Manual de Aprovisionamento Logistica e Gestao de Stocks

Formadora: Mnica Gonalves

Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL, I. P.

Delegao Regional Norte

Centro de Emprego e Formao Profissional do Alto de Trs-os-Montes

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1. Objetivos .......................................................................................................................... 4

2. Introduo ....................................................................................................................... 4

3. Aprovisionamento ........................................................................................................... 4

3.1. As fases da compra .................................................................................................. 5

3.1.1. A Pr-compra ................................................................................................... 5

3.1.1.1. O estudo da necessidade interna .............................................................. 5

3.1.1.2. O mercado fornecedor.............................................................................. 6

3.1.1.3. A anlise das empresas fornecedoras ....................................................... 7

3.1.2. As fases da compra propriamente dita ............................................................ 7

3.1.2.1. A consulta ................................................................................................. 7

3.1.3. A anlise comparativa das propostas .............................................................. 8

3.1.3.1. A seleo ................................................................................................... 8

3.1.3.2. A negociao ............................................................................................. 9

3.1.3.3. A escolha da empresa fornecedora .......................................................... 9

3.1.3.4. O contrato de compra............................................................................... 9

3.1.3.5. O controlo de execuo do contrato ....................................................... 10

3.1.3.6. A verificao de faturas.......................................................................... 11

3.2. Os documentos a utilizar pelo servio de compras ............................................... 11

3.2.1. A requisio de compra ................................................................................. 11

3.2.2. A ficha do fornecedor ..................................................................................... 11

3.2.3. Ficha do produto ............................................................................................ 12

3.2.4. A nota de encomenda ..................................................................................... 12

3.2.5. A nota de devoluo ....................................................................................... 13

3.2.6. O dirio de compras ....................................................................................... 13

4. Stocks ............................................................................................................................. 13

4.1. Noo ...................................................................................................................... 14

4.2. Funo .................................................................................................................... 14

4.3. Vantagens e desvantagens da constituio do stock ............................................. 14

4.3.1. Vantagens ....................................................................................................... 14

4.3.2. Desvantagens .................................................................................................. 15

4.4. Tipos de stocks ....................................................................................................... 17

4.4.1. Stock normal .................................................................................................. 17

4.4.2. Stock de segurana ......................................................................................... 17

4.4.3. Stock afetado .................................................................................................. 18

4.4.4. Stock global .................................................................................................... 18




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4.4.5. Outros tipos de stocks .................................................................................... 18

4.5. Classificao dos Stocks......................................................................................... 18

4.6. Entidades intervenientes ........................................................................................ 19

5. Princpios da gesto de stocks ....................................................................................... 21

5.1. Definio e objetivos de gesto de Inventrio ....................................................... 21

5.2. Tipo de matrias a armazenar............................................................................... 24

5.2.1. Matrias-primas ............................................................................................. 24

5.2.2. Componentes e produtos em vias de fabrico ................................................. 24

5.2.3. Consumveis ................................................................................................... 24

5.3. Determinantes do nvel timo de stock.................................................................. 24

5.4. Anlise ABC ........................................................................................................... 25

6. Custos associados aos stocks ......................................................................................... 26

6.1. Custos operacionais associados stockagem da mercadoria ............................... 26

6.1.1. Lote econmico de compra ............................................................................ 26

6.1.2. Ponto da encomenda ...................................................................................... 29

6.1.3. Stock de segurana. ........................................................................................ 29

6.2. Custos de oportunidade face a outras opes ....................................................... 30

6.3. Noo de custo operacional e de custo afundado .............................................. 31

7. Inventrios ..................................................................................................................... 31

8. Bibliografia .................................................................................................................... 32




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1. Objetivos

Estabelecer e implementar metodologias de gesto de aprovisionamentos e de

logstica industrial.

Identificar e caracterizar tcnicas de gesto de stocks.

Identificar as diferentes etapas da compra e estratgias de negociao com os

fornecedores. Identificar e analisar os diferentes custos associados aos stocks e

armazenamento.

Utilizar os principais instrumentos de controlo e informao de stocks.

2. Introduo

Embora se confundam muitas vezes, compras e aprovisionamento no so sinnimos.

Na realidade, compras refere-se a um conjunto de atuaes iniciadas pela identificao

de uma necessidade e compreendem, normalmente a seleo de um ou mais

fornecedores, negociao de preo e de restantes condies de venda. Por outro lado, o

aprovisionamento pode ou no incluir a atuao de compra, de material e de encomenda

dos stocks, na receo e armazenamento dos produtos, etc.

Atualmente, o aprovisionamento, com a sua subcomponente compras,

considerado um sector fulcral da atividade comercial, sendo, quase sempre, decisivo

relativamente aos resultados finais, uma vez que sempre fcil vender bem o que foi

comprado.

As ligaes funcionais do aprovisionamento com os outros departamentos ou

sectores da empresa, so variadas e, quando eficazes otimizam a rentabilidade da

empresa.

3. Aprovisionamento

O "Aprovisionamento, por si s, representa geralmente a maior despesa das empresas,

de esperar que seja uma rea muito pressionada em termos de eficincia e eficcia.

uma rea em evoluo dentro das empresas, com cada vez mais responsabilidades, pois

o que antes se chamava simplesmente aprovisionamento", hoje apresenta nomes como

sourcing, supply manegement, etc.

A par desta mudana de nome, verifica-se um crescente reconhecimento da

importncia das atividades de aprovisionamentos" no sucesso da empresa.




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3.1. As fases da compra

Desde a deteo da necessidade que origina um processo de compra, at receo da

mercadoria, toda a operao decorre numa sucesso de etapas que tm que ser

percorridas, quer sejam simples, ou extensas. Essas etapas so basicamente trs:

1 A fase da pr-compra que comporta toda a preparao da compra e o estudo do

mercado fornecedor.

2 A compra propriamente dita, que inclui uma sucesso de atuaes que so

basicamente:

A seleo da base de fornecedores;

A consulta;

A anlise comparativa das propostas;

A seleo das ofertas consideradas mais vantajosas;

A negociao com os fornecedores selecionados;

A deciso final sobre o fornecedor e as condies de fornecimento;

O estabelecimento de um contrato.

3 O acompanhamento e controlo da compra contratada especialmente nos seguintes

aspetos:

Receo qualitativa, quantitativa e documental;

Controlo dos prazos de entrega e validade dos produtos;

Controlo da faturao.

3.1.1. A Pr-compra

A pr-compra reporta a toda a fase que antecede a seleo da base de fornecedores e

tem essencialmente duas componentes: a primeira clarifica dentro da prpria empresa a

necessidade a satisfazer e a segunda, externa, baliza o mercado fornecedor onde essa

necessidade pode ser satisfeita.

3.1.1.1. O estudo da necessidade interna

A compra a efetuar vai refletir, no somente a satisfao de uma necessidade, mas os

parmetros que definem essa necessidade em termos de quantidade, preo, qualidade e

prazo de entrega.

De uma maneira geral, a definio desses parmetros passa por respostas a perguntas do

gnero:




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Quais os limites qualitativos do produto, da embalagem e prazos de

validade?

Que quantidades se pretendem comprar, a que ritmo e durante quanto

tempo?

Qual a tolerncia aceitvel dos prazos de entrega?

H limitaes em termos do espao de armazenamento e se houver, quais?

H limitaes financeiras em relao a eventuais acordos relativos a prazos

de pagamento ou montante total a pagar?

Quais as variantes de preo de compra por unidade aceitveis?

uma compra sigilosa ou no?

A entrega dever ser feita num nico local ou em vrios?

O produto implica responsabilidades subjacentes como prazo de garantia,

peas de substituio. Etc.

Assim, e na posse de todos os dados da questo, o comprador deve procurar estabelecer

a importncia relativa dos diferentes aspetos a ponderar de forma a mais tarde, poder

analisar comparativamente os diferentes fornecedores, bem como, estabelecer as

clusulas contratuais simultaneamente s exigncias de qualidade e preo, o comprador

deve saber o que prioritrio.

3.1.1.2. O mercado fornecedor

Procurando detetar o mercado fornecedor, o comprador dever fazer um levantamento

sistemtico das empresas existentes, recorrendo, conforme o maior ou menor grau de

sofisticao da sua prpria estrutura, desde o tempo de que dispem, da importncia da

compra a efetuar e da sua prpria autonomia, at s estruturas que eventualmente lhe

possam fornecer tais informaes nomeadamente:

Associaes comerciais/industriais

Empresas de informao comercial

Publicaes do ramo

Instituies de apoio, coordenao ou propaganda do sector.

Nos casos em que o produto a comprar j tem histrico na empresa, o comprador deve

fazer um levantamento to exaustivo quanto possvel dos fornecedores intervenientes,

procurando detetar quantidades (podem ser usadas como argumento de negociao),

falhas quantitativas ou qualitativas nas entregas, erros de faturao, etc. , que serviram

para fundamentar melhor as opes a tomar.




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3.1.1.3. A anlise das empresas fornecedoras

sempre vantajoso, especialmente no caso de compras importantes, ter um bom

conhecimento da empresa fornecedora, para alm do eventual contacto com o vendedor.

Conhecer as suas instalaes, os seus equipamentos, a sua estrutura de distribuio e

mesmo alguns dos seus quadros, permite inferir a qualidade global da empresa, a qual

deve ser tomada em linha de conta na deciso final do produto a comprar.

3.1.2. As fases da compra propriamente dita

3.1.2.1. A consulta

Designa-se por consulta a sondagem das empresas fornecedoras, recolhendo,

organizando e sistematizando as informaes transmitidas.

Existem no entanto, algumas opes que so necessrias tomar relativamente a:

Tipos de fornecedores a contactar (fabricantes, grossistas, etc.)

Distribuio geogrfica dos eventuais fornecedores

Forma de consulta (carta, telefone, fax, entrevista, internet)

Contedo da consulta (gama de itens a cobrir)

Estas opes decorrem, evidentemente, dos dados que originaram a consulta e os fatores

nomeadamente:

Maior ou menor prazo da exigncia da compra;

Especificidade tcnica do produto a comprar;

Condicionalismos geogrficos, econmicos ou outros.

evidente que a resposta consulta por parte do fornecedor representa, de certa forma,

um compromisso relativamente a condies de qualidade, preo, entrega, etc.

De uma maneira geral, os elementos a solicitar numa consulta devem abranger:

As especificaes tcnicas do produto a fornecer com limitaes qualitativas ou

outras;

As caractersticas relativamente a pesos, volumes, embalagens, etc.;

A solicitao de preos da forma mais especfica possvel e em todas as opes

que possa ser considerada (relativamente aos produtos, s embalagens, aos

locais de entrega, etc.)

O prazo de garantia, condies de assistncia, fornecimento de acessrios, etc.

obvio que, quanto maior for o prazo que o comprador tiver para sondar o mercado e

negociar a melhor opo de compra, maiores possibilidades ter de conseguir uma boa




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compra. E como desse sucesso advm a avaliao do comprador como profissional, este

pressuposto deve ser levado em conta (com o necessrio bom senso), mesmo quando

sujeito presso das urgncias da lgica empresarial.

3.1.3. A anlise comparativa das propostas

Precedendo a negociao, a anlise comparativa das propostas, por poder ser muito

diversificada em relao a diferentes fatores, implica logo partida a classificao em

dois aspetos:

O estabelecimento de limites (de qualidade, preos, condies de pagamento,

quantidades, prazos de entrega e outros) que por no serem aceitveis eliminam

a proposta.

O peso ponderado comparativo dos diferentes fatores de forma a poder

hierarquizar as diferentes propostas na sua globalidade.

Entre os fatores aos quais necessrio atribuir uma valorizao ponderada esto:

Qualidade do produto

Preo com todas as suas variantes de desconto

Prazos de entrega

Condies de pagamento

Condies de garantia, assistncia tcnica, etc.

Credibilidade da empresa fornecedora (com especial importncia quando se

pretendem estabelecer relaes comerciais a prazo)

3.1.3.1. A seleo

A seleo, complementar da anlise comparativa da proposta, decide-se por dois ou trs

fornecedores que sero abordados para se passar fase de negociao. Convm no

entanto manter presente alguns fatores do mundo empresarial, nomeadamente:

mais fcil negociar preos e prazos de pagamento do que qualidade e prazos

de entrega (por serem inerentes ao produto e empresa). As negociaes so

sempre confidenciais. A fuga de informao para a concorrncia, gera falta de

credibilidade do negociador e ocasionar prejuzos futuros.

Por vezes possvel negociar condies diferentes das propostas pelo fornecedor

(embalagem, entregas repartidas, condies promocionais, cooperao em aes

de marketing, etc.)




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3.1.3.2. A negociao

Negociar faz parte da vida de um empresrio ao lidar com fornecedores, clientes.

Querer alcanar um objetivo, estando dependente de outros para o alcanar, pressupe

conversar com eles, conhecer as suas metas e alcanar um resultado satisfatrio. Saber

desempenhar esta tarefa com eficcia pois fundamental para qualquer empresrio.

Todos os dias negociamos com clientes, fornecedores, amigos, famlia e at connosco

prprios.

Contudo, para muitos, negociar uma estranha arte, reservada a algumas elites!

Entende-se negociar como um processo complexo do ponto de vista racional, emocional

e comunicacional. Envolve necessidades que, para serem cumpridas, esto dependentes

de aes de outras entidades e as partes envolvidas pressupem que, para alcanar os

seus objetivos, tero de obter um compromisso.

Saber negociar fundamental para qualquer empresa. Quando um cliente lhe diz que

recebeu uma proposta melhor da concorrncia e o pressiona para baixar preos, implica

negociar. Quando pretende contratar um fornecedor, implica negociar.

3.1.3.3. A escolha da empresa fornecedora

Aps a obteno de um acordo, a opo est tomada.

No entanto, em casos de compra a prazo ou em grandes quantidades, convm, por vezes

considerar a hiptese de colocar uma parte da compra num segundo fornecedor, de

modo, a manter aberta uma ameaa concorrencial, e a no colocar a nossa empresa

sob o risco de dependncia de um nico fornecedor.

Dentro da mesma lgica, para uma gama de diferentes produtos, embora posa haver

vantagens ocasionais na compactao de u nico fornecedor, devem-se colocar reservas

a essa soluo, sendo prefervel, ter vrios fornecedores.

3.1.3.4. O contrato de compra

O contrato de compra dever ser elaborado, sempre que possvel, por especialistas

jurdicos. De realar, no entanto, alguns princpios a seguir:

Ser objetivo em todas as quantificaes;

Evitar omisses

No utilizar terminologia ambgua;

Recorrer, sempre que for caso disso, s normas e regulamentos nacionais;

Respeitar o cdigo comercial;




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Especificar as condies econmicas e tcnicas de maneira objetiva;

Prevenir no contrato, de modo objetivo, todas as eventuais situaes decorrentes

da compra, no aceitando eventuais mal-entendidos;

Estudar todas as possveis consequncias das clusulas includas pela entidade

fornecedora, nomeadamente qualquer uma que reveja as condies do contrato;

Formalizar a receo de mercadorias.

3.1.3.5. O controlo de execuo do contrato

Qualquer contrato pressupe um jogo de obrigaes mtuas que, quando no cumpridas

parcialmente ou totalmente por um dos lados, implica penalizaes clausuladas no

prprio contrato ou a cessao das obrigaes contratuais da outra parte.

As clusulas de um contrato podem cobrir inmeros aspetos e detalhes. Entre outros

assuntos reportam-se normalmente:

qualidade, tipo, referncias, etc. da mercadoria a entregar;

s quantidades a entregar;

s datas e locais de entrega;

Ao transporte das mercadorias;

Aos preos;

s embalagens de transporte, venda, etc.;

rotulagem, etiquetagem, etc.;

Aos prazos de validade de mercadorias;

s eventuais garantias;

eventual assistncia tcnica;

Aos documentos de origem, certificados a mercadoria (seguro, certificados de

origem, certificados de qualidade, etc.).

Deste modo, o servio de compras (ou quanto for caso disso, de aprovisionamento), tem

de montar um sistema de controlo de execuo de contratos para que no exista

qualquer falha da sua parte e a detetar em devido tempo falhas de empresa fornecedora.

Neste caso, consoante a gravidade, procurar-se- conjuntamente com o fornecedor,

solues de compromisso, ou acionar-se- as penalizaes previstas. Neste contexto os

prazos de entrega da mercadoria assumem frequentemente enorme importncia por

poderem colocar em causa stocks e vendas. Para o comprador, no entanto, tambm os




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prazos de pagamento ao fornecedor podem ter influencia acrescentada pois podem

melhorar ou piorar a capacidade de negociao em futuras conversaes.

3.1.3.6. A verificao de faturas

A verificao de faturas, sendo feita com base no contrato ou acordo estabelecido com o

fornecedor, frequentemente uma tarefa do sector administrativo-financeiro da

empresa. Normalmente verifica-se:

Se as quantidades e qualidade (modelos, referencias, embalagens, etc.)

rececionados correspondem aos mencionados na fatura;

Se os preos e restantes condies afins (descontos, etc.) correspondem

ao acordado;

Se o pagamento solicitado corresponde ao prazo estipulado.

Caso tudo se encontre de acordo com o indicado pelo servio de compras, a fatura segue

ento para a contabilidade a fim de ser colocada a pagamento.

3.2. Os documentos a utilizar pelo servio de compras

3.2.1. A requisio de compra

A requisio de compra um documento interno elaborado pelo sector que necessita a

mercadoria e dirigida ao sector de compra. De uma maneira geral deve conter:

N de ordem

Entidade requisitante

Responsvel pela requisio

Referencia qualitativa detalhada do produto

Quantidade (s) a requisitar para uma data ou sucesso de datas

Aprovao da requisio

3.2.2. A ficha do fornecedor

A ficha do fornecedor , tal como o nome indica, a ficha identificativa do fornecedor. O

ficheiro deve ser organizado por ordem alfabtica e cada ficha inclui:

Nome da empresa

Moradas de:

o Sede

o Representante

o Fbrica




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o Armazm

Contactos

o Telefone, fax, telefax, telemvel, email

Pessoas a contactar

o Telemveis e telefones diretos

Banco com que trabalha

Sistemas de distribuio (transporte, prazos de entrega)

Companhia de seguros

Prazos de pagamento

Descontos

Compra mnima

Produtos disponveis

3.2.3. Ficha do produto

A ficha do produto identificativa de todos os produtos comprados ou em processo de

compra, respetivo fornecedor e condies de compra. O ficheiro deve ser ordenado por

ordem alfabtica, devendo cada ficha conter:

Nome do produto

Referencia aos diferentes fornecedores

Unidades de compra (diferentes fornecedores)

Listagem de eventuais fornecedores

3.2.4. A nota de encomenda

A nota de encomenda um documento endereado ao fornecedor solicitando o

fornecimento de uma determinada entrega de mercadoria nas condies indicadas.

Inclui:

Nome e endereo da empresa a que se dirige

Nome e endereo da prpria empresa

Referncia do documento do fornecedor que especifica preos e condies

Referncia da mercadoria encomendada

Data da entrega da mercadoria

Horrio de receo da mercadoria

Condies de transporte ou expedio




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Preos, descontos

Prazos de pagamento

Quantidades a entregar

Valor da encomenda

3.2.5. A nota de devoluo

A nota de devoluo o documento a utilizar na devoluo total ou parcial de uma

encomenda, mercadoria fora do prazo, mercadoria deriorada coberta pelo acordo de

compra, vasilhame e que implique a obteno de um crdito ou pagamento por parte do

fornecedor.

3.2.6. O dirio de compras

O dirio de compras consta do registo dirio das compras efetuadas e das datas previstas

de pagamento, assim como, do seu acompanhamento face ao oramento de compras.

4. Stocks

A Gesto de Stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo uma

das ferramentas mais importantes ao dispor da gesto para maximizar os seus resultados

lquidos. A manuteno de um nvel adequado de stockagem e um desafio que e

colocado aos gestores, j que e necessrio minimizar os custos de stockagem, no pondo

em risco a operacionalidade de toda a logstica das empresas.

Um stock e um conjunto de artigos que esperam uma utilizao mais ou menos

prxima. Assim, tanto e stock a mercadoria existente num espao de venda como a que

existe num armazm, como a que h na despensa de nossa casa.

A gesto de stocks e, dito de forma simplificada, o conjunto de aes que visa manter o

stock ao mais baixo nvel em termos quantitativos e de custo, garantindo

simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a melhor execuo das tarefas de

aprovisionamento e armazenagem.

Assim, a gesto de stocks tem como objetivo definir quais os produtos a encomendar,

qual a altura em que devem ser encomendados e em que quantidade.

A complexidade desta misso e proporcional ao nmero de produtos comercializados

pela empresa e ao volume de vendas de cada um deles.




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4.1. Noo

Stocks, consiste em todos bens e materiais que so armazenados por uma determinada

organizao para serem consumidos/utilizados no futuro.

Gesto de stocks um Conjunto de operaes que permite, aps conhecer a evoluo

dos stocks, que se verificou na empresa, formular previses destes e tomar decises de

quanto e quando encomendar na finalidade de conseguir a melhor qualidade de servio

ao mnimo de custo.

O objetivo da gesto de stocks envolve a determinao de trs decises principais:

O que comprar

Quanto comprar

Quando comprar

4.2. Funo

Exemplo do abastecimento de gua:

Os consumos s excecionalmente so regulares, por isso o gestor obrigado a estudar,

em funo do consumo, qual o nvel ou stock de gua mais conveniente que deve

manter no reservatrio, ou seja, que quantidade de gua deve mandar fornecer e em que

perodos de tempo de modo h que no haja desperdcio, nem de menos, o que

ocasionaria faltas de gua.

4.3. Vantagens e desvantagens da constituio do stock

4.3.1. Vantagens

Fatores mais relevantes que levam as organizaes a constituir stock:

Para assegurar o consumo regular de um produto em caso de a sua produo ser

irregular;




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Geralmente, na compra de grandes quantidades beneficia-se de uma reduo do

preo unitrio;

No sendo prtico o transporte de produtos em pequenas quantidades, opta-se

por encher os veculos de transporte no intuito de economizar nos custos de

transporte, o que se traduz numa constituio de stock;

A existncia de stock pode-se justificar apenas pela legtima preocupao em

fazer face s variaes de consumo;

Para preveno contra atrasos nas entregas, provocados por avarias durante a

produo, greves laborais, problemas no transporte, etc;

Armazenamento de produtos, se a produo for superior ao consumo, em alturas

de crise poder contribuir para evitar tenses sociais;

Beneficia-se da existncia de stock, quando este evita o incmodo de se fazer

entregas ou compras demasiado frequentes.

4.3.2. Desvantagens

Principais inconvenientes na constituio de stocks:

Certos produtos no possuem condies de serem mantidos em stock ou podero

ser mantidos em perodos muito curtos;

O custo de posse traduz-se no facto de existir material no vendido que vai

acabar por imobilizar capital sem acrescentar valor;

A rutura apresenta-se como um enorme inconveniente, visto que a ocorrncia

desta ir provocar vendas perdidas e em casos extremos poder levar perda de

clientes.

A evoluo dos stocks pode ser expressa pelo grfico em dentes de serra, que relaciona

as entradas e as sadas dos artigos com o tempo.




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Stock mximo: valor mximo atingido pelo stock normal num determinado perodo de

tempo.

Stock mnimo: valor mnimo atingido pelo stock normal num determinado perodo de

tempo.

Stock mdio, a mdia aritmtica de todas as existncias calculadas entre duas

recepes de artigos.

No perodo de t1, ser igual a Q0+Q1

No perodo de t2, ser igual a Q1+Q2

Simultaneamente no perodo de t1 e t2, ser igual a Q0+Q1+Q1+Q2

E assim sucessivamente

Cada sucesso das semi-rectas verticais entre duas entregas de material aos armazns,

pode ser substituda por uma nica recta contnua, como se procede na figura seguinte.




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Se o stock anual for de 2400 unidades e tiver o mesmo consumo mensal de 200

unidades por ms, mas passar a ser comprado por duas vezes durante o ano, o stock

mdio reduzido a metade, ou seja a 600 unidades.

Portanto o stock mdio torna-se tanto menor quanto mais encomendas foram feitas,

diminuindo assim o investimento em stock. Porem, conveniente verificar se essa

reduo no investimento compensa o aumento do custo das encomendas.

4.4. Tipos de stocks

4.4.1. Stock normal

O stock normal agrupa todos os artigos consumidos de modo mais ou menos regular.

Este divide-se em stocks ativos e stocks de reserva.

Stock ativo: artigo que no armazm ocupam o espao dos equipamentos de

arrumao (estantes, caixas, etc.) de onde so retirados para satisfao imediata

das necessidades correntes dos utilizadores.

Stock de reserva: constitui as existncias do stock normal que no tem no local

destinado ao stock ativo.

4.4.2. Stock de segurana

O stock de segurana (ou de proteo): parte do stock global destinado a tentar prevenir

ruturas de material, provenientes de:

Eventuais excessos de consumo em relao aos previstos;

Aumentos de prazo de entrega em relao aos que tinham sido acordados;

Rejeies de material na sua receo;

Falta de material por deteriorao, roubos, etc.




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4.4.3. Stock afetado

O stock afetado parte do stock global que se encontra destinado a fins especficos.

Quando um artigo, embora constitua consumo de vrios servios, fundamental para o

consumo de um deles e est a escassear, por vezes reserva-se parte do seu quantitativo

retirando-a do stock normal onde fisicamente se encontra.

4.4.4. Stock global

O Stock global toda a existncia fsica de determinado artigo num dado momento, que

igual soma dos stocks: normal, de segurana e afetado

4.4.5. Outros tipos de stocks

Stock mximo valor mximo atingido pelo stock normal.

Stock mnimo valor mnimo atingido pelo stock normal. Este stock calculado para

determinados materiais, que se destinam a garantir a existncia de uma quantidade

mnima.

Stock mdio valor mdio das existncias em determinado perodo de tempo.

Stock mximo valor mximo atingido pelo stock normal.

Stock mnimo valor mnimo atingido pelo stock normal. Este stock calculado para

determinados materiais, que se destinam a garantir a existncia de uma quantidade

mnima.

Stock mdio valor mdio das existncias em determinado perodo de tempo.

4.5. Classificao dos Stocks

No que se refere sua posio em relao ao processo produtivo, os stocks podem

classificar-se:

Produtos de comercializao produtos adquiridos aos fornecedores destinados

venda.

Produtos de consumo produtos adquiridos aos fornecedores para consumo interno da

organizao.

Matrias-primas ou componentes artigos que se incorporam no produto final.

Materiais auxiliares materiais que se destinam fabricao mas que no se

incorporam na produo.

Materiais de conservao, peas e acessrios.

Ferramentas.




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Embalagens.

Produtos finais (produtos acabados).

Baseado na sua utilidade, os stocks podem ainda ser colocados numa destas categorias

Stock em lotes - constitui o stock adquirido no sentido de antecipar as

exigncias, nesse sentido, feita uma encomenda em lotes numa quantidade

maior do que o necessrio;

Stock de segurana - o stock destinado a fazer face a incertezas tanto do

ponto de vista do fornecimento como das vendas;

Stock sazonal - trata-se do stock constitudo para afrontar picos de procura

sazonais, ou rupturas na capacidade produtiva.

Stock em trnsito - so artigos armazenados com vista a entrarem no processo

produtivo;

Stock de desacoplamento - trata-se do stock acumulado entre actividade da

produo ou em fases dependentes.

Exemplos de utilizao de Outras Classificaes

Numa empresa Comercial, haver, essencialmente, stocks de produtos finais,

materiais de consumo e, eventualmente, peas de reserva.

Numa empresa de investimentos financeiros ou num banco haver, certamente,

stocks de ttulos e de moeda.

Num estabelecimento hospitalar os stocks de medicamentos podero ser

classificados de acordo com os diferentes usos previstos.

4.6. Entidades intervenientes

O Controlo Operacional do Armazm

Para que os produtos possam fluir eficientemente atravs do armazm, tem de existir

informao que ajude a dirigir as atividades do prprio armazm e a medir a eficincia

da utilizao dos seus recursos.

Para uniformizar e simplificar a descrio do sistema de informao de gesto de stocks,

as entidades intervenientes num processo de aquisio de um bem, de um modo nico e

genrico, se bem que na realidade os nomes possam variar consoante a nomenclatura

usada em cada organismo.

Servio Entidade pertencente a um Organismo e que consome bens.

Fornecedor Entidade designada para fornecer, ou j fornecedora, de um bem.




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Firma Entidade passvel de consulta para fornecimento e que pode vir a ser

Fornecedor.

Economato Servio que gere o material em armazm e a sua entrega aos outros

Servios de um Organismo.

Compras Servio que efectua e gere o processo de aquisio de um bem.

Armazm Servio ou espao onde so depositados, de um modo provisrio, os

bens adquiridos pelo Organismo.

Com estes intervenientes definidos, as vrias fases que integram o fornecimento, de um

bem a um Servio, podem descrever-se do seguinte modo:

a) Quando um servio necessita de um bem pede-o seco de Economato atravs

de uma Requisio interna.

b) O Economato verifica a existncia do bem em armazm.

c) Se houver no Armazm o bem pretendido este entregue ao Servio

acompanhado de uma Guia de entrega.

d) Se no houver no Armazm, d-se incio a um processo de aquisio atravs de

um pedido seco de Compras.

e) A seco de Compras efetua o processo de consulta ao mercado e tomada uma

deciso de aquisio de um bem a uma dada Firma, a qual formalizada por

uma Requisio oficial ou Nota de encomenda.

f) O Fornecedor, aps a receo da Requisio oficial ou Nota de encomenda,

entrega o bem ao Organismo. A entrega, dependendo do tipo de bem, pode ser

no Armazm ou no Servio. No entanto, quem acusa a receo do bem o

Economato atravs da receo da Guia de remessa/Fatura do Fornecedor.

g) Aps entendimento de boa receo do bem, este passvel de pagamento




21

5. Princpios da gesto de stocks

5.1. Definio e objetivos de gesto de Inventrio

O inventrio basicamente uma lista de bens e materiais disponveis em stock que esto

armazenados na empresa ou ento armazenados externamente mas pertencentes a

empresa. Os materiais disponveis listados em um inventrio podem ser utilizados na

fabricao de bens mais complexos ou ento eles mesmos podem ser comercializados,

dependendo do negcio da empresa.

A origem da palavra inventrio, vem da palavra inventarium, que era um termo

Romano (latim) para designar um grande documento/lista onde se encontravam

registados os produtos dos armazns.

A principal caracterstica de um bom inventrio so os detalhes. Quanto mais minucioso

e mais preciso for um inventrio, melhor ele cumpre o seu papel. sempre interessante

que o inventrio contenha alm do nome dos itens e da sua quantidade, tambm uma

boa descrio destes itens.

Passos da gesto de inventrio

Uma gesto positiva e equilibrada do inventrio indispensvel ao bom funcionamento

das empresas. Algumas das suas fases mais importantes do inventrio so:

a) Plano de operaes: trata-se de um documento onde reunida toda a informao,

detalhada e rigorosamente tratada, relativa a qualquer operao ou tarefa;

Inclui:

A descrio da tarefa ou da operao;

O nmero de pessoas nela envolvidas diretamente;

O tempo exigvel para a sua execuo;

Os materiais utilizados;

O equipamento e maquinaria necessrios;

Informao sobre a avaliao dos resultados e o controlo do desenvolvimento

das operaes;

b) Plano de necessidades materiais: plano que avaliar todos os recursos materiais

necessrios execuo, incluindo no s as matrias-primas, bem como todos os outros

componentes relacionados com a elaborao dos produtos. Integra a estrutura do

produto e a poltica de existncias;




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tambm necessrio avaliar os custos de aquisio, a qualidade, as condies de

armazenagem, a adequao e a disponibilidade de todos os produtos e materiais de

substituio ou alternativos.

A avaliao dos materiais deve ser feito tendo em conta:

As suas caractersticas do ponto de vista fsico e qumico;

As condies de funcionamento;

As dimenses requeridas;

As tolerncias mximas admitidas na produo;

A embalagem e o modo de expedio;

As condies de receo dos materiais;

A poltica de existncias define o nvel de stocks a adotar e depende de fatores internos

e externos como:

Os prazos de entrega acordados com os clientes;

A propenso ao risco: sem desconsiderar os custos associados ao

armazenamento de material, importante evitar situaes de rutura de stock

perante clientes insatisfeitos;

As relaes com os fornecedores: a necessidade de um stock elevado pode ser

diminuda se a empresa tiver com os fornecedores uma relao caracterizada

pela comunicao, cooperao e proximidade.

c) A escolha dos fornecedores: este passo fundamental pelo que deve ser antecedido

de uma avaliao do mercado dos fornecedores dos materiais, tendo em conta alguns

critrios, como a competncia tcnica, o preo e os prazos de entrega. No seguimento da

identificao destes elementos, a empresa deve entrar em contacto com os fornecedores

para obter informao especfica sobre a estrutura e funcionamento das respetivas

empresas. A seleo deve atender a uma lista de critrios, concretamente estabelecidos

por ordem de prioridade.

importante que a empresa estabelea uma relao de parceria com o fornecedor. Por

outro lado, importante que a empresa tenha mais fornecedores. S assim ver

garantida a sua independncia e capacidade de gesto.

d) Escolha da qualidade dos materiais: neste mbito, a aquisio de matrias-primas

uma medida que deve ser privilegiada mesmo quando a empresa se encontra em fase de

lanamento. Se se revelar necessrio, deve-se atrasar os processos de vendas para

permitir o fabrico de um produto com maior qualidade;




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e) Avaliao dos fatores-chave para a poltica de existncias: a poltica de existncias

deve procurar evitar duas situaes: a existncia de um volume de stocks demasiado

baixo, que coloca a empresa em risco de no poder fornecer os seus clientes, e o excesso

de stock, que reflete uma imobilizao de capital difcil de gerir financeiramente. Neste

contexto, a empresa deve ter em conta a durao do ciclo de produto, as previses de

vendas e os prazos de entrega;

f) Criar um stock de segurana: acrescentado s existncias normais e tem como

objetivo minimizar as consequncias de um aumento inesperado da procura ou de um

atraso ocasional dos fornecedores, o que obriga a um aumento do prazo de entrega. O

stock de segurana equivale quantidade de produtos vendidos por dia, em mdia, e

pode ser calculada atravs de vrias frmulas;

g) Gerir o stock consoante o seu valor financeiro: para a otimizao da gesto do stock,

as existncias, tanto no mbito da compra, como do armazenamento, devem ser tratadas

com graus de importncia que diferem consoante o seu valor financeiro (preo unitrio

x compras anuais por parte da empresa). Aquelas que representam at 80% desse valor

exigem um cuidado especial; as que representam at 15% justificam alguma ateno;

finalmente aqueles que s chegam a 5% do valor financeiro, no necessitam de

tratamento.

Algumas razes para a existncia de stocks:

A empresa necessita de produtos em armazm para os poder transacionar e

concretizar os seus objetivos econmicos e financeiros;

Os stocks previnem as empresas em relao s flutuaes da procura ou face a

situaes imprevisveis no fornecimento das matrias-primas;

Para certas empresas industriais necessria a constituio e gesto de diversos

stocks intermdios de matrias-primas e produtos, de forma a evitar uma

eventual rutura do processo produtivo.

A criao de stocks surge como forma de aproveitar flutuaes futuras da

procura.

Porque que existe Inventrio?

Mantm independncia entre operaes

Responder a variaes na procura

Permitir flexibilidade na programao da produo

Criar uma salvaguarda para a variao na entrega de matrias-primas

Tirar partido de efeitos de escala nas ordens de produo




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5.2. Tipo de matrias a armazenar

5.2.1. Matrias-primas

Bens utilizados e transformados ao longo do processo produtivo, sendo por essa via,

incorporados nos produtos acabados. Tambm conhecido por objeto de trabalho.

Exemplo: azeitona, que posteriormente se transforma em azeite ou em conservas

5.2.2. Componentes e produtos em vias de fabrico

Componentes e produtos em vias de fabrico: bens que entram na composio de

outro bem, no so a matria prima nem o bem final.

Exemplo: A cola para a indstria do mobilirio.

5.2.3. Consumveis

Bens consumveis, tambm conhecidos por materiais diversos.

Exemplo: material de reparao, de higiene, componentes informticos, etc.

5.2.4. Produtos finais

Produtos finais, so bens que no precisam de manuseamento e que o estado final

deles o que vamos entregar.

Exemplo: os detergentes, bebidas, batatas fritas, etc.

Existem vrios tipos de materiais, todos eles com a possibilidade de serem

armazenados tanto pela prpria empresa como por uma empresa de logstica. Existe

ainda dentro destes materiais, o armazenamento de artigos a frio, de artigos qumicos e

de medicamentos.

5.3. Determinantes do nvel timo de stock

Como minimizar o stock conservando um nvel de servio satisfatrio?

A resposta depende:

da natureza do stock

das entradas e sadas

Muitas vezes difcil atuar nas sadas e a nica forma de regular o nvel mdio de stock

atuar sobre as entradas.

Como uma empresa, normalmente, gere vrios tipos de stock, torna-se impossvel que

se d a mesma prioridade a todos os tipos de stock, na sua gesto.




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A determinao do pormenor com que se deve estudar cada tipo de artigo feito atravs

de um processo conhecido por anlise ABC.

5.4. Anlise ABC

A valorizao dos movimentos de sada hierarquiza em importncia cada artigo ou

produto no conjunto do stock, dentro de cada classe, grupo, ou mesmo no conjunto do

stock. Assim, um artigo que tenha grande valor movimentado em sadas (consumos e/

ou aplicaes) necessariamente mais importante do que outro que tenha um valor de

movimento mais baixo.

A leitura comparativa pode integrar cada artigo em 3 grupos distintos:

GRUPO A (10% a 20% dos artigos), de maior valor de movimento, cujos

valores acumulados dos respetivos movimentos somam aproximadamente 75%

a 80% do valor do movimento das sadas globais;

GRUPO B (20% a 30% dos artigos), de mdio valor de movimento,

somando no seu conjunto cerca de 10% a 20% do valor total;

GRUPO C (50% a 70% dos artigos), de baixo valor de movimento, cuja

soma restante totaliza mais ou menos 5% a 10% do valor total.

Esta compartimentao dos artigos em 3 grupos hierarquizados, designa-se por

ANLISE ABC e permite destrinar os artigos mais importantes dos menos

importantes. A gesto de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:

Classe A - Os artigos devem ser controlados frequentemente de forma a manter

existncias baixas e evitar ruturas.

Classe B - Os artigos devem ser controlados de forma mais automatizada.

Classe C - Os artigos devem possuir regras de deciso muito simples e

totalmente automatizadas. Os nveis de stock de segurana podem ser elevados

de forma a minimizar os inconvenientes de eventuais ruturas.




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6. Custos associados aos stocks

6.1. Custos operacionais associados stockagem da mercadoria

Os custos de operacionais incluem todos os encargos que a empresa deve suportar para

assegurar o exerccio da sua atividade. Deste modo, excluem-se desde logo os encargos

provenientes de emprstimos.

Os custos operacionais distinguem-se em duas categorias: os que do origem a sadas de

fluxos monetrios (salrios, matrias-primas, energia, etc.) e os que no do

(amortizaes e provises). tambm usual designarem-se por custos de explorao.

Os custos so parmetros muito importantes na determinao de polticas de gesto de

stocks. Os mais importantes so:

Custo de aquisio ou custo de compra (CA)- engloba custos de transporte,

inspeco, recepo, etc.

Custo de lanamento ou efectivao da encomenda (CE)

Custo de posse (CP)- com a manuteno dos stocks, conservao, etc.

Custos de ruptura de stocks- quando o armazm no satisfaz a procura.

Com o fim de vigiar o nvel de stocks e determinar o momento da sua renovao, as

empresas podem utilizar os seguintes instrumentos.

6.1.1. Lote econmico de compra

Qual ser a quantidade a adquirir, por encomenda, de determinado artigo, de forma a

que seja mnimo o custo total desse artigo sada de armazm?

O custo total de um bem sada do armazm constitudo por 3 componentes:

O custo de aquisio (CA)

N = N. total de unidades de determinado artigo consumido durante o ano

p = Preo unitrio de aquisio

O custo das encomendas (CE)

So todos os custos relacionados com o lanamento e controlo das encomendas a

fornecedores. Exemplos: funcionamento da seco de compras, deslocao e estadia,

receo (ensaios, anlises), prospees de mercado fornecedor, despesas com portes,

despesas com os servios de contabilidade e custo com a documentao a emitir.




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A = Custo de efetivao de cada encomenda

Q = Quantidade de cada encomenda

N/Q = N. de encomendas realizadas por ano

medida que se efetuam mais encomendas (N/Q), maior ser o custo de encomenda

Custo de posse dos stocks (CP), So os custos por cada unidade detida em stock, que

podem ser:

Seguros;

Custos de movimentao e de conservao;

Juro do capital imobilizado;

Alugueres ou amortizaes do valor dos armazns;

Perdas, desfalques, obsolescncia;

Encargos com o pessoal do armazm;

Iluminao.

STOCK MDIO (Sm) n. de artigos que esto, em mdia, em armazm durante o

ano. a mdia entre a quantidade mxima e a quantidade mnima do stock, ou seja,

corresponde a metade do montante da encomenda (Q).

medida que aumenta o n. de encomendas, diminui o custo de posse. Ao elevarmos o

n. anual de encomendas, aumentamos o custo de encomenda.

Desta forma possvel determinar a quantidade de um artigo a encomendar de cada vez

por forma a minimizar os custos da empresa.

Isto calculado de 3 formas:




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Atravs de um quadro

Atravs da representao grfica

A quantidade ou lote econmico da encomenda (Qe) verifica-se quando o custo total

atinge o valor m (mnimo do custo).

medida que aumenta a quantidade a encomendar de cada vez, maior o custo de

posse (C3) e menor o custo de encomenda (C2).

Atravs da frmula de Wilson

A = Custo de efectivao por encomenda

N = Consumo anual

c = Custo de posse unitrio

Qe = Quantidade econmica da encomenda




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6.1.2. Ponto da encomenda

Em que momento se deve desencadear a encomenda?

Prazo de aprovisionamento (Pa) tempo que decorre entre o desencadear da

encomenda e a chegada da mesma empresa.

A empresa deve desencadear nova encomenda quando tiver em stock 167 unidade do

artigo.

Para fazer face a irregularidades do consumo e aos atrasos dos fornecedores, deve ter-se

em conta um stock de segurana (Ss) de 200 unidades.

Ss=200 unidades

6.1.3. Stock de segurana.

O stock de segurana representa o stock adicional s existncias normais que permite

minimizar os impactes de um aumento inesperado da procura por parte dos clientes e

um atraso no previsto no fornecimento dos fornecedores, ou seja um aumento do seu

prazo de entrega. Tem por finalidade principal evitar uma rotura de stocks.

O stock de segurana a quantidade de produtos equivalente ao nmero de dias de

vendas (nmero de produtos vendidos por dia em mdia) a considerar para conseguir

satisfazer as encomendas no caso de falhas ou atrasos por parte dos fornecedores.




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6.2. Custos de oportunidade face a outras opes

o valor do benefcio que se deixa de receber, quando em um processo de deciso, se

opta por determinado investimento em detrimento de outro, sendo os benefcios das

alternativas rejeitadas o custo oportunidade da alternativa escolhida.

O custo de oportunidade um termo usado na economia para indicar o custo de algo em

termos de uma oportunidade renunciada, ou seja, o custo , at mesmo social, causado

pela renncia do ente econmico, bem como os benefcios que poderiam ser obtidos a

partir desta oportunidade renunciada ou, ainda, a mais alta renda gerada em alguma

aplicao alternativa.

Em outras palavras: O custo de oportunidade representa o valor associado a melhor

alternativa no escolhida. Ao se tomar determinada escolha, deixa-se de lado as demais

possibilidade, pois excludentes. alternativa escolhida, associa-se como "custo de

oportunidade" o maior benefcio NO obtido das possibilidades NO escolhidas, isto ,

"a escolha de determinada opo impede o usufruto dos benefcios que as outras opes

poderiam proporcionar". O mais alto valor associado aos benefcios no escolhidos,

pode ser entendido como um custo da opo escolhida, custo chamado "de

oportunidade".

Exemplo

Um exemplo clssico da literatura econmica: imagine uma fbrica de cadeiras que

produzia 10 cadeiras por ms num mercado que absorvia totalmente esta produo.

Diante de uma oportunidade de negcios, esta fbrica resolveu iniciar uma produo de

um novo produto: mesas. Porm, ao alocar recursos para tal, descobriu que ter de

deixar de produzir 2 cadeiras para alimentar a demanda de 2 mesas. O custo de

oportunidade est no valor perdido da venda das 2 cadeiras que deixaram de ser

fabricadas.

Se uma cidade decide construir um hospital num terreno vazio de propriedade estatal ou

pblica, o custo de oportunidade representado pela renncia a erguer outras

construes naquele terreno e com o capital investido. Rejeita-se por exemplo a

possibilidade de construir um centro desportivo, ou um estacionamento, ou ainda a

venda do terreno para amortizar parte das dvidas da cidade, e assim por diante.




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6.3. Noo de custo operacional e de custo afundado

Tambm denominados sunk costs ou empatados. Por j terem sido incorridos e

sacramentados no passado, no devem influir em decises para o futuro por serem

irrelevantes.

Custos afundados surgem facilmente no contexto de projectos de investimento.

Quando se avalia a possibilidade de parar um projecto de investimento que est em

curso, os custos incorridos at ento so irrelevantes.

Exemplo: A Barragem do Alqueva

A Barragem do Alqueva um projecto muito antigo, estando finalmente j a proceder-

se ao enchimento da albufeira.

Durante vrias dcadas com avanos e recuos alguns foram justificando o interesse de

se continuar a obra dados os elevados custos j incorridos at ento. De facto esses

custos eram irrelevantes: eram custos afundados.

Em resumo: quando se deparar com uma deciso que envolva custos passados, pare um

segundo e pense se possvel recuperar esses custos. Se tal no for possvel, tratam-se

de sunk costs e logo no devem ser factor influenciador da deciso.

7. Inventrios

A qualquer momento, o responsvel do armazm deve ser capaz de fornecer uma

posio actualizada dos stocks para cada referncia, em quantidade e por local. Para

verificar a qualidade do estado dos stocks (diferena entre stock real e registo

informtico do stock), necessrio efectuar inventrios e, eventualmente, actualizar o

registo informtico.

Um inventrio consiste numa operao de contagem dos artigos nas prateleiras do

armazm. Existem basicamente trs tipos de inventrio:

Inventrio permanente consiste em manter permanentemente actualizadas as

quantidades de cada artigo em stock atravs das transaces;

Inventrio intermitente geralmente efectuado uma vez por ano, no final do

exerccio contabilstico. Engloba todos os artigos da empresa, gerando uma elevada

carga de trabalho que pode perturbar a sua actividade;

Inventrio rotativo consiste em examinar o stock por grupo de artigos e em verificar

a sua exactido, em termos de quantidade e localizao dos artigos. Definem-se,




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geralmente, frequncias diferentes de realizao do inventrio de acordo com a

importncia do artigo. Exemplo: um inventrio trimestral para os artigos da classe A,

um inventrio semestral para os artigos da classe B e um inventrio anual para os da

classe C.

8. Bibliografia

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Econmica de Stocks. Lisboa, IAPMEI, 1991.

BRAGA, Miguel. Gesto do Aprovisionamento. Lisboa, Editora Presena.

GROLAIS, Michel. Gesto Integrada dos Stocks. Lisboa, Editora Rs Editora.

LYSONS, C.K. O Aprovisionamento na Empresa. Lisboa, Editora Presena.

MACHADO, V. H. (1989) Gesto de Stocks: Modelos Determinsticos FCT/UNL,

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RAMBAUX, A. Gesto Econmica dos Stocks. Lisboa, Editora Portico Lisboa.

REIS, Lopes dos, PAULINO, Antnio. Gesto dos stocks e compras. E. I. Editora

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REIS, Lopes dos. Exerccios de gesto dos stocks e compras. Universidade Moderna,

Lisboa, 1996.

SANTOS, Lus Moura e, VICENTE, Mrio Cardoso. Aprovisionamento Gesto de

stocks, compras e recepo. Instituto Nacional de Investigao Industrial, Lisboa.

ZERMATI, Pierre. A Gesto de Stocks. Lisboa, Editorial Presena, 1986.

Documents

Manual de Aprovisionamento Logistica e Gestao de Stocks