Loop - paper 10 · 2020. 3. 23. · paper 10 TENDÊNCIAS NO SECTOR DO RETAIL APLICADAS AO MODELO DE NEGÓCIO DE 2020 PaperLoop é um produto de análise criado pelo Knowledge Center

paper 10TENDÊNCIAS NO SECTOR DO RETAIL APLICADAS AO MODELO DE NEGÓCIO DE 2020

PaperLoop é um produto de análise criado pelo Knowledge Center da Loop, uma consultadoria de estratégia especializada em modelos de negócio, desenvolvimento de produtos e serviços, gestão do conhecimento e capital intelectual, meio digital e análise estratégica de dados.

TENDÊNCIAS NO SECTOR DO RETAIL APLICADAS AO MODELO DE NEGÓCIO DE 2020

54 PaperLoopTendências Retail 2020

O panorama atual da distribuição é intenso, indefinido e com uma infinidade de perguntas abertas. Para além de incógnitas macroeconómicas existem uma serie de temáticas específicass que marcam a agenda atual deste grupo de intervenientes.

Por um lado, existe a necessidade de saber como gerir as oportunidades que a tecnologia digital oferece, para além de criar um e-commerce. Esta deveria ser uma das principais áreas de estudo e de aposta por parte de qualquer retailer, independentemente do setor em que atua e do tamanho da empresa.

Também se deve ter em conta uma competição disruptiva que surge, cada vez mais, de fora do setor natural em que se opera e que nem sempre responde aos intervenientes económicos, mas sim a plataformas de contacto e intercâmbio direto entre consumidores. Como consequência, surge a necessidade de mudar o modo de como se entende os competidores e o negócio, deixando espaço para novas alianças ou formas de colaboração.

Neste sentido, surge a monetização da informação ou gestão inteligente de dados como ferramenta para o estabelecimento de relações duradouras com o cliente, o que permite um diálogo “de tu para tu” e abre a porta à venda personalizada.

Por outro lado, deve-se contar com os desafios específicos do comércio eletrónico, desde a definição do sortido e preço, às políticas de packaging, passando por uma problemática de last mile delivery e o ainda elevado custo da entrega, assim como também a devolução das mercadorias diretamente ao consumidor.

Estes e outros aspetos, como a gestão rentável da sustentabilidade no negócio ou a criação de uma identidade diferenciadora, deveriam constar na agenda dos distribuidores para os próximos anos.

Perante esta situação na Loop apostamos mais do que nunca em perceber as tendências que definem as novas oportunidades e consideramos que, para que tenham impacto e sejam disruptivas, devem ser aplicadas ao modelo de negócio.

Neste paper partilhamos 10 tendências que pensamos que marcarão, tanto individualmente como de forma combinada, os próximos meses do sector do Retail. Todas elas respondem ao encaixe entre o que a sociedade procura, tendências sociais, o que

a tecnologia oferece, tendências tecnológicas e as oportunidades existentes no mercado, tendências de mercado. Como sempre, a nossa análise destas tendências está focada na identificação de novas oportunidades e modelos de negócio.

INTRODUÇÃO

02.

07.

03.

08.

04.

09.

05.

10.

01.

06. A estratégia do retail: a nova década será de f ilosof ia própria (ou não será)

Fabricantes e retailers: os meus problemas são os seus problemas

Hipercontextualização das compras: a obsolescência dos targets tradicionais e o foco no target atitudinal

A rentabilidade do cliente como eixo estrutural do modelo de negócio

A normalização do e-commerce para além da transacção e do encaixe no modelo de negócio

A sustentabilidade: como gerar negócio para além das modas

O papel do packaging na estratégia omnicanal do retail

A economia colaborativa: como explorar a minha legitimidade paraalém do meu espaço natural

A fusão entre produto – serviço – consumível como nova unidade de valor no retail

Os novos competidores: competição poliédrica e f ronteiras desfocadas entre sectores


01.QUALQUER RETAILER DEVERÁ ATUALIZAR CONSTANTEMENTE O SEU CONHECIMENTO PARA QUE TODA A SUA OPERAÇÃO FUNCIONE

7

A procura por uma maior rentabilidade, juntamente com um nível de exigência cada vez mais alto por parte dos consumidores e a disrupção digital que ocorreu nos últimos 10 anos, alimentou a tendência de hibridação de negócios que vivemos atualmente.

Isto porque, os limites entre setores são cada vez mais difusos, se é que se podem chegar a delimitar. Por exemplo, há alguns anos que os supermercados já oferecem comida embalada e pronta para levar, aquecer e comer, mas nos dias de hoje estes mesmo estabelecimentos (conhecidos como “mercaurantes”) preparam a comida no momento, para que os clientes a levem ou a comam no próprio local, como se estivessem num restaurante. Em outros sectores como o financeiro, assistimos à entrada de figuras

totalmente globais como o Google, que conseguiu há pouco mais de um ano na Lituânia a sua primeira licença para operar como banco na Europa, ou por exemplo a Orange, que deixou de ser uma empresa de telecomunicações e passou a operar como ator bancário.

Esta indefinição de fronteiras permite tanto o salto de empresas entre sectores como a aparição de novos intervenientes, que se posicionam desde a sua origem nessa fronteira de indefinição. A Glovo é um bom exemplo disto, uma vez que chegou recentemente a um acordo com o Carrefour para realizar as suas entregas e solucionar assim a problemática da Last Mile Delivery de um supermercado. Por outro lado também entrou no negócio das Dark Kitchen para responder aos pedidos que os próprios restaurantes não conseguem responder.

Podemos dizer quase com total segurança que no contexto atual,

OS NOVOS COMPETIDORES: COMPETÊNCIA POLIÉDRICA EFRONTEIRAS DESFOCADAS ENTRE SECTORES

a competência disruptiva virá de empresas de fora do sector e inclusive de plataformas de compra e venda direta evitando assim o canal Retail (exemplos disto temos o Wallapop ou o Vinted). Perante este facto, qualquer retailer (independente do seu setor) deverá atualizar constantemente o seu conhecimento para que toda a sua operação funcione, tendo perfeitamente identificado para onde vão as demandas da sociedade, qual é o estado da arte tecnológica que permita cobrir as suas necessidades e logicamente, ver que oportunidade económica se esconde atrás delas.

Este processo de observação das três áreas (social, económica e tecnológica) permitirá:

Identificar onde mais é que poderia encaixar a empresa, atendendo ao seu conhecimento, legitimidade, ativo e operacional.

Observar o que sucede para além do seu ambiente, com o objetivo de identificar com a maior antecipação possível potenciais entradas no negócio atual.

Definir a sua própria filosofia, pela que quer ser reconhecida no mercado.

a)

b)

c)


02.A FUSÃO ENTRE PRODUTO – SERVIÇO – CONSUMÍVEL COMO NOVA UNIDADE DE VALOR DO RETAIL

Assistimos em cada vez mais sectores à evolução da própia unidade de valor que comercializa a distribução.

A PROCURA DE RECORRÊNCIA E FIDELIDADE

POR PARTE DOS RETAILERS

TEM COMO CONSEQUÊNCIA

UMA SUPERAÇÃO DA UNIDADE DE

VALOR TRADICIONAL REPRESENTADA

PELA “CATEGORIA”

superação da unidade de valor tradicional representada pela “categoria”, incluindo na atualidade o produto, o consumível, o complemento e inclusive o serviço na fórmula.

Esta transformação implica que o distribuidor venda e portanto monetize aquilo que pode ser diferente, do que realmente gera valor para o consumidor.

Adaptar o modelo para manter este equilíbrio, ao longo do tempo, será imprescindível para se destacar, gerar negócio adicional e fidelizar.

Exemplos como as máquinas de Nespresso, onde as cápsulas são o que mais negócio gera, inclusive muito mais valor do que a própria máquina de café, ou o sumo recém-exprimido no supermercado, que os produtores das máquinas rentabilizam o serviço e o número de sumos exprimidos e não tanto a própria máquina espremedora, ou um robô de cozinha com os seus complementos e serviços associados, que dão mais rentabilidade que o próprio eletrodoméstico, mostram bem esta evolução do conceito de unidade de valor.

Um dos aspetos pelos quais, tradicionalmente, mais tem batalhado o Retail é no sentido de gerar recorrência para com os seus clientes, mas o grau de indiferenciação existente entre competidores, a facilidade de acesso a qualquer produto, que veio permitir o desenvolvimento do canal digital e o nível de informação a que se pode aceder hoje em dia, empurraram o consumidor para o exagero do seu não compromisso com ninguém.

Como consequência e com o objetivo de reter o maior número de clientes, assistimos em cada vez mais sectores à evolução da própria unidade de valor que comercializa a distribuição. Deste modo, essa procura de recorrência e fidelidade por parte dos retailers tem como consequência uma


03.Com uma faturação próxima dos 12.000 milhões de euros e um crescimento superior a 25% em 2019 comparado com 2018 (de acordo com o portal CNMCData) parece inquestionável que o comércio eletrónico já é uma realidade mais do que resolvida. De facto, este tipo de transações económicas representa mais de 15% da faturação no sector de agências de viagens, perto dos 10% para o transporte aéreo e aproximadamente 6% para o sector hoteleiro e turístico. A alguma distância, mas também em crescimento, encontramos sectores como o de bens de consumo ou o da alimentação.

Uma vez que este tipo de comércio já é uma realidade, não se deve ocultar a oportunidade de negócio que continua a representar a

exploração do mundo digital e estamos a referir-nos àqueles que se encontram para além de um simples e-commerce transacional. Provavelmente deveria ser um elemento básico para todos os distribuidores, dentro de cada um dos diferentes sectores de atividaded.

A materialização desta oportunidade passa por interiorizar perfeitamente a digitalização no modelo de negócio. Para além de um e-commerce, abre-se todo um espaço de opções que podem permitir fazer da digitalização um valor de referência para o competidor, igual que foi no seu momento o facto de ter um cartão de fidelização. Logicamente, as opções existentes são amplas, tantas como diferentes modelos de negócio que surgem. Em função do próprio ADN e da filosofia do distribuidor devem-se explorar alternativas como o e-franchising, o método de subscrição, a geração de negócios adicionais baseados

A NORMALIZAÇÃO DO E-COMMERCE PARA ALÉM DA TRANSAÇÃO E DO ENCAIXE NO MODELO DE NEGÓCIO

na entrega e recolha de produtos, as aplicações B2C, a venda através das redes sociais, etc. Podem-se criar experiências de usuário superiores levando a interação com o comprador a outro nível, podem-se gerar sistemas que permitam quantificar a rentabilidade obtida por cliente, para além de se a venda é f ísica, digital ou ambas, etc.

Ainda existe espaço para a apropriação do digital como parte relevante da própria identidade, incorporando totalmente este eixo no negócio do distribuidor.

Um exemplo que representa esta apropriação do ADN da empresa e do seu modelo de negócio é a marca austríaca de cosmética natural e ecológica Ringana, cujos produtos têm data de validade e são feitos apenas mediante solicitação e vendidos através de um modelo de venda direta digital. Ringana conseguiu que um modelo de negócio f ísico como é a venda direta (com prescrições, como é o caso da Avon) se adapte ao canal online sob o seu sistema “parceiros de frescura”. Neste caso, os sócios prescrevem os produtos online, mas é Ringana quem realiza o envio, facilitando que pessoas f ísicas e pequenas plataformas digitais de cooperativas especializadas em cosméticos possam vender os seus produtos. Com este modelo, a empresa aproveita as virtudes

de cada um dos intervenientes do negócio para maximizar a sua exploração.

Atualmente, as vendas diretas através de plataformas online estão a ganhar uma grande quota de mercado e registam um crescimento anual de 4,5% desde o ano 2011, o que demonstra como é possível adaptar modelos até agora só vistos no canal f ísico a uma plataforma completamente digital e sem perder valor.

AINDA EXISTE ESPAÇO PARA A APROPRIAÇÃO DO DIGITAL COMO PARTE RELEVANTE DA PRÓPRIA IDENTIDADE


04.Para além dos aspetos que derivam da temática da sustentabilidade, a estratégia sobre o packaging e as ações derivadas para converte-lo num elemento diferenciador no futuro são chaves para o desenvolvimento de qualquer modelo nos anos que se avizinham.

Dotar o packaging de valor estratégico significa que deve estar presente desde o início em qualquer processo de inovação e desenvolvimento de negócio. Falamos de um elemento crítico na proposta de valor de muitos produtos já que engloba toda a filosofia da marca e o seu contraste com o mercado. Como tal, permite manter com garantias um conteúdo, facilitar a distribuição e transporte, permite a diferenciação e em alguns casos,

converte-se na entrega de valor à proposta da marca.

Neste contexto, existem várias questões para resolver de forma integrada à volta do packaging, entre elas:

Manter o valor diferencial num contexto omnicanal, no que a maior procura online de produtos implica que o packaging de apresentação não seja tão critico como nos casos em que o consumidor ainda se dirige à loja f ísica e interage com o produto.

Que papéis devem ter os packagings secundários e inclusive os terciários nas operações logísticas.

Que opções existem para aumentar o valor reconvertendo a categoria comercializada num sistema fechado de produto e consumível em que o packaging forme parte deste.

O PAPEL DO PACKAGING NA ESTRATÉGIA OMNICANAL DO RETAIL

Como melhorar a usabilidade e a diferenciação do produto através de um packaging.

Entre outras.

De facto, reposicionar este elemento chave no modelo de muitos sectores pode gerar a diferenciação e inovação necessária para dinamizar alguns negócios.

Uma vez mais, Amazon, marca a linha a seguir no mundo do comércio eletrónico e desta vez, trata-se de uma tendência completamente alinhada com os tempos que correm. Há alguns meses lançou a iniciativa Frustation-Free Packaging com o objetivo de conseguir que os seus vendors desenvolvam um packaging mais eficiente, racional e prático, que não inclua embalagens desnecessárias, que seja fácil de abrir e que, para além de tudo isto, seja 100% reciclável.

O packaging engloba toda a filosofia da marca e o seu contraste com o mercado.

DOTAR O PACKAGING DE VALOR ESTRATÉGICO SIGNIFICA QUE DEVE ESTAR PRESENTE DESDE O ÍNICIO EM QUALQUER PROCESSO DE INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIO


05.Na última década assistimos à grande transformação do consumidor final como target de negócio. Desde as primeiras vezes que ouvimos falar em smart shopping até aos dias de hoje, cresceu a dificuldade de descrição demográfica do cliente em qualquer sector. O target demográfico deu lugar ao target atitudinal, o que leva associado que uma única pessoa tenha que enfrentar inúmeros contextos de decisão nos que qualquer operador quer competir.

Esta pessoa irá tomar ao longo do tempo decisões de compra, tanto planificadas como de impulso e irá procurar, momentos em que a experiência de compra será o mais importante e outros muitos momentos em que

não quererá destinar nenhum esforço, convertendo essa compra em transacional e facilmente desejável. No entanto, essa compra pode realizar-se em diversos cenários, como por exemplo, num estabelecimento f ísico, em casa enquanto se vê televisão, enquanto se passeia pela rua, em viagem, etc. Cada uma destas situações responderá a uma atitude e terá associadas razões de compra totalmente diferentes, por muito que a pessoa seja a mesma.

HIPERCONTEXTUALIZAÇÃO DAS COMPRAS: A OBDOLESCÊNCIA DOS TARGETS TRADICIONAIS E O FOCO NO TARGET ATITUINAL

O target demográfico deu lugar ao target target atitudinal.

Esta hipercontextualização da compra tem grandes implicações no modelo de negócio, entre elas:

Como desenvolver e definir os melhores canais perante todos estes cenários.

Qual deve ser a amplitude e profundidade do sortido que ofereço em cada canal.

Como tem que ser a experiência para cada target atitudinal e como vão conviver no mesmo espaço.

Como devem ser os formatos e tamanhos nos que se deve oferecer o produto vendido.

Que grau de acabamentos deve incorporar.

Quão extensas dever ser as produções a realizar.

Até onde chega o nível de personalização do produto final ou a logística necessária para estar em todos os potenciais pontos de venda aos que acede o consumidor.

Todas elas são áreas de decisão e ação que não podem tratar-se como no passado e que deixam prever como o conceito de omnicanalidade chegou à sua máxima expressão, quase ficando curto como definição frente ao contexto atual de compras.

O CONCEITO DE OMNICANALIDADE CHEGOU À SUA MÁXIMA EXPRESSÃO FICANDO QUASE CURTO COMO DEFINIÇÃO FRENTE AO CONTEXTO ATUAL DE COMPRAS


06.Não temos dúvidas que o conceito de sustentabilidade e as suas diversas iniciativas geram muitas teorias. Para além disto é também um tema que veio para ficar. O ponto crítico relativamente a este conceito está em como focá-lo para que não se trate como sendo só uma moda que vai evoluindo, mas que se pode interiorizar como um ativo diferenciador no modelo de negócio de um retailer, um vez que a sustentabilidade para além de estar relacionada com o meio ambiente e a sociedade deve ter também uma perspectiva económica.

Esta matriz implica que o conceito sustentável se aplique ao modelo de negócio e a todos os aspetos que o fazem possível na sua cadeia de valor, desde o início da produção até à experiência

do utilizador final, tanto nos seus lineares como nas ações de pós-compra. Deste modo, quase poderíamos falar de duas velocidades ou atitudes relativamente ao conceito de sustentabilidade:

1) Por um lado, estaria a postura higiénica: realizar pequenas ações e desenvolver iniciativas para poder defender que o retailer está a bordo no que a sustentabilidade se refere.

2) Por outro lado, estaria a opção de encontrar este ativo e convertê-lo em algo central no próprio modelo de negócio, de forma a gerar sustentabilidade económica e diferenciação constante.

Esta segunda atitude, logicamente, aborda a problemática desde uma perspectiva de cadeia de valor completa. Esta incluiu desde implementar, por exemplo, a definição de modelos de negócio baseados em economia circular até especificar com coerência

A SUSTENTABILIDADE: COMO GERAR NEGÓCIO ALÉM DAS MODAS

os fornecedores de materiais e tecnologias. Entre estes dois extremos, a casuística de oportunidades para gerar essa coerência é enorme. Entre elas, fazendo uma digitalização de processos para reduzir complexidades, ganhar eficiência e consequentemente minimizar o desperdício e os resíduos desde a origem da fabricação, fazendo uma gestão de uma cadeia logística otimizada em tempo real, eliminando o stock que sobra e otimizando o processo de distribuição correto, desenvolvendo uma correta e coerente definição de packaging, implementando iniciativas que reduzam o desperdício alimentar, entre outras.

Um exemplo com perspectiva de cadeia de valor completa é o caso do Grupo Ingka (Ikea), que está a desenvolver certas atividades que permitem que os consumidores tenham um papel ativo dentro da economia circular através do desenvolvimento de novos modelos de negócio relacionados com a forma em que os produtos se adquire, cuidam e finalmente se desprendem. Na Suíça já estão a explorar certas soluções e a desenhar uma serie de ofertas que mais tarde irão por em prática com os seus clientes. Algumas das iniciativas que já começaram a desenvolver no contexto da economia circular

são a recuperação, a devolução e as peças de reposição. Para além de trabalhar com os clientes no sentido de encontrar soluções acessíveis que os empurrem a viver de maneira mais sustentável, o Ikea também se associa a terceiros para trabalharem juntos e partilhar experiências.

A CHAVE DA SUSTENTABILIDADE É PODER INTERIORIZÁ-LA COMO UM ATIVO NO MODELO DE NEGÓCIO


07.Uma das derivações do avanço dos e-tailers, como por exemplo colocar o consumidor no centro ou o caminho até à verticalização nos modelos de negócio dos retailers, resulta na necessidade de estabelecer um novo tipo de relações entre os diferentes players e sectores.

Iremos encontrar cada vez mais situações nas que será necessário que diferentes distribuidores devam colaborar para poder satisfazer o cliente que têm em comum. A guerra tradicional pelo “share of wallet” na sua definição mais ampla irá derivar na combinação de esforços para oferecer um produto e serviço, suficientemente superior para tentar eliminar da equação as grandes empresas de comércio eletrónico.

A ECONOMIA COLABORATIVA: COMO EXPLORAR A MINHA LEGITIMIDADE PARA ALÉM DO MEU ESPAÇO NATURAL

Desde o início, esta mudança de paradigma levará associado uma mudança filosófica considerável no que diz respeito ao conceito de negócio num ambiente competitivo e de proatividade na procura por oportunidades e colaboradores. Em segundo lugar, dará também lugar a modelos de negócio combinados em que se dará preferência ao objetivo comum em vez do individual.

A fronteira deste tipo de colaboração será marcada pela própria legitimidade dos intervenientes envolvidos. Encontramos exemplos deste tipo de colaborações a todos os níveis, desde o caso da H&M e Flax&Kale, em que de forma conjunta procuram gerar melhores experiências de compra, até ações de comércio local.

As opções são muitas e quanto mais as empresas se complementarem (inclusive mais do que se complementarem que seja no seu âmbito da sua atividade) mais facilidade existirá na possibilidade de surgirem novas oportunidades de negócio.

A fronteira deste tipo de colaboração será marcada pela

própria legitimidade dos intervenientes

envolvidos.

IREMOS ENCONTRAR CADA VEZ MAIS SITUAÇÕES NAS QUE SERÁ NECESSÁRIO QUE DIFERENTES DISTRIBUIDORES DEVAM COLABORAR PARA PODER SATISFAZER O CLIENTE QUE TÊM EM COMUM


08.No passado, os objetivos e funções de todos os players eram claros e com pouco nível de sobreposição, para além da relação comercial existente entre eles. O fabricante estava focado em oferecer o produto adequado para alcançar o máximo número de clientes, desenvolvendo o processo de inovação, de produção e fornecendo em muitos casos os serviços adicionais, como o de pós venda. Por outro lado os retailers ofereciam o espaço, essencialmente f ísico, onde os consumidores podiam aceder aos produtos e assim funcionou durante muitos anos.

Na atualidade, uma das consequências de posicionar o consumidor no eixo central do modelo de negócio encontramo-la na mudança de paradigma na

relação existente entre ambas as figuras. Entramos numa década em que os objetivos de fabricantes e retailers têm que estar totalmente alinhados, quase numa espécie de “verticalização de negócio” que permita colocar a rentabilidade do cliente no centro.

Deixamos para trás a época na que cada um dos players podia ter objetivos individuais, trabalhando de forma isolada como uma peça de todo o ecossistema. Esta aproximação já não é suficiente. Deve assumir-se que de forma solitária será cada vez mais dif ícil satisfazer as necessidades de um consumidor evoluído (em exigência, informação, atitudes, etc.) com o que a articulação deste tipo de relações terá que mudar significativamente, centrando-se totalmente na realização e maximização do benefício comum.

FABRICANTES E RETAILERS:OS MEUS PROBLEMAS SÃO OS SEUS PROBLEMAS

OS OBJETIVOS DE FABRICANTES E RETAILERS TÊM DE ESTAR TOTALMENTE ALINHADOS, QUASE NUMA ESPÉCIE DE “VERTICALIZAÇÃO DE NEGÓCIO” QUE PERMITA COLOCAR A RENTABILIDADE DO CLIENTE NO CENTRO


09.Para que muitas das tendências que estamos a partilhar tenham o impacto desejado, uma das grandes mudanças que deve dar-se é o de colocar realmente o consumidor como eixo central do modelo de negócio. Se bem pode parecer que não é nenhuma novidade, as implicações de entender a rentabilidade do cliente como “espinha dorsal” do modelo são consideráveis.

Neste sentido é importante articular o processo, em termos de definição de objetivos comerciais e de métricas de controlo dele mesmo, no controlo das políticas de inovação e desenvolvimento, das estratégias produtivas e de comercialização, entre outras, para satisfazer o consumidor quando este o necessite, onde o necessita e de que modo o necessita.

As derivações de esta mudança de paradigma são muitas e significam dirigir-se a um consumidor que reivindica “compras únicas”, definir qual é o valor diferenciador o que queremos entregar e conseguir que o cliente assim o entenda, saber a quem e ao quê se renuncia, passando seguramente a ser mais importante o ser “melhor” na categoria e não tanto ser o “maior”.

A evolução da digitalização em geral e dos modelos de negócio digitais em particular, facilita, enquanto pressiona para que tudo isto suceda. O número de compras que se realiza em espaços f ísicos e que até agora erma as mais facilmente identificáveis, armazenáveis, medíveis e estudadas vão dando lugar às realizadas em dispositivos digitais, nos que a análise do individuo tem que ser mais holístico para ser completo. Existem ferramentas que permitem monitorizar o cliente, desde que procura informação até que realiza uma

A RENTABILIDADE DO CLIENTE COMO EIXO ESTRUTURAL DO MODELO DE NEGÓCIO

compra em qualquer canal, de forma a ser possível monetizar todos estes dados e permitir assim essa relação individual.

Podemos encontrar um exemplo desta área na cadeia de supermercados Lidl com o lançamento da sua app, que veio permitir fazer a gestão de dados e graças ao algoritmo que possuí, consegue oferecer promoções

em função do comportamento do cliente em loja e estimar o que este faz fora dela. Somente quando evoluem os indicadores como a rentabilidade por metro quadrado ou variáveis como a rentabilidade do cliente, se pode estar realmente comprometido com o objetivo de colocar o cliente no centro.

ESTE CONCEITO SIGNIFICA: DIRIGIR-SE A UM CONSUMIDOR QUE REIVINDICA “COMPRAS ÚNICAS”, DEFINIR QUAL É O VALOR DIFERENCIADOR QUE QUEREMOS ENTREGAR E CONSEGUIR QUE O CLIENTE ASSIM O ENTENDA


A última tendência pode ser que resuma e conclua uma grande parte das iniciativas explicadas neste documento. Na situação atual de crescimento a dois dígitos do comércio eletrónico e a ascensão nos ranking mundiais do comércio de e-tailers como Amazon, Alibaba ou JD.com, e há alguns meses que se anunciou a entrada na Europa do gigante russo de comercio eletrónico Wildberries, num momento em que a tecnologia permite suportar uma diversificação de negócios como nunca antes, contrariando assim as baixas rentabilidades e considerável saturação de superfície comercial existente e com uns consumidores mais informados e mais exigentes, podemos dizer que se existe uma fórmula que permita ganhar nos próximos anos é a de ter

FILOSOFIA PRÓPRIA.

Como conclusão, existem várias questões que as empresas do sector do Retail devem ter em conta mais do que nunca e que devem levar a cabo para conseguir desenvolver novos territórios de oportunidade associados ao seu modelo de negócio:

Defender uma filosofia própria que acredita na diferenciação e preserva o valor que oferecemos ao mercado.

Definir perfeitamente qual é a proposta de valor vencedora no seu sector, aquela que só a empresa pode oferecer.

Ser coerentes em toda a operação, unindo perfeitamente o back office com o front office (alinhamento de objetivos, retroalimentação de experiências, métricas comuns…).

10.A ESTRATÉGIA DO RETAIL: A NOVA DÉCADA SERÁ DE FILOSOFIA PRÓPRIA (OU NÃO SERÁ)Entender e decidir a quem nos devemos dirigir e a quem não, assumindo que seguramente apenas irão sobreviver os melhores nas suas categorias, que não têm que por ser sempre maiores.

Seguir continuamente as tendências sociais, económicas e tecnológicas, para além do que sucede no nosso sector, para estarmos permanentemente atualizados relativamente ao que pede o mercado.

Se não conseguimos naturalizar todo este conjunto de elementos, se não nos assumirmos como “a chave” para que o consumidor nos tenha em mente quando lhe surgir uma necessidade específica, o negócio do retail será diluído e confrontado com uma previsível guerra de preços contra os gigantes digitais.

SE EXISTE UMA FÓRMULA QUE PERMITA GANHAR NOS PRÓXIMOS ANOS É A DE TER FILOSOFIA PRÓPRIA

Seguramente apenas irão sobreviver os melhores nas suas categorias, que não têm que por ser sempre maiores.

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