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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO - PPGEP
REA DE CONCENTRAO DO DOUTORADO: GESTO DE NEGCIO
O PROCESSO DE TERCEIRIZAO E DE QUALIFICAO DE
FORNECEDORES
NORBERTO FERNANDO KUCHENBECKER
Florianpolis, julho de 2006
NORBERTO FERNANDO KUCHENBECKER
O PROCESSO DE TERCEIRIZAO E DE QUALIFICAO DE
FORNECEDORES
Tese apresentada como requisito parcial obteno do Ttulo de Doutor em Engenharia de Produo. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina. Orientador: Prof. Dr. Bruno Hartmut Kopittke
Florianpolis
2006
II
NORBERTO FERNANDO KUCHENBECKER
O PROCESSO DE TERCEIRIZAO E DE QUALIFICAO DE FORNECEDORES
Esta tese foi julgada adequada para a obteno do ttulo de doutor em
engenharia de produo e aprovada em sua forma final pelo Programa de ps-
graduao em Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de
Santa Catarina - UFSC.
_______________________________________ Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA:
_______________________________________
Prof. Bruno Hartmut Kopittke, Dr. Orientador
_______________________________________
Prof. Edelvino Razzolini Filho, Dr. Examinador Externo
_______________________________________
Prof. Arnaldo Jos de Lima, Dr. Examinador Externo
_______________________________________
Profa. Elisete Dahner Pfitscher, Dra Examinadora da UFSC
_______________________________________
Prof. Harrysson Luiz da Silva, Dr. Moderador
III
Dedicatria
Dedico este trabalho a voc
Rosilene e aos nossos filhos
Fernando Henrique e Helosa
Fernanda que sero sempre
nossas melhores obras.
Dedico tambm a meus pais
Alcides (in memorian) e Olinda.
IV
AGRADECIMENTOS
Universidade Federal de Santa Catarina UFSC pela possibilidade de
fazer parte deste programa de doutorado.
Ao professor Bruno Hartmut Kopittke, pela orientao e estmulo
fundamentais para o delineamento e desenvolvimento deste trabalho.
professora Elisete Dahmer Pfitscher pela co-orientao e por todas as
contribuies, sugestes e mensagens que em muito ajudaram a finalizar este
trabalho e possibilitaram o alcance da consistncia necessria para uma tese de
doutorado.
Ao professor Harrysson Luiz da Silva, pela amizade, pelo apoio e pelas
importantes sugestes e recomendaes.
Aos professores Edelvino Razzolini Filho e Arnaldo Jos de Lima pelas
contribuies importantes para a finalizao da tese.
Ao professor Carlos Ricardo Rossetto, pelas importantes contribuies que
fez no perodo em que acompanhou o trabalho.
Aos professores do Departamento de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo, pelos ensinamentos e convvio durante o cumprimento dos crditos do
doutorado.
Ao Juliano Zaffalon Gerber, pela colaborao e apoio no programa do
departamento de engenharia.
Aos meus pais, pela confiana, carinho e incentivo que sempre transmitiram,
pelas oraes e por acreditarem que a educao era a maior contribuio que
poderiam oferecer.
Aos amigos, familiares e principalmente Rosilene, Henrique e Helosa pelo
apoio, carinho e compreenso nos momentos de ausncia.
Aos meus irmos, Alexandre e Srgio, que sempre acreditaram que venceria
este grande desafio.
famlia Tonolli que faz parte da minha vida h mais de 20 anos.
V
Daniela e Andrei, que provaram mais uma vez que verdadeiros amigos so
bens valiosos para as nossas vidas.
Aos senhores Ricardo Domicent, Luiz Henrique Ristow e todos os
funcionrios da EMBRACO que em muito contriburam para que este trabalho fosse
realizado.
Ao professor Flix Jos Negherbon e todos os colegas e amigos do Colgio
Elias Moreira e da Faculdade Cenecista de Joinville FCJ.
Fae e UnicenP, que colaboraram para a realizao deste trabalho.
Aos colegas acadmicos, pelo convvio, colaborao e aprendizado
conquistado durante os crditos do doutorado.
VI
Os ideais so como as estrelas: nunca as alcanaremos.
Porm, assim como os marinheiros, em alto mar,
traaremos nossos caminhos seguindo-as
Jean Paul Sartre
VII
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS E QUADROS ............................................................. XII
LISTA DE GRFICOS, ORGANOGRAMA, FLUXOGRAMA E TABELAS XIII
LISTA DE SIGLAS......................................................................................XIV
RESUMO .....................................................................................................XV
ABSTRACT ................................................................................................XVI
I - INTRODUO............................................................................................1
1.1. APRESENTAO DO PROBLEMA ...........................................................1
1.2. JUSTIFICATIVA.....................................................................................2
1.3. OBJETIVOS .........................................................................................3
1.4. CONTRIBUIO E RELEVNCIA DO ESTUDO ...........................................4
1.5. LIMITAES DO ESTUDO......................................................................5
1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................6
II - METODOLOGIA ........................................................................................8
2.1. CARACTERSTICA DA PESQUISA E OPERACIONALIZAO ........................8
2.2. DELIMITAO DA PESQUISA .................................................................9
2.3. LIMITAO DA PESQUISA .....................................................................9
2.4. POPULAO E AMOSTRAGEM.............................................................12
2.5. COLETA E ANLISE DE DADOS ...........................................................13
2.5.1. Tipos de dados utilizados .................................................................. 14
VIII
2.6. TRAJETRIA METODOLGICA.............................................................15
III - REVISO TERICA ...............................................................................19
3.1. COMPETITIVIDADE E FLEXIBILIDADE ....................................................19
3.1.1. Flexibilidade....................................................................................... 22
3.1.2. Tipologia da Flexibilidade Microeconmica........................................ 24
3.2. FUSES, AQUISIES E JOINT VENTURES ..........................................25
3.3. LOGSTICA ........................................................................................32
3.4. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - ESTRUTURA .......................................34
3.5. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - EVOLUO.........................................38
3.6. TERCEIRIZAO ................................................................................42
3.6.1. Terceirizao Definies................................................................. 42
3.6.2. Terceirizao Deciso Estratgica.................................................. 47
3.6.3. Terceirizao Relacionamento .......................................................... 50
3.6.4. Terceirizao Evoluo ..................................................................... 56
3.6.5. Terceirizao Processo..................................................................... 57
3.6.6. Terceirizao Vantagens e Desvantagens........................................ 60
3.6.7. Terceirizao - Mudanas .................................................................... 62
3.7. QUALIFICAO DE FORNECEDORES....................................................66
3.7.1. Qualificao de Fornecedores Processo ........................................ 67
3.7.2. Qualificao de Fornecedores Evoluo ........................................ 68
3.7.3. Qualificao de Fornecedores Competitividade e Qualidade ......... 70
3.7.4. Qualificao de Fornecedores Reestruturao............................... 72
3.7.5. Qualificao de fornecedores - Qualidade......................................... 73
3.7.6. Qualificao de Fornecedores - Parceria........................................... 76
3.7.7. Qualificao de Fornecedores Desenvolvimento............................ 78
IX
IV ESTUDO DE CASO - EMBRACO .........................................................81
4.1. BREVE HISTRICO DA EMPRESA ESTUDADA.............................................81
4.1.1. Princpios, misso e valores................................................................. 82
4.1.2. Estrutura e Funcionamento Modelo de Gesto................................. 84
4.2. RESULTADO DA PESQUISA .....................................................................86
4.2.1. Relao da EMBRACO com seus Fornecedores................................ 90
4.2.2. Terceirizao........................................................................................ 90
Evento 1: Mudou o comando da organizao (1989) ..............................................93
Evento 2: Incio do processo de terceirizao na rea de servios (1990) ..............93
Evento 3: Incio do processo de terceirizao de processos produtivos (1990) .......94
Evento 4: Terceirizados os servios de fotocpias (1991) ......................................95
Evento 5: A atividade de produo de terminal hermtico foi terceirizada (1993) ...95
Evento 6: Terceirizada a montagem de rels (1994) ..............................................96
Evento 7: O restaurante industrial foi terceirizado (1995) .......................................96
Evento 8: A rea de estamparia terceirizada (1996) ............................................97
Evento 9: Os servios de recrutamento foram terceirizados (1997) ........................98
Evento 10: O berrio foi terceirizado (1997) .........................................................99
Evento 11: Desenhado um novo modelo de organizao (1998) ............................99
Evento 12: Terceirizada a movimentao e armazenagem de materiais (1998) ...100
Evento 13: Os servios da recreativa so terceirizados (1999).............................100
Evento 14: A segurana patrimonial e residencial foi terceirizada (1999) .............101
Evento 15: O transporte foi terceirizado (2000) ....................................................102
Evento 16: Servios de suporte so terceirizados (2002)......................................102
Evento 17: A terceirizao da rea de estamparia leve foi desfeita (2005) ...........104
Evento 18: Eixos, blocos e equipamentos de usinagem esto parcialmente
terceirizados (2005) ......................................................................................................... 106
4.2.3. Qualificao de Fornecedores ........................................................... 108
Evento 1: Mudou o comando da organizao (1989) ............................................110
Evento 2: Qualificados os primeiros fornecedores (1990) .....................................110
X
Evento 3: Identificado e qualificado fornecedores de cabos e conexes de
compressores (1990) ........................................................................................................110
Evento 4: Qualificados funcionrios para serem os fornecedores dos servios de
fotocpias (1991)..............................................................................................................111
Evento 5: Identificado e qualificado um fornecedor de classe mundial para produzir o
terminal hermtico (1993).................................................................................................112
Evento 6: Qualificado fornecedor para a montagem de rels (1994) ....................112
Alm de Itaipolis ficar distante de Joinville, tem tambm o problema de subir e
descer a serra da Dona Francisca. Alm disso, a realidade cultural da regio difere em muito
da realidade de Joinville que uma cidade eminentemente e vocacionada para a indstria.
.........................................................................................................................................113
Evento 7: Identificada e qualificada uma empresa prestadora de servios de
restaurante industrial (1995) .............................................................................................113
Evento 8: Identificado e qualificado fornecedor para estamparia leve (1996) .......113
Evento 9: Identificado e qualificado fornecedor de servios de recrutamento (1997)
.........................................................................................................................................114
Evento 10: Qualificao e desenvolvimento de fornecedor dos servios de berrio
(1997)...............................................................................................................................115
Evento 11: Desenhado um novo modelo de organizao (1998) ..........................115
Evento 12: Identificado e qualificado um operador logstico (1998) ......................115
Evento 13: Identificados e qualificados alguns funcionrios empreendedores para
serem os fornecedores dos servios da recreativa da EMBRACO (1999) .........................116
Evento 14: Qualificao e desenvolvimento de fornecedor do servio de segurana
patrimonial e residencial (1999) ........................................................................................117
Evento 15: Identificado e qualificado fornecedor para o transporte (2000)............117
Evento 16: Identificado e qualificado fornecedor para servios de suporte funcional
de tecnologia de informao (TI) (2002) ...........................................................................118
Evento 17: Eixos, blocos e equipamentos de usinagem esto na fase de
desenvolvimento e qualificao de fornecedores (2005).................................................. 118
4.2.4. Anlise Geral...................................................................................... 119
XI
V - CONCLUSES E SUGESTES...........................................................120
5.1. QUANTO PROBLEMTICA...................................................................122
5.2. QUANTO AO ALCANCE DO OBJETIVO GERAL E DOS ESPECFICOS .............124
5.3. SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS..............................................126
REFERNCIAS...........................................................................................127
APNDICES ...............................................................................................141
APNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA .............................................142
APNDICE B PERFIL DA COMPANHIA.................................................144
ANEXOS .....................................................................................................146
ANEXO A ORGANIZAO DOS TIMES DE MATERIAIS ......................147
ANEXO B - MANUAL DE QUALIFICAO DE FORNECEDORES ..........149
ANEXO C - AUDITORIA DO PROCESSO DA QUALIDADE EM
FORNECEDORES.................................................................................................167
XII
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1 Modelo de Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Figura 2: Contexto em que a estratgia competitiva formulada . . . . . . . . . . . . 18
Figura 3: A cadeia de valor na empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Figura 4: Atividades de apoio e atividades primrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Quadro 1: Conceito da funo produo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Quadro 2: A evoluo da terceirizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Quadro 3: Vantagens e desvantagens da terceirizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Quadro 4: Foras sociais e econmicas gerando as principais mudanas nas
organizaes. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
Quadro 5: Modelos do processo de mudana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Quadro 6: Fornecedor versus comprador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Quadro 7: Qualificao x desenvolvimento de fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . 71
Quadro 8: Principais eventos da histria da EMBRACO . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 82
Quadro 9: Principais eventos da terceirizao da EMBRACO . . . . . . . . . . . . . 87
Quadro 10: Principais eventos da qualificao de fornecedores da EMBRACO . 103
Quadro 11: Sntese dos objetivos propostos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
XIII
LISTA DE GRFICOS, ORGANOGRAMA, FLUXOGRAMA E TABELAS
Grfico 1: Market Share do ano de 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Organograma 1: Gesto de materiais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Fluxograma 1: Itens de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Tabela 1: No conformidades de material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Tabela 2: No conformidades de entrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Tabela 3: Comprometimento com a entrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Tabela 4: Fornecedores categorizados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
XIV
LISTA DE SIGLAS
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas
BPO Business Process Outsourcing
CCQ Crculos de Controle de Qualidade
CIM Computer Integrad Manufacturing
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals
EDI Eletronic Data Interchange
EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S.A.
FMS Flexible Manufacturing Systems
ISO - International Organization for Standardization
JIT Just in Time
MGE Modelo de Gesto EMBRACO
OHSAS Occupatinal Health Safety Assessment Series
OTD Order to Delivery
PNQ Programa Nacional de Qualidade
PVE Projeto Viso EMBRACO
QFD Quality Function Deployment
SCM Supply Chain Mangement
TQC Total Quality Control
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina
XV
RESUMO
KUCHENBECKER, Norberto Fernando. O Processo de Terceirizao e Qualificao de Fornecedores. 2006. 195 pp. Tese de Doutorado Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, SC.
Este trabalho apresenta uma anlise sobre a terceirizao e a qualificao de fornecedores no mbito da administrao da cadeia logstica. Foi desenvolvido, no perodo entre 2002 e 2005 compreendendo a anlise do perodo de 1990 a 2005, numa organizao do ramo metal-mecnico, lder mundial na fabricao de compressores hermticos para refrigerao. Apresentam-se as mudanas estratgicas ocorridas neste perodo em que a organizao passou por uma fase de transio de fabricante para montadora de compressores. O resultado e a contribuio para o avano cientfico esto na comparao entre teoria e prtica, ou seja, o que a literatura prev sobre prticas de terceirizao e qualificao de fornecedores e o que uma organizao de classe mundial pratica. A metodologia utilizada de um estudo de caso singular, dentro das caractersticas das abordagens qualitativa e contextualista, que se utilizam do modo de anlise longitudinal e histrico. Isto permitiu que trouxesse contribuies para o entendimento da teoria da terceirizao e da qualificao de fornecedores ao estudar a dinmica deste processo. As inferncias tericas constatadas, comparadas com outras realizadas, trazem tambm contribuies sobre este tema. A anlise sobre uma perspectiva humanista, histrica, contextual e processual foi de extrema relevncia para a compreenso da passagem da organizao de produo tradicional para montadora. Palavras-chave: terceirizao, qualificao de fornecedores e administrao da
cadeia de suprimentos.
XVI
ABSTRACT
KUCHENBECKER, Norberto Fernando. The Process of Outsourcing and Qualification of Suppliers. 2006. 195 pp. Thesis of Doctorate Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, SC.
This work presents an analysis on outsourcing and on the qualification of suppliers in the scope of the administration of the logistic chain. It was developed, in the period between 2002 and 2005 analysing the period from 1990 the 2005. An organization in the field of metal-mechanics, world-wide leader in the manufacture of hermetic compressors for refrigeration was taken. The strategical changes which took place in this period are presented while the organization forgoes through a phase of transistion from manufacturer to assembly plant of compressors. The result and the contribution for the scientific advance are in the comparison between practice and theory, or in other words, between what literature foresees on the practice of outsourcing and qualification of suppliers and what an world-wide organization of brings to real practice. The methodology applied is the study of a particular case, from the qualitative and contextualistic approaches inside the longitudinal and historical analysis. This way, it brought contributions for broader understanding of the outsourcing the theory and on the qualification of suppliers when studying the dynamics of this process. The evidenced theoretical inferences, compared to others carried out, also bring contributions on the subject. The analysis on a humanist, historical, contextual and procedural perspective was of extreme relevance for the understanding of the shifting of the organization from traditional production to assembly plant.
Key-word: outsourcing, qualification of suppliers and administration of the supply chain.
I - INTRODUO
Este captulo tem como objetivo apresentar o problema, a justificativa, os
objetivos gerais e especficos, bem como as contribuies, limitaes e, por fim, a
estrutura geral do trabalho.
1.1. Apresentao do Problema
Uma das poucas certezas que se tem que tudo muda, e numa velocidade
surpreendente. Por isso, o entendimento das mudanas permite a elaborao de
cenrios e a preparao para lidar com as imprevisibilidades.
O rpido desenvolvimento da tecnologia no final do sculo XX, o remanejamento das estruturas econmicas da poca da Guerra Fria e o extraordinrio crescimento da disponibilidade de informao prenunciaram grandes mudanas na estrutura das empresas para o sculo XXI. (MARTINS e ALT, 2005, p.57).
As ltimas dcadas puderam testemunhar o comeo do fim da organizao
tradicional. Num perodo dominado por um nico tipo de organizao, a burocracia
mecnica cedeu lugar, lentamente, a uma nova era. Impulsionadas por foras
tecnolgicas, acirrada competio, excesso de ofertas, globalismo, novas
expectativas dos clientes, participao governamental e a dinmica da fora do
trabalho, as organizaes esto sendo foradas a se reformularem para sobreviver
e para prosperar.(NADLER e LIMPERT, 1994).
nesta reformulao que as organizaes buscam responder rapidamente
s mudanas, pois no basta sobreviver, necessrio prosperar, crescer com
solidez e de forma consistente e constante.
Considerando este cenrio de mudanas estruturais, este trabalho pretende
descrever os processos de terceirizao e qualificao de fornecedores. A
incerteza e a turbulncia ambiental constituem um dos principais desafios
2
enfrentados pelas organizaes contemporneas. (MACHADO-DA-SILVA e
ALPERSTEDT, 1995, p.310).
Os problemas encontrados na terceirizao e qualificao de fornecedores
afetam diretamente e negativamente nas respostas necessrias para lidar com as
mudanas que ocorrem no cotidiano das organizaes.
Portanto, a problemtica pode ser resumida da seguinte forma:
?? Quais os principais problemas da terceirizao e qualificao de
fornecedores?
?? possvel reverter um caso de terceirizao e qualificao de
fornecedores?
?? O trabalho executado pelo terceirizado apresenta um padro de
qualidade superior ao executado pela prpria empresa?
?? Como garantir a continuidade do trabalho em um nvel de qualidade
aceitvel?
?? Como administrar, de forma paralela, os interesses do terceirizado e
os interesses da empresa contratante?
?? possvel uma fabricante mudar a concepo para tornar-se uma
montadora?
?? Como funciona a interdependncia entre as organizaes contratante
e terceirizada?
Portanto, estudar como ocorreu a administrao da base de fornecedores,
significa estudar, dentro da cadeia de suprimentos, o processo de terceirizao e de
qualificao de fornecedores. Diante disso, apresenta-se a problemtica da
seguinte forma: A terceirizao e a qualificao de fornecedores apresentam-se
como sadas encontradas pelas empresas para o desenvolvimento de seus
objetivos corporativos e de atendimento ao mercado?
1.2. Justificativa
Macbeth (1987), Houliham (1988), Dilworth (1992) e Slack (1993) concordam
que empresas lderes se valem de diferentes mtodos para melhorar sua
competitividade. Neste sentido, uma caracterstica importante o fato da empresa
3
reconhecer que ela est inserida em uma rede de suprimentos da qual fazem parte
seus clientes, os clientes de seus clientes, seus fornecedores, os fornecedores de
seus fornecedores (e assim por diante) e estar consciente da interdependncia das
operaes de todos eles.
Nas palavras de Shapiro (1985, apud MACBETH, 1987, p.127), reportando
sobre uma pesquisa realizada entre empresas lderes:
As firmas [pesquisadas] que foram mais efetivas o foram por causa de sua habilidade para ganhar vantagem competitiva baseadas no estabelecimento estratgico de importantes relaes com fornecedores [...] relaes que possibilitam suas empresas, de uma forma fundamental, a competir efetivamente.
Devido ao processo de mudana, as organizaes esto sendo
impulsionadas a redimensionar todas as etapas do ciclo de vida dos seus processos
produtivos, garantindo preos baixos e qualidade assegurada para manterem o
mercado e serem ainda mais competitivas. Quando querem melhorar suas
operaes e aumentar a produtividade, muitas empresas se concentram na reduo
de custos em todos os departamentos. Mas essa tende a no ser a soluo mais
inteligente, porque h outros fatores que interessam aos clientes, como rapidez,
confiabilidade, servio e possibilidade de escolha. (BOVET e JOAS, 2002).
Esse processo vem acontecendo desde a dcada de 90, a partir da
intensificao articulada da liberalizao comercial, especialmente dos mercados
emergentes, e da globalizao produtiva e financeira em escala mundial.
1.3. Objetivos
O objetivo geral deste trabalho foi compreender, descrever e analisar o
processo de terceirizao e de qualificao dos fornecedores na administrao da
cadeia de suprimentos.
Neste contexto e partindo do pressuposto de que as mudanas
organizacionais so constantes e que as organizaes procuram responder
eficazmente a estas mudanas, o primeiro objetivo especfico deste trabalho foi
apresentar uma base conceitual sobre competitividade e flexibilidade; fuses,
4
aquisies e Joint Ventures; administrao da cadeia de suprimentos estrutura e
evoluo; terceirizao e qualificao de fornecedores.
O segundo objetivo foi Identificar como ocorreu o processo de terceirizao e
de qualificao de fornecedores na empresa pesquisada.
O terceiro objetivo foi verificar as condies em que a terceirizao e a
qualificao de fornecedores ocorreram.
Neste estudo, a terceirizao e a qualificao de fornecedores so
analisadas como adaptaes estratgicas das organizaes para continuarem
competitivas num ambiente de constantes mudanas. Nesta anlise, a proposta
examinar esta adaptao estratgica em sua trajetria no tempo, como um processo
dinmico. Desta forma, este estudo analisou, longitudinalmente (nos ltimos 15
anos), o processo de terceirizao e de qualificao de fornecedores.
Deste estudo surgiu o quarto objetivo que foi examinar os principais
problemas e fragilidades encontradas na passagem da organizao do processo de
produo tradicional para o processo de terceirizao.
O quinto objetivo foi identificar o contexto da passagem de uma organizao
que fabricava integralmente o seu produto e mudou a concepo para tornar-se
uma montadora.
1.4. Contribuio e Relevncia do Estudo
Reagir s mudanas, continuar competitivo, crescer de forma constante e
ainda lidar com a globalizao o grande desafio das organizaes.
Embora proliferem na literatura consideraes gerais sobre as necessidades
de aumento de competitividade, por meio de uma produo mais enxuta, com
qualidade em ascenso, as experincias prticas de grandes empresas brasileiras
ainda no foram relatadas suficientemente na literatura acadmica. Isto
necessrio devido lacuna entre as recomendaes gerais e as implementaes
que exigem um grau de detalhamento e consideraes contingenciais que muitas
vezes podem inviabilizar os objetivos de competitividade.
As organizaes buscam constantemente a reduo de custos e a melhoria
da qualidade. Bertaglia (2005), afirma que a estratgia de terceirizao tem por
5
objetivo descartar a atividade que no essencial para se obter uma vantagem
competitiva e reduzir os riscos relacionados s mudanas de tecnologia ou seleo
de outros fornecedores.
A qualificao de fornecedores e a terceirizao so prticas adotadas por
muitas organizaes, sendo, em muitos casos, questo de sobrevivncia. Diante
disto, entendendo este processo, por meio da anlise longitudinal, buscou-se
fornecer respostas necessrias s questes relativas reao s mudanas,
competitividade, crescimento e globalizao.
Alm disso, os resultados deste estudo auxiliam os tomadores de deciso
organizacional e tambm os pesquisadores. Para os tomadores de deciso, o
trabalho fornece uma perspectiva histrica para avaliar a deciso e os caminhos da
terceirizao e qualificao de fornecedores. Compreender, verificar, analisar e
estudar a forma como o processo ocorreu e como a empresa foi lidando com as
dificuldades, so subsdios para estar melhor preparado para enfrentar os desafios
da acirrada competitividade internacional. Para os pesquisadores, a possibilidade
de entender esta dinmica em um segmento da indstria e despertar o interesse de
novos estudos com novos cortes e em outros segmentos.
Em sntese, pode-se afirmar que um estudo sobre a forma que uma
determinada organizao responde s mudanas organizacionais, buscando
sempre o alto ndice de competitividade internacional, trabalhando eficazmente no
gerenciamento da cadeia logstica com a terceirizao e qualificao de
fornecedores, extremamente importante.
1.5. Limitaes do Estudo
O estudo partiu do pressuposto de que as mudanas organizacionais so
inevitveis e que, com a globalizao, este pressuposto fica ainda mais acentuado,
sendo que as organizaes apresentam resposta para lidar com este fenmeno. Isto
significa que a reviso da literatura e todas as referncias bibliogrficas esto
restritas a este limite.
6
As demais variveis buscam delimitar o tema em questes cruciais para as
organizaes. Portanto, a reviso da literatura e as referncias bibliogrficas
apresentam um limite de abrangncia.
O autor, na condio de principal pesquisador, est sujeito a interpretaes e
preconceitos. Mesmo que todos os cuidados tenham sido verificados para diminuir a
interferncia, este fator deve ser considerado.
1.6. Estrutura do trabalho
Esta pesquisa est estruturada em 5 captulos, incluindo a introduo.
No captulo I Introduo, descreveu-se o problema de pesquisa, com a
questo central: a demarcao do nvel de investigao, relevncia, limitaes e
objetivos.
No captulo II Metodologia, foram detalhadas as caractersticas da
pesquisa, a delimitao, a limitao, a amostragem, a coleta de dados e a trajetria
metodolgica.
No captulo III Reviso Terica, desenvolveu-se a reviso bibliogrfica,
contextualizando a terceirizao e a qualificao de fornecedores como alternativas
estratgicas para lidar com mudanas referentes ao benchmarking, fuses,
aquisies e competitividade. Isto, delimitado no campo de estudo da administrao
da cadeia de suprimentos.
No captulo IV Estudo de caso EMBRACO, apresentou-se um breve
histrico da empresa estudada, bem como os princpios, a misso, os valores, a
estrutura e funcionamento, ou seja, o modelo de gesto. Em seguida, apresentou-se
o resultado da pesquisa e relao da EMBRACO com seus fornecedores. Finaliza-
se com a anlise geral do estudo.
No captulo V Concluses e sugestes, foram destacadas as
contribuies especficas sobre a terceirizao e a qualificao de fornecedores;
relatando-se as constataes relevantes sobre o processo de implementao da
terceirizao e qualificao de fornecedores; apresentando contribuies
metodologia de pesquisa sobre este tema; formulando-se sugestes para estudos
posteriores, com base nas hipteses geradas ao longo das entrevistas e da
7
compilao e anlise dos resultados. Foram tambm analisadas as implicaes
para a prtica de implementao da terceirizao e qualificao de fornecedores,
como forma de contribuio especfica para as organizaes que esto envolvidas
no complexo processo de terceirizar e qualificar fornecedores. Finalizando, foram
inclusos os apndices, anexos e as referncias.
II - METODOLOGIA
Este captulo descreve a metodologia que foi utilizada para analisar o
processo de terceirizao e qualificao de fornecedores na administrao da
cadeia de suprimentos.
Este estudo descreveu as mudanas organizacionais que ocorreram no
perodo compreendido entre 1990 e 2005, sendo, desta forma, uma abordagem
qualitativa, segundo Trivinos (1992), com respaldo em dados quantitativos,
conforme Ldke e Andr (1986). O perodo dos ltimos 15 anos foi escolhido em
virtude de apresentar um histrico consistente de mudanas estratgicas e a
evoluo da logstica para o supply chain management.
Lakatos e Marconi (2001) definem a pesquisa como estudo que tem como
objetivo a formulao de um problema com a finalidade de aumentar a familiaridade
do pesquisador em um ambiente, fato ou fenmeno, para a realizao de pesquisas
futuras mais precisas ou modificar ou clarificar conceitos. Na pesquisa so
geralmente empregados procedimentos sistemticos para a obteno e anlise dos
dados, obtendo-se freqentemente descries tanto quantitativas quanto
qualitativas do objeto do estudo, devendo o pesquisador analisar todas as inter-
relaes entre as propriedades do fenmeno, fato ou ambiente estudado.
Neste sentido, esta pesquisa utiliza-se do estudo de caso para melhor
explicar o problema, as dificuldades encontradas, os erros cometidos, a
administrao dos conflitos, as alternativas encontradas e finalmente as solues e
inovaes implementadas.
2.1. Caracterstica da Pesquisa e Operacionalizao
A pesquisa foi conduzida da seguinte forma:
a) Pesquisa bibliogrfica, contextualizando a terceirizao e qualificao de
fornecedores na administrao da cadeia de suprimentos como uma
resposta das organizaes para lidar com mudanas em busca da
competitividade e flexibilidade;
9
b) Pesquisa de campo numa organizao de referncia mundial servindo de
benchmarking para outras organizaes e estudos futuros;
c) Pesquisa qualitativa, objetivando verificar com profundidade as
oportunidades e ameaas das mudanas significativas possibilitadas pela
estratgia de terceirizao e qualificao de fornecedores.
2.2. Delimitao da Pesquisa
O estudo de caso, em sua particularidade, s pode aspirar cientificidade
integrada num processo de pesquisa global, em que o papel da teoria no
deformado, em que a crtica epistemolgica dos problemas e dos conceitos no
negligenciada.(BRUYNE et al., 1991).
A idia da delimitao nas abordagens qualitativas pertinente, at mesmo
sob o ponto de vista da no generalizao discriminada dos dados e resultados,
como tambm quanto objetivao dos rumos do estudo.(ROSSETTO, 1998).
Este estudo delimita-se a uma organizao de classe mundial, partindo do
pressuposto que a pesquisa realizada em empresas de grande porte possibilita a
percepo da magnitude e complexidade da estratgia utilizada para lidar com as
profundas e rpidas mudanas que ocorrem e as alternativas encontradas para as
respostas rpidas e eficazes.
2.3. Limitao da Pesquisa
Partindo do pressuposto de que estudo de caso investigao emprica que
examina um fenmeno contemporneo em seu contexto real, quando os limites
entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes e no qual vrias fontes
de evidncia so usadas (YIN, 2001), esta pesquisa um estudo de caso.
10
A reviso da literatura feita por Pettigrew (1985), aponta que, salvo algumas
excees, de acordo com Berg; Kervasdoue e Kimberly (apud PETTIGREW, 1985),
a maioria dos estudos sobre mudana so histricas, processuais e contextuais.
A maioria dos estudos de mudanas estratgicas analisa a organizao em
um perodo curto de tempo, utilizando mtodos quantitativos, desprezando a histria
da organizao e buscando determinar somente o que mudou.
Esse enfoque acarreta deficincias analticas nos estudos de mudana que
tm a tendncia de descrev-las sem relacionar as condies antecedentes que
devem ter influenciado suas implantaes; e mais significativamente, a limitada
tentativa para colocar os esforos da definio das mudanas no contexto das
foras culturais e polticas dentro da organizao, e as amplas foras econmicas e
competitivas com as quais a organizao deve operar.(ROSSETTO, 1998).
Em virtude disto, este estudo de caso situa-se no perodo de 15 anos (1990
2005), coincidindo com o perodo de abertura do mercado brasileiro para o mercado
internacional e conseqentemente o aumento significativo da concorrncia e das
mudanas organizacionais.
A sugesto apresentada por Pettigrew (1985), para resolver as deficincias
da literatura a respeito do estudo da mudana, encorajar estudos que sejam
contextualistas e processuais.
Existem, porm, poucos estudos sobre o processo de mudana que revelam
algum tipo de preocupao com o carter temporal e contextual. O que ocorre
este processo ser tratado como um episdio simples, desligado de antecedentes ou
eventos que lhe do forma, significado e substncia (PETTIGREW, 1989). A
mudana tratada como se tivesse um incio e fim, quando o que ocorre que a
mudana contnua e permanente. Portanto, o presente estudo contemplou a
abordagem contextualista, mas diferenciou-se dela em dois aspectos. So eles: o
conceito de nvel de anlise e os prprios nveis de anlise defendidos por
Pettigrew (1987).
Este estudo apresenta como perodo final da pesquisa o ano de 2005. Isso
deve-se ao fato da necessidade de apresentar um horizonte definido de tempo, no
entanto, pesquisa futuras podem e devem continuar na linha de pensamento de
Pettigrew, ou seja, continuar estudando as mudanas contnuas e permanentes.
11
Segundo Cunha (1996), o conceito de nvel de anlise proposto por
Pettigrew (1987) concebe primeiro uma viso individualizada, sendo que o
pesquisador que separa claramente o que pertence a cada um dos nveis:
economia, setor e empresa. Segundo, que a influncia do nvel economia, no nvel
empresa, seguem sempre pelo nvel setor, no sendo admitido que o primeiro possa
influenciar diretamente o ltimo.
O primeiro argumento rebatido citando Miles e Snow (1978); Miles (1980) e
Scott (1981), que afirmam ser muito difcil definir os limites entre a empresa e seu
ambiente. O segundo argumento, de que h uma hierarquia entre os nveis muito
questionvel. Estudos mostram que, especialmente em pases do terceiro mundo, o
governo, normalmente, tem influncia direta nas organizaes.(AUSTIN, 1990).
Outro aspecto a considerar, resultado de trabalhos realizados por Orssatto e
Cunha (1995); Orssatto (1995); Mello (1997) e Martignago (1998) no NEST - Ncleo
de Estudos Estratgicos do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, que muitos eventos
(polticos e sociais), que influenciam as mudanas organizacionais, no podem ser
explicados pelo modelo de Pettigrew (1987), dado que no so classificados em
nenhum nvel desta abordagem.
Estas influncias podem, muitas vezes, estar relacionadas ao ambiente
institucional. Por esta razo, prope-se estudar as mudanas estratgicas,
utilizando-se, em vez do conceito de nveis, o conceito de campo organizacional.
(DIMAGGIO e POWELL, 1991).
Campo organizacional inclui atores e suas aes, conforme enfatizam
DiMaggio e Powell (1983). Os atores so organizaes ou agentes que interagem
diretamente por meio da troca ou indiretamente pela competio.
Cunha (1996) define campo organizacional como sendo o espao de poder -
formado por atores e fatos - no qual os atores, importantes para a organizao e a
prpria organizao, agem buscando atingir seus objetivos.
Aqui subscrito o argumento de Meyer e Scott (1983), que o contexto do
campo interorganizacional o nvel apropriado de anlise para entender a relao
entre uma evoluo estrutural do campo e as mudanas em suas prticas
institucionais. Incorporando as redes, cultura e elementos histricos, o campo
12
interorganizacional fornece um proveitoso contexto para traar e interpretar a
natureza e o processo da mudana.
Na operacionalizao do estudo do campo organizacional, considerou-se
que ele constitudo de dimenses: institucional e tcnico-econmica. O conceito
de dimenso apresenta algumas caractersticas que esto ligadas convico da
necessidade de se estudar a adaptao organizacional a partir de uma perspectiva
mais dinmica e mais prxima da realidade. (CUNHA, 1996).
Portanto, a proposta deste estudo desenvolver uma pesquisa de carter
contextualista, segundo Pettigrew (1987), utilizando o conceito de campo
organizacional de Meyer e Scott (1983) composto de duas dimenses: tcnica-
econmica e institucional, de maneira histrica, de acordo com Kimberly (1976) e
com a estratgia de estudo multi-caso de Yin (2001).
2.4. Populao e Amostragem
Ao contrrio do que ocorre com os estudos quantitativos, nos estudos
qualitativos no possvel indicar, inicialmente, quantos e quais so os sujeitos
envolvidos, embora sempre seja possvel indicar alguns, bem como a forma pela
qual se pretende selecionar os demais. (ALVES, 1991).
Lincoln e Guba (apud ALVES, 1991) sugerem que o processo de seleo dos
participantes tenha as seguintes etapas: identificao dos participantes iniciais;
emergncia ordenada da amostra; focalizao contnua da amostra e encerramento
da coleta.
Miles e Huberman (1984) argumentam que o fato de se delimitar os
participantes do estudo somente por aqueles ditos principais, pode resultar na
perda de informaes importantes. Eles recomendam que sejam estudados outros
sujeitos, que denominam coadjuvantes e excludos.
A sugesto de Miles e Huberman (1984) corrobora a de Patton (1986), ambos
concluem que a amostra que proporciona a maior variao de participantes ,
geralmente, a de maior utilidade em estudos qualitativos.
Este estudo foi realizado em uma organizao multinacional do ramo metal-
mecnico. A representatividade da organizao se deve utilizao da tcnica de
13
definio da amostra, a amostragem intencional, de acordo com Selltiz (1987). A
escolha intencional apresenta a amostra qualitativa dos sujeitos sociais que
detinham os atributos que o investigador pretendeu conhecer.
A investigao desenvolveu-se por meio de entrevistas com os integrantes da
direo da organizao, direo esta denominada de coalizo dominante, segundo
definio de Child (1972) e Child e Smith (1987).
Esses integrantes sugeriram os demais profissionais que deveriam ser
entrevistados e s reas da organizao que deveriam ser visitadas. A investigao
realizada primeiramente com membros da direo, ou seja, da coalizo dominante,
permite ao investigador a formulao de questionrio mais consistente e eficaz na
busca das informaes realmente importantes para o trabalho proposto.
Partindo das sugestes da direo, foram entrevistados integrantes que
ocupavam cargos em nvel hierrquico inferior, mas que participaram de algum dos
acontecimentos que tivessem sido relevantes, com o objetivo de dar maior
consistncia e fornecer mais subsdios ao estudo. A escolha desses integrantes
deu-se pela representatividade de diversas reas da empresa e participantes
diretos e indiretos do processo de qualificao e desenvolvimento de fornecedores.
2.5. Coleta e Anlise de Dados
O estudo de caso provm de algumas fontes de coleta de dados
mencionadas por Yin (2001): documentos, registro de arquivos, entrevistas,
observao direta (ou no-participante), observao participante e artefatos fsicos
e culturais. aconselhvel o uso de fontes mltiplas de evidncia para se obter
uma investigao mais completa e eficaz.
No estudo qualitativo, as atividades de coleta e anlise dos dados se
desenvolveram em interao dinmica, retroalimentando-se, reformulando-se
constantemente, de maneira que, por exemplo, a coleta de dados num instante
deixou de ser tal e foi anlise de dados, e esta, em seguida, transformou-se em
veculo para nova busca de informaes, conforme recomenda Trivios (1992).
Eisenhardt (1989) recomenda que mltiplos mtodos de coleta de
informaes devem ser utilizados, de forma a permitir a triangulao de evidncias.
14
Nesta pesquisa, especificamente, alm de um questionrio previamente
desenvolvido, utilizou de um gravador e anotaes, seguindo sempre a mesma
lgica de conduo da entrevista. O pesquisador j tinha hipteses concebidas e
buscou nas entrevistas a concordncia ou no com o previamente definido. Todas
as anotaes e gravaes foram revisadas diversas vezes e na constatao de
dvidas, os entrevistados eram novamente argidos.
2.5.1. Tipos de dados utilizados
Realizou-se um estudo de normas, procedimentos, manuais e informativos
para estabelecer um roteiro de pesquisa e entrevistas. Diante dessas informaes,
foi possvel verificar a relao do ambiente objetivo com o subjetivo.
Portanto, os dados utilizados originaram-se de vrias fontes e de maneira
sistemtica, pode-se descrev-los da seguinte forma:
a) Dados primrios: obtidos em estudo de campo, por meio de entrevistas
semi-estruturadas, descritas por Minayo (1993), que possibilitaram ao
entrevistado discorrer sobre o tema proposto, sem respostas ou condies
prefixadas pelo pesquisador (apndice A). Entrevistas semi-estruturadas
(alguns questionamentos bsicos, que permitem a abertura e conduo da
entrevista, conforme o perfil do entrevistado) e observao no participante
(que permite informaes no previstas, porm significativas para o estudo),
captando novos elementos da realidade que podem ser contemplados com
dimenses mais amplas. (RICHARDSON, 1989).
b) Dados secundrios: foram obtidos, por meio da anlise de comunicaes
internas, guias departamentais, procedimentos, instrues de trabalhos,
registros, documentos, relatrios, organogramas, atas de reunies,
memorandos, bem como outras fontes de evidncia que confirmem e/ou
complementem os dados obtidos pelas fontes primrias.
Quanto ao tratamento dos dados, a anlise dos mesmos foi
predominantemente de forma descritivo-qualitativa. Para a anlise dos dados
primrios utilizam-se tcnicas de contedo. A anlise de contedo um conjunto de
15
tcnicas de anlise das comunicaes, para conseguir, a partir de procedimentos
sistemticos e objetivos de descrio do contedo de mensagens, os indicadores de
quantidade ou no, que permitam inferir conhecimentos relativos s condies de
produo/recepo dessas mensagens. (RICHARDSON, 1989).
Para a anlise dos dados secundrios foram utilizadas tcnicas de anlise
documental, definida como operao ou conjunto de operaes, que visam
representar o contedo de um documento sob a forma diferente da original, a fim de
facilitar, num estado ulterior, a sua consulta e referenciao. (BARDIN, 1988).
2.6. Trajetria Metodolgica
O primeiro contato especfico com a organizao pesquisada aconteceu em
2002. A estratgia utilizada foi de realizar uma conversa preliminar com o gestor da
rea de materiais. Atravs do gestor foram agendadas e realizadas reunies com
demais profissionais da equipe deste departamento.
Naquela oportunidade foi feito um resgate histrico da organizao. Nas
reunies foi discutido e contextualizado os motivos e necessidades que fizeram com
que trs organizaes idealizassem a criao de uma empresa fornecedora de um
produto que na poca era importado.
Desta forma, outras reunies aconteceram com o objetivo de entender o motivo
de o ano de 1990 ser o mais recomendvel para determinar o incio dos
apontamentos dos eventos ligados terceirizao e qualificao de fornecedores. A
concluso foi que a mudana em 1989 no comando da organizao foi o fator
preponderante para as mudanas que viriam desta data em diante.
A relao da EMBRACO com os seus fornecedores intensificou-se em 1990 nas
reas de servios e desta forma, a dcada de 90 ficou marcada pelas terceirizaes
e criao de uma diretoria de logstica. Aliado a tudo isso, foi tambm nessa poca
a internacionalizao da organizao com a abertura de filiais em outros
continentes.
Resumindo, este trabalho inicia-se pela pesquisa bibliogrfica, formando a
fundamentao terica da pesquisa. So ento descritos os objetivos da pesquisa
(figura 01). Verifica-se aps a Logstica e Supply Chain Management que induziram
16
ao estudo do processo de terceirizao e qualificao de fornecedores. A opo
metodolgica foi por um estudo de caso, possibilitando dessa forma um estudo
profundo de uma organizao que nasceu como fornecedora, cresceu a ponto de
ser maior que as idealizadoras, tornou-se autosuficiente e depois de dcadas
transforma-se de fabricante para montadora. Ento, foi feito a coleta de dados
mediante entrevistas com participantes direto do processo de terceirizao e
qualificao de fornecedores. Todas entrevistas foram gravadas e depois transcritas
no trabalho. Do estudo da relao EMBRACO com seus fornecedores foi idenficado
vrios eventos de terceirizao e qualificao de fornecedores no perodo de 15
anos (1990 2005). Foi tambm identificado vrios conceitos e teorias e por fim
feito a anlise e concluses.
17
Figura 01:Modelo de Pesquisa Fonte: O prprio autor
Neste estudo de caso foram realizadas mais de 30 entrevistas e reunies.
Percebeu-se que o trabalho ficou realmente consistente na medida que os diretores
Terceirizao e Qualificao de Fornecedores
Coleta de dados (Entrevistas)
Identificao conceitos/teorias
Relao EMBRACO com seus fornecedores
Anlises
Concluses
Estudo de Caso Pesquisa Qualitativa
Terceirizao
Pesquisa Bibliogrfica
Objetivos da Pesquisa
Logstica
Supply Chain Management
Qualificao de Fornecedores
18
sugeriram os entrevistados. Algumas entrevistas realizadas previamente, pouco
acrescentaram ao contedo do trabalho.
III - REVISO TERICA
Este captulo tem como objetivo desenvolver uma base conceitual,
apresentando uma reviso da literatura, que no esgota o referencial terico, mas
pretende sustentar o desenvolvimento do trabalho. Desta forma, pretende-se, a
partir da fundamentao adotada, analisar os elementos estruturais que compe o
processo de terceirizao e de qualificao de fornecedores.
Esta reviso est assim estruturada: primeiro trata-se da competitividade,
flexibilidade e estratgias de crescimento; depois sobre logstica, benchmarking,
fuses e aquisies como alternativas para lidar com a competitividade; na
seqncia discute sobre o supply chain management SCM como a evoluo da
logstica e por fim delimita o estudo na terceirizao e qualificao de fornecedores
dentro do SCM.
3.1. Competitividade e Flexibilidade
Numa era de mudanas constantes e muito rpidas, a competitividade
determina o rearranjo organizacional. Desta forma, busca-se constantemente as
respostas e aes para sobreviver e crescer. Neste item, apresenta-se e discute-se
este fenmeno.
A origem do termo competitividade est em competir (do latim, com-petere)
que conota disputar, rivalizar, pertencer por direito, ser de competncia de.
Curiosamente, a palavra possui a mesma raiz de competncia, que a capacidade,
habilidade e aptido. Assim, competitividade e competncia esto semanticamente
relacionadas.
A competitividade est ligada ao sucesso e ao fracasso de uma organizao
que, para Kotler (1988), afetado tanto pelo pblico quanto pela concorrncia. O
pblico so indivduos que podem desenvolver atitudes em relao organizao,
incluindo instituies financeiras, imprensa, governo, rgo de defesa do
20
consumidor, comunidade local, entre outros. J a concorrncia contribui
particularmente para a maneira como as atividades so desempenhadas,
incentivando inovaes e aperfeioamentos.
A razo pela qual as empresas obtm xito ou falham instiga vrios autores
pesquisa, dentre os quais pode-se mencionar Porter (1985), Hamel e Prahalad
(1989) e Hamel e Prahalad, (1993). Porter (1985) se aprofundou na busca da
resposta questo, apontando a necessidade de uma teoria que unisse as
circunstncias do ambiente ao comportamento da empresa para transacionar
resultados. Para este autor, o sucesso funo da atratividade da indstria
(ameaa de entrada, de substituio, da rivalidade entre os concorrentes e do poder
de negociao dos compradores e fornecedores), dos seus recursos e de sua
posio relativa, que o resultado de uma estratgia (Figura 02).
Isto significa que a organizao que melhor conhecer a sua cadeia e a de
seus concorrentes ter maior probabilidade de estabelecer estratgias que
possibilitem obter melhor desempenho. A estratgia representa as escolhas que a
organizao faz e descreve a sua relao com o ambiente ou ecossistema.
Fatores Fatores
Internos Externos
Pontos
Fortes e
Fracos
? ?
Ameaas
e
oportunidades
?
?
Estratgia
Competitiva
?
? Valores Pessoais
dos
Principais
Implementadores
? ?
Expectativas
mais
Amplas da
Sociedade
Figura 2:Contexto em que a estratgia competitiva formulada Fonte: Porter (1991)
21
A competitividade pressupe a existncia de organizaes concorrentes que
buscam atender a um determinado mercado. Ela representa a capacidade de
competio de uma organizao e o grau com que disputa a preferncia dos
consumidores.
Chopra e Meindl (2003) afirmam que a estratgia competitiva de uma
empresa define o conjunto de necessidades do consumidor que ela pretende
satisfazer por meio de seus produtos e servios. Na seqncia, a apresentao da
Figura 3, que representa a cadeia de valor vlida para qualquer organizao e
contribui para a compreenso da relao entre estratgia competitiva e estratgia
de cadeia de suprimentos.
Finanas, Contabilidade, Tecnologia da Informao, Recursos Humanos
Desenvolvimento Marketing
de e Operaes Distribuio Servio
novos produtos Vendas
Figura 3 - A cadeia de valor na empresa Fonte: Chopra e Mendl (2003).
A cadeia de valor comea com o desenvolvimento de novos produtos, que
cria especificaes para os mesmos. Marketing e vendas geram demanda,
divulgando as prioridades do cliente a quem os produtos e os servios devero
satisfazer. Alm disso, o marketing leva o input do consumidor de volta ao
desenvolvimento de novos produtos. Utilizando as especificaes do novo produto,
as operaes transformam os inputs em outputs para a produo da mercadoria. A
distribuio tanto pode levar o produto ao cliente quanto trazer o cliente ao produto.
O servio responde s solicitaes do cliente durante ou aps a venda. Essas so
funes essenciais que devem ser realizadas para que se obtenha xito na venda.
Finanas, contabilidade, tecnologia da informao e recursos humanos apiam e
facilitam o funcionamento da cadeia de valor.
Lee-Young e Barnett (2001) comentam que as operaes globais e as
cadeias de suprimentos globais esto transformando-se numa realidade na
economia atual. A teoria econmica clssica sugere que cada nao tem alguma
22
vantagem competitiva que permite que especialize e execute uma atividade
relativamente mais eficientemente do que outras naes.
Karsaklian e Rodrigues (1991, p. 5) citando Fisk (1969), conceituam a
competio como a rivalidade organizada para atingir alguma meta ou ainda,
referenciando-se a Alderson (1957), como uma guerra de movimentos na qual um
dos participantes, a todo momento, est em busca de estratgias que melhorem a
sua posio relativa.
No novo modelo de empresa, constata-se a tendncia diminuio do
nmero de nveis hierrquicos envolvidos nos processos decisrios e maior
delegao de poderes no interior das cadeias de comando, havendo tambm o
aumento da densidade do fluxo de informaes horizontais. Os novos atributos da
gesto empresarial modificam as suas fronteiras, alterando de maneira radical as
normas que regulam sua relao com clientes e fornecedores. A competitividade
legtima est fortemente vinculada incorporao de progresso tcnico, dinamismo
industrial e elevao da produtividade. (FAJNZYLBER, 1988).
Contudo, as medidas financeiras por si prprias traam um quadro
incompleto das operaes das empresas. Isto pode ser complementado com um
conjunto de medidas operacionais que permita melhorar a apreenso da forma
como o sistema logstico analisado. Especificamente: custos, qualidade, servio e
flexibilidade. (BUIAR e HATAKEYAMA, 1996).
3.1.1. Flexibilidade
A noo de flexibilidade, hoje considerada ponto-chave da reestruturao
industrial, tem seu escopo ampliado. No basta associ-la superao dos
aspectos rgidos do modelo fordista de produo.
Para Carlsson (1989), a flexibilidade deve englobar a habilidade para lidar
no apenas com flutuaes de demanda, mas com todas as formas de turbulncia
no ambiente. Isto porque flutuaes na demanda representam apenas um aspecto
do ambiente das empresas que exige flexibilidade. Mudanas no mercado dos
produtos da empresa podem ocorrer devido mudana tecnolgica: novos produtos
23
podem surgir, assim como melhorias nos produtos j existentes, na forma de maior
qualidade, novas variedades ou novas tecnologias. A mudana tecnolgica tambm
pode afetar o sistema produtivo por meio de novos maquinrios, metodologias de
produo, e novos sistemas de gerenciamento e controle.
A flexibilidade pode ento ser definida num dado contexto, num espao
produto-processo-mercado, em que intervm dimenses e critrios de avaliao
(eficincia) intra e extra empresa, alm de sua prpria estratgia, sendo uma
varivel de segunda ordem. Por sua vez, a flexibilidade pode ser orientada para
uma perspectiva microeconmica interna e externa, conforme apresentado a
seguir. (BUIAR e HATAKEYAMA, 1996).
A Flexibilidade Microeconmica Interna refere-se possibilidade da empresa
ajustar sua organizao interna s variaes cclicas. Diversos autores como
Zarifian (1990), Salerno (1991), Araneda (1992) e Slack (1993), consideram de
fundamental importncia a anlise dos recursos envolvidos nos processos
produtivos, que contribuem para a flexibilidade do sistema de produo. Estes
recursos representam o motor potencializador, tanto da capacidade de resposta (a
rapidez em que uma operao pode ser mudada), bem como de faixa de mudana
na operao (em que medida uma operao pode ser mudada).
A flexibilidade microeconmica interna pode, ser subdividida em: flexibilidade
da tecnologia e organizao da produo e flexibilidade da gesto dos recursos
humanos.
A Flexibilidade da Tecnologia e Organizao da Produo refere-se ao
padro tcnico-organizacional da empresa. Incorpora uma anlise que vai desde as
inovaes em produto e processo, novos equipamentos (mquinas flexveis ou
sistemas de transmisso eletrnica de dados, como EDI e Internet), at algumas
tcnicas de trabalho (CCQ - Crculos de Controle de Qualidade; TQC - Total Quality
Control ou JIT - Just in Time).
A Flexibilidade da Gesto dos Recursos Humanos, por sua vez, refere-se
prtica de estratgias que resultem em mudanas que atinjam os processos de
trabalho e as relaes com os trabalhadores. Trata-se ento de alteraes no
controle do trabalho, na qualificao do trabalhador, na sua participao efetiva no
processo de trabalho, modificaes na estrutura e nos nveis hierrquicos, novas
formas de motivao (poltica salarial e de benefcios), modificaes na jornada de
24
trabalho, desenvolvimento do trabalho em equipe e programa de treinamento para
maior qualificao do trabalhador.
A Flexibilidade Microeconmica Externa diz respeito a todas as prticas
desenvolvidas pela empresa no sentido de externalizar (flexibilidade de
externalizaes) e terceirizar o efeito dos choques sofridos por ela, tais como a
externalizao de servios, sendo que parcelas do processo produtivo so
repassadas a terceiros por meio de venda, aluguel ou cesso de mquinas. Refere-
se tambm ao desenvolvimento de relaes com fornecedores e compradores, no
que tange s exigncias de confiana, qualidade e cooperao.
3.1.2. Tipologia da Flexibilidade Microeconmica
Existe, na literatura, um nmero muito grande de tipologias estruturadas a
respeito da categorizao das dimenses de flexibilidade, mas para o escopo da
presente anlise, a tipologia a ser avaliada, est embasada na proposta
desenvolvida por Gervin e Kolodny (1992) e Slack (1993), sendo classificada em:
- Flexibilidade de Produto - Habilidade de produzir novos produtos ou de
modificar os existentes.
- Flexibilidade de Mix de Produtos Habilidade em mudar a variedade dos
produtos que esto sendo feitos pela operao dentro de um dado perodo de
tempo.
- Flexibilidade de Volume Habilidade da linha em lidar com flutuaes
quantitativas em relao s mudanas na demanda.
- Flexibilidade de Entrega - Habilidade em mudar datas de entrega
planejadas ou assumidas.
A anlise e avaliao destes quatro tipos de flexibilidade possibilitam o
entendimento necessrio para detectar o grau de complexidade da gesto de
produo da EMBRACO, permitindo assim a verificao do perfil da empresa
terceirizada.
25
3.2. Fuses, Aquisies e Joint Ventures
Para lidar com a competitividade, a estratgia de crescimento uma
alternativa possvel, uma vez que possibilita que as organizaes adotem prticas
de joint venture, fuses e aquisies.
Conforme Certo e Peter (1993), na formulao de estratgia se inserem
estratgias de crescimento, nas quais normalmente as organizaes procuram
crescimento nas vendas, lucros, participao no mercado ou mesmo outras medidas
como objetivo principal. Estas estratgias podem ser perseguidas por meio de
recursos como a integrao vertical, integrao horizontal, diversificao e fuses e
joint ventures.
A integrao vertical uma estratgia que envolve o crescimento pela
aquisio de outras organizaes num canal de distribuio. Quando uma
organizao adquire outras companhias que a suprem, ela se compromete na
integrao inversa.
A organizao que adquire outras empresas que estejam mais prximas dos
usurios finais do produto (tais como atacadistas e varejistas) est comprometida na
integrao direta. A integrao vertical usada para obter maior controle sobre uma
linha de negcios e aumentar os lucros mediante maior eficincia, ou melhor,
esforo de vendas.
A integrao horizontal envolve o crescimento pela aquisio de empresas
concorrentes numa mesma linha de negcios. adotada num esforo para
aumentar seu porte, vendas, lucros e participao potencial no mercado de uma
organizao. Esta estratgia algumas vezes usada por empresas menores, numa
indstria dominada por um ou por poucos grandes concorrentes, tais como
refrigerantes e indstria de computadores.
A diversificao envolve o crescimento com a aquisio de empresas em
outras indstrias ou linhas de negcios. Quando a empresa adquirida tem produo,
tecnologia, produtos, canais de distribuio e/ou mercados similares aos da
empresa compradora, a estratgia chamada de diversificao relacionada ou
concentrada, sendo utilizada quando a organizao pode adquirir maior eficincia
ou impacto no mercado pelo uso de recursos compartilhados.
26
Quando a empresa adquirida de uma linha de negcios completamente
diferente, a estratgia chamada de diversificao no-relacionada ou
conglomerada, sendo usada por uma ou mais das seguintes razes:
a. Organizaes em indstrias de crescimento lento podem adquirir
empresas em indstrias de crescimento rpido, para aumentar sua taxa
de crescimento global.
b. Organizaes com excesso de caixa freqentemente descobrem que o
investimento em outra indstria (especialmente uma em rpido
crescimento) constitui uma estratgia lucrativa.
c. As organizaes podem diversificar-se para diluir seus riscos em
diversas indstrias.
d. A organizao adquirente pode ter administrao talentosa, recursos
financeiros e tcnicos ou conhecimento de mercado que podem ser
aplicados em outra empresa fraca de outro ramo industrial na esperana
de torn-la altamente lucrativa.
Uma organizao tambm pode crescer com fuses e joint ventures. Na
fuso, uma companhia se une a outra para formar nova organizao. Na joint
venture, uma organizao trabalha com outra em projeto muito grande para ser
controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial. Joint
ventures so alianas formalizadas, unindo duas ou mais organizaes
independentes e resultando em: criao de uma nova entidade independente;
alocao de propriedade, responsabilidade operacionais e riscos e compensaes
financeiras para cada patrocinador, com a manuteno de sua identidade/
autonomia prpria e equipe gerencial independente.
Joint venture por aquisio verso hbrida, em que uma empresa adquire
participao de 50% de uma diviso subsidiria de outra empresa, da qual , ento,
desmembrada, tornando-se corporao independente de joint venture.
Similarmente, organizaes de diferentes pases podem trabalhar juntas para
contornar barreiras comerciais no mercado internacional ou compartilhar recursos
mais eficientemente. (LYNCH, 1994).
Quando ocorrem fuses e aquisies entre empresas da mesma indstria
bsica, Certo e Peter (1993) denominam o fato como estratgia de mudana radical,
pois envolve uma reorganizao maior dentro da empresa. Tais aquisies podem
27
ser particularmente complexas, quando so feitas tentativas de integrar
completamente as duas empresas. A empresa adquirente no somente obtm novos
produtos e mercados, como tambm enfrenta problemas legais, a complexidade de
desenvolver nova estrutura organizacional e, muito freqentemente, a necessidade
de reconciliar valores e crenas organizacionais conflitantes.
Uma forma de redirecionamento organizacional envolve fuses e aquisies
de empresas de indstrias diferentes. O grau de mudana estratgica depende de
quo diferentes sejam as indstrias e de quo centralizada seja a administrao da
nova empresa.
Conforme Porter (1991), a entrada em um negcio mediante aquisio est
sujeita a uma metodologia analtica inteiramente diferente da entrada mediante
desenvolvimento interno, porque a aquisio no acrescenta uma nova empresa
indstria no sentido direto.
O ponto crtico o reconhecimento de que o preo de uma aquisio
estabelecido no mercado de companhias, no qual os proprietrios de companhias
(ou unidades empresariais) so os vendedores e as companhias adquirentes so os
compradores.
Na maior parte das naes industrializadas, particularmente nos Estados
Unidos, este um mercado bastante ativo: muitas companhias so compradas e
vendidas todos os anos. O mercado muito organizado: envolve descobridores,
corretores e banqueiros de investimento, todos procurando aproximar os
compradores e os vendedores. Freqentemente obtm grandes comisses para
fazer isto. O mercado se tornou mais organizado nos ltimos anos; os intermedirios
e os participantes se tornaram mais sofisticados; historicamente o mercado de
companhias funcionava com muito menos formalidade, utilizando-se
predominantemente de contatos pessoais. (KUCHENBECKER, 1998).
Os intermedirios agora trabalham ativamente para gerar mltiplos licitantes
para as empresas que esto venda, e lances mltiplos so comuns.
O mercado de companhias tambm um mercado sobre o qual muito se tem
escrito na imprensa e muitas estatsticas so agora coletadas. Tais fatores sugerem
que o mercado ir funcionar de maneira relativamente eficiente.
Um mercado de companhias eficiente trabalha para eliminar quaisquer lucros
acima da mdia na realizao de aquisies. Se uma companhia dispuser de slida
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administrao e de atraentes perspectivas para o futuro, o seu preo de cotao no
mercado ser elevado.
Se, por outro lado, o seu futuro for duvidoso, ou se ela necessitar de aportes
macios de capital, o seu preo de venda ser baixo em relao ao seu valor
contbil. Desde que o mercado de companhias esteja funcionando com eficincia, o
preo de uma aquisio eliminar a maior parte dos retornos para o comprador.
As fuses e aquisies empresariais so freqentemente destacadas por sua
importncia em iniciativas de crescimento ou reestruturao estratgica das
corporaes. No Brasil, essas operaes esto se configurando como um veculo
importante utilizado pelas empresas para adaptar-se s foras de mudanas na
economia e constituem uma frmula utilizada para a reorientao e renovao
dessas empresas. Na ltima dcada, aumentou consideravelmente o nmero de
companhias que buscam essa alternativa estratgica como forma de ganhar em
tamanho e fora de alcanar um melhor equilbrio em suas operaes, de elevar o
nvel tecnolgico de suas linhas de produo e lograr economias de escala assim
como alcanar maior cobertura de mercado. Por sua vez, as informaes dos
primeiros anos da dcada de 90 (BNDES, 1994), parecem indicar que as aquisies
continuaro sendo tema que desperta muita ateno no Brasil (BARBOSA, 1996),
pois se percebe o rpido processo de abertura das economias nacionais para uma
economia mais global (internacional), funo de uma srie de fatores emergentes
aps o final da Segunda Guerra mundial.
A globalizao da economia est fortemente baseada no crescente
desenvolvimento tecnolgico e social, com importantes avanos na ruptura das
barreiras existentes individualmente em cada pas. (LOUREIRO e SANTOS, 1991).
Por globalizao entende-se o conjunto de transformaes ocorridas na
economia mundial desde o final da Segunda Guerra e, principalmente, a partir da
dcada de 80, que tm levado integrao dos mercados de bens, de servios e de
capital. Essas transformaes vm seguindo as mudanas nas bases tecnolgicas,
produtivas, comerciais e financeiras do capitalismo internacional. (GOLDENSTEIN,
1994).
Mccann e Gilkey (1990) propem, em seu modelo, que os resultados da
aquisio dependem do ajuste financeiro, estratgico e organizativo entre as
empresas. Ainda que apresentem os trs ajustes como condies necessrias para
29
o xito da aquisio, os autores se centram em seu estudo sobre o ajuste
organizativo.
Jemison e Sitkin (1986) expem em seu modelo que alm da
complementaridade organizativa e estratgica, o prprio processo de aquisio
condio essencial para o xito da operao.
O modelo de Hunt (1990) prope que o xito ou fracasso de uma aquisio
um processo interpessoal, e que esse processo, em seu conjunto, o determinante
mais importante dessa operao.
O grande desenvolvimento das aquisies ocorreu, principalmente, nos
Estados Unidos dos anos oitenta (BRUSCH, 1996; MOROSINI e SING, 1994; SALK,
1994), sendo que toda a teoria das aquisies estava baseada nos fatores de
compatibilidade estratgica entre a adquirente e a adquirida.
Brush (1996) afirma que o grande avano das aquisies na dcada de
oitenta foi superior ao da primeira onda de aquisies dos anos sessenta (primeiro
boom) no tocante a performance. Este desempenho maior pode ser dependente do
fato de que houve um crescimento de oportunidades para compartilhar recursos ou
atividades entre a adquirida e adquirente.
O controle do cenrio internacional continua sendo exercido pelos pases
centrais, ainda que o antigo mundo polarizado entre capitalistas, liderado pelos
Estados Unidos, e socialistas, sob o comando da ex-Unio Sovitica, tenha sido
extinto. Na verdade, esta dicotomia deixou de ser predominantemente ideolgica
para centrar-se nos aspectos polticos e econmicos. De fato, a diviso entre pases
com a qual se convive hoje baseada na influncia sobre a poltica internacional e
no poderio econmico de cada um deles. Porm, ao contrrio do passado, no h
atores que consigam dominar o sistema poltico-econmico de maneira
inquestionvel e sem depender do apoio dos demais membros do elenco, mesmo
que estes no estejam em condies de impor totalmente seus desejos. possvel
notar que, mesmo aps os Estados Unidos terem sido ungidos categoria de nica
potncia mundial em virtude da desintegrao do Leste europeu e da Unio
Sovitica, h poucos estudiosos que acreditam em uma virtual pax americana tal
como desejada pelo ex-presidente George Bush. (LOPES, 1996).
Noventa e cinco das cem maiores transaes de fuses e aquisies da
histria americana, segundo Grimm (1987) ocorreram nos anos oitenta. Com essas
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aquisies foram gastos U$ 892 bilhes que, conforme Drucker (1986),
ocasionaram profunda alterao na economia americana.
Nesse processo de aquisies de empresas, normalmente estudado o
impacto financeiro e esquecido outro aspecto muito importante, que o que
acontece com a empresa adquirida em relao s suas dimenses organizacionais.
Desta forma, pode-se questionar o impacto das aquisies nas empresas e
nos empregados. Trs abordagens so evidentes, de acordo com Schweiger e
Walsh, (1990) e cada perspectiva varia conforme a questo pesquisada:
administradores financeiros esto interessados no desempenho das empresas e no
uso do capital; administradores organizacionais esto interessados no desempenho
da empresa, mas com o enfoque no produto-mercado e contabilidade baseado na
taxa tributria; finalmente, a escola da psicologia organizacional, a do
comportamento organizacional e a da administrao estratgica, interessam-se no
modo de combinar a administrao com o efeito individual da aquisio dentro de
uma organizao.
A teoria da aquisio uma teoria de escala e sinergia, na qual a
combinao de duas empresas pode oferecer vantagens estratgicas significativas
devido complementaridade dos pontos fortes, competncia, s posies de
mercados ativos, aos produtos e tecnologia. (NADLER e LIMPERT, 1994).
Os resultados da aquisio tm sido, porm, um pouco decepcionantes, na
viso de Porter (1987). Segundo o autor, h vrias estimativas do sucesso das
aquisies, mas o consenso que entre 65 e 85% destas no correspondem s
expectativas da empresa que adquire, no momento em que toma essa deciso de
adquirir. No entanto, 70% das entradas em novos negcios ocorreram mediante
aquisies, 22% foi mediante empresas novas e 8% foi mediante joint ventures.
Isto demonstra que, mesmo no correspondendo expectativa, a aquisio
a preferncia das empresas que esto entrando em um novo ramo de negcio.
Conforme Howell (1970), no existe condio ideal para adquirir uma
empresa, pois o processo de aquisio sucessivo; ningum pode prever com
certeza como ser o futuro da aquisio, relatando o presente ou passado.
Contudo, planejando e controlando o processo, com base em uma estratgia
segura, pode-se substancialmente incrementar a probabilidade de sucesso e obviar
prejuzo iminente.
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Enquanto muitos executivos ambiciosamente embarcam no programa de
aquisio com alta expectativa, conforme Howell (1970), eles freqentemente
fracassam em reconhecer a implicao organizacional intrnseca dos diferentes
tipos de aquisies. O resultado que novas companhias so impropriamente
fundidas numa organizao me, causando confuso e reverso desnecessria. O
autor prope um sistema pelo qual a administrao tenha lugar pleno na perspectiva
do processo de aquisio, planejando a estratgia de maneira consistente com os
objetivos corporativos, e assegurando o sucesso da integrao e organizao da
nova companhia.
Surgiram nos ltimos anos duas perspectivas sobre a aquisio. A primeira
o que pode ser chamado de perspectiva estratgica, a qual focaliza a deciso de
adquirir e a escolha do que adquirir, e se concentra principalmente nas empresas
financeiras, embora nos ltimos tempos se tenha dado ateno aos aspectos
estratgicos, questionando a eficcia de muitas aquisies como medidas
estratgicas vlidas. (PORTER, 1987).
Um segundo ponto de vista pode ser chamado de perspectiva de recursos
humanos. O enfoque desse trabalho recai sobre os problemas da integrao da
ps-aquisio (MIRVIS, 1985). Grande parte da ateno volta-se para o impacto
das aquisies sobre as pessoas, como estas podem enfrentar e reagir ao ato,
potencialmente traumtico da aquisio, ou o que tem sido chamado de sndrome
da fuso (MARKS e MIRVIS, 1985). Vrios pesquisadores foram alm do indivduo:
examinaram toda a questo da cultura organizacional, e como culturas
potencialmente incompatveis se fundem depois de uma aquisio.
O temor e incerteza freqentemente atingem os empregados de uma
empresa adquirida em virtude de dvidas, do novo sistema e muitas vezes dos
novos chefes. (MARKS e MIRVIS, 1985). Se ignorada a sndrome da fuso pode
tornar-se muito perigosa para a combinao do desenvolvimento do negcio.
Normalmente, a primeira causa de desapontamento da aquisio. Basicamente, a
sndrome da fuso o incio de reaes adversas e crises de orientao
administrativa.
O que causa a sndrome da fuso? De acordo com Marks e Mirvis (1985),
para os executivos esta combinao de incerteza e probabilidade de mudana,
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ambas favorveis e desfavorveis, produz tenso e, ultimamente, afeta percepes
e julgamentos, relacionamento interpessoal e a dinmica da combinao.
Na empresa, a sndrome manifestada por incremento da centralizao e
diminuio da comunicao, que leva as pessoas a desconhecerem a combinao e
acreditarem em rumores e insegurana. Isto freqentemente produz o pior exemplo
do cenrio; podendo distrair empregados de uma situao regular, e causa
interferncia no trabalho e produtividade da empresa, contribuindo para o turnover.
Toda esta situao afeta a organizao, coloca em risco o sucesso da
aquisio, influencia o futuro da empresa adquirida, e muitas vezes o da empresa
adquirente.
Nadler (1994) percebeu que aqueles que escrevem sobre questes
estratgicas atentam pouco para os problemas da integrao; aqueles que
focalizam as questes de recursos humanos, muitas vezes, o fazem num vazio
estratgico. Torna-se necessrio, portanto, uma terceira perspectiva para preencher
essa lacuna. a perspectiva da dinmica organizacional: ocupa-se da ligao entre
as preocupaes estratgicas e o impacto nos recursos humanos. Focaliza o
planejamento e anlise que ocorrem depois da transao, mas antes da integrao,
para determinar o tipo de integrao necessrio e adequado, levando-se em conta o
contexto estratgico da aquisio. E o que muito importante: v a aquisio como
uma classe especial de mudana organizacional e, portanto, deixa implcito que o
entendimento dos conceitos de administrao da mudana pode ser til na
administrao do processo de aquisio.
Todo esse desenvolvimento s ser possvel de melhoria contnua se uma
auditoria de qualidade dos processos produtivos aplicada para avaliao dos
fornecedores for implementada conforme descrito a seguir.
3.3. Logstica
Ainda para lidar com a competitividade, a logstica uma das alternativas
mais exploradas e estudadas atualmente.
Mccullenn e Towill (2000) afirmam que a globalizao apresenta problemas
logsticos em trs dimenses: reabastecimento, tempo e distncia.
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A logstica evoluiu consideravelmente nas ltimas dcadas. A importncia,
competncia e interligaes sugerem at a percepo que a logstica
estrategicamente fator fundamental para a sobrevivncia e sucesso das
organizaes. Algumas definies:
Organizao terica da disposio, do transporte e do abastecimento de
tropas em operao militar. Administrao e organizao dos pormenores de
qualquer operao. (HOUAISS e VILLAR, 2001).
Parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de:
a Projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte,
distribuio, manuteno, reparao e evacuao de material (para fins
operativos ou administrativos);
b recrutamento, incorporamento, instruo e adestramento, designao,
transporte, bem-estar, evacuao, hospitalizao e desligamento de pessoal;
c aquisio ou construo, reparao, manuteno e operao de
instalaes e acessrios destinados a ajudar o desempenho de qualquer
funo militar;
d contrato ou prestao de servios. (HOLLANDA FERREIRA, 1986).
A passagem de origem militar para a aplicao em administrao, de acordo
com Bowersox et alli (2000), considera a logstica como a competncia que interliga
a empresa a seus clientes e fornecedores.
Kobayashi (2000) apresenta o conceito de logstica de Christopher (1999):
o processo por meio do qual se dirige de maneira estratgica a transferncia e
armazenagem de materiais, componentes e produtos acabados, comeando pelos
fornecedores, passando pelas empresas, at chegar aos consumidores.
Em 2003, o CSCMP: Council of Supply Chain Management Professionals
(www.cscmp.org) redifiniu a logstica como parte do SCM que planeja os
instrumentos e os controles do fluxo e o armazenamento para prever reversos
eficientes e eficazes de informao relacionada entre o ponto da origem e o ponto
do consumo a fim de satisfazer as exigncias dos clientes. As atividades da
logstica incluem tipicamente a administrao do transporte, frota, armazenagem,
manipulao de materiais, ordem, projeto de rede da logstica, inventrio, demanda,
e administrao de fornecedores. A funo da logstica inclui tambm o
fornecimento e a obteno, o planejamento e programao de produo.
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envolvida em todos os nveis do planejamento e execuo estratgica, operacional,
e ttico. A administrao da logstica uma funo integrada que coordena e
otimiza todas as atividades da logstica, integra com outras funes, incluindo o
marketing, vendas, manufatura, finanas e tecnologia de informao.
Estes conceitos, mesmo com algumas pequenas diferenas, so bastante
utilizados por Coyle, Bardi e Langley (1996), Dornier (2000), Lambert e Stock
(1996), Novaes e Alvarenga (2000) e ABML Associao Brasileira de
Movimentao e Logstica (1999).
Ballou (1997) define a logstica, como sendo a forma como se pode prover o
melhor nvel de satisfao aos consumidores com alto desempenho e rentabilidade
nos servios de distribuio, por meio de planejamento, organizao e controle
efetivos para as atividades de movimentao e armazenagem, que visam facilitar o
fluxo e a disposio de produtos no local adequado, no momento certo e da forma
desejada. Os custos logsticos em todo o mundo tornaram-se uma das ltimas
fronteiras para a conseqente reduo de custos, sem reduo da qualidade dos
produtos ofertados.
