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1 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA: A INTERFACE PRODUTIVA ENTRE A MANUTENÇÃO E OPERAÇÃO Waldo Vieira Costa 1 Conceição Martins 2 José L Fernandes 3 Marina Brochado 4 Resumo Este trabalho apresenta uma proposta de aplicação do Pilar Manutenção Autônoma no processo de interação das Equipes de Operação dos equipamentos dinâmicos da Central Termoelétrica da Refinaria Duque de Caxias-REDUC, com as Equipes de Manutenção de máquinas industriais. A metodologia utilizada desenvolveu-se a partir de bases técnicas e teóricas de engenharia, destacando- se as metodologias da manutenção preditiva e da experiência profissional dos autores. Propõe-se uma ação que possibilite maior interação entre as equipes, aumento da confiabilidade, através da melhor da Gestão da Manutenção Total da Produtividade (TPM). A metodologia utilizada baseou-se em revisão bibliográfica exploratória, realização de pesquisa com profissional de operação e manutenção para verificar as deficiências encontradas e formas motivacionais para a execução de trabalhos em equipes, visando à produtividade. Palavras chaves: Manutenção, Preditiva,Produtividade 1 Introdução A operação e a manutenção nos processos produtivos se destacam entre os fatores mais importantes de segurança e competitividade. As organizações produtivas que apresentam alto grau de competitividade em sua área de atuação habilitam a corporação para a concorrência em qualquer mercado internacional (WIREMAN, 1990; CHIAVENATO, 1999; IDHAMMAR, 2003b). Para que o alcance e superação das metas estabelecidas pela Produção sejam 1 Operador I – Reduc; Engenheiro de Produção; Mestrando em Tecnologia CEFET/RJ 2 Operadora I; Engenheira Eletricista; Mestrando em Sistemas de Energia Elétrica PUC/RJ 3 Professor Orientador CEFET/RJ 4 Professora Orientadora CEFET/RJ

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MANUTENÇÃO AUTÔNOMA: A INTERFACE PRODUTIVA ENTRE A MANUTENÇÃO E OPERAÇÃO

Waldo Vieira Costa1 Conceição Martins2 José L Fernandes3 Marina Brochado4 Resumo

Este trabalho apresenta uma proposta de aplicação do Pilar Manutenção Autônoma no processo de interação das Equipes de Operação dos equipamentos dinâmicos da Central Termoelétrica da Refinaria Duque de Caxias-REDUC, com as Equipes de Manutenção de máquinas industriais. A metodologia utilizada desenvolveu-se a partir de bases técnicas e teóricas de engenharia, destacando-se as metodologias da manutenção preditiva e da experiência profissional dos autores. Propõe-se uma ação que possibilite maior interação entre as equipes, aumento da confiabilidade, através da melhor da Gestão da Manutenção Total da Produtividade (TPM). A metodologia utilizada baseou-se em revisão bibliográfica exploratória, realização de pesquisa com profissional de operação e manutenção para verificar as deficiências encontradas e formas motivacionais para a execução de trabalhos em equipes, visando à produtividade. Palavras chaves: Manutenção, Preditiva,Produtividade

1 Introdução

A operação e a manutenção nos processos produtivos se destacam entre os fatores mais importantes de segurança e competitividade.

As organizações produtivas que apresentam alto grau de competitividade em sua área de atuação habilitam a corporação para a concorrência em qualquer mercado internacional (WIREMAN, 1990; CHIAVENATO, 1999; IDHAMMAR, 2003b). Para que o alcance e superação das metas estabelecidas pela Produção sejam

1 Operador I – Reduc; Engenheiro de Produção; Mestrando em Tecnologia CEFET/RJ

2 Operadora I; Engenheira Eletricista; Mestrando em Sistemas de Energia Elétrica PUC/RJ

3 Professor Orientador CEFET/RJ

4 Professora Orientadora CEFET/RJ

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viabilizados, é fundamental, entre outras coisas, que os recursos e meios de produção estejam disponíveis, em atendimento ao planejamento operacional realizado, com alto nível de confiabilidade.

A Manutenção Industrial é uma das atividades chave, de apoio à produção, neste processo, ainda que nem sempre lembrada, afetando diretamente a capacidade e habilidade dos processos produtivos das empresas de responderem rápida e eficazmente às demandas do mercado. Ela deve ser adaptada ao ambiente de competição global. Agindo na cadeia produtiva, como apoio à atividade da operação, pode promover uma economia de escala, quando realizada eficaz e efetivamente.

Neste trabalho propõe-se, através de pesquisas e referências bibliográficas, contribuir para a força de trabalho operacional, inserindo a manutenção preditiva (por acompanhamentos dos sinais vitais do equipamento) em suas atribuições, tendo como interface a Manutenção Especializada e a gestão da Manutenção Total da Produtividade (TPM).

Utilizando-se os recursos físicos da organização, o conhecimento teórico e experiência profissional dos operadores da Central termoelétrica, buscou-se uma utilização mais efetiva da Manutenção Autônoma, dentro da manutenção preditiva, conceituada pela TPM, resultando num sistema de informação mais otimizado onde a presença humana é fator fundamental.

As operações e reparos inadequados são as maiores causas de falhas/quebras, geralmente conduzidas por falta de capacitação da equipe de manutenção. Sem uma maior habilidade técnica dos Operadores e Manutentores (responsáveis pela manutenção), a confiabilidade e manutenibilidade (facilidade de realização da manutenção) estarão sempre comprometidas. Por isso, é importante que o Operador saiba prevenir erros de operação, enquanto o Manutentor previne erros de reparo.

2 A Cadeia de Valores

Segundo PORTE (1999), toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores.

A cadeia de valores exibe o valor total, e consiste em “margem” e “atividades de valor”.

As atividades de valor são as atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais a empresa cria um produto valioso para seus compradores. São, portanto, os blocos de construção distinta da vantagem competitiva.

A margem é a diferença entre o valor e o custo coletivo da execução das atividades de valor.

O modo como cada atividade é executada, combinada com sua economia, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência.

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Também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador e, assim, para a diferenciação.

A qualidade está totalmente implícita nesta abordagem de PORTER.

2.1 Atividades Primárias

Existem cinco categorias genéricas de atividades primárias envolvidas na concorrência em qualquer indústria: Logística interna - recebimento, armazenagem e distribuição de insumos; Operações - transformação dos insumos em produtos, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes e operações de produção; Logística externa - coleta, armazenamento e distribuição física de produtos para os compradores; Marketing e vendas - meios pelos quais os compradores possam comprar o produto e induzí-los a fazer isto; Serviço - fornecimento do serviço para intensificar ou manter o valor do produto (instalação, treinamento do cliente, assistência técnica, etc.).

Em qualquer empresa, todas as categorias de atividades primárias estarão, até certo ponto, presentes, e desempenham algum papel na vantagem competitiva.

2.2 Atividades de Apoio

As atividades de apoio envolvidas na concorrência em qualquer indústria podem ser divididas em quatro categorias genéricas:

a) Aquisição-função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa. (Práticas de compras melhores podem afetar intensamente o custo e a qualidade dos insumos, bem como outras atividades associadas ao recebimento e ao uso, e à interação com fornecedores).

b) Desenvolvimento de tecnologia - atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo. Ela não se aplica apenas a tecnologias diretamente relacionadas ao produto final, (P&D, projeto, pesquisa de mídia, desenvolvimento de equipamento de processo e de procedimentos, etc).

c) Gerência de recursos humanos - recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e compensação de todos os tipos de pessoal. (A gerência de RH afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, através do seu papel na determinação das qualificações e motivação dos empregados, do custo da contratação e do treinamento).

d) Infra-estrutura da empresa - gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, questões governamentais e gerência da qualidade.

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3 A Evolução do Sistema de Manutenção

Segundo KARDEC (2001), a partir de 1930, a evolução da manutenção pode ser dividida em três fases:

• A Primeira Geração� que corresponde ao período antes da segunda Guerra Mundial. Neste período a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e superdimensionados. A produtividade não era prioritária, assim, executava-se simplesmente a manutenção por quebra ou manutenção corretiva.

• A Segunda Geração � que corresponde ao período pós-guerra, até os anos de 1960. Após a guerra houve uma grande demanda por todo o tipo de produto. Como conseqüência, houve um aumento da mecanização e da complexidade das instalações industriais. Assim, para atender a essa demanda e complexidade surgiu o conceito de manutenção preventiva, cujo foco era realizar a manutenção periódica, baseado no histórico de funcionamento do equipamento, ou de orientações dos manuais.

• A Terceira Geração� iniciou a partir da década de 1970, onde houve um acelerado processo de mudança nas indústrias. A preocupação com a confiabilidade dos produtos e processos norteou todas as iniciativas. O foco era manter os processos sem falhas, quebras e acidentes, maximizando a produção e minimizando os custos.

Destaca-se que tanto a fase do projeto quanto os procedimentos de operação e manutenção, devem ser desenvolvidos em conjunto pela manutenção, operação e engenharia. De acordo com YOSHIKAZEM (2002, p.163), “usando o equipamento como meio, seu objetivo é analisar as atividades de todos os funcionários que participam das atividades de produção”. O autor mostra que o equipamento é o melhor indício de que o operador não possui habilidade. Surge aí o conceito da manutenção preditiva, onde a interação entre as fases de implantação de um sistema (projeto, instalação e manutenção) e a confiabilidade torna-se mais evidente. Assim, uma manutenção baseada no acompanhamento dos sinais vitais do equipamento, pode agir antecipadamente à quebra.

3.1 A Manutenção Produtiva Total - TPM

Segundo JACK ROBERTS (2001) do Departamento de Tecnologia e Engenharia Industrial da Texas A&M University Commerce , a Manutenção Produtiva Total – tem origem divergente: “Alguns afirmam que teve início na indústria de manufatura americana faz mais de quarenta anos”. Outros o associam ao plano que se usava na Nippondenso, fábrica de componentes elétricos para automóveis, fornecedora da “Toyota Motor Company” do Japão no final da década de1960. No entanto, foi Seiichi Nakajima, um alto funcionário do Instituto Japonês de Planejamento de Manutenção (JIPM) quem recebeu o crédito de haver definido os conceitos de TPM e contribuir para a implementação em diversas fábricas no Japão”.

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No aspecto essencialmente conceitual, a Manutenção Produtiva Total, ou Total Productive Maintenance, significa a Falha Zero e Quebra Zero das máquinas ao lado do Defeito Zero nos produtos e Perda Zero no processo. Mais que um simples conceito, ela representa a mola mestra do desenvolvimento e otimização da performance de uma indústria produtora, através da maximização da eficiência das máquinas, com o envolvimento incondicional do capital humano. A TPM, apesar de ter surgido no Japão há décadas, só chegou aos Estados Unidos em 1987, e logo em seguida foi introduzida no Brasil a partir das diversas visitas do “criador” da técnica, o Dr. Seiichi Nakajima.

3.1.1 Objetivos da TPM

A interpretação das definições e conceitos de TPM permite destacar alguns objetivos dessa nova modalidade de gestão. Segundo MIRSHAWKA e OLMEDO (1994, p. 2-5) os cinco principais conceitos são: garantir a eficiência global das instalações, implementar um programa de manutenção para otimizar o ciclo de vida dos equipamentos, requerer o apoio dos demais departamentos envolvidos no plano de elevação da capacidade instalada, solicitar dados e informações de todos os funcionários da empresa, e incentivar o princípio do trabalho em equipe para consolidar ações de melhoria contínua.

Quanto mais aberta for a gerência às idéias da força de trabalho, mais simples será para as equipes funcionarem. Essas equipes podem ser formadas por áreas, por departamentos, por linhas de produção, por processos ou por equipamentos. Elas podem ser constituídas por operadores, pelo pessoal de manutenção e inclusive pelo pessoal da gerência. Estes envolverão por sua vez, dependendo das necessidades, outras pessoas numa base de: “para cada problema chama-se as pessoas diretamente envolvidas”. Assim não é nada estranho encontrar nos times de melhoria da manutenção (TMM) profissionais que estejam trabalhando na engenharia, nas compras e na armazenagem. Os TMM fornecem realmente respostas para problemas que algumas empresas têm tentado por muitos anos resolver de forma isolada ou independente. O grande indicador do sucesso do programa TPM é sem dúvida esse esforço ou trabalho de equipe.

3.1.2 Os Pilares da TPM

A estrutura que fundamenta a implantação, garantindo o sucesso e até mesmo a sobrevivência de um modelo de gestão voltado para a qualidade e produtividade, deve estar muita bem fundamentada. Os pilares da TPM devem ser desenvolvidos em equipes, coordenadas pelos gerentes ou líder de cada equipe. A estruturação da TPM deve estar em consonância com a estrutura hierárquica da empresa. Em muitas empresas, o comitê diretor é formado pelo presidente e respectivos diretores e os comitês regionais são coordenados por seus gerentes e supervisores. Todo o trabalho de implantação dos pilares deve ter como foco as dimensões ‘’PQCDSM”: produtividade, qualidade, custos, atendimento ao cliente, segurança e meio ambiente. A melhor maneira de se atingir as metas da TPM é conhecer, analisar e eliminar as grandes perdas que podem ocorrer na empresa.

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Acidentes no trabalho, fluxo inadequado de documentos e limpeza inadequada são alguns exemplos de perdas. Para evitá-las, o trabalho da TPM é dividido em oito pilares, listados na seqüência”:

1) Melhorias específicas – ajudam a entender as maiores perdas de cada área ou equipamento e a implantar melhorias para reduzí-las.

2) Manutenção autônoma – envolve e ensina os operadores, por meios de tarefas nos equipamentos, a trabalhar em equipe, a conhecer melhor os equipamentos. Também ajuda a descobrir deficiências dos equipamentos, através dos planos de limpeza e inspeções, mostrando onde estão as maiores perdas e, portanto, o potencial de melhorias. Os dois lemas deste pilar são “do nosso equipamento nós cuidamos” e “limpeza é inspeção”.

3) Manutenção Planejada – tem como objetivo aumentar a eficiência do equipamento, buscando a quebra zero.

4) Manutenção da Qualidade – busca zerar o número de defeitos que afetam o consumidor. A busca desta redução é feita prevenindo ou planejando a ação para que os problemas não voltem a ocorrer.

5) Controle inicial – objetiva garantir a melhor performance do equipamento adquirido através de uma abordagem sistemática de especificação, projeto de feedback ao projeto/fornecedores.

6) Educação e treinamento – esse pilar possibilita a atualização das capacidades de operação e manutenção através do desenvolvimento de habilidades e mudanças comportamentais, com utilização das seguintes ferramentas mais importantes:

- “matriz de habilidades” (onde os participantes discutem conhecimentos necessários para executar funções); e

- “lição ponto-a-ponto” (método de adquirir e de se transmitir conhecimentos rápidos aos companheiros de equipe, sobre determinado assunto específico, com duração de cinco minutos, aproximadamente).

7) Saúde, Segurança e Meio Ambiente – por sua importância no contexto mundial, o Meio ambiente não poderia ficar fora do foco principal do TPM. Assim, esse pilar cumpre o objetivo de, através dos auditores ambientais, preservar o meio ambiente das influências negativas que os equipamentos de operação possam trazer através de programa de treinamento preventivo, auditoria de riscos, gestão visual e de acompanhamento das providências.

8) Melhoria nos processos administrativos (TPM OFFICE) – o objetivo deste pilar é promover o rendimento operacional em departamentos administrativos, eliminando a “papelada” desnecessária. Apresentar a teoria sobre a indústria extrativa e a definição, objetivos, características, relação com o 5S, e os oito pilares da TPM.

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3.2 Confiabilidade

Normalmente a idéia que se tem de confiabilidade é de confiança no equipamento durabilidade e presteza em operar sem falhas. No entanto, segundo Lafraya (2001), “Matematicamente, a confiabilidade é definida como a probabilidade de que um componente ou sistema cumpra sua função com sucesso, por um período de tempo previsto, sob condições de operação especificadas.”

Como está geralmente ligada com as falhas durante a vida do produto, é então um aspecto de incerteza da engenharia e por isso pode ser representada por uma função de probabilidade. Assim, procura-se trabalhar com foco no desempenho dos equipamentos através de inovações tecnológicas.

4 Trabalho Cooperativo Apoiado por Computador – CSCW

O CSCW, do inglês Computer Supported Cooperative Work (Trabalho Colaborativo Suportado por Computador), é uma disciplina de pesquisa que surgiu da evolução do termo automação de escritório e em decorrência da necessidade do desenvolvimento de tecnologias de informação (MOECKEL, 2003). Deste modo, CSCW “pode ser definido como a disciplina de pesquisa para o estudo das técnicas e metodologias de trabalho em grupo e das formas como a tecnologia pode auxiliar este trabalho” (MORAES, ZORZO, 2000). Logo, o CSCW foca a cooperação em locais de trabalho, sendo como disciplina científica àquela que descreve como desenvolver aplicações groupware.( grupos de software)

Existe uma relação entre CSCW e groupware indicada por Moeckel (2001) ao afirmar serem as próprias pesquisas sobre CSCW que levaram ao desenvolvimento de tecnologias de groupware. Ou seja, de tecnologias que viabilizam o trabalho cooperativo desenvolvimento de suportes eficazes para o trabalho em grupo, assim como da análise de aspectos cognitivos e sociais do processo de cooperação.

5 Sistema de Manutenção Preditiva: Caso da Central Termoelétrica da Refinaria Duque de Caxias-Reduc

5.1 Característica do Problema de Manutenção Preditiva na U-2200-Central Termoelétrica

A manutenção preditiva realizada na Central termoelétrica U-2200, é conduzida pela equipe de Manutenção Especializada. Esta é composta por profissionais de manutenção, que se mantém estabelecidos fisicamente no departamento de manutenção, atendendo as chamadas de toda a planta industrial que compõe a refinaria.

Além dessa equipe, o programa de manutenção exige a contratação de equipe de apoio, já que o serviço de manutenção para atender à refinaria é intenso.

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Vamos falar de um caso de serviço de manutenção comumente realizado nos equipamentos dinâmicos das plantas da refinaria: a medição manual de vibração.

Um profissional da empresa terceirizada, se desloca para a unidade em questão a fim de realizar um serviço de medição de vibração. A periodicidade desta medição é acompanhada por meio de histórico do equipamento, manual ou informação obtida através do fabricante. A sistemática deste trabalho envolve equipes que, além da medição de vibração, realizam outras tarefas diferentes e que necessitam se deslocar por meio de um modal (veículos leves) para a unidade local do serviço. Realizadas as medições nos equipamentos, esses dados são arquivados no vibrômetro (equipamento utilizado para realizar as medições).

O sistema de informação gerado não é compartilhado com os operadores. Depois de feitas as medições, esses profissionais, por meio de um modal veicular, se deslocam para o departamento de manutenção especializada, a fim de estudarem os dados colhidos na medição.

Neste processo nota-se uma lacuna, na espera, no custo do modal (veículos leves) e na realização da tarefa, que pode ser feita pelo operador. Também a falta de sinergia da manutenção com a operação, atitude não conforme com organizações que são benchmarket em suas atividades, e não precisam da periodicidade, já que a atuação da especializada poderia estar subordinada ao pedido da operação. Se essas premissas fossem implantadas iríamos trabalhar dentro dos conceitos das organizações orgânicas que desenvolvem a idéia de que empregados sejam pessoas com necessidades complexas que necessitam ser satisfeitas a fim de levarem vidas plenas e sadias, bem como desempenharem eficazmente em situação de trabalho” (MORGAN 1996).

Nas empresas inovadoras o homem de manutenção e operação tem reagido rápido a mudanças de paradigmas. Esta nova postura inclui uma crescente conscientização de quanto uma falha de equipamento afeta a segurança e o meio ambiente, aumenta a conscientização da relação entre manutenção, operação e qualidade do produto, imprime pressão para se conseguir alta disponibilidade e confiabilidade da instalação, ao mesmo tempo em que se busca a redução de custos. Esta alteração está exigindo novas atitudes e habilidades das pessoas da manutenção, desde gerentes, passando pelos engenheiros, supervisores, até aos executantes.

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Modelo do Sistema atual de Manutenção da Central Termoelétrica

5.2 Proposta de Inovação

O plano de Manutenção Preventiva para os equipamentos da refinaria e, não diferentemente da U-2200, gera um procedimento que reverte em custos, direto e indireto para a empresa, causados pelo mau aproveitamento de alguns profissionais (poderiam estar realizando outras tarefas) e da necessidade de utilização de veículos automotores para se deslocarem ao local da medição.

A força operacional, que trabalha na U-2200, é formada por profissionais com nível técnico e na admissão é necessária são submetidos a um curso de formação profissional na própria empresa. Além disso vêm sendo orientados pela Manutenção Autônoma, um dos pilares da -TPM, utilizando também o treinamento

Processo da Produção. Geração de E nergia

Manutenção Preditiva Acompanhamento dos sinais vitais

Programa de manutenção. Baseado em Informações

Terceirizada Equipes contratadas para manutenção

Saída Energia

cinética e térmica do

vapor

Insumos Água Óleo combustível, Gás

Monitoram

ento

Acom

panhamento dos

Manutenção Corretiva Restauração dos equipamentos

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no local do trabalho-TLT, o que os habilitam a realizarem medições nos equipamentos da U-2200, como mostra a figura 1.

O Programa de Educação no Local de Trabalho -TLT ou WEPs, do termo em inglês - Workplace Education Programs, é um programa de treinamento, conduzido pela própria empresa, isoladamente ou com ajuda de pessoas e instituições externas (tais como escolas, firmas de consultoria, professores e profissionais), visando o desenvolvimento de habilidades para o trabalho. Estas habilidades costumam ser divididas em habilidades básicas (como, por exemplo, a habilidade de ler, computar e escrever) e habilidades para o trabalho, incorporando treinamento técnico e específico às funções que o treinando vá desempenhar.

O treinamento no Local de Trabalho é uma atividade de Desenvolvimento de Recursos Humanos caracterizada pelo treinamento de uma habilidade específica relacionada com uma situação real de trabalho. O TLT somente pode ser realizado no próprio posto de trabalho, isto é, no local onde o empregado realiza suas atividades do dia-a-dia (bancada, mesa, oficina, etc. - isso envolve a utilização das ferramentas, materiais, instrumentos e equipamentos usualmente empregados na execução das tarefas), o que aumenta a eficiência e eficácia do processo.

Fig 1 -Treinamento no local de trabalho – TLT

Foto:Autor

A medição de vibração e de temperatura (em casos não rotineiros) são os únicos serviços da Preditiva feitos pela terceirizada e em períodos esparsos.

Os operadores realizam uma rotina operacional diária de medição de vibração em alguns equipamentos da unidade e disponibilizam apenas na planilha eletrônica de vibração, como mostram as figuras 2 e 3, idealizada pelos operadores da Central Termoelétrica. As informações coletadas após a medição,

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são inseridas nesta planilha e ficam disponíveis somente para consulta na própria planta, não agregando valor, pois a equipe de manutenção especializada não tem acesso a essas informações.

Fig 2- Medição de Vibração pelos Operadores Fig 3- Planilha eletrônica de medição

Fonte: REDUC

Os dados não são compartilhados com o meio (sistema fechado), o que pela teoria dos sistemas, não sofre uma retroalimentação negativa. Com isso, dificulta a ação para manter o equilíbrio. A proposta de que a força de trabalho operacional atue mais ativamente constituindo um sistema aberto com o meio, será cientificamente mais produtivo, pois age na minimização dos custos (do profissional que faz a medição, do custo indireto do transporte, que é utilizado para locomoção entre setores, ou plantas) e na motivação pessoal.

Estudo sobre empresas serviços, recursos, administração de projetos e categorias industriais de maneira geral, identificam: a Orientação para Ação-a comunicação é essencial; existindo sério comprometimento com a aprendizagem e a comunicação. Autonomia e espírito empreendedor “princípios que privilegiam a inovação" e a “produtividade através de pessoas" como princípios que consideram os empregados como pessoas e como o maior recurso devem, portanto, merecer confiança e respeito, precisando ser encorajadas a se tornarem vencedores. São básicas das empresas gerenciadas com sucessos. (MORGAN, 1996). Essa metodologia de trabalho é motivadora, pois age na Auto-Realização. A necessidade de Auto-Realização predomina a necessidade de realizar aquilo de que se é capaz e que realmente se gosta de fazer. São as necessidades mais elevadas e estão no alto da pirâmide de Maslow. As empresas podem atender a satisfação dessa necessidade possibilitando ao trabalhador o uso de sua criatividade, da liberdade de expressão, de trabalhar naquilo que gosta.

Com a utilização gestão da TPM, evidenciando a Manutenção Autônoma, haverá um aumento da performance do processo e da confiabilidade operacional, pois teremos uma atuação mais rápida na restauração dos problemas. Além disso, as variáveis poderão ser acompanhadas por toda força de trabalho, principalmente pelas equipes de manutenção especializada, em qualquer ponto geográfico da refinaria ou do Sistema Petrobrás, desde que haja meios eletrônicos e que possam ser acessados. Assim, teremos um monitoramento constante, em tempo

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integral, aumentando a confiabilidade do processo operacional, pois os dados bem trabalhados se tornarão conhecimentos, diminuindo os riscos quando num processo decisório, conforme a figura 4.

Fluxograma Após Utilização da Manutenção Autônoma com CSCW

Fig 4- Novo fluxograma após aplicação da Manutenção Autônoma.

Fonte:Autor

6 Conclusão e Recomendações

Produzir produtos e serviços cada vez melhores, mais rápidos, com o menor custo e com a melhor aceitação possível por parte do mercado consumidor, tem sido a meta das organizações inovadoras. Assim, elas vêm a cada dia, fazendo uso de novos equipamentos e métodos. A cada dia o uso da força de trabalho, os colaboradores, têm tido uma maior atenção, pois, são eles que irão pensar à frente dos problemas, irão inovar. Por isso, o treinamento, a motivação, os estudos relacionados ao homem e suas interações com a máquina, devem sempre

Realização da medição de vibração, pelo operador.

Manutenção Autônoma, dando suporte à manutenção Preditiva, feita pelos operadores da u-2200.

Dados das medições sendo disponibilizados pelo operador, com apoio de CSCW .

Análise dos dados feita pelo departamento de manutenção, informando às ações a equipe de manutenção corretiva.

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permear suas atividades. Segundo Michael Parkin (2003) as pessoas precisam receber incentivos que estimulem a praticar as três principais atividades que geram crescimento econômico contínuo. Essas atividades são: Poupança e investimento em capital novo, investimento em capital humano e desenvolvimento de novas tecnologias. Essas atividades, interligadas são as fontes primárias do extraordinário crescimento em produtividade dos últimos duzentos anos.

A TPM institui uma nova perspectiva sob a qual, sem deixar de preocupar-se com a qualificação técnica, se procura dar ao pessoal de produção um novo sentido de propriedade e orgulho no fato do seu equipamento estar funcionando, estar limpo e, mais importante, com o pessoal tendo plena consciência do porquê isto está acontecendo. Além disso, à medida que se desenvolve a parceria entre o pessoal da manutenção e o de operação pode-se inclusive detectar os prenúncios de falha e tomar as devidas ações corretivas de forma pró-ativa. Neste contexto, podem tornar esse trabalho mais orgânico, com a participação de toda esfera organizacional.

Recomendam-se, trabalhos posteriores focando a Gestão e o modelo proposto ser replicado em outras áreas de processo.

7 Bibliografia

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