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LORENA TAVARES BARBOSA
O PAPEL DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NA INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
UM ESTUDO DE CASO DA STARBUCKS
Monografia apresentada ao curso de graduação em Relações Internacionais da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial de obtenção do Título de Bacharel em Relações Internacionais.
Orientador: Profº MsC. Camilla Sara Gonçalves Cunha
Brasília
2015
Monografia de autoria de Lorena Tavares Barbosa, intitulada O Papel Da Responsabilidade Social Na Internacionalização De Empresas: Um Estudo De Caso Da Starbucks, apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Relações Internacionais da Universidade Católica de Brasília, em 26 de novembro de 2015, aprovada pela banca examinadora constituída por:
__________________________________
MsC. Camilla Sara Gonçalves Cunha
Orientadora
__________________________________
MsC. Sérgio Oliveira da Silveira
Examinador
__________________________________
MsC. Alisson Braga de Andrade
Examinador
Brasília 2015
“E tudo quando fizerdes, fazei-o de todo o
coração, como ao Senhor”. Colossenses
3:23.
Dedico este trabalho ao Matheus Bastos,
que fez do mundo um lugar melhor no
pouco tempo que viveu.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus que me dá a vida, pois Dele, por Ele e para Ele são
todas as coisas.
Agradeço a meus pais Antônio e Lindaura por todo o amor, carinho e por serem pais
maravilhosos e a minha irmã Carol por mais que irmã ser uma amiga.
Agradeço à minha tia Marlene por sempre ter me incentivado nos estudos e ser uma
segunda mãe.
Agradeço a todos os professores do CEM09 e do RIUCB que me auxiliaram durante
a caminhada.
Agradeço em especial a minha orientadora Camilla Cunha por todo o apoio,
dedicação e compreensão com os meus horários.
Agraeixo a tots als professor de l’Institut La Plana de Vic per sempre creure em mi.
Agradeço aos meus amigos Thamilis de Queiroz, Renilda Cruz, Thayná Carvalho,
Débora Fraga, Gabriela Horbylon, Rebecca Ferreira, Matheus Atanam e Juliana de
Araújo por serem presentes diários na minha vida universitária.
Agradeço a Conex- Empresa Júnior de Relações Internacionais, que me fez crescer
como pessoa e profissional.
Agradeço aos colegas da CPROM pelo apoio e compreensão.
Agradeço a amiga Thayná que foi fundamental nesses últimos meses.
Agradeço à Débora Antunes que me deu total suporte nesse último semestre.
Agradeço ao Victor que me ajudou nos últimos dias desse trabalho.
Agradeço as amigas Beth e Priscila Moraes que foram sempre grandes amigas e
exemplos e também responsáveis pela escolha da minha carreira.
Agradeço ao amigo Lucas Monteiro por todo o suporte durante a finalização desse
trabalho e paciência.
Agradeço a minha prima Juliana por ser uma pessoa incrível e sempre me
compreender.
Agradeço a todos que mesmo não estando diretamente ligados ao meu TCC
contribuíram para minha formação como pessoa e/ou profissional: Professora
Alessandra, Diretor Gadelha, amigas Jenny, Giovana, Morgana, Raquel, Taynara,
Ranna, Samara, Laissa, Willah,Tia Gerusa e Tio Worlens, todos os tios, tias e primos
das famílias Tavares e Barbosa.
RESUMO
BARBOSA, Lorena Tavares. O Papel Da Responsabilidade Social Na Internacionalização De Empresas: Um Estudo De Caso Da Starbucks.
Universidade Católica de Brasília, 2015.
O evento da globalização produziu uma série de efeitos no cenário internacional, sendo tanto positivos como negativos o que por sua vez gerou uma mudança na atuação de diversos atores. Devido a este processo, a sociedade civil organizada ou não, com maior acesso a informação e maior influência nos processos de tomada de decisão no Sistema Internacional, passa a exigir mais transparência e responsabilidade de outros atores, como as empresas multinacionais. Como resposta a esta demanda, as empresas passam a criar programas dentro e fora de seus países de origem para assim, assegurar sua permanência em mercados externos e facilitar o acesso a outros. Com intuito de entender como se dá essa relação entre a Responsabilidade Social Corporativa e o processo de internacionalização, realizou-se um estudo de caso da empresa norte-americana Starbucks, que possui grande abrangência internacional e políticas de Responsabilidade Social atreladas a estratégia da empresa. Verificou-se que a Responsabilidade Social possui um papel positivo durante o processo de internacionalização, pois notou-se que após estruturar suas políticas sociais a Starbucks aumentou sua participação em outros mercados, contudo não se pode afirmar que o acesso a novos mercados se deveu apenas as políticas sociais da empresa.
Palavras-Chave: Internacionalização; Responsabilidade Social; Empresas,
Stakeholders e Reputação
ABSTRACT
BARBOSA, Lorena Tavares. O Papel Da Responsabilidade Social Na Internacionalização De Empresas: Um Estudo De Caso Da Starbucks. Universidade Católica de Brasília, 2015
The globalization produced a lot of effects on the international scene, either positive or negative which in turn led to a change in the role of various actors. Due to this process, organized civil society or not, with greater access to information and greater influence in decision-making processes in the international system, nowadays requires greater transparency and accountability of other actors such as multinational corporations. In response to this demand, companies start to create programs within and outside their countries of origin so as to ensure their stay in foreign markets and facilitate access to others. Seeking to understand how this relationship between corporate social responsibility and the process of internationalization is. This work developed a case study of the US company Starbucks, which has great international and political coverage of social responsibility linked to company strategy. The research found that social responsibility has a positive effect during the process of internationalization, it was noted that after designing its social policies Starbucks increased its share in other markets. However it cannot be said that access to new markets only happened due the social policies of the company.
Keywords Internationalization, Social Responsibility, Companies, Stakeholders, and Reputation
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01: Empresas e seus stakeholders
Figura 02: Reputação Corporativa
Figura 03: Número de estabelecimentos da Starbucks no mundo
Figura 4: Rede de surpote aos produtores da Starbucks
Gráfico 01: Receita bruta da Starbucks no período de 2001 a 2014 (em bilhões)
Gráfico 02: Vendas internacionais da Starbukcs no período de 2001 a 2014 (em milhões) Quadro 01: Menus da Starbucks por país
Tabela 01: Formas de internacionalização da Starbucks
Tabela 02: Metas de Responsabilidade Social da Starbucks no ano de 2014
LISTA DE SIGLAS
EMNs- Empresas Multinacionais
RSE- Responsabilidade Social Empresarial
OINGs – Organizações Internacionais Governamentais
OCDE- Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico ou
Econômico
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CNI – Confederação Nacional da Indústria
SECEX- Secretaria de Comércio Exterior
EFF- European Franchise Federation
IED – Investimento Estrangeiro Direto
RSC – Responsabilidade Social Corporativa
DJSI - Dow Jones Sustainability Index
DJGI - Dow Jones General Index
C.A. F. E- Coffee and Farmer Equality
LEED - Leadership in Energy and Environmental Design
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................... 10
1.1. O PROBLEMA E SUA IMPORTÂNCIA ............................................... 10
1.1.1. Hipótese ...................................................................................... 12
1.2. OBJETIVO .......................................................................................... 12
1.2.1. Objetivo Geral ............................................................................. 12
1.2.2. Objetivos Específicos ................................................................ 13
1.3. METODOLOGIA ................................................................................. 13
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................. 15
2.1. CONCEITOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO ...................................... 15
2.2. CONCEITOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL NO CONTEXTO
INTERNACIONAL ...................................................................................... 18
3. DESENVOLVIMENTO ........................................................................ 21
3.1. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS E SEUS DESAFIOS ...... 21
3.1.1. Formas de Internacionalização de empresas ............................ 21
3.1.2. Desafios no processo de internacionalização ......................... 29
3.1.3. Como as empresas estão superando os desafios da
internacionalização ................................................................................................... 30
3.2. OS EFEITOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL E SEU PAPEL NA
INTERNACIONALIZAÇÃO ........................................................................................ 34
3.2.1. História da Responsabilidade Social Corporativa ................... 34
3.2.2. Aplicação da Responsabilidade Social Corporativa ............... 35
3.2.2.1. Reputação ................................................................................. 36
3.2.2.2. Desempenho Econômico .......................................................... 38
3.2.3. Estratégias de Responsabilidade Social Corporativa ............. 40
3.2.3.1. Gestão de stakeholders ............................................................. 40
3.3. ESTUDO DE CASO – STARBUCKS .................................................. 43
3.3.1. Breve histórico da empresa ....................................................... 43
3.3.2. Processo de internacionalização .............................................. 44
3.3.2.1. Escolha da estratégia de internacionalização ........................... 44
3.3.3. Estratégia de Responsabilidade Social ......................................... 48
3.3.3.1. Relacionamento com a Sociedade Civil .................................... 48
3.3.3.2. Fornecimento ético .................................................................... 50
3.3.3.3. Responsabilidade ambiental ..................................................... 50
3.3.4. Processo de internacionalização da Starbucks e as políticas de
Responsabilidade Social ......................................................................... 51
3.3.5. Análise do caso .................................................................................... 52
4. CONCLUSÃO ..................................................................................... 56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 59
10
1. INTRODUÇÃO
1.1. O PROBLEMA E SUA IMPORTÂNCIA
A questão da globalização tem sido fortemente discutida no campo de estudo
das Relações Internacionais, o que fez com que surgissem vários conceitos com
objetivo de melhor explicar esse evento.
Thomas Friedman (1999) em o Lexus e a Oliveira define globalização como
uma força estrutural que surge após a Guerra Fria e transformou o Sistema
Internacional.
Já Landau (2001) define globalização como um processo que possui diversas
facetas, e não apenas econômica, em que diversos atores interagem ultrapassando
as fronteiras nacionais. A autora divide os pensadores da globalização em otimistas
e pessimistas.
David Held (2007) divide as teorias da globalização em Relações
Internacionais em três grupos: os hiperglobalizantes, os céticos e os
transformacionistas. Os hiperglobalizantes destacam os efeitos positivos da
globalização, os céticos afirmam que a soberania dos Estados é mais forte que a
globalização e que essa seria apenas um aspecto econômico; os
transformacionistas afirmam que os cidadãos tentam adaptar-se aos novos padrões
impostos pelo processo de globalização.
Strange (1988) e Cox (1987) afirmam que a globalização é um processo onde
há perdedores e ganhadores, para os autores poucos são os beneficiados da
integração econômica e existe uma dominação cultural das potências sobre os
demais Estados.
Apesar de um grande número de abordagens, não há dúvida que o advento
da globalização tem modificado o cenário econômico mundial e também vem
afetando às empresas de modo geral, forçando-as a se tornarem mais competitivas
para fazer frente a novos desafios e interagir com um maior número de atores.
Segundo Martín (2013), a proliferação de novos atores no Sistema
Internacional, devido à globalização, provocou lacunas no ordenamento jurídico dos
Estados, o qual tem sido aproveitado pelas empresas transnacionais para infligirem
normas de direitos humanos. A autora também afirma que há uma diferença entre a
responsabilidade das empresas nacionais e multinacionais.
11
A proliferação de ideias como a de Martín (2013) tem feito com que as
empresas tenham que criar novas estratégias, pois a geração de empregos deixa de
ser o único fator relevante para a atração de investimento direto, pois os efeitos
negativos da globalização também mudaram a consciência da sociedade civil.
Para Leinsiger e Schmitt (2001) também foram ideias de cunho esquerdistas
que levaram a uma má percepção do crescimento das multinacionais no século
passado, visão que diversas vezes foi comprovada por escândalos envolvendo
multinacionais, como o apoio dado a invasão de Honduras pela United Fruit
Company.
Contudo, segundo os autores, tais escândalos foram também os causadores
da criação de uma série de normas internacionais para regular as atividades das
empresas multinacionais o que de certa forma tem ajudado a melhorar a opinião da
sociedade civil sobre as mesmas.
Segundo Sarfati (2006 p. 109) “À medida que as Empresas Multinacionais se
tornam cada vez maiores e mais importantes nas economias nacionais cresce a
pressão para o envolvimento com a comunidade”, por isso o autor afirma que as
políticas de responsabilidade social empresarial se tornam uma estratégia de poder
brando das empresas.
Também Serra et al. (2007, pg. 18) afirma que
Atualmente, consumidores mais sofisticados em mercados mais exigentes pressionam as empresas a serem socialmente responsáveis. Embora a responsabilidade social não seja um requisito explícito em qualquer legislação internacional assume-se cada vez mais como uma das componentes para se obter sucesso na atuação internacional.
Contudo, segundo recente artigo da IPSOS (2003), uma das maiores
empresas de pesquisa de mercado do mundo, mais da metade da população dos
países em desenvolvimento também se preocupam com a responsabilidade social
das empresas estabelecidas em seus países, o que segundo Trent Ross, vice-
presidente sênior da Ipsos, significa que as empresas não podem negligenciar suas
políticas de responsabilidade social.
Para Blowfield (2005), o estudo da responsabilidade social corporativa é
essencial para entender o papel do setor privado na economia política internacional,
para o autor a responsabilidade social empresarial também é uma ferramenta de
governança global pois passa a ser discutidas em foros supranacionais como
12
comprovam a Declaration on Investment and Multinational Enterprise no âmbito da
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e o Pacto
Global de Investimento no âmbito das Nações Unidas.
Segundo Bréville (2014) em artigo publicado no Lé Monde Diplomatique, as
empresas são hoje as responsáveis por assegurar o bem-estar social, ao compensar
através de programas e doações, os cortes dos governos em assistência social
devido à crise econômica de 2008.
Há uma ascensão da responsabilidade social como afirma Blowfield (2005)
em âmbito global, o que a colocaria como importante área de pesquisa dentro do
campo de estudos das Relações Internacionais, por ser essencial para o
desenvolvimento de empresas e para entender a própria dinâmica do cenário
econômico mundial.
Exprime-se, então que a Responsabilidade Social Empresarial devido ao seu
papel relevante no Sistema Internacional deve ser absorvida no planejamento
estratégico das empresas, não apenas no âmbito nacional, mas principalmente em
mercados externos.
Porém, ao se observarem alguns estudos sobre multinacionais, as políticas
de responsabilidade social não são vistas pela gestão como uma ferramenta
estratégica na sua atuação internacional (CATRAIO,2012).
Surge, então a pergunta a qual esse estudo se propõe a responder: A
responsabilidade social pode ser usada como fator estratégico na
internacionalização de empresas?
1.1.1. Hipótese
As empresas que adotam políticas de responsabilidade social obtém maior
desempenho no processo de internacionalização
1.2. OBJETIVO
1.2.1. Objetivo Geral
Analisar qual papel as políticas de responsabilidade social exercem no
processo de internacionalização de empresas.
13
1.2.2. Objetivos Específicos
- Entender quais são os desafios enfrentados pelas empresas durante o
processo de internacionalização.
- Investigar os principais efeitos da aplicação de políticas de
Responsabilidade Social Corporativa e seu papel no processo de
internacionalização
-Analisar o processo de internacionalização da Starbucks através das
políticas de responsabilidade social.
1.3. METODOLOGIA
O presente trabalho se propõe a analisar o papel da responsabilidade social
no processo de internacionalização de empresas. A fim de responder a sua pergunta
e alcançar os objetivos propostos, o trabalho se dividiu em análise dos desafios
durante o processo de internacionalização, estudo sobre os principais efeitos da
aplicação de políticas de Responsabilidade Social Corporativa e seu papel no
processo de internacionalização e por fim se realizou um estudo sobre o processo
de internacionalização da empresa Starbucks e de como as políticas de
responsabilidade social da empresa foram relevantes durante esse processo.
Para tal, se utilizou a metodologia do estudo de caso, que segundo GIL (1991,
58) “envolve o estudo profundo e exhaustivo de um ou poucos objetos de maneira
que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento”.
Para Yin (1994, p.21)
[...] o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as
características holísticas e significativas dos eventos da vida real, tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de alguns setores.
O estudo de caso se baseou nos documentos de responsabilidade social
oferecidos pela empresa e na literatura já existente sobre o caso. A Starbucks foi
escolhida pois destaca-se entre as grandes multinacionais por seus programas
sociais como forma de inserção em novos mercados.
14
Também se utilizou o método descritivo, pois segundo Gil (2000) as
pesquisas descritivas visam entender as características de certo grupo, nesse caso,
se buscar-se-á entender as características das formas de internacionalização e das
políticas de responsabilidade social.
A pesquisa descritiva, ainda segundo Gil (2000) busca identificar a existência
de relações entre variáveis. O presente trabalho pretende entender a relação
existente entre a aplicação de políticas de responsabilidade social e o desempenho
das empresas durante o processo de internacionalização.
Quanto a abordagem, o presente trabalho adotará uma abordagem
qualitativa, ou seja, ainda que se utilize de dados estatísticos (abordagem
quantitativa) os mesmos servirão para sustentar a abordagem qualitativa pois “o
processo e seu significado são os principais focos de abordagem” (SILVA,
MENEZES apud GIL 2000).
15
2. MARCO TEÓRICO
2.1. CONCEITOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
As teorias de internacionalização são importantes para a compreensão do
papel da responsabilidade social no processo de internacionalização de empresas,
pois mostram como as mudanças na estratégia de internacionalização foram
evoluindo ao longo dos anos.
Segundo a Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e
da Globalização Econômica (2007 p.5), a internacionalização pode ser definida
como “um fenômeno amplo, que compreende desde a exportação de produtos e
serviços até sua produção direta no mercado externo, passando por fases
intermediárias de crescente comprometimento com esse mercado”
A internacionalização de empresas tem sido foco de vários autores
produzindo uma diversa gama de teorias, porém as principais teorias que serão
abordadas neste estudo são: A Teoria do Mercado (Hymer, 1960), Teoria da
Internalização (Buclkey, Casson 1976), Paradigma Eclético (Dunning, 2000), Teoria
das Redes (JOHANSON e VAHLNE 2003) e Teoria dos Stakeholders (1984,2010).
A Teoria de Mercado de Hymer (1960) afirma que a existência de mercados
imperfeitos em outros países, levará as empresas a se internacionalizarem, e as
mesmas se estabeleceriam com um monopólio através de suas vantagens
competitivas.
Hymer (1960) faz referência a um modelo específico de internacionalização, o
investimento direto. O autor o diferencia do investimento de portfólio, pois para ele, a
principal dissonância se encontra nos efeitos comportamentais providas de cada um
dos modos.
A Teoria da Internalização tem como seus principais expoentes Buckley e
Casson (1976) e afirma que o processo de internacionalização ocorre através da
análise de custo-benefício de cada operação, realizada por cada empresa. Os
autores expandem a forma de internacionalização exposta na Teoria de Mercado de
Hymer (1960), pois não aborda apenas o investimento direto, mas também outras
formas de internacionalização como franchising, joint venture e licenciamento.
Segundo Buckley e Casson (1976) todos os processos de internacionalização
da empresa podem ser integrados entre si desde que haja uma relação positiva de
16
custo-benefício, esse tipo de empresa com processos verticalmente integrados
teriam uma maior preocupação com fatores como a reputação.
Dunning (1977,1980,1988) cria o Paradigma Eclético, que possui como
principal pilar nas vantagens competitivas que uma empresa multinacional possui,
podendo ser de propriedade ou de localização. As vantagens de propriedade são os
ativos que são exclusivos de cada empresa, já os ativos complementares ou de
localização, são acessíveis a todas as empresas. Para o autor, as vantagens
competitivas seriam essenciais para a definição do modelo de internacionalização da
empresa.
O Modelo Uppsala, diferentemente das outras teorias se baseia não apenas
em aspectos econômicos, mas também em aspectos comportamentais. Segundo
Johanson e Vahlne (1977), criadores de dito modelo, as empresas se
internacionalizam, pois são pressionadas a buscar novos mercados quando seu
mercado doméstico se demostra insuficiente para absorção de seus produtos.
Para os autores, Johanson e Vahlne (1977), a internacionalização trata-se de
um processo incremental, pois a empresa necessita de um conhecimento prévio do
mercado o que explicaria porque as empresas têm como primeiro passo a
exportação para países vizinhos, definido pelo autor como distância psíquica1.
A partir de uma análise crítica do Modelo Uppsala, surge a Teoria das Redes
(Networks) na qual o mercado externo não aparece mais como o maior obstáculo
para a internacionalização, mas o maior desafio seria a construção de uma rede de
relacionamento, segundo os próprios Johanson e Vahlne (2003).
Um importante aspecto dessa teoria é o carácter de aprendizagem, pois as
empresas além de aprender sobre características macro dos mercados nos quais
atuem também devem ater-se ao comportamento de seus clientes e fornecedores,
pois o seu êxito dependerá também da produtividade da sua rede de
relacionamento.
Para os autores Souza, Dreher e Amal (2007) em estudo de caso sobre o
processo de internacionalização da empresa Aço Altona, afirmam que a Teoria das
Redes tem grande relevância para entender a Responsabilidade Social dentro de
empresas internacionais, pois mostra a importância do aprendizado da empresa
1 A distância psíquica faz referência à fatores comuns ao país do exportador e do importador, como
costumes, idioma, sistema político, etc. o que facilita o processo de internacionalização pois ha um maior fluxo de informação
17
sobre sistemas de certificação que serão fundamentais para a construção de uma
Rede.
Outra importante teoria é a Teoria dos Stakeholders. Freeman (1984, p. 46)
definiu um stakeholder como “qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é
afetado pela realização dos objetivos da empresa. ” Já Freeman e Mc Vea (2010)
afirmam que os gestores das empresas devem entender e atender às necessidades
dos seus stakeholders, dentre as quais se incluem as necessidades da sociedade
civil.
Mitchell et. al (1997) dividem os stakeholders em três áreas: poder,
legitimidade e urgência. Esses três atributos farão possível a divisão dos
stakeholders em sua importância para a empresa.
O stakeholders que que possuem apenas um atributo são divididos em
dormentes, que não se sabe quando serão importantes para a empresa;
discricionários, que possuem legitimidade, mas não tem demandas urgentes e
demandantes que não possuem poder, mas sim urgência e podem ser perigosos,
como as Organizações Não-Governamentais (ONGs).
Os que possuem dois atributos são denominados de expectantes e se
dividem em dominantes, pois possuem poder e legitimidade; dependentes que tem
demandas urgentes e legitimidade, mas não tem carácter de urgência e os
perigosos que podem até chegar a sabotar a empresa para pressioná-la.
Os stakeholders que detém os atributos de poder, legitimidade e urgência são
aqueles que mais exigem da empresa e tem um grande poder de influência sobre a
atuação da mesma, como os acionistas.
García e Silva (2011) através da análise dos autores Souza e Almeida (2006),
Freeman e McVea (2010) e Oliveira (2008) elaborou o quadro abaixo que identifica a
totalidade de stakeholders existentes na literatura.
Figura 1: Empresas e seus stakeholders
Fonte: García e Silva (2011)
18
2.2. CONCEITOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL NO CONTEXTO
INTERNACIONAL
Para a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico
(OCDE), o conceito de responsabilidade social empresarial resume-se em
[…] the search for an effective "fit" between businesses and the societies in
which they operate. The notion of "fit" recognises the mutual dependence of business and society -- a business sector cannot prosper if the society in which it operates is failing and a failing business sector inevitably detracts from general well-being. "Corporate responsibility" refers to the actions taken by businesses to nurture and enhance this symbiotic relationship
2(OCDE,
2015).
Segundo Elkington (1997) a RSE é a forma como as empresas integram
assuntos de cunho social, ambiental e econômico à estratégia da organização,
incluindo-a em seu planejamento, de forma transparente a fim de melhorar as
condições socioeconômicas no seu local de atuação.
Quinn e Jones (1995) afirmam que além das vantagens competitivas que as
empresas já possuem em território nacional é necessário que as mesmas obtenham
novas vantagens para alcançarem o êxito no mercado externo e uma dessas
vantagens seria o desenvolvimento de políticas de Responsabilidade Social.
Para Meyer e Roman (1977) as políticas de responsabilidade social seriam
uma forma de evitar ataques à legitimidade da empresa, pois ao invés de ser apenas
algo positivo para a parte econômica da empresa seria mais uma forma de mostrar
uma imagem positiva da mesma.
A reputação da empresa também é um fator importante na definição de
políticas de RSE segundo Serra, Albernaz e Ferreira (2007 apud FOMBRUM, 1996,
p.19) pois
[...] a reputação das organizações é função da sua credibilidade, confiabilidade e responsabilidade no mercado. É, pois, razoável afirmar que um melhor desempenho ambiental e socialmente responsável ajuda na construção de uma vantagem reputacional para a organização.
2 ...a busca de um "ajuste" eficaz entre as empresas e a sociedade na qual operam. A noção de
"encaixar" reconhece a dependência mútua entre as empresas e sociedade - o setor de negócios não pode prosperar se a sociedade em que atua é falha e um setor de negócios falho inevitavelmente prejudica o bem-estar geral. " A responsabilidade corporativa " refere-se às ações tomadas pelas empresas para nutrir e melhorar esta relação simbiótica.
19
No entanto, para Scherer e Palazzo (2011), a RSE aparece como uma
extensão da governança global, produzindo bens públicos e mostra também a
atuação das empresas multinacionais como reguladoras das normas de mercado.
Para Hooker at. Al (2005), os negócios possuem um papel político, ético e
econômico e podem ter um papel transformador na sociedade (o que estaria
refletido na RSE) e as empresas multinacionais representam uma solução, ainda
que não perfeita, pois podem resolver problemas locais com soluções globais.
Serra, Albernaz e Ferreira (2007, p.34) afirmam que a sociedade também
percebe esse papel que as empresas ocupam no cenário atual
A evolução da mentalidade social em matéria sócio-ambiental-econômico antecipa a necessidade de aplicação dos conceitos e da cultura da responsabilidade social, podendo se tornar um fator decisivo para o sucesso
e a aceitação da empresa nos mercados internacionais.
Para Husted e Allen (2006), a Responsabilidade Social possui um papel
estratégico na internacionalização de empresas e mencionam três formas em que
políticas de responsabilidade social empresarial podem ser aproveitadas pelas
empresas: (1) criação de standards para serem aplicados futuramente a um maior
número de empresas, (2) local, onde a empresa definirá suas políticas de RSE para
cada contexto cultural específico e (3) integrada, que pode ocorrer de forma
responsiva, quando se adaptam normas globais ao nível local e interpenetrada onde
se combinam as normas da cultura local e normas globais.
Souza, Dreher e Amal (2007, pg.110) focam sua análise nos sistemas de
padronização mundial de políticas de RSE e afirmam que uma empresa só é
eficiente se essa tiver capacidade de proporcionar um retorno socioambiental para a
sociedade de forma global pois “Esta realidade ultrapassa as fronteiras dos países
formando um movimento global em busca de alternativas para as problemáticas da
relação entre processo produtivo e minimização dos impactos. ”
Para Uriarte (2007) as empresas multinacionais devem preocupar-se em
divulgar as políticas de responsabilidade social nos países para os quais se
internacionalizaram pois é normalmente onde se encontram seus centros produtivos,
isso será fator importante para o sucesso da mesma.
Segundo Cid (2009, p. 28)
Entre los desencadenantes del protagonismo actual de la responsabilidad social empresarial destacan, en primer lugar, la importancia creciente
20
concedida a la imagen corporativa, y, en segundo, el papel atribuido a esta herramienta en el aseguramiento frente al riesgo reputacional.
3
Cid (2009), porém, afirma que a responsabilidade social é mais do que
puramente uma questão de imagem e reputação, mas também tem um componente
econômico pois por não ter um caráter obrigatório torna-se uma vantagem
competitiva para a empresa que adotam políticas de responsabilidade social. O
autor cita o Livro Verde da União Europeia que coloca RSE como inversão
estratégica.
3 Entre os desencadeantes do protagonismo atual da responsabilidade social empresarial, destacam,
em primeiro lugar, a crescente importância concedida a imagem corporativa e em segundo, o papel atribuído a esta ferramenta na segurança frente ao risco da reputação.
21
3. DESENVOLVIMENTO
3.1. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS E SEUS DESAFIOS
3.1.1. Formas de Internacionalização de empresas
O processo de internacionalização segundo a Sociedade Brasileira de
Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização Econômica (2007, p 5), é
“um fenômeno amplo, que compreende desde a exportação de produtos e serviços
até sua produção direta no mercado externo, passando por fases intermediárias de
crescente comprometimento com esse mercado”
Para Kotler (2000) existem cinco formas principais de se inserir em novos
mercados, são elas: exportação indireta, exportação direta, licenciamento, joint-
ventures e investimentos diretos. Para o autor estas estratégias são gradativas, ou
seja, “Cada estratégia subsequente envolve maior potencial de comprometimento,
risco, controle e lucro. ”
Já para Minervini (2005) existe um maior número de formas de ingresso nos
mercados, sendo eles: internet, consórcio de exportação, joint-venture, montagem
local, transferência de tecnologia, franchising, filial de venda, filial de produção,
licitações internacionais, vendas com compensação, agente de compras, agente de
vendas, consumidor final, venda por correio, distribuidores, operações por meio de
zonas francas, trading company, broker, export management company, market
subsidiaries.
Ao contrário de Kotler, alguns autores como Lázaro (2009, p.395) a partir de
estudo de caso afirmam que
Una misma empresa puede establecer de manera simultánea diferentes estrategias de entrada en el país de destino, en función de las características del país en cuestión. ” [...]“Se ha encontrado que precisamente las empresas internacionales exitosas son capaces de acceder distintos mercados en una diversidad de maneras.
Holland (2004), em sua obra A Internacionalização dos Negócios, diz que
existem diversos sistemas de internacionalização: exportação, produção no exterior,
acordos de licença, franquias, joint ventures, alianças estratégicas, contratos de
produção, subisidiárias e operações turnkey.
22
Conclui-se que há inúmeras formas de inserção em novos mercados. Os
modelos analisados serão: exportação, licenciamento, franquias, joint ventures,
alianças estratégicas e investimento direto por sua importância na
internacionalização de grandes empresas e recorrência significativa na literatura
analisada.
Exportação
A exportação torna-se a principal ferramenta para que as empresas possam
sobreviver e aumentar a sua competividade, já que com o aumento da globalização,
a empresa que somente se preocupa com o mercado interno passará a competir
com grandes empresas internacionais (DIAS, RODRIGUES, 2007).
Segundo Castro (2000, p.17), a exportação também “representa segura
alternativa para a diluição dos riscos entre diferentes mercados, contribuindo para
que o planejamento realizado pela empresa se desenvolva sem sobressaltos”
Minervini (2005) também aponta uma série de benefícios da exportação,
como melhorar o desenvolvimento da empresa e utilização do espaço físico,
aumentar o volume da produção, superar as dificuldades e riscos do mercado
interno, melhoria da imagem da empresa.
A exportação é normalmente o primeiro passo para a internacionalização de
empresas, podendo acontecer de forma passiva, quando a empresa exporta
ocasionalmente ou de forma ativa quando a empresa coloca a exportação como
parte estratégica de seu negócio (KOTLER, 2000). No aspecto logístico, ocorre de
duas formas direta e indireta.
Exportação indireta
Na exportação indireta, o exportador utilizará os serviços de um intermediário
para realizar os trâmites operacionais da exportação. A exportação indireta exige
menos investimentos já que não se faz necessária a criação de um departamento de
exportação e também possui menos riscos já que o intermediário entra com um
conhecimento maior de mercado. (KOTLER, 2000)
Além dos benefícios dessa modalidade existem algumas desvantagens pois o
exportador deve pagar uma comissão para o seu intermediário e tampouco aumenta
seu conhecimento do processo de exportação ou do seu mercado. Ao se buscar um
23
intermediário, o histórico do mesmo deve ser observado assim como fatores como a
compatibilidade com o produto e possível concorrência. (HOLLAND, 2004)
A exportação indireta pode ser realizada através de trading companies e
consórcios de exportação que serão brevemente abordadas a seguir.
Trading Companies
A trading company é uma “ sociedade mercantil, cujas atividades são compra
e venda, intermediação, financiamentos, comercialização e, inclusive
industrialização (MINERVINI, 2005, p. 140).
Dentre as vantagens de se exportar através de uma trading company estão a
diminuição dos riscos por parte do exportador, já que, os mesmos são assumidos
pela trading e também a redução de custos (CASTRO, 2000)
Segundo Minervini (2005) as tradings preferem exportar grandes volumes,
portanto é mais indicada para empresas de commodities, também se afirma,
segundo o autor que quanto mais valor agregado tiver o produto, ou seja maior for o
seu nível tecnológico menos adequada será sua comercialização via trading.
É importante ressaltar também a diferença entre trading company e comercial
exportadora. No Brasil, a única diferença entre ambas é de natureza jurídica o que
produz efeitos em seus direitos e obrigações (CASTRO,2000).
A Trading Company é regida pelo Decreto-Lei nº 1.248 e deve observar o
exposto na Portaria SECEX nº 23, de 14/07/11 enquanto que a comercial
exportadora é regida pela mesma legislação que as demais empresas brasileiras.
Consórcio de Exportação
Minervini (2005, p.136) define o consórcio de exportação como “uma estrutura
de serviços especializados à disposição das empresas” já Dias e Rodrigues (2007,
p. 226) defendem que o consórcio como uma iniciativa das empresas, pois traria
grandes benefícios como “a redução de custos, aumento da oferta de produtos
destinados ao mercado externo e ampliação das exportações. ”
Dias e Rodrigues (2007) dividem os consórcios de exportação em três
vertentes, o consórcio de promoção de exportações, consórcio de vendas e
consórcio de área ou país.
24
O consórcio de promoção de exportações tem como objetivo criar estratégias
para promover os produtos no exterior e é mais recomendado para empresas que já
possuam alguma experiência no mercado externo. O consórcio de vendas agrega
empresas que possuem pouca experiência com comércio exterior e exportam
através de uma comercial exportadora. O consórcio de área agrupa empresas que
pretendem se especializar em uma só região, podendo ser setorial ou multissetorial
(DIAS, RODRIGUES, 2007).
Exportação direta
A exportação direta ocorre sem a presença de intermediários e demanda um
maior gasto com pessoal, pois exige a criação de um departamento de vendas,
treinamento de funcionários, operação logística e cambial. Por outro lado, possibilita
que o exportador tenha conhecimento do cliente final e não há gasto com comissões
para intermediários. (HOLLAND, 2004)
A exportação direta além de ser realizada através do contato direto com o
exportador também pode ser realizada por meio de um agente de exportação,
mesmo que a exportação seja realizada através de um intermediário ela não deixa
de ser direta. (DIAS, RODRIGUES, 2007). Minervini (2005) divide o agente de
exportação entre agente no exterior, agente de compras agente de vendas.
O agente no exterior é pessoa física ou jurídica que representa a empresa,
realiza as vendas no mercado externo e normalmente armazena os produtos o
exportador no país de destino (MINERVINI,2000). Deve possuir uma boa reputação
e reconhecimento, conhecimento do mercado e da legislação que rege o comércio
exterior e uma estrutura física e de pessoal capazes de atender às demandas do
exportador. (CASTRO, 2000).
O agente de compras, é um representante do importador que realiza compras
em diversas lojas de compra e normalmente possui escritório fora do país
exportador, já o agente de vendas possui sede no próprio país exportador. Dentre os
agentes de compras surge também a figura do broker que é um agente
especializado em um setor e é comumente usado por pequenas e médias empresas.
(MINERVINI, 2000).
Licenciamento
25
No processo de licenciamento, o licenciador cede ao licenciado a permissão
de fabricação do produto, assim como marca, patente e características do produto.
Em contrapartida, o licenciado pagará uma taxa determinada ou uma porcentagem
de royalties. Nesta forma de internacionalização o licenciador correrá menos riscos
durante o processo, já o licenciado tem a vantagem de contar com uma marca
conhecida e know how de produção do mesmo. (KOTLER, 2000).
Kotler (2000) aponta algumas desvantagens no uso do licenciamento. O autor
afirma que os licenciadores possuem menos controle sobre os licenciados se
comparado a outras formas de internacionalização como o investimento direto. Em
casos onde o licenciado alcança grande sucesso, o licenciador também pode acabar
perdendo uma porcentagem de seus lucros potenciais.
Um outro grande problema é a quebra ou encerramento de contrato, onde o
licenciado acaba por apropriar-se do modelo de produção e pode vir a tornar-se um
concorrente e por isso alguns licenciadores tendem a fazer com que seus
licenciados se tornem dependentes de parte de sua matéria prima.
Para Holland (2004. p.61) a maior vantagem do licenciamento é seu baixo
custo, o que explica sua grande aceitação em países menos desenvolvidos. Porém,
como contraponto a autora menciona a dificuldade que empresas de tecnologia tem
em usar o licenciamento pelo medo de se criarem novos concorrentes após fim do
contrato.
Franquia
A franquia é para alguns autores uma espécie de licenciamento. Para Kotler
(2000,) a franquia seria um licenciamento mais completo enquanto Holland (2004) a
define como um licenciamento mais rígido e afirma que enquanto as licenças são
utilizadas por empresas manufatureiras as franquias são mais comuns no setor de
serviços.
Na franquia, o franqueador oferece sistema operacional e orientação de
marca completos. Em contrapartida, o franqueado faz um investimento inicial e paga
determinada quantia ao franqueador. (KOTLER, 2000).
Minervini (2005, p.160) define franquia como “empresas que usam a mesma
tecnologia comercial de gestão, isto é, a mesma forma de se apresentar, de vender,
de argumentar, de gerenciar a loja”. As vantagens do franqueador se encontram na
26
maior divulgação da marca e no retorno através de taxas e o franqueado ainda que
possua menos independência terá um retorno muito mais rápido.
Segundo a European Franchise Federation (EFF,2015)
franchising is a business model aimed at the distribution of goods and/or services based on the licensing of a brand, a set of intellectual property rights (the brand names, trademarks or trade names associated with the brand), a business format – bundled and sold as an asset.
Para a EFF existem cinco pontos essenciais que definem uma franquia: (1)
uma marca que cubra toda a rede de franquias e sirva de referência para o
consumidor, (2) uma licença para uso da marca garantida pelo licenciador, (3) um
sistema de negócios, onde o franqueador oferece seu know how previamente
testado e proporciona assistência ao franqueado durante o contrato, (4) pagamento
de uma taxa ou compensação por parte do franqueado e (5) investimento no
negócio por parte do franqueado.
Alianças estratégicas (Joint Ventures)
Segundo Holland (2004, p. 63)
O objetivo da aliança estratégica é atingir uma entrada em um determinado mercado internacional mais rápido, ganhar acesso a novos produtos, novos consumidores e tecnologia. Em uma aliança estratégica, as empresas dividem custos, recursos e riscos.
García, Canal e Valdés (1997) definem três tipos de alianças estratégicas,
tendo como critérios para tal divisão, o país de origem do investidor e o local onde
será estabelecida a aliança.
Os três tipos são (1) as alianças internacionais em único país, utilizadas
principalmente em países que impõem barreiras a negócios estrangeiros; (2)
alianças internacionais para coordenar as ações em vários países, ocorre
normalmente em empresas de países vizinhos que se unem para fazer frente a
abertura de seus mercados e (3) alianças domésticas que consistem em consórcio
de exportações entre empresas de um mesmo país para inserção em novos
mercados.
27
Inkpen e Beamish (1997) colocam como vantagens deste modelo de
internacionalização, a possibilidade de unir know how específico e habilidades para
produção de um maior benefício mútuo, divisão dos riscos, maior poder de mercado
e alcance de novos conhecimentos.
Entre as desvantagens Lambe, Spekman e Hunt (2002) afirmam que o maior
obstáculo para uso dessa forma de inserção é a própria taxa de falência das
alianças que acabam por desencorajar a criação de novas e também cita a
necessidade de se estudar a longevidade dessas alianças, se elas terminam quando
o objetivo principal é alcançado ou perduram no tempo.
Um dos tipos mais conhecidos de alianças estratégicas são as denominadas
joint ventures que consistem na união de investidores estrangeiros e investidores
locais para dividir o controle e propriedade da empresa. Dentre os motivos que
levam empresas a formarem joint ventures prevalecem razões econômicas e
políticas. As razões econômicas surgem quando empresas não tem suficiente
capacidade para expandir seus negócios. Alguns governos colocam a criação de
joint ventures como condição de entrada em seus países. (KOTLER, 2000).
Holland (2004) classifica as joint ventures em quatro tipos: (1) uma empresa
formada por uma firma internacional e outra local no país a investir, (2) uma empresa
formada por duas firmas internacionais com o objetivo de fazer negócios em um
terceiro país, (3) uma empresa formada por uma agência governamental
(normalmente do país a investir) e uma empresa internacional. (4) uma cooperação
entre duas empresas internacionais para um projeto com duração limitada.
Já Minervini (2005) as divide em grupos industriais que atuam no mesmo
setor ou indústrias que formam joint venture com uma empresa comercial, a qual
trabalhará em aspectos logísticos e de mercado.
Para Holland (2004) as vantagens da criação de joint ventures consistem na
economia de recursos financeiros e gerenciais e as desvantagens a necessidade da
divisão dos lucros entre as empresas participantes da joint venture e muitas vezes a
limitação de participação estrangeira no país de origem, que freiam o crescimento da
empresa no mercado estrangeiro.
Minervini (2005) coloca mais ênfase nas vantagens de se formar uma joint
venture e cita uma série de benefícios, como neutralização da concorrência; redução
dos custos produtivos; redução do impacto negativo da legislação local sobre
investimentos estrangeiros (países que impõem barreiras às empresas estrangeiras
28
em setores estratégicos); complementação técnica, comercial ou financeira;
economia de escala (o volume da produção de duas empresas justificaria o gasto
com maquinário); acesso rápido a tecnologia.
Ao se tratar dos obstáculos Minervini e Kotler coincidem em que uma das
maiores dificuldades é encontrar um sócio pois “Os sócios podem discordar sobre
investimentos, marketing ou outras políticas. Um sócio pode querer reinvestir os
lucros para crescer, enquanto o outro pode querer distribuir mais dividendos. “[...]
Além disso, a propriedade conjunta pode impedir uma multinacional de realizar
políticas específicas de marketing e fabricação para o mundo todo. ” (KOTLER,
2000, p.399). Minervini (2005 p. 155) aconselha que se busquem a “coincidência de
interesses, complementariedade, equiparação das contribuições, equivalência entre
os dotes dos sócios”
Minervini (2005 p.155) ainda define as características de uma joint venture de
êxito e uma que provavelmente fracassará. Entre as características de êxito se
encontram
divisão justa entre poder e lucro, informação, Compatibilidade entre os estilos de gerenciamento, adaptação às diferentes mentalidades, equilíbrio de capacidades e participação dos parceiros, em relação à tecnologia, marketing. capacidade produtiva, recursos financeiros, imagem da empresa, relações com o mercado, conhecimento do ambiente
Já uma joint venture fracassará se houver dentro de sua empresa,
falta de uma motivação concreta e precisa, diferenças culturais entre as duas sociedades,culturas empresariais em conflito, expectativas irrealistas,sócios que estão em concorrência, pesquisas de mercado que não foram levadas muito a sério, sócios que não respeitam os compromissos, estrutura da joint-venture inadequada, executivos da nova empresa formada não conseguem desvincular-se dos vícios de gerenciamento de suas respectivas empresas. (MINERVINI, 2005 p. 155)
Investimento Direto (IED)
O investimento direto é considerado por muitos, o último estágio do processo
de internacionalização e por isso possui um maior número de riscos e também maior
envolvimento com o mercado externo e consiste basicamente na instalação da
produção de uma empresa no mercado externo.
29
Kotler (2000) aponta uma série de vantagens desse modo de inserção, a
maioria das empresas obtém incentivos governamentais e economizam no
pagamento da mão de obra e matéria prima, também devido a criação de empregos
melhora sua imagem no país de destino. Logo, terá maior envolvimento com seus
stakeholders e conhecimento dos seus clientes o que possibilita maior adaptação
dos seus produtos, tem maior controle de suas estratégias de promoção e por fim,
atende às exigências políticas como a produção em solo nacional.
Entre as desvantagens o autor aponta a vulnerabilidade da empresa frente a
soberania nacional a qual empresa se submete. Diversas empresas internacionais
sofrem expropriação por governos nacionalistas e também se submetem aos efeitos
de economias instáveis.
Holland (2004) enfatiza como uma das formas de investimento direto,
preferido pelas grandes empresas a instalação de subsidiárias. Existem então,
quatro formas de se criar uma subsidiária, através de construção de uma fábrica
própria, aquisição de uma fábrica já existente ou pela compra das empresas que
anteriormente eram distribuidores, facilitando assim a distribuição dos produtos.
O investimento direto ao mesmo tempo em que proporciona à empresa um
maior controle do seu processo de vendas, também a leva a correr mais riscos e
maiores gastos (GARCÍA et. al 2014).
3.1.2. Desafios no processo de internacionalização
Para Minervini (2005) existem uma série de desafios no processo de
internacionalização que compõem o chamado fenômeno do iceberg, onde as
empresas só observam os problemas a nível macro e se esquecem de outra série
de obstáculos relativos ao conhecimento de mercado e estrutura da empresa que
podem dificultar o processo de internacionalização.
Para Kotler (2000), a empresa deve estar preparada para enfrentar desafios
ou obstáculos em seu processo de internacionalização, o autor divide esses
obstáculos em três grupos: problemas de câmbio, tarifas e barreiras comerciais; alto
custo do produto e adaptação.
Porto (2014) apud Garrido (2010, p 23) também cita uma série de obstáculos
à internacionalização.
30
falta de crédito adequado à exportação; falta de oportunidades de negócios no mercado externo; difícil acesso a potenciais compradores no exterior; falta de contatos e conhecimento sobre como proceder no mercado-alvo; obstáculos logísticos; altos custos de transporte, coordenação e controle; barreiras culturais (língua, gostos, costumes, cultura e tradições); restrições legais impostas pelos governos; barreiras comerciais barreiras tarifárias; barreiras não tarifárias (controle de qualidade, saúde, especificações técnicas, normas de segurança); restrições à repatriação de lucros;obrigação de fabricar produtos com conteúdo local, além de outros.
García et. al (2014) afirma que a internacionalização é a ruptura do binômio
mercado-produto o que gera uma série de novos desafios, acrescenta aos
obstáculos da internacionalização, a escassez de funcionários qualificados e a
escolha de mercado.
Ricart et. al (2012) definem as barreiras à internacionalização em três
diferentes níveis: as barreiras de país, referentes ao mercado específico; barreiras
setoriais e de mercado, referentes à legislação de cada setor e concorrência e
barreiras organizativas internas, inerentes às características internas de gestão da
empresa.
Em pesquisa de Ricart et. al (2012) patrocinada pela Deloitte, realizada com
diretores de multinacionais constatou-se que em negócios internacionais orgânicos,
ou seja, aqueles que possuem relacionamento mais direto com mercado externo, os
maiores problemas na internacionalização são os ajustes cambiais, a burocracia e
barreiras fiscais, assim como a dificuldade em encontrar pessoal capacitado e
gestão de logística e clientes.
Para Lázaro (2009, p. 352) outra grande dificuldade da empresa multinacional está relacionada a importância que a mesma tem alcançado no cenário internacional
siendo uno de los agentes reguladores y con mayor impacto en las decisiones en un mundo” . Tal influência faz com que haja uma grande pressão por parte da sociedade e “las ONGs, las asociaciones de consumidores y los fondos éticos de financiamento, aún si sus acciones son limitadas, influyen sobre el comportamiento de las empresas ya sea directamente o a través de los gobiernos
3.1.3. Como as empresas estão superando os desafios da internacionalização
Referente aos desafios impostos pelo regime cambial e barreiras comerciais,
as políticas governamentais de incentivo às exportações surgem como uma grande
aliada das empresas que desejam se internacionalizar.
31
Os autores Ricart et. al (2012) apontam quatro estratégias de inserção do
produtos que podem ser usadas para superar os problemas relativos ao custo do
produto e adaptação. São elas: estratégia participante, adaptadora, criadora e
assimiladora.
A estratégia participante permite que as empresas conquistem seu espaço no
mercado através de produtos padronizados, porém com o suporte de uma marca
conhecida e normalmente destina-se a classe alta. Dentre as vantagens encontram-
se o valor da marca que cobre o alto custo de internacionalização, o fortalecimento
da marca e poucos investimentos, porém não possui uma relação tão direta com o
consumidor final e tem uma margem de lucros baixa.
A estratégia adaptadora acontece em formas de inserção mais avançadas
que a exportação, pois as empresas almejam melhorar a competitividade de seu
produto e, portanto, investem em inovação. Ao aumentar a qualidade investindo em
inovação a empresa também agrega valor ao seu produto o que também permite
superar a barreira inicial do custo de internacionalização.
Na estratégia criadora, a empresa busca criar um novo eixo de mercado,
criando um novo produto ou uma nova necessidade. Tal estratégia possibilita ao
empresário obter uma maior competitividade no novo mercado pois acederá a
segmentos não ocupados pela concorrência.
Na estratégia assimiladora se inova a partir do conhecimento de um mercado
específico para satisfazer as necessidades dos clientes daquele país. Essa
estratégia é essencial para superar obstáculos como a adaptação do produto e
comunicação.
Portanto, a empresa que deseja internacionalizar-se deve investir em
inovação
A vantagem competitiva pode resultar do tamanho ou da posse de ativos pelas empresas, porém, cada vez mais, ela vem sendo relacionada à capacidade das empresas em mobilizar conhecimento, habilidades tecnológicas e experiência para elaborar novos produtos e serviços, e novas formas de entregá-los (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2005 apud Stal 2010).
Cignacco (2009) expõe uma série de soluções a alguns problemas citados
anteriormente como a falta de conhecimento, problemas de gestão, altos custos e
problemas referentes ao produto.
32
Como solução à falta de conhecimento sobre questões relativas ao comércio
exterior, Cignacco (2009) elenca três soluções: a terceirização, a capacitação ou
desenvolvimento interno e uma estrutura mista.
Em um primeiro momento, a terceirização se mostra como uma grande aliada
da empresa já que a mesma não possui grandes recursos e tampouco pode prever
como será a aceitação de seu produto no mercado, porém a empresa que tem
planejado se tornar uma exportadora e não apenas exportar ocasionalmente opta
pela segunda opção ou por desenvolver uma estratégia mista.
Quanto aos problemas referentes ao preço, o autor afirma que as melhores
soluções encontradas foram o associativismo, a revisão dos preços, terceirização,
realização de advocacy e investimento em infraestrutura.
O associativismo tem servido para dividir os custos, principalmente os gastos
fixos entre empresas exportadoras. Muitos empresários também têm revisado os
seus preços computando apenas os gastos que se referem ao produto exportado,
diferenciando-os de gastos internos como a publicidade em território nacional. O
advocacy refere-se a pressão exercida sobre o governo para a diminuição de
impostos, assim como a diminuição de barreiras tarifária em mercados externos; e o
investimento em infraestrutura na realização de parcerias governamentais para
melhora do processo logístico em tempo e gastos.
O autor coloca o associativismo como a principal solução para diversos
problemas diferentemente das estratégias usadas tradicionalmente. O
associativismo aparece como solução frente à falta de linha de crédito anteriormente
solucionada por programas governamentais.
Frente aos problemas relativos ao câmbio a única solução tem sido a
preparação das empresas, pois uma gestão eficiente suprirá a flutuação cambial
quando os efeitos do mesmo forem negativos para a empresa, quando o câmbio for
favorável à exportação a empresa que já vinham exportando e se preparando
ganhará ainda mais que aquelas que somente aproveitaram o momento.
Teixeira (2011) aponta como solução para a flutuação cambial a técnica de
cobertura interna que se divide em técnicas relativas a posições existentes e
posições futuras. Nas posições existentes, se aconselha a antecipação de
pagamentos caso se preveja uma desvalorização da moda nacional. Nas posições
futuras, o gestor deve analisar o mercado e decidir as melhores datas de
33
pagamento. A pactuação com um parceiro já consolidado pode também ser uma
solução.
Cignacco (2009) afirma que as oportunidades no mercado aumentam a
medida que as empresas se preparam, buscando licenças como as normas ISO.
Porém também existem as licenças informais que serão alcançadas através da
gestão de stakeholders externos, as políticas de responsabilidade social e
ambiental, pois a população e governo observarão como benéfica a inserção de
empresas ou produtos estrangeiros em seu país (ALVIM,2013)
34
3.2. OS EFEITOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL E SEU PAPEL NA
INTERNACIONALIZAÇÃO
3.2.1. História da Responsabilidade Social Corporativa
A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) tem se tornado cada vez mais
relevante no cenário internacional, começando nos anos 60 nos Estados Unidos e
tomando força na década de 70 a partir das discussões sobre desenvolvimento nas
cúpulas da ONU. (BUSCH E RIBEIRO, 2006)
Segundo Lourenço, Schroder (2003) foi Carnegie quem deu início a
implementação da Responsabilidade Social no âmbito corporativo com seu livro o
Evangelho da Riqueza que defendia que os mais abastados da sociedade deveriam
cuidar dos pobres, baseando-se nos princípios da caridade e da custódia. Lantos
(2001) também afirma que a RSC em seu começo se baseava em aspectos
religiosos.
Foi porém, Bowen (1953 p. 6) quem deu o pontapé inicial para uma melhor
conceituação da Responsabilidade Social, em seu livro Social Responsasibilities of
the Businessman, no qual define a RSC tendo como objeto referente, a figura do
homem de negócios como “ the obligations of businessman to pursue those policies,
to make those decisions, or to follow those lines of action which are desirable in
terms of the objectives and values of our society.”
Carroll (1999) também aponta o autor Keith Davis como fundamental para o
campo de estudos da RSC, que afirma que a responsabilidade social consiste nas
decisões tomadas pelo homem de negócios que vão além dos interesses diretos da
firma ou interesse técnico. (DAVIS,1960).
McGruire (1963) define RSC simplesmente como aquilo que ultrapassa as
obrigações econômicas e legais, já Frederick afirma que
social responsibility in the final analysis implies a public posture toward society’s economic and human resources and a willingness to see that those resources are used for broad social ends and not simply for the narrowly circumscribed interests of private person and firms (1960, p.60).
O conceito contemporâneo de Responsabilidade Social se debruça em sua
maioria sobre a teoria dos stakeholders de Freeman (1984), ainda que tenha sido
35
muito criticada por outros autores como o prêmio Nobel Milton Friedman que afirma
que o único objetivo da empresa é alcançar o lucro e, portanto, não poderia desviar-
se do seu objetivo.
Faz-se necessário também diferenciar a Responsabilidade Social Corporativa
do conceito de Filantropia, pois Tinoco (2001) apud Tachizawa (2002) afirma que a
RSC por estar vinculada à uma estratégia de sustentabilidade da empresa, que tem
uma longa duração no tempo, elimina as atividades filantrópicas, já que as mesmas
“não têm ligações facilmente mensuráveis com a operação dos negócios” (Machado
Filho, 2006, p. 14).
Para alguns autores como Savitz e Weber (2006, p.10) a Responsabilidade
Social Corporativa não existiria separadamente mas seria um dos pilares do Triple
Bottom Line que é a essência do conceito de sustentabilidade que para os autores
significa uma empresa “that creates profit for its shareholders while protecting the
environment and improving the lives of those with whom its interacts.”
Para Machado Filho (2006) há uma convergência entre a Responsabilidade
Social e a Governança Corporativa, pois, a RSC norteia o comportamento da
empresa na sociedade. O autor também ressalta que a o próprio carácter estratégico
da RSC leva a empresa a aumentar seu lucro pois esse é o principal objetivo e
garantia da sua sustentabilidade.
Com o objetivo de deixar mais claro o que torna uma empresa sustentável,
Carrol (1979) divide a responsabilidade em social em econômica, legal, ética e
discricionária. Sendo a econômica, o core da empresa, ou seja, seu objetivo
principal; a legal a necessidade de que a empresa cumpra suas obrigações legais,
ética refere-se a expectativa que se tem de que a empresa tenha um
comportamento correto e a discricionária na expectativa que se tem que empresa
melhore o ambiente no qual está inserida.
3.2.2. Aplicação da Responsabilidade Social Corporativa
A partir dos conceitos levantados, percebe-se a importância que vem
conquistando o tema da Responsabilidade Social, porém segundo Machado Filho
(2006) ainda que a haja uma crescente consciência de que as políticas de RSC
podem trazer retorno financeiro à empresa, não existe uma relação causal
conclusiva entre o desempenho econômico e o investimento em RSC.
36
Para Henderson (2001), as empresas apenas aderem às políticas de
Responsabilidade Social pois estão sendo pressionadas por diversos grupos da
sociedade civil, empurrados por uma onda de pessimismo para com o cenário atual,
que para o autor é um tanto quanto exagerada.
Contudo, seja a pressão exagerada ou não, ela existe e por isso várias
empresas tem visto a necessidade de criarem políticas corporativas sociais e
ambientais. Mas para Tachizawa (2002), existem outros ganhos que levam a
empresa a se tornar socialmente responsável como o aumento da qualidade do
produto e o aumento da competitividade das exportações.
Serão analisados então neste capítulo, alguns componentes que mostram o
efeito da aplicação da responsabilidade social na estratégia da empresa, são eles: a
reputação e desempenho econômico.
Estes dois aspectos foram escolhidos devido a sua recorrência na literatura
analisada. Pois a reputação aparece como o aspecto mais afetado pela RSC dentro
da empresa e o desempenho econômico é ponto mais importante quando se discute
a viabilidade da aplicação das políticas de responsabilidade social na empresa.
3.2.2.1. Reputação
Com o aumento do acesso da população à informação, sobretudo com o
advento das redes sociais, a reputação torna-se um dos ativos intangíveis da
empresa que segundo Machado Filho (2006) são um fator determinante para a
competitividade das empresas em nações desenvolvidas.
O autor, portanto, define reputação como “produto de um processo
competitivo no qual a firma sinaliza suas características distintas para o público
(interno e externo à empresa), tendo como resultante o seu status moral e
socioeconômico” (MACHADO FILHO, 2006, p. 50)
A partir desse conceito, o autor traz também o conceito de capital
reputacional que consiste na “porção do valor de mercado da empresa que pode ser
atribuída à percepção da firma como uma corporação de boa conduta no mercado”
(MACHADO FILHO, 2006, p. 51).
Segundo o Instituto Ethos (2005, p. 7) “O lucro é a justa e necessária
remuneração do empreendedor por sua iniciativa e pelos riscos que assume”. Mas
37
ele só virá se os produtos forem desejados, vendidos e consumidos, e se a empresa
for respeitada.
Disso, entende-se que há uma relação entre as vendas e a reputação da
empresa, pois o consumidor tende a punir a empresa que possui práticas
irresponsáveis. (MACHADO FILHO, 2006).
Fombrun (1996) divide a reputação em quatro pilares que estarão
relacionados aos diferentes grupos de stakeholders. Os fatores são a credibilidade
que está relacionada aos investidores e fornecedores, a qualidade relacionada ao
consumidor, a responsabilidade à comunidade e a confiança aos trabalhadores da
empresa.
Figura 2- Reputação Corporativa
Reputação Corporativa
Credibilidade
Confiança
Qualidade/ Confiabilidade
Responsabilidade
Fonte: Adaptado de Machado Filho (2006)
Savitz (2006) coloca a sustentabilidade na área social como uma forma de
proteger a empresa, pois permite reduzir os riscos ao consumidor, empregados, e
comunidade, assim como, prever os riscos antes que eles se tornem problemas,
limitando intervenções de órgãos reguladores obtendo uma licença do governo e da
comunidade para operar.
Ao analisar a trajetória de algumas empresas, percebe-se como a reputação
deve ser parte essencial da estratégia do negócio. Um dos casos mais conhecidos é
o da Nike, que foi acusada de usar trabalho infantil quando o jornalista Sydney H.
Schanberg publicou a foto de um menino de 12 anos que trabalhava em uma das
fábricas da Nike.
38
Tal fato gerou uma onda de protestos contra a empresa o que fez com que a
empresa tivesse que criar uma política de Responsabilidade Social que resultou em
2004 na abertura das fábricas para visitação de quem quisesse monitorar as
atividades da empresa (SAVITZ, 2006).
A empresa Alcoa Alumínio S.A, subsidiária da empresa norte americana
Alcoa Inc., para começar o processo de extração de bauxita na cidade de Juriti, teve
que investir em programas de desenvolvimento na comunidade local, para obter
uma espécie de licença informal para operar no local, devido à má reputação no
passado em outras minas e ao próprio histórico do setor de mineração no Brasil.
(ALMEIDA, 2009).
No ano 2000, o Greenpeace, organização não-governamental, deu início a
uma campanha na internet contra a Coca-Cola, pois a mesma usava em suas
geladeiras, os gases HFCs que aceleram o aquecimento global, para recuperar sua
reputação, a Coca-Cola mudou todo seu sistema de refrigeração (ALMEIDA, 2009).
Várias redes de alimento fast-food norte-americanas também tiveram que
recuperar a sua reputação depois que o U.S Center for Disease Control and
Prevention afirmou que o crescimento das redes de fast-food era o responsável pelo
aumento da ingestão de calorias pelos estadunidenses e consequentemente
contribuía com a obesidade, hoje praticamente endêmica na população.
Após inúmeras pesquisas e até documentários como o famoso Super size
me, as empresas começaram a disponibilizar menus mais saudáveis e a expor o
valor calórico dos seus produtos. Essa estratégia não ficou restrita ao mercado
norte-americano mas teve que estender-se a toda a cadeia global de fast-food.
3.2.2.2. Desempenho Econômico
A relação entre a implementação da responsabilidade social e o desempenho
econômico das empresas, tem sido o fator mais discutido desde que se iniciou a
discussão sobre a viabilidade da RSC.
Na perspectiva do lucro, a RSC se divide em aqueles que acreditam que a
empresa tem como função-objetivo apenas a maximização do lucro e devem atender
somente aos interesses dos seus stockholders que seriam os acionistas da
empresa. Enquanto que os que apoiam as teorias dos stakeholders, defendem que
as decisões das empresas devem atender aos interesses de todos os públicos.
39
Lourenço e Schroeder (2003) afirmam que a implementação da RSC tem
impactos diretos sobre as vendas, pois em pesquisas como as do Business for
Social Responsibility (1999), 76% dos consumidores norte-americanos preferem
marcas socialmente responsáveis.
No Brasil, pesquisa do instituto Ethos (2000) mostrou que ao perguntar sobre
o que faria uma pessoa indicar a empresa a um amigo, os fatores relacionados a
inclusão social, programas educacionais e desenvolvimento comunitário foram os
mais relevantes.
A Confederação Nacional da Indústria (CNI), afirma que
“Os consumidores atribuem hoje um valor importante aos produtos e serviços de empresas que apoiam uma determinada causa social ou ambiental, pois sabem que, ao consumi-los, estarão também contribuindo para tornar o mundo melhor. (2006, p.19)
Além do efeito da responsabilidade social sobre o comportamento do
consumidor que afeta diretamente o desempenho econômico na empresa, há um
aumento na atração de investidores (Lourenço e Schroeder, 2003). Arantes (2006)
aponta a diferença entre as empresas de capital aberto a partir de análise dos
índices Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI) e o índice Dow Jones Geral (DJGI),
no ano de 2005, o crescimento das empresas do DSJI foi de 225% enquanto que os
da empresa do DJGI foi de 167%.
Para Savitz (2006), a sustentabilidade que engloba a responsabilidade social,
é uma grande ferramenta para o crescimento do negócio, já que, leva a empresa a
criar novos produtos e serviços para atrair consumidores que se importam com
empreendimentos socialmente responsáveis.
O autor também aponta como uma empresa com a estratégia voltada para o
social consegue atingir um maior mercado, através da criação de produtos para uma
parcela da sociedade com renda abaixo da média.
Algumas empresas como a Unilever criaram novos produtos a partir de
políticas de responsabilidade social, pois ao criar produtos hoje mundialmente
conhecidos como caldo Knorr e o sabonete Lifebuoy, a empresa tinha como objetivo
atender ao mercado as populações de baixa renda dos continentes asiático e
africano (SAVITZ, 2006).
Outras empresas como a 3M incentivam a criação de novos produtos, tanto
externamente quanto o público interno. Para o gerente de sustentabilidade Ricardo
40
Ribeiro, “é preciso criar um ambiente saudável para o surgimento de ideias e de
novas soluções que possam se tornar produtos para o mercado”. (ALMEIDA, 2009)
Outra forma de melhorar o desempenho econômico da empresa é investindo
em seu público interno, ou seja, seus funcionários atuais ou potenciais. Exemplo
disso, é a empresa Amanco que supriu a lacuna da mão-de-obra capacitada no
Brasil, criando seus próprios programas de capacitação na sua área de atuação. A
Philips investiu no incentivo ao voluntariado por parte de seus funcionários o que
refletiu positivamente na pesquisa de clima e consequentemente no desempenho
desses funcionários. (ALMEIDA, 2009)
Algumas empresas também apontam que grande parte do seu crescimento
se deve ao envolvimento da empresa com seus stakeholders como fornecedores e
ONGs, como o caso da Natura que aumentou seu valor de R$ 3,6 bilhões em 2004,
para R$ 11 bilhões em 2007 (FERRO,2006).
3.2.3. Estratégias de Responsabilidade Social Corporativa
As estratégias mais utilizadas são o voluntariado, a criação de programas
voltados para a área social e programas que visem reduzir os impactos ao meio
ambiente. Segundo a SA 80004, as políticas de RSC devem basear-se nas seguintes
temáticas: combate ao trabalho infantil e ao trabalho forçado; saúde e segurança no
trabalho; liberdade de associação e direito à negociação coletiva; combate a
discriminação; práticas disciplinares; horário de trabalho e remuneração.
Todas essas estratégias visam atender a grupos específicos de stakeholders
o que englobaria de modo geral as estratégias de responsabilidade social que se
adequariam ao processo de internacionalização.
3.2.3.1. Gestão de stakeholders
As empresas que adotam uma governança corporativa que assumem uma
postura responsável alcançam uma série de ganhos, segundo o BNDES (2000, p.6)
como
4 Norma internacional que avalia as políticas de responsabilidade social das empresas, com base em
princípios da Organização Internacional do Trabalho (OIT)
41
melhoria de imagem institucional, criação de um ambiente interno e externo favorável, estímulos adicionais para melhoria e inovações nos processos de produção, incremento na demanda por produtos, serviços e marcas, ganho de participação de mercados e diminuição de instabilidade institucional e política locais, entre outros.
Mas para alcançar tais ganhos, é necessária uma boa gestão no
relacionamento com os stakeholders, pois cada grupo primará por uma resposta da
empresa. Segundo Machado Filho (2006) os consumidores exigirão mais
transparência e qualidade dos serviços, os funcionários uma maior participação nos
lucros da empresa, as comunidades exigirão uma diminuição das externalidades
negativas e permanência das externalidades positivas e o Estado o cumprimento
das leis.
Um exemplo de empresa que obteve sucesso ao estabelecer-se em uma
nova comunidade através da gestão de stakeholders é a Coca-Cola no Brasil, ao
estabelecer-se em Jundiaí, o Instituto Coca-Cola deixou que a população
escolhesse de onde a empresa captaria a água para o funcionamento da fábrica, ou
seja, a comunidade pôde escolher o que lhe seria mais benéfico e a Coca-Cola
obteve licença para operar (ALMEIDA, 2009).
Para Savitz (2009, p. 22), o segredo da gestão de stakeholders reside no fato
de “find areas of mutual interest and ways to make “doing good” and “doing well”
synonymous”. Foi assim que a Pepsi Co. teve um crescimento de 13% em 2004 ao
unir a necessidade de aumentar seu market share com os grupos de pressão da
saúde pública e criou uma série de produtos saudáveis.
No âmbito internacional, as empresas sofrem mais pressão do que se
tratando de empresas locais. Para Kolk e Van Tulder (2002) as empresas possuem
o papel de propulsoras do desenvolvimento nos países onde se estabelecem.
A reputação, já mencionada anteriormente é ainda mais importante para
empresas internacionais o que as leva também a criar políticas de RSC mais
avançadas (FOMBRUN 1996) pois as empresas que se internacionalizam devem se
preocupar em atender às demandas dos diversos grupos de stakeholders, já que,
precisam de licença da comunidade para operar (KING,SHAVER, 2001).
Caracuel et. al (2013) atribui o maior envolvimento das multinacionais com as
políticas de responsabilidade social ao fator cultural, pois devem adaptar-se à
diferentes grupos de interesse quanto maior for o número de mercados nos quais
atuam, e acabam por desenvolver políticas que superem as exigências legais a fim
42
de evitar a necessidade de se adaptar a cada mercado e constroem estratégias de
responsabilidade social globais.
Para a CNI (2006), a responsabilidade social é “essencial para o acesso aos
mercados internacionais, especialmente os mercados dos países mais
desenvolvidos. ” O relatório também menciona que em cinco anos empresas que
não se preocupem com o meio ambiente não conseguirão aceder outros mercados.
Conclui-se então que os aspectos de reputação, desempenho econômico e
gestão de stakeholders devem ser observados nas empresas multinacionais ainda
com mais esmero do que em empresas que se restringem ao mercado doméstico.
43
3.3. ESTUDO DE CASO – STARBUCKS
3.3.1. Breve histórico da empresa
Em 1971 a Starbucks abre sua primeira loja em Seattle vendendo grãos de
café e máquinas de processamento de grãos. Em 1982 Howard Schultz chega a
empresa com a ideia de expandir a marca para todos os Estados Unidos, porém em
princípio não contava com o apoio dos donos da empresa, pois a estratégias dos
mesmos era manter a venda tradicional do café. (STARBUCKS,2015)
Porém, em viagem à Itália em 1983, inspirado pelos cafés italianos, Howard
faz o primeiro teste com a loja da Starbucks em Seatle em 1985, o que o leva a abrir
sua própria empresa II Giornale Coffee Company onde vendia café expresso feitos
com os grãos processados da Starbucks.
Em 1987, os donos da Starbucks decidem vender a empresa e Howard se
torna CEO da empresa, cargo que ocupa até os dias de hoje. No mesmo ano
também começa seu processo de internacionalização, abrindo a primeira loja em
Vancouver, Canadá.
No ano de 1996, abre sua primeira loja fora da América do Norte no Japão e
em seguida em Singapura. A Starbucks enfrentou uma pequena barreira ao entrar
no mercado japonês, devido a cultura do chá e o costume em beber café em
cápsulas. Portanto, a empresa investiu em qualidade e em uma abordagem
educacional, para mostrar aos japoneses a diferença dos cafés da Starbucks.
(MICHELLI, 2007)
Em 1997, a Starbucks cria a Fundação Starbucks. A fundação, através de
subsídio às organizações não-governamentais, trabalha em quatro vertentes, a
primeira é a capacitação de jovens de 15 a 24 anos, outra vertente é o incentivo ao
voluntariado por parte de seus funcionários, também investe no desenvolvimento de
comunidades produtoras de café, chá e cacau, assim como no acesso à agua
potável através da startup Ethos.
A partir de 1998, a Starbucks começa a expandir-se para a Oceania e
Europa, abrindo lojas no Reino Unido, Nova Zelândia, Malásia e Tailândia. Desse
momento em diante a empresa começa uma forte abertura de mercados, totalizando
um total de 20.519 em todo o mundo, como mostra a figura abaixo.
44
Figura 3 - Número de estabelecimentos da Starbucks no mundo
Fonte: Washington Post (2013)
Para alcançar tal patamar a empresa teve que adaptar seus produtos ao
gosto da população dos diferentes países nos quais se estabelecia. No seu
processo de internacionalização utiliza-se três estratégias de internacionalização,
que serão explicadas a seguir (2) o licenciamento, (3) a criação de joint-ventures e
(4) investimento direto. A exportação também é usada pela empresa já que esta
possui centros de produção espalhados por diversos países.
3.3.2. Processo de internacionalização
3.3.2.1. Escolha da estratégia de internacionalização
Segundo (Holmes et. al, 2002) a Starbucks, por ser uma grande empresa, tem
a capacidade de adaptar seu modelo de internacionalização a cada região,
escolhendo a forma que melhor se adaptar para assim tornar-se um “global leader”.
Para Santamaría e Ni (2008, p.22) a Starbucks “adapts its international
strategy in order to satisfy the needs and requirements of every market, seeking to
respect its cultures and traditions”, fato que pode ser comprovado na tabela abaixo.
45
Tabela 1 – Formas de internacionalização da Starbucks
País Forma de
internacionalização
Parceiro Parte da Starbucks
Austrália Investimento direto N/A 90 %
Austria Joint venture Bon appétit Group 19,5
China
(Pequim)
Licenciamento Mei da Coffee Co N/A
China
(Xangai)
Joint venture Shangai President Coffe Co 5%
França Joint venture Group VIPS 50%
Alemanha Joint venture Karstadt Quelle AG. 19,5%
Grécia Joint Venture Marinopoulos Brothers S.A 18%
Hong Kong Joint Venture Maxim’s Caterers Limited 5%
Indonésia Licenciamento PT Mitra Adirperkasa N/A
Israel Joint Venture Delek Development 19,5%
Japão Joint Venture Sazaby Inc. 40%
Malásia Licenciamento Berjaya Coffee Co. N/A
México Joint Venture S. C de México, S.A. de C.V 18%
Nova
Zelândia
Licenciamento Restaurant Brands Ltd. N/A
Filipinas Licenciamento Rustan Coffee Corp. N/A
Porto Rico Joint Venture MacNaughton Group 5%
Singapura Licenciamento Bonvests Holdings Ltd N/A
Coréia do
Sul
Joint Venture Shinsegae Department Store 50%
Espanha Joint Venture Group Vips & Europastry 18%
Suíça Joint Venture Bon appétit Group 19,5%
Taiwan Joint Venture President Coffee Co. 5%
Tailândia Investimento direto N/A 97%
Reino
Unido
Investimento direto N/A 100%
Fonte: Holmes, 2002. Elaboração: Lorena Tavares Barbosa, 2015.
Em suma, a Starbucks adota três tipos de estratégia de entrada, sendo a
criação de joint ventures, licenciamento e investimento direto, este último consistindo
principalmente no estabelecimento de lojas próprias.
46
A exportação também é usada pela empresa, pois a mesma possui centro de
produção de matéria prima em países em desenvolvimento e exporta desses centros
para seus centros de processamento. (Starbucks, 2015).
As autoras Santamaría e Ni (2008) estudam a entrada da Starbucks em três
países, Reino Unido, Nova Zelândia e Espanha e apontam porque a escolha de
cada forma de internacionalização.
No Reino Unido, o Starbucks realizou investimento direto adquirindo uma
cadeia de cafés já existente, a Seattle Coffee. Para as autoras o grande desafio que
a Starbucks tinha no Reino Unido que era a resistência dos britânicos à cultura
americana foi superado através dessa aquisição, pois ao adquirir uma loja já aceita
pela cultura britânica a Starbucks acabou por diminuir as diferenças culturais. Como
estratégia a Starbucks manteve como gerentes os antigos donos da cafeteria e
demorou um ano para redecorar a loja.
Na nova Zelândia, a estratégia utilizada foi o licenciamento. A empresa
licenciada foi a Restaurant Brands New Zealand, que anteriormente já tinha levado à
Nova Zelândia, as marcas Kentucky Fried Chicken (KFC) e Pizza Hut. A experiência
e conhecimento prévio de mercado por parte da empresa neozelandesa foi essencial
para a entrada da Starbucks em um mercado que possuía na época pouca cultura
consumidora de café. A pouca ou praticamente inexistência de uma concorrência
permitiu à Starbucks correr maiores riscos, licenciando suas lojas. (SANTAMARÍA E
NI, 2008).
Para Howard Behard, presidente internacional à época, "Our successful
partnership with Restaurant Brands provides us with a strategic opportunity to further
enhance the recognition of Starbucks as the world's leading purveyor of specialty
coffee in the Asia Pacific region" (Business Wire, 2008)
A internacionalização para o mercado espanhol deu-se através da criação de
uma joint-venture com os grupos VIPs e Molí Vell, o primeiro especialista na gestão
de restaurantes, lanchonetes e afins e o segundo especialista em confeitaria.
Para Santamaría e Ni (2008) o uso de uma joint-venture em detrimento de
outras formas de internacionalização deveu-se ao pouco conhecimento que a
Starbucks tinha do mercado, a necessidade de rápida expansão no mercado e
concorrência que exigia que a Starbucks possuísse um maior controle da sua loja.
47
Além das adaptações na forma de entrada, a Starbucks teve de realizar uma
série de adaptações para entrar em outros mercados, como já citado anteriormente
em seu processo de internacionalização no Japão.
Frente à grande oposição que o Starbucks enfrenta na Europa, e
principalmente na França, onde existe uma forte cultura de cafeterias. A Starbucks
decidiu adaptar seu menu, introduzindo itens típicos da culinária francesa como
croissant, pain au chocolate e pain aux raisin, feitos por padeiros locais. (MICHELLI,
2007).
Em vários países, a Starbucks começou a oferecer produtos típicos para atrair
um maior número de consumidores (Bussing-Burks, 2009), como mostra o quadro
abaixo.
Quadro 1 – Menus da Starbucks por país
País ou Região Produto
Ásia Café Gelatina Frapuccino
Reino Unido e Escandinávia Panquecas americanas
Ásia Frapuccino com feijão mulato
RU, Austrália e Nova Zelândia Flat white
Alemanha Lox on bagel
Argentina Brownie de merengue
Tailândia Coconut Pandan Roll
Índia Cheesecake de limão
RU e Grécia Frapuccino de iogurte
Indonésia Pãozinho com creme de amendoim
Japão Café gelado com gelatina
Peru Frapuccino Lúcuma
Japão Bolo de abóbora
Tuquia Sanduíche místico
Peru Frapuccino de Algarrobina
Irlanda Chocolate Start Cake
Tailândia Charcoal Walnut Raisin Bun
Filipinas Spam Bagel
França Croissant
Brasil Pão de queijo Fonte: Adaptado de Holmes, 2002
Na China, as adaptações foram além do menu. Primeiramente, a empresa
enfrentou uma grande resistência de cunho ideológico, pois devido ao governo
comunista, muitos chineses viam a Starbucks como uma representante do
capitalismo. A resistência foi tamanha que a empresa por pouco perdeu seu alvará
(MICHELLI,2007)
48
Outro ponto que teve de ser modificado foi a estrutura das instalações, pois
percebeu-se que, ao contrário dos consumidores norte-americanos 80% das bebidas
não era para levar mas para consumir dentro da loja.
Outra importante estratégia para expansão da Starbucks na China foi o
investimento em um programa de educação, o que ajudou a diminuir o preconceito
ideológico que se tinha contra a empresa. O programa foi elogiado pelo ator Ziyi
Zhang, uma das 100 pessoas mais influentes da China que ajudou a divulgar o
conceito da marca Starbucks.
3.3.3. Estratégia de Responsabilidade Social
A responsabilidade social é um dos pilares da estratégia da Starbucks.
Segundo Kate Vandeveld (2015), essa estratégia só começou a partir de 2003, após
passar por uma crise financeira, quando o CEO Howard Schultz inseriu uma Agenda
de Transformação na empresa, em que a Starbucks começou a direcionar sua
estratégia para o relacionamento com seus stakeholders internos e externos, o que
causou uma recuperação financeira.
Divide-se em três pilares: comunidade, fornecimento ético e meio ambiente.
Esses três pontos englobam uma grande diversidade de stakeholders e serão
desmembrados em seus programas específicos e brevemente explicados.
3.3.3.1. Relacionamento com a Sociedade Civil
A Starbucks possui quatro programas que tem como objetivo capacitar o
jovem para o mercado de trabalho. O Customer Service Excellence Training em
parceria com a YouthBuild USA, o Starbucks Work Placement Program no Canadá,
Starbucks Apprenticeships - Barista Mastery and Customer Service e o Soong Ching
Ling Foundation na China.
A Starbucks desde 1992 tem uma política de igualdade de gênero, incluindo
nos últimos anos políticas de inclusão racial, tendo atualmente organizações
internas dos próprios funcionários. A empresa também incentiva seus funcionários a
realizarem trabalho voluntário, porém esses projetos estão restritos as lojas no
Canadá e nos Estados Unidos.
49
A Starbucks também incentiva seus “partners” a criarem uma carreira dentro
da empresa e por isso possuem uma parceria com a Universidade de Arizona.
No que cerne ao relacionamento da empresa com a comunidade norte-
americana, a Starbucks doou 5 milhões para o programa Create Jobs for U.S.A.,
durante a crise financeira, com o intuito de criar novos empregos atraindo
investidores para os pequenos negócios, fundações de microcrédito e
financiamento.
A empresa também possui um programa que auxilia a reinserção de militares
e veteranos de guerra no mercado de trabalho, assim como sua ressocialização e de
suas famílias.
O programa “ Our Hometown” também faz parte da política Starbucks para os
Estados Unidos, onde a empresa possui políticas de apoio ao desenvolvimento a
cidade de Seatlle, onde surgiu a primeira Starbucks, investindo em atividades
sociais, educação e arte.
Fora da América do Norte, além do programa de educação na China, os
programas mais importantes são as fazendas comunitárias e o Starbucks RED. As
fazendas comunitárias, são empresas fornecedoras da Starbucks onde a empresa
investe em capacitação para melhoria dos produtos e qualidade de vida dos
produtores, estabelecendo centros de suporte. Atualmente, existem quatro centros
de suporte na Costa Rica, Ruanda, Colômbia e China que fazem parte de uma rede
de um programa de apoio aos fornecedores, conforme figura 4.
Figura 4 – Rede de suporte aos produtores da Starbucks
Fonte: Adaptado de Starbucks, 2015.
Suporte aos
produtores
Relações colaborativas
Empréstimos à agricultores
Centros de suporte
Práticas de fornecimento
ético
Investimentos em
desenvolvimento social
50
Também na área internacional, a Starbucks RED apoia financeiramente o
projeto Global Fund que ajuda na prevenção da AIDS/HIV. Todos os produtos da
loja que possuem a marca “red” são destinados a esse projeto.
3.3.3.2. Fornecimento ético
A Starbucks trabalha o fornecimento ético através do programa de
diversidade de fornecedores, onde fornecedores que pertencem a grupos
minoritários da sociedade podem aplicar-se ao programa e fazer parte da cadeia de
suprimentos da Starbucks, o programa ainda se restringe ao território norte-
americano.
Outro importante programa é C.A.F.E (Coffee and Farmer Equality), o
programa busca padronizar a qualidade dos fornecedores de café da Starbucks,
oferecendo capacitação em quatro áreas: padrões de qualidade, transparência
econômica que exige dos produtores demonstrações de como os ganhos são
investidos, responsabilidade social onde a SCS Global Services fiscaliza a condição
de trabalho dos empregados dos fornecedores da Starbucks e também se fiscaliza o
envolvimento dos fornecedores com o meio ambiente e se possuem práticas
adequadas nesse âmbito.
A empresa está em processo de expansão do programa C.A.F.E para
fornecedores de outras matérias primas, como produtores de cacau e chá. Assim
como tem um programa de fiscalização dos seus fornecedores de produtos
manufaturados, desde 2013. A Starbucks rompeu com 17 parceiros devido a não
adequação às normas socioambientais da empresa.
3.3.3.3. Responsabilidade ambiental
Na parte de responsabilidade ambiental da empresa, o principal programa é o
LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), no qual a empresa busca
por ser líder na construção de lojas ecologicamente corretas, usando materiais
recicláveis, lâmpadas mais econômicas, etc. Já foram construídas cerca de 650 lojas
LEED em 19 países, só a Tailândia conta com 20 lojas desse modelo.
A Starbucks tem uma forte política de reciclagem em suas lojas, chegando a
oferecer copos com material reciclado. Porém, a empresa possui algumas
51
dificuldades para padronizar seu programa de reciclagem devido à falta de estrutura
para reciclagem em alguns países nos quais atua.
A empresa também possui programas para a redução do uso de água, havendo
reduzido desde 2008, 23% do consumo de água. A empresa também tem investido
na redução do uso da energia elétrica e em energias renováveis.
3.3.4. Processo de internacionalização da Starbucks e as políticas de
Responsabilidade Social
Quinn e Jones (1995) afirmam que além das vantagens competitivas que as
empresas já possuem em território nacional é necessário que as mesmas obtenham
novas vantagens para alcançarem o êxito no mercado externo e uma dessas
vantagens seria o desenvolvimento de políticas de Responsabilidade Social.
Percebe-se ao longo do processo de internacionalização da Starbucks que a
mesma expandiu seus programas de Responsabilidade Social para além dos
Estados Unidos, seu local de origem, adotando uma política integrada, que pode
ocorrer de forma responsiva, quando se adaptam normas globais ao nível local e
interpenetrada onde se combinam as normas da cultura local e normas globais.
(Husted e Allen, 2006).
Para Meyer e Roman (1977) as políticas de responsabilidade social seriam
uma forma de evitar ataques à legitimidade da empresa, pois ao invés de ser apenas
algo positivo para a parte econômica da empresa seria mais uma forma de mostrar
uma imagem positiva da mesma.
Serra, Albernaz e Ferreira (2007, p.34) afirmam que
A evolução da mentalidade social em matéria sócio-ambiental-econômico antecipa a necessidade de aplicação dos conceitos e da cultura da responsabilidade social, podendo se tornar um fator decisivo para o sucesso e a aceitação da empresa nos mercados internacionais.
Tal exigência da sociedade, faz com que as empresas tenham que zelar pela
sua reputação, segundo Machado Filho (2006) há uma relação entre as vendas e
reputação da empresa, pois os consumidores punem às empresas que os mesmos
consideram irresponsáveis.
A Starbucks sofreu ataques a sua reputação, diversas vezes durante sua
história. Em 1999, durante reunião da Organização Mundial do Comércio, jovens
52
protestaram contra a Starbucks, invadindo suas lojas por considerar a empresa, um
símbolo do capitalismo opressor (HOLMES et. al, 2002)
Em 2002, jovens árabes organizaram um boicote em Beirute a todas as
empresas norte-americanas estabelecidas ali, dentre as quais se incluía a
Starbucks. A empresa, foi ainda mais criticada pelo apoio dado a Israel por parte do
presidente da empresa, Howard Schultz, que havia sido condecorado com o prêmio
“Israeli 50th Anniversary Tribute Award" (FISK, 2002).
No ano de 2004, o soldado americano, Howard Wright iniciou uma corrente
de e-mails, alegando que alguns de seus colegas que serviam no Iraque haviam
pedido que a empresa lhe enviasse café, porém haviam recebido uma negativa de
Starbucks dizendo que a empresa não apoiava o exército norte-americano.
Diante do ocorrido, a Starbucks emitiu um comunicado alegando que o e-mail
era falso. Coincidentemente, a empresa começa a colocar em seus relatórios de
Responsabilidade Social, as doações realizadas em apoio aos soldados americanos.
Após o ocorrido, a empresa também criou o programa Veterans e Military Suport.
Outros programas da empresa, também surgiram como resposta às críticas
feitas a empresa, como o programa C.A.F.E, que como dito anteriormente, auxilia os
fornecedores a exercerem práticas de responsabilidade socioambiental.
A criação do C.A.F.E foi apontada pela jornalista, Stephanie Salter do Terre
Haute Tribune-Star, jornal local da cidade de Seattle, que afirmou que cessou suas
críticas a empresa após a criação do programa. (MICHELLI, 2007)
Como observado nos casos supracitados a reputação é parte essencial para
a estratégia da empresa, porém Cid (2009) afirma que a responsabilidade social é
mais do que puramente uma questão de imagem e reputação, mas também tem um
componente econômico pois por não ter um caráter obrigatório torna-se uma
vantagem competitiva para a empresa que adotam políticas de responsabilidade
social.
3.3.5. Análise do caso
No caso estudado, percebe-se que a partir de 2001 há uma padronização da
Responsabilidade Social da empresa pois até o momento a mesma apenas
realizava atos filantrópicos e a partir deste ano começa a realizar relatórios
periódicos para os seus stakeholders.
53
No Relatório Financeiro de 2001, a empresa expõe os quatro pontos que
guiarão a estratégia da empresa. Dentre eles, dois são de cunho social, sendo o
respeito à normas trabalhistas e aos direitos humanos e também apoio benéfico às
comunidades rurais, aumentando os resultados dos produtores, assim como a
expansão das oportunidades de educação, emprego e melhora de infraestrutura.
Em 2001, a Starbucks começa a publicar seus resultados em relatórios
anuais. Na primeira publicação a empresa declarou ter realizado um investimento de
7,6 milhões de dólares em programas sociais, relacionados diretamente ao
envolvimento da empresa com a comunidade.
No período de 2001 a 2002 há um crescimento de mais de 20%. A empresa
segue uma curva crescente, excetuando-se o ano de 2009 quando a empresa
começa a sentir os feitos da crise econômica norte-americana, já que, apenas 10 %
de sua receita provêm de países estrangeiros.
Observa-se por tanto que a partir da estruturação das políticas de
Responsabilidade Social da empresa, há um crescimento relevante quanto a receita
da empresa. Ainda que haja um decréscimo na receita no ano de 2009, isso não
pode atribuir-se as falhas na política social da empresa, já que tal fato se deve a
fatores externos à empresa.
Gráfico 1 - Receita bruta da Starbucks no período de 2001 a 2014 (em bilhões)
Fonte: Starbucks, 2001-2014. Elaboração: Lorena Tavares Barbosa
Há também um crescimento no concernente as vendas internacionais, entre
os anos de 2001 e 2002 de aproximadamente 32%, conforme demostrado no gráfico
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
0
2.000.000.000
4.000.000.000
6.000.000.000
8.000.000.000
10.000.000.000
12.000.000.000
14.000.000.000
16.000.000.000
18.000.000.000
Receita bruta (em bilhões) Percentual
54
abaixo, tendo um crescimento total no período de 2001 a 2014 de 1008%, o que se
deve a abertura de cerca de 15.810 lojas. Nos últimos anos, porém a empresa
apresenta um crescimento percentual menor, porém ainda positivo.
Gráfico 2 – Vendas internacionais da Starbucks no período de 2001 a 2014 ( em milhões)
Fonte: Starbucks, 2001-2014. Elaboração: Lorena Tavares Barbosa
A partir dos dados, percebe-se que o grande crescimento da empresa pode
estar relacionado também à suas políticas de Responsabilidade Social, já que no
ano seguinte à publicação da mesma há um importante crescimento das vendas
internacionais.
Acredita-se que a postura adotada pela empresa diante dos mercados
externos, de empresa socialmente responsável que contribuirá de certa forma para o
desenvolvimento do país quebram as barreiras existentes contra as multinacionais
em países mais fechados.
O processo de internacionalização da empresa analisada pode ser analisado
a partir da ótica da teoria Teoria das Redes (Networks) na qual o mercado externo
não aparece mais como o maior obstáculo para a internacionalização, mas o maior
desafio seria a construção de uma rede de relacionamento, segundo os próprios
Johanson e Vahlne (2003).
Um importante aspecto dessa teoria é o carácter de aprendizagem, pois as
empresas além de aprender sobre características macro dos mercados nos quais
atuem também devem ater-se ao comportamento de seus clientes e fornecedores,
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
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Vendas internacionais (em milhões) Percentual
55
pois o seu êxito dependerá também da produtividade da sua rede de
relacionamento.
Essa teoria pode ser aplicada à Starbucks, pela importância dada aos
componentes das suas redes de relacionamento em cada um dos países para os
quais se internacionaliza, podendo ser chamados também de stakeholders.
Para Uriarte (2007) as empresas multinacionais devem preocupar-se em
divulgar as políticas de responsabilidade social nos países para os quais se
internacionalizaram, pois é normalmente onde se encontram seus centros
produtivos, isso será fator importante para o sucesso da mesma.
Em 2014, apesar do crescimento não tão acelerado se comparado aos
primeiros anos dos Relatórios de RSC, a empresa continua a ampliar suas políticas
direcionadas para a comunidade, entendendo que a mesma também se preocupa
com questões ambientais, e coloca metas para os próximos anos, mostrando que
durante o período de 2001-2014 houve uma significativa estruturação das políticas
de RSC da empresa.
Denota-se a existência de uma relação entre a responsabilidade social e o
sucesso no processo de internacionalização. Já que não se observa nenhum
impacto negativo, a partir de na análise dos dados, no acesso a novos mercados no
período analisado.
56
4. CONCLUSÃO
Durante a monografia buscou-se entender o papel da responsabilidade social
no processo de internacionalização de empresas, para tal foi realizada uma
pesquisa bibliográfica com os principais autores que já estudaram a relação entre a
Responsabilidade Social e a Internacionalização, para chegar a esse objetivo a
pesquisa foi estruturada em dois capítulos e um estudo de caso.
O objetivo do primeiro capítulo foi entender quais são os desafios enfrentados
pelas empresas durante o processo de internacionalização, para isso foram
apresentados os modos de internacionalização, os desafios enfrentados pela
empresa durante esse processo, assim como as formas como as empresas estão
superando esses desafios.
Observou-se que os maiores desafios se referem à questões cambiais,
questões macroeconômicas como barreiras comerciais, problemas de gestão interna
e o próprio relacionamento da empresa com a sociedade em que as políticas de
responsabilidade social aparecem como solução.
No segundo capítulo objetivou-se estudar como a responsabilidade social
pode ser uma estratégia da empresa. Foram abordados os principais aspectos da
responsabilidade social, seus efeitos sobre as empresas, destacando as questões
do desempenho econômico e reputação. Também se abordou a questão da gestão
de stakeholders e a influência desses aspectos no processo de internacionalização.
A partir desta análise entende-se que aplicação da responsabilidade social é
importante pois a empresa necessita zelar pela sua reputação, principalmente em
mercados que não seu mercado de origem pois isso terá um impacto direto em suas
vendas
A responsabilidade social também tem efeito sobre o desempenho econômico
da empresa, já que seu valor como marca e respeito que os clientes têm por ela
impactam em suas vendas. Porém a responsabilidade social não é único fator
importante para tal desempenho, pois uma empresa sustentável também deve ser
sustentável economicamente, se não de nada valerá suas políticas sociais.
Também se entende que a gestão de stakeholders é essencial para a
internacionalização de empresas, pois as mesmas precisam de certa licença dos
grupos de interesse para que possam funcionar. Essa licença torna-se ainda mais
importante quando as empresas almejam novos mercados.
57
No terceiro capítulo realizou-se um estudo de caso sobre a empresa norte-
americana Starbucks, escolhida pela sua abrangência global e pela importância da
responsabilidade social na estratégia da empresa.
No estudo de caso, analisou-se o intervalo entre os anos de 2001 a 2014,
período no qual a Starbucks começou a publicar seus relatórios de
Responsabilidade Social e se percebe uma estruturação dessas políticas superando
um carácter simplesmente filantrópico.
Observa-se um crescimento econômico nesse período, assim como uma
expansão significativa para novos mercados, pois desde 2001 a Starbucks teve um
crescimento de 1008%, o que se deve a abertura de cerca de 15.810 lojas em cerca
de 47 países.
Obviamente esse crescimento não se deve apenas as políticas de RSC mas
pode haver uma relação entre essas políticas e a internacionalização da empresa,
pois durante seu processo de internacionalização a empresa realizou várias
adaptações culturais, para atender aos novos clientes.
Os esforços gastos em desenvolver essas políticas para uma empresa que já
possui uma grande rede de clientes fidelizados ao redor do mundo e uma marca
reconhecida; fortalecem ainda mais a hipótese de que a responsabilidade social é
importante para a marca.
Essa pesquisa se propôs a responder se a responsabilidade social pode ser
usada como fator estratégico na internacionalização de empresas. A partir do estudo
de caso, há uma resposta positiva a essa pergunta, já que, a empresa estudada,
Starbucks, usa suas políticas de responsabilidade social não apenas para expandir-
se no mercado norte-americano, mas também para acessar novos mercados, tendo
como exemplo claro o acesso ao mercado chinês.
A hipótese foi parcialmente confirmada, pois é notável, que uso de políticas
de responsabilidade social tiveram um efeito positivo no processo de
internacionalização, devido à expansão da empresa para um grande número de
novos mercados no período analisado, porém não existem elementos que levem a
uma relação concreta entre o desempenho da empresa e o processo de
internacionalização.
O estudo da responsabilidade social e a internacionalização é realmente
recente e há ainda falta de indicadores tanto a nível doméstico como a nível
58
internacional que mostrem os benefícios da aplicação da responsabilidade social
nas empresas.
Portanto, concluiu-se que a responsabilidade social pode ser uma estratégia
para empresa que deseja se internacionalizar e é estratégia quase indispensável
para as grandes empresas que precisam manter sua reputação para continuarem
competitivas no mercado internacional.
59
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