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FICHA TÉCNICA IDENTIFICAÇÃO DESIGNAÇÃO: Manutenção industrial NÚMERO: 001 VERSÃO: 01 DATA de APROVAÇÃO: 17 de Abril de 2010 AUTOR: Marcos Rodrigues/ Telmo Matos APROVAÇÃO: DESCRIÇÃO: Constitui o trabalho de pesquisa e compilação de informação no âmbito da Disciplina de Organização e Gestão do curso de Licª Engª Mecânica do ISEC, no ano lectivo de 2009- 2010, realizado pelo grupo 18. CAMPO DE APLICAÇÃO MOTIVO DA EDIÇÃO Trata-se da primeira edição do documento. REGISTO DE VERSÕES Versão Data Autoria Validaçã o Aprovaç ão 01 17/04/20 10 Marcos Rodrigu es Telmo Matos assinat ura REGISTO DE DETENTORES Exempl ar Data Entida de Função Validaç ão 01 17/04/20 10 ISEC Docente 02 17/04/20 10 Autores REFERÊNCIAS [Ref 1] – NOMENCLATURA E DEFINIÇÕES BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA Cabral, José Saraiva, Organização e Gestão da Manutenção, Lidel, Lisboa, 1998 Pinto, João Paulo Oliveira , Organização e Gestão da Manutenção Índice: INTRODUÇÃO...........................................................2 1. OBJECTIVOS DA MANUTENÇÃO.......................................2 2. TIPOS DE MANUTENÇÃO............................................2 2.1.1. Manutenção Planeada e Manutenção não Planeada 2 2.1.2. Manutenção curativa e manutenção de melhoria 2 2.1.3. Manutenção preventiva sistemática 3 2.1.4. Manutenção preventiva condicionada 3 2.1.5. Níveis de manutenção 3 3. PLANEAMENTO E PROGRAMAÇÃO......................................4 3.1. Planeamento dos vários tipos de Manutenção 5 3.2. Programação dos Trabalhos de Manutenção 5 3.3. Definição do executante e contratação de serviços de Manutenção 8 4. CUSTOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA E CORRECTIVA...................9 5. MODELO DE VALORES ESPERADOS PARA AVALIAR CUSTOS DE AVARIA......9 6. MODELO DE SIMULAÇÃO PARA AVALIAR CUSTOS DE AVARIA.............10 7. MODELO DE PROBABILIDADE PARA SELECCIONAR A POLÍTICA DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA 12 8. MODELOS DA TEORIA DAS FILAS PARA ANALISAR AS INSTALAÇÕES DE SERVIÇO DE MANUTENÇÃO 13 9. RAZÕES DE FALHAS..............................................14 10. CONFIANÇA CONTRA FALHAS.......................................15 11. CUSTO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA E CORRECTIVA...................17 12. MODELOS DE VALOR ESPERADO E PROBABILIDADE.....................18 13. MODELO DE SIMULAÇÃO PARA AVALIAR CUSTOS DE AVARIA.............24 14. MODELOS DA TEORIA DAS FILAS PARA ANALISAR AS VANTAGENS DO SERVIÇO DE MANUTENÇÃO 27 15. ORDENS DE TRABALHO............................................31 15.1. Definição 31 15.2. Elementos de gestão de uma Ordem de Trabalho 31 15.2.1. Entidade responsável 31 15.2.2. Estados de funcionamento para a realização do trabalho 32 15.2.3. Previsão da duração 32 15.2.4. Génese da OT 32 15.3. Grau de prioridade 33 15.4. Preparação do Trabalho 34 15.4.1. Descrição das tarefas 35 15.4.2. Previsão de ferramentas 35 15.4.3. Previsão das peças 35 15.4.4. Previsão de mão-de-obra 35 15.4.5. Previsão de serviços do exterior 36 15.4.6. Previsão dos custos 36 15.5. Elaboração de uma ordem de trabalho 36 15.5.1. Biblioteca de preparações padrão 36 15.5.2. Fichas de manutenção 38 15.6. Pedidos de Trabalho e Estados e Circuitos da Ordem de Trabalho 39 15.6.1. OT preparada 40 1 / 65

Manutenção Industrial

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Page 1: Manutenção Industrial

FICHA TÉCNICAIDENTIFICAÇÃO

DESIGNAÇÃO: Manutenção industrial NÚMERO: 001 VERSÃO: 01 DATA de APROVAÇÃO: 17 de Abril de 2010 AUTOR: Marcos Rodrigues/ Telmo Matos APROVAÇÃO: DESCRIÇÃO: Constitui o trabalho de pesquisa e compilação de informação no âmbito da Disciplina de

Organização e Gestão do curso de Licª Engª Mecânica do ISEC, no ano lectivo de 2009-2010, realizado pelo grupo 18.

CAMPO DE APLICAÇÃO

MOTIVO DA EDIÇÃO Trata-se da primeira edição do documento.

REGISTO DE VERSÕESVersão Data Autoria Validação Aprovação01 17/04/2010 Marcos

RodriguesTelmo Matos

assinaturaREGISTO DE DETENTORES

Exemplar Data Entidade Função Validação01 17/04/2010 ISEC Docente02 17/04/2010 Autores

REFERÊNCIAS [Ref 1] –

NOMENCLATURA E DEFINIÇÕES

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA Cabral, José Saraiva, Organização e Gestão da Manutenção, Lidel, Lisboa, 1998 Pinto, João Paulo Oliveira , Organização e Gestão da Manutenção

Índice:INTRODUÇÃO............................................................................................................................................21. OBJECTIVOS DA MANUTENÇÃO..........................................................................................22. TIPOS DE MANUTENÇÃO........................................................................................................2

2.1.1. Manutenção Planeada e Manutenção não Planeada 22.1.2. Manutenção curativa e manutenção de melhoria 22.1.3. Manutenção preventiva sistemática 32.1.4. Manutenção preventiva condicionada 32.1.5. Níveis de manutenção 3

3. PLANEAMENTO E PROGRAMAÇÃO....................................................................................43.1. Planeamento dos vários tipos de Manutenção 53.2. Programação dos Trabalhos de Manutenção 53.3. Definição do executante e contratação de serviços de Manutenção 84. CUSTOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA E CORRECTIVA........................................95. MODELO DE VALORES ESPERADOS PARA AVALIAR CUSTOS DE AVARIA..........96. MODELO DE SIMULAÇÃO PARA AVALIAR CUSTOS DE AVARIA............................107. MODELO DE PROBABILIDADE PARA SELECCIONAR A POLÍTICA DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA 128. MODELOS DA TEORIA DAS FILAS PARA ANALISAR AS INSTALAÇÕES DE SERVIÇO DE MANUTENÇÃO 139. RAZÕES DE FALHAS..............................................................................................................1410. CONFIANÇA CONTRA FALHAS...........................................................................................1511. CUSTO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA E CORRECTIVA........................................1712. MODELOS DE VALOR ESPERADO E PROBABILIDADE...............................................1813. MODELO DE SIMULAÇÃO PARA AVALIAR CUSTOS DE AVARIA............................2414. MODELOS DA TEORIA DAS FILAS PARA ANALISAR AS VANTAGENS DO SERVIÇO DE MANUTENÇÃO 2715. ORDENS DE TRABALHO........................................................................................................3115.1. Definição 3115.2. Elementos de gestão de uma Ordem de Trabalho 31

15.2.1. Entidade responsável 3115.2.2. Estados de funcionamento para a realização do trabalho 3215.2.3. Previsão da duração 3215.2.4. Génese da OT 32

15.3. Grau de prioridade 3315.4. Preparação do Trabalho 34

15.4.1. Descrição das tarefas 3515.4.2. Previsão de ferramentas 3515.4.3. Previsão das peças 3515.4.4. Previsão de mão-de-obra 3515.4.5. Previsão de serviços do exterior 3615.4.6. Previsão dos custos 36

15.5. Elaboração de uma ordem de trabalho 3615.5.1. Biblioteca de preparações padrão 3615.5.2. Fichas de manutenção 38

15.6. Pedidos de Trabalho e Estados e Circuitos da Ordem de Trabalho 3915.6.1. OT preparada 4015.6.2. OT programada 4015.6.3. OT pendente 4015.6.4. OT emitida 4015.6.5. OT em curso 4115.6.6. OT terminada 4115.6.7. OT encerrada 4115.6.8. Outros tipos de OT 4115.6.9. OT abreviada 4115.6.10. Rotina ou OT telegráfica 4115.6.11. OT como resultado do pedido de trabalhos 4315.6.12. Representação em fluxograma dos circuitos de OT 44

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Palavras-chave Manutenção preventiva Custos de manutenção

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Page 2: Manutenção Industrial

Fiabilidade contra falhas Reparações de emergência

ResumoNeste trabalho iremos fazer uma alusão à análise que é feita em torno do planeamento de uma empresa em relação as vantagens da mesma possuir um sistema de manutenção preventiva e da sua fiabilidade.

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Page 3: Manutenção Industrial

Introdução

No decorrer deste trabalho, iremos abordar o porque da necessidade da Manutenção e como o

Planeamento e a Programação estão associados a esta. Iremos também dar alguns exemplos de Planeamento e

de Ordens de Trabalho, para uma melhor compreensão dos mesmos.

Este trabalho surgiu no decorrer da disciplina de Manutenção Industrial e esperamos que ajude para uma melhor

compreensão deste tema.

1. Objectivos da manutenção___________________________________________________

A manutenção é uma actividade desenvolvida para manter o equipamento ou outros bens em condições

que irão melhor e apoiar as metas organizacionais. Isto, às vezes, reduz-se a um objectivo minimizar os custos

de manutenção a longo prazo. Contudo, assuntos de segurança, boa qualidade, estabilidade de emprego e até a

sobrevivência da economia indicam que as actividades de manutenção devem ser susceptíveis a um limite

extenso de objectivos. As decisões de manutenção devem reflectir a viabilidade do sistema a longo prazo.

2. Tipos de Manutenção

2.1.1. MANUTENÇÃO PLANEADA E MANUTENÇÃO NÃO PLANEADA

De acordo com a forma de actuar em relação a uma dada avaria ou anomalia, as intervenções de manutenção podem ser, essencialmente, de duas naturezas:

• Manutenção não planeada, no caso em que as avarias ocorre de forma súbita e imprevisível.

• Manutenção planeada, no caso de a degradação de um dado equipamento se dar de uma forma progressiva, de que é exemplo um ruído crescente e, portanto, permitir o planeamento da acção de manutenção no momento mais oportuno.

2.1.2. MANUTENÇÃO CURATIVA E MANUTENÇÃO DE MELHORIA

A manutenção curativa é efectuada após a constatação de uma anomalia num órgão, com o objectivo de restabelecer as condições que lhe permitam cumprir a sua missão. Como será ocaso de uma anomalia se verificar de forma súbita, interrompendo o funcionamento do equipamento; dizemos, neste caso, que ocorreu uma avaria catalítica e a manutenção tem de intervir de emergência.

Quando o restabelecimento das condições de funcionamento só é possível através de alguma alteração ao equipamento ou quando as condições de manutenção, tendo em vista a melhoria da manutibilidade e/ou da fiabilidade, recomendam que essas alterações se façam, diz-se que a manutenção é correctiva ou de melhoria.

2.1.3. MANUTENÇÃO PREVENTIVA SISTEMÁTICA

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As intervenções de manutenção preventiva sistemática desencadeiam-se periodicamente, com base no conhecimento da lei de degradação aplicável ao caso do componente particular e de um risco de falha assumido. Um exemplo típico de tarefas que são efectuadas em regime de manutenção preventiva sistemática é o que respeita às operações de lubrificação. Entre elas contam-se as mudanças de óleo para equipamentos de pequeno e médio porte e as chamadas rotinas de lubrificação. As rotinas diárias saem sob a forma de programa de rotinas diárias, constituído por uma lista organizada segundo o melhor percurso onde cada linha assinala uma rotina indicando o responsável pelo trabalho. A ordenação desta lista tem em consideração o melhor itinerário na instalação podendo ainda contemplar a agregação lógica de funcionário, produtos ou métodos de lubrificação.

2.1.4. MANUTENÇÃO PREVENTIVA CONDICIONADA

As intervenções por controlo de condição desencadeiam-se no fim de vida útil dos componentes – momento em que é possível prever, medindo as tendências dos parâmetros que reflectem a sua degradação através das técnicas de controlo de condição, a taxa de degradação do componente até ao eventual colapso/falha. De acordo com esta filosofia de manutenção, deve-se proceder ao controlo sistemático da condição dos equipamentos através da medição de parâmetros que o caracterizam de modo a detectar as situações em que se ultrapassam os valores de referência para os parâmetros seleccionados, o que significa estar-se perante uma situação de início de avaria.

A detecção de anomalias pode ser obtida de várias formas: análises de vibrações, de temperaturas, de contaminantes nos óleos ou, ainda de acordo com a natureza das anomalias, por gamografia, ultrasonografia, líquidos penetrantes ou outras formas de diagnóstico. A manutenção condicionada difere da manutenção sistemática por se ter passado da execução de uma manutenção de forma sistemática para a execução de um controlo de condição de forma sistemático, executando-se a manutenção só quando esta se torna necessária. Podemos generalizar e descrever as diferentes formas de manutenção segundo a forma ilustrada na figura seguinte.

2.1.5. NÍVEIS DE MANUTENÇÃO Para além dos diferentes tipos de manutenção (curativa, preventiva sistemática e preventiva condicionada) podem considerar-se diferentes níveis de intervenção. Estes níveis são definidos a partir da complexidade dos trabalhos a executar e do correspondente nível técnico do executante ou equipa técnica que o virá a executar. As normas AFNOR definem 5 níveis de manutenção caracterizados da seguinte forma:

1º Nível – Natureza do Trabalho – Afinações simples previstas pelo construtor sem desmontagem do equipamento ou substituição de elementos acessíveis com toda a segurança. Executante – Operador da máquina.

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2º Nível – Natureza do Trabalho – Reparações através de substituição de elementos “standard” previstos para este efeito ou operações menores de manutenção preventiva (rondas). Executante – Técnico habilitado. Em algumas situações, o operador.

3º Nível – Natureza do trabalho – Identificação e diagnóstico de avarias, reparação por substituição de componentes funcionais, reparações mecânicas menores. Executante – Técnico especializado no local ou equipa de manutenção.

4º Nível – Natureza do trabalho – Trabalhos importantes de manutenção correctiva ou preventiva. Executante – Equipa de manutenção.

5º Nível – Natureza do trabalho – trabalhos de renovação, de construção ou reparações importantes numa oficina central ou por subcontratação. Executante – Equipa completa de manutenção polivalente.

A definição de níveis de manutenção nomeadamente no que se refere ao executante poderá ter definições que variarão de firma para firma. Com a introdução de novas filosofias de manutenção, nomeadamente com o TPM cada vez mais operações de manutenção têm cabimento à equipa de operadores da máquina.

Cada operação ou conjunto de operações preventivas para um dado equipamento, no sistema de intervenção proposto, incluir-se-á necessariamente num destes níveis. O mesmo se passará em relação à manutenção correctiva que venha a ter lugar durante a laboração normal.

3. Planeamento e Programação

Gerir um trabalho de manutenção significa normalmente, programar as diferentes tarefas que vão permitir levá-lo a bom termo.Esta ideia aplica-se a pequenos ou grandes trabalhos, repetitivos ou não, como poderá ser a reparação de um agitador ou de toda uma área fabril. Para organizar e gerir as diferentes fases de uma grande intervenção de manutenção torna-se necessário recorrer a diferentes métodos de gestão de trabalhos entre os quais se encontram os de Gantt e de PERT. Neste capítulo iremos desenvolver o método de Gantt dado que o método de PERT não está no âmbito do nosso programa.

Na gestão de trabalhos podemos distinguir três funções principais:

• Planeamento das diferentes operações/ tarefas a realizar durante um determinado período e dos meios materiais e humanos a reunir para realizar o trabalho;

• Execução, isto é, a realização das diferentes operações pré definidas e seu respectivo acompanhamento;

• Controlo por comparação entre o planeado e o realizado: identificação e análise dos desvios podendo levar a modificações na forma de realização do trabalho.

Para assegurar correctamente a realização destas funções é necessário: 1. Definir de maneira bem precisa o trabalho ou trabalhos a executar; 2. Designar um responsável pelo trabalho ao qual será prestada toda a informação sobre o mesmo e

que deverá tomar as decisões importantes;

3. Analisar o trabalho por grandes grupos de operações a realizar para ter uma ideia precisa do acordado e de todas as implicações do trabalho;

4. Detalhar os diferentes grupos de operações e precisar o seu encadeamento e duração.

5. Avaliar os custos correspondentes o que pode colocar em causa certas metodologias preconizadas nas fases anteriores do trabalho que terão de ser modificadas;

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6. Realizar os controlos periódicos para verificar se o sistema não sofre desvios e tomar as medidas correctivas quando necessário.

3.1. Planeamento dos vários tipos de Manutenção

Para evitar planeamentos excessivamente minuciosos gerindo uma quantidade muito grande de informação, convirá abordar o planeamento da manutenção em vários níveis diferentes.

Num primeiro nível dever-se-á considerar o planeamento a médio / longo prazo, destinado a funções de gestão global da manutenção da instalação. Este planeamento abrangerá o período de um ano ou superior, e estará organizado em sub-períodos mensais ou quinzenais de acordo com a duração média das intervenções da manutenção e a sua periodicidade. Neste planeamento as intervenções referem-se a grandes grupos ou sistemas sem dar qualquer tipo de informação sobre conteúdo ou meios necessários à sua execução.

Num segundo nível teremos então períodos de planeamento que deverão coincidir com os sub-períodos considerados no primeiro nível e ter por subdivisão o dia. Este planeamento deverá permitir uma boa gestão dos recursos do serviço ou da oficina, por forma a evitar roturas de pessoal ou stocks e permitir a execução atempada de todas as intervenções planeadas para o período. Num terceiro nível teremos uma programação diária, permitindo uma organização por equipas e uma programação ao nível horário. Necessariamente que os três níveis de planeamento deverão ser coerentes entre si, cabendo esta operação nos nossos dias a um “software” de manutenção.

3.2. Programação dos Trabalhos de Manutenção

Para cada trabalho é necessário definir o melhor programa de utilização dos meios, de concepção e execução permitindo satisfazer as melhores possíveis as necessidades dos trabalhos. Outro aspecto importante é fazer que os meios humanos e materiais sejam utilizados da melhor forma e respeitando os prazos. Para estabelecer este programa será necessário ter em conta um certo número de factores aos quais a empresa está submetida no quadro da sua política de gestão tais como:

• Minimização de todos os tipos de “stock”;

• Minimização dos custos;

• Diminuição dos prazos de execução;

• Quantidade de trabalhos a realizar;

• Plena utilização de recursos;

Certos procedimentos poderão ser contraditórios pelo que se torna necessário o seu balanceamento de forma a poder optar pela melhor solução. Um dos processos mais utilizados para realizar a programação ou planificação de trabalhos de manutenção é o método de Gantt. Trata-se de um método bastante antigo que data de 1918 mas que é muito utilizado sob formas e aplicações modernas. Está recomendado quando se pretende planificar um conjunto de tarefas que sejam independentes entre si, de forma geral, como é o caso, por exemplo, de uma paragem programada de uma dada instalação. Consiste em determinar a melhor maneira de posicionar as diferentes tarefas de um trabalho a executar num período determinado, em função de:

• Duração de cada uma das tarefas;

• Relação de precedências entre as diferentes tarefas;

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• Prazos a respeitar;

• Capacidades disponíveis;

A técnica Gantt começa por ter necessidade de definir os seguintes aspectos:

• Trabalho a realizar;

• As diferentes operações e tarefas a realizar;

• As durações das diferentes operações e tarefas a realizar;

• As ligações ente as diferentes operações e tarefas a realizar.

Escolhemos um exemplo simples para explicar a forma de construção de um Gantt. Suponhamos que pretendemos programar a realização de cinco tarefas de um trabalho com as seguintes características:

- Tarefas a realizar

Tarefa “A” : duração 3 dias

Tarefa “B” : duração 6 dias

Tarefa “C” : duração 4 dias

Tarefa “D” : duração 7 dias

Tarefa “E” : duração 5 dias

- Ligações entre as operações

Para que haja uma sequência lógica de realização das tarefas e operações é necessário respeitar:

“A” antecipa “B” e “D”;

“B” antecipa “C”;

“D” antecipa “E”.

A partir das definições das tarefas, suas durações e ligações é possível construir o quadro resumo seguinte:

Descrição da tarefas Tarefas precedentes

Duração em dias

A - Desmontagem do conjunto 3Quadro1

O diagrama de Gantt apresenta-se sob a forma de um gráfico de barras onde cada coluna corresponde a uma unidade de tempo e cada linha a uma operação tarefa a realizar. Definimos uma barra horizontal para cada tarefa em que o comprimento de cada barra corresponde à sua duração. A posição da barra no gráfico é função das ligações entre as diferentes tarefas. A figura 2 ilustra o diagrama de Gantt correspondente ao exemplo dado.

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Fig.2

Para executar este diagrama de Gantt deveremos utilizar os seguintes procedimentos:

• Começar por representar as tarefas que não tem tarefas precedentes;

• Seguidamente representar as tarefas que tem tarefas precedentes as já representadas;

• Repetir o procedimento anterior até esgotar as tarefas a representar.

O diagrama de Gantt permite visualizar a evolução de um trabalho e determinar a sua duração global. Pode-se ainda evidenciar as folgas existentes em determinadas tarefas.

Uma folga corresponde ao tempo de atraso que podemos considerar relativamente a uma tarefa sem que tal conduza ao aumento da duração global do trabalho. As folgas são os elementos de flexibilidade que permitem ao gestor atrasar certas tarefas ser ter possível, o que se designa por “datas mais cedo”. Com as preocupações do “just in time” consequências no trabalho global. No diagrama de Gantt clássico representam-se as tarefas fazendo-as iniciar o mais cedo há a tendência para iniciar as tarefas o mais tarde possível, o que corresponde a um escalonamento de “datas mais tarde”. Uma forma de auxiliar da gestão da mão-de-obra é providenciar o plano de Gantt com o número de pessoas necessárias à execução das tarefas planeadas. A figura 3, é uma repetição da figura 2, em que está representada a carga de mão-de-obra para cada uma das tarefas bem como o número total de pessoas necessárias em cada momento para a execução da totalidade do trabalho (linha total mo).

Fig.3

O principal interesse do Gantt reside na sua simplicidade de construção de apresentação e de compreensão. Trata-se de uma ferramenta que permite visualizar a solução para um dado problema, tomar em consideração limitações de sobreposição de tarefas entre outros. Dada a sua importância este método não só continua em uso como existem “softwares” recentes de aplicação.

3.3. Definição do executante e contratação de serviços de Manutenção

É na fase de preparação da ordem de trabalho que se decide sobre quem a vai executar, tendo em

conta as características do trabalho bem como as competências do executante. É nesta fase que se começa a

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equacionar a contratação de serviços externos à empresa, se no seu seio não existirem profissionais com as

competências requeridas pelo trabalho a executar. Pode acontecer também que apesar de existirem na empresa

as pessoas indicadas para executar um dado trabalho, haja uma sobrecarga de trabalhos que obrigue à

contratação externa para resolver problemas de sobreposição de tarefas a executar por uma mesma equipa.

A contratação de serviços de manutenção verifica-se ser muito útil quando as empresas externas são

simultaneamente mais especializadas e possuem melhores ferramentas para executar certos tipos de trabalhos,

como pode ser o caso de execução de determinados tipos de soldaduras ou rebobinagem de motores eléctricos

ou, ainda, de certos trabalhos de carácter excepcional como serão peritagens, renovações ou reconstruções de

equipamentos ou grandes paragens de produção. Existem três formas de contratar serviços de manutenção ao

exterior:

- Mão-de-obra

- Contrato

- Empreitada

Contrata-se mão de obra, que é depois integrada nas equipas normais de trabalho sob supervisão do contratante, quando se pretende fazer face a um pico pontual de trabalho para o qual não deve o serviço de manutenção estar dimensionado, sob pena de, no resto do tempo pessoal se encontrar sub-ocupado e, também, se s entender que há apenas que manter um determinado nível de pessoal próprio, inferior à média de ocupação, contratando, de forma constante, o pessoal que assegura a diferença entre esse nível e o nível de ocupação médio de forma variável e pontual, o pessoal que assegura a satisfação dos picos de trabalho.

Faz-se manutenção por contrato quando se pretende assegurar a manutenção de equipamentos muito comuns mas, ao mesmo tempo, específicos (por exemplo, computadores, equipamentos de climatização, veículos) e, também, certos trabalhos indiferenciados fixos (por exemplo, limpeza). Contratam-se por empreitada os trabalhos ocasionais de certa dimensão correspondentes a alterações, trabalhos novos, expansões, etc. Não se entrega ao exterior a manutenção especializada de equipamentos complexos pouco comuns porque não é rentável que entidades prestadoras de serviços se dimensionem e invistam na formação técnica de pessoal para intervenção em equipamentos para os quais só existe um conjunto muito restrito de utilizadores (por exemplo, grandes grupos geradores, equipamento de processo pesado e específico – indústria química, do papel, etc.).

4. Custos de manutenção preventiva e correctiva__________________________________

As actividades de manutenção são de dois tipos gerais. A manutenção Preventiva (MP) é a inspecção de

rotina e as actividades de serviço designadas para deter condições de quedas potenciais e fazer adaptações ou

reparos que ajudarão a prevenir os problemas da operação principal. A manutenção correctiva é a reparação,

geralmente de emergência e a um custo mais alto, de instalações e equipamentos que têm sido usados até que

parem de operar.

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Um programa de manutenção preventiva efectivo

necessita de um sistema de registos, pessoal treinado,

inspecções regulares e serviço. Esses custos aumentam

com a actividade de manutenção crescente, como se

mostra na Figura 18-1. Por outro lado, equipamento

avariado e operários e máquinas ociosas resultam em

tempo de produção perdido, programas atrasados e

reparos de emergência mais caros. Esses custos de

avaria diminuem, à medida que as equipes de

manutenção aumentam, com o consequente aumento das actividades de manutenção. Os custos de avaria

geralmente excedem os custos de manutenção preventiva acima de um ponto M, como se mostra na Figura 18-

1. Além de M, a manutenção preventiva adicional não é economicamente justificada (embora a segurança ou

outros objectivos devam garanti-la).

5. Modelo de valores esperados para avaliar custos de avaria_______________________

Os valores esperados e as técnicas de simulação são úteis para avaliar os custos de avaria. Os modelos

de valores esperados exigem dados sobre a frequência e custo de avarias anteriores.

Exemplo 18.1 Os serviços de Viagem Mundial (SVM) têm experimentado o número de avarias por mês no seu

sistema de processamento de reservas automatizadas, nos 2 anos anteriores, mostrados na Tabela 18.1.

TAB 18-1

Número de paragens 0 1 2 3 4Número de meses em que isso aconteceu 2 8 10 3 1

Cada avaria custa para a firma uma média de $280. Para um custo de $150 por mês, o SVM pode ter ocupado uma firma de

processamento de dados para desempenhar a manutenção preventiva, que é assegurada para limitar as avarias a uma média de uma

por mês. (Se as avarias excederem esse limite, a firma irá processar os dados SVM livres de custos.) Que política de manutenção é

preferível, sob o ponto de vista de custo, entre política de avaria corrente e um contrato de manutenção preventiva?

TAB 18-2

Número de paragens XFrequência em meses

f(X)

Frequência em percentagem

P(X)Valor esperado X . P(X)

0 2 0,083 0,01 8 0,333 0,3332 10 0,417 0,8343 3 0,125 0,3754 1 0,042 0,168 24 1,710

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Custo de avaria por mês:

Custo esperado =( 1,71avariamê s )( $280

avaria )=$479/mês

O custo de manutenção preventiva por mês: visto que a firma de processamento de dados garante

limitar o custo a uma “média” de uma avaria por mês e o número esperado (1.710) é maior que 1, iremos supor

que SVM irá, a longo prazo, incorrer em custo de uma avaria por mês.

Custo médio de avaria/mês $280

Contrato de manutenção – custo/mês $150

Total $430

Vantagem da manutenção preventiva = $479 - $430 = $49/mês

6. Modelo de simulação para avaliar custos de avaria______________________________

Avarias e tempos de reparo simulados podem também ser usados para estimar custos e ajudar nas

decisões sobre o dimensionamento adequado de equipas de manutenção.

Exemplo 18.2 Um analista de gerência está tentando estudar o custo total da política de manutenção actual para

a maquinaria numa secção descentralizada de uma fábrica de sapatos. O analista reuniu dados sequenciais e

avarias simuladas sobre um período de 16 horas na Tabela 18-3.

TAB 18-3

Pedido para reparo (tempo de chegada)

Tempo total de reparo exigido (operário-horas)

0100 1,0

0730 3,0

0800 0,5

1150 2,0

1220 0,5

7,0

A firma tem duas técnicas de manutenção e cobra o seu tempo (produtivo ou ocioso) a $34 por hora. O

custo de avaria das máquinas, da produção perdida, é avaliado em $360 por hora.

a) Determine o custo de manutenção do serviço simulado. b) Determine o custo de manutenção da avaria

simulada. c) Determine o custo de manutenção total simulado. d) Seria justificável outro técnico?

a) Custo de manutenção de serviço simulado:

Custo do serviço = (2 técnicos)($34/h)(16h) = $1088

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Page 12: Manutenção Industrial

b) Custo de manutenção da avaria simulada (observe que supomos que aqueles 2 técnicos duas vezes mais

eficazes do que um e reduzem o tempo de espera de acordo):

TAB 18-4

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Tempo de chegada do pedido

Tempo de reparo exigido (2 técnicos)

Começo do tempo de reparo

Fim do tempo de

reparo

Máquina parada (hora) (2 técnicos)

Máquina parada (hora) (3 técnicos)Hora Minuto

0100 0,50 30 0100 0130 0,50 0,330730 1,50 90 0730 0900 1,50 1,000800 0,25 15 0900 0915 1,25 0,671150 1,00 60 1150 1250 1,00 0,671220 0,25 15 1250 1350 0,75 0,33

3,50 5,00 3,00

O tempo de espera da máquina é mostrado na Tabela 18-4, em horas, na coluna 5, como a diferença

decimal entre o tempo de chegada exigido (1) e o tempo de reparo final (4). Observe que na avaria 0800 os

técnicos não estavam disponíveis até 0900, quando eles findaram a tarefa mais recente.

Custo de parada = ($360/h)(5h) = $1800

c) Custo de manutenção total simulado:

Custo total = serviço + parada = $1088 + $1800 = $2888/período

d) As horas de avaria da máquina para três técnicos teriam de ser calculados do mesmo modo que é feito para

dois. Os cálculos não estão incluídos, mas o resultado final é mostrado na coluna 6.

Custo do serviço de manutenção = (3)($34)(16)= $1632

Custo de reparo = ($360)(3h)= $1080

Total $2712

Parece haver vantagem na colocação de mais um técnico.

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Page 13: Manutenção Industrial

7. Modelo de probabilidade para seleccionar a política de manutenção preventiva

Os modelos de probabilidade são especialmente úteis para análise de 1) se uma política de manutenção

preventiva ou avaria (MP) deve ser seguida, e 2) se uma política de manutenção preventiva é seguida, com

frequência o serviço deve ser desempenhado. Os dados são reunidos sobre 1) o custo de serviço da

manutenção preventiva, 2) o custo de avaria e 3) a probabilidade de avaria. A probabilidade de avaria revela o

facto de que as avarias ocorrem mesmo se a manutenção preventiva é desempenhada, mas a probabilidade de

avaria geralmente aumenta com o tempo depois de uma actividade de manutenção.

O número cumulativo esperado de avarias B em M meses é:

Bn =N∑1

n

Pn+Bn-1P1+Pn-2P2+…+B1Pn-1

Onde N= número de unidades

P= probabilidade de parada durante um dado mês após manutenção

n= período de manutenção

Exemplo 18.3 Um centro de serviço de computador estabeleceu as seguintes probabilidades de quebras depois

da manutenção (Tabela 18-5) para uma linha de impressoras que estão em serviço por vários anos.

TAB 18-5

Anos após manutenção 1 2 3 4 5Probabilidade de parada 0,2 0,4 0,2 0,1 0,1

Se eles têm 75 de tais impressoras, qual é o número esperado de avarias no segundo ano?

Bn=N∑1

n

Pn+Bn-1P1=N(P1+P2)+B2-1P1=N(P1+P2)+B1P1

Onde:

n = 75 unidades

P1 = 0.2

P2 = 0.4

B1 = N(P1) = 75(0.2) = 15

B2 = 75(0.2+0.4) + 15(0.2) = 45+3 = 48 impressoras

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Page 14: Manutenção Industrial

8. Modelos da teoria das filas para analisar as instalações de serviço de manutenção___

A manutenção é uma actividade de serviço que abrange várias características da teoria das filas. Deve-

se considerar as taxas de chegadas de pedidos de serviço, os tempos de serviço exigido etc., (por exemplo,

extensão de linha de espera).

Exemplo 18.4 As avarias nos accionamentos de transporte numa central de enlatamento ocorrem de acordo

com uma distribuição de Poisson numa média de λ = 2 por dia. Os tempos de serviço de reparo seguem uma

distribuição exponencial negativa com um tempo médio de um terço do dia.

Todas as avarias são tratadas numa base de ordem de chegada pelo único trabalhador de manutenção

disponível.

a) Qual o número de transportadores parados a qualquer hora? b) Qual o tempo médio de espera antes que o

trabalhador de manutenção possa iniciar o serviço?

Primeiro compute a taxa de serviço, que é

μ=transportador

0,33dia=3 transportadores/dia

a) O número médio do sistema (ambos em serviço de espera da avaria e em reparo) é:

NS = (tempo médio em manutenção) (razão média da chegada)

Ns=λ

μ−λ=

23−2

=2 transportadores

b) o tempo médio de espera:

Tq= tempo total no sistema – tempo de serviço

Tq=λ

μ (μ− λ)=

23(3−2)

=23

dia

9. Razões de falhas___________________________________________________________

A falha é um evento que muda o produto de operacional para não-operacional. A razão de falha (RF)

pode ser expressa tanto como uma razão entre o mínimo de falhas e o número total de produtos testados ou em

serviço, ou como um número de falhas pelo tempo de operação dado.

FR%=númerode fal hanúmerotestado

FRn=número de fal h atempode operaçã o

=F

TT−NOT

Onde F= número de falha

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Page 15: Manutenção Industrial

TT= tempo total

NOT= Tempo ocioso

Exemplo 18.5 Cinquenta válvulas artificiais de corações foram testadas para 10000 horas num centro clínico, e 3

válvulas falharam durante o teste. Qual a razão das falhas em termos de a) percentagem de falhas? b) Número

de falhas por unidades ano? c) Com base nesses dados, quantas falhas podem ser esperadas durante o ano da

instalação dessas válvulas em 100 pacientes?

a) FR%=númerode fal hasnúmero testado

= 350

=¿6.0%

b) FRn=númerode fal has durante o per í odo

duraçã odo per í odo=

FTT−NOT

Observe que o tempo de operação é reduzido por aquelas unidade que falharam. Na ausência de dados

actuais, supomos que as falhas são medidas por um período de teste. Portanto:

Tempo total = (10000h)(50 unidades) = 500000 unidades/h

(-) tempo ocioso de 3 unidades que falharam por uma média de 10000

2h

Tempo de operação ¿−15000unidades /h485000unidades /h

RFn¿3 fal has

485000unidades−h=0,0000062

fal hasunidades

−h

Em termos anuais = (0.0000062)=(24h/dia)(365 dias/ano) = 0.054 falhas/unidades-ano

c) De 100 unidades

( 0,0542 fal hasunidades−ano ) (100unidades )=5,42 fal h as/ano

O tempo médio entre falhas (TMEF) é outro termo usual em manutenção e análise de confiança. O TMEF é o

recíproco de RFn:

TMEFtempode operaçã onúmero de fal has

=TT−NOTF

Exemplo 18.6 Ache o TMEF para as válvulas do coração descritas no Exemplo 18.5.

TMEF=TT−NOTF

=500000−150003

=161666,67unidades−h / fal has

161666,67(24 ) (365 )

=18,46unidades−ano/ fal ha

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Page 16: Manutenção Industrial

18.46 unidades-ano/falha representa o tempo médio de serviço entre falhas que serão esperadas de um grupo

de unidades durante vários anos de serviço. Ele não é necessariamente indicativo da vida útil de uma unidade

individual.

10. Confiança contra falhas____________________________________________________

A confiança de um produto é a probabilidade matemática de um produto desempenhar uma função num

dado ambiente para um pedido específico de tempo ou número de ciclos. Como proposto na Figura 18-2,

recentes deficiências (talvez em virtude de montagem indevida ou danificação no carregamento) tenderão a

seguir um modelo excepcional negativo. Durante a existência da operação típica, as deficiências ocorrem numa

base de evento raro, geralmente descritas por uma distribuição de Poisson. Quando os componentes estragam e

falham, os produtos seguem um modelo descrito por uma distribuição normal.

Exemplo 18.7 A área

de produção numa

empresa de um

fabricante de drogas

exige 5000 tubos de

luz fluorescente. As

luzes têm uma duração

distribuída

normalmente, com

uma média de 4000 horas e um desvio-padrão de 120 horas. O gerente da fábrica achou que depois que 10%

das luzes queimaram, a qualidade de itens e a produtividade dos trabalhadores serão afectadas. Ele gostaria de

programar as actividades de manutenção, visto que todas as luzes são repostas quando 10% falham. Depois de

quantas horas de operação devem as actividades de reposição serem programadas?

Na sua existência média μ, 50% das luzes

estão ainda operando. Desejamos achar o

tempo antecipado X, de modo que 40% a

mais (ou 90% do total) estão operando. Visto

que a distribuição é normal, sabemos (do

Apêndice B) que o número de desvios-padrão

exigidos para incluir uma área de 0.40 é Z =

1.28. (Ver Figura 18-3)

Então:

X=μ−zσ=4,000-1,28(120)=3,846 h

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Page 17: Manutenção Industrial

A Figura 18-4 descreve os métodos de melhorar a confiança do produto ou do sistema. O uso de

sistemas paralelos é um método de projecto-padrão nas várias aplicações perigosas e de capital intensivo. A

confiança dos componentes nas séries RS é:

(18.5) (Séries) RS = R1 . R2 ... Rn

Para os circuitos paralelos a confiança Rp do sistema é determinada por:

(18.6) (Paralelo) Rp = 1 – (1 – RS1)(1 – RS2)

Exemplo 18.8 Um, sistema de controlo de ácidos tem 3

componentes em série com confianças individuais (R1, R2 e R3),

como se mostra na Figura 18-5.

a) Ache a confiança do sistema.

b) Qual seria a confiança do sistema se um circuito paralelo fosse

adicionado?

a) Séries RS = R1.R2.R3 = (0.95)(0.98)(0.90) = 0.84

b) O projecto paralelo seria como se mostra na Figura 18-9, onde

RS1 e RS2 são as confianças computadas dos circuitos de série respectivas.

Paralelo Rp = 1 – (1 – RS1)(1 – RS2) = 1 – (1 – 0.84) = 0.97

O TMEF pode ser usado para expressar a confiança de um componente ou um sistema se a razão de

falha for constante. Se novamente deixarmos R representar a confiança do sistema, e t o período de tempo em

questão, então

R=e−(t /TMEF )

Onde e= a base dos logaritmos naturais, 2, 7183.

Exemplo 18.9 As Válvulas de segurança usadas numa refinaria de óleo com um TMEF de 16 anos têm uma

razão de falha constante. Qual a probabilidade de que uma nova válvula irá funcionar sem falhas nos próximos 8

anos?

R=e−t

TMEF=e−816 =e

−12 = 1

√e=0,6065

11. Custo de manutenção preventiva e correctiva__________________________________

18.1 Decisão de reposição quando a vida útil é conhecida e constante.

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Page 18: Manutenção Industrial

Uma máquina automática em uma mina subterrânea tem 2 embraiagens que devem ter respostas

periodicamente. A embriaguem A custa $40, tem custo de instalação de $50 e operará satisfatoriamente por 300

horas. A embriaguem B custa somente $30, tem custo de instalação de $35 e irá operar por 400 horas. (Ver

Figura 18-7.) Ambas as peças podem ser instaladas no caso de uma paralisação por $45. Compare os custos

para repor as embraiagens individualmente ou em conjunto (use um ciclo de 3600 horas.)

Reposições individuais:

A: 9 vezes a $90 = $810

B: 6 vezes a $65 = 390

A+B: 3 vezes a $115 = 345

Total $1545

Toda a reposição combinada (cada 300h)

A+B = 12 vezes a $115 = $1380

Conclusão: Os custos de reposição individual são $1545 –

1380= $165 a mais por 3600h

12._Modelos de valor esperado e probabilidade

18.2 Uma fábrica de utilidades domésticas de uma

companhia química tem 15 máquinas de moldagens idênticas produzindo uma variedade de produtos modelados

que geram um lucro de $100 por máquina dia. As máquinas falham de acordo com a distribuição de Poisson com

uma média de 2.2 máquinas paradas dia.

a) Qual a probabilidade de se ter exactamente 3 máquinas paradas num dado dia?

b) Qual a quantidade esperada de lucro perdido por dia em virtude da taxa de falha de Poisson de 2.2 por

dia?

c) Se as máquinas de reserva podem ser mantidas por um custo de $40 por máquina ao dia, quantas serão

justificadas?

a) Visto que as falhas seguem a distribuição de Poisson, a probabilidade das máquinas X falharem em

qualquer dia dado é:

P(x)=ex e−λ

x !

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Page 19: Manutenção Industrial

Onde: X = número de máquinas paradas = 3

λ= Razão média de falha = 2.2/dia

e = 2.718

P(x=3)= (2,2 )3 . e−2,2

3 !=0,1966≅ 20 %

(observe que os valores devem ser calculados ou tirados do Apêndice D.)

b) A perda esperada por dia é:

E(X) = X . P(X)

Onde x = quantidade de perda = $100/máquina/dia

P(X) = valor médio de distribuição = 2.2 máquinas/dia

Portanto:

E(X) = 100(2.2) = $220/dia

Observe a perda esperada pode também ser obtida computando-se a soma da quantidade de perda vezes a

probabilidade (Poisson) com a qual ocorrem, como se mostra na Tabela 18-6. Os valores de probabilidade são

do Apêndice D.

TAB 18-6

Número de falhas

Poissn (PX)

Quantidade de lucro

perdido X

Perda de lucro de esperada X .

P(X)0 0,1108 0 $01 0,2438 100 242 0,2681 200 543 0,1966 300 594 0,1082 400 435 0,0476 500 246 0,0174 600 107 0,0055 700 48 0,0019 800 29 0,0005 900 0

10 0,0001 1000 0 $220

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Page 20: Manutenção Industrial

C) Com nenhuma máquina de reserva, o lucro é como se indica em b). Tendo uma máquina de reserva, não há

nenhum lucro perdido com zero ou uma avaria. Com duas avarias é somente $100, e ocorre com uma

probabilidade de 0.2681, visto que a perda esperada é ($100)(0.2681) = $27. Igualmente, com 3 avarias a perda

esperada é ($200)(0.1966) = $39. Quando vamos a duas máquinas de reserva, não temos nenhuma perda até

que 3 máquinas tenham falhado e a perda esperada em ($100)(1.966) = $20. Os valores obtidos são como se

mostra na Tabela 18-7. Conclusão: 2 máquinas de reserva minimizam a perda de lucro esperado.

18.3 Modelo de probabilidade. Uma refinaria de cobre tem 40 células de flutuação que podem ser revistas num

programa de manutenção preventivo a $100 cada. Se as células sofrem avaria, custa $500 para recoloca-las no

serviço (incluindo tempo de limpeza programado e custos de avaria). Os registos mostram que as probabilidades

de avaria depois da manutenção são como se mostra na Tabela 18-8.

TAB 18-7Número de máquinas

paradasNúmero de máquinas

0 1 2 3 40 0 0 0 0 01 24 0 0 0 02 54 (100)(0,2681)= 27 0 0 03 59 (200)(0,1966)= 39 20 0 04 43 (300)(0,1082)= 32 22 11 05 24 (400)(0,0476)= 19 14 10 56 10 (500)(0,0174)= 9 7 5 37 4 (600)(0,0055)= 3 3 2 28 2 (700)(0,0019)= 1 1 1 19 0 (800)(0,0005)= 0 0 0 0

10 0 (900)(0,0001)= 0 0 0 0

Perda total esperada $220 $130 $67 $29 $11

Acrescentar custo de máquinas de reserva a $40 cada

+0 +40 +80 +120 +160

Total $220 $170 $147 $149 $171

TAB 18-8Meses após

manutenção

Probabilidade de parada

1 0,22 0,13 0,34 0,4

Deve uma política de manutenção preventiva (MP) ser seguida? Se sim, a que frequência devem as

células ser revistas?

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Page 21: Manutenção Industrial

Determine os custos das políticas de manutenção preventiva e compare-os com o custo de política de

manutenção correctiva.

a) Manutenção preventiva a cada mês

Custo = custo de manutenção + custo de parada

= (número deunidadesrevisadas )(custo deservi çopor

unidade )+ (número esperadodequebras entℜrevisõ es )(custo de paradapor

unidade )= (40 células) ($100/célula) + (40células x 0.2) ($500/célula)

= $4000 + 8($500) = $8000

b) Manutenção preventiva a cada dois meses

Observe que uma política bimestral inclui um custo de revisão de $4000 mais o custo de avarias

individuais tanto no primeiro como no segundo mês. Durante o primeiro mês, espera-se que se quebrem

40x0.2=8 máquinas. Durante o segundo mês, 40x0.1=4 máquinas, podem sofrer avarias. Além disso, algumas

das máquinas (20%) que sofreram avarias no primeiro mês (e foram reparadas) podem quebrar novamente no

segundo mês (antes da manutenção programada).

Custo = (custo derevis ã o)+ [ número esperado dede quebras

(durantemê s1 )+(durantem ê s

2 )+(repeti çõ es )]( quebracusto /unit á rio)

= $4000 + (40x0.2+40x0.1+8x0.2) $500

= $4000 + (8+4+1.6) $500 = $4000 + $6800 = $10800

Custo/mês = $10800 / 2 = $5400

c) Manutenção a cada três meses

Acima de um período de 2 meses torna-se mais oportuno estabelecer esses cálculos numa fórmula

tabular, visto que o número esperado de avarias pode ser sistematicamente determinado antes de se multiplicar

aqueles valores pelo custo de avaria ($500).

Como se mostra na Tabela 18-9, um modelo para computar o número esperado de avarias manifesta-se

quando para as 40 células são designadas as probabilidades respectivas de falha, para 1, 2, 3 ou 4 meses

depois da manutenção, conforme os dados originais. Observe que cada probabilidade se aplica a toda a

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Page 22: Manutenção Industrial

população (40 células) e não somente às unidades remanescentes; portanto, preservando a probabilidade para

todas as 40 unidades falharem em qualquer parte de todo o período de 4 meses. Além disso, cada vez que

algumas células falham num mês antecipado, elas são reparadas e restauradas a um status renovado e lá obtêm

novamente sua probabilidade original (0.2) de falhar novamente no próximo período. Assim pela política MP de 3

meses, as 8 unidades esperadas para sucumbir no período 1, obtêm uma probabilidade renovada de 0.2 de

avaria no período 2, porque, então, o período 2 torna-se seu primeiro mês após a manutenção.

TAB 18-9

Tipo de políticos

Determinação de número esperado de parada durante o períodoNúmero acumulativo

esperado de quebras durante o período de manutenção preventiva1 2 3 4

1-mês (40)(0,2)= 8,0

O mesmo que no período 1

O mesmo que no período 1

O mesmo que no período 1 8,0

2-meses

(40)(0,2)= 8,0

(40)(0,1)= 4,0 O mesmo que

no período 1O mesmo que

no período 2

8,0

(8)(0,2)= 1,6 5,65,6 13,6

3-meses

(40)(0,2)= 8,0

(40)(0,1)= 4,0

(40)(0,3)= 12,0

O mesmo que no período 1

8,0

(8)(0,2)= 1,6 (8)(0,1)= 0,8 5,6

5,6 (5,6)(0,2)= 1,12 13,92

13,92 27,52

4-meses

(40)(0,2)= 8,0

(40)(0,1)= 4,0

(40)(0,3)= 12,0 (40)(0,4)= 16,0 8,0

(8)(0,2)= 1,6 (8)(0,1)= 0,8 (8)(0,3)= 2,4 5,6

5,6 (5,6)(0,2)= 1,12 (5,6)(0,1)= 0,56 13,92

13,92 (13,92)(0,2)= 1,12 21,74

21,74 49,26

Adicionando-se valores esperados de avaria (1.6) ao valor original do período 2 (4.0), obtém-se uma

avaria esperada total de 5.6 células, que por sua vez é renovada e transportada ao período 3, resultando num

valor esperado 1.12. Observe que o período 3 também contém uma distribuição original de avarias (12.0) mais a

probabilidade de segundo período de falha (0.1) associada àquela porção das (oito) células que foram renovadas

no período 1 e não falharam no período 2.

O número cumulativo esperado de avarias B em M meses deve também ser expresso pela média da

equação

Bn = N∑1

n

Pn + Bn-1P1 + Bn-2P2 + … + B1Pn-1

Onde : N= número de células

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Page 23: Manutenção Industrial

P= probabilidade de quebra durante um dado mês, após a manutenção

n= período de manutenção

Então:

B1 = N(p1)=(40)(0.2)=8.0

B2 =N(p1+p2) +B1p1=40(0.2+0.1)+8(0.2)=13.6

B3 =N(p1+p2+p3)+B2p1+B1p2

=40(0.2+0.1+0.3)+13.6(0.2)+8(0.1)=27.52

B4 =N(p1+p2+p3+p4)+B3p1+B1p3

=40(1.0)+27.52(0.2)+13.6(0.1)+8(0.3)=49.26

As diferenças entre os totais cumulativos mensais representam as avarias de um período individual. Assim, o número esperado de avarias durante o período 2 é 13.6-8.0=5.6, que concorda com a Tabela 18-9. A Tabela 18-10, análise de custo de manutenção preventiva, transporta a análise de custo à determinação de um custo total esperado para as várias políticas de manutenção preventiva.

Tabela 18-10 Análise de custo de manutenção preventiva – política MP

1 mês 2 meses 3 meses 4 meses

Paradas cumulativas durante o período MP 8,00 13,60 27,52 49,26

Custo a $500 cada $4000 $6800 $13760 $24630

Acrescentar: Custo de MP a $100 por célula +4000 +4000 +4000 +4000

Custo total para $8000 $10800 $17760 $28630

M-ésimo mês de política (1M) (2M) (3M) (4M)

Custo mensal $8000 $5400 $5920 $7158

O custo para seguir qualquer política MP (por exemplo, $5400 para uma política de 2 meses) deve,

então, ser comparado com o custo de uma política de manutenção correctiva. O custo esperado para seguir uma

política de manutenção correctiva. O custo esperado para seguir uma política de manutenção preventiva Cp é

simplesmente o custo Cr de reparar as células N divididas pelo número esperado de períodos entre avarias

ΣTn(Pn)

Cp = NCr

∑Tn(Pn)

Onde :

Tn = número de períodos de tempo após reparo

Pn = probabilidade de quebra durante o período de tempo, n

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Page 24: Manutenção Industrial

Assim:

ΣTn(Pn)= 1(0.2)+2(0.1)+3(0.3)+4(0.4) = 2.9 meses entre quebras

Cp = NCr

∑ Tn (Pn ) =

(40c é lulas ) ($500/ parada−cé lula )2.9mê s/ parada

= $6.897/mês

Conclusão: Tanto as políticas de manutenção preventiva de 2 meses quanto a de 3 meses (a custos

esperados de $5400 e $5920, respectivamente) são preferidas à política de manutenção correctiva ($6987), com

uma política de 2 meses sendo mais preferível.

13. Modelo de simulação para avaliar custos de avaria_____________________________

18.4 Decisão de reposição onde a vida útil é variável. Uma companhia de alumínio anodizado tem 3 interruptores

de circuito muito usados que controlam o equipamento eléctrico de controlo numa grande fábrica. A falha de

qualquer interruptor interrompe as operações, a um custo de tempo de espera resultante de $300 por hora. As

interrupções custam $150 cada, e o tempo de instalação é de 30 minutos para a reposição de um, 45 minutos

para dois, e uma hora para todos os três. O custo de mão-de-obra da instalação é de $90 por hora. Os dados

sequenciais sobre a vida do interruptor têm sido reunidos e simulados para ajudar a determinar qual política de

manutenção adoptar:

a) Repor cada interruptor depois da falha.b) Repor todos os 3 interruptores depois de qualquer falha (os tempos de serviço simulado até a falha são

como se mostra na Tabela 18.11).c) Repor cada interruptor depois da falha, mais quaisquer outros interruptores com 30 dias ou mais tempo

de operação.

Para fins de ilustração, devemos supor que um tempo de operação cumulativo de 200 dias é adequado para

a comparação das políticas. Assim, devemos acumular tempos até que 200 dias sejam alcançados.

a) Reponha cada interruptor depois de sua falha. (Ver a Tabela 18-12)

TAB18-11

Dias até fracasso

Interruptor A Interruptor B Interruptor C

18 3 28

2 30 11

46 24 33

13 42 20

24 / 44

Page 25: Manutenção Industrial

42 21 38

25 22 13

2 21 29

16 14 45

12 20 20

27 31 35

15 12 20

20 22 19

32 38 32

9 31 15 TAB 18-12

Número de período de substituição

Dias até falhaInterruptor A Interruptor B Interruptor CInd. Cumul. Ind. Cumul. Ind. Cumul.

1 18 18 3 3 28 282 2 20 30 33 11 393 46 66 24 57 33 724 13 79 42 99 20 925 42 121 21 120 38 1306 25 146 22 142 13 1437 2 148 21 163 29 1728 16 164 14 177 45 2179 12 176 20 197 20 23710 27 203 31 228 35 27211 15 218 12 240 20 29212 20 238 22 262 19 31113 32 270 38 300 32 34314 9 279 31 331 15 358Número de

substituição no 200º dia

9 9 7(25 total)

TAB 18-13

Número de tempo parado

Tempo de próxima falha (dias)

Incremental

Cumulativo

1 3 32 2 53 24 294 13 42

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Page 26: Manutenção Industrial

5 21 636 13 767 2 788 14 9209 12 10410 27 13111 12 14312 19 16213 32 19414 9 203

custo do material ( freios )=( númerosubestitu í do)(custofreio )=(25 ) ($150 )=$3.750

Custo de mão-de-obra =( númerosubstituí do)(númerodehora )( custohora )

=(25 fre ios )( 0.5hparada )( $ 90

h )=1.125

Tempo perdido =( númerosubstituí do)(númerodeh )( custoh )

=(25) (0.5) ($300)¿3.750

custo total $8.625

Custo total

b) Reponha todos os 3 interruptores depois que qualquer interruptor falhar. Com essa política a primeira

falha é o interruptor B a 3 dias; de modo que A e C são também repostos naquela ocasião. A próxima

falha é A, 2 dias mais tarde, de modo que B e C são então recolocados. Prosseguindo podemos

determinar o número de avarias para 200 horas de operação sempre acumulando o tempo mais curto

dos 3 interruptores, como se mostra na Tabela 18-13 (alcançamos a 200 horas depois da avaria número

13).

Custo do material = ( número deinterrup çõ es)( freios

interrupçõ es )¿ freiocusto

)

= (13) (3) ($150) =$ 5.850

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custo damã o−de−obra

= ( número deinterrup çõ es)( número dehparada )( custoh )

= ( 13 paradas) ( 1hparada )( $90

h )= 1.170

custo deinterrup ção

= (número dehparada )(número dehparada )( custoh ) Custo da

= (13) (1) ($300) = 3.900

custo total $10.920

c) Reponha cada interruptor depois de sua falha, mais quaisquer outros

interruptores com 30 dias ou mais de operação. O quadro anexo

(Figura 18-8) identifica as reposições adicionais com linhas

pontilhadas. A primeira reposição combinada ocorre sobre a sétima

falha quando B falha depois de 24 dias de operação. A essa altura (dia

57) o interruptor A operou para 57-20=37 dias, então ele é também

reposto (ainda quando teria operado satisfatoriamente por outros 9

dias). Infelizmente, a reposição para a A falha em 13 dias, a essa

altura C operou por 31 dias, visto que é então recolocado junto com A.

Custo do material = ( número deinterruptores) ( custointerruptor ) = (28) ($150) = $4.200

( custo demão−de−obra ) =

18 substituiçõ es simples a (0,5h)5 substituiçõ es duplasa (0,75h)

($90|h )($90|h )

¿ $810

¿ $3381.148

Custodainterrup ção

= 18 paradasa0.5h=9,00h5 paradasa0,75h=3,75h

Total = 12,75 h a $300 ¿$3.825

custo total=$ 9.173

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Page 28: Manutenção Industrial

A política de menor custo é a de repor cada interruptor depois de sua falha.

14. Modelos da teoria das filas para analisar as vantagens do serviço de manutenção___

18.5 Uma empresa têxtil usa um custo de $30 por hora para a manutenção de mão-de-obra directa e indirecta e

calcula os custos de tempo de espera sob qualquer grande grupo de máquinas de fiação a $150 por hora por

máquina. Se as avarias são distribuídas de acordo com uma distribuição de Poisson, com uma média de 4 por

hora; e o número médio de unidades que um operário pode reparar é de 6 avarias por hora (distribuídas

exponencialmente), qual o tamanho óptimo da equipe de manutenção?

Na ausência de outra informação, calcule os custos de manutenção total (trabalhadores + tempo de

espera) por hora, iniciando com um trabalhador, e aumentando o número de trabalhadores até que os custos

totais sejam minimizados. O número de unidades em avaria é o número médio nos sistemas, NS:

Ns = λ

µ−λ

Onde:

µ= taxa média de chegada = 4/h

µ= taxa média de serviço (varia de acordo com o tamanho da equipe)

Para a equipa de tamanho 1

Custo de equipe = 1 operário a $30/h = $30

Custo de paralisação = (NS)(custo/h)

= ( 46−4 ) ($150/h ) =

$300$330 /h

Para a equipa de tamanho 2:

Custo de equipe = 2 operários a $30/h = $60

Custo de paralisação = ( 412−4 )($150/h) =

$75$135 /h

Para a equipa de tamanho 3:

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Custo de quebra = 3 operários a $30/h = $90

Quebra = ( 418−4 ) ($150/h) =

$43$133 /h

Para a equipa de tamanho 4:

Custo de quebra = 4 operários a $30/h = $120

Quebra = ( 424−4 ) ($150/h) =

$30$150 /h

Os custos totais para a equipa de 2 ou 3 estão tão próximos uns do outro que os outros factores não-

econômicos deveriam provavelmente decidir critérios.

Problemas propostos

18.6 Um moinho manteve registos de avarias em suas máquinas de cardagem para um ano de 300 dias de

trabalho, como se mostra na Tabela 18.14.

TAB 18-14

Número de parada

Frequência (em dias)

0 401 1502 703 304 10 300

A firma Calcula que cada avaria custa $65 e está pensando em adoptar um programa de manutenção

preventiva que custaria 20 por dia e limitaria o número de avarias a uma média de uma por dia. Quais as

economias anuais esperadas do programa de manutenção preventiva?

Res.: $1800 por ano.

18.7 Numa operação simulada, um empregado de manutenção de uma firma recebeu pedidos para serviço e o

forneceu durante um período de 8 horas, como se mostra na Tabela 18-15. O custo de mão-de-obra de

manutenção é de $14 por hora, e o tempo de atraso (quando as máquinas não estão sendo operadas ou

reparadas, mas, ao contrário, estão simplesmente esperando por serviço) é de $45 por hora. Ache a) o tempo de

custo ocioso para o empregado de manutenção; e b) o custo de tempo de atraso para a maquinaria.

Res.: a) $35; b) 90.

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TAB 18-15

Tempo de chegada pedido

Tempo de serviço exigido (horas)

00:00 1,501:00 0,503:30 2,004:00 0,507:00 1,0

18.8 Uma companhia de construção recebeu um grande contrato para um projecto de construção de uma

estrada na qual serão penalizados a $2500 por dia para cada dia que o projecto fique para trás do programa.

Cada avaria de uma carriola durante o dia custa uma média de $50 em reparo e os custos de manutenção, mais

a perda da décima parte do dia no prazo de serviço. As carriolas podem ser revistas numa base de horas extras

durante o turno nocturno (com nenhuma perda de tempo de produção) a um custo de $80 cada (presuma 10

carriolas). (Ver Tabela 18-16)

TAB 18-16Semanas após

manutençãoProbabilidad

e de parada1 0,12 0,13 0,34 0,5

a) Qual será o custo esperado para seguir uma política de simplesmente esperar até que as carriolas sofram

avarias para serem empregadas? b) A que frequência devem as carriolas serem revisadas?

Res.: a) $938. b) A cada 3 semanas.

18.9 Uma companhia de alimentos congelados tem duas serras de debulhar milho, operando em sequência para

cortar os miolos das espigas. As lâminas tanto da primeira serra, P, quanto da segunda, S, tornam-se cegas e

devem ser repostas periodicamente, como se mostra na Tabela 18-17.

TAB 18-17

Custo da lâmina Custo da instalação ($) Vida operacional Primeira $60 70 80 hSegunda 40 60 100 hAmbas 100 90

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As lâminas devem ser repostas individualmente ao fim de suas vidas ou ambas devem ser repostas a cada

80 horas? Faça sua comparação com base em um período de 800 horas.

Res.: Reponha ambas a 80 horas.

18.10 Em resposta a um pedido de cliente para dados de razão de falha, um fabricante de instrumentos testou

um grupo de 30 instrumentos num período de teste de 2000 horas e achou que falharam. Ache: a) RF%; e b) RFn

(em falhas por unidade por ano).

Res.: a) 13.3%; b) 0.625 por falhas por ano.

18.11 O sistema de purificação numa centra de tratamento de água tem 3 componentes em séries (R 1, R2 e R3).

As credibilidades dos componentes para um período de 3 meses permanecem constantes e são mostradas na

Figura 18-9. Ao fim de cada período de serviço. No entanto, cada vez que qualquer componente sucumbe, o

custo de tempo de espera e reparo é de $300. Qual o custo anual esperado de tempo de espera e reparo?

Resp.: $ 519.60.

18.12 As válvulas de escape de pressão numa centra química

costumam ter uma TMEF de 30 anos. Supondo-se que a razão

de falha seja constante, qual a probabilidade de que uma dada válvula irá funcionar, sem falhar, por 10 anos?

Res.: 0.78.

15. Ordens de trabalho

15.1. Definição

Ordem de trabalho é o documento que transmite para a área da intervenção técnica a necessidade de realização do trabalho fornecendo as instruções necessárias para a sua execução. A ordem de trabalho serve ainda como centro aglutinador para o registo do esforço e dos recursos previstos e despendidos (mão-de-obra, materiais e serviços), e respectivos custos, na realização do trabalho. A ordem de trabalho deverá ainda ser o suporte para o registo de diagnósticos de condição e sugestão de acções futuras. Ver OT da figura 10 em anexo e da 11, que é constituída pelos seguintes blocos de informação:

• Identificação

• Génese e parâmetros de gestão

• Preparação dos trabalhos

• Suporte para o reporting

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Page 32: Manutenção Industrial

15.2. Elementos de gestão de uma Ordem de Trabalho

Definido e identificado que esteja o objecto a que se destina, a identificação da OT fica completa com:

Número – de ordem, sequencial, sem qualquer significado sistematizado. É único e não repetível.

Descrição ou título do trabalho – coloquial, exprimindo, na linguagem corrente, “do que se trata”. Deve respeitar-se certa uniformidade. Sugerimos manter a sequência equipamento + trabalho, assim: “Agitador Pasta nº4 – Revisão Anual”.

Data e hora – em que foi elaborada.

Tipo de trabalho – expressão, na linguagem de gestão da Empresa, do tipo de actividade de que se trata, enquadrável num grande tipo de manutenção (correctiva, preventiva ou curativa).

15.2.1.ENTIDADE RESPONSÁVEL Todos os trabalhos de manutenção terão uma entidade responsável pela sua execução, desde o início

da intervenção até à reentrega do equipamento para operação. Este facto não impede, porém, que determinado trabalho da responsabilidade, por exemplo, da oficina mecânica, incorpore esforço da oficina de electricidade, de fornecedores externos, etc. A entidade responsável poderá ser:

• Interna – oficina mecânica, oficina eléctrica, etc.

• Externa – prestador de serviços de manutenção ou empresa contratada.

15.2.2.ESTADOS DE FUNCIONAMENTO PARA A REALIZAÇÃO DO TRABALHO Convém sempre especificar na OT o estado de funcionamento necessário para realizar o trabalho. São

possíveis os seguintes estados de funcionamento:

• A funcionar

• Máquina parada

• Linha parada

• Paragem anual

15.2.3.PREVISÃO DA DURAÇÃO É, igualmente, importante especificar a previsão da duração do trabalho. Outro aspecto que tem de estar

claro é a diferença entre o tempo de intervenção (T I) e o período de imobilização do equipamento (P I): o primeiro responde, em linguagem corrente, à questão “quanto tempo foi dedicado a fazer o trabalho” e, o segundo, à questão “durante que período de tempo decorreu”. Os T I e P I serão coincidentes se o trabalho for todo realizado seguido, no mesmo dia, mas serão diferentes se ocupar mais do que um dia ou for interrompido. Se um trabalho necessitar, por exemplo, de um tempo de reparação de 24 horas, isso envolverá um período de intervenção de 3 dias, se o regime de trabalho for de 1 turno de 8 horas diárias, ou de 1 dia, se o regime de trabalho for de 3 turnos de 8 horas diárias.

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15.2.4.GÉNESE DA OT Por génese entende-se aquilo que está na origem da OT. Observámos, no parágrafo anterior, a

vantagem de incorporar um nível hierárquico para o solicitante da OT. Esse conceito ajusta-se perfeitamente aos pedidos de trabalho. Por regra, o trabalho oriundo do planeamento da manutenção assumirá o nível hierárquico 3 de acordo com a acepção definida anteriormente. As origens possíveis dos vários tipos de trabalho, definidos anteriormente, são as seguintes:

• OT sistemática – cumprimento de um ciclo de manutenção sistemática, de acordo com as recomendações do fabricante ou a experiência operacional adquirida ou exigências da Qualidade ou organismos reguladores;

• Calibração – do mesmo tipo que a OT sistemática;

• Rotinas de inspecção e lubrificação – do mesmo tipo que a OT sistemática;

• Inspecções de condicionada – do mesmo tipo que a OT sistemática;

• Análises de óleos – do mesmo tipo que a OT sistemática;

• OT preventiva condicional – indicações resultantes das rotinas de inspecção e lubrificação, reporting de outros trabalhos, análises de manutenção condicionada e informação dos operadores;

• OT curativa – pedidos de trabalhos curativos ou inoperacionalidade declarada do equipamento;

• OT correctivas – estudos de alterações.

15.3. Grau de prioridade

A fim de se poder seriar as várias ordens de trabalho de acordo com a sua prioridade, criou-se um critério em que o grau de urgência (U), combinado com o grau de criticidade do objecto (C) e com o nível hierárquico do solicitante (H), definirá a prioridade para a realização do trabalho (P), da seguinte forma:

P=UxCxH

Em que U, C e H são definidos como se segue:

• Grau de urgência U

O grau de urgência (U) de uma OT será classificado de acordo com um código de 1 a 4, com as seguintes acepções:

1. Emergência – trabalhos correctivos exigindo reparação no mais curto espaço de tempo, designadamente, os que envolvam ameaça para a segurança, um potencial de propagação de determinada avaria para grandes proporções e a correcção de intervenções anteriores mal executadas.

2. Urgência – trabalhos correctivos ou preventivos condicionais destinados a eliminar tempos de não produção.

3. Normal – em regra, para todos os trabalhos preventivos planeados e as rotinas.

4. Quando conveniente – para trabalhos de incidência cosmética.

• Grau de criticidade C

O grau de criticidade de um objecto de manutenção será classificado de acordo com um código de 1 a 4, com as seguintes acepções:

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1. Muito crítico – refere os equipamentos com grandes áreas de incidência, designadamente, sistemas auxiliares (ar comprimido, vapor, energia eléctrica, etc.) e segurança. A sua inoperacionalidade conduzirá à perda significativa de produção da fábrica, uma quebra grave no seu rendimento ou uma ameaça à segurança.

2. Crítico – é o equipamento chave, sem redundância, cuja inoperacionalidade reduzirá a capacidade de produção.

3. Normal – englobará a maioria dos equipamentos. A sua inoperacionalidade terá impacto negativo na produtividade e na moral de grupo.

4. Baixo – refere equipamento com pouca utilização, redundante ou com fraca influência na produção.

O grau de criticidade do equipamento deve ser estabelecido numa reunião formal entre a gestão da manutenção e a produção, o mesmo se aplicando aos outros atributos que contribuem para a prioridade.

• Nível hierárquico H

O nível hierárquico do solicitante, (H) de uma OT será classificado de acordo com um código de 1 a 4, com as seguintes acepções:

1. Gestão de topo

2. Produção (com impacto directo nas receitas)

3. Gestão intermédia

4. Outros

Este factor pode ser eliminado desde que se assegure previamente qual deve ser a qualidade do solicitante, admitindo o valor 1 quando ele tem essa qualidade e o valor 0 (equivalente à negação do trabalho) quando não a tem.

O Grau de Prioridade “P” variará, portanto, entre 1 e 64, ou entre 1 e 16, correspondendo o valor 1 ao nível mais elevado da prioridade. Se admitirmos uma escala de 16, podemos dividir os graus de prioridade em 4 escalões:

- GP1 – de 1 a 4 – intervenção a iniciar de imediato

- GP2 – de 5 a 8 ou 10 – intervenção a iniciar dentro de 48 horas após a recepção do pedido

- GP3 – de 9 ou 11 a 12 – intervenção a iniciar dentro de 10 dias após a recepção do pedido

- GP4 – de 13 a 16 – a realizar oportunamente

Veremos que este conceito nos ajudará a programar a execução dos trabalhos proporcionando-os um guia para escolher, no caso de um programa apertado, quais os trabalhos que não se podem deixar para trás e quais os que nos permitem alguma flexibilidade. Como com qualquer outro indicador, este também deve ser utilizado com senso, o que significará que, em alguns casos, o senso comum se sobreporá ao valor numérico.

15.4. Preparação do Trabalho

De acordo com as normas portuguesas de manutenção, preparação do trabalho é a especificação do trabalho descrevendo o modo operatório a utilizar, a sequência das operações, materiais e peças a aplicar, ferramentas e aparelhagem de medida a utilizar, especialização, qualificação e quantidade de executantes, normas de segurança a observar e tempos previstos de execução.

O departamento responsável pela sua elaboração tem, normalmente, o nome de Preparação. É neste departamento que se estuda o melhor método para executar determinado trabalho e os recursos que devem, antecipadamente, ser disponibilizados para o executar. Neste contexto, é interessante a utilização da técnica do “Estudo de métodos e tempos”, segundo a qual se faz uma abordagem crítica à maneira de executar

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determinado trabalho observando-se, detalhadamente, “como se tem feito” e estudando, depois, as alternativas possíveis, isto é, “como se poderia fazer”, ponderando sempre os benefícios eventualmente resultantes dos caminhos alternativos. Com esta técnica, que pouco mais é do que o exercício dirigido do bom senso, obtêm-se resultado interessantes. Em trabalhos mais complexos que envolvam, simultaneamente, um número apreciável de intervenções, podem utilizar-se as técnicas de planeamento baseadas na identificação do caminho crítico através do estudo das interdependências entre as várias tarefas. È o método conhecido por PERT (Project Evaluation and Revision Technique) ou CPA (Critical Path Analysis) que se traduz, posteriormente, num simples diagrama de planeamento de barras, também conhecido por Gráfico de Gantt que abordamos anteriormente no ponto 3.

Em termos práticos, a preparação do trabalho é constituída, por:

• Descrição das tarefas

• Previsão das tarefas

• Ferramentas

• Previsão da mão-de-obra

• Serviços do exterior

E, consequentemente,

• Previsão dos custos

15.4.1.DESCRIÇÃO DAS TAREFAS

Começará, pela especificação das normas de segurança a utilizar, cuidados prévios a ter e pela referência às normas e documentos aplicáveis ao trabalho seguindo-se a descrição sequencial das tarefas.

Preconizamos que esta descrição seja do tipo telegráfico, sintética, cobrindo todos os órgãos a intervencionar e todas as tarefas a executar. Ao técnico experiente não ofenderá dispor de uma lista completa; para o menos experiente será essencial cobrir todos os itens. A descrição das tarefas poderá ser complementada com mapas para registo de valores, esquemas e listas de verificações. É o que acontece, por exemplo, com as calibrações, onde o conteúdo principal do trabalho consiste em registar valores, efectuar cálculos e compará-los com valores de referência. O mesmo acontecerá para registar folgas de moentes, dimensões de controlo dos diâmetros de camisas, etc. onde o mapa de registo costuma ser apoiado com figuras esquemáticas.

15.4.2.PREVISÃO DE FERRAMENTAS

A necessidade de prever as ferramentas é óbvia. Na prática, esta previsão acaba por incidir só nas ferramentas especiais. É essencial no caso do equipamento de medida e nas calibrações em que a ferramenta será, normalmente, o padrão de referência. Aplicam-se as considerações que se fizeram para a descrição das tarefas: o detalhe não deve ser tão grande que sugestione o utilizador a habituar-se a não ler, nem tão curto que o conduza a ter que regressar várias vezes à ferramentaria para pegar numa ferramenta de que se esqueceu. Uma boa previsão de peças conduz a uma boa previsão em custos de materiais.

15.4.3.PREVISÃO DAS PEÇAS

A previsão das peças é um elemento importante para a gestão do armazém e/ou dos aprovisionamentos. A disponibilidade das peças necessárias, na altura certa, é factor decisivo para o bom desempenho da manutenção. A previsão pode ser feita com razoável rigor nas OTs planeadas utilizando-se, como regra prática, uma previsão por excesso, isto é, admitindo-se a pior situação. Em alguns casos, o responsável pela intervenção, ao acercar-se do equipamento, leva já o conjunto das peças e das ferramentas

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previstas. As peças que eventualmente não forem aplicadas serão devolvidas ao armazém. Modernamente a gestão dos materiais de manutenção orienta-se no sentido de ter as peças disponíveis só nas alturas em que vão ser necessárias. Em termos teóricos traduz-se por manter em armazém uma existência perto do zero e aprovisionar só quando necessário para a manutenção, segundo a modalidade de aplicação directa: compram-se as peças para aplicação mediata. “Stock” de peças significa custo em materiais.

15.4.4.PREVISÃO DE MÃO-DE-OBRA

A previsão de mão-de-obra destina-se a especificar o esforço humano interno necessário para realizar o trabalho. É expresso em Horas Homem (HH). A partir das HH obtém-se a previsão dos custos de mão-de-obra por aplicação dos custos padrão da HH, conforme foi já referido. A especificação da mão-de-obra deve ser feita por especialidade que é também o item de referência para o custo padrão da HH. Ilustra-se no quadro seguinte.

Especialidade HHCusto PadrãoHH

Custo TotalMO

Mecânico de 1ª 4Ajudante de Mecânico 5Electricista de 1ª 2 Quadro 2

A mobilização em HHs influencia a duração do trabalho mas não a determina, já que as intervenções dos vários técnicos são feitas, em maior ou menor grau, em paralelo umas com as outras. Para além do interesse de quantificar o esforço humano no trabalho, a previsão da mão-de-obra, no contexto da gestão de um conjunto de trabalhos, será um elemento essencial para determinar a carga de trabalho e avaliar sobre a viabilidade da execução do programa completo dos trabalhos, confrontando esta carga programada com a carga disponível.

15.4.5.PREVISÃO DE SERVIÇOS DO EXTERIOR A realização de determinada OT pode ser planeada para ser executada:

• Totalmente com os recursos próprios;

• Parte, com os recursos próprios e, parte, com serviços do exterior (por exemplo, rebobinagem de um motor, assistência de um técnico especializado, etc.);

• Totalmente com serviços do exterior (por exemplo, trabalho do representante do equipamento, contrato de manutenção, etc.).

Nos dois últimos casos haverá lugar à previsão de um custo com serviços do exterior.

15.4.6.PREVISÃO DOS CUSTOS

A previsão dos custos directos dos trabalhos de manutenção resultará da agregação dos custos parciais calculados acima. São, portanto, expressos da seguinte forma:

Custo total = Custo M.O. + Custo peças + Custo serviços

De notar que, na maioria dos casos, em manutenções próprias, o custo da utilização dos recursos oficinais (horas máquina) é considerado como gastos gerais incluídos no custo do HH do pessoal, como referido mais acima.

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Page 37: Manutenção Industrial

15.5. Elaboração de uma ordem de trabalho

Vimos anteriormente que a componente mais trabalhosa para elaborar uma OT é a preparação do trabalho. Introduziremos agora alguns conceitos e componentes que auxiliam, na prática, essa elaboração.

15.5.1. BIBLIOTECA DE PREPARAÇÕES PADRÃO A preparação dos trabalhos de uma Ordem de Trabalho será mais ou menos complexa consoante o equipamento a que se destina. Imaginemos, por exemplo, um agitador constituído por:

• Agitador, propriamente dito;

• Redutor;

• Motor eléctrico.

Suponhamos que determinada OT tinha uma preparação com o conteúdo indicado na figura seguinte. Observamos que esta preparação é, de facto, constituída por três blocos: um, respeitante ao agitador, propriamente, outro, ao redutor e outro, ao motor.

Agitador Nº1 – Revisão geral

Tarefas a realizar

Agitador

Lavar totalmente com água doce e detergente Desmontar impulsor e levar à oficina mecânica Verificar retentor e substituir, se necessário Encher arestas de ataque a soldadura Rectificar

Redutor Abrir tampas e inspeccionar engrenagens Substituir a carga de óleo Verificar retentores

Motor Desmontar e levar à oficina de electricidade Lavar com fluído dieléctrico e levar à estufa Medir resistências de isolamento do estado do rótor Envernizar e levar à estufa Remontar, instalar e verificar acoplamento Alinhar e testar funcionamento

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Previsão de materiais

2.RT.010.011 Retentor mecânico. SKF1650-1 para o agitador

L.MO.020.007 Retentor mecânico-1 para o redutor

2.RT.080.002 Galp Diesel 20W40-20 lts

2.RO.100.101 Rolamento FAG6200Z-2 para o motor

Previsão de Mão-de-Obra HH

Mecânico de 2ª 4

Ajudante de Mecânico 6 para o agitador

Soldador de 1ª 1

Operador Máquinas de 1ª 4

Mecânico de 1ª 1 para o redutor

Ajudante de Mecânico 4 para o motor

Electricista de 1ª 4Teria sido possível, portanto, para elaborar a preparação desta OT, ter trazido, sucessivamente, o bloco de preparação referente ao agitador, depois, o do redutor e, finalmente o do motor eléctrico. Esta possibilidade ilustra um recurso muito interessante que se explora particularmente bem com um sistema informático: a biblioteca de preparação padrão. Esta biblioteca não é mais do que um arquivo onde se arrumam de forma organizada um conjunto de preparações padrão prontas a serem utilizadas na elaboração das preparações específicas dos vários objectos de manutenção. Estas preparações padrão poderão, naturalmente, ser depois ajustadas e editadas de acordo com as necessidades específicas do objecto onde são utilizadas. Trata-se, de facto, de um recurso semelhante ao copy and paste dos programas de tratamento de texto, onde a fonte para o copy está numa biblioteca organizada e o local do paste é a OT que estamos a preparar. A utilização da biblioteca de preparações padrão é ainda mais evidente nas OTs sistemáticas. Porém, o recurso também pode e deve, ser utilizado em situações condicionais ou correctivas, por exemplo, na substituição de correias de um ventilador, na reparação de uma avaria previsível a partir da detecção de determinado sintoma, etc. O conteúdo e a organização desta biblioteca dependem largamente do tipo da instalação e do estilo do gestor: este último deve, seguramente, dedicar reflexão apreciável a este recurso já que ele terá influência decisiva na produtividade do processo de gestão da manutenção.

Para referenciação das preparações padrão da biblioteca temos boa experiência com uma codificação sugestiva do tipo que se explicita:

DETZ01 – Motor Deutz 6V14 – revisão 200 horas

DETZ02 – Motor Deutz 6V14 – revisão 600 horas

DETZ03 – Motor Deutz 6V14 – revisão 3000 horas

DETZ04 – Motor Deutz 6V14 – revisão geral 10 000 horas

DETZ10 – Motor Deutz 8L – revisão 200 horas

DETZ11 – Motor Deutz 8L –...etc.

ATLS001 – Atlas Copco H30 – revisão 60 horas

MECA001 – Motor eléctrico CA – revisão intermédia 2 A

MECA002 – Motor eléctrico CA – revisão geral 4/5 A

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Page 39: Manutenção Industrial

MECC001 – Motor eléctrico CC – revisão intermédia 2 A

MECC002 – Motor eléctrico CC – revisão geral 4/5 A

BBCF001 – Bomba centrífuga – inspecção anual

O único objectivo a ter em mente é dispor de uma metodologia uniforme e simples que permita organizar a biblioteca de forma lógica que permita, amanhã, encontrar rapidamente o que se pretende.

15.5.2.FICHAS DE MANUTENÇÃO O termo ficha de manutenção, na sua acepção corrente, é sinónimo de preparação de trabalhos de

manutenção preventiva sistemática. Ouviremos falar delas, com os significados seguintes:

Fichas de manutenção preventiva (FMP) = preparação de trabalhos preventivos sistemáticos;

Fichas de calibração (FCB) = preparação de trabalhos de calibração.

Rotina de lubrificação = preparação (telegráfica) de um trabalho de lubrificação;

Rotina de inspecção = preparação (telegráfica) de um trabalho de inspecção.

Nada impede que se expanda o conceito de ficha de manutenção também para trabalhos não sistemáticos desde que sejam planeáveis, isto é, desde que haja possibilidade de elaborar antecipadamente uma preparação de trabalho:

Ficha de manutenção quando necessário (FQN) = preparação de trabalhos necessários em resultado de um diagnóstico ou da ocorrência de uma avaria. Exemplos: ficha para substituição de correias de um electroventilador; ficha para reparação de uma avaria repetitiva. Entendamos, portanto, o termo ficha como sinónimo de preparação de trabalhos quando for viável ter essa preparação previamente feita. A ficha de manutenção preventiva sistemática, por exemplo, é a expressão do plano de preventiva sistemática de um determinado objecto, entendido como aquilo que o fabricante ou a experiência recomendam que se faça e de que maneira. Especifica-se que o trabalho deve ser feito de “X” em “X” tempo, mas ainda não se fala em datas nem em quem o faz. A OT por outro lado, é a expressão operacional deste plano, isto é, referenciam-se as datas e quem é responsável pela execução do trabalho. É comum ouvir-se dizer, por exemplo, que o plano de manutenção preventiva do empilhador Marca A tipo B é constituído pelas seguintes fichas de manutenção preventiva (FMP):

EP001 – Revisão das 200 horas

EP002 – Revisão das 1000 horas

EP003 – Revisão geral das 5000 horas

O plano de calibrações do manómetro ARMAT 200 é constituído pelas seguintes fichas de calibração (FCL):

MN020 – Calibração anual

MN021 – Controlo semestral

Podemos esquematizar os constituintes associados á ordem de trabalho como se indica na figura seguinte:

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15.6. Pedidos de Trabalho e Estados e Circuitos da Ordem de Trabalho

Embora, na sua acepção básica, Ordem de Trabalho exprima, formalmente, uma instrução do tipo “faça-se isto, desta forma, com estes recursos”, na prática, a OT atravessa vários estados de gestão, em função do seu posicionamento no circuito de execução. Ela pode estar:

Preparada (programada com data cega)

Programada (com data decidida)

Pendente

Emitida

Em curso

Terminada

Encerrada

15.6.1.OT PREPARADA Neste estado de gestão, a OT contém uma data cega prevista para realização, isto é, ainda não se

analisou a viabilidade do programa, se o objecto de manutenção estará disponível, se existem as necessárias disponibilidades de mão-de-obra e de peças. No seu conjunto formam o programa de manutenção de referência. O conteúdo da OT é meramente indicativo.

15.6.2.OT PROGRAMADA A OT programada tem uma data de realização já definida após uma análise ao programa de referência.

No seu conjunto as ordens de trabalho formam o programa operacional de manutenção. O seu conteúdo no respeitante a mão-de-obra, peças, ferramentas e serviços são ainda previsões.

15.6.3.OT PENDENTE É um caso particular, intermédio entre a OT preparada e a OT programada. É uma OT que se pretende

com data decidida mas que não pode ser executada, por um dos seguintes motivos:

IN - Indisponibilidade do equipamento

MA - Falta de peças ou materiais

MO - Falta de mão-de-obra

TE - Falta de técnico especialista

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Neste caso, o motivo de trabalho pendente deve ser assinalado por forma a que, tão cedo quanto desaparecer, a OT possa assumir uma data decidida sem restrições.

15.6.4.OT EMITIDA OT emitida é a que já sai u da área do planeamento para a área de intervenção técnica. O que acontece

a partir do momento que a OT é emitida:

A responsabilidade do trabalho transitou da área do Planeamento para a da Intervenção Técnica.

A data marcada para a realização já não pode ser alterada pelo Planeamento. Pode só sê-lo pela Área de Intervenção Técnica.

A OT não pode regressar ao seu estado anterior de programada.

A OT está pronta para começar a receber os registos de execução, designadamente:

- notas sobre a realização de várias tarefas

- imputações de mão-de-obra

- imputações de peças e materiais

- registo de serviços do exterior

No domínio dos recursos de mão-de-obra, peças e serviços passam-se das previsões para os recursos efectivamente aplicados, conduzindo à constituição do custeio.

15.6.5.OT EM CURSO Refere a OT cujos respectivos trabalhos foram iniciados. Como referido, a partir do momento em que a

OT foi emitida, passou a ser gerida pelo respectivo responsável da intervenção técnica, pelo que será este a precisar a data e hora de início dos trabalhos. Este elemento, e os outros relativos à finalização dos trabalhos – data e hora do fim – irão ser úteis para calcular os indicadores de desempenho como é o caso do MTTR – tempo médio de reparação; MWT – tempo médio de espera, etc.

15.6.6.OT TERMINADA O trabalho foi terminado e o equipamento reentregue para a operação. A diferença entre a data e hora

de início e a data e hora do fim determina o período da intervenção que, como vimos, será, se não houve interrupções, igual ao tempo de intervenção. A OT pode, no entanto, continuar a receber imputações de apontamentos e recursos tardios (por exemplo, uma factura de serviços chegou depois de o trabalho ter sido terminado).

15.6.7.OT ENCERRADA A OT já não pode receber qualquer imputação. O seu conteúdo essencial foi condensado e transferido

para histórico. A OT transformou-se num relatório final de trabalhos.

15.6.8.OUTROS TIPOS DE OT A Ordem de Trabalho que se descreveu anteriormente é a mais completa possível e dirige-se a um

objecto determinado. Deve, como recomendámos, incidir, por regra, sobre um item – equipamento – a fim de não pulverizar demasiado o parque de objectos a gerir, não ter muitas OT, muito papel a circular bem como as consequentes exigências administrativas e dispersão da gestão. Por outro lado, há trabalhos que não requerem mais do que o título para ficarem convenientemente especificados. Distinguiremos as seguintes modalidades de OT diversas do tipo que abordámos anteriormente

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15.6.9.OT ABREVIADA É uma OT completa, tal como se descreveu, só que, do seu conteúdo total, é emitido apenas uma parte

para a área de intervenção técnica. Um exemplo típico poderá ser uma OT de calibração onde, em vez de se emitir sistematicamente a preparação completa do trabalho, só se manda para a área de intervenção técnica a ficha de registo de calibração.

15.6.10.ROTINA OU OT TELEGRÁFICA O título chega para a descrever. É típica das rotinas de inspecção e lubrificação. O título/descrição é

constituído pela concatenação das expressões:

Na lubrificação:

Código da OT

Código do equipamento Identificação

Órgão

Método Tarefas

Produto

Quantidade prevista Previsão materiais

Especialidade

Duração prevista Previsão mão-de-obra

Exemplo:

Código da OT

Código do equipamento

Órgão

Método

Produto

0005767-MD0017 -Cárter – Nível atestar – Camius 10W20 – 10Lts – MEC08 – 10min

Quantidade

prevista Especialidade Duração prevista

Na inspecção:

Código da OT

Código do equipamento Identificação

Órgão

Método Tarefas

Parâmetro

Valor

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Especialidade

Duração prevista Previsão

mão-de-obra

Exemplo:

Código da OT

Código do equipamento

Órgão

Método

Parâmetro

Valor

000568-MD0017- Correias – Tensão – Folga Máx.-30mm – MEC02 – 5 min

Especialidade

Duração prevista

O conteúdo do título alcança todos os detalhes descritivos da OT completa. Neste caso, faz-se coincidir a duração prevista com a mobilização do pessoal pelo facto de estes trabalhos serem realizados por uma única pessoa. Em termos de gestão, são OTs, porém, dado o seu carácter sistemático, designam-se por rotinas.

15.6.11.OT COMO RESULTADO DO PEDIDO DE TRABALHOS É uma situação que resulta quando são pedidos trabalhos correctivos, dado que na altura do pedido de

trabalho ainda não se sabe em que consistirá exactamente o trabalho.Neste caso a OT é, na altura da sua emissão, fundamentalmente, um número e um título,

agregados dos apontamentos e registos necessários. O conteúdo das tarefas, mobilizações de mão-de-obra, peças e serviços, surgirão a posteriori na forma de relatório de trabalhos realizados e de recursos aplicados.

Pedido ou requisição de trabalho é, de acordo com as normas portuguesas, o documento que solicita a execução de um trabalho.

O pedido pode ser destinado à oficina de manutenção própria ou a uma oficina exterior. Utiliza-se, predominantemente, para solicitar intervenções correctivas ou para antecipar manutenção preventiva – sistemática ou não – que a inspecção ou o controlo de funcionamento revelou ser necessário realizar. Os trabalhos de tipo sistemático a realizar nas datas previstas não necessitam de requisição já que o próprio sistema de gestão se encarregará de os assinalar automaticamente.

Os pedidos de trabalho devem conter:

Como coordenadas do pedido

Número e descrição

Quem pede e respectivo departamento

A quem se destina o pedido departamento ou prestador de serviços

Data e hora 43 / 44

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Como coordenadas do objecto

Código, descrição, coordenadas funcional e de centro de custo

Como parâmetros para gestão

Grau de urgência – com a mesma terminologia das OTs: 1-Emergência; 2 Urgência; 3-Normal; 4-Quando conveniente

Data em que é necessário satisfazer

Como conteúdo

As tarefas a realizar normalmente sob a forma de pré-descrição, incluindo o sintoma da avaria, etc.

Em algumas empresas o pedido de trabalho assume o papel da OT como centro agregador dos custos futuros do trabalho, o que não nos parece correcto dado que qualquer pedido de trabalhos só deverá assumir a forma de OT após aprovação, tácita ou formal.

15.6.12.REPRESENTAÇÃO EM FLUXOGRAMA DOS CIRCUITOS DE OT

Uma forma simples de representar os circuitos de ordem de trabalho é através de fluxogramas. Nestas representações incluem-se dentro de rectângulos as fases activas do circuito, ou seja, as que correspondem a acções de qualquer tipo e incluem-se dentro de losangos as opções que têm de ser tomadas em determinadas etapas do circuito. Ao lado de cada rectângulo deve indicar-se quem é responsável pela execução da respectiva acção. Na figura seguinte representa-se um circuito de ordem de trabalho sob a forma de fluxogramas. Deve ser encarado como um mero exemplo e deve ter-se em conta que, em todos os casos, podem ser representadas inúmeras situações particulares e específicas de cada uma das fases. Nesta esquematização pretende-se representar a situação padrão mais simples de um pedido de manutenção com preparação de trabalho.

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Pedido de Trabalho

Preparação de trabalho

Recepção

Emissão da OT

S

NPedido

correcto?

Utilizador