Manutencao Industrial CC

2ª edição

Manutenção Industrial

1PETROBRAS ABASTECIMENTO 2008PETROBRAS ABASTECIMENTO 2008

Qualif icAbastQualif icAbast

Curso de Formaçãode Técnicos de Operação Jr

do Abastecimento

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL © 2008 Petrobras – Petróleo Brasileiro S.A.

Todos os direitos reservados

Petróleo Brasileiro S.A. - PETROBRASAvenida Chile, 65 – 20º andar – Ala Norte SALA 2001CEP: 20031-912 – Rio de Janeiro – RJ

Revisado e Atualizado por:CARLOS ALBERTO GURSKIUN REPARREPAR/PR



Índice

BREVE HISTÓRICO 05

CONCEITOS BÁSICOS 06

a.Missão da manutenção 06

b.Disponibilidade 06

c.Confiabilidade 06

d.Mantenabilidade 07

e.Falha e Defeito 08

f.O produto da manutenção 08

TIPOS DE MANUTENÇÃO 09

a.Manutenção corretiva 09

1.Corretiva Planejada 09

2.Corretiva não planejada 10

b.Manutenção preventiva 10

1.Preventiva sistemática 11

2.Preventiva não sistemática 11

c.Manutenção preditiva 12

d.Manutenção detectiva 14

ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO 15

MANUTENÇÃO DE ROTINA E PARADAS DE MANUTENÇÃO 17

a.Manutenção de rotina 17

b.Paradas de manutenção 23

TRABALHO EM EQUIPE 27

POLÍTICA E DIRETRIZES 29

a.Política 29

b.Diretrizes 29

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA 31

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 33



CONCEITOS BÁSICOS

Figura 1

Custos em função da confiabilidade .........................................07

Figura 2

Visão holística da manutenção .................................................08

ENGENHARIA DA MANUTENÇÃO

Figura 3

Diretrizes de valor na Manutenção ...........................................15

MANUTENÇÃO DE ROTINA E PARADAS DE MANUTENÇÃO

Figura 4

Fluxograma simplificado de informações .................................18

Figura 5

Planejamento no SAP/R3 - Operações ....................................20

Figura 6

Planejamento no SAP/R3 – Diagrama PERT-CPM ..................20



Breve históricoA evolução da manutenção pode ser dividida em três fases ou três gerações.

A primeira geração abrange o período antes da segunda guerra mundial, quando

a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e, na sua

grande maioria, superdimensionados. Aliado a tudo isso, e em função da conjun-

tura econômica da época, há o fato de que a questão da produtividade não era

prioritária. Conseqüentemente, não era necessária uma manutenção sistemati-

zada, apenas serviços de limpeza, lubrificação e reparo após a quebra. A manu-

tenção era, fundamentalmente, corretiva.

A segunda geração vai desde a segunda guerra mundial até os anos 1960. As

pressões do período da guerra aumentaram a demanda por todo o tipo de

produto, ao mesmo tempo em que o contingente de mão-de-obra diminuiu

sensivelmente. Como conseqüência, nesse período, houve forte aumento da

mecanização, bem como da complexidade das instalações industriais. Começa

assim a evidenciar-se a necessidade de maior disponibilidade e confiabilidade

dos equipamentos e instalações, como um todo, na busca da maior

produtividade. Nessa época, a indústria estava bastante dependente do bom

funcionamento das máquinas. Isso levou à idéia de que as falhas dos

equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, o que resultou nos primeiros

conceitos de manutenção preventiva.

A terceira geração começa a partir da década de 1970, momento em que o

processo de mudança nas indústrias foi acelerado. A paralisação por falhas da

produção, que aumentava consideravelmente os custos, passou a ser uma

preocupação ainda maior nas empresas.

A crise do petróleo e o surgimento de concorrentes obrigavam as empresas a

aumentarem sua mecanização e posteriormente a implantação da automação.

As pressões pela preservação ambiental e pela segurança também passaram a

ser uma constante. Conseqüentemente, a busca por maiores índices de

confiabilidade e de disponibilidade dos equipamentos e instalações passou a ser

uma questão de sobrevivência.

Nesta geração reforçou-se o conceito de manutenção preditiva. Já no final do

século passado, novos critérios e sistemas de manutenção passaram a ser trata-

dos e adotados pelas organizações com o devido respeito e atenção, que

sempre foram deixados de lado em detrimento da produção.

Finalmente, houve um grande avanço da interação entre todas as fases de im-

plantação de novos sistemas industriais (projeto, fabricação, instalação e manu-



tenção) e a garantia de disponibilidade e confiabilidade maiores torna-se mais

evidente.

Conceitos básicos(a) Missão da manutenção

Até bem pouco tempo, o conceito predominante era de que a missão da manu-

tenção era a de restabelecer as condições normais dos equipamentos/sistemas,

corrigindo o defeito ou a falha destes. Hoje, a missão da manutenção é:

"garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a

atender ao processo de produção, com confiabilidade, segurança, preservação

do meio ambiente e custo adequados".

Na seção que trata dos tipos de manutenção abordaremos os conceitos de cada

tipo.

(b) Disponibilidade

Pode ser conceituada como:

"Capacidade de um item estar em condições de executar uma certa função em

dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado".

É a relação entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível

para produzir e o tempo total.

(c) Confiabilidade

Podemos definir confiabilidade como:

"A capacidade de um desempenhar uma função requerida por um intervalo de

tempo estabelecido sob condições definidas de uso".

A confiabilidade será tanto maior quanto melhor for o desempenho da operação

e da manutenibilidade dos equipamentos/instalações. Considera-se que a

confiabilidade é a probabilidade estatística de não ocorrer falha de um

determinado tipo para certa missão, com um dado nível de confiança. O exemplo

a seguir ilustra bem os conceitos de disponibilidade e confiabilidade.

A disponibilidade da lâmpada que ilumina a mesa de cirurgia de um

neurocirurgião é altíssima, da ordem de um milhão de horas. Porém, de nada



adianta se ela apagar por 5 segundos no meio de uma cirurgia, ou seja, não tiver

a adequada confiabilidade quando necessária.

A disponibilidade é função da confiabilidade e da mantenabilidade. Portanto,

quanto maior o número de falhas menor a confiabilidade de um item para as

condições estabelecidas. Os gráficos da Figura 1 apresentam os custos

relacionados com a confiabilidade.

Figura 1 – Custos em função da Confiabilidade

(d) Mantenabilidade

Pode ser definida como a maior ou menor facilidade com que um equipamento é

mantido, ou nos termos da NBR 5462:

“Capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar

suas funções requeridas”.

Equipamentos importados têm uma baixa mantenabilidade, já que peças de

reposição ou a substituição demoram para chegar. Para aumentar a

mantenabilidade temos que deixar reservas em estoque, o que onera o custo

operacional da unidade.

Ou seja, se um item for difícil de ser reparado, que exija técnicas mais

elaboradas, material importado ou de difícil manuseio, se a remoção da área é

difícil, ou qualquer outro fator que provoque uma demanda de tempo elevada

para recolocação em operação, a mantenabilidade será baixa, e ações para

melhoramento precisam ser implementadas.



(e) Falha e Defeito

Esses dois termos têm definição muito parecida, mas cuja diferença é

fundamental para avaliação da performance da manutenção.

Pela NBR 5462 temos as definições:

“Defeito é qualquer desvio de uma característica de um item em relação aos

seus requisitos.

Falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida”.

Um defeito significa que o equipamento ainda não deixou de realizar a função

para o qual foi projetado, mas que já sinaliza a necessidade de uma intervenção,

o defeito avisa sobre a quebra mais ou menos eminente do equipamento.

Já a falha representa a perda da função do equipamento, e é necessária uma

intervenção corretiva para colocação do mesmo em operação novamente.

Veremos mais adiante as definições sobre os tipos de manutenção e os

conceitos acima serão necessários.

(f) O produto da manutenção

O produto que a organização deseja comprar da manutenção é a maior disponi-

bilidade confiável ao menor custo. Assim, a manutenção pode ser definida como

toda a sistemática - política e diretrizes - adotada pela organização para esse

fim. Estando comprometidos com essa sistemática, os setores de operação, de

manutenção propriamente dita e de engenharia.

Figura 2 - Visão holística da manutenção



Tipos de manutençãoHá várias ações técnicas que identificam a maneira pela qual é feita a

intervenção nos equipamentos, sistemas ou instalações. As denominações

convencionais dos tipos de manutenção, ou seja, das ações tomadas para

manter a função de um item são:

Manutenção corretiva

o Não planejada

o Planejada

Manutenção preventiva

o Sistemática

o Não sistemática

Manutenção preditiva

Manutenção detectiva

Os diversos tipos de manutenção também podem ser considerados como políti-

cas de manutenção.

(a) Manutenção corretiva

Manutenção efetuada após a ocorrência de uma falha destinada a recolocar um

item em condições de executar uma função requerida.

A manutenção corretiva está associada com uma falha, ou seja, a incapacidade

do item realizar a sua função. Ela pode ser classificada em Corretiva planejada e

não planejada.

1. Corretiva planejada

É a manutenção corretiva realizada em equipamento que não compromete a

continuidade operacional,

e por isso, pode ser executada após um planejamento, cuja função é agregar

valor em segurança, redução de custos, providenciar documentação e materiais

entre outras providências.



2. Corretiva não planejada

É a manutenção corretiva realizada em equipamento cuja falha põe em risco a

continuidade operacional, pessoas ou ao meio ambiente.

Não há tempo para realizar um planejamento mais elaborado, mas somente o

suficiente para executar o serviço o mais rápido possível sem esquecer os

limites dos procedimentos de segurança. A manutenção corretiva não planejada

prejudica o controle de custos, e os riscos são maiores pela pressa na execução.

Representa também uma baixa confiabilidade pela falta de controle sobre o

sistema.

Um trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro e será

sempre de melhor qualidade. O planejamento depende das informações dos

sintomas fornecidas pelo acompanhamento do equipamento. Nesse caso, o

papel do técnico de operação é importantíssimo na observação do problema e

no relato da anomalia e mesmo que a decisão seja deixar o equipamento

funcionar até a quebra, o planejamento pode providenciar o material e preparar o

serviço com segurança.

(b) Manutenção preventiva

É a manutenção realizada antes que ocorra uma falha que impossibilite ao item

manter as funções requeridas.

Consiste na mais importante ação da manutenção, já que é a atuação no sentido

de preservar a função do item, e não somente recolocá-lo em operação após a

ocorrência da falha. É uma atuação proativa, de antecipação dos problemas, em

oposição à ação reativa representada pela manutenção corretiva.

As empresas benchmarking de manutenção perseguem uma meta de 80% de

manutenção proativa que é a soma da realização de intervenções preventivas,

preditivas e detectivas e 20% de manutenção reativa (corretiva planejada e não

planejada). Por essas metas percebe-se a importância da prevenção e do

domínio da situação dos equipamentos para a manutenção moderna. Pode ser

dividida em sistemática e não sistemática:



1. Preventiva Sistemática

É a manutenção realizada em intervalos predeterminados, focando ou o

desgaste conhecido que o item sofre após um período de uso, ou o atendimento

à legislação específica para o equipamento.

São intervenções realizadas com uma freqüência conhecida. Enquadram-se

nessa categoria o atendimento a normas regulatórias como a NR-13 (vasos e

equipamentos pressurizados), paradas programadas de manutenção, aferições

da medição em sistemas de faturamento entre outros. Como compõem um plano

de intervenções pré-definido, cada estratégia de intervenções é chamado de

Plano de Manutenção”.

2. Preventiva não sistemática

É a manutenção preventiva realizada em função do acompanhamento do

desempenho ou de características do equipamento.

O equipamento gradualmente vai dando sinais da sua situação. Pequenos

vazamentos, diminuição na espessura da chapa, consumo de óleo, vibrações,

aquecimentos, que podem ser ou medidos ou mesmo percebidos pelos nossos

sentidos. A Manutenção Industrial deve acompanhar esses sintomas (fornecidos

não só pelos funcionários da manutenção em si, mas por também por técnicos

de operação) e definir uma intervenção preventiva antes que o equipamento

deixe de cumprir suas funções.

Inversamente à política de manutenção corretiva, a manutenção preventiva pro-

cura obstinadamente evitar a ocorrência de falhas, ou seja, procura prevenir.

A manutenção preventiva será tanto mais conveniente quanto:

mais altos forem os custos de falhas;

mais as falhas prejudicarem a produção; e

maiores forem as implicações de falhas na segurança pessoal e

operacional.

E será obrigatória quando:

Obedecer à normas regulamentadoras

Atender aos padrões das certificações (ISO, SPIE, etc)

Garantir precisão no faturamento



Se, por um lado, a manutenção preventiva proporciona um conhecimento prévio

das ações, permitindo uma boa condição de gerenciamento das atividades e

nivelamento de recursos, além de previsibilidade de consumo de materiais e

sobressalentes; por outro lado, promove a retirada do equipamento ou sistema

de operação para a execução dos serviços programados.

(c) Manutenção preditiva

A manutenção preditiva, também conhecida por manutenção sob condição ou

manutenção com base no estado do equipamento, pode ser definida da seguinte

forma.

“Manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificação de

parâmetro de condição ou desempenho cujo acompanhamento obedece à uma

sistemática”.

A manutenção preditiva foi uma grande quebra de paradigma na manutenção e

tanto mais se intensifica quanto mais o conhecimento tecnológico desenvolve

equipamentos que permitam a avaliação confiável das instalações e dos

sistemas operacionais em funcionamento.

Seu objetivo é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas através de acom-

panhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do equi-

pamento pelo maior tempo possível. Na realidade, o significado do termo manu-

tenção preditiva é o de predizer as condições dos equipamentos.

A manutenção preditiva privilegia a disponibilidade à medida que não promove a

intervenção nos equipamentos ou sistemas, pois as medições e verificações são

efetuadas com o equipamento em produção. Dessa forma apóia e reduz ao

mínimo a manutenção preventiva e reduz o número de intervenções corretivas.

Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge o limite previamente esta-

belecido, é tomada a decisão de intervenção. Normalmente, esse tipo de acom-

panhamento permite a preparação prévia do serviço, além de outras decisões e

alternativas relacionadas com a produção.

As condições básicas para se adotar a manutenção preditiva são as seguintes:12

PETROBRAS ABASTECIMENTO 2008PETROBRAS ABASTECIMENTO 2008Qualif icAbastQualif icAbast

O equipamento, sistema ou instalação deve permitir algum tipo de

monitoramento/medição;

O equipamento, sistema ou instalação deve merecer esse tipo de ação

em função dos custos envolvidos;

As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e

ter sua progressão acompanhada; e

Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diag-

nóstico, sistematizado.

Os fatores indicados para a análise da adoção de política de manutenção

preditiva são os seguintes:

Aspectos relacionados com a segurança pessoal e operacional;

Redução dos custos pelo acompanhamento constante das condições dos

equipamentos, evitando intervenções desnecessárias; e

Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo.

A redução de acidentes por falhas catastróficas em equipamentos é significativa.

Também a ocorrência de falhas não esperadas se reduz, o que proporciona,

além do aumento da segurança pessoal e da instalação, redução de paradas

inesperadas da produção e os consideráveis prejuízos associados.

Em termos de impacto na produção, a manutenção preditiva é a que oferece

melhores resultados, pois intervém o mínimo possível na planta. Entretanto, é

fundamental que, tanto o pessoal de manutenção como os técnicos de operação

responsáveis pelas análises e diagnósticos sejam bem treinados e estejam, de

fato, comprometidos com as políticas e diretrizes da manutenção.

Não basta apenas medir, é preciso analisar os resultados e formular diagnósti-

cos. Embora isto possa parecer óbvio, é comum encontrar-se, em algumas em-

presas, sistema de coleta e registro de informações de acompanhamento de

manutenção preditiva que não produzem ação de intervenção com a qualidade

equivalente aos dados registrados.

(d) Manutenção detectiva13

PETROBRAS ABASTECIMENTO 2008PETROBRAS ABASTECIMENTO 2008Qualif icAbastQualif icAbast

A manutenção detectiva está ligada à palavra "detectar". Pode ser definida da

seguinte forma:

“Manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção e busca

detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e

manutenção”.

São tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção ainda está

funcionado. Um exemplo simples e objetivo é o botão de teste de lâmpadas de

sinalização e alarme em painéis, ou o teste que se faz em um detector portátil de

H2S antes de se dirigir a uma área com risco de vazamento de gás.

A identificação de falhas ocultas é primordial em alguns sistemas para garantir a

confiabilidade. Em sistemas complexos, essas ações só devem ser levadas a

efeito por pessoal treinado.



Engenharia de Manutenção

O grupo que faz a Engenharia de Manutenção se constitui no centro de

inteligência onde as diretrizes de manutenção são tomadas. Não há necessidade

de um grupo formal, se bem que sua existência seja favorável, mas de um

conjunto de colaboradores com experiência profissional e conhecimentos tácitos

(acadêmicos), dedicados a resolver os problemas de confiabilidade,

disponibilidade e mantenabilidade dos equipamentos.

Recebendo informações dos equipamentos com maiores custos envolvidos, que

apresentem indisponibilidade freqüente, que sejam objeto das diversas diretrizes

de SMS ou regulatórias, o grupo de engenharia de manutenção pode direcionar

os diversos recursos como técnicos, contratos, ferramentas, treinamento,

materiais sobressalentes entre outros, no sentido de aumentar a confiabilidade

de todo o sistema.

A figura 3 permite a visualização do esquema de forças que interagem na

manutenção, e as competências centrais (core competences) da manutenção.

Figura 3 – Diretrizes de Valor na Manutenção



Disponibilidade Controle de Custos

Alocação de Recursos

SMS, Normas e Certificações

Análise de perdas

Técnicos e ferramentas

Gerenc. do conhecimento

Registro de perdas

Gerenc. sobressalentes

Gerenc. de Contratos

Execução

Planejamento

Engenharia de Manutenção

Registro de custos

Análise de Custos

Planejamento orçamentário

Planejamento de performance do

equipamento

A Engenharia de Manutenção é central nesse processo, como mostra o

diagrama acima. É ela quem recebe as informações, elaborando estratégias

para reduzir custos e aumentar disponibilidade operacional. É da Engenharia de

Manutenção que partem também as orientações para que o planejamento

elabore os diversos planos de manutenção preventiva, preditiva ou detectiva,

interferindo também nos sistemas de compras e especificação de materiais e

contratos. As diversas análises de deficiência de treinamento e capacitação de

pessoal também são de sua responsabilidade.

Uma boa Engenharia de Manutenção é essencial para a realização da

manutenção com classe mundial, reconhecida como de padrão (benchmarking)

a ser seguido pelas demais empresas.



Manutenção de Rotina e Paradas de Manutenção

As intervenções de manutenção podem ser divididas em dois conjuntos com

características bem distintas, que são Manutenção de Rotina e Paradas de

Manutenção. Apesar da manutenção ser executada constantemente durante as

campanhas das unidades, certos equipamentos essenciais não podem ser

mantidos sem que ocorra uma interrupção total ou parcial da produção. De

tempos em tempos temos que parar esses equipamentos para realização de

revisão geral, parando a produção de unidades ou mesmo de toda a refinaria. É

o que chamamos de Parada de Manutenção. A seguir descrevemos

sucintamente os dois conjuntos

(a) Manutenção de Rotina

A Manutenção de rotina é realizada em unidades em operação. A Petrobras

utiliza o sistema de controle informatizado SAP-R3, módulo PM, para

planejamento, programação, direcionamento de custos e os diversos controles e

informações necessárias para o estudo de engenharia da manutenção.

Nesse programa são identificados:

Os serviços que serão feitos;

Quando os serviços serão feitos;

Quais os recursos necessários;

Quanto tempo será gasto em cada serviço;

Qual será o custo de cada serviço;

Quais materiais serão aplicados; e

Quais máquinas, dispositivos e ferramentas serão utilizados.

Outras informações também estão presentes no Sistema Informatizado de

Gerenciamento e Controle da Manutenção, como quem fez o apontamento,

quando que o serviço poderá ser executado, se existe impedimentos

operacionais, se falta documentação, qual o centro de custo responsável, entre



inúmeros outros detalhes disponíveis a qualquer instante, mesmo após a

conclusão dos serviços.

O diagrama esquemático abaixo (figura 4) é um fluxograma simplificado da

seqüência das informações referentes ao serviço em suas diversas etapas.

Figura 4 – Fluxograma Simplificado de Informações

Os passos são descritos abaixo:

Processamento das solicitações de serviços (Notas de Manutenção)

É a entrada (input) do sistema. Os serviços, independentes de sua origem,

devem ser pedidos através da solicitação de serviços, que no SAP-R3 são

chamados de “Notas de Manutenção”.



As Notas de Manutenção podem ser oriundas da área operacional de produção,

da inspeção de equipamentos e da própria manutenção. É importante a

verificação por parte de um responsável que verifique se a solicitação é

procedente, ou seja, sua real necessidade, se o serviço já não foi solicitado

anteriormente, ou se ele não será objeto de uma outra intervenção no sistema.

Na nota de manutenção constam, entre outras, as seguintes informações

Equipamento a ser mantido;

A prioridade da intervenção;

A descrição dos sintomas;

A especialidade líder do evento;

O centro de custos responsável (através do local de instalação do

equipamento)

Se há alguma limitação operacional para o início dos serviços.

Planejamento dos serviços

Nessa fase são definidas as tarefas que compõem o trabalho, os recursos

necessários, qual o tempo estimado para cada uma delas e sua seqüência. É

aberta a Ordem de Manutenção, os planejadores revisam os dados que vêm da

Nota de Manutenção e pela sua expertise determinam quais os passos a serem

seguidos.

No exemplo abaixo (Figuras 5 e 6 “Planejamento no SAP-R3” - vazamento no

selo do B-2122) temos as operações previstas e a seqüência estabelecida. Note

que há necessidade de preenchimento de outros campos pelo planejador, porém

o assunto foge do escopo desse curso e será apresentado em outra

oportunidade.

Figura 5 – Planejamento no SAP/R3: Operações



Figura 6 – Planejamento no SAP-R3: Diagrama PERT - CPM



O exemplo mostra um serviço relativamente simples. O planejamento de um

serviço pode conter dezenas de tarefas, exigindo grande experiência do

planejador.

Programação dos serviços

A programação dos serviços é a etapa que define quais são os serviços a serem

executados em função das prioridades já definidas, recursos disponíveis (mão-

de-obra, materiais, máquinas) e liberação pela produção.

Gerenciamento da execução dos serviços

O gerenciamento da execução dos serviços, do ponto de vista do planejamento,

está voltado para o seguinte:

Resolver problemas no andamento dos serviços;

Controle de back-log, que é a carteira de serviços da manutenção;

Acompanhamento da execução no tocante ao cumprimento da progra-

mação, isto é, se os serviços programados estão sendo executados;

Acompanhamento dos desvios em relação ao tempo previsto. Caso haja

desvios significativos, o tempo deve ser alterado para que o sistema

continue programando o serviço.

Registro dos serviços e recursos.

O registro dos serviços e recursos objetiva informar ao sistema:

Quais recursos foram utilizados, quantos homens/hora foram gastos no

serviço e se o serviço foi concluído ou não. Esse processo é conhecido

como apropriação;

Que materiais foram aplicados;

Quais os gastos com serviços de terceiros.

Gerenciamento de equipamentos



Consiste em fornecer informações relevantes para o histórico dos equipamentos.

O código incluído no sistema faz a ligação com o histórico do equipamento,

permitindo a inserção desses dados.

Administração da carteira de serviços

Administrar a carteira de serviços da manutenção significa fazer o acompanha-

mento e a análise visando ter:

Acompanhamento orçamentário – previsão x realização global e

separada por especialidade, por área ou por unidade operacional;

Cumprimento da programação pelas diversas áreas e especialidades;

Tempos médios de execução de serviços;

Índices de atendimento incluindo demora entre solicitação e início dos

serviços;

Backlog global, por especialidade e por área;

Composição da carteira de serviços – percentual por especialidade,

percentual por prioridade, por área, por unidade, etc.;

Índice de ocupação da mão-de-obra disponível; e

Índices de bloqueio de programação separados por causa.

Gerenciamento dos padrões de serviços

Apesar dos serviços de manutenção apresentarem uma característica de diversi-

dades muito grande, é possível e importante o estabelecimento de padrões de

manutenção. A manutenção em trocadores de calor, por exemplo, tem uma se-

qüência conhecida, que pode ser colocada sob forma de padrão, ou seja, uma

vez planejado um serviço, o mesmo planejamento pode ser usado em outros

equipamentos do mesmo tipo, ou no mesmo equipamento numa intervenção

futura.

Gerenciamento dos recursos



A programação dos serviços é feita com horizonte semanal. Só deve ser

permitida a execução dos serviços cujos recursos necessários (mão-de-obra,

materiais e equipamentos) estejam disponíveis e sem uso previsto para outros

serviços na mesma semana.

Administração de estoques

Os materiais retirados do estoque devem ser automaticamente repostos, sem a

necessidade de intervenção do planejador para isso. Do mesmo modo, somente

podem ser programados serviços cujos materiais estejam disponíveis, sejam

eles itens de estoque, ou comprados somente para aquela atividade.

Outros itens podem ser mencionados para detalhar as atividades de

manutenção de rotina, como as reuniões de planejamento, grupos de trabalho

etc. Entretanto a visão geral fornecida já permite um posicionamento de cada

aluno, e novos conhecimentos serão adquiridos no dia-a-dia com a manutenção.

(b) Paradas de Manutenção

Nem todos os equipamentos podem ser mantidos com as unidades ou sistemas

em operação. Muitos deles não possuem reserva e a operação contínua provoca

desgastes que exigem intervenção antes que uma falha, com todos os seus

efeitos indesejáveis, aconteça.

A parada de uma unidade, entretanto, envolve custos significativos por perda de

produção. Clientes podem deixar de ser atendidos, programações de

recebimento de petróleo têm que ser alteradas, efluentes e poluentes podem

ultrapassar os limites legais, entre outros impactos que podem ser considerados.

Em termos de manutenção, a parada exige um aporte de recursos muito

elevado, tanto de materiais como de mão-de-obra própria e contratada. Oficinas

devem ser ampliadas, a logística de transporte, refeições e controle de acesso

deve ser incrementada.



Em termos operacionais a parada e a partida da unidade são momentos críticos,

que exigem o maior grau de atenção,pois são os momentos onde o maior

número de acidentes pode acontecer. Durante a parada a operação deve estar

atenta para verificar se todos os serviços que ela solicitou estão sendo

executados, e ela deve confirmar se os equipamentos podem ser fechados após

realizada a manutenção.

Nessas breves palavras podemos verificar que o evento “Parada de

Manutenção” exige comprometimento e esforços de todo o pessoal da planta,

com o objetivo de diminuir ao máximo o tempo de execução, e portanto a

indisponibilidade operacional, e controlar os custos envolvidos. Alguns detalhes

do planejamento das paradas são colocados abaixo:

Software de Controle

A Petrobras utiliza para gerenciamento de paradas dois softwares principais: O

SAP-R3 para gerenciamento dos custos envolvidos, desde a época de

planejamento, no provisionamento de recursos financeiros, até a apropriação

dos gastos durante a execução.

O outro software de gerenciamento da parada é o MS-Project, da Microsoft,

utilizado para estabelecer a seqüência de atividades, sua duração e

conhecimento dos caminhos críticos, ou seja, da seqüência cuja soma das

durações resulta no tempo mínimo para execução da parada. Esse caminho

crítico demanda maior atenção durante o planejamento e na sua execução, pois

qualquer atraso nas atividades que o determinam provoca automaticamente

atraso na partida da unidade.

Outros softwares são utilizados em diversos momentos, como ACET, para

controle de equipamentos, SAAG, SIGER e SIGA, para gestão de atas de

reunião, indicadores e relatórios de não-conformidade, e outros.

Planejamento

As unidades são acompanhadas durante as campanhas para verificar o estado

dos equipamentos críticos (que levam à parada da unidade) tanto pela

Manutenção como pela Operação e Inspeção de Equipamentos. As conclusões



dos técnicos são levadas às reuniões de GMCP (Grupo Multifuncional de

Campanha e Parada), que definem se as questões levantadas serão objeto de

serviços em paradas de unidades, ou se devem ser tratadas como melhorias de

projeto ou mesmo manutenção de rotina.

Ao mesmo tempo, a Inspeção de Equipamentos sabe de antemão as

necessidades legais de intervenção de cada equipamento, e juntamente com o

histórico do estado encontrado em outras paradas, define previamente o escopo

dos serviços, detalhando-os numa documento que envia ã Manutenção.

De posse de todas essas informações, a Manutenção elabora o cronograma das

atividades, e seguindo as orientações sobre a execução em tempo ou custo

mínimo, determina qual o prazo para executar todas as atividades.

A direção da planta então, sabendo o tempo estimado de parada de produção,

os recursos envolvidos e as necessidades legais e de estado dos equipamentos,

reúne-se com os envolvidos mais a gerência de Comercialização e definem um

plano que deve ser aprovado pela Sede, que analisa a parada em termos de

estratégia de todo o refino da Petrobrás, verificando se não há outras unidades

parando no mesmo período (risco de desabastecimento no mercado), se as

logísticas de transporte de petróleo e derivados pode ser alterada e se o escopo

está adequado.

Autorizada pela sede, a unidade inicia os trabalhos de planejamento da parada,

que pode ser feita por pessoal contratado ou próprio. Um planejamento de

paradas de grande porte pode levar até dois anos para conclusão, e o prazo

máximo para alteração de escopo da parada é de seis meses antes do seu

início. Esse prazo mínimo é necessário não só, mas principalmente pela

dificuldade de compra de grande quantidade de material em tempo reduzido.

Execução

Decididos os prazos e o início da parada, são contratados os executantes e

chamados os necessários apoios de mão-de-obra de outras unidades. Os

trabalhos se iniciam previamente à data de início da parada, o que é chamado

de pré-parada, quando todos os serviços que podem ser adiantados são

executados.



Grande envolvimento operacional acontece na parada da unidade, com apoio

constante da manutenção, para que todos os equipamentos sejam drenados e

perfeitamente desenergizados, ou seja, fornecer o ambiente mais inerte e seguro

possível.

Os serviços programados são executados com a necessária rapidez, e por isso a

atenção deve ser redobrada por todos com relação a segurança. A abertura dos

equipamentos revela a existência de serviços não previstos e o escopo tende a

aumentar consideravelmente. O cronograma do caminho crítico é seguido com

cuidado para evitar deslizes no prazo, porém seqüências não críticas podem vir

a sê-lo, por erros na execução ou aparecimento de serviços não previstos.

A partida da unidade também exige envolvimento intenso operacional e da

manutenção, para que todos os sistemas sejam energizados com segurança

Uma última observação ainda deve ser feita. As paradas podem ser

programadas, ou seja, previstas com no mínimo um ano de antecedência, ou

não programadas, que ocorrem pela perda súbita da função de equipamentos

críticos ou mesmo quando o equipamento dá sinais que precisa de uma

intervenção rápida, apesar de ainda não ter falhado. Ambas as situações

também exigem muito cuidado e dedicação da força de trabalho ainda mais

porque o curto prazo de planejamento pode aumentar os riscos associados.



Trabalho em equipe

O trabalho em equipe é um fator crítico de sucesso da organização como um

todo e da operação e manutenção em particular. Não raramente uma organiza-

ção com muitos talentos individuais consegue resultados inferiores aos de outra

com menos talentos individuais e mais espírito de equipe.

Embora a questão da importância do trabalho em equipe já tenha sido tema de

diversos cursos, seminários e congressos, tanto no Brasil quanto no exterior,

muitas empresas ainda não conseguiram fazer com que a manutenção e a ope-

ração formassem um verdadeiro time na busca de soluções para a organização.

Pelo contrário, é comum se encontrar especialistas em apontar o erro do outro

sobre o qual ele não tem ação, esquecendo-se do seu próprio problema sobre o

qual ele pode e deve agir.

É comum, ainda, que esses times não se formem nem dentro da manutenção

nem dentro da operação, o que torna a situação ainda mais dramática. Esta é

uma questão que precisa ser encarada, pois é um fator crítico de sucesso para

uma organização que necessita atingir a excelência empresarial para sobreviver

no mercado.

É importante, também, que cada pessoa entenda que o espírito de equipe é fator

crítico de sucesso para a sua empregabilidade.

A questão é mais abrangente e envolve não só a integração da manutenção com

a operação, mas também a engenharia, e deve ser buscada de duas formas:

Educação - através de um trabalho persistente de treinamento, vivências, visitas

a empresas de alta competitividade, depoimentos de pessoas reconhecidas

como tendo vivenciado experiências bem sucedidas. Enfim, é uma nova cultura

onde todos reconhecem a importância desse tema, mas poucos conseguem

implementá-la. É uma questão de sobrevivência e, como tal, uma questão

estratégica.

Organização - é preciso criar mecanismos organizacionais que favoreçam a

formação dessas equipes mistas de manutenção e operação, trabalhando de



forma integrada para a otimização do todo. Isso pode ser conseguido através de

estrutura matricial, times multifuncionais que envolvem operação, manutenção,

engenharia, segurança, entre outras especialidades. As empresas que já estão

no estágio da excelência empresarial têm o trabalho em equipe como um dos

fatores de sucesso.



Política e diretrizesA seguir são explicitadas as políticas e diretrizes da Petrobras para manutenção

de suas refinarias de petróleo.

(a) Política

Contribuir para o atendimento do programa de produção, maximizando a

confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e instalações dos órgãos

operacionais, otimizando os recursos disponíveis com qualidade e segurança e

preservando o meio ambiente, contribuindo para a continuidade do desenvolvi-

mento do refino.

(b) Diretrizes

1. Manutenção com qualidade, tomando por referência indicadores de

desempenho das melhores empresas, preferencialmente internacionais.

1. Aumento da confiabilidade e da disponibilidade das unidades industriais

através do trabalho integrado com a operação e a engenharia, atuando

prioritariamente nas seguintes áreas:

Ênfase na manutenção preditiva e na engenharia de

manutenção;

Solução de problemas crônicos;

Eliminação de resserviços;

Elaboração e utilização de procedimentos;

Participação da análise de novos projetos;

Participação em programas de manutenção produtiva total –

TPM; e

Ênfase em paradas de manutenção de mínimo prazo.

3. Garantia dos prazos de execução de serviços, especialmente das pa-

radas de manutenção programadas das unidades.

4. Elaboração dos planos de inspeção que garantam os tempos de cam-

panha das unidades.

5. Preservação da melhoria contínua da capacitação através da busca,

avaliação, aplicação e incorporação de novas tecnologias; da realização



dos programas de treinamento; e do desenvolvimento de novos métodos e

procedimentos.

6. Redução das interdependências na execução dos serviços de manu-

tenção e inspeção, priorizando a capacitação, a multifuncionalidade e a

garantia da qualidade pelo executante.

3. Orientação dos recursos próprios de supervisão para a gestão das

atividades de manutenção, de inspeção e de suprimento,

macroplanejamento, análise preditiva, suporte técnico, preservação da

experiência e competência e para a fiscalização dos serviços contratados.

7. Utilização plena dos recursos próprios de execução orientados para os

serviços de grande complexidade tecnológica ou críticos, atuando,

prioritariamente, de forma multidisciplinar.

8. Implementação de auditorias periódicas pela sede, em conjunto com os

órgãos operacionais, para verificação do uso das diretrizes de gestão na

área de manutenção.

3. Contratação de empresas capacitadas técnica e gerencialmente, ob-

servando os aspectos de economicidade, qualidade, preservação de

tecnologia, risco operacional, riscos materiais e humanos e necessidade

de conhecimento global de sistemas, viabilizando o desenvolvimento e a

consolidação da experiência do prestador de serviços e buscando

contratos o mais próximo possível dos de parceria através da:

Contratação que garanta a multifuncionalidade, a otimização de

métodos e de recursos e a minimização de interfaces;

Incentivo ao aumento da produtividade dos serviços e da

disponibilidade das instalações com ganhos divididos entre as

partes;

Adoção de prazos contratuais longos;

Exigência de empregados qualificados e certificados pelo PNQC – Pro-

grama Nacional de Qualificação e Certificação da ABRAMAN;

Realização de análise de valor nos contratos mais representativos; e

Manutenção de programas de auditorias nos contratos.



Manutenção autônoma

Esta seção apresenta os conceitos básicos da manutenção autônoma e destaca

a sua importância para as organizações como filosofia de manutenção e como

fator crítico de sucesso para o crescimento profissional dos técnicos de

operação.

Com o sistema da manutenção produtiva total (TPM – Total Produtive

Maintenance), que teve início no Japão na década de 1970, a manutenção

autônoma foi inserida como um dos oito pilares de sustentação do sistema.

O conceito de TPM de forma simples pode ser:

“A manutenção realizada por todos os empregados da organização, onde o

comprometimento e o trabalho em equipe é o fator crítico de sucesso para o

alcance da excelência na produtividade, na qualidade e, conseqüentemente, na

competitividade”.

No Brasil, o programa chegou a partir de meados dos anos 1980. Até por volta

de 1994, muitas organizações implantavam a manutenção autônoma nas suas

plantas, mas sem muito sucesso. Os principais motivos do insucesso foram:

Dificuldades para mudar a cultura operacional – "técnico de operação só

opera";

Falta de conhecimentos técnicos dos técnicos de operação;

Falta de treinamento adequado para os técnicos de operação;

Implantação isolada, sem o alicerce de um sistema integrado de

manutenção;

Falta de comprometimento da alta direção;

A própria falta de conhecimento do programa e despreparo das

gerências.

A manutenção autônoma consiste no técnico de operação mantenedor trabalhar

em perfeita sintonia com a manutenção e com a engenharia, executando tarefas

simples de manutenção das instalações e dos equipamentos sob "seu domínio",

relatando as anomalias mais complexas; e acompanhando os respectivos



tratamentos a fim de manter a confiabilidade e a maior disponibilidade dos

mesmos.

A seguir, alguns tópicos que contribuem para sinergia entre a operação e a ma-

nutenção no sentido de garantir a confiabilidade e a disponibilidade das instala-

ções e dos equipamentos, bem como a segurança e o meio ambiente.

Ser proativo, antecipando-se ao menor sintoma de anomalia nas insta-

lações e nos equipamentos.

Ser minucioso na observação de anomalias. Todos os detalhes devem

ser considerados.

Relatar sempre as anomalias detectadas conforme padrão existente para

esse fim.

Acompanhar, de forma sistemática, o tratamento das anomalias relatadas

e checar o resultado.

Acompanhar, sempre que possível, os serviços que estão sendo realiza-

dos em sua área pelo pessoal da manutenção, principalmente quando

houver desmontagens. É nessa hora que se tem maiores oportunidades

de se conhecer os equipamentos.

Estar sempre atento às alterações físicas de qualquer natureza nos

equipamentos e nas instalações. Mantendo apurados os quatro sentidos

principais: visão, audição, olfato e tato.

Executar as limpezas nos equipamentos da área. Ao fazer a limpeza, o

técnico de operação, além de estar preservando, está tendo contato mais

íntimo com o equipamento. Nesse momento, estar atento pode ajudá-lo a

detectar o início de um problema que poderá resultar numa falha.

Combater os desperdícios, principalmente quando oriundos de vaza-

mentos de produtos, pois, nesse caso, além do desperdício, está se

colocando em risco a segurança e o meio ambiente.



Referências bibliográficas

KARDEC, Alan; NASCIF, Júlio. Manutenção - Função Estratégica, Brasil, 2001.

Apostila de Manutenção Industrial © 2003 Petrobras – Petróleo Brasileiro S.A.

Apostila de Noções de Confiabilidade © 2003 Petrobras – Petróleo Brasileiro

S.A.

HAARMAN, Mark; DELAHAY, Guy. Value Driven Maintenance – New Faith in

Maintenance, Netherlands, 2004

WIREMAN,Terry. Benchmarking Best Practices in Maintenance Management,

New York, 2004

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Norma NBR 5462 –

Confiabilidade e Mantenabilidade, Brasil, 1994

KARDEC, Alan; LAFRAIA, João Ricardo. Gestão Estratégica e Confiabilidade,

Brasil, 2002

Apostila SAP-R3 curso MAN 228. Petrobras, REPAR, Brasil, 2005



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