UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA FACULDADE DE ARQUITETURA, ARTES E COMUNICAO

LUCIMAR DE FTIMA BILMAIA EMDIO

A GESTO DE DESIGN COMO FERRAMENTA ESTRATGICA PARA MPES DO VESTURIO DE MODA: um est udo de caso na regio de londr ina

Bauru, SP 2006

unesp

LUCIMAR DE FTIMA BILMAIA EMDIO

A GESTO DE DESIGN COMO FERRAMENTA ESTRATGICA PARA MPES DO VESTURIO DE MODA: um est udo de caso na regio de londr ina

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Desenho Industrial da Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicao, Campus de Bauru, como requisito parcial obteno do Ttulo de Mestre em Desenho Industrial

rea de Concentrao: Planejamento do Produto.

Orientadora: Prof. Dr. Marizilda dos Santos Menezes

Bauru, SP 2006

Emdio, Lucimar de Ftima Bilmaia. A Gesto de Design como ferramenta estratgica

para MPEs do vesturio de moda: um estudo de caso na regio de Londrina/ Lucimar de Ftima Bilmaia Emdio - Bauru : [s.n.], 2006. 128 f.

Orientadora: Dra. Marizilda dos Santos Menezes

Dissertao (Mestrado em Desenho Industrial) Universidade Estadual Paulista. Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicao, 2006.

1. Gesto de Design 2. Moda. 3. Micro e Pequenas Empresas. Universidade Estadual Paulista. Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicao. II - Ttulo.

LUCIMAR DE FTIMA BILMAIA EMDIO

A GESTO DE DESIGN COMO FERRAMENTA ESTRATGICA PARA MPES DO VESTURIO DE MODA: um est udo de caso na regio de londr ina

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Desenho Industrial da Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicao, Campus de Bauru, como requisito parcial obteno do Ttulo de Mestre em Desenho Industrial

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Marizilda dos Santos MenezesUniversidade Estadual Paulista

Prof. Dr. Jos Carlos Plcido da SilvaUniversidade Estadual Paulista

Prof. Dra. Rosane Fonseca MartinsUniversidade Estadual de Londrina

Bauru, 20 de novembro de 2006.

DEDICATRIA

Meus Pais: Tereza e Francisco A quem amo e devo os horizontes da minha vida!!!

Maurcio e a Sofia meus dois amores!!!

AGRADECIMENTOS

Deus, pela beno que a minha vida e por todos que fazem parte dela.

Professora Dra Marizilda, minha orientadora: pela confiana, ateno e ajuda. Minha amiga Marina, por me apresentar o programa de mestrado da Unesp e pelo incentivo.

Meu amigo Celso: pelas sugestes, comentrios valiosos.

Minha amiga e companheira Dorotia, pelo apoio, contribuies, e pela minha substituio nas reunies de conselhos.

Meus amigos docentes do Curso de Moda da UEL: pelo incentivo e compreenso.

Minhas amigas: Cleuza, Ana Paula, Rosane e Valdirene: pela contribuio com emprstimo de materiais.

Minha irm e amiga Cida: pela presena constante e incondicional.

Toda famlia: pela torcida, apoio e ajuda com a Sofia. Empresas estudas: por oportunizar o estudo.

Alunas: Lvia, Helosa, Rafaela e Isabela: pelas contribuies.

E especialmente:

Ao meu esposo Maurcio: por assumir comigo esta etapa, pelo incentivo e grandeza de esprito!

minha filha Sofia: amorzinho da minha vida, por estar entre mim e o computador, dividindo momentos que seriam seus!

EMDIO, Lucimar de Ftima Bilmaia. A gesto de design como ferramenta estratgica para MPEs do vesturio de moda: um estudo de caso na regio de Londrina. Bauru, 2006. 128 p. Dissertao (Mestrado em Desenho Industrial) Universidade Estadual Paulista.

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo apresentar as contribuies da Gesto de Design como ferramenta estratgica para micro e pequenas empresas do vesturio de moda. Para tanto, foi elaborado um referencial terico que procurou mostrar as transformaes ocorridas no decorrer da histria da gesto empresarial e a importncia que a inovao e a qualidade assumiram no contexto das organizaes contemporneas. Abordou-se, tambm, os conceitos e bases tericas sobre a Gesto de Design, que permitiram compreender a importncia de os elementos da gesto estarem aliados dimenso do design nas organizaes. Outro ponto importante esteve relacionado s peculiaridades inerentes aos produtos de moda e ao contexto das Micro e Pequenas Empresas - MPEs, marcado pelo uso diversificado de estratgias empresariais, com implicaes de diferentes perspectivas. De acordo com os procedimentos metodolgicos adotados para o trabalho, realizou-se um estudo de caso mltiplo entre duas empresas de confeco do vesturio de moda feminina, sendo que numa das empresas tivesse a Gesto de Design implementada e na outra no a uti l izasse e/ou desconhecesse tal ferramenta. Os dados foram analisados pelo mtodo indutivo, por comparao entre os resultados obtidos no estudo de caso mltiplo, confrontando os aspectos tericos com os prticos em relao aos elementos estudados. Concluiu-se que a uti l izao da Gesto de Design como elemento de articulao estratgica e operacional pelas micro e pequenas empresas do vesturio de moda substitui o empirismo e a improvisao at ento dominante.

Palavras-chave : Gesto de Design; Moda; Micro e Pequenas Empresas.

EMDIO, Lucimar de Ftima Bilmaia. The design management as strategical tool for fashion clothes MPEs : a study case in the region of Londrina. Bauru, 2006. 128 p. Dissertation (Masters degree in Industrial Design) So Paulo State University.

ABSTRACT

The present study has as objective to present contributions of the Design Management as a strategical tool for the micron and small enterprise of fashion clothes. For in such a way, was elaborated a theoretical referential that i t looked to show the occurred transformations in history elapsing of the enterprise management and the importance that the innovation and the quality had assumed in the context of the organizations contemporaries. It was also approached the concepts and theoretical bases on the Design Management, that had allowed to understand the importance of the elements of the management to be all ies to the design dimension in the organizations. Another important point was related to the inherent peculiarit ies to the fashion products and the context of the micron and small enterprise - MPEs, marked for the diversified use of enterprise strategies, with implications of di fferent perspectives. In accordance with the adopted methodological procedures for the work, a study of multiple case was become fulf i l led between two feminine fashion clothes confection enterprise, being that in one of the enterprises it had the Design Management implemented and in the other did not use it and/or was unaware of such tool. The data had been analyzed by inductive method, by comparison between the gotten results in a multiple case study, collating the theoretical aspects with the practical ones in relation to the studied elements. The use of the Design Management was concluded that as element of strategically and operational articulation for the micron and small enterprise of fashion clothes substitutes the empiric and the improvisation unti l then dominant

Key-words: Design Management, Fashion, Micron and Small Enterprise.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Desdobramento da abordagem clssica ............ . . .. . . .. . . .. . .. . 23

Figura 2 O movimento da administrao cientf ica ........... . .. . . .. . . .. . .. . 24

Figura 3 Ciclo do processo de administrao ........... . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . .. . 29

Figura 4 O conceito de mudana ............ . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . 35

Figura 5 Conceito de desenvolvimento organizacional ......... . . .. . . .. . .. . 36

Figura 6 O ambiente das MPEs ........... . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . .. . 45

Figura 7 O design como um sistema processador de informaes . .... 60

Figura 8 O macroprocesso de design de produtos ........... . . .. . . .. . . .. . .. . 60

Figura 9 Ciclo de validao do processo de design ........... .. . . .. . . .. . .. . 64

Figura 10 Pirmide de distr ibuio por estratgia de comercializao 78

Figura 11 Empresa A ........... . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . .. . 86

Figura 12 Setor de modelagem, encaixe risco computadorizado ........ 87

Figura 13 Mquina automtica do setor de acabamento ........... . . .. . . .. . 87

Figura 14 Loja de fbrica Empresa A............. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 88 Figura 15 Software de controle comercial ......... . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 89

Figura 16 Organograma fornecido pela empresa A ........... . .. . . .. . . .. . . .. . 89

Figura 17 Processo de desenvolvimento de estampas ........... .. . . .. . . .. . 91

Figura 10 Empresa B ........... . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 95

Figura 19 Setor de modelagem plana e corte dos modelos ........... . .. . 96

Figura 20 Loja de fbrica Empresa B ............ . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 96

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Comparao entre teoria clssica e teoria das relaes humanas........ 24

QUADRO 2 Os trs processos universais da qualidade ............................................ 41

QUADRO 3 Contraponto entre design operacional e design estratgico .................. 50

QUADRO 4 O desenvolvimento do design em ciclos de 40 anos.............................. 54

QUADRO 5 O design de 1990 at a atualidade ......................................................... 54

QUADRO 6 Benefcios da ao da Gesto de Design sob a tica estratgica ......... 58

QUADRO 7 Modelo de checagem de utilizao da gesto de Design em PMEs do vesturio de moda .......................................................................................................... 81

QUADRO 8 Comparativo dos resultados obtidos entre as empresas A e B.............. 100

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Classificao das MPEs segundo o nmero de funcionrios . 43

Tabela 2 Classificao das MPEs segundo o faturamento bruto anual. 44

Tabela 3 Distr ibuio das empresas do estado do Paran por porte .. 79

Tabela 4 Distribuio das empresas da regio de Londrina por porte ................... 79

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIT Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco

CAD Computer Aided Design (Projeto assistido por Computador) CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientf ico e

tecnolgico

DMI Design Management Institute (Insti tuto de Gesto do Design)

ESDI Escola Superior de Desenho Industrial

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

IEMI Insti tuto de Estudos e Marketing Industrial

ICSID International Council of Societies of Industrial Design

(Conselho Internacional de Associaes de Design de Produto)

MDIC Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio

Exterior

MPEs Micro e Pequenas Empresas

PMEs Pequenas e Mdias Empresas

PIB Produto Interno Bruto

SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

SIVEPAR Sindicato Intermunicipal das Indstrias do Vesturio do Paran

TGA Teoria Geral da Administrao

SUMRIO

1 INTRODUO . . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 14 1.1 CONTEXTO E O PROBLEMA DA PESQUISA .......... .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 14

1.2 OBJETIVOS ............ . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 16

1.2.1 Objetivo Geral .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 16 1.2.2 Objetivos Especficos . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 17

1.3 JUSTIFICATIVA ........... . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . 17

1.4 PRESSUPOSTO ........... . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . 19

1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO ........... . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 19

2 FUNDAMENTAO TERICA . . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 22 2.1 GESTO EMPRESARIAL .......... .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 22

2.1.1 Dimenses Histricas da Gesto Empresarial . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 22

2.1.2 Conceitos e Aplicaes da Gesto ............ . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 28

2.1.3 Cultura Organizacional .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 29

2.1.4 Mudana e Desenvolvimento Organizacional .......... . .. . . .. . . .. . 33

2.1.5 A Estrutura Organizacional e os Nveis de Tomada de

Decises ........... . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . 36

2.1.6 A Qualidade nas Organizaes ........... .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 37

2.1.7 Caracterizao das MPEs ........... .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . 43

2.1.8 O Ambiente das MPEs ........... . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 44

2.2 GESTO DE DESIGN .......... .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 47

2.2.1 Histrico da Gesto de Design e seu Posicionamento

Organizacional .......... . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 47

2.2.2 Conceituaes, Evolues e Tendncias do Design............ . 52

2.2.3 Elementos da Gesto Aliados Dimenso do Design nas

Organizaes ............ . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 56

2.2.4 Gesto Estratgica do Processo de Design ........... . . .. . . .. . . .. . 59

2.3 GESTO DE DESIGN DE MODA ............ . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 65

2.3.1 Aspectos Histricos e Conceituais da Moda ........... . .. . . .. . . .. . 66

2.3.2 Caracterizao do Produto de Moda Feminina ........... . . .. . . .. . 68

2.3.3 Relevncia da Gesto de Design para MPEs do Vesturio de

Moda ........... .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 70

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 75 3.1 TIPO DA PESQUISA .......... . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 75

3.2 INSTRUMENTOS DA PESQUISA ........... . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 76

3.3 AMBIENTE DA PESQUISA E SUJEITOS PARTICIPANTES .......... . .. . . .. . . .. . 77

3.4 PERFIL DAS EMPRESAS DE MODA DO ESTADO DO PARAN E DA REGIO DE

LONDRINA .......... .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 78

3.5 ESTRUTURAO DA PESQUISA ........... . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 80

3.6 ANLISE DOS DADOS ........... . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 84

3.7 DESCRIO DOS RESULTADOS OBTIDOS NA EMPRESA A ........... . . .. . . .. . 84

3.8 DESCRIO DOS RESULTADOS OBTIDOS NA EMPRESA B ........... . . .. . . .. . 94

3.9 COMPARATIVO DOS RESULTADOS OBTIDOS ENTRE AS EMPRESAS A E B

.......... . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . . . . .. . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . .100

4 DISCUSSO DOS RESULTADOS ............................................................................. 103 4.1 SOBRE AS EMPRESAS.................................................................................................. 104

4.2 SOBRE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS NVEIS DE TOMADA DE DECISO............... 104

4.3 SOBRE AS AES DE DESIGN RELACIONADAS AO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTO E AS ESTRATGIAS DE PRODUTOS ...................................................................... 106

4.4 SOBRE AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS....................................................................... 108

4.5 SOBRE O PAPEL DA ATIVIDADE DE DESIGN NO DESEMPENHO DA QUALIDADE NAS MPES

ESTUDADAS...................................................................................................................... 111

4.6 SOBRE A IMPORTNCIA DO DESIGN PARA EMPRESAS, DE ACORDO COM AS SEGUINTES

ETAPAS: CONCEPO DO PROJETO; MODELAGEM; PRODUO; DISTRIBUIO E NA

COMERCIALIZAO ............................................................................................................ 111

4.7 SOBRE O NVEL DE INFORMAO DE DESIGN NAS MPES INVESTIGADAS......................... 112

5 CONCLUSO.............................................................................................................. 113

REFERNCIAS .............................................................................................................. 117

APNDICE A .................................................................................................................. 124

14

1 INTRODUO

1.1 CONTEXTO E O PROBLEMA DA PESQUISA

Diante do macroambiente cada vez menos estvel e menos previsvel, devido especialmente intensa concorrncia da economia global e a vertiginosa evoluo tecnolgica, elenca-se entre uma srie de necessidades para organizaes contemporneas, a de responder com rapidez s mudanas nas condies de mercado, s ameaas competitivas e s exigncias dos clientes.

Em decorrncia, estas novas bases competitivas exigem que o tempo despendido entre a inovao do produto/servio e a chegada de tal inovao ao mercado diminua de forma extraordinria. Assim, estes elementos constituem-se num grande desafio para as organizaes, pois demandam que se implementem mudanas planejadas e se aloquem recursos para resolver as questes estratgicas.

Pode-se associar a estas informaes a necessidade de promover uma cultura integrada do design1 nas organizaes, para que os movimentos de mudana no sejam analisados sob a tica da simples causalidade, mas com um olhar altamente multidisciplinar compatvel com a necessidade de atuar dentro deste sistema complexo, com elementos de integrao e inovao.

Segundo Mozota (2002), o design uma atividade voltada resoluo de problemas, criao, atividades coordenadoras e sistmicas e est

1 De acordo com CPD (1997) introduzir a cultura do design numa empresa de acordo com mais do que contratar um designer, criar um departamento, ou mesmo um consultor externo. primeiramente enfatizar a idia de multidisciplinaridade, coordenar tarefas no processo e na seqncia das decises, sendo que, muitas das mudanas, neste processo, so pouco significantes no que concerne aos aspectos econmicos ou estruturais, mas sim, no que diz respeito cultura da empresa.

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prxima atividade da gesto, que igualmente orientada na direo de resoluo de problemas, atividade de inovao sistmica e coordenadora.

De acordo com Magalhes (1997), o design industrial pode ser uma ferramenta poderosa para as empresas que se encontram em ambientes, nos quais as variveis incontrolveis como ambiente legal e poltico, o meio-ambiente e a tecnologia, passam por um perodo dinmico e mutvel, e principalmente, quando seus concorrentes diretos e clientes externos so heterogneos.

Para Bahiana (1998), quanto mais prximo do consumidor estiver o produto ou servio, quanto maior a concorrncia na preferncia do consumidor e quanto mais freqente sua necessidade de renovao, maior deve ser a integrao da rea de design na empresa.

Assim, cabe inserir neste contexto a indstria do vesturio de moda, que devido s especificidades dos seus produtos se v submetida s presses competitivas para criar produtos inovadores e de qualidade, em prazos mnimos. Nessa rea, trabalha-se, constantemente, com o desenvolvimento de novos produtos, tornando o ambiente extremamente favorvel utilizao do design como uma alternativa que contempla a multidisciplinaridade e flexibilidade para atender s mudanas de gosto dos consumidores, de forma acelerada e ininterrupta.

Informaes do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior MDIC (2006), mostram que os produtos das indstrias do setor de confeces se caracterizam pela diversidade decorrente da variedade de insumos empregados, do uso diversificado e das estratgias empresarias. De acordo com o Instituto de Estudos e Marketing Industrial IEMI, 83% das empresas de confeco esto no segmento de vesturio.

Este segmento caracterizado pelo predomnio de micro e pequenas empresas, ausncia de barreiras entrada e uso intensivo de mo-de-

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obra, portanto, de gerao de emprego. Com a estrutura organizacional assinalada como informal e intuitiva, as MPEs adotam procedimentos decisrios, tambm, dentro da mesma conjuntura, e, ainda, na maioria das vezes, em espao temporal de curto prazo.

Diante das presses destes diferentes tipos de problemas, um dos grandes desafios enfrentar os aspectos relacionados sazonalidade, qualidade e preo do produto. Enfatiza-se, portanto, a necessidade de estratgias relacionadas com toda fase de desenvolvimento do produto, bem como as estratgias de design que atendam s principais demandas destas empresas.

Neste contexto, e em face da crescente importncia de ativos intangveis para a competitividade das empresas, prope-se para este trabalho o emprego da Gesto de Design (Design Management), como uma ferramenta estratgica para MPEs do vesturio de moda, uma das reas mais dinmica, competitiva e potencialmente relevante para economia brasileira.

Sendo assim, foi possvel postular uma questo fundamental para a realizao deste trabalho: como o design interage com as outras reas atuantes na poltica de desenvolvimento de produto nas MPEs do vesturio de moda, e quais aes de design adotadas nas estratgias competitivas destas empresas?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Avaliar as contribuies da Gesto de Design, em nvel estratgico e operacional, como uma ferramenta estratgica para competitividade das micro e pequenas empresas do vesturio de moda, no mbito industrial.

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1.2.2 Objetivos Especficos

Analisar, por intermdio de um estudo de caso mltiplo, quais os procedimentos e estratgias adotadas pelas empresas estudadas, com relao Gesto de Design de Moda;

Averiguar a importncia da inter-relao entre design de moda, qualidade e outras reas das empresas analisadas;

Investigar como as empresas estudadas atuam na coordenao dos diferentes aspectos implicados no processo que resulta o produto.

1.3 JUSTIFICATIVA

A cadeia txtil e de confeces precursora no processo de industrializao e tem grande importncia na economia brasileira, por ser uma forte geradora de empregos (segunda maior empregadora). De acordo com dados da Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco ABIT (2006), a cadeia txtil representa 18,6% do PIB da Indstria de Transformao brasileira e emprega cerca de 1,5 milhes de pessoas ou 1,7% da populao economicamente ativa no pas. Os mesmos dados mostram que a cadeia produtiva txtil brasileira a sexta maior do mundo, e est firmemente apoiada num dos maiores mercados consumidores do planeta. Conforme dados do MDIC (2006), um dos maiores desafios da cadeia, atualmente, ser o de atingir 1% das exportaes mundiais de txteis e confeces at o ano de 2008.

No entanto, os dados do MDIC (2006) mostram tambm que os principais indicadores do segmento de vesturio apontam pequenas oscilaes nos ltimos anos, com pequena tendncia de declnio da produo e queda na participao relativa das exportaes. Indica, ainda, que, apesar da capacidade potencial de gerao de valor agregado, o segmento de vesturio depara-se com

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problemas como: a elevada informalidade e baixa qualificao tcnica e gerencial, o que impacta, negativamente, na competitividade de seus produtos.

Para o Centro de Design do Paran (2006), as indstrias do vesturio so centrais para o segmento de moda. O setor tem uma cultura de gesto especfica e no se utiliza das ferramentas de Gesto de Design. As empresas tm dificuldade em identificar as tendncias do mercado e as mudanas no comportamento do cliente, desenvolver o conceito direcionado para segmentos especficos de clientes e desenvolver estratgias de marketing e formas de comercializao.

Neste contexto, salienta-se a carncia de informaes, especialmente para micro e pequenos empresrios, sobre a aplicao do design como fator diferencial para sua competitividade, bem como do seu gerenciamento. Assim, justifica-se a relevncia de um estudo direcionado a este segmento, devido sua marcante presena no cenrio scio-poltico-econmico do pas, bem como pelo fato do setor do vesturio de moda ser considerado um dos setores em que estas mais se destacam.

Outra justificativa significante que, de acordo com Wolf (1998), existem muitas empresas de pequena dimenso que no aproveitam vantagens da Gesto de Design, por verem o design como uma despesa adicional, que no querem despender. Busca-se, portanto, apresentar o design como uma forma de investimento que possibilita s MPEs do vesturio de moda adotar estratgias de inovao e qualidade, e manter-se competitiva no mercado.

Bahiana (1998) observa que com a adoo das tcnicas da Gesto de Design, as indstrias que saram na frente, tornaram seus produtos diferenciados em relao aos demais concorrentes e racionalizaram, ainda mais, os custos de produo.

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Magalhes (1997); Gimeno (2000) ressaltam a necessidade de favorecer uma maior coordenao entre as funes relacionadas a cada nvel do desenvolvimento de produtos, pois o xito do design exige sua integrao na gesto da empresa. Pires (2004) enfatiza que uma empresa que produz artigos do vesturio deve ter uma cultura tanto de gesto, quanto de projeto de produto. ,

Sobre a incluso do profissional designer de moda no conjunto decisrio das empresas, Ritto e Silva (2001) dizem que o gestor de design de moda, ao explorar as possibilidades de integrao entre designers e administrao, ocupa um lugar vazio em organizaes carentes de profissionais com esta habilidade e competncia, alm de ampliar seu espao de trabalho.

Alm disso, as mais modernas tcnicas e ferramentas de projeto e de gesto mostram que o design deve estar presente desde o incio do processo de concepo do produto. Passa por todas as etapas necessrias desde a determinao de seu mercado e das necessidades e expectativas de seus futuros consumidores at a reciclagem.

1.4 PRESSUPOSTO

A utilizao da Gesto de Design como elemento de articulao estratgica e operacional pelas micro e pequenas empresas do vesturio de moda substitui o empirismo e a improvisao at ento dominante.

1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO

Este trabalho constitui-se de cinco captulos. O primeiro introduz o assunto a ser estudado, apresenta o contexto e definio do problema, objetivos, pressuposto, delimitao do estudo e a organizao da dissertao.

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A fundamentao terica desta pesquisa estruturada no captulo dois. Inicia-se com o estudo no campo do conhecimento da administrao, que possibilita ter uma viso do processo administrativo por intermdio da anlise dos aspectos histricos e conceituais da gesto empresarial, a fim de relacion-los aos elementos da cultura, mudana, estrutura organizacional e os nveis de tomada de decises. Apresenta-se a qualidade no contexto das organizaes, a caracterizao e ambiente das MPEs.

Na seqncia, aborda-se o histrico da Gesto de Design e seu posicionamento organizacional. Apresenta-se a origem, os conceitos e aplicaes do design e sua relevncia no contexto econmico, enfatiza-se a importncia dos elementos da gesto estarem aliados dimenso do design nas organizaes, bem como, a importncia da gesto estratgica do processo de design.

A fundamentao terica finalizada, abordando os seguintes aspectos: bases histricas e conceituais da moda, caracterizao do produto de moda feminina e a relevncia da Gesto de Design para a competitividade das MPEs do vesturio de moda.

Os procedimentos metodolgicos que caracterizam a investigao, como: tipo de pesquisa; instrumentos utilizados; ambiente da pesquisa e sujeitos participantes; perfil das empresas de moda no estado do Paran e da regio de Londrina; estruturao da pesquisa de campo e da anlise de dados, descrio e apresentao dos resultados obtidos em cada uma das empresas investigadas, esto apresentados no terceiro captulo.

O quarto captulo apresenta a discusso dos resultados, com base na anlise e confrontamento dos aspectos tericos com os prticos, obtidos por intermdio do estudo de caso mltiplo, que mostra os procedimentos e estratgias adotadas pelas empresas estudadas, em relao Gesto de Design.

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O quinto captulo analisa e apresenta os pontos relevantes do estudo que possibilitam avaliar a importncia da Gesto de Design para as MPEs do vesturio de moda. Estabelece comparaes entre os objetivos propostos, o pressuposto e os resultados alcanados. Apresenta as contribuies do trabalho, as dificuldades encontradas para sua realizao e as sugestes para aplicaes futuras. As referncias consultadas e os apndices esto apresentados no final do trabalho.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo apresenta-se estruturado em trs subcaptulos que contemplam as principais abordagens sobre: gesto empresarial; gesto de design; e gesto de design de moda.

2.1 GESTO EMPRESARIAL

Nesta seo, apresenta-se o desenvolvimento histrico da teoria e prtica da gesto empresarial e suas abordagens. Enfoca-se as transformaes organizacionais ocorridas no decorrer da histria e a importncia da inovao gerencial diante dos elementos da cultura, mudana, estrutura organizacional e dos nveis de tomada de decises. Aborda-se a importncia da qualidade nas organizaes e apresenta-se a caracterizao e o ambiente das MPEs.

2.1.1 Dimenses Histricas da Gesto Empresarial

Apesar de, no decorrer da histria da humanidade, sempre ter existido alguma forma, simples ou complexa, de administrar as organizaes e apesar dos progressos no conhecimento humano, de acordo com Chiavenato (2000), a Cincia da Administrao somente surgiu no despontar do sculo XX. O autor ressalta que a administrao constitui o resultado histrico e integrado da contribuio cumulativa de numerosos precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas e empresrios, que no decorrer dos tempos, foram, cada qual, em seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias.

Cabe mencionar, tambm, que o significado e o contedo da administrao sofreram grande ampliao e aprofundamento, por meio de diferentes

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teorias administrativas surgidas como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca.

Neste sentido, Montana e Charnow (2000) observam que a abordagem clssica vem mostrar a primeira tentativa de estudar a administrao de maneira cientfica, em que se deu nfase eficincia do trabalhador, a qual deveria ser obtida por meio de um modo correto de se fazer uma tarefa.

As origens da abordagem clssica da administrao remontam s conseqncias geradas pela Revoluo Industrial, que segundo Chiavenato (2000) deve-se aos seguintes fatores: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade em sua administrao e da necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes. Esta abordagem possui duas grandes correntes principais: a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica, ilustradas na Figura 1.

Figura 1 Desdobramento da abordagem clssica. Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 46.

O mesmo autor salienta que no movimento da Administrao Cientfica evidncia-se a tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de alcanar resultados mximos, como mostra a Figura 2, enquanto na Teoria Clssica, ao contrrio, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas.

Taylor Abordagem Clssica da

Administrao

Administrao Cientfica

Teoria Clssica

nfase nas tarefas

nfase na estrutura

Fayol

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Figura 2 O movimento da administrao cientfica. Fonte: MOTTA e VASCONCELOS, 2004, p. 48.

Outro ponto de grande relevncia da histria, no tocante s teorias administrativas, que a desumanizao do trabalho provocou o movimento de relaes humanas. Segundo Chiavenato (2000), este movimento faz com que a preocupao com a organizao formal (mostrada na Figura 2) e os princpios de administrao cedam prioridade para a preocupao com as pessoas e os grupos sociais, dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e sociolgicos, como mostra o Quadro 1, a seguir.

TTEEOORRIIAA CCLLSSSSIICCAA TTEEOORRIIAA DDAASS RREELLAAEESS HHUUMMAANNAASS Trata a organizao como mquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e nos regulamentos. Clara separao entre linha e staff.

Trata a organizao como grupos de pessoas. Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegao de autoridade. Autonomia do empregado. Confiana e abertura. nfase nas relaes entre as pessoas. Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal.

Quadro 1 Comparao entre teoria clssica e teoria das relaes humanas. Fonte: CHIAVENATO, 2000, p.119.

Tambm para Arajo (2004), o movimento das relaes humanas foi revolucionrio na poca, e deixou marcas importantes nos estudos de liderana, que considerado um aspecto diferenciador em empresas que buscam crescimento em suas competncias essenciais.

Concepo

da Organizao

Relaes Administrao

Empregados Sistema de Incentivos

Concepo da

Natureza Humana

Resultados

Organizao

Formal

Identidade de

Interesses

Incentivos Monetrios

Homo Economicus

Mximos

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Diversos estudos organizacionais mostram que, numa abordagem humanstica, torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da organizao industrial: a funo econmica e a funo social.

Neste sentido, Motta e Vasconcelos (2004) destacam duas figuras importantes da Escola de Relaes Humanas: Roethlisberger e Dickson, que propuseram um modelo de organizao como sistema social. Segundo eles, as organizaes industriais tm duas funes: eficincia tcnica e eficincia social.

Eficincia tcnica: produzir o produto de modo eficiente, a baixo custo. Esta funo est ligada busca de um equilbrio externo entre a organizao e o mercado de fornecedores, demanda e competio.

Eficincia social: criar e distribuir satisfao e realizao para os membros da organizao. Essa funo estaria ligada busca de equilbrio interno entre as necessidades dos indivduos e as necessidades da organizao.

Para os autores, os administradores da poca davam muita ateno primeira funo e pouca segunda funo relativa ao equilbrio interno.

Em decorrncia, segundo Motta e Vasconcelos (2004), aps a Escola de Relaes Humanas, surgem novas teorias sobre motivao e liderana que propem reformas estruturais mais profundas nas organizaes.

Outro ponto a ser observado, de acordo com Chiavenatto (2000), que desde a abordagem clssica, passando pela humanstica, a teoria administrativa passa por uma gradativa e crescente ampliao de enfoque passando ainda:

pela abordagem neo-clssica, que representa a teoria clssica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que

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aproveita a contribuio de todas as demais teorias da administrao;

a estruturalista cujo movimento teve o mrito de alertar os estudiosos para a convergncia possvel entre o movimento clssico e o movimento revolucionrio das relaes humanas;

a comportamental, que busca novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas organizacionais at a abordagem sistmica que torna impossvel dissociar organizao de ambiente.

Soma-se a estes, tambm, o movimento da abordagem contigencial, que permitiu compreender que h vrios caminhos para o alcance da excelncia nos negcios e no um nico, como ocorria nos estudos anteriores.

Complementando, Arajo (2004) salienta que a teoria administrativa percorreu trs eras no decorrer do sculo XX. A primeira foi a acanhada estabilidade e previsibilidade da era clssica, a segunda foi o incio da mudana com a era neoclssica. E a terceira, a era da informao acompanhada de uma nova onda de mudanas, sobrepondo-se s caractersticas da era industrial, trazendo novos desafios para a Teoria Geral da Administrao (TGA).

oportuno enfatizar, que o modelo taylorista-fordista influenciou profundamente todo o tipo de organizao e, ainda, permanece, aps cem anos. Para Wood Junior (2002), quando de seu surgimento, o gerenciamento cientfico foi visto como solues para todos os problemas, e ainda hoje, muitas indstrias encontram na administrao cientfica uma resposta para seus problemas.

Um dos principais desafios enfrentados pelas organizaes substituir o pensamento mecanicista pelas novas abordagens. Insere-se, neste contexto, o segmento empresarial formado pelas as MPEs que, em sua grande

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maioria, carrega consigo algumas das caractersticas de modelos de gesto arcaicos, resultantes de uma estrutura familiar herdada.

No entanto, a permanncia deste modelo pressupe condies ambientais, produtos com poucas mudanas ao longo do tempo e previsibilidade do fator humano. A acelerao das mudanas socioculturais e econmicas tem levado ao desaparecimento dessas condies, alm disso, as organizaes orientadas pelo enfoque gerencial mecanicista, de acordo com o mesmo autor, tendem a gerar um comportamento caracterizado pela acefalia, falta de viso crtica, apatia e passividade.

Vivemos, no campo de modelos administrativos e gerenciais, um perodo de ruptura. E a maneira mais usual de caracterizar esta ruptura tem sido explorar o esgotamento do modelo taylorista-fordista e o aparecimento de modelos de especializao flexvel, baseados em conceitos de sistemas abertos e ciberntica. (WOOD JUNIOR, 2002, p. 69).

Sob um ponto de vista histrico, a abordagem mecanicista da organizao pertence era mecnica. Diante disso, novos formatos organizacionais surgem como resposta a mudanas ambientais, com base nos limites e contradies do modelo burocrtico.

Segundo Arajo (2004), durante os ltimos 30 anos e mais fortemente os ltimos 20 anos tm sido fartos e generosos em novos movimentos, todos com direcionamentos diferentes, mas, sempre, apontando a possibilidade de resultados de excelncia, porque pressupem vantagens competitivas e diferenciaes em seus produtos e/ou servios.

Assim sendo, de forma anloga, parece plausvel considerar que as escolas de administrao no so antagnicas, mas sim, complementares, pois as escolas desenvolvidas posteriormente questionam parcialmente conceitos anteriores e os criticam, a fim de desenvolver proposies mais complexas que, em certa medida, as aperfeioam.

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2.1.2 Conceitos e Aplicaes da Gesto Empresarial

A histria mostra que os conceitos sobre administrao de empresa se sobressaram a partir da segunda guerra mundial e que a evoluo das abordagens tericas foi ajustada a cada espao temporal. Tais conhecimentos tornam-se cada vez mais importantes, por estarem alicerados na pluralidade de alternativas e conhecimentos que devem atuar como norteadoras estratgicas para o sucesso empresarial.

Conforme observa Wood Junior (2002, p. 173), o campo de estudos de gesto vem institucionalizando-se ao longo dos anos, no Brasil.

Assim, inicialmente, necessrio entender o que significa gesto, para possibilitar o seu emprego correto no conjunto deste trabalho. Conforme Aurlio (2006), o termo gesto deriva do latim gestione, que significa gerir, gerncia, administrao.

Segundo Chiavenato (2000), administrao ou gesto o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcanar os objetivos, ou seja, a conduo racional das atividades de uma organizao, sendo imprescindvel para sua existncia, sobrevivncia e sucesso. Na Figura 3, demonstrado o ciclo do processo de administrao proposto por (MONTANA e CHARNOW, 2000, p. 107).

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Figura 3 Ciclo do processo de administrao. Fonte: MONTANA e CHARNOW (2000, p. 107).

Tambm Arajo (2004) salienta o que so funes do gestor: planejar, organizar, liderar e controlar. Ter viso empresarial, ambiental e interativa.

Em termos gerais, observa-se que o pensamento administrativo surge como conseqncia do processo de modernizao da sociedade e , segundo Motta e Vasconcelos (2004), a expresso da lgica burocrtica, baseada no controle da atividade humana, por meio da regra, objetivando o aumento de produtividade e a gerao de lucro na sociedade industrial.

Assim, segundo Martins (2004), o que se espera de um gestor atual a tomada de decises de forma rpida e fundamentada, com foco na obteno de resultados, que seja eficaz, tenha alta probabilidade de sucesso, que procure rentabilidade por meio de aes focadas no mercado e na otimizao do uso dos ativos.

2.1.3 Cultura Organizacional

Segundo Montana e Charnow (2000), um aspecto importante do ambiente interno de uma empresa a sua cultura organizacional, ou seja, a soma total dos valores, costumes, tradies e significados, que torna nica uma empresa.

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De acordo com o autor, a cultura organizacional corporifica a viso dos fundadores da empresa e dos primeiros heris do mundo dos negcios.

Para Johann (2004), a cultura organizacional o compartilhamento de costumes, crenas, idias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo. Cada organizao tem uma cultura nica e quando ela se consolida, confere identidade aos seus membros, que passam a ter uma viso compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam.

O autor mostra que o campo de estudos da administrao presta-se a uma simbiose, entre algumas abordagens tericas da antropologia e da psicologia social, assumindo que a cultura de uma organizao decorrente de um processo complexo e multifacetado, que compreende a interao de fatores tangveis, com aspectos no materiais.

Sob tal aspecto, oportuno destacar que as perspectivas adotadas tanto pelos antroplogos como socilogos so fundamentos essenciais para a anlise da cultura organizacional, pois, sendo a organizao uma entidade constituda por pessoas, nela ocorrem inmeras aes sociais, sobre as quais se constri uma estrutura, em que atuam indivduos que a formam.

O estudo da cultura organizacional a essncia do estudo organizacional, (DIAS, 2003 p. 43). Entender a cultura entender que o desafio de criar novas formas de organizao e de administrao, em grande parte, o desafio de gerar uma mudana cultural. Assim, uma das responsabilidades mais importantes dos quadros dirigentes de uma organizao dar forma cultura, que, em ltima instncia, determinar estilo e filosofia administrativa.

Considerando que o termo cultura vem sendo muito utilizado no estudo das organizaes, fundamental entender os inmeros conceitos e

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definies relacionadas com a definio de cultura, que de acordo com Dias (2003), em sua maioria, concordam em trs aspectos essenciais:

em primeiro lugar, ela transmitida pela herana social e no pela herana biolgica. Depende do processo de socializao do indivduo;

em segundo lugar, compreende a totalidade das criaes humanas. Inclui idias, valores, manifestaes artsticas de todo tipo, crenas, instituies sociais, conhecimentos cientficos e tcnicos, instrumentos de trabalho, tipos de vesturio, alimentao, construes entre outros;

em terceiro lugar, uma caracterstica exclusiva das sociedades humanas. Os animais so incapazes de criar cultura.

O autor compreende cultura como toda conduta apreendida e seus resultados, cujos elementos so compartilhados e transmitidos pelas pessoas que compem a sociedade.

J sobre as organizaes, diferentes estudos apontam que, no decorrer do tempo, estas so estudadas sob o aspecto de um sistema, composto por vrios subsistemas, que organizados logicamente se inter-relacionam.

H vrias definies possveis de organizao. Segundo Dias (2003), sua origem deriva da palavra grega organon, que significa ferramenta ou instrumento, fornece boa idia de seu significado.

As organizaes podem ser entendidas como instrumentos utilizados pelos seres humanos, para desenvolver determinadas tarefas, no possveis por um indivduo em particular.

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Assim, de acordo com Dias (2003), entende-se a organizao como um ente social, criado intencionalmente, para se conseguir determinados objetivos, mediante trabalho humano e uso de recursos materiais.

Outro ponto fundamental, apesar de suas razes no pensamento mecanicista, a organizao realmente um processo criativo de imaginao. Segundo Morgan (2002), organiza-se, medida que se imagina, e sempre possvel imaginar novas maneiras.

Em sentido amplo, no existe uma frmula para se desenvolver uma cultura organizacional de sucesso em qualquer circunstncia. Contudo, possvel adotar alguns procedimentos que, de acordo com Dias (2003), podem ser seguidos nas organizaes empresariais para favorecer seu desenvolvimento:

no ser rgido ou flexvel ao extremo, procurar adotar um ou outro, de acordo com a dinmica de mudanas, levando em considerao as circunstncias em que devero ser tomadas as decises. Rigidez ou flexibilidade na tomada de decises est muito ligada conjuntura, tanto do momento em que vive a empresa, quanto dos reflexos da poltica econmica em seus negcios;

dar autonomia e aumentar o poder de deciso das lideranas, com o objetivo de incentivar o aparecimento de lideranas inovadoras na organizao;

ter um forte compromisso com os valores. Um estreito relacionamento entre os diferentes nveis, harmonizando a identidade do conjunto com os mesmos valores (os valores da organizao);

apresentar uma clara e firme orientao para a ao, cumprimento de metas estabelecidas. Mesmo em momentos de crise, quando se torna necessrio um aumento da reflexo, no paralisar a organizao, diminuindo sua objetividade;

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visualizar a organizao como um todo tem que estar voltada para o objetivo fundamental, a satisfao do cliente, devendo adotar uma firme orientao no sentido de fazer com que todos os recursos, incluindo o pessoal, direcionem suas atividades dirias para a satisfao das necessidades dos clientes;

manter uma organizao enxuta, simples, somente com o pessoal estritamente necessrio, na qual, cada um compreenda a parte do valor que agrega ao produto ou servio e participa em sua administrao;

cultivar intimidade com o negcio do qual faz parte, conhec-lo, identificar seus pontos fortes e fracos, saber relacion-lo com as mudanas de conjuntura e outros ramos de atividades.

Cabe mencionar tambm, que, de acordo com Johann (2004), preciso estimular a adaptabilidade da cultura em relao s mudanas que se verificam no macro ambiente. Para o autor, a cultura corporativa pode ser considerada uma espcie de personalidade coletiva, que elaborada e reelaborada ao longo do tempo, por meio da interao continuada das pessoas que atuam numa mesma organizao.

O autor complementa, enfatizando, que revalorizar a cultura de uma empresa equivale a quebrar os moldes das velhas crenas e costumes, e fazer incessantemente a reciclagem de seus valores, antes, que a velocidade da mudana fora da organizao torne-se muito maior que seu ritmo interno.

2.1.4 Mudana e o Desenvolvimento Organizacional

Este assunto tem sido amplamente explorado nos ltimos anos, em funo das profundas transformaes que as empresas vm sofrendo, e devido ao

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fato da sobrevivncia das organizaes depender de sua capacidade de adaptao s contnuas mudanas estruturais e conjunturais.

No que se refere ao tema mudana organizacional, este ganhou proeminncia, devido ao aumento da velocidade das macromudanas e elevao da taxa de mudanas evolutivas e incrementais. Paralelamente as macromudanas, as organizaes refletem e catalisam novas mudanas. (WOOD JUNIOR, 2002, p. 216).

Para o autor desenvolver um senso de percepo do ambiente e da conjuntura, conhecer e compreender os mecanismos de mudana so os fatores fundamentais para seguir este novo caminho. At meados da dcada de 70, falar em mudana organizacional correspondia predominantemente a falar em projeto ou (re) desenho organizacional, ou seja, significava primordialmente mudar estruturas.

Complementa, ressaltando, que em decorrncia das mudanas ocorridas, o paradigma mecanicista das mudanas puramente estruturais deve ser abandonado e os administradores devem incorporar novos valores tico-humanistas e dominar conceitos filosficos, sociais e polticos para conduo das mudanas organizacionais.

Tambm Motta e Vasconcelos (2004) advertem sobre a era das mudanas. Muda a tecnologia, a estrutura social, mudam as necessidades, as pessoas. Concomitantemente, alteraes profundas vo sendo verificadas no sistema cultural.

A mudana passa a ser cada vez mais valorizada, a constncia passa a ser vista com receio, procura-se imaginar novos tipos de estabilidade que atenda ao imperativo de mudana.

Assim, a conceituao de mudana organizacional o primeiro passo para se avaliar o desenvolvimento organizacional. Motta e Vasconcelos

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(2004) conceituam a mudana organizacional como um conjunto de alteraes na situao ou no ambiente de trabalho de uma organizao, entendendo ambiente de trabalho como ambiente tcnico, social e cultural, como mostra a Figura 4.

Figura 4 O conceito de mudana. Fonte: MOTTA e VASCONCELOS, 2004, p. 255.

Os conceitos de desenvolvimento e mudana so bastante diversos. Para Motta e Vasconcelos (2004), a mudana um processo mais amplo, que pode independer dos objetivos da administrao e de seus assessores, uma vez que a organizao tem condies de mudar por si s. J o desenvolvimento pode ser entendido como algo bastante dirigido, em conformidade com um plano.

Assim, importante que as empresas busquem adquirir, pelo menos, em suas reas estratgicas centrais, noes mais profundas dos mecanismos de mudana organizacional e conceitos mais avanados de gerenciamento.

Na Figura 5, apresentada a seguir, mostra-se uma conceituao de desenvolvimento organizacional bastante importante, porque relaciona suas caractersticas bsicas: o desenvolvimento organizacional a mudana organizacional planejada. (MOTTA e VASCONCELOS, 2004, p. 256).

Mudana Organizacional

Alteraes no ambiente de trabalho (viso sociotcnica)

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Figura 5 Conceito de desenvolvimento organizacional. Fonte: MOTTA e VASCONCELOS, 2004, p. 256.

Apesar do incio do ciclo de produo capitalista ter se caracterizado, fundamentalmente, pela separao do trabalhador dos meios de produo, para Wood Junior (2002) foi o surgimento das grandes fbricas e das linhas contnuas que aceleraram as mudanas, alterando radicalmente os sistemas organizacionais.

Para o autor, a influncia do enfoque mecanicista ultrapassou as fronteiras culturais e ideolgicas, afetando todo o mundo, marcando definitivamente a maneira de entender a realidade e os comportamentos. Os princpios articulados, por esta viso, passaram a integrar os modelos de poder e controles existentes.

A lgica da produo capitalista obriga as organizaes a buscarem uma performance superior, renovando permanentemente o trabalho, a tcnica e os produtos, e dando origem a um espiral de infinito e vertiginoso. (WOOD JUNIOR, 2002, p. 147).

2.1.5 A Estrutura Organizacional e os Nveis de Tomada de Decises

Com base nos conceitos de administrao, toda estrutura de uma organizao apresenta trs nveis bsicos de atuao: o estratgico, o ttico e o operacional.

Estratgia Educacional

Mudana Planejada

Comportamento baseado na experincia

Desenvolvimento Organizacional

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Assim, segundo Dias (2003), quando se aborda a estrutura organizacional, faz-se referncia aos aspectos relacionados: como distribuir amplamente, ao longo da organizao, autoridade e capacidade para tomar decises, que critrios utilizar para fazer uma adequada diviso do trabalho e que mecanismos incorporar para coordenar as pessoas e suas funes.

Para o autor, pode-se ter duas estruturas orgnicas possveis: uma estrutura rgida-hierrquica, com definio precisa de tarefas e responsabilidades e um fluxo de comunicao verticalizado de cima para baixo. Em oposio direta, encontra-se uma estrutura flexvel, com pouca nfase na estrutura, responsabilidades flexveis e continuamente em redefinio.

As organizaes atuais encontram-se diante de uma diversidade de desafios que demandam diferentes estilos de solucionar problemas, assim, o estilo de gesto adotado pela empresa causa reflexo em sua estrutura organizacional. Neste sentido, Martins (2004) recomenda: gerenciar as interfaces entre os nveis hierrquicos, adotar a democracia nas decises operacionais, agilidade na gesto da informao e a integrao das diferentes reas.

Outro ponto a ser observado, que diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficcia. De acordo com Chiavenato (2000, p. 579), torna-se apropriado um modelo para cada situao. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais.

Diante disso, Arajo (2004) ressalta que, no sculo XXI, uma estrutura organizacional elaborada para enfrentar mudanas freqentes e quebras de paradigmas. Neste contexto, insere-se a evoluo do conceito da qualidade, abordada a seguir.

2.1.6 A Qualidade nas Organizaes

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Atualmente, qualidade, enquanto conceito, um valor conhecido por todos. As organizaes dos diversos setores j esto conscientizadas de que fundamental realizarem seus trabalhos com qualidade. Assim, esta no se apresenta mais como um diferencial, condio de permanncia no mercado.

No que se refere ao termo qualidade, este considerado de difcil conceituao, por apresentar uma srie de definies que contribuem para a complexidade do seu entendimento. Para Werkema (1995), um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades dos clientes.

J o termo Qualidade Total, conceito utilizado a partir da segunda metade dos anos 80, direcionando o foco das empresas para a plena perfeio, tem inserido, em seu conceito, atributos ou dimenses bsicas que lhe conferem caractersticas de totalidade.

Werkema (1995) apresenta os cinco componentes ou dimenses para a qualidade, que geraram o conceito de Qualidade Total: qualidade; custo; entrega; moral e segurana.

Qualidade: tambm conhecida como qualidade intrnseca, refere-se s caractersticas especficas dos produtos (bens ou servios) finais ou intermedirios da empresa, as quais definem a capacidade destes bens ou servios de promoverem a satisfao do cliente. A qualidade intrnseca inclui, tambm, a qualidade do pessoal, qualidade da informao, qualidade do treinamento, entre outros aspectos.

Custo: este componente diz respeito ao custo operacional para fabricao do bem ou fornecimento do servio e envolve, por exemplo, os custos de compra, de vendas, de produo, de recrutamento e de treinamento. O custo resulta do projeto, fabricao e desempenho do produto. O preo estabelecido

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pelo mercado, em funo de fatores tais como valor agregado, disponibilidade, imagem, entre outros. Portanto, custo e preo resultam de fatores diferentes.

Entrega: este componente est relacionado entrega dos produtos finais e intermedirios de uma empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e local certos.

Moral: este componente mede o nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou servios) fornecidos aos clientes, sero produzidos pela equipe de pessoas, dever haver um bom ambiente de trabalho, para que os bens ou servios sejam de boa qualidade, capazes de garantir o atendimento das necessidades dos clientes.

Segurana: esta dimenso da Qualidade Total se refere segurana das pessoas que trabalham na empresa e dos usurios do produto. Os produtos no devem provocar acidentes aos seus usurios e no devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.

A partir das informaes anteriores, torna-se evidente que qualidade no apenas ausncia de defeitos, mas uma busca contnua da melhoria por toda organizao. Deve-se ir alm da simples conformidade com o projeto, para se ter um produto de qualidade.

De acordo com Paladini (1995), o conceito de qualidade no novo, a preocupao com a questo remonta s pocas antigas, embora no houvesse, neste perodo, uma noo muito clara do que fosse qualidade. Esta noo foi evoluindo ao longo do tempo, em funo das especificidades que cada perodo apresentou na histria do desenvolvimento humano.

Para o autor, a evoluo do conceito da qualidade, ocorreu, especialmente, a partir da dcada de 1960, quando o ambiente de negcios comea

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a mudar e em conseqncia, assumem, a liderana de mercado, empresas que colocam produtos altamente diferenciados, a preos competitivos. Assim, a qualidade tornou-se um dos fatores mais significativos na conduo das empresas ao xito organizacional e ao crescimento. Por isso, esta se constitui em sua essncia, um meio para gerenciar a organizao.

De acordo com Feigenbaum (1994), qualidade e segurana do produto tornaram-se preocupao fundamental dos governos, uma fora poltica a ser considerada. O crescente pblico envolvido com qualidade, tornou-se to pronunciado que est provocando alteraes nos padres econmicos, legais e polticos com slida tradio.

Para o autor, os custos da qualidade e da segurana representam uma proporo significativa e crescente do Produto Interno Bruto (PIB). A responsabilidade pelo custo recai, fortemente, sobre o produtor, na forma de custos da qualidade, que podem variar de 7% a 10% e, ainda mais, da receita de vendas. Da mesma forma, exerce influncia sobre o comprador, cujos custos de manuteno e operao podem ser comparados ao preo original de compra, sobre o negociante, cuja taxa de retorno do produto pode ser equivalente ou exercer a margem de lucro.

Da a importncia de se conhecer e aplicar a qualidade nas organizaes, pois a Qualidade no exige apenas um bom desempenho da funo: produo na empresa, mas de todas as funes principais, isto , produo, marketing e desenvolvimento de produtos, suportadas pelas funes de apoio. (SLACK et al, 2002; GARVIN, 2002).

Neste contexto, enfatiza-se a importncia da poltica da qualidade, que, de acordo com Paladini (1995), representa as decises da empresa em nvel macro, ou seja, em termos de diretrizes globais. Somente a partir dela, possvel definir como ser planejado, desenvolvido e administrado o Sistema da Qualidade,

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ou seja, a estrutura operacional desta poltica. Para o autor, os princpios bsicos considerados na estruturao da poltica da qualidade, so:

a qualidade um processo evolutivo. Sua obteno conseguida a partir de aes progressivamente mais efetivas e abrangentes, segundo uma expectativa definida e conhecida por todos.

a qualidade uma atividade tcnica e no intuitiva, requerendo qualificao de quem se prope a obt-la e de quem a avalia.

a ao pela qualidade participativa, abrangente e compulsria. Isto , requer o envolvimento efetivo de todos, no se restringe a setores determinados e no isenta ningum.

o cliente a razo de ser da empresa.

Assim, a atividade bsica da gerncia da qualidade refere-se operacionalizao da poltica da qualidade da empresa. De acordo com Juran (1994), a gerncia pela qualidade feita pelo uso de trs processos gerenciais: planejamento da qualidade, controle de qualidade e melhoramento da qualidade, como mostra o Quadro 2.

GGEERRNNCCIIAA PPAARRAA AA QQUUAALLIIDDAADDEE

PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE

CCOONNTTRROOLLEE DDEE QQUUAALLIIDDAADDEE

MMEELLHHOORRAAMMEENNTTOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE

Estabelecer metas de qualidade.

Identificar quem so os clientes.

Determinar as necessidades dos clientes.

Desenvolver as caractersticas do produto

Avaliar o desempenho real.

Comparar o desempenho real com as metas da qualidade.

Provar a necessidade.

Estabelecer a infra-estrutura.

Identificar os projetos de melhoramento.

Estabelecer as equipes de

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que atendem s necessidades dos clientes.

Desenvolver processos capazes de produzir as caractersticas no produto.

Estabelecer controle do processo; transferir os planos para as foras operacionais.

Agir sobre a diferena. projetos.

Prover as equipes com recursos, treinamento e motivao para:

Diagnosticar as causas

Estimular os remdios

Estabelecer controles para manter os ganhos.

Quadro 2 Os trs processos universais de gerncia para a qualidade. Fonte: JURAN, 1994.

Para o autor, o planejamento da qualidade trata da fixao de metas e do estabelecimento dos meios necessrios para alcan-las. Enquanto o controle de qualidade trata da execuo de planos, da conduo das operaes de forma a atingir as metas. O controle de qualidade inclui a monitorao das operaes, de forma a detectar as diferenas entre o desempenho real e as metas, para, conseqentemente, trabalhar no melhoramento da qualidade.

Assim, a qualidade deve ser entendida como um sistema de gesto, que deve estar continuamente se adequando aos novos ambientes competitivos e aos novos paradigmas organizacionais. Ou seja, ser continuamente estruturada de forma efetiva, a fim de satisfazer as demandas desta nova estrutura de comrcio e de mercado.

Enfatiza-se que, diante desta demanda, tanto em nvel de exigncia como de expectativas dos clientes com relao qualidade dos produtos, fundamental estabelecer uma relao direta da qualidade com o design, para que, juntamente com outras reas, possam trabalhar o valor percebido e a imagem da empresa.

No campo das MPEs, abordada a seguir, a qualidade, de acordo com Tachizawa e Faria (2004), tornou-se um tema abrangente, reunindo as noes de consistncia, previsibilidade, motivao do pessoal, envolvimento dos

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fornecedores e medio de desempenho, alm de se tornar um referencial de gesto a ser considerado pelos executivos destas empresas, os quais podero obter resultados significativos no mbito da organizaes.

2.1.7 Caracterizao de Micro e Pequenas Empresas (MPEs)

No Brasil, tradicionalmente, as empresas so classificadas em pequenas, mdias e grandes. Com relao Micro, Pequena e Mdia Empresa, no Brasil e no mundo, no existe unanimidade ou homogeneizao de conceitos, ou seja, no existe uma definio exclusiva para denominao. A conceituao mais utilizada baseia-se em critrios quantitativos, como: nmero de empregados ou receita bruta anual. De acordo com Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, as duas principais normas que estabelecem classificaes de firmas, segundo o porte empresarial, so as Resolues GMC n 59/98 do MERCOSUL e o Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei 9.841/99).

A Tabela 1, apresentada a seguir, mostra a classificao das MPEs, segundo o nmero de empregados.

Tabela 1 Classificao das MPEs, segundo o nmero de funcionrios.

PPOORRTTEE DDAA EEMMPPRREESSAA NNMMEERROOSS DDEE EEMMPPRREEGGAADDOOSS

IINNDDSSTTRRIIAA Microempresa At 19

Empresa de Pequeno porte 20 a 99

Empresa de Mdio porte 100 a 499

Empresa de Grande porte A partir de 500

Fonte: Sebrae de Londrina.

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J a Tabela 2 mostra a classificao das MPEs, segundo o faturamento bruto anual.

Tabela 2 Classificao das MPEs, segundo o faturamento bruto anual.

PPOORRTTEE DDAA EEMMPPRREESSAA FFAATTUURRAAMMEENNTTOO BBRRUUTTOO AANNUUAALL IINNDDSSTTRRIIAA Microempresa At R$ 244.000,00 / ano

Empresa de Pequeno porte De R$ 244.000,01 at R$ 1.200.000,00

Fonte: Lei Federal n. 9.841/99 - Estatuto da Micro e Pequena Empresa (MDI, 2006)

Segundo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) (2005), os pequenos negcios, no Brasil, correspondem a aproximadamente, 20% do Produto Interno Bruto (PIB). Durante o primeiro semestre do ano de 2005, o faturamento acumulado das MPEs foi de R$ 113,6 bilhes, R$ 3,4 bilhes superior ao verificado no primeiro semestre de 2004.

Assim, possvel observar que as unidades de menor porte representam a imensa maioria das empresas brasileiras, cuja caracterstica marcante a extrema heterogeneidade existente entre elas. Alm disso, estas se constituem como atores de um campo social.

Cabe mencionar, tambm, que cada vez mais se depara com um discurso mundial enfatizando a importncia das MPEs como as geradoras de oportunidades, mesmo em conjuntura de recesso. A esse respeito, evidencia-se um dos fatores, que ressalta esta importncia, sua grande participao em termos de nmero de estabelecimentos, gerao de empregos e investimentos.

2.1.8 O Ambiente das MPEs

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De acordo com Wood Junior (2002), no Brasil, as mudanas poltico-econmicas, ocorridas a partir dos anos 80, provocaram fortes impactos sobre a ecologia industrial. As empresas locais buscaram modernizar seus modelos de organizao e gesto, adotando configuraes mais flexveis e coerentes com o novo ambiente competitivo.

Neste sentido, parecem plausveis as contribuies de Bulgacov (1999) ao elencar uma srie elementos que tm mudado significativamente a forma de gerenciar os negcios nas PMEs nos ltimos anos, entre estes: o aumento da competio; as novas estratgias e estruturas de negcios; o crescimento dos meios de comunicao e informao; a transformao na tecnologia gerencial e as mudanas da prpria sociedade como um todo.

Tachizawa e Faria (2004) alertam para a ao do macroambiente, para a amplitude das foras externas e das variveis no controlveis que afetam todos os agentes no meio ambiente da organizao. Ressaltam que podem ser econmicas, demogrficas, fsicas/ecolgicas, tecnolgicas, poltico-legais ou socioculturais.

As entidades externas operam num macroambiente cujas foras e megatendncias criam oportunidades e ameaam a organizao, especialmente as MPEs. Trata-se de variveis no controlveis, que as empresas devem monitorar e com as quais vai interagir, conforme ilustrado na Figura 6.

Figura 6 O ambiente das MPEs. Fonte: TACHIZAWA ; FARIA, 2004.

MPE

rgos normatizadores

Concorrentes

Clientes Fornecedores

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A partir destas reflexes, possvel apontar a flexibilidade e agilidade para se adaptarem s mudanas, sendo um dos pontos fortes das MPEs, pois devido s suas especificidades organizacionais encontram-se estruturas organizacionais mais simples e centralizadas, com menores escalas administrativas e, conseqentemente, menos burocratizadas e mais maleveis.

No entanto, de acordo com Tachizawa e Faria (2004), cerca de 73% de MPEs no cumprem sua finalidade maior e no sobrevivem. Para o autor, o grande desafio para a sobrevivncia, destas, est no diferencial da empresa, na qualidade oferecida e no preo compatvel com o mercado.

A esse respeito, Kotler (1995) ressalta a importncia dos fornecedores, porque influencia de forma decisiva na qualidade, quantidade, preo, marca, disponibilidade, regularidade e variedade de produtos/insumos da pequena empresa.

Sobre o estabelecimento de preos, Sarquis (2003) observa que, no caso das pequenas empresas, as fontes de erros e incertezas no estabelecimento de preos so ainda maiores, devido supermodstia; nfase exagerada no preo baixo; fixao de preo acima do valor real; fixao de preo essencialmente com base na concorrncia; desconsiderao do valor adicional que os clientes podero pagar por seus produtos; base de preo somente nos custos.

Com base nesta questo, o autor recomenda que a administrao se afaste dos mtodos tticos, reativos e de curto prazo e adote uma perspectiva sistemtica, estratgica, pr-ativa e, sobretudo, baseada em aspectos de mercado, porque a principal tarefa de uma empresa orientada para o mercado no vender um produto, mas criar um valor para os clientes.

Tachizawa ; Faria (2004, p. 90) complementam:

O administrador das MPEs dever atentar para a capacidade de reagir, dado que o tempo de reao ser elemento fundamental a

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definio de estratgias. A velocidade fonte potencial de vantagem competitiva, tanto para responder s necessidades do cliente ou corrigir problemas organizacionais.

Dessa forma, mostra-se a seguir uma abordagem sobre a Gesto de Design, proposta como uma ferramenta alternativa que pode ser adotada pelas MPEs para realizarem mudanas.

2.2 GESTO DE DESIGN

Neste item, aborda-se o histrico da Gesto de Design e seu posicionamento organizacional. Apresenta-se as conceituaes, evolues e tendncias do design; os elementos da gesto aliados dimenso do design nas organizaes e a importncia da gesto estratgica do processo de design.

2.2.1 Histrico da Gesto de Design e Seu Posicionamento Organizacional

Assim como a teoria da administrao surgiu a partir do momento em que as organizaes alcanaram certo tamanho e complexidade, necessitando de modelos e estratgias adequadas aos desafios at ento intransponveis para seus dirigentes, tambm a Gesto de Design, surge como uma alternativa de sucesso para as empresas, num momento em que novas formas e modelos de organizaes so necessrios.

A origem do gerenciamento de design remonta dos anos 60, na Inglaterra. Nesta poca, a expresso significava a gesto da interface entre uma agncia de design e seus clientes.

De acordo com Burdek (2006), com o desenvolvimento da metodologia do design nos anos 60, desenvolveram-se nos pases anglo-saxnicos

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as primeiras tendncias valorizao da Gesto de Design no contexto das atividades empresariais; referia-se ento ao Design Management.

O autor reporta-se a Peter Behrens, com seu trabalho para a AEG, no incio do sculo 20, como a primeira contribuio ao Design Management. Refere-se, tambm, s atividades de design corporativo da Olivetti, desde os anos 30, e ao britnico Michael Farr, como o primeiro a fazer algumas reflexes bsicas tiradas da teoria dos sistemas e da gesto de projetos, em que estabeleceu estruturas de como o design pode ser manuseado em nvel empresarial.

Tambm destaca que, desde os anos 80, o tema Gesto de Design passou a ter um evidente impulso, quando alguns administradores reconheceram que o design no se resume s questes estticas, mas especialmente, por sua participao relevante nas questes econmicas.

Burdek (2006) expe, ainda, que nos anos 90, a Gesto de Design se transformou em uma competncia intercultural, exigindo dos designers uma competncia equivalente entre projeto e economia, alm de competncia relativa ao contexto, tanto no que se refere cultura das empresas como dos grupos-alvo de consumidores. O papel especial do design, nesta conexo, o de visualizar os respectivos conceitos e ilustrar as estratgias de produtos, produzir imagens que se comuniquem de forma no verbal.

Para Fornasier (2005), a Gesto de Design o gerenciamento das atividades de design, delimitadas pela empresa, com objetivo de implantar a cultura empresarial na mudana da sua prpria imagem. Surgiu a partir do desenvolvimento industrial do mercado, quando as empresas sentiram necessidade de se diferenciar dos concorrentes e passaram a executar aes que pudessem acrescentar valor sua imagem e inserir o design como fator de competitividade. Quando o consumidor pode escolher, prefere produtos que transmitam identidade e desenvolvimento de design.

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Cabe mencionar que existem vrias maneiras de adotar a Gesto de Design, nem sempre, isso acontece de maneira estruturada ou com sua real participao nas atividades estratgicas e no controle de projetos da empresa, o que, muitas vezes, provoca uma disparidade entre a imagem que a empresa transmite e a que pretende.

Para Wolf (1998), pode ser tratada em paralelo pelos processos estratgicos e operacionais: Gesto Estratgica de Design (aplicada na estrutura organizacional) e Gesto Operacional de Design (no processo de desenvolvimento de novos produtos).

Assim sendo, necessrio compreender os principais aspectos em redor da Gesto de Design, em ambos os nveis. CPD (1997) elenca os elementos essenciais em nvel estratgico:

diagnosticar a situao da empresa, os seus produtos e as suas tecnologias principais, em relao aos concorrentes mais prximos;

definir os campos de atuao para o futuro, em termos de tecnologias, produtos e mercados;

determinar as opes em funo dos pontos fortes e fracos da empresa;

integrar, no desenvolvimento dos produtos as funes de marketing, produo, engenharia de produto, finanas, design industrial, entre outros, para descobrir novas oportunidades e riscos;

fazer do design e da inovao algo instalado na cultura empresarial e absolutamente necessrio para obter rentabilidade a longo prazo.

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Para o autor, este enfoque pressupe aceitar que as empresas competem nos seus produtos, servios e na qualidade dos mesmos.

J a Gesto de Design, em nvel operacional, assume a responsabilidade pela implementao de novas idias. Esta gesto, segundo o mesmo autor, significa:

determinar a natureza de um projeto, avaliando a diferena entre os objetivos e a capacidade da empresa;

organizar um processo de desenvolvimento que estabelea os passos a seguir, a extenso da cada fase e os nveis de deciso, garantindo um fluxo de informao at a administrao e entre os elementos da equipe;

selecionar os elementos da equipe e organiz-la.

Sob tal aspecto Magalhes (1995) mostra no Quadro 3, a seguir o contraponto entre design operacional e design estratgico.

DDEESSIIGGNN OOPPEERRAACCIIOONNAALL DDEESSIIGGNN EESSTTRRAATTGGIICCOO Ao a partir de uma proposta inicial dada. Ao desde o incio do

desenvolvimento de produto, junto com as demais reas envolvidas neste processo.

Ao isolada de outras reas, buscando uma habilitao especfica.

Ao catalisadora de conhecimentos envolvidos no processo, assimilando sua interdisciplinaridade.

Pensamento fracionado. Pensamento global. Eficincia do design desenvolver corretamente o produto.

Eficcia do design (alm da eficincia): desenvolver o produto correto.

nfase nas necessidades do usurio do produto.

nfase nas necessidades e desejos do beneficirio do produto, tendo os concorrentes como referncia.

nfase na soluo de problemas. Monitoramento dos problemas e prospeco das oportunidades.

Processo de dentro para fora do produto= a forma segue a funo.

Processo de fora para dentro do produto= a forma segue a mensagem.

Soluo de problemas fsicos dos produtos. Posicionamento psicolgico dos produtos atravs das especificaes de atributos fsicos.

Quadro 3 Contraponto entre design operacional e design estratgico Fonte: MAGALHES, 1995.

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Cabe enfatizar que, tanto em nvel estratgico quanto operacional, a Gesto de Design tem como centro de ateno a integrao de funes.

De acordo com Roda (2004), a Gesto de Design caracteriza-se pela multidisciplinaridade e pela interao entre a concepo, produo e a comercializao de um produto, visando atingir as necessidades, tanto do consumidor/usurio como da organizao.

Bahiana (1998) ressalta que, sendo o design um dos principais instrumentos utilizados na melhoria da imagem da empresa e do produto, fundamental que o responsvel pelo projeto esteja prximo:

direo da empresa, para auxili-la na tomada de decises e se manter informado de suas tendncias;

rea de produo, possibilitando que as decises tomadas pela direo se convertam em produtos de fato;

rea de marketing, que traz as informaes sobre o mercado, providencia campanhas e acompanha a imagem do produto e da empresa com o pblico.

Por isso, de acordo com Magalhes (1997), o designer, dentro de uma empresa, deve estar atento a um sistema de monitoramento de soluo de problemas, desde a performance de um produto, at a prospeco de oportunidades referentes ao ambiente externo mais prximo, que correspondem aos clientes e a concorrncia.

Neste contexto, entende-se que encargo da Gesto de Design o relacionamento com os diversos domnios profissionais que colaboram tanto para a concepo do produto como para seu desenvolvimento e comercializao.

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2.2.2 Conceituaes, Evoluo e Tendncias do Design

Em face da grande diversidade de conceitos e interpretaes do termo design, Manzini e Vezzoli (2005, p. 19) enfatizam que:

O termo design industrial deve ser entendido no seu significado mais amplo e atual, que no se aplica somente a um produto fsico (definido por material, forma e funo), mas que se estende ao sistema-produto. Isto ao conjunto integrado de produto, servio e comunicao com que as empresas se apresentam ao mercado.

A associao internacional de design de produto, Internacional Council of Societies of Industrial Design ICSID (2006) apresenta a seguinte definio de Design:

[...] uma atividade criativa cuja finalidade estabelecer as qualidades multifacetadas de objetos, processos, servios e seus sistemas, compreendendo todo seu ciclo de vida. Portanto, design o fator central da humanizao inovadora de tecnologias e o fator crucial para o intercmbio econmico e cultural.

De acordo com Burdek (2006), o design uma atividade, que agregada a conceitos de criatividade, fantasia cerebral, senso de inovao tcnica e que, por isso, gera uma expectativa de o processo de design ser uma espcie de ato cerebral.

Para o autor, cada objeto de design resultado de um processo de desenvolvimento, cujo andamento determinado por condies e decises e no apenas por configurao. Os desenvolvimentos scio-econmicos, tecnolgicos e especialmente os culturais, mas tambm os fundamentos histricos e as condies de produo tcnica tm papel importante, assim como os fatores ergonmicos ou ecolgicos com seus interesses polticos e as exigncias artstico-experimentais.

Diante disso, o Centro Portugus de Design CPD (1997) enfatiza que qualquer discusso, sobre o assunto, deve afastar logo de incio a idia de que o design apenas um aspecto formal e esttico dos produtos. Se assim fosse, os

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gestores ficariam com a idia de que um bom design seria uma atrao externa, esquecendo seu contributo para os custos unitrios do produto, a sua produo, manuteno, valor acrescentado e qualidade global reconhecida por consumidores e utilizadores.

Nota-se, a partir das reflexes anteriores, que lidar com o design, significa sempre refletir as condies sob as quais ele foi estabelecido e visualiz-lo em seus produtos. Burdek (2006) observa que a origem dos produtos configurados com funo otimizada pode ser encontrada at nos tempos ancestrais.

No entanto, oportuno enfatizar, que s se pode falar do design industrial em seu sentido atual, a partir do evento da idade da Revoluo Industrial na metade do sculo XIX. Comea com o fato de que a diviso do trabalho separa o projeto da manufatura, o que at ento era feito por outra pessoa.

Schulmann (1994) complementa:

O que chamamos hoje, de design industrial no surgiu bruscamente, mas progressivamente, com os primrdios da revoluo industrial. Esta ltima teve por conseqncia estourar as funes de criao, de produo e de venda que estavam reunidas nos modelos de fabricao artesanais ou pr-industriais.

Nesta poca, de acordo com o autor, a evoluo das funes dos produtos estava diretamente ligada a descobertas de carter emprico em uma estrutura de produo unitria ou em pequenas sries. No incio, tratava-se de uma tentativa de reconciliar arte e indstria. No cruzamento de mutaes histricas, polticas e econmicas e sociais no cenrio de um progresso rpido da tecnologia, o design industrial , antes de tudo, um fenmeno do sculo XX.

Burdek (2006) pontua que em Seul, o metodolgico ingls Nigel Cross apresentou um resumo interessante que demonstrou com propriedade o

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desenvolvimento do design em ciclos de 40 anos. No Quadro 4 demonstra-se as modificaes paradigmticas que ocorreram.

PPEERROODDOO MMOODDIIFFIICCAAEESS OOCCOORRRRIIDDAASS

Anos 20 Comeou a integrao do

reconhecimento cientfico na formao em design (Bauhaus).

Anos 60

Aconteceu o florescimento da metodologia do design (Inglaterra, HfG, Ulm, EUA) que pode ser caracterizado como a poca do cientificismo no design.

Desde os anos 2000 Concentramo-nos em

perfilar o design como disciplina autnoma.

Quadro 4 O desenvolvimento do design em ciclos de 40 anos. Fonte: BURDEK, 2006.

Complementando, tambm importante destacar os movimentos e /ou momentos da histria do design e suas caractersticas a partir do ano de 1990 at a atualidade, como mostra o Quadro 5, abaixo.

MMOOVVIIMMEENNTTOOSS //

MMOOMMEENNTTOOSS DDAA HHIISSTTRRIIAA CCAARRAACCTTEERRSSTTIICCAASS

Relao entre o design e a tecnologia.

O designer pode trabalhar com o ambiente externo sem envolver a estrutura interna. PDV virtual. Limites de produo minimizados. Progresso da eletrnica. Formas orgnicas. Materiais sintticos e inteligentes. Repercusses recentes da microeletrnica, miniaturizao.

Globalizao. Produto aceito no mundo todo. Busca de identidade nacional. Linguagem universal. Design Inclusivo. Mdias interativas. Internet e seus reflexos. Desmaterializao dos produtos.

Importncia do design para competitividade,

Exportao, inovao, proximidade administrao, ferramenta competitiva. Gesto de Design, Design estratgico. A forma segue a mensagem (funo simblica). A arte fica na Histria do Design.

Excesso de oferta, Preocupao com o meio ambiente e causas sociais. Conscientizao do papel social e ecolgico. Produtos personalizados. Customizao. Inovao.

Quadro 5 O Design de 1990 at a atualidade. Fonte: MARTINS, 2004.

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Cabe mencionar que a cultura do design no Brasil recente, e de acordo com Caldas (2004), na condio de colnia, o pas esteve destinado a consumir todo tipo de produto do mercado internacional. Foi, somente, a partir dos anos 1930-1940, que as primeiras experincias de um design nacional comearam a ser postas em prtica, ainda de maneira incipiente, para responder aos desejos modernistas da poca.

Para o autor, foi assim, que o Brasil acabou sendo herdeiro da escola Bauhaus e da melhor tradio do design europeu do comeo do sculo XX. Foi preciso esperar at anos de 1960, para que se tivesse incio montagem do aparato de pesquisa e formao no pas. Neste sentido, ressalta ainda, a importncia do desenvolvimento do design entre os empresrios no final dos anos 1970, bem como dos investimentos, nos anos 1980, em laboratrios para escolas de desenho industrial, reforando a base acadmica nacional.

Na velocidade da contnua industrializao, pelo menos em algumas regies do pas, h, no Brasil, alguns importantes desenvolvimentos em termos de design. Nos anos 60 foi fundada a Escola Superior de Desenho Industrial, no Rio de Janeiro, N.T. (ESDI), seguindo a tradio da Hochschule fr Gestaltung de Ulm. Atualmente, com mais de 100 escolas de design, o design tem, no Brasil, uma base muito ampla. (BURDEK, 2006).

O autor enfoca, tambm, que o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e tecnolgico (CNPq) teve um papel importante no desenvolvimento do design, com a contratao do designer Gui Bonsiepe, que incentivou a uma forte orientao tecnolgica do design no Brasil. O Programa Brasileiro de Design foi estabelecido em 1995, para incentivar a conscientizao da economia quanto ao design.

Atualmente, o termo design tem sido, constantemente, empregado para os mais diversos fins. visvel o aumento da demanda de design como uma

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ferramenta estratgica de diferencial competitivo. Deve-se, a estes fatores, o avano da concorrncia, o ciclo de vida dos produtos, as exigncias dos consumidores relacionados durabilidade, qualidade e o impacto visual causado pelos produtos.

2.2.3 Elementos da Gesto Aliados Dimenso do Design nas Organizaes

De acordo com Nbrega (2004) gesto a disciplina que torna produtivo os saberes de vrios campos do conhecimento. por meio dela que as outras inovaes produzem seus efeitos. Gesto comea com uma forma de mentalizar o mundo. Sempre que preciso tomar iniciativas para gerar um resultado, precisa-se de gesto.

Diante disso, Gorb (1987 apud PEREIRA, 2004) reconhecem nos designers algumas caractersticas valiosas para os administradores e para o processo de gesto: uma preocupao absoluta com artefatos, um conjunto de habilidades relacionadas a artefatos e uma metodologia.

Sob tal aspecto, importante pontuar as consideraes de Schulmann (1994, p. 31) para o qual: o design antes de tudo, um mtodo criador, integrador e horizontal. Sendo assim, o designer deve ter uma viso multidisciplinar.

A questo da multidisciplinaridade apresenta-se como um ponto de convergncia entre design e administrao e por isso, muito importante na Gesto de Design dentro das empresas. CPD (1997), na sua anlise em relao atuao do designer, destaca que se deve enfatizar a idia da multidisciplinaridade, e que preciso pensar na coordenao de tarefas, no processo e na seqncia das decises.

Alm disso, a inovao tem sido a palavra de ordem do perodo atual, evidenciando ainda mais a necessidade de atuao integrada do designer na

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organizao, somando-se a isto a necessidade de aliar as competncias de projetista aos atributos de gestor, para que o processo de design contemple uma viso global do produto.

Roda e Kruchen (2004) corroboram com esta reflexo, enfatizando que traduzir inovaes em produtos e servios uma das funes das atividades de design, que se configuram como um processo contnuo a ser realizado na organizao.

Nesse contexto, destacam-se as empresas que possuem uma cultura favorvel inovao, ou seja, aquelas que se antecipam em relao s mudanas ou presses do seu ambiente de atuao.

Para Costa e Silva (2002), o design pode contribuir com dois tipos de inovao: a tecnolgica e a organizacional.

Mediante o desenvolvimento de inovao tecnolgica, o design possibilita: a diminuio do uso de insumos materiais e energticos; a reduo no tempo de fabricao de um determinado produto; e at o equacionar de formas ideais de descarte ao final de sua vida til; entre outros.

No caso das inovaes organizacionais: favorece a articulao entre as diferentes vises e atores do processo de desenvolvimento de produtos, uma vez que os designers passam a participar de diferentes funes dentro das empresas.

Os autores destacam, tambm, os benefcios econmicos e estratgicos, advindos da atividade de design. De acordo com os mesmos, esta absorve em mdia 15% dos custos, mas compromete cerca de 85% dos investimentos no desenvolvimento