MANUAL DE GESTÃO RIOSAÚDE PARA UPAS

Anexo I ao Plano de Trabalho (disponível e atualizado em http://prefeitura.rio/riosaude/manual-de-gestao)

Novembro 2017

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SUMÁRIO Objetivo

Embasamento

Tecnologia de gestão

A. Engajamento de Colaboradores e terceirizados 1. Liderança Compartilhada 2. Programas de reconhecimento 3. Programas de Congregação/Aproximação 4. Treinamentos 5. Avaliação de Desempenho 6. Pesquisa de Clima Organizacional 7. Envolvimento e Participação de colaboradores e terceirizados no

processo de melhoria contínua 8. Plano de Ação Mensal de Melhoria Contínua 9. Humanização do atendimento

a. Meu Nome É 10. Canais de Comunicação

a. Fale com o Presidente b. Espaço do Colaborador Online c. Canal Direto

B. Padronização da Operação Focada no Paciente

1. Processos 2. Fluxos da unidade 3. Procedimentos 4. Ferramentas de Melhoria Contínua

a. Gestão Visual b. Programa 5S c. Mapeamento do fluxo de valor d. Plano de ação e. Gráfico espaguete f. Formulário A3

5. Grades de Medicamentos, Material Médico, Saneantes e Papelaria 6. Serviços terceirizados 7. Planejamento de Insumos 8. Logística

a. Forma de Armazenamento e Controle 9. Padrão Visual de Comunicação 10. Tecnologia da Informação

a. Arquitetura b. Painel de Chamada c. Estações de trabalho d. Prontuário Eletrônico e. Sistema de Classificação de risco f. Mobile g. Sistema de Monitoramento por Câmeras

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C. Transparência e Compliance 1. Diálogo com a sociedade 2. Reporta de resultados 3. Índice de Satisfação dos usuários 4. Ouvidoria ativa

Anexo A: Requisitos funcionais

Anexo B: Grades de Materiais Médicos, Medicamentos, Saneantes e Papelaria Anexo C: Guia de Comunicação Visual Anexo D: Relatório Assistencial Quinzenal Anexo E: Relatório Assistencial Mensal Anexo F: Estrutura Física Mínima para UPAs

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OBJETIVO

Este documento define as diretrizes para gerir Unidades de Pronto Atendimento (UPAs) da rede

municipal do Rio de Janeiro. Também identifica os serviços e os insumos que serão disponibilizados

pela RioSaúde para os serviços assistenciais, conforme convênio firmado com a SMS.

Além de prover insumos e serviços necessários à operação, seguindo os processos governamentais

e com um planejamento centralizado, levando em consideração o consumo dos itens constantes da

grade padrão, a RioSaúde auxiliará na implantação de seu modelo de gestão, objeto deste manual.

Ao adotar este modelo de gestão, a OS parceira, responsável pela prestação dos serviços

assistenciais, terá à disposição as boas práticas e as ferramentas que resultaram excelentes

indicadores na gestão de unidades de saúde pela RioSaúde. Este modelo é o resultado da operação

de três UPAs porte III e de uma Coordenação de Emergência Regional (CER) há quase três anos pela

RioSaúde. É, portanto, um modelo validado na prática, com resultados assistenciais, operacionais e

financeiros comprovados, pautado em princípios importantes da Administração Pública:

Publicidade, Transparência e Eficiência no oferecimento de um serviço de qualidade, com os

recursos disponíveis na saúde pública. O modelo tem como um dos seus princípios buscar

aperfeiçoamento constante.

A RioSaúde também será responsável por oferecer treinamento e apoio à multiplicadores da OS,

acompanhar sua implantação e fiscalizar a observação dessas diretrizes no dia a dia da operação.

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EMBASAMENTO

MODELO DE GESTÃO 3X3

O gerenciamento das unidades pela RioSaúde é fundamentado por um Modelo de Gestão

desenvolvido por esta Empresa Pública. Ele norteia as ações de todos colaboradores envolvidos na

prestação do serviço à população. O modelo é denominado de Modelo 3 x 3, por ser formado por

três pilares que possuem, cada um deles, três elementos.

A figura abaixo descreve o Modelo 3 x 3:

METODOLOGIA LEAN

A metodologia lean é um dos referenciais para a gestão das unidades de saúde geridas pela

RioSaúde. De eficiência comprovada há mais de 50 anos em vários setores da economia e há mais

de 10 anos utilizada com grande sucesso na saúde, essa metodologia visa melhorar o atendimento

de pacientes e acompanhantes, reduzir custos, aumentar a satisfação dos colaboradores e otimizar

o uso dos recursos disponíveis, sem maiores investimentos. É uma forma diferente de buscar fazer

mais, com menos e melhor.

A metodologia lean tem como fundamento eliminar continuamente as atividades desnecessárias e

os desperdícios dos processos de trabalho, sejam eles assistenciais ou administrativos. Ao eliminar

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esforços desnecessários, podem-se dedicar mais tempo e recursos para o que mais importa: a

segurança do paciente e a qualidade do cuidado.

Outra característica da metodologia lean é o estímulo para que todos se engajem para melhorar o

que é feito continuamente, usando, para isso, ferramentas simples e pragmáticas na implantação

das melhorias. Tem como foco o prático e o local da ação – “gemba”, como se diz na metodologia

lean . Abaixo alguns exemplos de desperdícios que ocorrem em unidades de saúde:

Superprodução: testes e exames além do necessário; mais de um formulário com a mesma informação; testes redundantes; paciente no leito por mais tempo do que o necessário.

Conduta Inadequada: antibióticos fortes para infecções leves; erros e retrabalho nos tratamentos.

Defeitos: Infecções; radiografias com baixa qualidade de imagem; informação errada ou não disponível; faturamento com erros.

Estoques: excesso de medicamentos na farmácia e nas salas de atendimento; excesso de amostras laboratoriais aguardando análise.

Espera: paciente aguardando consulta e resultado de exames; médico aguardando paciente; enfermeiro aguardando medicamento.

Movimentação: Enfermeiros se deslocando buscando medicamentos, exames e documentos; profissionais tratando de pacientes em diferentes locais; transportes de insumo e de paciente desnecessários dentro e fora da unidade.

Engajamento: Cultura organizacional que não incentiva o envolvimento das pessoas em melhorias; comunicação ineficiente; resistência a grupos multidisciplinares focados no paciente.

Princípios da metodologia lean:

1. Definir o que é valor para o paciente 2. Identificar o valor agregado de cada atividade e eliminar as que não agregam valor.

3. Criar fluxos contínuos só com as atividades que agregam valor.

4. Oferta especificada de acordo com a demanda.

5. Melhorar continuamente coma participação de todos envolvidos.

A implantação da metodologia lean na RioSaúde, combinada com outras tecnologias de gestão,

permitiu ganhos expressivos, como a redução do tempo do registro à consulta em 34% (média de

27 min), a redução da grade de medicamentos em mais de 30%, a prestação dos serviços com

orçamento 20% abaixo do conveniado, entre outros benefícios significativos, resultando na

satisfação medida de mais de 90% dos usuários atendidos .

Existe farta literatura sobre a aplicação do Lean na saúde, por exemplo:

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PINTO, C arlos Frederico. Em Busca do Cuidado Perfeito: Aplicando Lean na

Saúde. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2014;

WORTH, Judy et al. Aperfeiçoando a Jornada do Paciente: Melhorando a

segurança do paciente, a qualidade e a satisfação enquanto

desenvolvemos habilidades para resolver problemas. São Paulo: Lean

Institute Brasil, 2013;

SHOOK, John. Gerenciando para o Aprendizado: Usando o processo de

gerenciamento A3 para resolver problemas, promover alinhamento,

orientar e liderar. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2008;

BERTANI, Thiago Moreno. Lean Healthcare: Recomendações para

implantações dos conceitos de produção enxuta em ambientes

hospitalares. Tese de Doutorado. Universidade de São Paulo,

2012.SILBERSTEIN, Augusto Castejón Lattaro. Um estudo de casos sobre a

aplicação de princípios enxutos em serviços de saúde no Brasil.

Dissertação de Mestrado. Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2006.

TECNOLOGIA DE GESTÃO DISPONIBILIZADA

Agrupamos em três frentes as práticas de gestão usadas pela RioSaúde para atingir os resultados de

excelência na gestão dos serviços assistenciais prestados nas UPAs:

A. Engajamento de Colaboradores e Terceirizados

B. Padronização da Operação Focada no Paciente

C. Transparência e Compliance

A. ENGAJAMENTO DE COLABORADORES E TERCEIRIZADOS

1. Liderança Compartilhada

Considerando o foco no paciente como principio básico, o modelo de gestão da RioSaúde

estabelece uma estrutura organizacional do tipo funcional colaborativa, que agrupa tarefas em

áreas de conhecimento. Foram definidas três coordenações nas unidades, que estabelecem uma

estrutura de poder equilibrado, com interdependência, hierarquia e comunicação formal. São as

coordenações Médica, de Enfermagem e de Operações. Profissionais da assistência (Médicos e

Enfermagem) focam na atenção a pacientes e acompanhantes, enquanto as atividades de suporte

(SADT, manutenção, limpeza, vigilância, etc) ficam a cargo da Coordenação de Operações. Essa

mesma estrutura existe na diretoria da empresa, com um Diretor Assistencial e um Diretor de

Operações.

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Localização da Sala da Coordenação

Para estabelecer a cultura de liderança desejada, é fundamental que os líderes estejam visíveis e

atuantes junto a pacientes e acompanhantes. Uma forma adotada neste sentido é instalar a sala da

coordenação onde as coisas acontecem, ou seja, no “gemba”, usualmente em uma sala não

utilizada de consultório. A sala é compartilhada pelos três Coordenadores.

Apresentação das Ações de Melhoria

Os três coordenadores apresentam mensalmente as ações de melhoria e se comprometem a

implantá-las após análise dos indicadores de desempenho da unidade.

2. Programas de Reconhecimento

Reconhecimento é uma das ferramentas utilizadas pela RioSaúde para fomentar a satisfação do

colaborador. Cuidar do colaborador significa, indiretamente, cuidar melhor do paciente e do

acompanhante. Com reconhecimento pelo trabalho executado e pelos resultados obtidos, o

colaborador se motiva e se torna mais produtivo, criativo, capaz de solucionar problemas e motivar

seus colegas. A RioSaúde sugere que programas de Reconhecimento sejam sistematicamente

desenvolvidos e implantados. Abaixo descrevemos exemplos de programas de reconhecimento

implantados nesta Empresa Pública:

Programa Atitude Campeã:

• Reforça nos colaboradores da empresa e de fornecedores que atuam na unidade, a ATITUDE DE DONO, A DISCIPLINA OPERACIONAL E A MELHORIA CONTÍNUA;

• Fomenta sentimento de grupo e pertencimento;

• Cria orgulho de fazer parte da RioSaúde.

O programa reconhece os colaboradores que se destacaram, com algum fato ou exemplo concreto,

ao colocar em prática o pilar cultural do Modelo 3 x 3. O reconhecimento é documentado em

cartões em que um colaborador da empresa descreve o fato que justifica o reconhecimento.

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3. Programas de “Congregação/Aproximação”

O programa Atitude Saúde incentiva e acompanha os funcionários e parceiros da RioSaúde na busca por hábitos saudáveis e de qualidade de vida. Foram promovidas 29 atividades em 2016, organizadas em três pilares:

Sua Mente: Meditação e Varal literário;

Seu Corpo: Antitabagismo; Câncer de Próstata; Câncer de Mama; Prevenção ao HIV; a importância de beber água; suba escadas e trilhas;

Sua Alimentação: Nutrição: Você é o que você come; Receitas saudáveis.

4. Treinamentos: Operacionais, Técnicos e Gestão

Treinamentos são fundamentais para a adesão ao modelo de gestão. Alguns treinamentos

ministrados pela RioSaúde são:

Modelo de Gestão: Explica o modelo de gestão 3 x 3 e sua aplicação no dia a dia.

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5S e A3: Apresenta a tecnologia de gestão para implantar o programa 5S e a ferramenta A3, da

metodologia lean, mostrando forma de utilização, exemplos

concretos e os benefícios.

Treinamento de Lideranças: Programa de Desenvolvimento de

Liderança Aplicada, eminentemente prático, composto por

Workshops com debates, exercícios e dinâmicas que levarão à

reflexão e ao ajuste de comportamento com foco no Alto

Desempenho.

Simulação Realística: A RioSaúde oferecerá aos colaboradores

multiplicadores um treinamento em atendimento de

emergência, usando para isso manequins de simulação

realística. Esses profissionais serão instrutores dos cursos, com

apoio de plataforma de Ensino a Distância.

5. Avaliação de Desempenho

Avaliação do Período de Experiência: instituímos um processo de avaliação 30 dias e 60 dias após a

contratação, para que o coordenador de área avalie o contratado de acordo com a evolução

profissional, tendo em vista os seguintes indicadores: adaptação ao trabalho, conformidade às

normas, relacionamento, apresentação pessoal e produtividade. A avaliação é realizada com

feedback individual, visando melhoria de desempenho e reconhecimento. Após o período de

experiência, são conferidas certificações em Lean, SUS e Práticas Operacionais.

Avaliação Semestral de Desempenho: processo de avaliação formal semestral dos colaboradores

considerando os indicadores: atitude de dono, melhoria contínua, disciplina operacional,

relacionamento interpessoal, assiduidade e pontualidade. Na RioSaúde, é realizado feedback

pessoal com cada colaborador, com possibilidade de pagamento de remuneração variável, na

modalidade de gratificação de desempenho, vinculada ao resultado individual e aos resultados das

metas de cada unidade. Os critérios para o pagamento da gratificação de desempenho podem ser

reavaliados anualmente, conforme necessidade de alinhamento com objetivos estratégicos da

Empresa. Para 2017, na RioSaúde foram definidos os seguintes critérios:

I – Primeiro, verifica-se o percentual de atingimento das médias de cada faixa do indicador

“Tempo médio de espera entre a classificação de risco e o atendimento médico dentro do

máximo tolerado para cada faixa de risco”:

Tempo médio de espera entre a classificação de risco e o atendimento médico dentro do máximo tolerado para cada faixa de risco.

Apto p/ a Premiação

Médias de todas as faixas dentro das metas: 98% ou mais SIM

Médias de todas as faixas dentro das metas: menor que 98% NÃO

II – Na sequência, calcula-se o percentual máximo de bonificação obtido pela unidade de

lotação do colaborador conforme critérios estabelecidos a seguir:

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Tabelas de resultado:

Satisfação do Paciente (Média de 6 meses)

%

Mais do que 97,5% 20%

De 96,6% a 97,5% 15%

De 95,6% a 96,5% 10%

De 94,6% a 95,5% 5%

94,5% ou menos 0%

Tempo Médio de permanência na Emergência (Média de 6 meses)

%

1 dia ou menos 20%

De 1,19 a 1,10 dias 15%

DE 1,29 a 1,20 dias 10%

De 1,39 a 1,30 dias 5%

1,4 dias ou mais 0%

Taxa de Mortalidade na U. de emergência (Vermelha/amarela) > 24H (Média de 6 meses)

%

Menor do que 2,60% 20%

De 2,69% a 2,60% 15%

De 2,79% a 2,70% 10%

De 2,89% a 2,80% 5%

2,90% ou mais 0%

Fórmula de Cálculo:

(I1X peso 40%)+ (I2X peso 30%)+ (I3X peso

30%)= % Máximo de bonificação dos

colaboradores lotados na unidade.

III – Na sequência, considera-se a faixa de

incidência da avaliação individual do

colaborador, multiplicada pelo percentual

máximo de bonificação obtido pela unidade de

lotação. Assim se definirá o percentual final de

bonificação do colaborador.

(Exemplo: % máximo de bonificação obtido pela unidade = 10% x faixa de incidência obtida pelo colaborador

= 90%. Percentual final de bonificação do colaborador = 9%)

6. Pesquisa de Clima Organizacional

Sugere-se a realização de pesquisa de clima anual, utilizada como instrumento de análise do

ambiente de trabalho e avaliação dos impactos na satisfação e engajamento dos colaboradores,

possibilitando implementar ações de melhoria na empresa.

Pontuação da Avaliação Individual de Desempenho

Faixa de incidência Correspondente

90 – 100 100%

80 – 89 90%

70 – 79 80%

60 – 69 50%

0 - 59 0%

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7. Envolvimento e Participação dos colaboradores e terceirizados no processo de

melhoria contínua

Uma das formas de envolver e motivar colaboradores e terceiros que atuam na unidade é

incentivá-los e empoderá-los a debater, sugerir e implantar melhorias nos processos. Esse é um dos

fundamentos da metodologia lean acreditando que quem faz sabe como melhorar. Estimula-se a

formação de grupos interdisciplinares para buscar as melhorias.

Para implementar e enraizar este conceito, a RioSaúde utiliza ferramentas como o formulário A3 e

o 5S, ferramentas de fácil utilização e já comprovadas na área da saúde.

A utilização destas ferramentas é descrita no item “Ferramentas de Melhoria Contínua”.

8. Plano de Ação Mensal de Melhoria Contínua

O envolvimento das lideranças da unidade no acompanhamento dos indicadores de desempenho e

a divulgação dos resultados para todos que trabalham na unidade é uma prática de gestão

fundamental para melhorar os resultados e engajar colaboradores próprios e terceirizados.

Mensalmente, os resultados dos indicadores assistenciais e operacionais são analisados pelos

coordenadores da unidade e apresentados à Diretoria. A partir da identificação das causas raízes de

desvios em relação às metas, são definidas as ações de melhoria.

Os resultados do mês devem ser afixados na de forma visível a todos colaboradores e terceiros,

permitindo que todos possam acompanhar e contribuir com sugestões. São analisados itens como

qualidade do atendimento, óbitos, reversões de paradas cardiorrespiratórias e lesões por pressão.

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9. Humanização do Atendimento

Sugerimos a adoção de programas de ações simples, de baixo custo e grande impacto a

humanização do atendimento nas unidades, como o programa “Meu nome é”:

Todos colaboradores e terceirizados são incentivados a dizerem seu nome antes de qualquer

interação com paciente, acompanhante ou mesmo outro colaborador ou terceirizado.

A iniciativa tem respaldo em estudo publicado nos

Estados Unidos que revela que pacientes que

avaliam positivamente a comunicação com

profissionais de saúde têm resultados clínicos até

duas vezes melhores do que aqueles que acreditam

que a comunicação com médicos e enfermeiros

não é adequada.

Além de incluir a frase nos procedimentos padrão,

recomenda-se reforçar a campanha nas unidades

por meio dos canais de comunicação interna, além

de ações motivacionais - como sessões de fotos,

palestras e posts nas redes sociais.

Outro programa que a RioSaúde implantou é o “Atendimento Espetacular” para pacientes e

acompanhantes poderem reconhecer nossos colaboradores

10. Canais de Comunicação

Parte dos esforços para engajar colaboradores e terceiros é criar ferramentas de interação de via

dupla. Colaboradores e liderança falam e são ouvidos. Alguns canais que institucionalizamos são:

a. Com a alta gestão

Trimestralmente, o Diretor Presidente da RioSaúde se reúne com colaboradores próprios e

terceirizados, sem a presença das chefias diretas, para sessões de conversa abertas, sem

pauta pré-definida. Nesses encontros, de participação voluntária, os participantes podem

dar sugestões, tirar dúvidas, fazer elogios e apresentar críticas. Na RioSaúde, todas as

considerações são registradas e as respectivas considerações transcritas em meio virtual de

acesso público. Como exemplo, segue o link para a página da RioSaúde que compila essas

conversas: http://prefeitura.rio/riosaude/fale-com-o-presidente

b. Espaço do Colaborador Online

Os colaboradores têm acesso a um canal online onde encontram ferramentas e informações

úteis para o desempenho de suas atividades: processos padronizados, modelo de gestão e

notícias corporativas. O canal é aberto ao público em geral, reforçando o compromisso com

a transparência e a disseminação das melhores práticas. Na RioSaúde, o endereço é

http://prefeitura.rio/riosaude/colaboradores

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c. Canal Direto

Ferramenta que divulga quinzenalmente as principais notícias relativas à gestão

institucional, além de ações de engajamento, indicadores e outras conquistas, o Canal

Direto é um jornal mural instalado nos pontos estratégicos da unidade, como relógio de

ponto, bebedouros e refeitórios. A publicação também é enviada por e-mail, no formato de

newsletter para os colaboradores que assim desejarem.

B. PADRONIZAÇÃO DA OPERAÇÃO FOCADA NO PACIENTE

A padronização e a melhoria constante da operação são também fundamentais para aperfeiçoar a

gestão de unidades de saúde. Conseguimos, assim, dar melhor segurança ao paciente e ao

profissional, além de reduzir custos e facilitar a gestão.

Essa padronização é atingida ao se organizar a operação por processos, cada um deles composto de

atividades descritas detalhadamente por procedimentos padrão. Fluxos documentam a sequência

das atividades, as referências de procedimentos e os sistemas informatizados que dão suporte ao

processo.

1. Fluxos da unidade

Os fluxos da Empresa, incluindo a assistência e as atividades de apoio, foram definidos utilizando a

metodologia lean e são constantemente analisados e melhorados. São os fluxos que deverão ser

implantados na unidade:

Organização física dos espaços

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Respeitando a arquitetura de cada unidade, deve-se organizar o espaço físico disponível

observando as diretrizes listadas a seguir. Deve-se também atentar à estrutura física mínima

estabelecida pelo Ministério da Saúde para as UPAs, conforme Anexo F.

Demarcar área para espera pelo registro

Demarcar área para espera de acompanhantes fora da unidade

Demarcar área para espera pela classificação de risco

Demarcar área para espera pela consulta médica, sempre que possível separando do

atendimento clínico pediátrico

Demarcar área para espera por exames

Demarcar área para espera por medicação

Demarcar área para acompanhantes dentro da unidade

Demarcar com fita adesiva amarela o local para estacionar macas, cadeiras de roda,

equipamentos portáteis, etc.

2. Procedimentos (POP, PAP e PEP)

Os fluxos mapeados se traduzem em processos padrão, disponibilizados em pastas impressas, em

local acessível a todos, e on-line. Alguns processos também estão no próprio sistema de prontuário,

junto às respectivas funcionalidades. Abaixo a relação dos procedimentos padrão existentes, que

servem de base também para os treinamentos.

Procedimentos operacionais padrão:

A- Admissão

01-Acolhimento

02-Classificação de Risco

03-Registro

B- Atendimento

01-Diagnóstico

02-Medicação

03-Procedimentos

04-Salas de Observação

C- Saída

01-Encaminhamento

02-Saída do Paciente

D- Apoio Assistencial

01-Apoio ao Diagnóstico

02-Farmácia

03-Nutrição

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04-Assistência Social

05-Fisioterapia

06-Esterilização

07-Rouparia

08-NIR

09-Vigilância Sanitária

E- Apoio Operacional

01-Contratos:

Limpeza/Manutenção/RX/Internet/Refeição/Laboratório/Gerador/Ambulância/Sistema/

Impressoras/Central Telefônica /Gases/Segurança

02-Logística e Suprimentos

03-TI

04-Documentação Médica

05-Faturamento

06-Engenharia Clínica

07-Processos Administrativos

F- Recursos Humanos

01- DP

02- RH

G- Comunicação

H- Qualidade

Procedimentos de enfermagem padrão

A- Segurança do paciente

01-Higienização das mãos

02-Queda

03-Úlcera

04-Flebite

B- Higiene e Conforto

01- Banho no paciente

C- Monitorização e controle

01-ECG

D- Preparo e Administração e medicamentos

01-Administração de medicamentos

02-Queda

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03-Úlcera

04-Flebite

E- Intervenções Terapêuticas

01-Punção

02-Cateterismo Vesical de Alívio CVA

03-Cateterismo Vesical de Demora CVD

04-Cuidados com a traqueostomia

05-TOT

F- Rotinas de enfermagem

01-Passagem de plantão

02-Fluxos diferentes

Procedimentos assistenciais padrão

A- Geral

B- Pediátrico

C- Cardiológico

D- Neurológico

E- Infeccioso

Devem-se executar as atividades para prestar os serviços assistenciais conforme os procedimentos

padronizados. Isso permite que o cuidado do paciente seja executado com a mesma qualidade por

todos os profissionais, independente da unidade, do plantão e da experiência egressa do

profissional. O cidadão, dessa maneira, pode esperar resultados semelhantes em qualquer unidade.

A revisão dos procedimentos deverá ser acionada sempre que um colaborador perceber que

alguma atividade pode ser melhorada. Para isso, deve utilizar preferencialmente uma ferramenta

lean como suporte, descritas no item “Ferramentas de Melhoria Contínua”.

É fundamental também organizar uma relação dos procedimentos vigentes e os cargos que devem

receber o respectivo treinamento, bem como de quem é a responsabilidade por esse treino:

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Código Título Quem deve ser treinado Treinador REVISÃO

PAP A-01-01 Acidente Biológico de Trabalho Todos Coord.Med. Rev.0

PAP A-01-02 Procedimento de Extubação Médico, Enfermeiro, Fisio. Coord.Med. Rev.1

PAP A-01-03 Protocolo de Analgesia e Sedação Médico, Enfermeiro, Fisio. Coord.Med. Rev.1

PAP A-01-04 Assistência ao paciente com Arboviroses Médico, Enfermeiro, Téc.Enf, SESO, fisio Coord.Vigil. Rev.3

PAP A-01-05 Prescrição e dispensação de TNE Adm(almox.), Enfermeiro, Téc.Enf, Médico, Farm. Coord.Med. Rev.0

PAP A-01-06 APACHE II Médico sala vermelha Coord.Med. Rev.0

PAP A-01-07 Assistência ao paciente com SEPSE Médico, Enfermeiro Coord.Med., Coord.Enf.

PAP B-01-01 Assistência ao paciente com Bronquiolite Médico, Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Med. Rev.0

PAP C-01-01 Assistência à Dor Torácica Médico, Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Med. Rev.0

PAP C-02-01 Assistência ao Paciente com Crise Hipertensiva Médico, Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Med. Rev.0

PAP D-01-01 Assistência ao paciente com Acidente Vascular Cerebral Médico, Enfermeiro Coord.Med. Rev.0

PAP E-01-01 Fluxo do paciente com suspeita de Meningite Médico, Enfermeiro Coord.Vigil. Rev.2

PAP E-02-01 Fluxo do paciente com suspeita de Tuberculose Médico, Enfermeiro Coord.Med. Rev.1

PAP F-01-01 Assistência ao paciente com Insuficiência Respiratória Médico, Enfermeiro Coord.Med. Rev.0

PEP A-01-01 Higienização das Mãos Todos Coord.Enf. Rev.2

PEP B-01-01 Banho no leito Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Enf. Rev.1

PEP C-01-01 Realização de Exame ECG Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Enf Rev.0

PEP E-01-01 Punção venosa periférica Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Enf. Rev.1

PEP E-02-01 Cateterismo Vesical de Alivio Enfermeiro Coord.Enf. Rev.1

PEP E-02-02 Cateterismo Vesical de Demora Enfermeiro Coord.Enf. Rev.0

PEP E-02-03 Cateterismo NasoEnteral Enfermeiro Coord.Enf. Rev.0

PEP E-06-01 Instalação e controle de transfusão de Hemocomponentes Enfermeiro, Téc.Enf, Médico Coord.Enf. Rev.0

PEP E-07-01 Enteroclisma (lavagem intestinal) Enfermeiro, Téc.Enf. Coord.Enf. Rev.0

PEP F-03-01 Preparo do corpo após óbito Enfermeiro, Téc.Enf, Médico, Ass. Social e Líder Adm. Coord.Enf. Rev.0

POP A-02-02 Classificação de Risco TO-LIFE Enfermeiro Coord.Enf. Rev.2

POP A-03-01 Registro Administrativo Coord.Op. Rev.7

POP A-03-03 Roteiro Nome Social Administrativo, coordenadores Coord.Op. Rev.0

POP B-02-01 Fluxo da sala de medicação Enfermeiro, Téc.Enf, Farmácia Coord.Enf Rev.5

POP B-02-03 Coleta de material para exames Enfermeiro, Téc.Enf, Médico Coord.Enf Rev.5

POP B-03-01 Sutura Enfermeiro, Téc.Enf, Médico, Odonto Coord.Enf Rev.2

POP B-03-02 Solicitação e captação de bolsas para Hemotransfusão Enfermeiro, Téc.Enf, Médico Coord.Enf Rev.1

POP B-04-01 Funcionamento da Sala de Observação Individual Enfermeiro, Téc.Enf, Médico Coord.Enf Rev.3

POP B-04-02 Visitas à pacientes das Salas Amarela e Vermelha Ass.Adm., Vigilante, Ass.Soc. (RochaMiranda) Coord.Op. Rev.0

POP B-04-03 Identificação de Leito nas Salas de Observação Enfermeiro, Téc.Enf, Médico (CER Sala Amarela) Coord.Enf Rev.6

POP B-04-04 Acompanhante de pacientes da Sala Amarela Adm(exc.alm), Enfermeiro, Téc.Enf, Médico Coord.Op/Enf Rev.0

POP B-05-01 Fluxo de Saude Mental CER BARRA Adm(exc.alm), Enfermeiro, Médico Coordenadores Rev.1

POP C-01-01 Encaminhamento para a atenção primária Adm(exc.alm), Enfermeiro, Médico Coord.Op/Enf Rev.6

POP C-02-01 Saída da Unidade Adm, Enfermeiro, Médico Coord.Op/Enf Rev.7

POP C-03-01 Alta do paciente das Salas de Observação Administrativo, Enfermeiro, Téc.Enf., Médico Coord.Op./Enf. Rev.3

POP D-01-01 Solicitação de Exame ECG Enfermeiro, Téc.Enf, Médico Coord.Enf Rev.2

POP D-01-03 Solicitação de Parecer no HMLJ Adm(NIR,líder), Enf(rotina),Médico Coordenadores Rev.1

POP D-01-04 Realização de Exames de Raio-x Médico Coord.Med. Rev.2

POP D-01-05 Solicitação de endoscopia/colonoscopia no HMLJ. Adm(NIR,líder), Enf(rotina),Médico Coordenadores Rev.2

POP D-01-07 Solicitação de Parecer Rotina Cirurgia Geral Adm(NIR,líder), Enf(rotina),Médico Coordenadores Rev.0

POP D-01-08 Solicitação de parecer da psiquiatria da CER pelo Complexo Adm(NIR,líder), Enf(rotina),Médico Coordenadores Rev.0

POP D-01-09 Solicitação de Tomografia no HMLJ Adm(NIR,líder), Enf(rotina),Médico Coordenadores Rev.0

POP D-01-10 Solicitação de Ultrassonografia no HMLJ Adm(NIR,líder), Enf(rotina),Médico Coordenadores Rev.0

POP D-02-01 Recebimento de medicamentos e afins Farmácia, Adm(farmCER), Coord. Op. Coord.Farm. Rev.5

POP D-02-04 Dispensação de medicamentos Farmácia Coord.Farm. Rev.6

POP D-02-05 Armazenamento de medicamentos em refrigerador Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm. Rev.3

POP D-02-06 Armazenamento de medicamentos e saneantes Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm. Rev.5

POP D-02-07 Fracionamento e rotulagem de medicamentos Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm. Rev.4

POP D-02-08 Controle de Validade e Descarte de Medicamentos e Saneantes Farmácia Coord.Farm. Rev.2

POP D-02-09 Controle e Dispensação de Medicamentos Controlados Farmácia Coord.Farm. Rev.0

POP D-02-10 Identificação dos Medicamentos de Alta Vigilância Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm. Rev.0

POP D-02-11 Dispensação de Antibióticos Farmácia,Médico Coord.Farm. Rev.0

POP D-02-12 Dispensação de Trombolíticos Farmácia,Médico Coord.Farm. Rev.1

POP D-02-13 Dispensação de Antirretrovirais Farmácia,Médico Coord.Farm. Rev.0

POP D-02-14 Distribuição de medicamentos para as Salas de Observação Farmácia, Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Farm. Rev.0

POP D-02-15 Inventário de medicamentos e saneantes Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm. Rev.0

POP D-02-16 Limpeza do setor Farmácia Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm. Rev.0

POP D-02-17 Suprimento de medicamentos para as salas internas Farmácia, Adm(farmCER) Coord.Farm.

POP D-03-01 Distribuição de refeição para pacientes e acompanhantes Copa Nutricionista Rev.1

POP D-06-01 Esterilização Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Enf. Rev.1

POP D-08-01 Gestão Proativa do NIR Adm(NIR,líder),Seso(UPAs), Médico Coord.Op/Med Rev.2

POP D-08-02 Rotina administrativa do NIR Adm(NIR,líder) Coord.Op. Rev.0

POP D-09-01 Fluxo da Vigilância em Saúde CER BARRA Médico, Enfermeiro, SESO Coord.Vigil. Rev.4

POP D-09-02 Fluxo da Vigilância em Saúde UPA SENADOR CAMARÁ Médico, Enfermeiro, SESO Coord.Vigil. Rev.4

POP D-09-03 Fluxo da Vigilância em Saúde UPA ROCHA MIRANDA Médico, Enfermeiro, SESO Coord.Vigil. Rev.4

POP D-09-04 Fluxo da Equipe de Vigilância em Saúde Médico, Enfermeiro, SESO Coord.Vigil. Rev.3

POP D-09-05 Fluxo da Vigilância em Saúde UPA CIDADE DE DEUS Médico, Enfermeiro, SESO Coord.Vigil. Rev.2

POP D-09-06 Fluxo de solicitacão de exames das DNC

POP D-10-01 Preenchimento da Ficha de Investigação de Óbito Médico, Adm(líder), SESO(UPAs) Coord.Op/Enf Rev.1

POP D-10-02 Comissão de Óbitos Comissão de óbitos Qualidade Assist. Rev.0

POP D-11-01 Sutura Odontológica Odonto Dentista resp. Rev.0

POP E-01-01 Solicitação de Manutenção Adm(líder) Coord.Op. Rev.1

POP E-01-02 Segurança nas Unidades da RioSaúde Adm(líder) Coord.Op. Rev.2

POP E-01-03 Uniformes dos colaboradores RioSaúde Adm(almox,DP,líder), Resp. Setor de Aquisição e Compras Coord.Op./Gerente DP Rev.1

POP E-01-04 Solicitação de Toner e Papel nas Unidades Adm(líder), Técnico de TI, Rotina Adm., Diarista do Almoxarifado Coord.Op. Rev.1

POP E-02-01 Solicitação de compra de insumos, material permanente e equipamentos Adm (almox.), Farmacêuticos Ger. Log. e Armaz. / Coord. Farm. Rev.1

POP E-02-02 Recebimento de material médico cirúrgico e expediente Adm(almox.,líder) Coord.Op. Rev.1

POP E-03-01 Montagem Kit Puncao Venosa central e cateter Vesical de demora Adm(almox.),Téc.Enf(CME), Farmácia Coor.Enf/Farm Rev.0

POP E-07-02 Solicitação de Documentos Administrativo Coord.Op. Rev.1

POP E-07-03 Atestação de Notas Fiscais Adm(almox,líder), Farmácia CoordOp/Farm Rev.2

POP E-07-04 Aquisição por SDP Gestores do SDP Gerente prest.contas Rev.1

POP F-01-02 Retribuição por titulação Adm(DP), Todos de nível superior, coordenadores Coord.Op./Enf Rev.3

POP F-01-03 Rescisão de contrato por prazo determinado Adm(DP,líder), coordenadores Coord.Op. Rev.0

POP F-01-05 Transferência de colaboradores entre as unidades Adm(DP,líder), coordenadores Ger. de processos Rev.1

POP F-01-07 Férias dos Colaboradores Adm(DP,líder), coordenadores Coord.Op. Rev.1

POP F-01-08 Troca de Plantão Adm,Enfermeiro, Téc.Enf, Médico, coordenadores Coordenadores Rev.1

POP F-01-10 Controle de encerramento de contrato de trabalho Rev.0

POP F-01-11 Aviso de Desligamento Gerência DP, Coord. Aquisição e Contratos, Gestor do Contrato, Presidência, NCO e NTICoord.Comunicação Rev.0

POP F-01-12 Controle de frequência ponto eletrônico com sistema DP Adm(DP), coordenadores William Rev.0

POP F-03-01 Fluxo do exame de saúde ocupacional dos colaboradores Gerência de Planejamento de Pessoas, DP Sede, DP´s Unidades incluindo o William e Coordenações das UnidadesEnf. Elisangela e Méd. Maria Aparecida Rev.0

POP F-03-02 Fluxo do Atestado médico Adm(DP) e coordenadores SESMT Rev.0

POP F-03-05 Fluxo de Inspeção de Segurança  Coord. Op. SESMT Rev.0

POP G-01-01 Pesquisa de Satisfação das Salas Amarela e Vermelha Enfermeiro, Téc.Enf Coord.Enf. Rev.1

POP H-01-01 Elaboração e controle de Procedimentos Padrão da RioSaúde Coordenadores NQ Rev.0

18

Todo colaborador deverá ser treinado nos procedimentos que afetam a realização das suas tarefas.

Quando houver revisão de um processo, um novo treinamento deverá ser ministrado. Essa é,

portanto, uma atividade contínua. Abaixo um exemplo de planilha da realização dos treinamentos

que deve ser emitida mensalmente pela OS.

Acompanhar metas para o indicador de percentual de profissionais treinados por categoria é

essencial para a boa gestão dos serviços prestados.

4. Ferramentas de Melhoria Contínua

As ferramentas de melhoria facilitam a implantação e a continuidade do modelo de gestão lean.

Devem ser utilizadas rotineiramente pelos colaboradores na busca de soluções para melhorar a

execução das atividades. A seguir são brevemente descritas algumas ferramentas que são utilizadas

pela RioSaúde:

A. GESTÃO VISUAL

Uma das formas de melhorar um processo, reduzir riscos e eliminar desperdícios é torná-los

visíveis. Ao expor seus problemas ou resultados em um quadro visível para todos, há o

fornecimento de informação, envolvimento e responsabilização.

Controle visual do TMP- Informação dos

pacientes nos leitos, no Sistema:

Utilização de bins - Todos os armários e gavetas nos

pontos de uso de insumos devem ser lacrados. Insumos

devem ser dispostos em cestos (bins) permitindo

controle visual dos estoques. Menos desperdício, menor

risco de itens vencidos e melhor controle com reposição

diária.

CARGO LOCAL POP A-03-01 POP A-03-03 POP B-02-01 POP B-04-01 rev. 3 POP B-04-02 POP B-04-04 POP B-05-01 POP C-01-01 rev. 6

ASS. ADMINISTRATIVO ALMOXARIFADO 25/09/2017 28/04/2017 25/09/2017 28/04/2017 25/09/2017 08/02/2017

DP DA UNIDADE DP 25/09/2017 25/09/2017 26/10/2016

COORD. DE OPERACOES 11/03/2017 19/06/2017 07/06/2017 09/05/2017 11/03/2017

TEC. EM FARMACIA FARMÁCIA 28/06/2017

ASS. ADMINISTRATIVO ALMOXARIFADO 25/09/2017 28/04/2017 X 28/04/2017 25/09/2017 30/03/2017

ASS. ADMINISTRATIVO NIR 28/09/2017 22/06/2017 28/09/2017 14/06/2017 28/09/2017 07/03/2017

ASS. ADMINISTRATIVO ALMOXARIFADO 26/09/2017 X 26/09/2017 03/05/2017

ASS. ADMINISTRATIVO SALAS INTERNAS 25/09/2017 23/06/2017 25/09/2017 30/05/2017 25/09/2017 30/05/2017

TEC. EM FARMACIA FARMÁCIA 02/06/2017

ASS. ADMINISTRATIVO LÍDER 27/09/2017 23/06/2017 28/03/2017 27/09/2017 23/05/2017 27/09/2017 21/03/2017

TEC. EM FARMACIA FARMÁCIA 30/06/2017

ASS. ADMINISTRATIVO REGISTRO 25/09/2017 23/06/2017 21/03/2017 25/09/2017 07/06/2017 25/09/2017 23/11/2016

ASS. ADMINISTRATIVO DIARISTA 27/09/2017 22/06/2017 28/04/2017 27/09/2017 28/04/2017 27/09/2017 11/11/2016

ASS. ADMINISTRATIVO SALAS INTERNAS 26/09/2017 23/06/2017 16/10/2016 26/09/2017 07/06/2017 26/09/2017 28/07/2016

ASS. ADMINISTRATIVO SALAS INTERNAS 26/09/2017 22/06/2017 23/05/2017 26/09/2017 23/05/2017 26/09/2017 23/05/2017

ASS. ADMINISTRATIVO LÍDER 26/09/2017 20/06/2017 28/03/2017 26/09/2017 08/06/2017 26/09/2017 30/03/2017

ASS. ADMINISTRATIVO REGISTRO 27/09/2017 23/06/2017 28/03/2017 27/09/2017 16/02/2017 27/09/2017 30/03/2017

ASS. ADMINISTRATIVO REGISTRO 25/09/2017 07/06/2017 25/09/2017 07/06/2017 25/09/2017 07/06/2017

ASS. ADMINISTRATIVO ALMOXARIFADO 26/09/2017 23/06/2017 28/03/2017 26/09/2017 13/06/2017 26/09/2017 30/03/2017

19

B. PROGRAMA 5S

Consiste na aplicação de cinco princípios básicos, com grande impacto na redução dos

desperdícios, melhoria do ambiente de trabalho, melhoria na segurança dos pacientes e dos

colaboradores, aumento de produtividade e satisfação de todos. Esse programa é

implantado pelos próprios colaboradores, cujas atividades são positivamente impactadas

pelas melhorias produzidas.

Os treinamentos devem ser periódicos e o acompanhamento constante. Os cinco princípios

são:

Utilização: Elimine os itens desnecessários do local de trabalho, que não são necessários

à operação;

Organização: Organize os itens necessários de forma que sejam facilmente encontrados;

Limpeza: Limpe a área de trabalho e os equipamentos que você utiliza;

Padronização: Estabeleça instruções escritas para manter a ordem e a limpeza; Padronize

as identificações; Use uniforme e identificação pessoal.

Disciplina: Respeite as instruções e tenha disciplina de manter o que já foi melhorado.

EXEMPLO DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA SALA AMARELA:

ANTES DEPOIS

C. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Essa ferramenta representa as etapas envolvidas em um processo, auxiliando a enxergar o

que é valor para o cliente.

Primeiro, fazer o mapeamento da situação atual, isto é, coletar informações de como é o

processo. Pode ser uma descrição ou um fluxograma representando visualmente a situação.

20

Depois fazer o mapeamento da situação futura, analisando a situação atual e cortando

aquilo que não agrega valor para o paciente.

Segue exemplo do uso dessa ferramenta na melhoria do Processo de Alta nas unidades da

RioSaúde. Objetivo: Otimizar o processo de alta da Sala Amarela com uso da metodologia

lean, para contribuir com a redução do Tempo Médio de Permanência.

D. PLANO DE AÇÃO

A essência dessa ferramenta é estabelecer um plano de ação com o objetivo de melhorar

um processo. É uma ferramenta eficiente, pois estabelece o que fazer, o responsável pela

ação, onde ela será realizada e o mais importante, estabelece um prazo para realização da

ação. Para preenchimento do Plano de ação, a equipe de colaboradores envolvida na

melhoria do processo deve responder às seguintes perguntas:

O que deverá ser realizado? Quem deverá realizar a ação? Onde essa ação deverá ser

realizada? Quando essa ação terá início? Como essa ação será realizada?

Segue abaixo, exemplo do uso dessa ferramenta durante o processo de implantação do

Programa 5S pela equipe envolvida: médico, técnico de enfermagem, enfermeiro,

administrativo e colaboradores terceirizados da limpeza e manutenção:

21

E. GRÁFICO ESPAGUETE

É elaborado com base no layout do ambiente de trabalho e as linhas indicam o fluxo do

paciente dentro de um processo ou o caminho que um colaborador tem que percorrer na

realização de uma tarefa. Com a utilização dessa ferramenta é possível redesenhar o

processo eliminando desperdícios de movimentação e tempo.

F. FORMULÁRIO A3

O formulário A3 (abaixo), deverá ser preenchido pela equipe que esteja envolvida com a

melhoria do processo, congregando todas as categorias profissionais afetadas direta ou

indiretamente no problema ou na solução.

22

Nome do projeto: será o problema que a equipe quer resolver, a melhoria que a equipe

quer implantar ou um novo processo

Data, líder e equipe: especificar quem será o responsável pelo A3, fazendo com que este se

mantenha atualizado e que o plano de ação seja executado no prazo determinado.

Objetivo do projeto: aonde exatamente a equipe quer chegar depois do problema

resolvido, da melhoria implantada.

Situação atual e situação futura: Na situação atual, relatar ou fazer um fluxo de como estão

as coisas atualmente e relatar ou fazer um fluxo de como a equipe enxerga a situação no

futuro, após as ações que todos irão propor.

Análise de problemas: questionar aqui o porquê do problema para achar a causa dele

existir.

Plano de ação: Detalhar um plano de ação especificando quem fará o quê e quando, para

chegar à situação futura.

Acompanhamento: Descrever os resultados alcançados e os indicadores propostos;

estabelecer um processo de acompanhamento que gera um aprendizado sobre o projeto,

antecipando problemas.

Segue um exemplo de um formulário A3, liderado pelo coordenador médico da UPA de Senador

Camará, equipe de enfermagem e equipe de operações, que trouxe 50% de redução no tempo de

espera por atendimento médico do paciente classificado como amarelo.

23

5. Grades de Medicamentos, Material Médico, Saneantes, Papelaria

Para simplificar a gestão de insumos e reduzir custos é fundamental trabalhar com o menor número

de itens possível e que assegurem um atendimento adequado.

A RioSaúde proverá à entidade parceira insumos agrupados em sete grades: Material Médico

Cirúrgico, Medicamentos Hospitalares, Medicamentos da Farmácia Básica, Saneantes, Material para

Esterilização, Odontologia e Papelaria. Estas grades passam por revisão sistemática a cada seis

meses sendo possível a inclusão ou exclusão de itens que se dará de comum acordo entre a

entidade parceira e a RioSaúde. Para isso, será utilizado formulário próprio contendo o insumo a

ser utilizado, sua finalidade, justificativa para inclusão ou exclusão e o parecer das áreas técnicas.

No ANEXO B estão as listas das grades utilizadas em Junho de 2017.

6. Serviços terceirizados

Todas as contratações de serviços serão realizadas pela RioSaúde. Serão oferecidos 23 serviços

contratados através de registros de preço. Trimestralmente a RioSaúde e a entidade parceira farão

reuniões com os fornecedores para discutir a respectiva performance e buscar, em conjunto,

formas de melhorar a parceria.

24

Esta é a relação de serviços terceirizados contratados pela RioSaúde, levando-se em conta uma

média de onde atendemos na média 12.200 pacientes por mês por unidade.

SERVIÇOS UPA

ALIMENTAÇÃO FUNCIONÁRIOS E PACIENTES

AMBULÂNCIA

BOMBAS DE INFUSÃO

COLETA DE RESÍDUOS COMUM

COLETA DE RESÍDUOS INFECTANTE

ESTERILIZAÇÃO

GASES MEDICINAIS

SISTEMA DE INFORMAÇÃO (GESTÃO EM SAÚDE)

LOCAÇÃO DE IMPRESSORAS

LAVANDERIA

LIMPEZA

LINK DE DADOS

MANUT. PREDIAL AR CONDICIONADO E ENG. CLÍNICA

MAQUEIRO

SISTEMA CLASSIFICAÇÃO DE RISCO

RADIOLOGIA

VIGILÂNCIA

LOCAÇÃO DE GERADOR

DIGITALIZAÇÃO DE IMAGEM

LABORATÓRIO

DESRATIZAÇÃO E DEDETIZAÇÃO

RECARGA DE EXTINTORES

FORNECIMENTO DE TIRAS DE GLICEMIA

25

7. Planejamento de Insumos

O planejamento de aquisição de insumos tem como objetivos padronizar a grade, minimizar o

estoque nas unidades e evitar desabastecimento no ponto de uso. Esse planejamento se dará de

forma centralizada, baseado em informações sobre o uso de cada item em cada unidade, bem

como a requisição de cada unidade. Considerando os processos governamentais de aquisição e os

controles obrigatórios, os ciclos normais de aquisição serão de 2 meses. As requisições serão

avaliadas e consolidadas pelo Planejamento de Operações da RioSaúde. Após a solicitação, os itens

serão adquiridos pela gerência de compras da RioSaúde. A OS poderá acompanhar no sistema de

fluxo de compras gerido pela RioSaúde o andamento do processo – um exemplo da tela deste

sistema está disponível a seguir:

8. Logística

Após a aquisição, a distribuição dos insumos a partir de um centro de distribuição central estará

orientada conforme o consumo de cada unidade. A OS será informada pela área de logística da

RioSaúde, da data provável de entrega.

A movimentação de insumos no interior da unidade é de responsabilidade da OS deverá seguir a

lógica da produção “puxada”, sendo realizada pelo Almoxarifado e pela Farmácia. O abastecimento

das salas onde se utilizam os insumos será mediante reposição do que apenas foi utilizado seguindo

o preceito de menor estoque possível, evitando desperdícios. A logística reversa se dará após o não

consumo de itens e seu retorno para os pontos de armazenamento (farmácia e almoxarifado). A OS

é responsável pela baixa dos ítens do sistema. A RioSaúde fará auditoria mensal comparando o

inventário físico com a informação do sistema.

A. FORMA DE ARMAZENAMENTO E CONTROLE

A armazenagem dos insumos no Almoxarifado e na Farmácia pela OS deve obedecer a cuidados

especiais, ou seja, organização de modo a garantir condições físicas que preservem a qualidade dos

materiais, objetivando uma ordenação da arrumação que facilite a retirada do material.

Compreende as fases da armazenagem dos materiais:

26

● Verificação das condições de recebimento do material.

● Identificação do material.

● Guarda na localização adotada.

● Informação da localização física de guarda.

● Verificação periódica das condições de proteção e armazenamento.

● Separação para distribuição.

O Armazenamento deverá privilegiar a concentração de insumos de mesma classificação em locais

adjacentes, a fim de facilitar as atividades de movimentação, inspeção e inventário, A arrumação do

material idêntico deverá estar de acordo com a data de recebimento de cada um, de modo a

permitir que os itens estocados há mais tempo sejam fornecidos prioritariamente (primeiro a

entrar, primeiro a sair) combinando este critério com o da validade do lote, assim o material com

prazo de validade mais curto deve sair primeiro, visando minimizar produtos vencidos no estoque.

O controle referente à movimentação e consumo deverá refletir médias confiáveis as quais serão

utilizadas para o planejamento das aquisições dos insumos pela RioSaúde, evitando o desperdício

financeiro, reduzindo volumes a serem estocados, movimentações desnecessárias, perdas por

obsolescência e furtos. Com essa medida, um dos principais requisitos para um controle efetivo dos

estoques, o levantamento de médias de consumo, estaria contemplado, devendo ocorrer a cada

mês. Além da análise de consumo, será realizado quinzenalmente inventário SPOT com a finalidade

de diminuir a margem de erro entre o estoque físico e o estoque no sistema. Para isto, são

elencados aleatoriamente 4 itens (2 de farmácia e 2 de almoxarifado) que são contabilizados e

confrontados. Outra ação gerencial eficaz no controle de estoques é a análise mensal das curvas

ABC e XYZ dos insumos.

Ao final de cada exercício anual, deverão ser realizados inventários físicos em todos os espaços de

armazenamento.

9. Padrão visual de Comunicação

A unidade de saúde deverá contar com uma programação visual padrão e aderente aos padrões

estabelecidos pela Secretaria Municipal de Saúde. O objetivo é orientar pacientes acompanhantes e

colaboradores. A sinalização deve ser feita preferencialmente com suportes transparentes de

acrílico, conforme o manual de comunicação visual constante no Anexo C.

27

Regularmente a unidade passará por auditoria do Núcleo de Comunicação da RioSaúde, que

apontará peças de comunicação visual instaladas fora do padrão e a entidade parceira será

orientada no sentido de corrigir as não conformidades.

10. Tecnologia da Informação

Utilizar tecnologia de informação intensamente é fundamental para prover um serviço assistencial

adequado, considerando a segurança do paciente, a resolutividade e os recursos disponíveis. A

entidade parceira disporá de um moderno sistema de informações, desenvolvido a partir de

contribuições dos profissionais de saúde e que suporta os processos padrão.

28

A. ARQUITETURA

Para ser uma ferramenta efetiva para alcançar os resultados almejados, os serviços de tecnologia

terão disponibilidade mínima de 98,5%. Considerando que várias localidades do município ainda

apresentam dificuldades na disponibilidade de serviços de conexão, a arquitetura de tecnologia da

informação suporta os serviços tanto localmente quanto em nuvem, incluindo o backup. A

arquitetura permite também, que o prontuário do paciente e exames, sejam visualizados on-line

em qualquer unidade. Assim melhora a qualidade do atendimento assim como podem ser evitados

exames em duplicidade.

B. PAINEL DE CHAMADA

Os painéis de chamada são de suma importância para orientar os pacientes durante o fluxo de

atendimento interno de cada unidade. Esses painéis orientam o paciente à cada seção, de acordo

com o tipo de atendimento. Para que os pacientes possam ser orientados de maneira correta, a

quantidade mínima de painéis deve ser:

● 1 Painel na classificação de risco

● 2 Painéis no atendimento médico

● 1 Painel na Pediatria

● 1 Painel na Medicação

C. ESTAÇÕES DE TRABALHO

Para garantir o pleno funcionamento de uma unidade de pronto atendimento, estabelecemos um

grau mínimo de informatização para que atenda adequadamente a demanda, sem perdas de dados

ou informações. Para isso, segue quantidade mínima.

● 2 Estações no Registro

● 2 Estações na Classificação de Risco

● 1 Estação para Assistência Social

29

● 5 Estações no atendimento médico (uma para cada consultório)

● 1 Estação para consultório odontológico

● 2 Estações para Sala de Medicação

● 2 Estações para Farmácia

● 3 Estações para Coordenação (médica, enfermagem e operações)

● 1 Estação para Sala Amarela

● 1 Estação para Sala Vermelha

● 1 Estação para RaioX

● 1 Estação para Almoxarifado

● 3 Estações para Operações

● 1 Estação para Técnico de TI Suporte

● 1 Estação para Laboratório

D. PRONTUÁRIO ELETRÔNICO

O Prontuário Eletrônico suporta os seguintes macroprocessos: registro, classificação de risco,

atendimento médico, gestão do fluxo com registro de tempos, internação, evolução, sumário do

paciente, assistência da enfermagem, laboratório de análises clínicas, armazenamento de imagens,

faturamento ambulatorial, BPA Individualizado, controle de entrada, saída e empréstimo de

produtos e materiais, almoxarifado, farmácia, controle de visitantes, Business Intelligence,

relatórios e gráficos de gestão, indicadores.

As funcionalidades do Prontuário Eletrônico que será disponibilizado estão relacionadas no ANEXO

A deste documento.

E. SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO DE RISCO

A classificação de risco sendo a primeira etapa

assistencial do atendimento precisa ser ágil e garantir

uma classificação adequada que não dependa

intrinsecamente da experiência do profissional que

classifica. A média do tempo de classificação de risco

deve ser de 4 minutos para adultos e 3 minutos para

crianças.

A entidade parceira utilizará uma solução de

classificação de risco automatizada que segue o

protocolo de classificação de risco clínico de

Manchester e protocolo de classificação de risco

pediátrico Clariped. A solução dispõe de glicosímetro,

oxímetro, medidor de pressão arterial e termômetro,

todos com inserção automática das aferições. O sistema provê ainda módulo de gestão com as

estatísticas das classificações para apoiar a gestão do fluxo do paciente na unidade.

30

F. MOBILE

Tecnologia Mobile será provida pelo fornecedor de

tecnologia com objetivo de refletir em dispositivos móveis

(android, IOS e Windows) em tempo real informações chave

para a gestão efetiva da unidade, 24x7 em qualquer

localidade. Serão fornecidos, entre outras, as seguintes

informações no aplicativo mobile: quantidade de

atendimentos nas últimas 24 horas, filas de espera de cada

etapa do processo de atendimento com nome do paciente e

tempo de espera, pacientes nas salas de internação com

tempo de internação e diagnóstico, médicos de plantão e

respectiva produtividade, percentual de redirecionamento

para a atenção primária.

G. SISTEMA DE MONITORAMENTO POR CÂMERAS

A unidade terá monitoramento por câmera em no mínimo 16 pontos para monitoramento do fluxo

de pacientes (recepção, fila de classificação de risco, fila de atendimento médico, fila de medicação,

almoxarifado, farmácia, estacionamento, ambulância, entrada da unidade, salas internas e

corredores). Todas as câmeras devem possuir imagem nítida e serão visíveis em aparelhos mobile.

O serviço oferece gravação das imagens por 15 dias.

INTEGRAÇÕES

O serviço de tecnologia da unidade deverá prover integração do sistema de prontuário com todos

os sistemas adjacentes como:

31

● Sistema de Classificação de Risco - O Sistema de prontuário eletrônico se integra através de

webservice com o sistema de classificação de risco para entrega de pacientes registrados,

painel de chamadas e recepção de pacientes classificados além de informações de fluxo.

● Sistema de Laboratório: As solicitações de exames feitas no sistema de prontuário trafegam

automaticamente, via webservice, para o sistema utilizado pelo laboratório da unidade, que

prove as entregas de resultados dentro do tempo acordado em contrato para cada tipo de

exame. Ao fazê-lo, o paciente automaticamente é redirecionado para fila de atendimento

médico.

● Sistema de Raio X: As solicitações de exame de imagem são enviadas automaticamente para o

sistema de Raio X, que por sua vez devolve o exame de imagem do paciente, com devido

registro do tempo de espera e execução do serviço.

C. TRANSPARÊNCIA E COMPLIANCE

1. Diálogo com a sociedade:

Trimestralmente, a coordenação da unidade deverá

promover um encontro com o respectivo Conselho

Distrital de Saúde - instância prevista no SUS e com

a sociedade civil organizada de maneira geral. Estes

encontros abrem importante canal de diálogo com

a comunidade do entorno da unidade no sentido

de melhorar a prestação do serviço assistencial e a

colaboração da população usuária, fator

importante para a boa prestação dos serviços

assistenciais.

2. Reporte de resultados

Deve-se mensalmente apresentar os resultados dos indicadores para mensurar a sua performance.

São indicadores determinados pela SMS para monitoramento da qualidade assistencial e da

prestação de contas, assim como indicadores de gestão. São eles:

INDICADOR FÓRMULA META

1 Percentual de BAE dentro do

padrão de conformidades.

Total de BAE dentro do padrão de conformidade x100/

Total de BAE analisados >90%

2 Treinamento hora homem. Total de horas homem treinados no mês/

Número funcionários ativos no período.(considerar somente equipe técnica)

1,5h homem treinado/ mês

32

3 Preenchimento adequado de

fichas SINAN em todos os casos previstos

Número de fichas SINAN preenchidas X 100/Total de situações com SINAN obrigatório

100%

4 Percentagem de pacientes

atendidos por médico. N° de atendimentos médicos x 100/N° total de

pacientes acolhidos ≥70%

5

Tempo médio de espera para entre a classificação de risco e o atendimento médico dentro

do máximo tolerado para cada faixa de risco

.(1)

Somatório dos tempos de todos os pacientes de determinada faixa / Quantidade de pacientes

classificados na mesma faixa Observação: 1)A fórmula deverá ser aplicada separadamente para as faixas: VERMELHA,

LARANJA, AMARELA e VERDE (AZUIS devem ser redirecionados) 2)O indicador somente será

pontuado se as médias de todas as faixas estiverem dentro das metas.

Meta por faixa: Vermelho: ZERO min Laranja: ≤15minutos Amarelo:≤30minutos

Verde: ≤60min Azul: até 24hs ou redirecionado à

rede de atenção primária.

6 Tempo de permanência na

emergência.(2)

∑ do número de pacientes-dia na observação / Número de saídas

< 1 dia

7 Taxa de Mortalidade na

unidade de Emergência (sala amarela e vermelha) ≤24h

.(3)

N° de óbitos em pacientes em observação ≤ 24 (sala amarela +vermelha) x 100 / Total de saídas

de pacientes em observação (todas as salas) < 4%

8 Taxa de Mortalidade na

unidade de Emergência (sala amarela e vermelha) > 24h

.(4)

N° de óbitos em pacientes em observação ≥ 24 (sala amarela +vermelha) x 100/ Total de saídas

de pacientes em observação (todas as salas) < 7%

9

Percentual de pacientes com diagnóstico de sepses que

iniciaram antibióticoterapia em até 2 horas.

Total de pacientes com antibióticos infundidos em um

tempo <2 horas na SEPSE x 100/Total de pacientes com diagnóstico de SEPSE

100%

10 Percentagem de tomografias realizadas em pacientes com

AVC.

Total de pacientes com AVC que realizaram TC x 100/ Total de pacientes com diagnóstico de AVC

100%

11 Percentual de Trombólise

realizadas no tratamento do IAM com supra de ST.

Total de pacientes IAM com Supra de ST Trombolisados x100 /Total de pacientes com

diagnóstico de IAM com Supra de ST 100%

12 Índice de questionários

preenchidos pelos pacientes em observação.

Nº de Questionários preenchidos x100/ Total de pacientes em observação

>30%

13 Percentual de usuários

Satisfeitos / Muito Satisfeitos. Nº de Conceitos satisfeito e muito satisfeito x

100/Total de Respostas efetivas >85%

33

INDICADORES RIOSAÚDE FÓRMULA DE CÁLCULO

Percentual de evasão de pacientes do Registro até a Classificação de Risco

[(quantidade de pacientes registrados – quantidade de pacientes classificados)- quantidade de pacientes atendidos sem classificação] x100/ quantidade de pacientes registrados

Percentual de evasão de pacientes da Classificação de Risco até o Atendimento Médico

[(quantidade de pacientes classificados excluindo risco azul não atendido) - quantidade de pacientes atendidos] x 100/ quantidade de pacientes classificados excluindo risco azul não atendido

Percentual de evasão de pacientes entre o Registro e o Atendimento Médico

(quantidade de pacientes registrados-quantidade de pacientes atendidos)x 100/ quantidade de pacientes registrados

Percentual de Reversão da PCR (Parada Cardio Respiratória)

Quantidade de pacientes que tiveram PCR revertida /quantidade de pacientes que tiveram PCR no mês.

Realização da Comissão de Óbito Mensal

1 reunião por mês = 100%

Realização da Comissão de Revisão de Prontuário

1 reunião por mês = 100%

3. Índice de Satisfação dos Usuários

Mensalmente, cada unidade deverá coletar 400 pesquisas ou mais, o

que permitirá fazer análises com margem de erro de 3 pontos

percentuais e 95% de índice de confiança. A RioSaúde disponibilizará

totens nas portas das unidades para que pacientes e acompanhantes

possam, 24 horas por dia, 7 dias por semana, expressar sua opinião

sobre:

- Tempo de espera para ser consultado pelo médico

- Tempo de espera para obter resultado do exame médico

- Tratamento respeitoso

- Limpeza

- Satisfação com o serviço oferecido de modo geral, sendo

convidados a dizer se recomendariam nossas unidades a amigos e

familiares

O resultado das pesquisas será aferido mensalmente e disponibilizado pela RioSaúde.

4. Ouvidoria Ativa

Além de tratar as manifestações dos cidadãos encaminhadas pelo canal de ouvidoria em

funcionamento na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro (1746), o serviço de ouvidoria deve

assumir uma postura proativa e abordar pacientes e acompanhantes durante o atendimento. O

profissional da RioSaúde fará entrevistas com pacientes e acompanhantes na unidade para

entender problemas recorrentes e sugerir ações para corrigi-los.