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Disciplina Operações e Logística Coordenador da Disciplina Prof. José Carlos Lázaro da Silva Filho Edição 2013.2

Logistica Total

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  • Disciplina

    Operaes e Logstica

    Coordenador da Disciplina

    Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho

    Edio 2013.2

  • Copyright 2010. Todos os direitos reservados desta edio ao Instituto UFC Virtual. Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, dos autores.

    Crditos desta disciplina

    Coordenao

    Coordenador UAB Prof. Mauro Pequeno

    Coordenador Adjunto UAB Prof. Henrique Pequeno

    Coordenador do Curso Prof. Criseida Alves Lima

    Coordenador de Tutoria Prof. Paulo Francisco Barbosa Souza.

    Coordenador da Disciplina Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho.

    Contedo

    Autor da Disciplina Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho.

    Setor TecnologiasDigitais - STD

    Coordenador do Setor Prof. Henrique Sergio Lima Pequeno

    Centro de Produo I - (Material Didtico)

    Gerente: Ndia Maria Barone

    Subgerente: Paulo Andr Lima / Jos Andr Loureiro

    Transio Didtica Dayse Martins Pereira Elen Cristina S. Bezerra Eliclia Lima Gomes Ftima Silva e Souza Jos Adriano de Oliveira Karla Colares

    Kamille de Oliveira

    Formatao Camilo Cavalcante Elilia Rocha Emerson Mendes Oliveira Francisco Ribeiro Givanildo Pereira Sued de Deus Stephan Capistrano Programao Andrei Bosco Damis Iuri Garcia Publicao Joo Ciro Saraiva

    Design, Impresso e 3D Andr Lima Vieira Eduardo Ferreira Fred Lima Gleilson dos Santos Iranilson Pereira Luiz Fernando Soares Marllon Lima Onofre Paiva

    Gerentes

    Audiovisual: Andra Pinheiro

    Desenvolvimento: Wellington Wagner Sarmento

    Suporte: Paulo de Tarso Cavalcante

  • Sumrio Aula 01: Operaes e Logstica ................................................................................................................ 01 Tpico 01: Introduo a Administrao de Operaes e Logstica ....................................................... 01 Tpico 02: Por que Projeto do Produto e de Processos? ........................................................................ 07 Tpico 03: Projeto para Manufatura ...................................................................................................... 16 Tpico 04: Matriz Produto-Processo em Operaes Fabris ................................................................... 26 Tpico 05: Matriz Produto-Processo em Operaes de Servio ............................................................ 32 Tpico 06: Gesto de Projetos ............................................................................................................... 40 Aula 02: Tempos e Movimentos, Leiaute e Localizao ........................................................................ 52 Tpico 01: Projeto de Trabalho: Principais Aspectos (da Especializao Ergonomia) ..................... 52 Tpico 02: Projeto de Trabalho: Principais Aspectos (Ergonomia e Mtodo de Trabalho) .................. 64 Tpico 03: Projeto de Trabalho: Principais Aspectos (Padres e Medio do Trabalho) ..................... 72 Tpico 04: Localizao .......................................................................................................................... 82 Tpico 05: Leiaute (Arranjo Fsico de Operaes) ................................................................................ 92 Tpico 06: Questes para Discusso e Exerccios da Aula 2 ................................................................ 106 Aula 03: Planejamento e Controle da Produo .................................................................................... 114 Tpico 01: Introduo ao Planejamento e Controle da Produo ......................................................... 114 Tpico 02: Carregamento e Sequenciamento do Pcp ............................................................................. 119 Tpico 03: Programao e Controle de Operaes ................................................................................ 125 Tpico 04: Casos de Estudos, Questes e Exerccios da Aula 03 .......................................................... 131 Aula 04: Sistemas de Gerenciamento da Produo ............................................................................... 134 Tpico 01: MRP (Material Requirements Planning) Planejamento de Necessidade de Materiais ........ 134 Tpico 02: "Rodando" um MRP ............................................................................................................ 143 Tpico 03: Expandindo o Sistema MRP ................................................................................................ 147 Tpico 04: Sistema Toyota de Produo ou Just in Time (JIT) ............................................................. 152 Tpico 05: Casos de Estudos, Questes e Exerccios da Aula 4 ............................................................ 163 Aula 05: Gesto de Estoque ..................................................................................................................... 165 Tpico 01: Introduo a Gesto de Estoque ........................................................................................... 165 Tpico 02: Deciso sobre quanto pedir: Lotes Econmico de Compra (LEC) ...................................... 173 Tpico 03: Deciso sobre quando colocar um pedido ........................................................................... 179 Tpico 04: Sistemas de Controle e Anlise de Estoque ......................................................................... 184 Tpico 05: Exerccios sobre Estoque ..................................................................................................... 190 Aula 06: Gesto da Cadeia de Suprimentos: Logstica Integrada e Transporte ................................ 192 Tpico 01: Logstica e Cadeia de Suprimento: Histrico e Conceitos ................................................. 192 Tpico 02: Logstica Empresarial e Competitividade ............................................................................ 197 Tpico 03: Logstica Integrada: Integrao de Atividades e Integrao na Rede .................................. 201 Tpico 04: Canais de Distribuio ......................................................................................................... 204 Tpico 05: Transporte na Logstica ....................................................................................................... 210 Tpico 06: Questes sobre a Aula 6 ....................................................................................................... 218 Aula 07: Logstica Tecnologia da Informao e E-Business ................................................................ 229 Tpico 01: Tecnologia da Informao na Logstica e em SCM ........................................................... 229 Tpico 02: e-business na Logstica e SCM ............................................................................................ 232

  • TPICO 01: INTRODUO A ADMINISTRAO DE OPERAES E LOGSTICA

    MULTIMDIA

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    Obs.: Alguns recursos de multimdia utilizados em nossas aulas,

    como vdeos legendados e animaes, requerem a instalao da verso

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    1.1 ADMINISTRAO DA PRODUO E DE SUPRIMENTOS(APS): UMARESPONSABILIDADE CRTICA DE TODO ADMINISTRADOR

    Se voc tiver algum interesse em se tornar um excelente administrador,

    os temas deste disciplina so importantes para voc atingir esse objetivo.

    Quer a economia esteja no auge, quer esteja em uma fase de recesso,

    fornecer os produtos e servios de uma empresa com eficincia mxima

    crtico para a sobrevivncia dessa empresa. E se voc acha que o contedo

    desta disciplina versa apenas sobre produo e que relevante apenas para

    as pessoas que trabalham em uma fbrica, voc se surpreender com essa

    fascinante rea de atuao.

    No nvel mais bsico, a administrao da produo e de suprimentos

    tem a ver com finalizar o trabalho de modo rpido, eficiente, sem erros e a

    um custo baixo. No contexto deste livro, os termos "operao" e

    "suprimento" tm uma acepo especial.

    VERSO TEXTUAL

    Operaes : Est relacionado aos processos utilizados para

    transformar os recursos empregados por uma empresa em produtos e

    servios necessrios aos clientes.

    Suprimento : Refere-se ao modo como os materiais e servios

    so deslocados para e dos processos de transformao da empresa.

    EXEMPLO

    Imagine uma simples fbrica de bolas de golfe. A fbrica usa

    borracha, cortia e outros materiais dos fornecedores e, atravs de uma

    sequncia de processos de transformao, fabrica as bolas de golfe. Essas

    bolas so vendidas para os clientes aps passar por um sistema de

    distribuio criado para abastecer os pontos de varejo com bolas de golfe.

    Sendo assim, quando o termo "administrao da produo e de

    suprimentos" for utilizado, estar relacionado a esse sistema integrado

    que, por um lado, coordena a compra de material dos fornecedores, e, por

    OPERAES E LOGSTICA

    AULA 01: INTRODUO E PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO

    1

  • outro, fornece bolas de golfe aos pontos de varejo onde podem ser

    adquiridas pelos clientes.

    Todos os administradores precisam conhecer os temas desta disciplina,

    considerados fundamentais ou "bsicos". Muitos outros temas poderiam ser

    includos, mas esses so os mais importantes. Todos os administradores

    devem saber os princpios bsicos que norteiam a elaborao dos processos

    de transformao.

    Isso inclui:

    O conhecimento sobre o modo como os diversos tipos de processos so organizados

    Como determinar a capacidade de um processo

    Calcular o tempo necessrio para que um processo fabrique uma unidade

    Como monitorar a qualidade de um processo.

    As refinarias de petrleo, as fbricas de automveis, os fabricantes de

    computadores e os produtos alimentcios usam tipos diferentes de processos

    de fabricao.

    De modo semelhante, servios como os oferecidos por seguradoras,

    restaurantes de fast food e centrais de informaes so organizados de modo

    nico.

    Alm de entender como so organizados os processos dessas operaes,

    outro grupo importante de temas abrange o modo como as operaes so

    supridas. Peas e outras matrias-primas devem ser includas e retiradas

    dessas operaes. Sob o prisma da entrada, necessria a coordenao dos

    fornecedores para que as quantidades adequadas de material e outros itens

    sejam disponibilizados. Alm disso, pelo prisma da sada ou do cliente, os

    produtos finais so geralmente distribudos atravs de uma complexa rede

    de centros de distribuio e varejistas. Os tpicos sobre suprimento

    englobam onde localizar as instalaes, fornecimento e terceirizao

    estratgicos de materiais e servios, e gerenciamento dos estoques de

    suprimentos.

    REFLEXO

    As empresas j descobriram que a administrao da produo e de

    suprimentos fundamental para o seu sucesso. Economizar um dlar ou

    um euro no modo como um produto fabricado ou distribudo resulta em

    imediatamente um dlar ou um euro a mais de lucro.

    Que outra rea de atuao pode reivindicar esse aspecto?

    ...Se o marketing vende um dlar ou um euro a mais de um produto,

    o lucro apenas uma pequena porcentagem disso.

    2

  • ....Se a rea de finanas detectar um modo de obter 0,5% a mais

    sobre um investimento, pouco restar da apurao do lucro adicional no

    momento em que o custo extra de adquirir o investimento, gerenciar a

    transao e contabilizar o investimento for includo nos clculos.

    A administrao da produo e de suprimentos est voltada para as

    aes de fornecer servios e produtos. Fazer isso a um custo baixo e a um

    nvel de atendimento que atenda s expectativas dos clientes fundamental

    para o sucesso comercial.

    1.1.1 EFICINCIA, EFICCIA E VALOR

    Em relao maioria dos outros mtodos pelos quais os

    administradores tentam estimular o crescimento - investimentos em

    tecnologia, aquisies e grandes campanhas de marketing, por exemplo - as

    inovaes nas operaes so relativamente confiveis e de baixo custo. Como

    um estudante de administrao de empresas, voc est no lugar certo para

    sugerir ideias inovadoras relacionadas s operaes. Voc conhece o cenrio

    de todos os processos que geram os custos e respaldam o fluxo de caixa

    fundamental para a viabilidade de longo prazo da empresa.

    Atravs desta disciplina, voc conhecer os conceitos e as ferramentas

    atualmente utilizados pelas empresas no mundo inteiro, ao elaborarem

    operaes eficientes e eficazes.

    VERSO TEXTUAL

    Eficincia: Significa fazer algo ao custo mais baixo possvel.

    Mais adiante neste livro, definiremos esse termo com mais detalhes,

    mas, de modo geral, o objetivo do processo eficiente gerar ou

    fornecer um bom servio com o mnimo de recursos possvel.

    Eficcia: Significa fazer a coisa certa para agregar o mximo de

    valor empresa.

    Frequentemente, maximizar a eficcia e a eficincia simultaneamente

    gera conflitos entre os dois objetivos.

    Por exemplo: Ns nos deparamos com essa contrapartida em todos os

    dias de nossas vidas. No balco de atendimento ao cliente de uma loja ou

    banco local ....

    ... ser eficiente significa usar o mnimo de pessoas possvel no balco.

    ... ser eficaz, contudo, significa minimizar o tempo de espera dos clientes na

    fila.

    Relacionado eficincia e eficcia encontra-se o conceito de valor, que

    pode ser definido em termos metafricos como a qualidade dividida pelo

    preo. Se voc pode oferecer ao cliente um carro melhor, sem alterar o preo,

    o valor sobe. Se voc pode oferecer ao cliente um carro melhor a um preo

    menor, o valor dispara.

    3

  • Um dos objetivos desta aula demonstrar como o gerenciamento

    inteligente pode alcanar altos nveis de valor.

    Alm de sua importncia para a competitividade corporativa, h outros

    motivos para estudar a Administrao da Produo e de Suprimentos (APS),

    a saber:

    VERSO TEXTUAL

    A formao empresarial estar incompleta sem o conhecimento

    das abordagens modernas para o gerenciamento de operaes. Toda

    organizao produz algum produto ou servio, de modo que os

    estudantes podem ser expostos a propostas modernas para fazer isso

    de modo eficiente. Alm disso, as organizaes de recrutamento e

    contratao j esperam que os formados em administrao de

    empresas defendam de modo abalizado vrios assuntos nessa rea de

    atuao. Embora esse aspecto tenha se concretizado por muito tempo

    na produo, est se tornando igualmente importante nos servios

    pblicos e privados.

    A Administrao da Produo e de Suprimentos (APS) um mtodo

    sistemtico de vislumbrar os processos organizacionais. A APS usa o

    raciocnio analtico para lidar com os problemas do mundo real. Ela

    agua nosso conhecimento sobre o mundo ao nosso redor, quer

    conversemos sobre a expanso global ou sobre quantas filas devem

    existir no guich de um caixa bancrio.

    A Administrao da Produo e de Suprimentos apresenta

    oportunidades de carreira interessantes. Essas oportunidades podem

    surgir na superviso direta de operaes ou em posies

    administrativas em especialidades da APS, como gesto da cadeia de

    suprimentos, compras e da qualidade assegurada. Alm disso, as

    empresas de consultoria recrutam periodicamente profissionais com

    fortes capacidades de APS para trabalhar em reas como reengenharia

    de processos e sistemas de planejamento de recursos empresariais.

    Os conceitos e as ferramentas da APS so amplamente aplicados no

    gerenciamento de outras funes de uma empresa. Todos os

    administradores devem planejar o trabalho, controlar a qualidade e

    garantir a produtividade dos profissionais sob sua superviso. Os

    outros empregados devem conhecer como funcionam as operaes,

    para desempenhar suas funes de modo eficaz.

    1.2 O QUE A ADMINISTRAO DA PRODUO DE SUPRIMENTOS?

    A Administrao da Produo e de Suprimentos (APS) definida como a

    elaborao, a operao e o aprimoramento dos sistemas que geram e

    distribuem os principais produtos e servios da empresa. Como o marketing

    e finanas, a APS um campo funcional da empresa, com responsabilidades

    bem definidas de gerenciamento hierrquico. Esse aspecto importante

    porque a administrao da produo e de suprimentos frequentemente

    4

  • confundida com a Pesquisa Operacional e Cincia de Administrao

    (Operational Research OR/ Managemente Science MS) e com a Engenharia

    Industrial (Indutrsial Engineering IE).

    A diferena bsica que a APS um campo de gerenciamento,

    enquanto a OR/MS a aplicao de mtodos quantitativos para a tomada

    de decises em todos os campos, e a IE uma disciplina da engenharia.

    Portanto, enquanto os administradores da produo e de suprimentos

    usam as ferramentas de tomada de decises da OR/MS (como a

    programao de caminhos crticos) e se preocupam com vrias questes da

    IE (como a automatizao das fbricas), a funo administrativa da APS a

    distingue dessas outras disciplinas.

    Como demonstra a Figura 1a, a APS abrange o sistema inteiro que

    produz uma mercadoria ou entrega um produto. Para se fabricar um produto

    (como um celular) ou fornecer um servio (como uma conta de celular),

    necessria uma sequncia complexa de processos de transformao.

    A Figura-1 uma rede de abastecimento de um fabricante de

    equipamentos originais (OEM), como a Nokia, fabricante finlands de

    celulares. Para efetivamente produzir os aparelhos telefnicos e distribu-los

    ao consumidor, muitas transformaes devem ocorrer.

    EXEMPLO

    Os fornecedores compram as matrias-primas e fabricam as peas do

    telefone. A fbrica da Nokia usa essas peas e monta os diversos modelos

    de celulares populares. So recebidos pela Internet os pedidos de telefones

    de todos os sites de distribuidores, revendas e depsitos, no mundo

    inteiro. Os varejistas locais trabalham diretamente com os clientes na

    configurao e no gerenciamento das contas dos celulares. A APS se

    encarrega do gerenciamento de todos esses processos individuais da forma

    mais eficiente possvel.

    Figura 1.Cadeia de suprimentos de um fabricante de equipamentos originais

    Como esse esquema indica, uma cadeia de valor no uma simples

    sequncia linear de conexes. Geralmente, ela abrange uma sequncia

    5

  • complexa de interaes e configuraes de canais. A Web uma tecnologia

    importante para permitir a comunicao eficiente ao longo de toda a cadeia.

    REFERNCIAS

    JACOBS, F.R.; CHASE, R.B. Administrao da Produo e de

    Operaes. O Essencial. Porto Alegre: Bookman, 2009 (cap.1)

    FONTES DAS IMAGENS

    1. http://www.adobe.com/products/flashplayer/

    2. http://www.adobe.com/go/getflashplayer

    Responsvel: Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho

    Universidade Federal do Cear - Instituto UFC Virtual

    6

  • TPICO 02: POR QUE PROJETO DO PRODUTO E DE PROCESSOS?

    Num ambiente como o atual, que turbulento, global, de concorrncia

    crescentemente intensificada na maioria dos mercados e dinmico, o

    desenvolvimento de novos produtos e processos um ponto crescentemente

    importante na obteno de vantagens competitivas. Empresas que

    conseguem fazer chegar ao mercado produtos melhores e mais rapidamente

    que os da concorrncia, que atendem ou superam as expectativas dos

    clientes visados, conseguem alavancar sua condio competitiva. Em

    ambientes dinmicos, desenvolver bem produtos e processos inovadores e

    eficientes tem-se tornado quase que uma condio de permanncia, mas

    aquelas empresas que atingem excelncia na gesto deste desenvolvimento

    so as que de fato obtero as vantagens competitivas mais sustentveis. As

    empresas que ficam estagnadas esto fadadas a ver seu desempenho

    operacional ficar aqum do dos concorrentes mais geis e, por conseguinte,

    esto fadadas a ver seus resultados financeiros piorarem.

    Segundo Wheelwright e Clark (1992 apud CORREA;CORREA, 2006), as

    principais foras que levam a esta importncia crescente do desenvolvimento

    e projeto de novos produtos e processos no esto ligadas exclusivamente a

    novos desenvolvimentos cientficos e tecnolgicos de ponta, mas a fatores

    mais amplos:

    1 - COMPETIO INTERNACIONAL MAIS INTENSA

    2 - MERCADOS MAIS FRAGMENTADOS E EXIGENTES

    3 - TECNOLOGIAS EVOLUEM A TAXAS NUNCA ANTES VISTAS

    4 - INFLUNCIA DO PROJETO NO DESEMPENHO E CUSTO DE PRODUO E USO DOPRODUTO

    1. COMPETIO INTERNACIONAL MAIS INTENSA

    Com os mercados globalizados, mesmo para uma empresa ser

    competitiva nos seus mercados domsticos, hoje ela tem de ter um

    desempenho comparvel aos desempenhos de classe mundial, pois os

    melhores concorrentes mundiais esto presentes em virtualmente todos os

    mercados locais. Antes da globalizao, por exemplo, uma videolocadora de

    bairro no Brasil tinha de ser boa localmente. Hoje, para sobreviver, tem de

    ter padro de desempenho comparvel da uma rede de locadoras que est

    na esquina seguinte;

    2. MERCADOS MAIS FRAGMENTADOS E EXIGENTES

    Clientes tm-se tornado, como conseqncia do item acima, mais

    sofisticados e exigentes. Desempenhos anteriormente considerveis

    inatingveis so hoje tidos como exigncias bsicas. Isso significa que o

    cliente est mais atento a nuances e detalhes sobre os produtos que lhe so

    oferecidos, exigindo que atendam cada vez mais a suas particulares

    necessidades. Observe uma gndola de supermercado e conte as diferentes

    variedades de xampu que podem ser encontradas. Compare-as com as de 20

    anos atrs, por exemplo;

    3. TECNOLOGIAS EVOLUEM A TAXAS NUNCA ANTES VISTAS

    OPERAES E LOGSTICA

    AULA 01: INTRODUO E PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO

    7

  • O crescimento das taxas no s de desenvolvimento, como tambm de

    difuso tecnolgica tem superado em muito at a capacidade das pessoas e

    das empresas de us-las para seu benefcio. Isso significa que as empresas

    que conseguem mais eficientemente fazer uso adequado dos

    desenvolvimentos tecnolgicos disponveis, incorporando-os nos seus

    produtos e processos para que estes de fato melhor atendam s expectativas

    dos clientes visados, sairo na frente da concorrncia;

    4. INFLUNCIA DO PROJETO NO DESEMPENHO E CUSTO DE PRODUO E USO DOPRODUTO

    Grande parte dos custos de produo de produtos definida na fase de

    projeto: um projeto de produto que seja simples de manufaturar pode

    economizar tempo e recursos de produo; um projeto bem elaborado pode

    ter contemplado uma maior facilidade de uso e manuteno do produto, que

    tem um papel crescentemente importante na deciso de compra do clien te.

    Um projeto bem elaborado pode incluir aspectos como "dispositivos prova

    de falhas", que impeam falhas na produo e no uso do produto.

    2.1 EVOLUO DO PENSAMENTO SOBRE PROJETO DO PRODUTO E DO PROCESSO

    Fonte [1]

    Antigamente, o desenvolvimento e o projeto do produto e do processo

    eram tratados como fases estanques e independentes entre si. Projetava-se o

    produto e, na sequncia, projetava-se o processo que o produziria. Os

    projetistas de pra produto tinham sua preocupao exclusivamente voltada

    para o produto, ignorando, muitas vezes, as implicaes de suas decises na

    maior ou menor facilidade, tanto de produo, como de uso, como de

    manuteno do produto projetado. Hoje, as coisas evoluram e so muito

    diferentes. Os projetos do produto e do processo que o produzir so vistos

    cada vez mais como atividades interrelacionadas que devem ser tratadas

    paralelamente, mais do que de forma sequencial. Os processos muitas vezes

    restringem as possibilidades dos projetistas de produto da mesma forma que

    pequenas alteraes de projeto nos produtos podem repercutir. Em

    substanciais alteraes nos processos que os produzem.

    2.2 FASES DO DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO

    Embora as potenciais vantagens de um bom processo de

    desenvolvimento de produtos sejam encorajadoras, faz-las acontecer , por

    outro lado, desafiador. Como tal, no se pode esperar que as ideia s para

    novos produtos apaream acabadas e definidas. Na verdade, o processo de

    definio de qual/quais projetos perseguir um dos sucessivos testes de

    8

  • ideia s e conceitos que partem de numerosas opes de projeto que vo

    sendo gradualmente filtradas at que se defina um coneito geral a perseguir.

    A Figura abaixo (baseada em Slack, 2002) ilustra a ideia .

    Figura 1.2.Processo sucessivo de filtragem de ideias para novos produtos (baseado em Slack,

    2002).

    Definido o projeto de desenvolvimento como resultado do processo de

    sucessivas filtragens, na verdade o processo contnuo de verificao de

    viabilidade do projeto continua em sucessivas etapas de avaliao do tipo go

    - no go (prossegue no prossegue). O desenvolvimento de produtos e

    processos envolve uma grande quantidade de atividades inter-relacionadas,

    muitas delas com plexas, que cruzam barreiras organizacionais nas

    empresas.

    VEJA A ILUSTRAO DESTE PROCESSO REPRESENTADO PELA FIGURA A SEGUIR.

    Figura 1.2 Fases tpicas do desenvolvimento de um produto complexo (WHEELWRIGHT;

    CLARK, 1993).;

    Desenvolvimento do Conceito e Planejamento do Produto

    Nas primeiras duas fases, desenvolvimento do conceito e

    planejamento do produto, informaes sobre oportunidades de mercado,

    movimentos competitivos, possibilidades tcnicas e requisitos de produo

    9

  • devem ser combinados para definir a arquitetura do novo produto. Isso

    inclui seu projeto conceitual, os mercados-alvo a serem visados, nvel

    desejvel de desempenho, necessidades de investimento e impacto

    financeiro sempre que possvel quantificado. Antes que um programa

    formal de desenvolvimento e lanamento de produto seja finalmente

    aprovado, as empresas em geral tentam testar o conceito proposta em

    escala pequena, atravs da construo de modelos e frequentemente

    discutindo sobre eles com potenciais clientes.

    Engenharia detalhada

    Uma vez aprovado, o projeto de um novo produto passa fase da

    engenharia detalhada. Primeira etapa desta fase o projeto e a construo

    de modelos de trabalho e o desenvolvimento dos meios de produo,

    ferramental (moldes, sistemas de suporte, entre outros) e equipamentos

    que sero usados na produo comercial.

    No corao do projeto detalhado do produto e do processo est o ciclo

    projeto-construo-teste. Ambos, produto e processo, so definidos

    conceitualmente, passados para um modelo que possa ser trabalhado (este

    modelo pode ser um modelo de simulao em computador ou um modelo

    fsico do tamanho real ou aumentado, tambm chamado mock-up) e, ento

    extensivamente testado em termos de sua produo e uso. Se o modelo

    falha em apresentar o desempenho esperado, a equipe de engenharia busca

    alternativas de mudana nas especificaes do projeto corrente que

    buscaro fechar a lacuna entre o desempenho esperado e o desempenho

    efetivamente alcanado. O ciclo projeto-construo-teste ento repetido.

    A concluso da fase de engenharia detalhada marcada pela "liberao

    final da engenharia", o que significa que os projetos finalmente atendem

    aos requisitos solicitados. Neste momento, a empresa tipicamente passa o

    projeto para a fase de produo-piloto, durante a qual os componentes

    individuais, construdos e montados ; em ferramental e equipamentos, j

    de produo, so testados como um sistema, na unidade produtiva.

    Produo piloto

    Durante a fase de produo-piloto, j uma quantidade considervel do

    produto produzida e a habilidade do processo produtivo de executar

    produo em nveis comerciais testada. Neste estgio, todo o ferramental

    e outros meios de produo necessrios j devem estar instalados e

    prontos, e todos os fornecedores de itens e componentes que se decidiu por

    adquirir em vez de produzir internamente devem estar prontos para

    produo em escala comercial. Este o ponto do processo de

    desenvolvimento em que o sistema total - projeto, engenharia detalhada,

    ferramentaltal, outros meios de produo, fornecedores, roteiros

    produtivos, peas e componentes, trabalhadores, supervisores, gerentes -

    testado no seu conjunto.

    A fase final do processo de desenvolvimento o crescimento de

    produo. O processo foi sucessivamente aperfeioado e refinado, mas

    ainda tem de provar ser capaz de manter nveis elevados de produo, com

    simultneos nveis desejados de produtividade e desempenho em outros

    10

  • aspectos (confiabilidade, qualidade, velocidade, flexibilidade). Na fase de

    crescimento de produo (tambm chamada ramp-up), a empresa comea

    a produo comercial em nveis relativamente baixos; na medida em que

    desenvolve mais altos nveis de confiana na sua habilidade e na habilidade

    de seus fornecedores de manter nveis desejveis de volume e de

    desempenho ao mesmo tempo em que cresce a confiana na habilidade dos

    setores comerciais em ,de fato, comercializar volumes mais altos do novo

    produto, os volumes aumentam. Na concluso da fase de crescimento de

    produo, ela atinge seus nveis mais altos, e se tiver tido sucesso, ter

    chegado a seus mais altos nveis de desempenho operacional.

    Um obstculo no atingimento de um desenvolvimento gil e de sucesso

    o alto nvel de complexidade e de incerteza com o qual se confrontam os

    envolvidos neste processo. Quando se trata de produtos com complexidade

    alta, como um novo carro, um avio, um eletrodomstico, uma nova atrao

    num parque temtico, o processo de desenvolvimento e de projeto de um

    novo produto pode levar muitos meses, ou seja, as decises tomadas durante

    as fases s tero efeito num futuro distante, portanto estando sujeitas a uma

    grande incerteza.

    Os problemas trazidos pela incerteza (validade das hipteses assumidas,

    novas circunstncias no previstas de um mundo dinmico) s potencializam

    as questes referentes complexidade: mesmo um produto relativamente

    simples, como uma nova impressora, tem centenas de componentes que

    trabalham juntos e requerem alto grau de preciso.

    Mesmo um produto aparentemente muito mais simples, como um

    aparelho com a lmina de barbear Mach3 da Gillette (observe, por exemplo,

    que suas trs lminas so mveis de vrias formas), pela sua exigncia de

    grande desempenho, sai de processos extremamente complexos. Para que o

    desenvolvimento e o projeto de produtos funcionem eficazmente,

    necessrio que uma grande quantidade de habilidades e perspectivas (do

    cliente, da tecnologia, financeira, entre outras) sejam integradas num todo

    coerente:

    11

  • A FIGURA A SEGUIR ILUSTRA OS DIFERENTES PAPIS QUE OS VRIOS SETORES DAORGANIZAO TM DURANTE AS FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE

    PRODUTOS E PROCESSOS.

    2.3 VOZ DO CLIENTE E QFD (DESDOBRAMENTO DAQUALIDADE)

    Quando se consideram os ambientes competitivos atuais e do futuro,

    com concorrncia acirrada, de importncia fundamental que os produtos

    sejam desenvolvidos de forma a atender o mais proximamente possvel s

    necessidades e aos desejos dos mercados visados. Em outras palavras,

    crucial que a voz do cliente no s se faa ouvir, como tambm que ela seja

    refletida no processo de desenvolvimento e projeto do produto.

    Uma abordagem para que a voz do cliente seja refletida da no projeto do

    produto o chamado "desdobramento da qualidade" ou, na terminologia

    original em lngua inglesa, Quality Function Deployment (mais

    conhecida pela sua sigla QFD). Credita-se esta abordagem, que utiliza times

    multifuncionais de marketing, engenharia de projeto, engenharia de

    processo e manufatura, usada pela Toyota nos anos 70 e 80, a drstica

    melhoria de desempenho da empresa em termos de desenvolvimento de seus

    produtos.

    12

  • O processo QFD comea com o estudo detalhado e com a pesquisa sobre

    necessidades e desejos dos clientes (ouvir a voz do cliente), para determinar

    as caractersticas que faro um produto superior no mercado visado. Atravs

    de pesquisas de mercado, so definidos os chamados requisitos do cliente.

    EXEMPLO

    Um exemplo um fabricante de automveis que dispara uma

    iniciativa de melhorar o projeto da porta de um de seus veculos. Atravs

    de pesquisas com clientes e entrevistas, determina que dois importantes

    requisitos dos seus clientes quanto porta do veculo so: "que permanea

    aberta mesmo numa rampa inclinada" e que seja "fcil de fechar do lado

    de fora".

    Depois destes requisitos do cliente definidos, eles tm seu peso relativo

    avaliado, aos olhos do cliente (por exemplo, numa escala de zero a dez). Em

    seguida, o cliente solicitado a comparar e a avaliar o desempenho do

    produto da empresa com aqueles dos concorrentes, quanto aos requisitos

    identificados. Desta forma, a empresa tem uma noo clara do ponto de vista

    do cliente sobre o que ele considera importante e como est o desempenho

    do produto da empresa comparativamente ao desempenho das ofertas

    concorrentes. O resultado uma focalizao melhor nos requisitos que

    realmente requerem melhora mento.

    A casa da qualidade na verdade uma matriz que busca correlacionar

    aspectos relevantes do processo de desenvolvimento de produtos e

    processos.

    A casa da qualidade (conceitual)

    13

  • OS REQUISITOS DO CLIENTE FORMAM A BASE DO QUE NA ABORDAGEM QFD CHAMADO "A CASA DA QUALIDADE".

    "A casa da qualidade"

    HAUSER, J. R.; CLAUSING, D. The house of quality. Harvard Business Review,

    May/June 1988 (apud CORREA;CORREA, 2006).Figura 1.4 Ilustrao de um exemplo aplicado da" casa da qualidade do QFD"

    Um primeiro relacionamento aquele entre os requisitos identificados e

    ranqueados (as linhas da matriz principal no exemplo da Figura 1.5) com um

    conjunto de especificaes tcnicas do produto (as colunas da matriz

    principal).

    As clulas da matriz principal trazem os relacionamentos, variando

    numa faixa de correlao "fortemente positiva" a correlao "fortemente

    negativa". A ideia aqui identificar como a voz do cliente deveria de fato

    refletir-se nas especificaes tcnicas do produto em anlise.

    Estas especificaes tcnicas so ento ranqueadas, com base na sua

    importncia vis--vis aos requisitos dos clientes: A partir disso, podem-se

    definir valores-meta para as especificaes tcnicas e focalizar aquelas

    alteraes que efetivamente vo ter um impacto na percepo do cliente.

    OBSERVAO

    O processo de formular e discutir os vrios aspectos da matriz da casa

    da qualidade em grupos multifuncionais, com participao de pessoas das

    reas de marketing, engenharia de produto, de processo, produo e

    outras, permite uma soluo consensada de melhor qualidade e em menos

    tempo.

    14

  • Note que as matrizes da casa da qualidade relacionam "o que" (no caso,

    os requisitos do cliente) com "como" (no caso, as especificaes tcnicas a

    serem alteradas para que se cumpram os requisitos). Se a ideia for

    expandida, ento pode-se pensar, agora, numa nova casa da qualidade que

    relacione "o que" (as alteraes de especificaes dos produtos) com

    "como" (possivelmente aspectos do processo que eventualmente deveriam

    ser alterados para que as novas especificaes pudessem ser executadas -

    imagine, por exemplo, que a alterao de uma especificao tcnica

    requeresse que uma mquina fosse alterada).

    Desta forma, as matrizes da casa da qualidade facilitama reflexo da voz

    do cliente nas especificaes do produto e que estas, por sua vez, sejam

    refletidas nas especificaes de processo e assim por diante.

    A Figura 1.5 ilustra a ideia de encadeamento das "casas de qualidade".

    Figura 1.5 Ilustrao do possvel encadeamento de "casas da qualidade".

    REFERNCIAS

    CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administrao de Produo e

    Operaes. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2006 (Capitulo 10)

    FONTES DAS IMAGENS

    1. http://www.tecmes.com.br/img/tecnologia_plm_enovia_vplm_01.jpg

    Responsvel: Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho

    Universidade Federal do Cear - Instituto UFC Virtual

    15

  • TPICO 03: PROJETO PARA MANUFATURA

    Quando se pensa em projeto de produto, evidentemente a primeira coisa

    que vem cabea satisfazer s necessidades e aos desejos do cliente.

    Entretanto, tambm crucial que nas consideraes de projeto estejam

    presentes as preocupaes com projetar um produto que seja fcil de

    produzir. A lgica de "projeto para manufatura" baseada em dois princpios

    bsicos:(clique nos botes para ver as definies)

    1) Significa reduzir o nmero de partes e componentes do produto

    sempre que possvel. Um produto mais simples mais barato de

    produzir e mais simples de ter sua qualidade assegurada pelo processo

    que o produz;

    2) Refere-se ao uso comum de peas e conjuntos intercambiveis

    entre diferentes produtos. Peas e conjuntos de uso comum permitem

    maior economia de escala em sua produo, maior rapidez no

    desenvolvimento, menores estoques e maior facilidade para

    manuteno.

    Uma das ferramentas importantes no projeto para manufatura, bem

    como para analisar se as necessidades e os desejos do cliente esto refletidos

    no projeto do produto, a engenharia de valor.

    3.1 ANLISE E ENGENHARIA DE VALOR

    Usada para avaliar o valor dos vrios componentes de um produto aos

    olhos do cliente final.

    Usa-se anlise de valor quando o produto j existe e se pretende

    reavaliar o valor de seus componentes.

    Tambm usada para avaliar o valor dos vrios componentes de um

    produto aos olhos do cliente final.

    Usa-se engenharia de valor quando se pretende analisar o valor

    dos componentes do produto que ainda est na fase de projeto.

    O propsito bsico da engenharia e anlise de valor simplificar

    produtos e processos. O objetivo atingir desempenho equivalente ou

    melhorado do produto com custos menores. O mtodo basicamente consiste

    OPERAES E LOGSTICA

    AULA 01: INTRODUO E PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO

    16

  • em uma anlise rigorosa de todos os componentes e conjuntos do produto,

    definindo sua funo essencial, usando um verbo e um substantivo.

    EXEMPLO

    A funo essencial de um tanque de combustvel "conter

    combustvel". A partir da, o time de projeto define um valor a cada funo

    essencial e determina o custo de prover aquela funo. Com estas

    informaes, uma razo entre o valor da funo e seu custo pode ser

    estabelecida. O time ento procura aumentar a razo de valor sobre custo,

    aumentando o valor ou reduzindo o custo.

    No se pode esquecer aqui que valor e custos devem ser considerados de

    forma social e ambientalmente responsvel. A substituio, por exemplo, de

    um material por outro mais barato, mas que posteriormente causa mais

    danos ao meio ambiente, pode parecer, numa primeira anlise, vantajosa, se

    considera miopemente o custo estrito do componente. A substituio do

    componente pode, numa segunda anlise, entretanto, considerando-se agora

    o custo ambiental, mostrar-se desvantajosa. Para isso, entra-se no detalhe de

    analisar os materiais e as operaes necessrias para produzir o componente

    em anlise com objetivo de eliminar e simplificar atividades e componentes

    sempre que possvel.

    Cada material, componente, conjunto e atividade ficam sujeitos a

    questionamentos do tipo:

    pode ser eliminado?

    ele faz mais do que deveria?

    ele custa mais do que vale?

    sua manuteno fcil?

    algo diferente pode fazer melhor?

    pode ser feito por um mtodo melhor?

    pode ser feito de outro material mais barato?

    pode ser feito melhor ou mais barato por outra operao?

    pode ser reutilizado/reciclado?

    sua disposio final ambientalmente sustentvel?

    3.2 CICLO DE VIDA DO PRODUTO

    Depois de o produto ser introduzido no mercado, em geral, se tiver

    sucesso, suas vendas devero permanecer num patamar alto por

    determinado tempo, para depois gradualmente decli narem at que seja

    retirado do mercado. Estas diferentes fases que incluem as referentes ao

    desenvolvimento do produto, mas no se resumem a elas, definem o que a

    literatura conceitua como o "ciclo de vida do produto".

    17

  • Segundo Kotler (1991), o ciclo de vida do produto representa estgios

    distintos na histria das vendas do produto correspondentes a estes estgios

    esto diferentes oportunidades e problemas com respeito a vrias estratgias

    mercadolgicas, operacionais e financeiras. Estas fases so quatro:

    introduo no mercado, crescimento de volume, maturidade e declnio.

    Clique nos botes para ver as definies.

    INTRODUO NOMERCADO

    Um perodo de vendas baixas, na medida em que o produto est

    sendo introduzido no mercado. Lucros so praticamente no existentes

    neste estgio porque altos investimentos foram feitos durante o estgio

    de desenvolvimento do produto. Esta uma fase em que o projeto do

    produto est sofrendo sucessivas reavaliaes e o projeto de engenharia

    est sendo modificado rapidamente com base na realimentao das

    informaes dos primeiros clientes que compraro o produto e na

    informao dos nveis de sucesso e caractersticas de projeto das ofertas

    concorrentes;

    DECLNIO

    Estgio durante o qual as vendas comeam a diminuir e a

    lucratividade tende a piorar, com volumes diminudos e a necessidade

    de alteraes no projeto do produto e oferta de eventuais acessrios e

    extras na tentativa de prolongar os perodos de vendas em volumes

    altos.

    CRESCIMENTO DE VOLUME

    Um perodo de rpido crescimento de vendas (caso o produto

    tenha tido sucesso e aceitao no mercado) e de crescimento de

    lucratividade;

    18

  • MATURIDADE

    Um perodo de desacelerao das taxas de crescimento de vendas

    porque o produto atingiu aceitao pela maioria de seus clientes

    potenciais. Lucros estabilizam-se ou comeam a declinar porque

    redues em preo em geral tm de ser feitas para proteger o produto

    da concorrncia, que a esta altura j ter sido capaz de aproximar o

    projeto do seu produto ao projeto de sucesso do produto da empresa em

    anlise. Os produtos concorrentes, portanto, tornam-se mais

    semelhantes entre si;

    Estes estgios, quando plotados numa escala temporal, definem uma

    curva em forma de S (volumes de vendas versus tempo) conforme mostra a

    Figura 1.6.

    Figura 1.6 Ilustrao do ciclo de vida do produto.

    Assim como os produtos e os mercados passam por vrios estgios ao

    longo de sua vida, os processos que os produzem tambm devem,

    correspondentemente, variar.

    Percorrendo as fases do ciclo de vida do produto no processo de

    introduo no mercado, os volumes produzidos so pequenos, as mudanas

    no projeto so frequentes e, consequentemente, o processo produtivo a cargo

    de produzir os produtos nesta fase necessita ser mais flexvel, capaz de

    adaptar-se rapidamente aos refinamentos de projeto.

    Em geral, os critrios que ganham pedidos nesta fase so:

    flexibilidade de projeto e,

    aspectos de qualidade do projeto e das especificaes do produto.

    Um processo produtivo assim flexvel em geral sofre ( -- (h um trade-

    off, ou um conflito)) com nveis de eficincia mais baixos - no h, por

    exemplo, os ganhos de escala de linhas de produo dedicadas, porque os

    volumes ainda no justificam isso.

    Observe:

    Na medida em que o produto percorre a fase de crescimento de

    volume, o projeto do produto comea a estabilizar-se, os volumes comeam

    a aumentar rapidamente e neste ponto importante que o processo mostre

    flexibilidade de volume, conseguindo aumentar nos limites de tempo

    necessrios os nveis de produo, sem deixar que o produto falte no

    mercado.

    19

  • Em geral, nestes perodos de crescimento definem-se as fatias de

    mercado que cada um dos possveis concorrentes pelo mercado deste novo

    produto ter.

    Os critrios ganhadores de pedidos aqui podem ser a flexibilidade de

    volume e a disponibilidade do produto.

    No ponto em que a fase de maturidade atingida, o projeto do produto

    estabilizou-se, alguns concorrentes permaneceram, seus produtos agora

    so similares e os volumes so altos. Pela semelhana dos produtos, a

    concorrncia agora passa a ser muito mais baseada no preo. Isso quer

    dizer que o processo produtivo deve correspondentemente mudar

    gradualmente ao longo das fases, de um que prov flexibilidade.

    Quando o ciclo de vida do produto inicia sua fase de declnio, os

    volumes caem, e, em geral, as empresas reiniciam o processo de mudanas

    de projeto e incluso de acessrios e outros "extras" no produto para torn-

    lo mais atraente novamente e, assim, prolongar sua vida.

    Correspondentemente, os processos produtivos que produzem produtos

    nesta fase deveriam acompanhar estas mudanas de forma a prover nveis

    mais altos de flexibilidade para que seja possvel acomodar estas mudanas

    nas exigncias do projeto do produto e das necessidades mercadolgicas.

    Estas consideraes sinalizam para uma correlao entre caractersticas

    encontradas nos produtos e mercados servidos ao longo do ciclo de vida do

    produto e caractersticas do processo a cargo de fazer os produtos ao longo

    das fases de ciclo. Esta correlao foi proposta por Hayes e Wheelwright

    (1984).

    De l para c o conceito evoluiu - fato que em determinadas situaes

    em que os produtos percorrem os ciclos de vida de livros-texto, com suas

    fases bem definidas, processos produtivos devem correspondentemente

    variar, nas suas caractersticas, para acomodar as mudanas e as diferentes

    fases do ciclo. Mas fato tambm que nem todos os produtos chegam a ser

    feitos em volumes altos, atingindo a fase de maturidade.

    OBSERVAO

    Alguns produtos so produzidos em volumes muito pequenos, at

    unitrios, no tendo propriamente um "ciclo de vida".

    As empresas que os produzem, muitas vezes, esto no negcio de

    produzir uma alta variedade de produtos sob encomenda, ou seja, nenhum

    de seus produtos atinge a chamada "maturidade", no sentido tradicional,

    de passar a ser produzido em altos volumes.

    Para estas, os processos produtivos devem permanecer sempre flexveis,

    pois estas so as caractersticas que a atuao da empresa no mercado exige.

    Hoje consideramos que h uma correlao no necessariamente entre as

    fases do ciclo de vida do produto e diferentes tipos de processo que os

    produzem, mas entre os nveis de volume e variedade dos produtos

    20

  • produzidos e os tipos de processo que os produzem. Na medida em que o

    projeto do produto evolui e se estimam os volume e a variedade dos produtos

    que uma operao pretende produzir, necessrio que se selecionem

    processos adequados para produzi-los com os nveis esperados de

    desempenho.

    3.3 TIPOS DE PROCESSO PRODUTIVO

    Fonte [1]

    muito interessante visitar unidades produtivas, entre outros motivos

    pela variedade que elas tm. Entre numa fbrica petroqumica, por exemplo.

    Voc ver uma grande quantidade de equipamentos de grande porte, ligados

    entre si por tubulaes, e provavelmente ver poucas pessoas na planta

    fabril. Entre agora numa fbrica de alto-falantes. Voc ver linhas de

    montagem manuais, com muitas pessoas lado a lado montando produtos

    utilizando ferramentas de pequeno porte (parafusadeiras, ferro de solda). Da

    mesma forma, quando se consideram unidades produtivas de servios,

    acham-se vrios tipos de processo produtivo:

    EXEMPLO

    Fonte [2]

    No metr de So Paulo, o cliente v

    equipamentos e instalaes de grande porte,

    mas quase no v pessoas (as linhas mais novas

    do metr de Paris nem tm condutores nos

    trens). J em um call center, por exemplo,

    altamente intensivo em mo-de-obra, voc ver

    centenas de pessoas em seus postos de

    atendimento atendendo suas chamadas usando

    equipamento relativamente simples.

    Numa tentativa de identificar padres na grande variedade de processos

    produtivos que so encontrados, podemos enumerar alguns aspectos nos

    quais as unidades produtivas diferem umas das outras e definir contnuos

    destas variaes:

    SELETOR VERTICAL

    VOLUME DE FLUXO PROCESSADO

    VARIEDADE DE FLUXO PROCESSADO

    RECURSO DOMINANTE

    INCREMENTOS DE CAPACIDADE

    21

  • VOLUME DE FLUXO PROCESSADO:

    Variedade de fluxo processado: H processos que executam um s tipo

    de fluxo que percorre a mesma seqncia de etapas, sem variedade (uma

    usina de ao, o metr, uma unidade de recrutamento militar, fbricas de

    vidro plano) e h processos que lidam com uma variedade de diferentes

    fluxos, que requerem, cada um, uma seqncia de etapas diferentes de

    processo produtivo (uma fbrica de moldes especiais, um personal trainer,

    um restaurante de luxo, um massagista teraputico);

    RECURSO DOMINANTE :

    H processos que tm grande participao de pessoas em sua execuo,

    ou seja, o recurso humano o recurso dominante (consultoria, artesanato,

    servios mdicos, fabricao de equipamentos sob encomenda) e h

    processos cujo recurso dominante o tecnolgico - mquinas, equipamentos,

    software (usina hidreltrica, fbrica de alumnio, central telefnica, fbrica

    de papel jornal);

    CRITRIO COMPETITIVO DE VOCAO:

    H processos que tm eminentemente vocao para ser mais eficientes,

    com um correspondente pior desempenho em flexibilidade (restaurante do

    tipo bandejo, plantas qumicas, transporte de massa) e processos que tm

    mais vocao de ser flexveis, mas que perdem em eficincia (restaurante de

    luxo, consultoria especializada, alfaiate sob encomenda, psicoterapia).

    INCREMENTOS DE CAPACIDADE :

    H processos que tm grande participao de pessoas em sua execuo,

    ou seja, o recurso humano o recurso dominante (consultoria, artesanato,

    servios mdicos, fabricao de equipamentos sob encomenda) e h

    processos cujo recurso dominante o tecnolgico - mquinas, equipamentos,

    software (usina hidreltrica, fbrica de alumnio, central telefnica, fbrica

    de papel jornal);

    VERSO TEXTUAL

    Volume de fluxo processado: H processos produtivos que

    processam altos volumes de fluxo (transporte pblico, fbricas de

    cimento, parques temticos, usinas de lcool) e processos que lidam

    com baixos volumes de fluxo (costureiro de alta costura, fabricante de

    mquinas especiais, consultrio odontolgico, fabricante de satlites);

    Variedade de fluxo processado: H processos que executam

    um s tipo de fluxo que percorre a mesma seqncia de etapas, sem

    variedade (uma usina de ao, o metr, uma unidade de recrutamento

    militar, fbricas de vidro plano) e h processos que lidam com uma

    variedade de diferentes fluxos, que requerem, cada um, uma seqncia

    de etapas diferentes de processo produtivo (uma fbrica de moldes

    especiais, um personal trainer, um restaurante de luxo, um massagista

    teraputico);

    Recurso dominante : H processos que tm grande

    participao de pessoas em sua execuo, ou seja, o recurso humano

    o recurso dominante (consultoria, artesanato, servios mdicos,

    22

  • fabricao de equipamentos sob encomenda) e h processos cujo

    recurso dominante o tecnolgico - mquinas, equipamentos,

    software (usina hidreltrica, fbrica de alumnio, central telefnica,

    fbrica de papel jornal);

    Incrementos de capacidade : H processos que s conseguem

    incrementar a capacidade produtiva em grandes degraus de cada vez,

    j que as unidades de seus recursos so de grande porte e no

    permitem incrementos graduais (companhias areas, tratamento de

    gua, planta petroqumica), enquanto outros processos produtivos

    permitem que a capacidade seja incrementada de forma gradual

    (escritrio de advocacia, alfaiataria, fabricao de mveis especiais,

    salo de beleza);

    Critrio competitivo de vocao: H processos que tm

    eminentemente vocao para ser mais eficientes, com um

    correspondente pior desempenho em flexibilidade (restaurante do tipo

    bandejo, plantas qumicas, transporte de massa) e processos que tm

    mais vocao de ser flexveis, mas que perdem em eficincia

    (restaurante de luxo, consultoria especializada, alfaiate sob

    encomenda, psicoterapia).

    Embora os exemplos sejam de extremos, os aspectos mencionados

    podem variar continuamente entre estes extremos. A Figura 1.7 ilustra

    alguns aspectos que diferenciam os processos produtivos e contnuos de

    variao destes aspectos.

    Figura 1.7 Ilustrao de aspectos segundo os quais os processos produtivos diferem.

    Interessante tambm notar que as variaes encontradas nos

    processos em relao aos aspectos mostrados na Figura 1.7 no so

    independentes. Na verdade, muito frequente quando se visita, por

    exemplo, uma planta petroqumica, encontrar simultaneamente alto volume

    processado e baixa variedade de fluxo, em que os recursos dominantes so os

    equipamentos, com incrementos possveis de capacidade apenas em grandes

    degraus, o que, de certa forma, resulta em uma vocao maior por ter melhor

    desempenho em eficincia com correspondente pior desempenho em

    flexibilidade. Note que estas condies correspondem extremidade direita

    dos contnuos de variao dos aspectos ilustrados na Figura 1.7.

    EXEMPLO

    Da mesma forma, tambm h outros processos produtivos, como, por

    exemplo, num escritrio de consultoria, que processa baixo volume de um

    fluxo bastante variado, cujo recurso dominante o humano, os

    23

  • incrementos de capacidade podem ser graduais (at em homens-hora) e,

    embora no seja um processo que vise eficincia, , capaz de uma

    flexibilidade altssima para acomodar diferentes necessidades de clientes.

    Note que a descrio deste processo produtivo corresponde

    extremidade esquerda dos contnuos de variao da Figura 1.7. Para facilitar

    a comunicao, nomeemos alguns estgios deste contnuo, conforme a

    Figura 1.8: a extremidade esquerda dos contnuos representa os processos

    "por tarefa", a extremidade da direita dos contnuos representa processos

    "em fluxo contnuo". H estgios intermedirios que no nomearemos por

    enquanto, exatamente por tratar-se de contnuos.

    Figura 1.8 Definio de estgios do contnuo de variao de processos produtivos.

    Retomando a consequentemente de correlao entre caractersticas de

    produtos (encontradas inclusive em diferentes estgios do ciclo de vida do

    produto) e caractersticas de processo, podemos agora definir, baseados na

    ideia original de Hayes e Wheelwright (1984), a matriz de correlao produto

    -processo.

    A Figura 1.9 ilustra a matriz produto-processo.

    Figura 1.9. Matriz produto-processo, baseada em Hayes e Wheelwright (1984).

    Segundo a ideia da matriz produto-processo, haveria uma correlao

    entre os tipos de processo produtivo que deveriam ser selecionados e as

    caractersticas de volume e variedade dos produtos produzidos por eles. Esta

    correlao, na matriz da Figura 1.9, ilustrada pela diagonal de alinhamento.

    24

  • Processos que teriam alinhamento entre sua vocao e as caractersticas de

    volume e variedade produzidas estariam colocados sobre esta diagonal. Fora

    desta diagonal, ou trata-se de impossibilidade (imagine, por exemplo, um

    processo totalmente dedicado em fluxo contnuo processando um produto

    sob encomenda) ou inviabilidade (por exemplo, um processo altamente

    flexvel - e, portanto, no muito eficiente - fazendo um produto s em altos

    volumes. Competir em preo seria provavelmente invivel).

    REFERNCIAS

    CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administrao de Produo e

    Operaes. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2006 (Capitulo 10)

    FONTES DAS IMAGENS

    1. http://www.masterfew.com.br/img/processo.jpg2. http://valentimloureiro.blogs.sapo.pt/arquivo/metro.jpg

    Responsvel: Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho

    Universidade Federal do Cear - Instituto UFC Virtual

    25

  • TPICO 04: MATRIZ PRODUTO-PROCESSO EM OPERAES FABRIS

    Embora j tenhamos estabelecido anteriormente que no consideramos

    a dicotomia produto-servio uma boa classificao para operaes, a

    literatura, em geral, ainda faz fortemente esta distino, nomeando

    diferentemente os tipos de processo sobre a diagonal principal da matriz

    conceitual produto-processo para operaes fabris e para servio. Para

    operaes fabris, a matriz ficaria conforme a Figura 1.10.

    Figura 1.10 Matriz produto-processo para operaes fabris.

    1 - PROCESSO POR TAREFA (JOB SHOP)

    2 - PROCESSO EM LOTES (BATCH)

    3 - PROCESSO EM LINHA

    4 - PROCESSO EM FLUXO CONTNUO

    1. PROCESSO POR TAREFA (JOB SHOP)

    Produo de pequenos lotes, de uma grande variedade de produtos, com

    variados roteiros de fabricao (seqncia de etapas do processo pro dutivo),

    em geral associados com arranjos fsico funcionais (ou por processo) nos

    quais os equipamentos so agrupados por funo, para permitir que os

    fluxos percorram qualquer roteiro que seja eventualmente necess rio; no

    h conexo entre os centros produtivos Em geral, os grupos de trabalho ou

    os trabalhado res ficam a cargo de produzir o produto todo, ne cessitando

    para isso ser polivalentes. Os equipamentos so, em geral, universais e muito

    flexveis. Lembram os aspectos essenciais do pro cesso artesanal.

    Exemplos so as ferramentaria (o mais experiente dos ferramenteiros

    s vezes chamado "mestre", numa aluso s corporaes de ofcio), as

    fbricas de mveis de cozinha por encomenda, as fbricas de mquinas

    especiais entre outras.

    2. PROCESSO EM LOTES (BATCH)

    Essencialmente, um processo similar ao processo por tarefa no sentido

    de que seu arranjo fsico deve ser funcional pelo alto grau de flexibilidade

    ainda requerida, mas j h especializao e dedicao de funcionrios aos

    equipamentos (no h o aspecto de um grupo ou funcionrio ficar

    responsvel por todas as etapas do processo, como no job shop) e h ainda a

    OPERAES E LOGSTICA

    AULA 01: INTRODUO E PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO

    26

  • ocorrncia de economias de escala, como, por exemplo, na preparao de

    equipamentos. Uma vez feita a preparao do equipamento, uma

    "batelada" (ou lote, ou ainda um batch) de produtos feita e ento enviada

    para a prxima etapa do processo produtivo. usada quando a empresa tem

    uma linha de produtos relativamente estabilizada de variedade alta.

    Exemplos so as indstrias de embalagem, as indstrias qumicas de

    especialidades, indstrias de alimentos, estamparias de montadoras de

    veculos, entre outros.

    3. PROCESSO EM LINHA

    Produo de peas discretas (em unidades) fluindo de estao de

    trabalho a estao de trabalho (conexas, portanto, umas s outras) numa

    taxa preestabelecida. As estaes de trabalho so arranjadas de forma a

    respeitar a seqncia de etapas do processo produtivo do produto (isso,

    evidentemente, s tem sentido quando os produ tos so feitos em altos

    volumes).

    Exemplos so as linhas de montagem de veculos, as linhas de

    montagem de "impressoras, as linhas de montagem de brinquedos, de

    eletrodomsticos, entre outros.

    4. PROCESSO EM FLUXO CONTNUO

    Processamento de material em fluxo (no discreto) contnuo.

    Semelhante produo em linha, tem seus equipamentos arranjados

    conforme a seqncia de etapas do processo produtivo que um especfico

    produto requer. Os equipamentos so conexos uns aos outros, em geral por

    tubulao ou correias transportadoras, resultando em baixos nveis de

    estoques em processo. Estas es truturas fabris em geral so automatizadas,

    constituindo-se quase de uma nica "mquina", traba lhando em geral

    ininterruptamente, de forma coerente com suas exigncias de

    competitividade no mercado.

    Processos hbridos - os quatro tipos de processo acima so os

    chamados processos clssicos. H vrios tipos de processo chamados

    hbridos, que buscam beneficiar-se dos pontos fortes de mais de um tipo

    clssico de processo.

    Um tipo bastante importante de processo hbrido o processo

    celular. A manufatura celular um hbrido, um cruzamento de processo em

    lotes com processo em linha, no qual se procura, a partir de um processo em

    lotes, por exemplo, para determinadas famlias de peas ou produtos que

    utilizem processos (sequncias de atividades) semelhantes, estabelecer uma

    pequena fbrica dentro da fbrica dedicada produo da famlia escolhida.

    De certa forma faz-se uma linearizao do processo em lotes para uma ou

    algumas famlias de peas ou produtos. Com isso, simplifica-se muito o fluxo

    produtivo e d-se a um grupo de funcionrios a responsabilidade pela

    produo completa de uma famlia de peas, uma famlia de conjuntos ou

    uma famlia de produtos, com vantagens em tempo e qualidade.

    27

  • 4.1 TECNOLOGIAS DE PROCESSOS FABRIS

    Fonte [1]

    A tecnologia tem alterado substancialmente os processos produtivos

    fabris, tanto no sentido de permitir mais automao, com evidente impacto

    na produtividade e na consistncia e confiabilidade da produo, quanto no

    desafio do tradicional trade-off entre eficincia e flexibilidade de processos

    (ilustrado pela diagonal da Figura 1.10). Quanto ao ltimo objetivo, de

    desafiar o trade-off eficincia-flexibilidade, o que as tecnologias esto

    tornando possvel o "achatamento/horizontalizao da diagonal" na matriz

    produto processo, ou seja, o que se busca aumentar a variedade, reduzindo

    os volumes por produto, mas fazendo isso atingindo simultaneamente nveis

    de eficincia similares aos tradicionais processos em linha e em fluxo

    contnuo. A tecnologia tem afetado os processos produtivos tanto no aspecto

    mquinas e equipamentos (hardware) como no aspecto sistemas de gesto

    (software).

    4.1.1 TECNOLOGIAHARDWARE EM PROCESSOS FABRIS

    Fonte [2]

    Tipicamente, so mquinas usadas para furar,

    tornear fresar (ou outro processo) diferentes tipos de

    pea e um computador que controla e determina a

    sequncia de movimentos e operaes que mquina

    deve fazer. Mquinas mais modernas c controle

    numrico so capazes de continuamente monitorar a

    posio da ferramenta e da pea e proceder a correes

    quando necessrio. Com mquinas de controle

    numrico as atividades de preparao do equipamento

    podem ser substancialmente reduzidas contribuindo

    para o aumento de flexibilidade.

    Fonte [3]

    Representam um passo adiante no uso de tecnologia

    para automao de processos. Os machining centers no s

    controlam automaticamente a mquina e seus movimentos,

    eles tambm carregam vrias ferramentas que po dem ser

    automaticamente trocadas, permitindo assim, que no s

    uma operao, mas uma srie de operaes seja executada

    sem que a pea tenha de ser descarregada de uma mquina

    e carregada na outra. Algumas mquinas mais sofistica das

    permitem inclusive que as peas sejam carregadas e

    descarregadas automaticamente permitindo longos

    perodos de produo flexvel sem interferncia de

    operador. Os tempos de preparao, desnecessrio dizer,

    28

  • so substancialmen te reduzidos, com consequncias

    favorveis para a flexibilidade dos processos.

    Fonte [4]

    So usados como substitutos de pessoas em

    atividades repetitivas, perigo sas ou executadas em

    ambiente agressivo. O rob programvel e pode

    executar uma grande quantidade de tarefas e

    sequncias de tarefas em trs dimenses, como montar

    partes grandes em veculos (como os bancos), carregar

    e descarregar peas em mquinas, pintar

    equipamentos, soldar grandes peas com grande

    preciso, entre outra Robs mais modernos trazem

    recursos como sistemas de reconhecimento de padres

    visuais (para identificar, por exemplo, em que posio

    est uma pea que deve ser colhida de uma este ra

    transportadora), tteis, entre outros.

    fonte

    Uma FMS , em geral, composto de vrios

    machining centers circundando um rob industrial. O

    rob industrial executa atividades pr-programadas

    de carga e descarga de peas nos vrios machining

    centers numa sequncia determinada em seu

    programa. Com isso, esta clula altamente

    automatizada praticamente autnoma para

    trabalhar numa grande sequncia de diferentes peas

    sem interferncia humana.

    Fonte

    Melhoram eficincias no transporte e

    movimentao de materiais entre centros produtivos.

    Trata-se de robs programveis e reprogramados em

    determinados pontos do processo, guiados por faixas

    magnticas no cho da planta fabril. As instrues

    definem os trajetos que os AGVs devem percorrer,

    automatizando a movimentao de materiais entre

    centros produtivos e estaes de trabalho.

    4.1.2 TECNOLOGIA SOFTWARE EM PROCESSOS FABRIS

    Computer-aided design.

    (projeto apoiado por computador) ou CAD uma tecnologia para o

    projeto de produtos e processos que se utiliza de computador para vrias

    atividades de projeto. Utiliza sistemas grficos para auxiliar no projeto em

    si do produto e sistemas mais sofisticados de elementos finitos para

    simular inclusive caractersticas fsicas como resistncia e projetos

    alternativos de componentes, por exemplo, antes que sejam fisicamente

    construdos.

    Computer-aided process planning.

    H recursos de CAD hoje, inclusive, para simular e desenhar os

    processos produtivos que faro os produtos projetados gerando

    automaticamente as instrues para as mquinas de controle numrico e

    29

  • machining centers. Este recurso chamado computer-aided process

    planning, ou planejamento de processo apoiado por computador (CAPP).

    Automated manufacturing planning and controi systems.

    ou planejamento e controle de manufatura automatizados, so

    sistemas de gesto automatizados que definem o planejamento, a

    programao e o seqenciamento das atividades de uma planta fabril,

    monitorando continuamente o status das ordens de produo, das

    mquinas, das ferramentas e outros recursos e usando estas informaes

    para continuamente reprogramar as atividades quando algo novo ocorre.

    O conjunto de todas estas partes de tecnologia que trabalham de

    forma integrada forma o que alguns denominam computer-integrated

    manufacturing (CIM).

    4.2 AVALIANDO INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA

    Em geral, as tecnologias avanadas discutidas h pouco, representam

    enormes somas a investir, para uma empresa que se decida por adot-las.

    Por isso, a empresa deve analisar cuidadosamente os benefcios financeiros,

    operacionais e estratgia , que adviro destas tecnologias antes de resolver

    adot-las, principalmente num pas como o Brasil. Embora este seja um

    ponto bastante polmico, ainda considerado por alguns analistas um pas

    que. tem custos de mo-de-obra relativa mente baixos, comparados com

    alguns concorrentes internacionais. A avaliao desse tipo de investimento

    difcil porque alguns custos e alguns benefcios so de difcil mensurao

    (por exemplo, como avaliar o impacto de uma maior consistncia de

    qualidade, ou um menor lead time oferecido aos clientes, ou ainda de uma

    maior flexibilidade?).

    A rapidez da "evoluo tecnolgica" tambm faz a questo mais

    complicada, pois pode tornar um equipamento extremamente caro obsoleto

    rapidamente. Slack (2002) sugere que trs dimenses sejam levadas em

    conta numa anlise de viabilidade para uma nova tecnologia de processo:

    1. avaliao do impacto que a tecnologia ter sobre os principais critrios de desempenha operacional da empresa (custo, qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade frente s necessidades estratgicas da operao;

    2. avaliao das restries e capacitaes que a nova tecnologia trar, inclusive no aspecto de aprendizagem para a operao;

    3. avaliao financeira que envolve as tcnicas tradicionais de valor presente lquido, retorno sobre investimento e tcnicas anlogas.

    REFERNCIAS

    CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administrao de Produo e

    Operaes. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2006 (Capitulo 10)

    FONTES DAS IMAGENS

    30

  • 1. http://www.exkola.com.br/site/files/carreira/carreira-153.jpg

    2. http://www.intersat-uk.com/images/photos/home/cnc.jpg

    3. http://www.hurco.com/SiteCollectionDocuments/Hurco/Products/Mach

    ining%20Centers/HTX%20Series/HTX500_WinMax.jpg

    4. http://fulltime.ind.br/img/servi/01.jpg

    Responsvel: Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho

    Universidade Federal do Cear - Instituto UFC Virtual

    31

  • TPICO 05: MATRIZ PRODUTO-PROCESSO EM OPERAES DE SERVIO

    SERVIOS DEMASSA

    So servios que esto no extremo inferior da diagonal, em que grande

    nmero de clientes atendido por dia numa unidade tpica, de forma

    padronizada, visando a ganhos de escala: os transportes de massa, por

    exemplo, como o metr e os nibus suburbanos, tm roteiros

    absolutamente fixos; no se pode customizar praticamente nada. O

    contacto que se tem praticamente s mm a tecnologia, com as

    instalaes. At mesmo o condutor est sendo eliminado das linhas mais

    modernas de metr. A grande nfase est nas atividades de controle, feitas

    em back office.

    Outros exemplos so as chamadas "utilidades", como fornecimento de

    energia eltrica, gua e gs; no mercado de entretenimento, os estdios de

    futebol, os grandes shows de rock; em alimentao, o grandes refeitrios

    industriais, do tipo bandejo em servios financeiros, os grandes bancos de

    varejo com seu atendimento automatizado por Internet, entre outros

    exemplos.

    Conceitualmente, no h diferenas significativas quando se gerenciam

    operaes fabris ou de servio (em relao aos aspectos discutidos sobre

    seleo de processos produtivos. Entretanto, convencionou-se, na literatura,

    dar nomes ligeiramente diferentes para os diversos tipos de processo quando

    as operaes so predominantemente de processamento, de fluxos de

    pessoas e informaes (servios).

    A Figura 1.11 ilustra os nomes dos diversos tipos de processo produtivo

    em servios.

    Figura 1.11 Ilustrao de matriz produto-processo em operaes de servio.

    OPERAES E LOGSTICA

    AULA 01: INTRODUO E PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO

    32

  • SERVIOS PROFISSIONAIS

    So servios no extremo superior da diagonal, prestados de forma

    completamente customizada, personalizando o atendimento e o pacote de

    servio s necessidades e aos desejos de cada cliente em particular, sendo

    para isso forados a atender a um nmero limitado de clientes por dia.

    So exemplos a medicina e as cirurgias especializadas, os servios pessoais,

    como sales sofisticados de beleza, consultoria especializada, servios

    jurdicos especiais, quiropraxia, alguns hotis de altssimo grau de

    sofisticao, entre outros.

    Entre os dois extremos, encontram-se, literalmente, infinitas posies.

    Entretanto, vale a pena identificar trs estgios intermedirios, para efeito

    didtico:

    SERVIOS DEMASSA CUSTOMIZADOS

    Servios que se encontram numa posio prxima posio de volume

    correspondente dos servios de massa, mas que, ao fazer uso de

    tecnologias, principalmente das mais avanadas tecnologias de informao,

    criam no cliente, de forma automatizada, uma sensao de servio

    customizado.

    Um exemplo a maior livraria virtual do mundo, a

    www.amazon.com (ou a verses nacionais como www.submarino.com.br

    ou a www. saraiva.com.br) .

    Uma vez que algum se torna um cliente, o sistema da empresa,

    baseado em seu endereo eletrnico (e-mail), j o sada de forma

    personalizada. Oferece, ento, sugestes ao cliente, de livros que possam

    interess-lo. Como faz isso? Simples, com base nas compras pregressas do

    cliente, a amazon.com consulta on line sua enorme base de informaes

    para identificar outros, dentre seus clientes, que tambm compraram os

    livros que o cliente visitante comprou. Identifica, a partir disso, quais so

    outros livros que os outros clientes compraram e que o cliente visitante no

    comprou: a est a lista de sugestes, com considervel probabilidade de

    algum acerto. Tudo automatizado, centenas de milhares de clientes so

    atendidos por dia, criando-se neles a sensao de que esto sendo tratados

    de forma personalizada. A tecnologia da informao em muitas situaes

    est representando, na verdade, um "achatamento" da diagonal,

    expandindo suas possibilidades verticalmente.

    33

  • SERVIOS PROFISSIONAIS

    Correspondentemente ao anterior, h uma regio do contnuo de

    volumes, prxima regio de servios profissionais, que, embora tratando

    de servios que, por sua prpria natureza, reque rem personalizao,

    procura aumentar seus ganhos de escala no sentido de atender a um

    nmero maior de clientes por dia em suas unidades de operao.

    Um exemplo um hospital canadense chamado Shouldice Hospital

    (www.shouldice.com), altamente especializado no tratamento de hrnias

    inguinais (e s!) para pacientes de quadro geral saudvel. Controlando o

    insumo "pacientes" (um tipo s de problema e boa sade geral), reduz

    tremendamente a variabilidade de suas operaes, podendo com isso

    padronizar suas operaes, conseguindo ndices de produtividade

    altssimos de seus recursos.

    LOJA DE SERVIOS

    A regio intermediria entre os extremos longa e bastante variada.

    onde se encontra, talvez, a maioria das operaes de servios. So

    operaes que tratam de um volume intermedi- rio de clientes por dia em

    suas unidades de ope- rao tpicas, esto a meio caminho quanto s

    variveis customizao, front office versus back office, nfase em pessoas

    versus equipamentos e intensidade de contato.

    So as lojas de varejo, a maioria dos hotis, dos restaurantes, dos

    hospitais, dos laboratrios de anlise, entre numerosos outros exemplos.

    No se esquea, entretanto, de que se trata de uma classificao ainda

    mltipla, ou seja, que permite nuances quanto s variveis tratadas,

    mesmo dentro do que estamos chamando "loja de servios".

    Por exemplo, em varejo, existem supermercados como o WalMart

    (BOMPREO) e supermercados mais sofisticados que so quase

    delicatessen, como o Santa Luzia, em So Paulo.

    Evidentemente no porque classificamos ambos como "loja de

    servio" que sugerimos que sejam gerenciados de for- ma similar, muito ao

    contrrio. Em outras palavras, os "tipos" de servios normalmente

    auxiliam na comunicao, mas so insuficientes para definirmos modelos

    mais adequados de gesto. Para isso temos que analisar caractersticas

    mais detalhadamente, e, para isso, tratar a diagonal como um contnuo

    parece ser uma abordagem mais indicada.

    5.1 ENGENHARIA SIMULTNEA EM TRS DIMENSES

    J foram comentadas as vantagens de se paralelizarem atividades de

    desenvolvimento de produto, tanto em tempo de desenvolvimento quanto na

    qualidade da soluo desenvolvida. Este paralelismo (tambm denominado

    engenharia simultnea), j hoje geralmente aceito, envolve basicamente

    atividades de desenvolvimento de produto e desenvolvimento de processo.

    34

  • De acordo com Fine (1998), entretanto, a engenharia simultnea em

    apenas estas duas dimenses (produto e processo) no seria mais suficiente.

    Teria de haver tambm paralelismo, no s nas atividades de

    desenvolvimento de produtos e de processos, mas tambm no

    desenvolvimento da rede de suprimentos.

    Ou seja, seria necessrio que, em paralelo s decises de projeto de

    produto (quais caractersticas e especificaes) e de processo (qual tipo de

    processo), as decises de comprar ou fazer , ou seja, quanto ao que

    terceirizar e quanto a que manter em produo interna e as decises de onde

    realizar as atividades na cadeia de suprimento deveriam tambm ser

    tomadas.

    A isso Fine (1998) denomina Engenharia Simultnea em trs

    dimenses: produtos, processos e cadeias de suprimento.

    EXEMPLO

    De fato, um exemplo pode ilustrar esta ideia. Tradicionalmente, os

    fabricantes de tinta para construo civil usavam um processo de produzir

    cores master (em torno de 10), produzir a base branca e, posteriormente,

    no processo fabril de suas unidades, misturar estas cores master em

    propores diferentes para produzir as tintas do seu catlogo de produtos

    em torno de 70. A partir da, os produtos de prateleira percorriam os

    canais de distribuio nesta va riedade de 70 cores, passando em geral por

    distribuidores, varejistas, at chegarem ao consumidor final. O resultado

    era que o cliente final tinha apenas um catlogo de 70 cores para escolher

    (os arquitetos sempre acham esta quantidade insuficiente para atender a

    sua criatividade), o que muitas vezes levava a insatisfao, e, ao mesmo

    tempo, os nveis de estoques no canal de distribuio eram altos, por causa

    da variedade. A partir do final dos anos 80, os fabricantes, a rigor, no

    alteraram o produto e nem o processo bsico (produo de cores master e

    posterior mistura), mas passaram a equipar as lojas do varejo com

    misturadores com controles eletrnicos. Isso faz com que o cliente agora

    possa pedir (e receber em apenas alguns minutos) a cor que deseja de um

    catlogo em torno de 2.600 cores diferentes, ficando com isso mais

    satisfeito. Alm disso, agora os processos fabris das unidades produtivas

    das fbricas reduziram drasticamente a variedade em seus processos, visto

    que podem produzir apenas o branco em altos volumes e as 10 cores

    master ao invs das 70 originais, com aumento de eficincia de produo.

    O canal de distribuio todo tambm se beneficia, dado que a menor

    variedade de produtos fluindo leva a menores estoques. O que aconteceu foi

    que, embora o processo bsico seja o mesmo, a atividade de mistura foi

    "postergada" ao longo da rede de operaes agregadoras de valor, at depois

    da entrada do pedido do cliente - para isso alterou-se o local, na rede onde

    executam as atividades. Esta ideia de postergar atividades que criam

    variedade at o ponto mais tarde possvel chamada postponement e, dadas

    as vantagens que pode trazer, deve de fato ser considerada j durante os

    estgios de desenvolvimento de produto e processo, reforando a ideia de

    35

  • Fine de que vale a pena pensar a engenharia simultnea em 3 e no apenas 2

    dimenses. A Figura 1.12 ilustra a ideia.

    Figura 1.12. Postponement ou postergamento de atividades que geram variedade, um dos

    resultados possveis da engenharia simultnea em trs dimenses.

    5.2 ANLISE DE PROCESSOS

    Anlise de fluxo de processos uma ferramenta para avaliar uma

    operao em termos da sequncia de passos desde os recursos de entrada no

    sistema at as sadas, com o objetivo de definir ou melhorar seu projeto.

    Uma das mais importantes ferramentas para anlise de processos o

    fluxograma de processo. usado como uma representao visual do fluxo do

    processo envolvido em produzir o produto. til para se ter uma noo do

    todo do processo, do papel das partes neste todo, de potenciais problemas e

    oportunidades de melhoria e simplificao. No h uma s forma

    padronizada de se representar um fluxograma de processo. Pode ser

    simplificado ou bastante detalhado.

    A Figura 1.13 mostra um fluxograma de processo de uma pizzaria de

    bairro, em que se compra a pizza para levar.

    Este fluxograma poderia ser muito mais de talhado, incluindo

    informaes sobre percentuais de ocorrncias de desistncias dos clientes em

    cada ponto etc. Os gestores da operao, ento podem monitorar os passos

    do processo para procurar melhor-lo.

    FLUXOGRAMA DO PROCESSO DA PIZZARIA (FIGURA 1.13)

    36

  • Figura 1.13 Fluxograma simplificado de uma pizzaria.

    5.3 REENGENHARIA DE PROCESSOS

    J ficou claro que processos so projetados para acomodar novas

    unidades produtivas, novos produtos, novas tecnologias, novos mercados,

    novos clientes e suas eventuais novas expectativas Estes processos,

    entretanto, devem ser continuamente melhorados. Quando os esforos de

    meIhoria contnua no estilo Kaizen se exaurem, ou passam a apresentar

    resultados pouco expressivos e as necessidades de desempe nho no esto

    sendo atendidas, hora de redesenhar totalmente ou, nos termos correntes,

    hora de fazer uma reengenharia no processo.

    METAS E OBJETIVOS

    O primeiro passo para uma reengenharia de processos o

    estabelecimento explcito dos objetivos e das metas de desempenho para o

    novo processo. Dados de desempenho (tempos de atravessamento, nveis

    de satisfao, entre outros) do processo corrente so usados para servir

    como base de comparao (benchmarking, com os requisitos do mercado,

    boas prticas, ou nveis desejados de desempenho. A anlise de lacunas

    (diferenas) entre o desempenho do processo corrente e os desempenhos

    com os quais foi comparado pode servir de ponto de partida para os

    esforos de melhoramento. Se concluirmos que um esforo de

    reengenharia do processo em anlise compensador, uma equipe de

    projeto de reengenharia em geral formada e a ela apresentado o

    conjunto de dados coletados at ento sobre o processo atual e as metas e

    objetivos. importante que no incio do processo a equipe no se veja

    restrita por preespecificaes ou restries fictcias ancoradas nas prticas

    vigentes, sob pena de se prejudicar o processo criativo do grupo.

    MAPA DE PROCESSO DE ALTO NVEL

    sempre um bom comeo o uso da ferramenta "mapa de processo de

    alto nvel". O mapa de alto nvel traz apenas os principais blocos agregados

    de atividades do processo. Princpios de projeto, como paralelizar

    atividades, eliminar e simplificar sempre que possvel, devem sempre ser

    levados em conta nas anlises. A seguir, encontram-se mais princpios de

    projeto de reengenharia, teis nas anlises para melhoramento de

    processos (Hammer, 1990):

    37

  • organize em torno de sadas, no de tarefas. A sada mais

    desejvel a que satisfaz a uma necessidade de cliente;

    capture informaes na fonte. Elimine troca desnecessria

    de informaes, redigitaes e redundncias. Junte a informao

    relevante que necessita; no mais;

    centralize recursos dispersos geograficamente usando

    tecnologia da informao. Elimine pontos de contacto mltiplos

    externos. Compartilhe informao;

    conecte subprocessos paralelos em vez de integrar seus

    resultados num passo separado. Construa mecanismos eficazes de

    realimentao para eliminar pontos de controle;

    projete processos de forma que o trabalho seja feito certo da

    primeira vez. Elimine checagens, retrabalhos e outros

    subprocessos que no agreguem valor;

    remova a complexidade, excees, autorizaes e casos

    especiais. Ponha pontos de tomada de deciso onde o trabalho

    feito;

    identifique alavancas de tecnologia de informao. Use

    tecnologia para automatizar processos existentes e habilitar

    novos.

    A Figura 1.14a ilustra um mapa de processo de alto nvel e a Figura

    1.14b ilustra o processo geral de reengenharia.

    Figura 1.14a Mapa de processo de alto nvel (RUSSELL; TAYLOR, 1998).

    Reengenharia diz respeito a redesenhar completamente processos a

    partir de uma folha de papel em branco, mas isso no quer dizer ignorar as

    informaes teis que o processo atual pode trazer.

    MAPA DETALHADO DO PROCESSO

    Depois que o conceito geral foi definido e reengenheirado usando o

    mapa de processo de alto nvel, um mapa detalhado preparado para cada

    um dos subprocessos, ou blocos do mapa de alto nvel. Os mesmos

    princpios de projeto usados na anlise do mapa de alto nvel devem ser

    usados aqui. A prpria existncia de cada bloco ou atividade dentro dos

    subprocessos deve ser questionada. Uma anlise detalhada de valor de

    cada atividade deve ser feita. Para garantir que o mapa detalha- do de

    processo produza os resultados esperados, medidas de desempenho

    38

  • apropriadas devem ser definidas. O processo tambm tem de ser validado

    por simulao.

    ESTUDO PILOTO DO NOVO PROCESSO

    Permite a equipe de reengenharia testar e melhorar em escala pequena

    os novos processos antes da implantao completa: Implantao - Depois

    de o estudo piloto ter mostrado que o novo processo , em princpio, capaz

    de atingir os objetivos, a implantao em escala pode comear. Como

    reengenharia envolve alteraes radicais, o perodo desde a primeira

    adoo dos novos processos at que eles tenham de fato entrado "no

    sangue" da organizao podeser longo e difcil.

    Em geral, muitas das pessoas envolvidas resistiro mudana, j que

    alteraes de processo mudam o modo como as pessoas trabalham, tomam

    decises, alm de alterar quem detm informao e, portanto, o balano de

    poder dentro da organizao. Uma especial ateno tem de ser dada ao

    aspecto humano da implantao. O projeto de reengenharia est completo

    quando o novo processo conseguiu, em escala, atingir os objetivos propostos.

    Figura 1.14b Mapa processo geral de reengenharia (RUSSELL; TAYLOR, 1998).

    REFERNCIAS

    CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administrao de Produo e

    Operaes. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2006 (Capitulo 10)

    FONTES DAS IMAGENS

    Responsvel: Prof. Jos Carlos Lzaro da Silva Filho

    Universidade Federal do Cear - Instituto UFC Virtual

    39

  • TPICO 06: GESTO DE PROJETOS

    Conforme a abordagem Harvard Business School a gesto de projeto se

    divide em trs grandes etapas (com retroalimentao e integrao

    constante):

    GRAFICAMENTE PODEMOS ENTENDER ESTAS ETAPAS ATRAVS DE UM QUADRODE REFERNCIA

    Estas 3