prioritariamente no aumento da capacidade
dos gargalos restritivos do sistema;5. Alterando-se os pontos gargalos, voltar ao passo 1.
Seqüenciamento nos processos por projeto
A principal questão está ligada a alocação dos recursos disponíveis no sentido de garantir a data de conclusão do projeto.
Para isso é utilizada uma técnica conhecida como PERT/CPM que provém de duas técnicas semelhantes.
Rede PERT/CPM
A primeira providência para utilizar a técnica PERT/COM consiste em elaborar uma rede ou diagrama que represente as dependências entre todas as atividades que compõe o projeto.
A rede é formada por um conjunto interligado de setas que representam as atividades do projeto e nós que representam pontos no tempo. O nome da atividade aparece sobre a seta e sua duração em baixo.
Existe outro modo de montar a rede na qual as atividades são nós e as setas caracterizam as dependências.
Uma atividade pode ser referenciada por seu nome ou por seus nós de início e fim.
Atividades que não têm dependência tem seu início no nó 1.
Atividades das quais nenhuma outra depende caracterizam simultaneamente o fim do projeto e tem seu fim no último nó.
Atividades “fantasma”
Quando duas atividades tem os mesmos nós de início e fim.
Quando uma atividade depende de duas e outra depende apenas de uma dentre estas duas.
Caminho Crítico
Cada ligação que existe entre o nó inicial e o nó final do projeto é chamado de caminho.
O período de tempo para percorrer cada caminha é o somatório dos tempos individuais de cada atividade pertencente ao caminho.
O caminho que tem o maior tempo e portanto, estabelece o tempo total de conclusão do projeto, é o caminho crítico, como também suas atividades são críticas.
Cálculo dos tempos
Cedo: é o tempo necessário para que um evento seja atingido sem atrasos.
Tarde: é a última data de início das atividades que partem deste evento de forma a não atrasar a conclusão do projeto.
Primeira data de início (PDI) Primeira data de término (PDT) Última data de início (UDI) Última data de término (UDT) Tempo disponível (TD): é o maior tempo que uma
atividade dispões para ser realizada (UDT – PDI).
PERT/CPM
Folgas
Folga total (FT) = TD – t Folga livre (FL) = (Cedof – Cedoi) – t Folga dependente (FD) = (Tardef – Tardei) – t Folga independente (FI) = (Cedof – Tardei) – t
O caminho crítico é a seqüencia de atividades que possuem folga total nula.
Tempos probabilísticos de uma rede PERT/CPM
Quando o tempo previsto de conclusão das atividades está sujeito a variações aleatórias dizemos que as estimativas são probabilísticas e devem incluir uma indicação do grau de variabilidade das previsões.
Por conveniência, empregamos a distribuição Beta para representar a aleatoriedade dos tempos.
te = tp + 4 tm + to
6 te = tempo médio esperado. tp = tempo pessimista tm = tempo mais provável to = tempo otimista
A variância fornece o grau de incerteza associado a previsão:
De posse deste dados, podemos montar a rede e proceder os cálculos dos dados Cedos, Tardes, folgas e caminho crítico da mesma forma.
A variância total do projeto é a soma das variâncias das atividades que compões o caminho crítico. Caso haja dois, considera-se a menor.
O tempo esperado total é a soma dos tempos médios esperados das atividades do caminho crítico.
2
2
6
op tt
Tempos probabilísticos de uma rede PERT/CPM
Aceleração de uma rede PERT/CPM
Duas análises de custo podem ser analisadas:
As folgas das atividades não críticas verificando a possibilidade de reduzir seus recursos, reduzindo custos;
As atividades do caminho crítico verificando a possibilidade de reduzir ou aumentar o prazo de conclusão do projeto.
Emissão e liberação das ordens
Uma ordem contém a especificação do item, o tamanho do lote, a data de início e de conclusão das atividades. Dependendo do tipo, podem ser acompanhadas de desenhos e instruções técnicas.
Convencionalmente emitidas em papel, hoje já enviadas pela intranet e futuramente enviadas diretamente às máquinas pelo CIM.
As ordens de compra saem da alçada do PCP, já as de fabricação e montagem necessitam ser verificadas quanto a disponibilidade de recursos humanos, máquinas e materiais.
Indicadores de desempenho
Acompanhamento e Controle da Produção
Acompanhamento e Controle da Produção
Objetivo: fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir.
A velocidade do feedback deve ser rápido nos processos contínuos e de produção em massa, semanal ou maior nos processos por projeto e compatível com a velocidade de produção dos lotes nos processos repetitivos em lotes.
Os replanejamentos devem ser evitados, para isso é necessária a elaboração de um Plano de Produção válido de acordo com a realidade e com recursos estrategicamente equacionados.
Funções
Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas;
Comparação entre o programado e o executado; Identificação dos desvios; Busca de ações corretivas; Emissão de novas diretrizes com base nas açoes
corretivas; Fornecimento de informações produtivas aos
demais setores da empresa; Preparação de relatórios de análise de
desempenho do sistema produtivo.
Controle sob a ótica do TQC
O Controle da Qualidade total é usado para identificação, análise e solução de problemas nas empresas.
O TQC define um processo como a reunião organizada de seis fatores conhecidos como os “6M” (matérias-primas, mão-de-obra, métodos, máquinas, medidas e meio ambiente) no sentido de gerar um efeito (produto).
A idéia geral do TQC é de que para mantermos um processo sob controle, devemos estabelecer itens de controle sobre seu efeito e itens de verificação sobre suas causas.
O ciclo PDCA para controle de processos
O ciclo PDCA é o método de gerenciamento da qualidade composto de quatro etapas básicas seqüenciais, formando um ciclo fechado, que são: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.
A proposta do TQC é que cada pessoa empregue o PDCA para gerenciar suas funções enquanto o PCP entra como co-responsável no atendimento do programa de produção, atuando e apoiando tais pessoas no gerenciamento do ciclo PDCA.
Indicadores de desempenhodo processo
O PCP tem a função de verificar o desempenho ou a qualidade do programa de produção projetado para o período.
Os itens de controle ou as medidas de desempenho devem estar relacionadas com o custo, qualidade, entrega e serviços do programa de produção.
Cada empresa terá sua lista de desempenho de acordo com o seu tipo de sistema produtivo.
Uma forma de organizar seus itens de controle é os “5W1H” (What, When, Where, Why, Who, How).
Considerações importantes quanto a definição de medidas de desempenho
Dados visuais e físicos são mais fáceis de interpretar do que dados financeiros, principalmente quanto ao desempenho do programa de produção.
Medidas de desempenho agregadas são mais fáceis de se obter e usar do que dados individualizados.
É mais importante obter valores oportunos do que exatos.
Bibliografia
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. Editora Atlas, 2ª Edição.