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Contrato Local de Desenvolvimento Social
Eixo 1 – Emprego, Formação, Qualificação e Apoio ao Empreendedorismo
Cruz Vermelha Portuguesa – Delegação de Vizela
Manual de apoio
ÍndiceIntrodução....................................................................................................................................4
1 - Empreendedorismo.................................................................................................................7
1.1 – O que é?..........................................................................................................................7
1.2 – Motivos para a criação da própria empresa....................................................................7
1.2.1 – Motivações pessoais.................................................................................................7
2
1.2.2 – Motivações materiais...............................................................................................7
1.3 – Características de um bom empreendedor.....................................................................8
1.4 – Empreendedor é diferente de empresário......................................................................9
2 - Apoios ao Empreendedorismo em Portugal..........................................................................10
2.1 - Medidas de apoio do IEFP..............................................................................................10
2.1.1 - Apoio à Criação de Empresas através de Crédito com garantia e bonificação da taxa de juro................................................................................................................................10
3
2.1.2 - Apoio à Criação do Próprio Emprego por Beneficiários de Prestações de Desemprego.......................................................................................................................11
2.2 - Microcrédito...................................................................................................................11
2.3 – FINICIA - IAPMEI............................................................................................................12
2.4 – Microcrédito – Montepio / REAPN................................................................................13
2.4.1 - Características gerais...............................................................................................14
2.5 – Empréstimos bancários.................................................................................................14
4
2.6 – Leasing ou locação financeira........................................................................................15
2.7 – Capital de risco..............................................................................................................15
3 - Tipos de Sociedades Comerciais e processo de criação........................................................16
3.1 - Tipos de Sociedade Comercial........................................................................................16
3.1.1 - Empresário em Nome Individual.............................................................................16
3.1.2 - Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (E.I.R.L.).......................16
3.1.3 - Sociedade Unipessoal por Quotas...........................................................................17
5
3.1.4 - Sociedade em Nome Colectivo................................................................................17
3.1.5 - Sociedade por Quotas.............................................................................................17
3.1.6 - Sociedade Anónima.................................................................................................18
3.1.7 - Sociedade em Comandita........................................................................................18
3.1.8 - Cooperativa.............................................................................................................18
3.2 - Processo de Criação de Sociedades................................................................................19
4 – Plano de Negócios................................................................................................................21
6
4.1 – O que é o Plano de Negócios?.......................................................................................21
4.2 – Principais factores que podem prejudicar um Plano de Negócios.................................22
4.3 – Estrutura-tipo de um Plano de Negócios.......................................................................23
5 – Análise de mercado..............................................................................................................25
6 – Plano de Marketing..............................................................................................................27
6.1 – O que é o Marketing?....................................................................................................27
6.2 – Visão, Missão, Valores e Objectivos..............................................................................27
7
6.3 – Análise SWOT................................................................................................................28
6.4 – Marketing-Mix...............................................................................................................30
6.5 – Formas alternativas.......................................................................................................33
6.5.1 - Trespasse.................................................................................................................33
6.5.2 – Franchising..............................................................................................................33
6.5.3 – Spin-off...................................................................................................................34
7 – Gestão e Controlo do Negócio..............................................................................................35
8
7.1 – Estrutura geral...............................................................................................................35
7.2 – Tipos de contrato...........................................................................................................36
7.3 – Quanto custa um empregado?......................................................................................37
8 – Análise Financeira.................................................................................................................39
8.1 – Plano de Investimento...................................................................................................40
8.1.1 – Imobilizações Corpóreas.........................................................................................40
8.1.2 – Imobilizações Incorpóreas......................................................................................40
9
8.1.3 – Juros durante a fase de investimento.....................................................................40
8.1.4 – Fundo de maneio....................................................................................................41
8.2 – Plano de Financiamento................................................................................................41
8.3 – Plano económico-financeiro..........................................................................................41
9 – Documentação necessária....................................................................................................43
Bibliografia.................................................................................................................................44
10
11
Introdução
O presente manual foi elaborado pelo Contrato Local de Desenvolvimento Social de Vizela, o
projecto “Vizela.COM – Criar Oportunidades de Mudança”. O projecto é formado por 4 eixos de
intervenção: Eixo 1 - Emprego, Qualificação, Formação e Apoio ao Empreendedorismo; Eixo 2 –
Intervenção familiar e Parental; Eixo 3 – Capacitação da Comunidade e das Instituições; Eixo 4 –
Informação e Acessibilidades. O manual enquadra-se no Eixo 1, no âmbito do Apoio ao
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Empreendedorismo, mais concretamente para o apoio aos participantes na acção de formação de
“Competências Básicas de Empreendedorismo”. Com esta acção, pretende-se colmatar algumas
dificuldades que os promotores de ideias de negócio têm aquando o momento de passar da ideia para o
terreno, transformando-a em negócio.
Este manual é destinado, em primeiro lugar, aos promotores de investimentos e potenciais
empreendedores. Surge como auxiliar a quem esteja interessado em criar o seu próprio emprego ou
empresa, ajudando na tomada de decisões de investimento ou financiamento e para estudar os
13
fundamentos dessas decisões. O objectivo é que os textos apresentados permitam o apoio às decisões
de maiores consequências para o futuro profissional dos potenciais empreendedores.
Outro do objectivo do manual é ajudar os leitores a questionarem-se e a reflectir sobre o passo
que pretendem dar, para que tenham fundamentação para todas as decisões e a que os riscos a correr
sejam os mínimos possíveis. Assim, é importante o leitor responder a questões como: “Serei eu
empreendedor?” e “Estarão reunidas todas as condições para avançar com o projecto?”.
Na origem da criação de qualquer empresa está uma ideia de negócio que passa pela oferta de
um produto ou serviço. Os potenciais empreendedores, criativos, imaginativos, e muitas vezes com
14
competências técnicas apuradas, vêem no processo de transição da ideia para a criação e consolidação
de uma empresa uma série de barreiras que dificilmente poderão ultrapassar por si mesmos. Estas
dificuldades prendem-se necessariamente com a falta de competências no que respeita à gestão, ao
marketing, às relações pessoais e comerciais com clientes, fornecedores e colaboradores.
É conhecida a apetência do povo português pela criação de negócios. Portugal é o país da
Europa onde a vontade de empreender é mais elevada. Mas da teoria à prática vai um caminho longo e,
no caso luso, tortuoso. Os últimos dados do Eurobarómetro para o Empreendedorismo na Europa
revelam que 62% dos portugueses gostariam de ser patrões de sim mesmos, enquanto a média
15
europeia se situa nos 45%. Mas na altura de passar da ideia à concretização do negócio, 65% dos
portugueses confessa nunca ter dado passos concretos nesse sentido. Outros estudos da União
Europeia, referem que o sucesso empresarial conseguido depende em 25% das ideias e em 75% das
pessoas que a levam à prática. Daí a importância do papel empreendedor para o sucesso futuro de um
projecto empresarial, nomeadamente nas competências pessoais e de gestão das pessoas que podem
ser aprendidas e treinadas.
Para que os leitores possam concretizar com maior probabilidade de sucesso os seus projectos
empreendedores, o manual tem a seguinte organização:
16
- O capítulo I define empreendedorismo e aborda as competências de um bom empreendedor, onde os
promotores podem fazer a sua auto-avaliação para se averiguar as competências que têm e o que
podem melhorar.
- O capítulo II ilustra as principais medidas de apoio ao empreendedorismo em Portugal, para que os
potenciais promotores possam desde logo definir um caminho para o pedido de financiamento.
- O capítulo III aborda a questão do tipo de sociedade que pode ser criada, onde os promotores devem
definir se irão para a frente sozinhos ou acompanhados e o tipo de responsabilidade futura estarão
17
dispostos a ter perante a empresa e os seus credores. Neste capítulo podem ficar esclarecidos sobre o
processo formal de constituição da sociedade.
- O capítulo IV aborda o Plano de Negócios, o documento que ilustra e organiza o novo projecto, as
ideias, a gestão e organização e outros aspectos que definam a estratégia para o novo negócio, para que
este possa ser desenvolvido com menos riscos e maior planeamento, para concorrer a algum tipo de
financiamento e para o bom funcionamento futuro do novo negócio. Os potenciais empreendedores
aprendem a elaborar este documento de forma organizada e simples e aprendem também algumas
18
técnicas de análise de mercado e financeira, factores muito importantes para o sucesso do novo
projecto.
- O capítulo V tem a explicação das principais técnicas de análise de mercado que são utilizadas, muito
importantes para os promotores, para que estes possam fazer a sua própria análise.
- O capítulo VI aborda a questão do investimento e do planeamento financeiro do novo projecto, onde é
importante dividir os custos com o investimento pelos diferentes campo e onde os promotores podem
aprender a preencher uma demonstração de resultados, documento muito importante para se aferir da
viabilidade do negócio.
19
- O capítulo VII fala da gestão e controlo do negócio, capítulo que explica como se estrutura uma
empresa a nível dos recursos humanos.
- O Capítulo VIII indica apenas a documentação normalmente necessária para o processo de constituição
formal da empresa ou para uma candidatura a algum financiamento para o investimento.
Os 10 Mandamentos do Empreendedor de Sucesso
20
1. Agir sempre sabendo que o dinheiro não faz o empresário. Normalmente o criador de uma empresa é
alguém que não tem grande capacidade financeira, mas tem outros recursos como a determinação, a
persistência e a criatividade que o levam a triunfar.
2. Saber que a sua riqueza resulta da persistência, actividade e tempo estando consciente de que existe
uma diferença entre persistência e teimosia. O empresário teimoso responde aos problemas sempre da
mesma maneira enquanto o empresário persistente não desiste de encontrar novas alternativas para
controlar o problema.
21
3. Ter visão suficiente para identificar os clientes e as suas necessidades procurando saber se existe um
mercado suficientemente grande para gerar lucros, permitir crescimento e diversificação.
4. Reduzir os investimentos iniciais ao indispensável e não gastar recursos em equipamentos supérfluos.
5. Diminuir os custos fixos, eventualmente optando por ter na fase inicial da sua empresa funcionários a
tempo parcial e gerindo os recursos humanos em função do crescimento da empresa.
6. Preparar as negociações críticas com fornecedores e investidores, sem nunca se afastar dos pilares
em que sustentou a sua ideia de negócio.
7. Saber negociar bem o valor das quotas.
22
8. Estabelecer as alianças fundamentais para o negócio, abrindo mão de exclusivismos que podem deitar
por terra a expansão da empresa. Não queira centrar tudo em si.
9. Olhar para o cliente como se fosse o patrão.
10. Elaborar um bom Plano de Negócio com realismo.
23
1 - Empreendedorismo
1.1 – O que é?
Para começar, pode referir-se a sua origem. A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na
França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o objectivo de designar aquelas pessoas ousadas que
24
estimulavam o progresso económico, mediante novas e melhores formas de agir
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo#Origem). Em 1950, Schumpeter definiu
Empreendedor como “aquele que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro de empresas já
constituídas”, ou seja, baseia-se na criação de novos negócios e na inovação em negócios já existentes.
Em 1970, Peter Drucker acrescenta ao conceito de Empreendedor o factor risco, ou seja, empreendedor
é também aquele que assume riscos para alcançar o sucesso no negócio.
Como dá para perceber, o conceito de Empreendedor tem sido actualizado ao longo dos anos.
Hoje em dia, podemos definir empreendedorismo como o “processo de criar algo diferente e com valor,
25
dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais
correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação económica e pessoal”.
1.2 – Motivos para a criação da própria empresa
A constituição de uma empresa é sempre motivada por uma série de factores que muitas vezes
coincidem. Entre esses factores encontram-se os de carácter pessoal e as motivações materiais.
26
1.2.1 – Motivações pessoais
Auto-realização e satisfação pessoal, onde o promotor pode trabalhar na área que mais gosta
e da forma que mais lhe agrada, tendo autonomia de acção e decisão relativamente ao
trabalho a realizar;
Reconhecimento pessoal, que pode acontecer, sobretudo se alcançar o sucesso no novo
negócio;
27
Tradição familiar: muitas vezes são os pais, avós ou outros familiares que exercem influência
com a sua experiência empresarial;
Traços de personalidade: independência, autonomia, dinamismo, determinação, entre outros;
1.2.2 – Motivações materiais
Criação do seu próprio posto de trabalho;
28
Descobrir uma oportunidade de negócio e sentir a necessidade de criar e explorar uma
empresa;
Possibilidade de ter maiores rendimentos do que trabalhando por conta de outrem, já que
teoricamente a empresa poderá crescer sem limites.
(Fonte: Criar e Consolidar Empresas (G)Locais passo a passo, 2004)
29
1.3 – Características de um bom empreendedor
De acordo com o conceito de empreendedorismo, para dar início a um novo negócio ou
empresa, não basta ter uma ideia, por muito boa que possa ser. Esse é apenas o primeiro passo de um
longo caminho. O empreendedor além de criatividade precisa também de aceitar correr os riscos,
confiar na própria capacidade de tomar decisões, ter iniciativa e persistência, ser optimista e não desistir
no primeiro não.
30
Desta forma, um empreendedor conseguirá com maior probabilidade atingir o sucesso na sua
ideia de negócio se conseguir reunir o maior número possível das seguintes características:
Criatividade;
Capacidade de organização e planeamento;
Responsabilidade;
Capacidade de liderança;
Conhecimentos na área de cálculo e administração financeira;
Habilidade para trabalhar em equipa;31
Gosto pela área em que actua;
Visão de futuro e coragem para assumir riscos;
Interesse em procurar novas informações, soluções e inovações para o seu negócio;
Persistência (não desistir nas primeiras dificuldades encontradas);
Saber ouvir as pessoas;
Facilidade de comunicação e expressão.
Todas estas características são importantes num empreendedor que queira abrir o seu
próprio negócio e todas elas se complementam, sem que haja uma característica menos ou mais 32
importante. Por isso, é importante possuir grande parte destas características ou tentar melhorar
algumas, para que o perfil do novo empreendedor se aproxime o máximo possível do perfil do
empreendedor ideal.
33
1.4 – Empreendedor é diferente de empresário
O Empreendedor O Empresário / Gestor
Constrói / propõe;
Inova;
Cria;
Centra-se no negócio;
Gere;
Administra;
Mantém;
Centra-se no sistema, na forma;
34
Assume riscos;
Identifica oportunidades.
Controla a equipa;
Identifica problemas.
De acordo com a tabela (http://www.open.pt/pt/open_incubadora/ser-empreendedor),
constata-se que enquanto o empreendedor necessita de procurar inovações e criar novos conceitos de
negócio e consequentemente assumir riscos e procurar oportunidades, o empresário gere o negócio que
35
tem e onde trabalha, administra os produtos e serviços que a empresa já possui, de forma a manter o
negócio. É também responsável por controlar a sua equipa de trabalho e identificar problemas de forma
a solucioná-los. Estas diferenças existem acima de tudo porque o empreendedor necessita de criar algo
novo e de inovar, enquanto o empresário ou gestor já tem o negócio no terreno e a sua maior
necessidade é gerir e controlar a actividade da empresa, de forma a atingir os seus objectivos e metas
de trabalho e que cresça ao longo dos anos.
No entanto, um empreendedor não terá sucesso sem as características de um empresário, da
mesma forma que um empresário não terá sucesso sem as características de um empreendedor. Quer
36
isto dizer que um empreendedor não pode apenas pensar em alcançar uma boa ideia e implementá-la
no mercado, assumindo riscos e procurando oportunidades. Precisa também de competências ao nível
da gestão, de forma a controlar e gerir o seu negócio, para que este perdure ao longo dos anos e
obtenha um desenvolvimento sustentável. Já o empresário também não se pode cingir a gerir o seu
negócio “parando no tempo”, sem procurar inovações para o seu negócio, num mercado cada vez mais
competitivo e diversificado. Deve procurar sempre inovar nos seus serviços e produtos, oferecendo aos
clientes um serviço mais completo com o objectivo de provocar uma maior satisfação.
37
38
2 - Apoios ao Empreendedorismo em Portugal
Existem em Portugal vários tipos de apoio ao empreendedorismo e à criação do próprio
emprego. Estas políticas e apoios são importantes para o desenvolvimento social e económico do país.
Por um lado, porque ajudam a combater as altas taxas de desemprego que assolam o país, que surgem
como consequência das falências de fábricas industriais. Por outro lado, por questões sociais, sendo
uma importante ajuda para as pessoas poderem dar um novo rumo à sua vida.
39
Entre as medidas de apoio ao empreendedorismo, destacam-se as medidas do IEFP, o sistema
de Microcrédito, as medidas do IAPMEI e outras ajudas provenientes de Sociedades de Capitais de Risco.
Passa-se a explicar estas medidas.
2.1 - Medidas de apoio do IEFP
40
2.1.1 - Apoio à Criação de Empresas através de Crédito com garantia e bonificação da taxa de juro
41
Trata-se de duas linhas de crédito com garantia e bonificação da taxa de juro. Estas linhas são o
resultado da parceria do IEFP com algumas entidades bancárias (CGD, Millennium BCP, BES, BPI,
Santander-Totta, Barclays, BPN, Banco Popular, Crédito Agrícola, Montepio Geral e BANIF).
Características das linhas de crédito:
MICROINVEST: para investimentos até 20.000€;
INVEST+: para investimentos que se encontrem entre 20.000€ e 200.000€, onde o
financiamento máximo pode ser de 100.000€ e cumulativamente tem que reunir as condições
42
de corresponder ao máximo de 95% do investimento e ao máximo de 50.000€ por posto de
trabalho criado.
Ambas as linhas de crédito (MICROINVEST e INVEST+) têm prazos de 7 anos, dos quais 2 anos
têm carência de capital e num dos anos há bonificação integral de juros (a cargo do IEFP). O reembolso é
feito nos 5 anos seguintes, com prestações mensais constantes de capital. A taxa de juro é também a
mesma para ambos os casos: Euribor a 30 dias (variável), acrescida de 0,25%, com taxa mínima de 1,5%
e máxima de 3,5%. 43
2.1.2 - Apoio à Criação do Próprio Emprego por Beneficiários de Prestações de Desemprego
Como o próprio nome indica, é uma medida de apoio dirigida exclusivamente a desempregados
que tenham direito a receber subsídio de desemprego. Esta medida baseia-se no pagamento do
montante global das prestações de desemprego em determinado momento, para uso obrigatório num
projecto de criação do próprio emprego por parte do beneficiário. Este apoio pode funcionar
44
isoladamente, ou seja, o beneficiário pede apenas o montante das prestações a que ainda tem direito
para investir na criação do seu próprio emprego, ou pode acumular o acesso ao crédito com garantia e
bonificação da taxa de juro, descrito anteriormente.
O montante das prestações de desemprego deve ser aplicado, na sua totalidade, no
financiamento do projecto, podendo ser aplicado em operações associadas ao projecto,
designadamente na realização de capital social da empresa a constituir.
45
2.2 - Microcrédito
O microcrédito é um pequeno empréstimo bancário destinado a apoiar pessoas que não têm
acesso ao crédito bancário, mas querem desenvolver uma actividade económica por conta própria e,
para isso, reúnem condições e capacidades pessoais, que antecipam o êxito da iniciativa que pretendem
tomar.
O montante máximo a disponibilizar é de 10.000€, sendo que no primeiro ano de
funcionamento são entregues 7.000€ e no segundo ano é entregue o restante montante.
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A entidade que regula o microcrédito é a Associação Nacional de Direito ao Crédito (ANDC) e a
atribuição do montante de crédito é feita em colaboração com cada banco que o promotor escolha. O
banco não exige garantias reais mas exige um fiador que disponibilize 20% do montante envolvido no
projecto. O valor mínimo de empréstimo é de 1.000€ e o máximo de 10.000€, sendo que a partir de
5.000€ o dinheiro é entregue em mais do que uma tranche.
O período de reembolso é de 48 meses. A prestação mensal será constante e a taxa de juro
incluirá um spread sobre a Euribor a 3 meses, de 2% para o BCP e CGD ou 3 % para o BES.
47
Cabe à ANDC propor o empréstimo ao banco mas este poderá recusar se considerar existirem
razões justificadas de que o candidato ou o fiador apresentado não merece confiança bancária.
A ANDC oferece também apoio técnico na preparação do plano de financiamento e no
desenvolvimento do negócio.
48
2.3 – FINICIA - IAPMEI
O IAPMEI, Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação, é talvez a principal
entidade de apoio às empresas em Portugal. Entre vários tipos de apoio concedidos a empresas já
existentes, o IAPMEI apoia também a criação de empresas e o empreendedorismo. Para esse efeito, o
IAPMEI tem disponível a medida de apoio FINICIA.
O FINICIA é um programa inovador, que visa a melhoria das condições de acesso ao
financiamento das empresas, materializadas através de um Fundo de Sindicação de Capital de Risco
49
(FSCR) e de um Fundo de Contra-Garantia Mútua (FCGM), possibilitando, neste último caso, o acesso à
Garantia Mútua e ao financiamento bancário em condições mais favoráveis.
Foi através desta medida que o município de Vizela estabeleceu uma parceira com o IAPMEI
para se formar a medida de apoio da autarquia “Inovar Vizela”, um fundo de apoio às Micro e Pequenas
Empresas de Vizela.
Este fundo pretende empresas já existentes mas com a vertente de o trespasse de um negócio
ser uma despesa elegível para financiamento. As actividades elegíveis são:
Turismo;
50
Comércio;
Serviços;
Indústria;
Construção.
Outros investimentos elegíveis (além do já referido trespasse):
Obras de adaptação, remodelação e conservação;
51
Equipamento básico;
Máquinas e Equipamento específico;
Equipamento Informático;
Equipamento de higiene e segurança;
Terrenos e edifícios (incluindo construção);
Veículos automóveis;
Custos internos da empresa;
Bens em estado de uso.
52
Esta medida de apoio é financiada em 80% pelo BES e 20% pela Câmara Municipal de Vizela. O
montante máximo por cada operação é de:
Máximo de 45.000€ para investimentos a realizar por empresas JÁ constituídas (há mais de 3
anos), até 100% do investimento;
Máximo de 45.000€, para investimentos a realizar na criação de empresas ou empresas
existentes (com menos de 3 anos), até 85% do investimento.
53
O prazo de reembolso pode variar de 3 a 6 anos, com possibilidade de período de carência
máximo de 1 ano.
A taxa de juro preferencial é composta pela Euribor a 180 dias (variável) acrescida de um
spread de/até 1,25%.
Fonte: http://www.cm-vizela.pt/index.php?/autarquia/documentos-prestacao-contas-2006/
i181-inovar-vizela
Para além desta medida para apoio à criação do próprio emprego, o IAPMEI disponibiliza ainda
o acesso à Bolsa de Ideias e de Meios, que visa identificar ideias com características inovadoras, 54
susceptíveis de valorização empresarial e meios financeiros ou de outra natureza que contribuam para a
concretização das ideias em empresas.
Em resumo, esta Bolsa funciona como um ponto de encontro entre detentores de ideias e
potenciais investidores. Ou seja, um empreendedor que tenha uma boa ideia mas que não possua forma
de financiamento para a colocar em prática, pode disponibilizar a sua ideia à Bolsa de Ideias. Por outro
lado, um potencial investidor que detenha capital, “know-how”, tecnologia, instalações, máquinas e
equipamentos ou outros meios que permitam à viabilização da ideia, pode disponibilizar estes bens à
55
bolsa de Meios. Desta forma, tenta-se uma conjugação entre ideias e meios, de forma a viabilizar boas
ideias que permitam bons negócios para ambas as partes.
2.4 – Microcrédito – Montepio / REAPN
Projecto que resulta da parceria entre a entidade bancária Montepio e a Rede Europeia Anti
Pobreza / Portugal – REAPN, como forma de assinalar o Ano Europeu de Combate à Pobreza e à
56
Exclusão Social. Dá também continuidade à acção de responsabilidade Social do Montepio. Trata-se de
uma parceria que visa contribuir para a redução da pobreza e do desemprego.
É um financiamento de montante reduzido, destinado àqueles a quem, encontrando-se
excluído do sistema financeiro tradicional, procura criar condições de sustentabilidade social e apoiar o
empreendedorismo a quem tem iniciativas e ideias, mas que não dispõem de meios financeiros.
Este protocolo visa também a constituição de um modelo de intervenção que fomenta o
desenvolvimento de iniciativas colectivas, nas quais a planificação de negócios assuma uma forma
cooperativa e o objecto se articule com o território onde se insere. Todo o processo de apoio à
57
constituição do plano de negócio, à formalização da candidatura ao financiamento e à implementação
do plano de negócio será feita através de tutores de proximidade. Trata-se de um facilitador do
desenvolvimento de projectos, mediador e consultor que desenvolve uma relação de coaching e de
monitorização muito próxima com os promotores das iniciativas de negócio.
2.4.1 - Características gerais
Destinatários:
58
Pessoas que não conseguem ter acesso ao financiamento através do sistema bancário
normalizado;
Pessoas em situação de vulnerabilidade à pobreza ou exclusão social e motivadas para serem
microempreendedoras;
Jovens licenciados À procura do primeiro emprego;
Pessoas em situação de desemprego recente.
59
Apoios:
Montante máximo por projecto: 15.000€ (quinze mil euros);
Prazo máximo: 50 meses, incluindo 2 meses de carência de capital e juros (período de
instalação);
Taxa de juro: Euribor a 3 meses, acrescido de spread;
Spread a aplicar: entre 0,5% e 0,75%;
Reembolso: prestações mensais constantes de capital e de juros;
60
Despesas: isenção de despesas de contratação, de manutenção da conta de depósitos à ordem
e de desafectação ao contencioso (com excepção de encargos legais);
Acesso a uma acção de formação de 48h para a transmissão de competências e conhecimentos
essenciais à definição do plano de negócio e sua implementação;
Apoio à constituição e implementação do plano de negócio;
Apoio na articulação com outras medidas políticas e estabelecimento de redes no território.
61
2.5 – Empréstimos bancários
É uma operação através da qual uma instituição bancária coloca à disposição do seu cliente um
determinado montante por ele solicitado, comprometendo-se este último a liquidá-lo em datas
previamente fixadas e acrescido dos respectivos juros. A empresa ou o promotor de um novo negócio
deve negociar as condições de concessão do empréstimo com a entidade bancária a quem o solicita,
nomeadamente o prazo, período de carência de juros e/ou amortização de capital e a taxa de juro.
62
2.6 – Leasing ou locação financeira
Instrumento de financiamento integral, para financiar mobiliário de escritório, equipamento ,
viaturas e instalações para utilização empresarial, entre outros.
A empresa de leasing – locadora, substitui-se à empresa que contrata a operação – locatária –
na aquisição do bem, passando este a constituir a sua propriedade. A locadora coloca o bem à
63
disposição da empresa locatária a troco do pagamento de uma renda que inclui valor da amortização de
capital, acrescido de juro, comissões e impostos. Vantagens:
Processo rápido e simples;
Financiamento global;
Alívio da tesouraria;
Competitividade, relativamente a outras formas de financiamento;
Permite substituição regular do equipamento da empresa.
64
2.7 – Capital de risco
Modelo gerido por Sociedades de Capital de Risco (SCR). Baseia-se na partilha do risco do
negócio com as empresas em início de actividade ou aquelas que necessitem de injecção de capital, em
determinada altura da sua actividade. A partilha assenta na participação de capital das SCR no capital
das empresas que solicitam o seu apoio. As entidades determinam as suas formas de relacionamento
através de um Acordo Parassocial. As SCR têm normalmente participações minoritárias e não costumam
65
interferir na gestão das empresas participadas, no entanto, estão disponíveis na reorganização e
reestruturação da sua empresa, bem como na facilitação de contactos propiciadores de novos negócios.
66
3 - Tipos de Sociedades Comerciais e processo de criação
3.1 - Tipos de Sociedade Comercial
Uma das questões a discutir pela altura da abertura de uma nova empresa é saber qual será o
regime jurídico da nova empresa. Esta decisão depende de alguns factores como o número de sócios
que participam com capital, o capital social de constituição. Para começar, o empreendedor deve pensar
67
se avançará para o projecto individualmente ou em conjunto com alguém. Se avançar sozinho, o
empreendedor tem as seguintes opções para a sua sociedade comercial:
Empresário em Nome Individual;
Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (E.I.R.L.);
Sociedade Unipessoal por Quotas;
Por outro lado, se preferir avançar com mais alguém, então a opção terá que ser uma das seguintes:
68
Sociedade em Nome Colectivo;
Sociedade por Quotas;
Sociedade Anónima;
Sociedade em Comandita Simples;
Sociedade em Comandita por acções;
Cooperativa.
69
Dentro destes tipos de sociedades comerciais, as mais comuns são as sociedades por quotas e
as anónimas, devido à limitação de responsabilidades dos sócios.
3.1.1 - Empresário em Nome Individual
Empresa titulada por um só indivíduo, que afecta os seus próprios bens à exploração da sua
actividade económica. O empresário responde perante os credores ilimitadamente pelas dívidas
70
contraídas no exercício da sua actividade, com todos os bens que integram o seu património.
Obrigatória a inscrição na Segurança Social.
3.1.2 - Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (E.I.R.L.)
É uma empresa titulada por um só indivíduo, cuja responsabilidade pelas dívidas decorrentes
do exercício da sua actividade é limitada a apenas uma parte dos bens do seu património.
71
3.1.3 - Sociedade Unipessoal por Quotas
Características:
Sociedade constituída por apenas um sócio (pessoa singular ou colectiva), que detém a
totalidade do capital social;
Capital Social mínimo opcional;
72
Esta forma de sociedade pode mudar para Sociedade por Quotas, se ao único sócio se juntar
outro, qualquer que seja a razão da entrada, assim como o contrário também pode acontecer,
ou seja, a sociedade passa a ter apenas um sócio e a ser unipessoal;
A empresa deverá ter na sua designação a expressão “Sociedade Unipessoal” ou “Unipessoal”,
antes da expressão “limitada” ou “lta”;
No exercício das normais actividades da empresa, a sociedade só responde pelas dívidas
contraídas até ao montante do capital social;
Uma pessoa singular só pode ser sócia de uma única sociedade desta natureza;
73
Estas sociedades podem ser constituídas com escritura ou por documento particular;
Responsabilidade limitada ao Capital Social Subscrito pelo sócio.
(Fonte: Artigo 270.º-A a 270.º-G do Código das Sociedades Comerciais.)
74
3.1.4 - Sociedade em Nome Colectivo
Nestas sociedades, o sócio além de responder individualmente pela sua entrada, responde
pelas obrigações sociais subsidiariamente em relação à sociedade e solidariamente com os outros
sócios. A firma, quando não individualiza todos os sócios, deve conter o nome ou firma de um deles,
com o aditamento, abreviado ou por extenso "e Companhia" ou por qualquer outro que indique a
existência de outros sócios. Não há um montante mínimo estipulado por lei para o capital social.
75
3.1.5 - Sociedade por Quotas
Características:
Capital social mínimo é opcional;
O capital está dividido em quotas (com valor igual ou superior a 100€) e a cada sócio fica a
pertencer uma quota correspondente à entrada;
Os sócios respondem solidariamente pelas entradas convencionadas no contrato social;
Número de sócios não inferior a 2;
76
Nenhuma quota pode ser inferior a 100 euros;
Só o património social responde pelas dívidas da sociedade;
A firma deve ser formada, com ou sem sigla, pelo nome ou firma de todos, algum ou alguns
sócios, por denominação particular ou por ambos, acrescido de "Limitada" ou "Lda".
77
3.1.6 - Sociedade Anónima
As sociedades anónimas têm o capital dividido em acções e cada accionista limita a sua
responsabilidade ao número de acções que subscreveu.
Todas as acções têm o mesmo valor nominal, que não pode ser inferior a 1 cêntimo;
O valor nominal mínimo do capital é de 50.000 euros;
Número mínimo de accionistas: 5;
Não pode ser constituída por um número de sócios inferior a 5, salvo quando a lei o dispense;
78
A firma deve ser formada, com ou sem sigla, pelo nome ou firma de um ou alguns sócios ou por
denominação particular, ou ainda pela reunião de ambos, ao que acresce a expressão
"sociedade anónima" ou "S. A.";
Composta por um Conselho de Administração e um Conselho Fiscal, do qual fará sempre parte
um Revisor Oficial de Contas.
79
3.1.7 - Sociedade em Comandita
Cada um dos sócios comanditários (de responsabilidade limitada, contribuem com capital)
responde apenas pela sua entrada. Os sócios comanditados (de responsabilidade ilimitada,
contribuem com bens e serviços) respondem pelas dívidas da sociedade nos mesmos termos da
sociedade em nome colectivo;
80
A firma é formada pelo nome ou firma de um, pelo menos, dos sócios comanditados e o
aditamento "em comandita" ou "& Comandita", "em comandita por acções" ou "& comandita
por acções";
O nome dos sócios comanditários não pode figurar na firma da sociedade, salvo se o
consentirem expressamente;
Capital mínimo de constituição: 5.000€.
Existem dois tipos de sociedades em comandita:
81
Sociedade em Comandita Simples;
Sociedades em Comandita por Acções.
3.1.8 - Cooperativa
Capital e composição variáveis;
Capital mínimo: 5.000€;
São associações permanentemente abertas à entrada de novos sócios;
82
Carácter mutualista sem fins lucrativos;
Responsabilidade dos membros é limitada ao capital por eles subscrito.
3.2 - Processo de Criação de Sociedades
Uma vez ultrapassadas as questões do capital inicial e a forma jurídica que a empresa irá ter e
assumindo que a ideia já foi testada, passa a ser necessário saber o processo de constituição formal e
legal da empresa. Esta fase tem alguma carga burocrática associada.
83
Passo 1: Obtenção do Certificado de Admissibilidade
O promotor tem duas opções: dirigir-se a um dos Centros de Formalidades de Empresas (o mais
próximo de Vizela é: 1ª Conservatória do Registo Comercial de Guimarães - Com Procedimento de
constituição com Entradas em Espécie, Av. D. João IV, 336-B e Rua da Ramada, 317, ou aceder ao sítio
electrónico www.empresanahora.pt. Devem ser cumpridos os seguintes passos:
Pedido do Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominação de Pessoa Colectiva. 84
Caso não tenha necessidade de um pacto social especial, pode optar pela constituição de
empresa na hora devendo para tal deve Escolher uma firma / denominação da lista de firmas /
denominações pré-aprovadas, constante deste sítio
(http://www.empresanahora.pt/ENH/sections/PT_lista-de-firmas) ou consultando a lista que lhe será
facultada no balcão de atendimento “Empresa na Hora”.
A firma escolhida só será reservada no momento em que se iniciar a constituição da sociedade.
Como tal, no momento em que se verificar a disponibilidade das denominações para a firma uma
85
denominação escolhida estiver disponível, a mesma pode já não estar no momento da constituição da
empresa, porque entretanto alguém se antecipou na constituição da empresa.
Passo 2: Obtenção do Cartão Provisório de Identificação de Pessoa Colectiva
Este cartão deve ser pedido em simultâneo com o pedido de Certificado de Admissibilidade, ao
Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC), que funcionam em todas as Conservatórias de Registo
Comercial, ou num Centro de Formalidades das Empresas (CFE).
86
A partir do momento em que são emitidos o Certificado de Admissibilidade e o Cartão
Provisório, os promotores t^m 3 meses para a celebração da escritura pública e a partir da escritura,
têm 3 meses para o registo comercial.
Passo 3: Depósito do montante relativo ao capital social
Antes da marcação da escritura pública, o promotor deverá abrir uma conta em nome da
sociedade a criar, usando para tal o Certificado de Admissibilidade e o Cartão Provisório de Identificação
de Pessoa Colectiva, onde depositará o valor correspondente ao capital social da sociedade, ou pelo 87
menos 30% desse valor. Deverá pedir um guia de depósito, que será necessário para a celebração da
Escritura Pública.
Passo 4: Escritura Pública de Constituição
No balcão de atendimento serão executados o pacto de sociedade e o registo comercial. Logo
de seguida os sócios recebem uma certidão de registo comercial, o cartão de pessoa colectiva, o número
de segurança social, do pacto e uma certidão do registo comercial.
88
Passo 5: Declaração de início de actividade
Documentação a apresentar perante o Serviço de Finanças:
Certificado de admissibilidade;
Guia de depósito do capital social ou declaração dos sócios de que o depósito foi realizado;
Documentos de identificação de todos os sócios.
Passo 6: Registo Comercial
89
Documentação a apresentar na Conservatória do Registo Comercial da área da sede da
empresa:
Fotocópia autenticada da escritura;
Certificado de admissibilidade.
Passo 7: Inscrição na Segurança Social
90
Através da inscrição na Segurança Social, a empresa passa a assumir a qualidade de
contribuinte do Sistema de Solidariedade e Segurança Social. Deve estar definido o Código de Actividade
Económica (CAE) da empresa.
91
4 – Plano de Negócios
Ao pensar em procurar um parceiro para dar apoio à sua ideia, um empreendedor precisa de a
estruturar, de forma clara, atraente e rigorosa.
Para cada potencial empreendedor, a sua ideia parece-lhe a melhor de todas. No entanto, é
importante começar a notar que potenciais investidores e outro tipo de parceiros (IEFP, Bancos,
entidades de apoio à gestão, …), a nova ideia aparecerá inicialmente como “apenas mais uma” entre
centenas de ideias.
92
Para se conseguir que a ideia apresentada esteja bem definida e elaborada, o processo mais
tradicional é o Plano de Negócios.
Existem inúmeras fontes e análises sobre estudos técnicos de gestão, planeamento, análise
financeira e de mercado. No entanto, neste documento estarão apenas os traços mais comuns e gerais
de análise de um projecto, para que mais facilmente as pessoas percebam a nova ideia e quais os
objectivos que traz para o mercado. Por isso, este documento irá sintetizar de forma simples as
ferramentas de análise para que esteja acessível a todos.
93
4.1 – O que é o Plano de Negócios?
Um Plano de Negócios é um plano base de uma ideia de negócio que serve para um duplo
propósito: “estruturar e dar consistência à ideia-chave do empreendedor e convencer as entidades
externas (principalmente os financiadores) da validade do negócio” (Esperança e Matias, 2009: 38).
Deve focar as linhas essenciais do projecto, definir a alocação dos vários tipos de recursos, estar
concebido para concretizar a ideia, prever problemas que inevitavelmente aparecerão e propor soluções
94
(Guia Prático do Capital de Risco). Segundo Sahlman (1997), o plano de negócios aumenta em 60% a
probabilidade de sucesso do negócio.
De salientar que o Plano de Negócios é importante para a candidatura e obtenção a
financiamento para implementação do projecto, mas o papel deste instrumento não se fica por aqui. O
Plano de Negócios é vital para gerir o negócio, quer este necessite ou não de financiamento. Serve, pois,
para organizar e planear a actividade da empresa, de modo a optimizar o seu crescimento e
desenvolvimento.
Cinco objectivos de um Plano de Negócios:
95
Testar a viabilidade de um conceito de negócio;
Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia;
Atrair recursos financeiros;
Transmitir credibilidade;
Desenvolver a equipa de gestão.
Um bom Plano de Negócios não é aquele que seja muito extenso, que cubra muita informação
ou a forma como está escrito. Existem algumas qualidades que devem caracterizar um plano, que o
fortalecem e fazem com que seja mais possível que este possa trazer mais probabilidade de sucesso:96
97
Para além destas características, o Plano deve ter um modelo financeiro sólido e bem fundamentado.
Não esquecer que um bom Plano hoje pode poupar tempo, stress e problemas mais tarde! Por isso, é importante investir no Plano de Negócios.
Existem 3 tipos de Planos de Negócios:
98
Plano Estratégico: foca-se nas decisões de alto nível e estabelece as principais prioridades,
seguindo principalmente o conceito de Visão definido pela empresa;
Plano Interno: planos de acção dirigidos a áreas específicas da empresa (Plano de Marketing,
Lançamento de um produto, …)
Plano Operacional: específica datas, objectivos e responsabilidades das equipas e dos gerentes.
99
4.2 – Principais factores que podem prejudicar um Plano de Negócios
Não use um plano de negócios como forma de mostrar o quanto você sabe do seu próprio
negócio. Isso será óbvio nas discussões detalhadas, se for verdade. A fundamentação do
conhecimento do mercado e da própria ideia deverá ser clara e concisa nos capítulos
adequados do Plano, mas a inclusão de análises mais detalhadas deverá estar em anexos;
Ninguém lê “testamentos”. Nem banqueiros, nem investidores nem analistas de Sociedades de
Capital de Risco. Há anos atrás, as pessoas deixavam-se impressionar favoravelmente por
100
planos extensos. Nos dias de hoje, ninguém se mostra interessado se o plano de negócios tem
mais de 50 páginas ou se não tem um sumário com um máximo de 4 ou 5;
Evite “lugares-comuns” e frases típicas. Seja conciso e objectivo. Os investidores irão avaliar o
seu projecto e convém que não sejam distraídos por informação não essencial.
101
4.3 – Estrutura-tipo de um Plano de Negócios
Actualmente, não é possível obter apoio financeiro sem um Plano de Negócios convincente e
uma equipa de gestão credível e experiente.
Os principais temas que devem constar num Plano de Negócios apresentam-se a seguir. No
entanto, esta estrutura é flexível, por isso, apresentam-se apenas os tópicos mais comuns.
Índice;
102
Sumário Executivo: é um dos capítulos mais importantes do documento, uma vez que é o
primeiro a ser lido. Funciona como um resumo ou radiografia do plano, por isso, deve ser o
último dos capítulos a ser elaborado, embora apareça no início. Isto porque como será o
primeiro a ser lido deve ser claro e sintético, de modo a que potenciais investidores se
interessem desde logo pelo projecto e não se defraudem expectativas quando analisarem
melhor os capítulos seguintes. O tamanho não deve ser extenso, deve ter uma média de 500
palavras ou entre uma e duas páginas. Entre outros aspectos, aqui ficam outros que devem ser
focados:
103
- Breve descrição da empresa – referir o nome, o que vende e a quem.
- Como surgiu a ideia de criar a empresa – contextualizar o surgimento da ideia, se de uma
necessidade de mercado apercebida, se decorrente de alterações legislativas, etc.
- Apresentação do conceito de negócio – referir que produtos ou serviços serão vendidos, que
clientes e mercados e com que vantagem competitiva.
- Definição da proposta de valor – qual o valor que o produto ou serviço irá acrescentar ao
cliente.
104
I- Apresentação da empresa: Informação da empresa - deve identificar-se o nome /
denominação social da empresa, apresentar o logótipo, a direcção da empresa, os contactos, o
Código de Actividade Económica (CAE), a forma jurídica e as participações sociais. Deve
também identificar-se os pontos fortes e fracos na óptica do promotor e deve ser referido o
conceito, os objectivos, a missão e visão do negócio (“Qual o capital social que a minha
empresa deverá ter?”; “Existe algum tipo de apoio para a minha actividade?”). Informação do
promotor - Deve identificar-se o promotor do negócio, apresentando os seus dados pessoais, a
formação académica, formações complementares e a actividade profissional actual (ou última).
105
Deve salientar-se a sua experiência profissional e de gestão e explicar como surgiu a ideia de
negócio (“Terei perfil de empreendedor?”).
II – Análise do produto / serviço: faz a descrição detalhada do produto, do seu ciclo de vida, da
sua propriedade intelectual (patentes e outras protecções do negócio), do nível de esforço de
desenvolvimento e de todas as actividades necessárias ao lançamento do produto devem estar
descritas e, por cada actividade, todas as acções necessárias. Identifica as principais vantagens
e desvantagens competitivas relativas ao produto ou serviço e apresenta os riscos mais
significativos do produto. Deve apresentar também métodos de distribuição e comercialização,
106
serviço pós-venda e canais de distribuição a utilizar. É essencial ser realista e ter em conta todas
as possíveis dificuldades, para que estes factos possam ser traduzidos nas projecções
financeiras (“Que serviços prestarei?”; “Quais os benefícios do meu serviço?”; “A actividade
que quero desenvolver carece de algum licenciamento especial?”; “Serei eu próprio a produzir
os meus produtos?”).
III – Análise de mercado: consiste em analisar aspectos relacionados com o mercado onde a
empresa se irá inserir, desde o público e a conjuntura da região, para se perceber melhor os
elementos que afectam a generalidade das empresas, em estruturar o mercado quanto à sua
107
dimensão e tendências e definir os principais grupos de consumidores, concorrentes e quais
são os principais factores de vantagem e de desvantagem do projecto no mercado (“O mercado
necessita daquilo que tenho para oferecer?”; “Qual a minha concorrência?”; “Quais as
principais características que os meus concorrentes têm?”; “Como poderei diferenciar-me da
concorrência?”; “Qual a melhor localização para a minha empresa?”; “Quais os hábitos de
compra dos consumidores?”).
IV – Plano de Marketing: consiste em definir a estratégia de abordagem ao mercado. Define-se
também as questões do preço, da promoção, o público-alvo e a estratégia de abordagem ao
108
mercado. A política de publicidade é também aqui discutida (“Que preço irei cobrar pelos meus
serviços?”).
V – Gestão e Controlo do Negócio: apresentam-se os promotores do negócio, a constituição da
equipa de gestão e define-se os recursos humanos necessários, assim como a política de
remunerações e planos de formação (“Como escolherei os meus sócios e qual o número de
sócios ideal para o meu projecto?”).
VI – Análise financeira: devem ser incluídos neste capítulo os documentos financeiros
previsionais, especificando os custos e a sua origem. Devem também ser feitas análises de
109
viabilidade económica e financeira (da competência de um técnico da área de gestão). A
previsão de vendas também deve ser apresentada (“Qual o investimento inicial de que vou
necessitar?”).
VII – Financiamento: neste capítulo fica definido o montante necessário para o projecto e quais
os montantes de capital próprio disponível, necessidades de financiamento externo e quais as
fontes de financiamento a recorrer (“Como vou financiar-me?”).
Anexos: Incluem diversos elementos como currículos, referências, estudos e publicações,
patentes, orçamentos, entre outros documentos auxiliares à elaboração do Plano de Negócios.
110
111
5 – Análise de mercado
O conhecimento do mercado no qual se pretende entrar é, muito frequentemente, insuficiente,
quer quanto à sua dimensão e volume, quer quanto à quota que se pretende captar, quer ainda quanto
à concorrência que é preciso enfrentar. Não elaborar nenhum plano relativamente à forma como vai
distribuir e vender o seu produto aos potenciais clientes é uma lacuna frequente do futuro empresário
(Costa & Ribeiro, 2007).
112
É por isso importante que o empreendedor possua os conhecimentos mínimos necessários para
a realização da análise de mercado ou então recorrer a profissionais especializados. Estando o
empreendedor a participar directamente na análise de mercado, confrontar-se-á com informação útil
sobre a realidade do mercado onde se irá inserir, uma vez que contactará directamente com potenciais
clientes, individuais ou empresariais, que podem, a prazo, transformar-se nos seus primeiros clientes,
fornecedores ou distribuidores.
Neste capítulo, deve procurar respostas para perguntas como: “Em que área de negócio
pretendo entrar?”, “Qual é e como é o mercado desta área?”, “Que necessidades irá o meu produto
113
satisfazer?”, “Por que razão estou convencido(a) das vantagens do meu produto ou serviço?”, entre
outras questões que devem ser focadas e que são a seguir apresentadas. Esta análise consiste na
identificação do mercado-alvo e no tipo de segmentação de clientes. Deve-se identificar e caracterizar
os concorrentes, os consumidores actuais e potenciais e uma análise do público e da indústria em geral.
É importante fazer referências à actual conjuntura económica que o país e região da empresa
atravessam e apresentar alguns indicadores como desemprego, índice de poder de compra,
caracterização da indústria, entre outros.
114
Outro aspecto que deve ser tratado neste capítulo é a localização escolhida para a empresa.
Para esta escolha, é necessário ter em conta alguns factores como:
- Proximidade da empresa relativamente ao mercado-alvo;
- Infra-estruturas existentes na área ou região (vias de comunicação, fontes de energia, presença de
outras actividades empresariais, estabelecimentos de ensino, etc);
- Possibilidades de recurso à subcontratação;
- Disponibilidades de mão-de-obra adequada;
- Apoios de natureza fiscal, económica, de formação e de consultoria;
115
- Qualidade de vida.
A localização da empresa deve procurar conciliar todos estes aspectos, mas deve garantir antes
de tudo:
- Custos de instalação o mais reduzidos possível;
- Satisfazer o maior número de exigências decorrentes do lançamento da empresa;
- Óptima utilização dos recursos do conjunto.
116
Análise da Procura
De seguida, deve-se explicar de que forma o produto poderá ter sucesso no mercado onde se
insere e apresentar as necessidades que irão satisfazer e as formas de diferenciação da concorrência. Ou
seja, deve ser feita uma análise da procura e oferta do mercado.
117
Potenciais consumidores
- Quem compra? - Clientes / Consumidores
- O que compra? - Produtos/Serviços
- Por que compra? - Motivações de compra
- Quanto compra? - Dimensão do mercado
- Onde compra? - Canais de distribuição
- Quanto paga? - Nível de preços
- Quem compra? - Clientes / Consumidores
- O que compra? - Produtos/Serviços
118
Análise da Oferta Concorrência
- Quem fabrica? - Concorrentes
- O que fabrica? - Produtos concorrentes
- Quanto vende? - Quotas de mercado
- Onde vende? - Canais de distribuição
- Como vende? - Preço e condições de venda
119
Depois de feita esta análise, já é possível identificar o mercado alvo, o tipo de clientes a atingir
e o tipo de benefícios que esse público dá valor, de forma a satisfazer o público de forma mais eficiente.
É importante saber também qual a evolução do mercado onde a empresa se insere: se é
previsível que cresça, se poderá existir um declínio ou se o mercado se encontra numa fase de
estabilidade.
120
121
6 – Plano de Marketing
A coerência e articulação das diferentes políticas da empresa ou produto(s) é responsável em
grande parte pelo seu sucesso ou insucesso. O plano de marketing assume aqui um papel
preponderante, visando a antecipação, formalização e a articulação das principais decisões a serem
tomadas (http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=2343).
Na estratégia da empresa deverá constar a visão, missão, valores, objectivos da empresa,
factores de diferenciação, a análise SWOT, Marketing-Mix e estratégia adoptada.
122
6.1 – O que é o Marketing?
“Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a
comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com
eles, de modo que beneficie a organização e o seu público interessado” (AMA - American Marketing
Association).
123
"O objetivo do marketing é tornar a venda supérflua, conhecendo o consumidor tão bem que o
produto sirva e venda-se por si mesmo”. (Peter Drucker)
"Marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função separada. É o negócio total
visto do ponto de vista do seu resultado final, isto é, do ponto de vista do consumidor... O sucesso
empresarial não é determinado pelo fabricante, mas pelo consumidor." (Peter Drucker)
De uma forma resumida, Marketing é um processo que envolve criação, comunicação e entrega
de um determinado bem ao consumidor. Este processo não termina com a entrega do bem ao
consumidor, implica também que o consumidor fique satisfeito com o serviço prestado e/ou o produto
124
adquirido, para que o consumidor ganhe a confiança e se fidelize com a marca que vende o produto. Ou
seja, não se trata apenas de criar, fazer publicidade e vender, é também importante a obtenção de
satisfação do consumidor e um bom serviço pós-venda (assistência, garantia, etc).
Exemplo: Se o seu barbeiro lhe oferece um café enquanto lhe corta o cabelo, considera-se o corte de
cabelo um produto e a oferta do café um serviço adicional que acompanha o produto.
125
6.2 – Visão, Missão, Valores e Objectivos
Visão: Identifica uma visão, cenário desejável do futuro da organização que possa constituir-se
numa referência, ideal comum para toda a organização, orientando o comportamento e decisões e
motivando as acções. Não é mais que uma declaração da direcção em que a empresa pretende seguir.
Não deve estabelecer fins quantitativos, mas sim a motivação, e o caminho a seguir, a imagem e a
filosofia que guiam a empresa.
126
Exemplo: Visão da Fujifilm – “ser uma empresa comercialmente reconhecida, respeitada e
requisitada em todo o País, e que constitua um referencial na área dos sistemas de processamento,
tratamento e arquivo de imagem e informação”.
Missão: Razão/propósito de existir de uma organização – deve manter este carácter
identificador, sendo que a missão é dirigida ao exterior. Na Missão podem aparecer informações como a
actividade actual e futura da organização, a oferta em termos de produtos e serviços (negócio),
mercados, públicos, grupos de interesse e tecnologias empregues. Raramente uma missão terá todos
estes aspectos. A missão explícita e formalizada deve ser uma coisa simples.
127
Exemplo - Missão da McDonald’s: “Satisfazer o apetite do mundo por boa comida, bem servida,
a um preço que as pessoas possam pagar”.
Valores: Representam os princípios éticos que orientam todas as suas acções. Normalmente, os
valores compõem-se de regras morais que simbolizam os actos dos seus fundadores, administradores e
colaboradores em geral.
Exemplo: RESPEITAR O MEIO AMBIENTE - Fazemos parte do meio ambiente. De aí o nosso
interesse em preservá-lo. "Não existe responsabilidade a meias: cada um - ao seu nível - é totalmente
responsável pelos seus actos: perante as pessoas e perante o accionista." (Edouard Michelin, 1996)
128
Objectivos: São os valores que se pretendem conseguir obter no futuro, expressos geralmente
de forma quantitativa, tendo um horizonte temporal bem definido. Podem ser definidos para toda a
organização ou para as suas partes. Os objectivos indicam as intenções gerais da empresa e o caminho
básico para chegar ao destino pretendido. Para atingir os objectivos, a empresa necessita de ter definida
uma estratégia que envolva a decisão sobre como e onde aplicar os seus recursos.
Metas: São os valores que se pretendem conseguir obter no futuro, como resultado da
actividade da organização. Acções específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir os
129
objectivos, desta forma deverão ser metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com
horizontes temporais bem definidos.
Estas não existem isoladamente, devem ser inseridas nos contextos dos objectivos mais
amplos, ou seja as metas devem ser SMART: ESpecíficas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes,
Temporais.
130
6.3 – Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas para o diagnóstico
estratégico. A sigla SWOT é composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Forças), Weaknesses
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
Esta ferramenta permite:
Efectuar uma síntese das análises internas e externas;
131
Identificar os elementos chave para a gestão da empresa, permitindo estabelecer prioridades
de actuação;
Preparar opções estratégicas - a análise SWOT permite ver claramente quais são os riscos a ter
em conta e quais os problemas a resolver, assim como as vantagens e as oportunidades a
potenciar e explorar;
Constituir um elemento fundamental para fazer a previsão de vendas em articulação com as
condições do mercado e com as capacidades da empresa.
132
Esta ferramenta subdivide-se em duas análises complementares entre si:
Análise Externa
Corresponde às principais perspectivas de evolução do mercado em que a empresa actua. São factores
provenientes do Mercado e do Meio Envolvente – decisões e circunstâncias fora do controlo directo da
empresa, das quais se deve tirar partido ou proteger, construindo barreiras defensivas.
Oportunidades: Aspectos positivos da envolvente, com impacto significativo no negócio da empresa;
Ameaças: Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no negócio da empresa.
133
Meio envolvente: através da análise do meio envolvente, també se pode desde logo segmentar o
mercado, tendo em conta a população que prefere determinados factores em detrimento de outros.
Factores a ter em conta:
- Económicos;
- Demográficos;
- Tecnológicos;
- Político-legais;
134
- Sócio-culturais.
Mercado
Relativamente ao mercado, é importante reunir e sintetizar informação relativa a dois aspectos
chave:
- Características genéricas do mercado: pretende-se determinar a dimensão total, bem como
caracterizar os circuitos de distribuição existentes.
135
- Decomposição do mercado por segmentos: dividir o mercado por segmentos para detectar novos
segmentos de mercado que podem constituir uma boa oportunidade para a sua empresa.
Concorrência
Analisar a situação da concorrência, os produtos que comercializa, o posicionamento que
detém, entre outros, podem constituir oportunidades ou ameaças para a nova empresa. Principais
características a serem analisadas:
- Características genéricas da estrutura concorrencial;
136
- Identificação das Forças e Fraquezas dos principais concorrentes.
Clientes / Consumidores
Caracterizar mais profundamente cada segmento de mercado, identificando as suas
características, hábitos de compra, atributos mais valorizados no acto de compra, etc.
Análise Interna
137
Corresponde aos principais aspectos que diferenciam a empresa ou o(s) produto(s) dos seus
concorrentes. São provenientes do produto e da empresa – decisões e níveis de performance que
podemos gerir.
Forças: Vantagens internas da empresa ou produto(s) em relação aos seus principais concorrentes;
Fraquezas: Desvantagens internas da empresa ou produto(s) em relação aos seus principais
concorrentes.
138
No final da análise SWOT pretende-se definir as relações existentes entre os pontos fortes e
fracos com as tendências mais importantes que se verificam na envolvente da empresa, seja ao nível do
mercado global, do mercado específico, da conjuntura tecnológica, social e demográfica, da conjuntura
económica e das imposições legais.
Para realizar esta auditoria interna deve ter em consideração aspectos como:
A evolução recente das performances quantitativas da empresa
Volume de vendas e quota de mercado;
139
Penetração dos produtos da empresa na clientela potencial ou número de clientes (evolução);
Grau de penetração dos produtos da empresa nos principais circuitos de distribuição;
Análise dos custos e da rendibilidade dos diferentes produtos ou modelos da gama da empresa.
140
6.4 – Marketing-Mix
Ao chegar a este ponto de análise, uma outra ferramenta pode ser utilizada, à qual se pode dar
o nome de Marketing-Mix. Esta análise, também conhecida em inglês pela política dos 4 P’s (em Inglês a
palavra para Distribuição é “Place”), vai sendo feita ao longo do Plano de Negócios. Os 4 P’s são então:
141
6.4.1 – Política de Preços
Consiste no cálculo e fixação de preços de venda dos seus produtos ou serviços. Os preços
influenciarão, de forma determinante, as vendas e lucros de uma nova empresa. Praticando preços
elevados, pode levar à contribuição para um crescimento lento das vendas ou a reduzi-las, enquanto
que uma política de preços baixos poderá comprometer irremediavelmente o lucro. Ou seja, é
necessário encontrar um preço que, por um lado, conduza ao valor mais elevado possível da margem de
lucro e, por outro lado, pague todos os custos incorridos na compra e/ou produção dos seus produtos
ou na prestação dos serviços. Tudo isto em sintonia com o que o mercado esteja disponível para aceitar.
142
De forma a ser estabelecido o preço com valor mais próximo possível do ideal, é necessário ter
em conta algumas condicionantes:
o Mercado: a concorrência e respectiva oferta, funcionalidades ou características e
benefícios do(s) produto(s)/serviço(s) concorrentes, o que o mercado mais valoriza, os
produtos e serviços mais bem sucedidos e os critérios de decisão de compra do
mercado.
143
o Oferta: comparar a própria oferta com o que já existe no mercado, tanto no produto
em si como nas hipóteses de valor acrescentado ao produto (diferentes
funcionalidades, assistência pós-venda, facilidades de crédito, possibilidade de
retoma, etc).
o Estabelecimento do preço com base no custo: ter em atenção aos custos fixos (custos
que existirão sempre, haja ou não actividade, salários, rendas e alugueres,
amortizações, comunicações, seguros, etc)) e aos custos variáveis (custos que variam
144
consoante o nível de actividade, como prémios, materiais, mão-de-obra, energia,
água, salários, etc).
o Diferenciação de preços: variar os preços de acordo com a importância do produto
para o cliente, ocasiões ou de acordo com as diferentes funcionalidades dos produtos
ou níveis de prestação de serviços.
o Descontos: forma de conseguir ajustar os preços aos da concorrência, desconto de
pronto pagamento, descontos especiais para escoar stocks, descontos de quantidade,
descontos de promoção e descontos a clientes especiais.
145
6.4.2 - Produto
É muito importante que seja perfeitamente definido qual é o produto da empresa e quais são
as suas ofertas (Que produtos são oferecidos? O que acompanha o produto e o valoriza? Qual será o
nome comercial? Que embalagem terá?). Factores do produto importantes:
o Apresentação: pensar sobre como irá ser apresentado o produto ou serviço:
embalagem, imagem e outros elementos, tais como instruções de uso, etc. Levar em
146
linha de conta que alguns produtos são preferidos, pelos clientes, exclusivamente pela
sua apresentação.
o Embalagem: material especial, esteticamente atractiva, ter o nome da empresa e do
próprio produto, breve descrição das características do produto, referências à
qualidade do produto, etc;
o Nome comercial ou marca: pode ser importante pensar num nome ou numa marca a
dar ao produto ou serviço da sua empresa. Pense nas razões que o levaram a escolher
147
esse nome e se o mesmo se ajusta ao tipo de produto. A marca é importante para o
produto, pois pode ser já uma referência no mercado.
o Garantias: é importante oferecer garantias de qualidade ao cliente.
o Serviço pós-venda: por vezes, é necessário organizar serviços pós-venda, de
manutenção e reparação. Como consequência da existência destes serviços, é preciso
prever as implicações que daí decorram.
o Evolução e desenvolvimento do produto: é importante ter algumas ideias sobre os
produtos ou serviços que substituirão os que agora serão lançados pela sua empresa
148
no mercado, ou seja, qual será a nova geração de produtos que a empresa lançará no
mercado no futuro.
6.4.3 – Promoção
Consiste em dar a conhecer os produtos/serviços da empresa e respectivos preços, seja através
de promoções no preço, na publicidade ou noutro tipo de iniciativas que promovam o produto junto dos
149
consumidores. É necessário saber para quem será dirigida a comunicação, qual a mensagem a passar,
quando será a melhor altura para o fazer e como e quanto deverá ser investido.
Meios de promoção:
o Publicidade: anúncios em revistas e jornais, rádio, televisão, Internet, representação
visual publicitária, representação gráfica;
o Vendas promocionais;
o Merchandising;
150
o Marketing directo: comunicação através de determinados meios (como o correio ou o
e-mail), oferecendo a possibilidade de suscitar uma reacção por parte do cliente
relativamente ao nosso produto/serviço;
6.4.4 – Distribuição
Política dos canais de distribuição, de forma a chegar ao maior número de consumidores
possível, ao mais baixo preço possível. Os clientes podem ser abordados de forma directa (através da
151
própria organização de vendas da empresa) ou de forma indirecta (através de comissionistas,
distribuidores, venda porta-a-porta, correio, etc).
Canais de distribuição:
o Distribuidores grossistas e retalhistas;
o Agentes externos ou comissionários;
o Franchising;
o Pontos / Agentes de venda próprios;
152
o Correio directo;
o Centro de chamadas;
o Venda por catálogo;
o Internet ou e-commerce.
153
6.5 – Formas alternativas
6.5.1 - Trespasse
Há situações em que é vantajoso comprar um negócio já existente. As vantagens de optar por
um trespasse são:
154
O local está pronto para abrir, com instalações, equipamento e um “stock” inicial de
existências. É possível poupar tempo e não ter que pagar uma renda com o local fechado.
O negócio é conhecido na zona e, normalmente, goza de uma localização estratégica do ponto
de vista comercial (numa esquina, numa rua muito transitada, perto de um centro comercial...).
Adquire-se a carteira de clientes com o negócio. Estamos a pagar as vantagens de adquirir uma
empresa já estabelecida.
155
Quando se adquire um negócio em trespasse, o preço a pagar é difícil de ser estabelecido.
Envolve elementos tangíveis como mobiliário, equipamento, máquinas, existências iniciais e elementos
intangíveis como a carteira de clientes e a localização do espaço. Claro que a componente de elementos
intangíveis é a mais difícil de ser contabilizada, podendo ser necessário consultar dados da facturação. O
preço é determinado depois pelo mercado, atendendo às leis da procura e oferta.
156
6.5.2 – Franchising
É outra forma de iniciar um negócio com risco associado menor, uma vez que se inicia um
negócio já concebido e já com análise de viabilidade do projecto feita pelo franqueador. O franqueador
é a empresa detentora da marca, do conceito e do conhecimento, que cede mediante contrato, a
utilização dos mesmos a outra empresa. O franqueado é a empresa que adquire, mediante pagamento
de entrada inicial e, em alguns casos, comissões sobre as vendas realizadas, o direito de utilização da
marca e incorporação do conhecimento da empresa franqueadora.
157
Vantagens da adesão a um franchising:
Utilização de uma marca conhecida, o que colmata a dificuldade de penetração e atracção
inicial de clientes.
Benefício de utilização do know-how do franqueador, uma vez que um contrato de franchising
não é uma simples cedência de marca, mas significa a aquisição do conhecimento do produto,
das formas de exposiçãoe a própria promoção do produto.
Desvantagens:
158
Pagamento inicial de direitos de entrada para se poder utilizar a marca:
Pagamento periódico de comissões sobre vendas;
O facto de não se ter autonomia de decisão relativamente ao produto, já que é o franqueador
quem decide e impõe todas as alterações relativamente ao produto, às políticas de venda, às
campanhas de publicidade, etc.
159
6.5.3 – Spin-off
O spin-off é uma operação pela qual a empresa mãe ajuda um trabalhador ou um grupo de
trabalhadores a criar a sua própria empresa. Em Portugal este é um sistema, ainda pouco divulgado, no
entanto, noutros países é já utilizado.
A intra-criação é um sistema alternativo aos despedimentos ou reformas antecipadas para as
reestruturações de quadros de pessoal. A empresa “mãe” garante aos seus empregados a manutenção
de um vínculo, só que em vez de assalariados os funcionários passam a ser fornecedores.
160
Ou seja, passa-se de uma relação laboral para uma relação mercantil. A microempresa que se
cria, tem como principal cliente a empresa “mãe”, podendo, contudo, procurar outros clientes. Esta
forma de negócio deriva da tendência actual em externalizar custos na gestão das grandes empresas.
Por exemplo, um empresário pode preferir que a sua equipa de técnicos informáticos crie a sua própria
empresa e lhes ofereça os seus serviços como consultora externa do que mantê-los no seu quadro de
pessoal. Esta situação permite a passagem de estruturas com custos fixos (salários) para estruturas de
custos variáveis (fornecedores).
(Fonte: Criar e consolidar empresas (G)Locais passo a passo, 2004)161
162
7 – Gestão e Controlo do Negócio
7.1 – Estrutura geral
Um dos papéis do Plano de Negócios é também demonstrar aos potenciais financiadores que o
negócio será devidamente controlado a partir do momento que seja iniciado.
163
É importante que o promotor ou um dos promotores do novo negócio tenha experiência e
conhecimentos na área da gestão e contabilidade. Isto porque no exercício da sua actividade, a empresa
será obrigada a elaborar documentação com as informações financeiras e contabilísticas da empresa.
Estes conhecimentos são essenciais para o desenvolvimento e sustentabilidade do negócio. No caso da
contabilidade, esta tem que ser elaborada e assinada por um Técnico Oficial de Contas devidamente
inscrito na Câmara correspondente. A empresa pode ter inserido na sua organização um TOC para o
tratamento da contabilidade, dependendo da sua dimensão, pois quanto maior for, mais sectores e
funcionários terá que ter.
164
De uma forma mais simples, uma empresa pode conter sectores como:
Administração / Direcção: onde se enquadram os sócios e directores da empresa;
Basicamente, a função do Director consiste em estabelecer os objectivos e critérios a seguir e
coordenar as restantes áreas em função desses objectivos;
Administração / Gestão: gestores, contabilistas ou outro tipo de técnicos superiores que
dirigem a empresa e encarregam-se na gestão externa e de todos os trâmites e organização
necessários dentro da empresa;
165
Comercial: pessoas vocacionadas para as vendas, onde a apresentação e a comunicação com os
consumidores é muito importante;
Produção: inserem-se neste sector operários que participam directamente no processo de
produção do produto;
Outros: existem outros sectores, dependendo da actividade e estrutura da empresa, como
manutenção, ou outros de administração como departamento de Marketing, Recursos
Humanos, Investigação & Desenvolvimento, etc.
166
Independentemente da dimensão da empresa, é importante que haja organização. Para isso,
todos devem contribuir e existem também auxiliares como os softwares de gestão. A tecnologia tem
estado presente nos dias que correm e existem inúmeras soluções para todo o tipo de empresas.
Portanto, esta é uma das mais importantes ferramentas a que uma empresa pode recorrer.
É então importante que uma empresa recorra a auxiliares tecnológicos para a sua actividade,
mas também é importante que se realizem relatórios em períodos constantes e em todos os sectores,
para que a empresa nunca perca o seu rumo e consiga responder rapidamente a eventuais problemas
que surjam.
167
7.2 – Tipos de contrato
Contrato de trabalho é aquele pelo qual uma pessoa se obriga, mediante retribuição, a prestar a sua
actividade intelectual ou manual a outra pessoa, sob a autoridade e direcção desta. Em termos gerais,
um contrato de trabalho pode ser:
- Sem termo: aqueles que não têm limite temporal, isto é, sem duração determinada ou contrato sem
termo.
168
- A termo: aqueles que se efectuam por um tempo determinado. Estes podem ainda tomar a forma de
contrato a termo certo ou contrato a termo incerto. A termo certo, há uma data pré-estabelecida para o
final do contrato, sendo que este não pode ter duração superior a 3 anos, incluindo renovações, nem
pode ser renovado mais que 2 vezes. Se tal acontecer, o contrato passa a ser definitivo. Se o empregado
estiver a tempo incerto, decorrido o prazo de aviso ou passados 15 dias sobre a conclusão da actividade
ou do regresso do trabalhador que este foi substituir, passa a ter um contrato sem termo.
169
Tipo de contrato Modalidade Características
Sem Termo
É aquele que não tem limite
temporal para o seu término.
Pode ser verbal ou escrito.
170
A Termo
CertoContrato com limite temporal e
data definida para o término.
Incerto
Contrato com limite temporal,
no entanto sem data definida
para o seu término.
Contrato de prestação de Contrato de mandato Contrato através do qual uma
171
serviços das partes se obriga a praticar
um ou mais actos jurídicos por
conta de outra.
Contrato de empreitada Contrato através do qual uma
das partes se obriga em relação
à outra a realizar certa obra,
172
mediante um preço.
Mandato comercial
Contrato através da qual uma
pessoa se encarrega de praticar
um ou mais actos de comércio
por outra.
Contrato de utilização de Contrato através do qual uma
173
trabalho temporário
empresa cede trabalhadores a
outra durante um determinado
período de tempo mediante
uma retribuição.
174
7.3 – Quanto custa um empregado?
Uma das obrigações contributivas de qualquer empresa é as prestações para a segurança social.
A empresa tem que entregar as prestações que lhe dizem respeito mas também as que dizem respeito
aos trabalhadores. Ou seja, sobre o salário base dos seus trabalhadores, a empresa pagará uma taxa
estabelecida por lei e uma outra taxa a suportar pelo trabalhador (são as empresas que descontam este
montante e o entregam à Segurança Social). Estes montantes são mensais e têm que ser entregues à
175
Segurança Social até ao dia 15 do mês seguinte a que respeitam. Quanto às taxas a aplicar, estas são
variáveis de acordo com o regime contributivo.
Para o regime contributivo normal, o mais comum, a empresa paga à segurança social por cada
trabalhador seu 23,75% do seu salário base. Além destes 23,75%, o trabalhador paga 11% à Segurança
Social sobre o mesmo salário base, ou seja, por cada trabalhador há uma contribuição de 34,75% à
Segurança Social. No entanto, estas taxas são para condições normais, havendo alterações à taxa para
determinadas situações. Uma das situações é esta: tratando-se de um empregado que faz parte dos
seus órgãos estatutários (sócio-gerente), o regime a aplicar é diferente, onde a empresa contribui com
176
21,25%, mais um fundo especial de 0,5% e o trabalhador com 10%, fazendo um total de 31,75% (Ver
TABELA GLOBAL DE CÓDIGOS DE TAXA TRABALHADORES POR CONTA DE OUTREM, Segurança Social).
Além destas contribuições, os trabalhadores podem ainda ser sujeitos a retenções na fonte de
IRS. A taxa de retenção depende do salário base que aufere e da sua situação familiar (Ver Despacho n.º
8603-A/2010). A acrescentar às contribuições e às retenções na fonte, é também obrigatório a
constituição de um seguro de acidentes de trabalho que incide sobre a remuneração e é normalmente
uma taxa que vai dos 1,5% aos 3% (depende da actividade). Não se pode esquecer que o trabalhador
177
tem direito a alguns subsídios, nomeadamente Subsídio de férias e de Natal, logo, a empresa paga 14
meses por ano ao trabalhador e este trabalha efectivamente 11 meses.
Exemplo Prático:
O sr. Joaquim Almeida, casado e com 1 filho, trabalha na empresa Produção, S.A. e tem um
salário bruto (ou base) de 500€ mensais. Além disso tem direito a um subsídio de alimentação de €3,95
diários.
a) Preencha o recibo de vencimento do sr. Almeida para o mês de Outubro de 2010.
b) Qual o salário líquido do sr. Almeida?
178
c) Considerando 22 dias de trabalho por mês, calcule o custo do sr. Joaquim Almeida para a empresa ao
fim de 1 ano de trabalho.
179
8 – Análise Financeira
Na fase de criação da empresa, as questões económico-financeiras terão 3 vertentes (Costa &
Ribeiro, 2007):
Viabilidade económico-financeira, que permite avaliar os resultados potenciais do projecto;
A informação para os investidores / financiadores ou parceiros, pois a análise financeira
constitui a ferramenta base de análise dos potenciais parceiros do projecto;
180
Análise comparativa com outras empresas do sector, que permite a avaliação mais
fundamentada e segura do risco do negócio, bem como ajustar as políticas comerciais.
Ao longo de todo o processo, o promotor do novo negócio deve recolher gradualmente vários
orçamentos para os diferentes tipos de investimento que terão que ser feitos, sejam eles de obras
necessárias, equipamento informático, equipamento administrativo, mobiliário, material de carga e
transporte, entre outros. Desta forma, será mais fácil de escolher o melhor preço para cada um dos
investimentos e planear de forma mais estruturada todo o investimento e financiamento.
181
O pedido de orçamentos e contabilização de custos previstos é apenas a fase inicial do
planeamento financeiro. De seguida, devem ser preenchidos os mapas de candidatura ao
financiamento. Estes mapas incluem mapas de investimento (com todos os valores de investimento a
constarem neste mapa), estrutura de financiamento do investimento, previsão de vendas (que será
calculada tendo em conta a análise feita ao mercado e às expectativas para a nova empresa),
contabilização do consumo de mercadorias e matérias-primas para a produção e contabilização dos
valores anuais para fornecimentos e serviços externos (como electricidade, água, combustíveis, etc).
Para além destes valores, é importante prever também valores para os encargos com o pessoal (salário
182
base mensal e encargos sociais de todos os administradores e funcionários), amortizações com o
imobilizado (usando valores previstos no orçamento e utilizando as taxas de amortização que constam
dos Decretos Regulamentares 2/90 e 25/2009). Possíveis encargos financeiros com empréstimos ou
outras operações financeiras também deverão ser descritas e evidenciadas no respectivo campo para o
efeito.
Contabilizados os custos com o investimento e as despesas operacionais, é altura de ser
elaborada uma demonstração de resultados previsional, de forma a verificar se está previsto lucro para
algum dos anos de previsão. Através deste documento pode-se também verificar qual será o período de
183
recuperação do investimento, ou seja, em que ano os lucros acumulados da empresa cobrirão o
investimento inicial.
De salientar que é normal existir prejuízo no 1º e talvez 2º ano de actividade da empresa, pois
são anos de início de actividade. Todos os custos iniciais com o investimento devem ser reduzidos ao
mínimo desejável, sem, no entanto, nunca hipotecar o bom funcionamento da nova empresa.
Esta estrutura do planeamento financeiro segue as linhas orientadoras do IEFP e são as
informações mais comuns. No entanto, outras informações podem ser requisitadas e o apoio de um
técnico da área de gestão é essencial nesta análise.
184
Interessa também salientar a importância das amortizações no Resultado Líquido final. Na
perspectiva contabilística, amortização refere-se à perda de valor sofrida pelos bens do imobilizado
corpóreo (activos fixos). O valor da perda é anual e é calculado segundo taxas estabelecidas pelo
decreto regulamentar 25/2009. Uma amortização é, assim, uma reserva financeira que se vai
constituindo ao longo do período de vida de um bem, com o objectivo de o substituir no fim desse
período.
185
8.1 – Plano de Investimento
Consiste em discriminar onde serão feitos os investimentos para a realização do Plano de
Negócios e quais os valores envolvidos. Trata-se assim, de apresentar os recursos materiais/físicos que a
empresa necessita para o desenvolvimento da sua actividade.
Para o devido efeito deverão ser calculados quais os investimentos corpóreos e incorpóreos
necessários.
186
8.1.1 – Imobilizações Corpóreas
Inclui investimentos necessários para a compra de Terrenos, Edifícios e outras construções,
Equipamento Básico, Material de carga e transporte, Ferramentas e utensílios, Equipamento
administrativo, Equipamento informático (computadores e software) e Stock inicial de material ou
mercadorias (para empresas de produção ou comércio de mercadorias) e outros custos característicos
da fase de arranque.
187
8.1.2 – Imobilizações Incorpóreas
Incluem-se custos relativos a despesas de instalação (escrituras, estudos, projectos e outras
despesas de constituição) e custos relativos a patentes, licenças, trespasses, etc.
188
8.1.3 – Juros durante a fase de investimento
Para a concretização de um projecto empresarial, há muitas situações em que é necessário o
recurso ao crédito como forma de financiar os investimentos a realizar.
Também é frequente decorrer algum tempo entre a altura em que a operação de
financiamento é aprovada e o dinheiro colocado à disposição da empresa e a altura em que o mesmo é
utilizado, o que determina o débito de juros por parte da entidade financiadora.
Apenas os juros vencidos até à data do início da actividade da empresa deverão ser
considerados nesta rubrica enquanto os debitados a posteriori serão considerados custos de exploração.
189
8.1.4 – Fundo de maneio
Para colmatar a existências de rupturas de tesouraria, é necessário que a empresa disponha de
uma margem de segurança, designada de fundo de maneio. Este fundo tem como finalidade garantir o
equilíbrio financeiro. Traduz-se num excedente do valor do activo circulante sobre o valor do passivo
circulante, ou por outras palavras, num excedente dos capitais permanentes sobre o imobilizado líquido.
No caso concreto da abertura de um novo negócio, é um fundo que servirá para colmatar custos com o
190
IVA do investimento (não elegível para financiamento) e valores de fornecimentos e serviços durante a
fase inicial do projecto (como rendas para os primeiros meses de actividade, etc).
8.2 – Plano de Financiamento
Descriminação dos recursos financeiros necessários à empresa. Para o devido efeito, para o
financiamento da actividade da empresa pode-se recorrer a:
191
Capitais Próprios – Capital Social e outros recursos próprios (fundos próprios, familiares e
amigos).
Capitais Alheios – Empréstimos a médio/longo prazo, créditos de fornecedores e outros
créditos (Bancos, Business Angels, Capitais de Risco, Programas de financiamento nacionais e
europeus).
192
8.3 – Plano económico-financeiro
Depois de pensado o financiamento para o investimento global do projecto, surge a
necessidade de planear custos operacionais, decorrentes da actividade desenvolvida pela empresa.
Desta forma, é necessário o preenchimento de mapas onde constem informações sobre:
Vendas de Bens: mapa que descreve as previsões de vendas para os próximos 3 anos;
193
Consumo de mercadorias, matérias-primas e subsídios ao projecto: descrevem-se as previsões
de consumo e subsídios para os próximos 3 anos do projecto. É um mapa bastante importante
para empresas de produção e transformação;
Fornecimentos e serviços externos: previsão para os próximos 3 anos para custos anuais com
serviços fornecidos por empresas externas. Devem ser descritas despesas como Electricidade,
Combustíveis, Água, entre outros.
Encargos com pessoal: o Plano de Recursos Humanos está descrito no capítulo 7 deste manual.
Neste quadro devem ser apresentados os custos com o pessoal a contratar.
194
Amortizações: este quadro deve ser preenchido tendo em conta os activos imobilizados que a
empresa adquire no investimento. A cada um dos activos, é aplicada uma taxa anual específica,
que gera um valor (amortização).
Encargos financeiros: para o caso de ser pedido financiamento sob a forma de crédito, deve ser
exposta aqui a previsão dos encargos com o pagamento do crédito.
Demonstração de resultados previsionais: é o documento contabilístico que reúne a
informação dos documentos e mapas anteriores. Serve para medir se a actividade é rentável ou
não.
195
O IEFP pede ainda que sejam descritos os incentivos recebidos ao abrigo de outros bens.
Balanço previsional: quadro onde são descritos os valores do Activo, Capital Próprio e Passivo
da empresa. Preenchimento obrigatório apenas para projectos que envolvam um investimento
igual ou superior a €99.759,40.
196
197
9 – Documentação necessária
Entre outros documentos que poderão ser pedidos, dependendo do tipo de candidatura, estes
são os mais comuns:
Fotocópias do BI e NIF (ou cartão de cidadão);
Currículo do(s) promotor(es);
Cópia da proposta de aluguer ou acordo de compra para construção do(s) espaço(s);
198
Cópia das licenças, patentes e outros documentos legais;
Declarações de impostos dos últimos 3 anos (para projectos sobre empresas já existentes);
Modelo Financeiro preenchido e adequadamente justificado;
Deverão ser criados anexos com informação de mercado relevante para fundamentar os vários
pressupostos citados para elaboração das projecções de Vendas e Custos.
199
200
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Costa, Horácio e Pedro C. Ribeiro (2007), “Criação & Gestão de Micro-Empresas & Pequenos
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ESPERANÇA, José P. e Fernanda Matias (2009), “Finanças Empresariais”, 2ª edição, Lisboa:
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BASTOS, Mónica; COELHO, Cristina; PINTO, Sónia e Carla Pires (2004); “Criar e Consolidar
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Código das Sociedades Comerciais.
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203
